GESTÃO-OPERACIONAL

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SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................ 3 
2 GESTÃO DE OPERAÇÕES ....................................................................... 4 
2.1 Detalhamento histórico da gestão de operações ................................ 8 
3 GESTÃO ................................................................................................... 11 
3.1 Gestor público e seu papel na administração pública ........................ 12 
3.2 Ciclos de gestão na administração pública ........................................ 14 
3.3 Controle operacional .......................................................................... 17 
4 GESTÃO DE PESSOAS: CONCEITO ...................................................... 18 
4.1 Gestão de Pessoal na administração pública ..................................... 23 
4.2 Crescimento de pessoas no serviço público ...................................... 25 
5 PLANEJAMENTO EMPRESARIAL ........................................................... 28 
5.1 Planejamento Estratégico ................................................................... 30 
5.2 Planejamento Tático ........................................................................... 32 
5.3 Planejamento Operacional ................................................................. 33 
6 SISTEMA DE INFORMAÇÃO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA .............. 36 
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................... 39 
 
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1 INTRODUÇÃO 
Prezado aluno! 
 
 
O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante 
ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um 
aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma 
pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum é 
que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a 
resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas 
poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão respondidas em 
tempo hábil. 
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa 
disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução das 
avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a hora 
que lhe convier para isso. 
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser 
seguida e prazos definidos para as atividades. 
 
Bons estudos!
 
4 
 
 
2 GESTÃO DE OPERAÇÕES 
Fonte: pixabay.com 
A gestão de operações é o processo responsável por garantir a melhor 
execução dos produtos/serviços. Garantir que o desenvolvimento das atividades e dos 
processos sejam sempre iguais e buscar a melhoria constante é o desafio da gestão 
operacional. Segundo MALMEGRIN “é o conjunto de todas as ações que foram 
planejadas e são executadas no processo direto de prestação de serviços públicos” 
(2010, p. 17). 
Gestão de operações é a atividade de gerenciamento de recursos escassos e 
processos que produzem e entregam bens e serviços visando a atender necessidades 
e ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes. Toda organização, vise 
ela lucro ou não, tem dentro de si uma função de operações, pois gera algum “pacote 
de valor” para seus clientes que incluem algum composto de produtos e serviços, 
mesmo que, dentro da organização, a função de operações não tenha este nome 
(Slack e Lewis, 2.002). 
Para Corrêa, 2008, 
 Gestão de operações tem a ver com a forma como as organizações geram 
seus produtos e serviços. Tudo que você veste, come, senta sobre, usa, lê 
chega até você graças aos gerentes de operações que organizam suas 
produções. Todo livro que você pega na biblioteca, todo atendimento que 
você recebe no hospital, todo atendimento que você tem nas lojas e toda aula 
a que você assiste na universidade — todos foram produzidos (CORRÊA, 
2008, p. 24) 
 
5 
 
A origem principal do gerenciamento de operações é difícil de rastrear, 
estritamente falando, as operações devem sempre ser gerenciadas porque o processo 
pelo qual uma organização gera e entrega pacotes de valor aos clientes, 
independentemente de isso ter ocorrido explicitamente ou não. Segundo Wilson 
(1995), as grandes obras realizadas em tempos anciãos da humanidade têm maior 
probabilidade de terem sido os primeiros tipos de processo produtivo a requerer 
técnicas gerenciais para suas operações. Grandes projetos foram desenvolvidos na 
antiguidade a Grande Muralha da China, as Pirâmides no Egito, Estradas no Império 
Romano ou a construção das Grandes Catedrais. 
Há muita pouca informação na literatura sobre os métodos de gestão usados 
para gerenciar esses negócios, mas claramente não havia uso de sistemas ou 
métodos especializados. A construção de grandes catedrais, por exemplo: Eles 
representam um grande esforço, projetos muito exigentes e requisitos de 
planejamento envolvem centenas ou mesmo milhares de pessoas, várias habilidades 
para trabalhar em inúmeras atividades. Apesar de sua enorme escala e complexidade, 
a duração do projeto e seu custo não parecem ser sob a complexidade semelhante, 
os problemas existentes foram resolvidos. A natureza religiosa e política do projeto, a 
falta de um sistema formal de contabilidade e a falta de tempo parecem ser fatores 
importantes na redução da pressão sobre a eficiência ou eficácia da gestão. 
“A construção da torre de Babel foi de fato um projeto, pois a definição mais 
recentemente aceita (em cerca de 1693) de um projeto é, como dito antes, 
um vasto empreendimento, grande demais para ser gerenciado e, portanto, 
provável de não chegar a nada” (Defoe, 1697). 
É dá natureza humana mudar as coisas, desde os tempos pré-históricos, a 
civilização humana transformou matérias-primas em produtos acabados. Essas 
atividades requerem coordenação e controle mínimos. Mesmo administrar 
principalmente essas operações faz parte da natureza humana. Quando nossos 
ancestrais poliam pedras em busca de ferramentas mais eficazes, a gestão da 
produção sempre existiu. Não havia comércio naquela época, e esses talheres só 
eram adequados para quem os produzia. Surgiu então a primeira forma de produção 
organizada pelos artesãos, as exigências desses artesãos foram se tornando cada 
vez maiores, passaram a contratar ajudantes e a definir os prazos e prioridades de 
entrega. Com o advento da Revolução Industrial, a produção manual diminuiu, com a 
descoberta das máquinas, as pessoas começaram a ser substituídas por máquinas 
 
6 
 
em 1764 e surgiram as primeiras fábricas. Segue abaixo figura da evolução histórica 
da gestão de operações. 
Fonte: jonatasback.wordpress.com 
A evolução da humanidade continua, mas quando a humanidade enfrenta 
grandes crises ou a combinação de fatores favoráveis, a mesma evolui com um salto. 
Ainda em termos da origem do campo da gestão de operações como a conhecemos 
hoje, embora existam muitas palavras no século XX, com as contribuições de 
Frederick Taylor, Ford, Casal Galbraith, auxiliaram na criação de condições para a 
chamada produção em massa, de modo que era possível estabelecer seu próprio 
negócio em escala global, e utilizá-lo para gerenciar o campo de operações, esse 
tremendo progresso pode ser considerado a contribuição mais importante para a 
indústria no mundo para que esta obtivesse suas funções atuais. 
Abernathy e Corcoran (1983) nos narram, num excelente artigo sobre as 
origens da área de gestão de operações, foram desenvolvimentos muito anteriores ao 
início do Século XX que permitiram que a indústria automobilística americana surgisse 
como a grande indústria influente que se tornou. Esse grupo de autores afirmou que 
o modelo de desenvolvimento industrial americano em termos de práticas de produção 
e estrutura de trabalho formado em meados de 1800 criou um modelode gestão sem 
precedentes, e sem rivais no gerenciamento industrial de produtos complexos com 
baseados em tecnologia. Este modelo foi originalmente denominado “Sistema 
 
7 
 
Americano de Manufatura” (American System of Manufacturing - ASM) na literatura e, 
eventualmente, adotado pela Grã-Bretanha, França, Alemanha e Japão. 
Em qualquer organização, a gestão de operações desempenha um papel 
fundamental, os profissionais dessa área são responsáveis por tomar decisões sobre 
todos os recursos e processos (como energia, mão de obra, matéria-prima, capital e 
informações) que entram na empresa, e essas decisões vão produzir o produto final. 
As empresas que buscam inovação, eficiência e desejam permanecer competitivas 
devem revisar seus aspectos internos e garantir que sejam tomadas decisões eficazes 
sobre as operações de negócios. Pesquisas nessa área enfatizam que empresas que 
utilizam métodos e tecnologias de gestão possuem maior potencial de 
competitividade, independente do setor em que operam. 
A gestão operacional busca essencialmente a execução das ações planejadas 
no processo de prestação serviços públicos para análise e melhoria em atendimento 
aos usuários. Buscando permanentemente pela melhor combinação de recursos, 
ações e resultados, com base de padronização pelo governo, tendo em vista que a 
demanda é elevada e sua padronização irá permitir a qualidade no atendimento, 
permitindo assim que a administração pública possa buscar a qualidade por meio da 
melhoria contínua. 
Apesar deste método, existem problemas ou soluções para a mão-de-obra que, 
neste caso, se classifica como produto, que em certo sentido é rara. Qualidade, como 
educação, desenvolvimento e especialização, ainda não chega a todos de maneira 
uniforme. Nesse sentido, a gestão de operações é uma ferramenta de extrema 
importância para o gestor, para que ele possa orientar a equipe ao longo do processo 
relacionado pela de busca de melhorias de continuidade, pois a gestão das operações 
permite o estabelecimento de procedimentos rotineiros e a utilização de métodos, 
padrões e ferramentas destinadas a atingir os objetivos estabelecidos. 
Ações essas realizadas em qualquer organização estatal de prestação de 
serviços públicos nas esferas federal, estadual e municipal e também em 
organizações não estatais que tem as mesmas atribuições. Ocorre em gestão pública, 
um ciclo de gestão, e a este damos o nome de PEAC, através dele é que ocorre a 
organização e a formação de todos os procedimentos em torno da execução do 
trabalho. 
 
 
8 
 
2.1 Detalhamento histórico da gestão de operações 
Fonte: escola.britannica.com.br 
A civilização mais antiga conhecida é a Suméria. Tudo começou no sul da 
Mesopotâmia por volta de 4500 A.C. Os sumérios perceberam que o solo da área era 
adequado para cultivo. Devido à falta de chuva, os sumérios estabeleceram um 
sistema de irrigação para levar água do rio para os campos. Após 4000 A.C., a região 
começou a desenvolver as primeiras cidades do mundo, incluindo Kish, Uruk, Ur e 
Lagash. Por volta de 3000 A.C., os sumérios criaram o primeiro sistema de escrita do 
mundo, a escrita cuneiforme, que consiste em sinais em forma de cunha esculpidos 
em argila. Em se tratando da evolução histórica da gestão operacional, podemos dizer 
que: 
 Uma revolução tecnológica ocorreu por volta de 4.000 A.C., que causou 
mudanças culturais fundamentalmente por meio da introdução da 
agricultura, a domesticação de animais, modelos de cerâmica e a 
fabricação de vinho e cerveja. 
 As civilizações, Sumérios, assírios, babilônios e acádios (antes de 2000 
A.C.) com a criação das criaram as primeiras cidades-estados. 
 Os egípcios, chineses e romanos (por volta de 2.000 A.C) com 
planejamento de obras, governos estruturados e sistemas de cobrança 
de impostos. 
 
9 
 
 Revolução Industrial, com seu início no século XVIII, na Inglaterra, tendo 
como ponto inicial a máquina a vapor de James Watt, em 1764, seus 
principais sucessores foram: 
 Eli Whitney, com a criação do sistema de produção; 
 Frederick Winslow Taylor, pai da administração científica; 
 Henry Ford, com sua produção em massa; 
 Alfred P. Sloan Jr, criação de divisões descentralizadas 
 Modelo Pós-fordista – Modelo Toyota, criado por Taiichi Ohno, 
surgimento de novas técnicas de produção, que vieram a 
caracterizar a denominada produção enxuta. 
 Histórico do século XX, ocorreram a padronização de produtos, aumento 
do ciclo de validade, redução dos custos de produção e competição 
entre as empresas. 
 Histórico do século XXI, aumento da competitividade, renovação 
elevada da variedade de produtos, consumo exigente, produtos 
importados buscando espaços entre os produtos locais. 
Deste modo, como enfatizado por Gaither e Frazier (2006, p. 7) “esse avanço 
envolveu dois elementos principais: a difundida substituição da força humana e da 
água pela forma mecanizada e o estabelecimento do sistema fabril”. Caracterizado 
como Revolução Industrial, este marco histórico se consolidou como fato gerador da 
administração da produção, tal como conhecida nos dias atuais, uma vez que exigiu 
avanços nas técnicas gerenciais de produção, próprio de sistemas fabris (PEINADO; 
GRAEML, 2007). 
Portanto, o uso de máquinas a vapor nas fábricas permitiu que elas 
organizassem as atividades longe dos rios, o que indicou uma a necessidade de 
gerenciar melhor os trabalhadores do setor de produção. É nesta mesma época, em 
1776, que, de acordo com Corrêa e Corrêa (2011, p. 27) “o economista escocês Adam 
Smith (1723 - 1790) proclamou o final do sistema tradicional mercantilista e o início do 
moderno capitalismo no seu clássico livro A riqueza das nações, no qual articulou os 
benefícios da divisão do trabalho”. 
Em vista dessas mudanças socioeconômicas ocorridas, no século XX, “um 
núcleo de engenheiros, executivos comerciais, consultores, educadores e 
pesquisadores desenvolveu os métodos e a filosofia denominados, administração 
científica” (GAITHER; FRAZIER, 2006, p. 8). Conhecido como o pai da administração 
 
10 
 
científica, “Frederick Taylor, um esforçado engenheiro a serviço da máquina produtiva 
americana, advogava a aplicação de racionalidade e métodos científicos à 
administração do trabalho nas fábricas” (MOREIRA, 2009, p. 4). Quelhas et al. (2008, 
p. 1) acrescenta dizendo que Taylor “tratava a administração como ciência baseada 
na observação, medição, análise e aprimoramento doa métodos de trabalhos”. Ainda 
de acordo com estes autores, os trabalhos de Taylor abriram caminho para outros 
cientistas, como Frank Gilbreth, que desenvolveu os estudos de movimentos e 
tempos, e Henry Gantt, que introduziu um método de programação de produção com 
bases em cálculos e gráficos. 
O desenvolvimento tecnológico ocorrido trouxe às empresas uma nova visão 
de mundo com maior competitividade, pois, atentas ao desenvolvimento tecnológico, 
devem enfrentar novas oportunidades e desafios. Davis, Aquilano e Chase (2003) 
enfatizam que hoje, a Tecnologia de Informação desempenha um papel importante no 
processo de produção de uma organização. 
Para Martins e Laugeni (2002), nas organizações atuais, verifica-se a 
importância da figura do consumidor, uma vez que a procura de satisfação dos 
mesmos é o que tem demandado às empresas atualizarem suas técnicas de 
produção, tornando-as mais eficazes e produtivas. “Em resumo, a empresa de classe 
mundial tem como cultura a melhoria contínua através de técnicas sofisticadas, com 
modelagem matemática para simulações de cenários futuros” (MARTINS; LAUGENI, 
2002, p.4). 
Desde o estabelecimento do primeiro surgimento das organizações com 
características de produção, as pessoas dominaram a tecnologia de produção para 
realizar o trabalho, acredita-se que, desde então, nasceu a função administrativa de 
produção. Com o passar do tempo, e como o campo da gestão administrativafoi 
reconhecido como conhecimento científico, algumas mudanças ocorreram na 
produção, como a reconfiguração de seus conceitos e responsabilidades. 
Atualmente, a gestão da produção inclui não apenas bens, mas também 
serviços, portanto, geralmente se acredita que o nome mais unificado é gestão da 
produção e operação. Deste ângulo, a produção confirma a maior interdisciplinaridade 
destas áreas com outras funções administrativas e de apoio, pois no atual ambiente 
competitivo, é necessário que a entidade mantenha todo o seu sistema de produção 
integrado. 
 
11 
 
3 GESTÃO 
Fonte: pixabay.com 
Gestão refere-se a gerir algo (neste caso, uma empresa ou organização), aliada 
a ferramentas que visam resultados, por exemplo, Qualidade, otimização de tempo e 
melhor investimento de capital. Devendo ser administrada por pessoas preparadas, 
que possuam características de um líder, motivadas e alinhadas à visão, missão e 
plano estratégico do órgão público, e devem ser pautadas por princípios de gestão 
pública. 
Estes princípios estão dispostos de acordo com o artigo 37 da Constituição 
Federal. 
Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da 
União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos 
princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e 
eficiência. 
Cabe mencionar que, para a organização e seus gestores, possuir recursos é 
necessário, mas não o suficiente. Simplesmente possuir recursos deixou de ser o 
bastante, pois o que traz bons resultados para uma organização é saber usá-los 
adequada e produtivamente. Isso significa competência organizacional. 
(CHIAVENATO, 2004, p.164). 
Nesse ponto, o princípio da eficiência deve ser enfatizado, pois se limita à 
responsabilidade dos gestores em fazer uso pleno dos recursos disponíveis, ou seja, 
a relação custo-benefício, para fazer uso pleno dos recursos disponíveis. Nesse 
 
12 
 
sentido faz se necessário saber os conceitos e a diferença entre eficácia e eficiência, 
sendo estes definidos por Chiavenato e Daft. 
Eficácia: é uma medida do alcance de resultados, ou seja, a capacidade de 
atingir objetivos e alcançar resultados. Em termos globais, significa a 
capacidade de uma organização satisfazer necessidades do ambiente ou 
mercado. Relaciona-se com os fins almejados. 
Eficiência: é uma relação entre custos e benefícios, entre entradas e saídas, 
ou seja, a relação entre o que é conseguido e o que pode ser conseguido. 
Significa fazer corretamente as coisas e enfatizar os meios pelos quais elas 
são executadas. Relaciona-se com os meios, isto é, com os métodos 
utilizados. (CHIAVENATO, 2000, p.215). 
Daft, 1999, acrescenta que, a eficácia organizacional é o grau no qual uma 
empresa alcança um objetivo estipulado. Significa que a organização é bem-sucedida 
na realização daquilo que tenta realizar. Eficácia organizacional significa prover um 
produto ou serviço que os clientes valorizam. A eficiência organizacional refere-se à 
quantidade de recursos usados para atingir um objetivo organizacional. Ela é baseada 
nas quantidades de matérias-primas, dinheiros e pessoal necessários para produzir 
um determinado volume de produtos. Assim, a eficiência pode ser calculada como 
quantidade de recursos usados para produzir um bem ou serviço (DAFT 1999, p.7). 
O desempenho da gestão pública é muito importante porque geralmente está 
direta ou indiretamente relacionado ao desenvolvimento nacional, e esta, busca cada 
vez mais modelo que visa aumentar a satisfação dos cidadãos e usuários, e que 
valorize a qualidade do serviço e o atendimento prestados, baseado em resultados: 
mais flexibilidade, menos burocracia e centralização, visando estabelecer novas 
formas de relações sociais, com foco no controle social, transparência e participação. 
3.1 Gestor público e seu papel na administração pública 
Gestores públicos são profissionais responsáveis pelo planejamento e gestão 
de organizações públicas (municipal, estadual e federal), organizações não 
governamentais, e também são responsáveis pelo desenvolvimento de projetos de 
empresas privadas em cooperação com o governo. Além das características 
necessárias do gestor, este deve este deve estar atento à escrita ou ao conteúdo pois 
através desta sua atuação é regida. Sendo os documentos enviados ou escritos, 
devendo ser formalizado, ou seja, os gestores públicos só podem fazer o que é 
determinado pelas leis ou regulamentos autorizados. 
 
13 
 
Em vista do acima citado Chiavenato (2000, p. 7) afirma que, A tarefa do 
administrador é de interpretar os objetivos propostos pela administração e transformá-
los em ação organizacional por meio do planejamento, organização, direção e controle 
de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da 
organização, a fim de alcançar tais objetivos de maneira mais adequada à situação 
Portanto, a imagem de um excelente gestor público deve incluir alguns 
princípios, como pensamento sistêmico, busca do aprendizado organizacional, 
Cultura inovadora, orientação para processos e informação, perspectivas de futuro, 
criação de valor, compromisso com as pessoas, atenção aos cidadãos e Sociedade, 
responsabilidade social e gestão participativa. 
Chiavenato (2004, p.10), ainda define que, “a Gestão de Pessoas é a função 
que permite a colaboração eficaz das pessoas – empregados, funcionários, recursos 
humanos, talentos ou qualquer denominação – para alcançar os objetivos 
organizacionais e individuais”. 
Cabe destacar que o gestor público pode ter duas acepções: 
 a) Ocupante de emprego público na administração direta, autarquias e 
fundações, nos termos da Lei 9.962/2000, contratados sob regime da 
Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). A rescisão desses contratos, em 
ato unilateral da administração, deve ser precedida de procedimento 
administrativo, com garantias ao empregado de participação na produção de 
provas, ampla defesa e julgamento impessoal. 
 b) Ocupante de emprego público na administração pública indireta, nas 
empresas públicas, nas sociedades de economia mista e nas fundações 
públicas de direito privado. Também são contratados sob regime da CLT 
(BRASIL, 2014, p. 2). 
Assim, compreende-se que os gestores públicos de mandato são os 
integrantes da alta administração governamental, inclusive do Poder Executivo, 
"titulares e ocupantes de poderes de Estado e de responsabilidades próprios e 
especificamente enumerados na CF (1988)" (BRASIL, 2014, p. 3). 
O mercado exige cada vez mais a gestão de organizações do setor público em 
nível de governo, federal, estadual ou municipal em empresas ou organizações não 
governamentais relacionadas ao terceiro setor. Os gestores públicos são qualificados 
para realizar o planejamento e gestão de políticas públicas, implementar planos de 
responsabilidade social, gerenciar organizações sociais e elaborar planos de governo. 
Nesse sentido o papel do gestor público pode ser definido através de: 
 
14 
 
 Planejar ações institucionais que possam reduzir custos administrativos, 
ampliar o escopo das ações e potencializar os benefícios das políticas 
públicas. 
 Formular projetos de financiamento de bancos públicos. 
 Implementar planos e projetos, preparar e planejar procedimentos de 
licitações públicas e promover vínculos entre organizações do terceiro 
setor e setores públicos. 
 Desenvolver planos de metas, gerenciar orçamentos, planejar e 
implementar planos sociais. 
 Gerenciar e auxiliar os departamentos de contabilidade e orçamento de 
instituições públicas. Faça licitações e contratos administrativos. 
Gerenciar as ligações entre empresas públicas e empresas privadas. 
 Formular, coordenar e avaliar políticas públicas relacionadas aos 
sistemas de saúde, educação e segurança, como órgãos 
administrativos, legislativos e da sociedade civil. 
 Participar de atividades que interajam com o governo e compartilheprojetos de gestão. 
Não há dúvida de que a administração pública precisa acompanhar os avanços 
e as mudanças que a globalização produziu em todas as organizações, vivemos em 
uma era de capital humano, que se tornará a base do sucesso organizacional. 
3.2 Ciclos de gestão na administração pública 
Fonte: pixabay.com 
 
15 
 
A gestão operacional faz parte da gestão pública. Os termos gerenciamento e 
administração podem ser considerados sinônimos, “um conjunto de princípios, de 
normas e de funções que têm por fim ordenar os fatores de produção e controlar a 
sua produtividade e a sua eficiência, para obter determinado resultado” conforme 
MALMEGRIN (2010a, p. 14). 
O ciclo PEAC é um método gerencial para a promoção da melhoria contínua, 
da rotina e dos processos organizacionais, e reflete, em suas quatro fases, a base da 
filosofia do melhoramento contínuo. Este ciclo, também, é conhecido como ciclo de 
Shewhart, seu idealizador, ou como ciclo de Deming, o responsável por seu 
desenvolvimento e reconhecimento. (MARSHAL JUNIOR, 2008, p. 94) 
O modelo do ciclo de gestão prevê o gerenciamento em quatro etapas 
consecutivas, a saber: planejar (P), executar (E), avaliar (A) e controlar (C). Ao 
desempenhar uma função ativa, o controlador pode revisar o conteúdo do plano, 
definindo medidas que reduzam a possibilidade de disfunção semelhante. Podemos 
ter então na gestão pública: um ciclo de gestão PEAC é utilizado para gerenciar as 
políticas públicas, outro ciclo do PEAC é utilizado para o planejamento e a gestão do 
planejamento e outro ciclo do PEAC é utilizado para as operações de gestão. 
Fonte: docplayer.com.br 
Veja a seguir o PEAC detalhado: 
 
16 
 
 Planejar (P): sua finalidade é orientar, definir objetivos, estabelecer 
especificações, métodos, técnicas e ferramentas para que a fase de 
execução prossiga da maneira esperada. 
 Executar (E): esta etapa visa aprimorar as habilidades das pessoas, 
proporcionar educação e treinamento e capacitá-las a implementar os 
conteúdos do plano. Isso é importante porque gera produtos ou 
resultados e coleta dados relevantes de forma sistemática e contínua. 
Eles também podem ser aleatórios e pontuais de acordo com os padrões 
do plano. 
 Avaliar (A): compara os principais pontos de planejamento e execução 
para encontrar os motivos dessa situação e aponta alternativas com 
base nos resultados. 
 Controlar (C): pode-se decidir o que corrigir e o que deve ser revisado 
do conteúdo planejado, e executar a correção de acordo com o 
processo. 
Depois de ter uma compreensão preliminar de gestão, entenda a gestão 
operacional, que segundo Malmegrin,2010: 
 “É o conjunto de todas as ações que foram planejadas e são executadas no 
processo direto de prestação de serviços públicos” (2010, p. 17). 
Essas operações serão realizadas em qualquer organização do estado que 
presta serviços públicos nos níveis federal, estadual e municipal, bem como em uma 
organização não estatal com as mesmas responsabilidades. Novamente 
Malmegrin,2010, define que a gestão pública pode ser realizada, “um ciclo de Gestão 
PEAC para a gestão de políticas públicas, outro ciclo PEAC para a gestão de planos 
e programas e ainda outro para a gestão das ações operacionais” (2010, p. 26). 
Nas esferas federal, estadual e municipal, e mesmo em organizações não 
estaduais, os gestores costumam fazer esforços diferentes para cada uma das quatro 
fases do ciclo de gestão de políticas públicas. No entanto, a atenção está voltada para 
as etapas de formulação e implementação de políticas públicas. Em termos de tempo 
entre a formulação e o controle, este ciclo de gestão é bastante longo e pode envolver 
múltiplas tarefas governamentais. Portanto, se não for contínuo administrativamente, 
as etapas de avaliação e controle podem não serem executadas, interrompendo assim 
o feedback periódico. Existe uma relação de interdependência entre os ciclos da 
 
17 
 
gestão pública, que são igualmente importantes, e não desprezam nem privilegiam 
nenhum dos ciclos ou fases, conforme MALMEGRIN: 
“Perceba que o ciclo de gestão das ações operacionais é obrigatório, pois 
sem ele não se concretiza a prestação de serviços públicos em qualquer 
esfera do Estado e nas organizações não estatais, mas sua interdependência 
dos ciclos de gestão de nível superior exige dos gestores operacionais 
habilidades importantes para acompanhar e atuar junto aos gestores de 
outras instâncias, com seus modelos de gestão próprios” (2010a, p. 62-63). 
Obviamente, a avaliação de políticas por meio da própria organização ou por 
meio de avaliação externa é cara, uma das razões pelas quais não é implementada 
com frequência. Um Problemas que afetam o ciclo de gestão da operação é ocorrido 
durante a avaliação das políticas públicas departamentais, indicam que há falhas na 
implementação, e o foco da revisão costuma mudar para o planejamento e seu 
conteúdo, sendo ciclo de gestão a ser analisado. 
Mesmo que a meta seja atingida, o fim ou a cessação do ciclo político deve ser 
comunicado à sociedade para tornar as ações públicas transparentes e permitir o 
controle social. 
3.3 Controle operacional 
É uma forma de controle realizado sobre as tarefas e operações realizadas por 
pessoal não administrativo da empresa. Nesse sentido, o controle operacional se 
refere ao aspecto mais específico de uma empresa, como tarefas e operações. Sua 
dimensão de tempo é de curto prazo porque, seu objetivo é imediato: avaliar e 
controlar o desempenho das tarefas e operações a cada momento. É também o 
subsistema de controle, que se concentra mais na realidade específica da empresa. 
De acordo com Malmegrin, 2010a, “o Controle Operacional é uma etapa 
decisória do ciclo de gestão PEAC, por esse motivo, depende das informações da 
etapa de avaliação para as tomadas de decisão. Logo, considerar as organizações 
como sistemas de informação é uma forma de compreender melhor como se 
processam as trocas de informações entre essas etapas tão importantes na Gestão 
Operacional” (MALMEGRIN, 2010a, p. 186). 
Segundo Malmegrin, 2010a: 
“O controle operacional é muito importante tanto para corrigir as disfunções 
como para propiciar oportunidades pessoais aos gestores operacionais e 
aprendizado às organizações que prestam serviços públicos”. 
 
18 
 
O desempenho é o objeto de coleta e avaliação de informações para apoiar o controle 
operacional, considerando padrões como economia, eficiência, eficácia, e 
indicadores, como produto da integração de informações. Nesse sentido o controle 
operacional é composto por quatro fases: 
 Estabelecimento de padrões: esses padrões representam a base básica do 
controle operacional. Padrões são diretrizes usados como forma de avaliação 
ou comparação de coisas, dando um ponto de referência para a operação a ser 
realizada. 
 Avaliação de desempenho: inclui na avaliação de desempenho, o rastreando 
e monitorando as operações realizadas. 
 Comparação do desempenho com o padrão: incluem a comparação do 
desempenho com padrões previamente estabelecidos para verificar desvios ou 
alterações, ou seja, falhas ou erros relacionados ao desempenho esperado. 
 Ação corretiva e disciplinar: a ação corretiva, inclui corrigir o desempenho 
para adaptá-lo aos padrões estabelecidos, já a disciplinar, são medidas 
corretivas tomadas contra o comportamento humano. 
Além de garantir ajustes ao desempenho das ações empresariais, o controle e 
a avaliação também promovem o aprendizado e a institucionalização das 
organizações públicas, abrangendo seus insumos, processos e resultados. 
4 GESTÃO DE PESSOAS: CONCEITO 
Fonte: pixabay.com 
 
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De um modo geral, a gestão de pessoas é entendida como uma combinação 
de métodos, competências, políticas, tecnologias e práticas definidas para gerir o 
comportamento interno do capital humano de forma adequada para o benefício da 
organização e para melhoraro nível de trabalho por eles executado. Gerir pessoas é 
se responsabilizar por administrar e gerir o capital humano da empresa. E, o fator 
humano é o recurso mais importante de uma organização, porque através dele é 
possível atingir os objetivos e as metas propostas (CHIAVENATO, 2009). 
No Brasil, a administração de pessoal passou a ser organizada em 28 de 
outubro de 1936, com a Lei do Reajustamento. Naquela época, a organização do 
serviço de pessoal foi padronizada, contando com as seguintes seções: 
administrativa, de controle, financeira e de assistência social (SANTOS, 2006, p. 97). 
 Os primeiros departamentos pessoais começaram a aparecer no século XIX. 
Sua principal responsabilidade era medir o custo da empresa, e pouco se falava em 
produtividade, os funcionários eram considerados apenas como ativos contábeis da 
empresa. Com a implantação da CLT, entre as décadas de 30 e 1950, as empresas 
passaram a se atentar para a questão do cumprimento da legislação trabalhista e da 
designação de responsáveis para acompanhar os trabalhadores nessas normas. Eles 
seriam chamados de gerente de recursos humanos no futuro. Os recursos humanos 
vêm se desenvolvendo há muitos anos, mas o departamento de pessoal só começou 
a dar atenção às pessoas na década de 1970. No passado, apenas os negócios e as 
coisas burocráticas eram observados, com o decorrer do tempo o capital humano 
passou a ter importância. 
Segundo Teixeira (1998), os anos 90 foram muito ricos em termos de 
aprendizado sobre novas propostas e experiências na gestão de pessoas. O processo 
evolutivo da gestão de pessoas é classificado de formas diferentes por diversos 
fatores. Na abordagem funcionalista, pode-se identificar três fases: 
 Operacional: até a década de 60. Nessa fase, a gestão de pessoas 
preocupa-se basicamente com a operacionalização de captação, 
treinamento, remuneração, informações, entre outros; 
 Gerencial: dos anos 60 até início dos anos 80, em que a gestão de 
pessoas passa a interferir nos diferentes processos da organização; 
 Estratégica: a partir dos anos 80, em que a gestão de pessoas começa 
a assumir papel estratégico na internalização de novos conceitos de 
pensar as pessoas na geração de valor para as organizações. 
 
20 
 
Devido à pressão externa e interna, as organizações têm passado por 
mudanças tremendas. Essas mudanças não se limitam à estrutura organizacional, 
produtos ou mercados, mas também afetam principalmente seu comportamento ou 
padrões culturais, padrões políticos ou relações de poder internas e externas. Essas 
mudanças não são esporádicas por natureza, mas é um processo contínuo na vida 
da empresa. 
Na busca pela excelência na qualidade, alguns fatores tornam as pessoas mais 
investidas nas organizações, e a liderança deve identificar e compreender essas 
forças de comportamento dos colaboradores. Uma vez que essas forças relacionadas 
à gestão da qualidade são compreendidas, os líderes devem examina-las e 
estabelecer medidas de gestão necessárias para orientar os colaboradores em uma 
direção construtiva. 
Segundo Chiavenato (2004, p.6 e 7): a Gestão de Pessoas é uma área muito 
sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e 
situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada 
organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto 
ambiental, do negócio da organização [...] e de uma infinidade de outras variáveis 
importantes. Nesse contexto, podemos observar que a Gestão de Pessoas é formada 
por dois atores, as organizações e as pessoas que a compõe. 
Chiavenato (2004, p.4 e 5) define que “...cada uma das partes depende da 
outra. Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos [...] sem 
organizações e sem pessoas não haveria a Gestão de Pessoas. ” 
Para muitos autores, o principal ativo da empresa é a força de trabalho. De 
acordo com esse raciocínio, é importante desenvolver uma boa gestão de pessoal 
dentro da organização, que possa apoiar os colaboradores, torná-los felizes em 
trabalhar e buscar sempre o melhor desempenho para a empresa para ajudá-los a 
atingir seus objetivos. Em troca, os funcionários esperam receber salários justos, 
reconhecimento e benefícios, melhorando assim sua qualidade de vida, incentivando-
os a desempenhar melhores tarefas. 
Nas atividades da área do departamento responsável pela gestão de pessoas 
no processo organizacional, podemos destacar: 
 O recrutamento de pessoas que trabalhem na organização; 
 A seleção dessas pessoas; 
 O posicionamento do pessoal dentro da organização; 
 
21 
 
 A modelagem do trabalho a ser executado; 
 O desempenho do pessoal da organização em avaliação; 
 Resumo do salário de cada cargo; 
 Formular recompensas, benefícios e planos de treinamento; 
 Mediar o relacionamento entre os funcionários da organização; 
 Garantir a saúde e segurança das pessoas no desempenho de suas 
funções. 
A gestão de pessoas envolve uma série de ações que visam melhorar o bem-
estar dos colaboradores e o ambiente de trabalho. Porém, para criar um método eficaz 
de gestão de pessoas, cinco pilares principais devem ser considerados. 
 Motivação: a motivação vem da importância que todos atribuem ao seu 
trabalho, o significado de cada atividade do trabalho, e de todos que buscam a 
autoestima e a autoidentificação. "Motivação envolve sentimentos de 
realização e de reconhecimento profissional, manifestado por meio de 
exercícios das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e 
significado para o trabalho". (LOPES, 1980, p.23). 
 Liderança: a qualidade dos negócios está intimamente ligada a uma excelente 
gestão. Para o sucesso de uma empresa, os principais determinantes são a 
visão, a dedicação, a integridade do líder, e as habilidades são ferramentas 
básicas de gestão do líder. Segundo Chiavenato (1999), liderança é a influência 
interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo de 
comunicação humana para consecução de um ou mais objetivos específicos. 
 Trabalho em equipe: uma equipe é um grupo de pessoas geralmente reunidas 
para atingir um objetivo comum. Trabalho em equipe é quando a equipe decide 
trabalhar em conjunto para resolver um problema. Em relação aos pontos 
importantes no trabalho em equipe, pode-se relacionar segundo Robbins 
(1999): 
 Consciência do propósito; 
 Comunicação aberta; 
 Feedback contínuo; 
 Compartilhamento de informações; 
 Negociação; 
 Comportamento ético. 
 
22 
 
 Conhecimento e Competência: não há funcionários que já nasça pronto para 
exercer sua atividade na empresa, os conhecimentos técnicos e habilidades 
devem ser desenvolvidos pela organização. A possibilidade de aprender e 
crescer na empresa é um dos motivos pelos quais os colaboradores continuam 
motivados. 
O relacionamento da organização com seus colaboradores é de fundamental 
importância a fim de que assegure o comprometimento e a motivação profissional, 
ocasionando desta maneira uma sinergia de trabalho em equipe. Para tanto, se faz 
necessário que a instituição incentive à busca por melhores resultados através de 
capacitação, desenvolvimento e remuneração, objetivando o permanente alcance de 
metas. (PAIVA, 2008). 
 Treinamento e Desenvolvimento: depois de identificar as lacunas que 
impedem os funcionários de realizar seu potencial, é hora de iniciar o 
treinamento e o desenvolvimento. É uma forma de comunicação, e a empresa 
incentiva a busca pelo conhecimento para que os profissionais possam aplicar 
todo o seu trabalho com eficácia. 
 De acordo com Branhan (2002) a grande sacada é apostar no potencial 
humano. E as empresas estão pagando para ver. Através de investimentos em 
treinamento de pessoal, elas esperam um retorno, que aliado ao gerenciamento 
administrativo e programa de qualidade, tem tudo para dar bons frutos e resultados.As mudanças políticas, tecnológicas e socioeconômicas ocorridas estão 
levando muitas empresas a modificar seus modelos de gestão de pessoas. 
Atualmente existem várias organizações que oferecem estruturas mais 
descentralizadas, autônomas e flexíveis. Outro ponto importante é que eles também 
começaram a procurar profissionais multifuncionais em vez dos profissionais 
especializados como anteriormente. 
 
23 
 
4.1 Gestão de Pessoal na administração pública 
Fonte: pixabay.com 
O termo gestão pode ser compreendido como sinônimo de administração. 
Administrar, por sua vez, constitui um processo complexo com diversas definições 
possíveis. Uma delas, e talvez a mais simples, é: executar de forma contínua e 
virtuosa o processo administrativo (BERGUE, 2007, p. 17). 
Ao se referir à gestão de pessoas no setor público, Bergue (2007, p. 18) a define 
como “[…] esforço orientado para o suprimento, a manutenção e o desenvolvimento 
de pessoas nas organizações públicas, em conformidade com os ditames 
constitucionais e legais, observadas as necessidades e condições do ambiente em 
que se inserem. ” 
Meirelles (2003, p. 78-79) define administração pública como todo “[…] o 
aparelho de Estado preordenado à realização de seus serviços, visando à satisfação 
das necessidades coletivas. ” Em comparação com as reformas anteriores de gestão 
de recursos humanos, a administração pública está em um estágio diferente. Essas 
reformas são baseadas em ajustes de política mais consistentes e integração de 
objetivos estratégicos. 
A implantação de políticas de gestão de pessoas que preconizam o 
desenvolvimento e a valorização das pessoas nas organizações deve trazer corolários 
como: produção de produtos e serviços inovadores de alta qualidade, bem como 
atendimento mais flexível e atencioso porque, teoricamente, um colaborador que se 
 
24 
 
sente atendido, satisfeito e valorizado tende a realizar suas funções com maior afinco 
(DEMO, 2005, p. 4 apud SANTOS, 2009, p. 34). 
Segundo Pires et al. (2009), a edição do Decreto-Lei 1713 de 28 de outubro de 
1939, substituído em 1952 pelo Estatuto dos Funcionários Públicos Civis da União foi 
a primeira grande tentativa de regulamentação das relações entre Estado e 
Servidores. Com amplo debate no Congresso Nacional, houve a adoção do Regime 
Jurídico Único para toda a Administração direta, autárquica e fundacional, ou seja, a 
criação da Lei nº. 8112/90. 
 Para Chiavenato (2008), a Legislação que regula as relações de trabalho no 
setor público é inadequada, notadamente pelo caráter protecionista e inibidor do 
espírito empreendedor. Para ele, a aplicação indiscriminada do instituto da 
estabilidade para o conjunto de servidores públicos civis submetidos a regime de 
cargos públicos e de critérios rígidos de seleção e contratação de pessoal, impede o 
recrutamento direto no mercado, em detrimento do estímulo à competência. 
O mesmo autor explica que, ao institucionalizar um ordenamento jurídico único, 
a Constituição Federal de 1988 deu início ao processo de padronização do tratamento 
de todos os servidores da administração direta e indireta. Para entender sua posição 
em relação à adoção deste sistema jurídico, observe o seguinte: 
Limitou-se o ingresso ao concurso público, sendo que poderiam ser também 
utilizadas outras formas de seleção que, tornariam mais flexível o 
recrutamento de pessoal sem permitir a volta do clientelismo patrimonialista 
(por exemplo, o processo seletivo público para funcionários celetistas, que 
não façam parte das carreiras exclusivas do Estado. (CHIAVENATO, 2008) 
Ao analisar a dinâmica do processo do gerenciamento de pessoas na gestão 
pública, é muito importante compreender os conceitos de alguns dos principais fatores 
que fazem parte desse processo. Esses fatores relativos aos servidores públicos são, 
cargos e funções, ocupações e formas possíveis de preenchê-los, o mantimento e a 
vacância. De acordo Meirelles (2008), Servidores Públicos são todos os agentes 
públicos que se vinculam à Administração Pública, direta e indireta, do Estado sob 
regime jurídico estatutário regular, geral ou peculiar, ou administrativo especial, ou 
celetista que tenha natureza profissional e empregatícia. 
Para superar a dificuldade no momento de gerir pessoas, alguns órgãos 
públicos implantaram outra etapa do processo seletivo: os cursos de que envolvem a 
formação dos servidores. Segundo o autor, este curso tem como objetivo preparar os 
novos colaboradores de acordo com a legislação, porém, eles não avaliarão 
 
25 
 
determinadas competências e atitudes, que só são possíveis, após um período de 
exposição, potenciais, qualificações que podem ser identificadas e outros aspectos 
relacionados ao comportamento do candidato. 
Além de aumentar o comprometimento, a participação dos servidores públicos 
no investimento e no monitoramento da viabilidade das políticas e práticas, é 
importante para que os departamentos da administração pública desenvolvam 
algumas práticas para melhorar a capacidade, podendo estas colaborar ou não, para 
o crescimento do servidor público. 
4.2 Crescimento de pessoas no serviço público 
Fonte: pixabay.com 
Hely Lopes Meirelles (2012), define servidores públicos em sentido amplo, 
como todos os agentes públicos que se vinculam à Administração Pública, direta e 
indireta, do Estado, sob regime jurídico estatutário, administrativo especial, ou 
celetista. Segundo o Código Penal, em seu artigo 327: “Considera-se funcionário 
público, para efeitos penais, quem, embora transitoriamente ou sem remuneração, 
exerce cargo emprego ou função pública [...]” 
Para Dutra (2009) a atuação da área de gestão de pessoas, numa concepção 
estratégica, tem como premissa básica a geração de comprometimento, estratégias 
adequadas e constante avaliação, com a adoção de medidas corretivas. 
A promulgação da Constituição Federal em 1988 ocasionou algumas 
mudanças na gestão de pessoal, uma delas foi a abertura de editais, cujo objetivo era 
recrutar de forma transparente (ou seja, no âmbito da lei). Procurando assim combates 
 
26 
 
as promessas, favorecimentos e o nepotismo na administração pública. Segundo 
Lemos (2010, p. 2) “[…] se por um lado estes objetivos foram atingidos, por outro lado 
criou-se um mastodonte, um excesso de servidores em muitas áreas e baixa 
rotatividade da força de trabalho”. 
Para qualquer organização (seja ela pública ou privada), ter muitos funcionários 
ou uma alta rotatividade não é uma vantagem, o que envolve múltiplos aspectos, como 
custos de mão de obra, perda de tempo de integração e treinamento de funcionários. 
Portanto, tem havido alguns problemas de gestão de pessoal, um dos quais é a falta 
de motivação dos funcionários públicos. A área de recursos humanos precisa fazer 
com que os planos e as estratégias funcionem de forma mais eficaz, por meio de 
remuneração consistente, formulação de políticas de formação, treinamento contínuo, 
desenvolvimento de carreira e outras vantagens que tragam motivação aos 
colaboradores. 
Desenvolver recursos humanos não significa uma ação periódica de 
aprimorar o desempenho do exercício de certa função, mas um processo 
individual, grupal e organizacional permanente de autocrítica, descoberta e 
atualização do potencial de criatividade e realização humana em seus 
diversos níveis de manifestação. (MATTOS, 1982, p. 13). 
A área de recursos humanos deve desenvolver estratégias que possam 
reverter esses problemas, por exemplo, funcionários públicos carecem de motivação, 
baseando se em métodos eficazes de alocação de pessoal, observação com eficácia 
e treinamento dos funcionários, reciclagem e treinamento contínuos dos funcionários. 
Essas estratégias, funcionando corretamente, fazem com que servidores se tornem 
aptos a desempenhar suas funções, além da motivação em suas carreiras (PIRES, 
2005). 
Nos últimos anos, os órgãos da administração pública têmprocurado enfatizar 
a motivação do seu ambiente de trabalho, visando fazer com que os servidores 
públicos atinjam melhores resultados quando são incentivados e reconhecidos; a fim 
de melhor compreender o significado da motivação. Segundo Spector (2002): 
Motivação é um estado interior que conduz uma pessoa a assumir determinados tipos 
de comportamentos, ao qual envolve direção, intensidade, persistência. Sendo a 
direção escolha de comportamentos específicos entre uma serie de comportamentos 
possíveis; já para ele a intensidade relata o esforço que uma pessoa gasta na 
realização de uma tarefa; E a persistência é o empenho continuo e engajado no 
desempenho de determinado tipo de comportamento ao longo do tempo. 
 
27 
 
Ainda de acordo com Spector (2007) motivação: 
A motivação está associada ao desejo de adquirir ou alcançar alguma meta, 
ou seja, a “motivação é resultado dos desejos, necessidades e vontades”. 
Exemplifica salientando que uma pessoa altamente motivada para ganhar 
dinheiro, provavelmente terá seu comportamento voltado para esse objetivo 
(SPCTOR, 2007, p.198). 
Motivar e ser motivado são termos essenciais na busca de melhores resultados, 
pois, nosso comportamento é motivado por um desejo de atingir algum objetivo, ou 
seja, a motivação se estabelece por um conjunto de fatores psicológicos, conscientes 
ou não, que interagem entre si, determinando a conduta do indivíduo e possibilitando 
a conquista de melhores resultados (CAMARGO, 2009). 
A motivação é uma ferramenta muito importante da gestão pública, pois mostra 
que todo comportamento humano é gerado por uma determinada motivação. A 
administração pública é responsável pelos interesses da sociedade e também pela 
nossa gestão de recursos. De acordo com Meirelles (2004) significa: “A Administração 
Pública significa a totalidade de serviços e entidades ligados ao estado. De modo 
concreto, é esse mesmo estado atuando solidamente visando a satisfazer o bem 
comum de indivíduo em uma coletividade sob seu domínio, nas esferas federal, 
estadual e municipal de governo”. 
O servidor público se sente motivado em seu ambiente de trabalho, quanto este 
é valorizado com plano de carreira, boa remuneração, entre outros, através desses 
incentivos o funcionário busca se empenhar ao máximo, pois sabe que seu empenho 
reflete em decisões futuras. Os benefícios quanto aos seus objetivos podem ser: 
Assistenciais (tem por objetivo oferecer suporte e segurança aos funcionários e à sua 
família, em casos imprevistos); Recreativos: (que buscam proporcionar ao empregado 
condições físicas e psicológicas de repouso, lazer, diversão, recreação, áreas de lazer 
no trabalho, entre outros); também pode ser por benefícios Supletivos: (que são 
serviços que proporcionam ao funcionário a conveniências para melhorar sua 
qualidade de vida, como por exemplo, horário flexível de trabalho, estacionamento, 
restaurante no local de trabalho, ou seja, benefícios que motivam ao servidor público 
a trabalhar com mais satisfação). BOHLANDER, SNELL E SHERMAN (2003, p.310 
apud OLIVEIRA 2011, p.79). 
De acordo com Garcia e Giacomossi (2014): 
 Motivar o servidor público não é tarefa fácil, mas é de fundamental 
importância, pois mesmo que represente um grande desafio para as 
 
28 
 
organizações, é por intermédio da motivação que ocorrem melhorias 
organizacionais nos processos internos, nos produtos, no envolvimento e 
comprometimento das pessoas. (GARCIA e GIACOMOSSI, 2014). 
5 PLANEJAMENTO EMPRESARIAL 
Fonte: pixabay.com 
A competição sempre foi uma marca registrada da empresa, para garantir o 
sucesso, a empresa adotará estratégias para se posicionar confortável no mercado. 
Segundo Oliveira (2009, p46); 
O planejamento é uma das funções principais do processo administrativo, 
possui conceitos mais amplos do que simplesmente organizar os números e 
adequar as informações, passando a ser um instrumento de administração 
estratégica, incorporando o controle de turbulências ambientais e 
possibilitando que a empresa conquiste mais competitividade e mais 
resultados organizacionais, pois é a função que indica a direção a ser 
consolidada pela empresa. 
 Chiavenato, 2003, ainda afirma que; 
O planejamento é a função administrativa que define objetivos e decide sobre 
os recursos e tarefas necessários para alcança-los adequadamente. A sua 
principal consequência são os planos. Planejar significa olhar para frente, 
visualizar o futuro e o que deverá ser feito (CHIAVENATO, 2003, p. 242) 
Segundo Porter (1999), a estratégia continua a ser uma arma decisiva. O 
posicionamento estratégico - fazer as coisas de um modo diferente da concorrência - 
é ainda mais fundamental, dada a cada vez maior dificuldade em manter vantagens 
operacionais. 
 
29 
 
No processo de gestão das organizações, a falta de visão de médio e longo 
prazo é um fator determinante, levando a uma situação em que o desempenho da 
gestão é caracterizado por ações improvisadas, que se sobrepõem permanentemente 
às ações planejadas. Esta atitude aumentará muito o risco de erros nas decisões de 
gestão, pois quando não investem em recursos escassos ou não existem recursos, 
muitas vezes produzem resultados muito aquém do esperado. 
De acordo com Las Casas (2001), o planejamento pode ser informal ou formal. 
O planejamento informal é obtido quando não se usa nenhuma metodologia 
específica. Por outro lado, o planejamento formal é uma metodologia que requer o 
domínio de certas técnicas e conceitos específicos, além de possuir a característica 
de ser escrito. Para Aaker (2001), o planejamento tem seu foco na administração 
estratégica, a qual é baseada nas análises externa e interna. 
Pode-se perceber que o planejamento empresarial é baseado na análise dos 
ambientes externos e internos. A análise externa compreende um exame detalhado 
dos aspectos que envolvem os seguintes tópicos: i) clientes (segmentos, motivações, 
necessidades, etc.); ii) concorrência (desempenho, forças, fraquezas, etc.); iii) 
mercado (tamanho, crescimento, lucratividade, barreiras de entradas, tendências, 
etc.); e, iv) ambiente (tecnológico, legal, econômico, cultural, demográfico, político e 
ecológico). A análise interna compreende um exame do desempenho da empresa 
como, por exemplo, vendas, satisfação do cliente, qualidade do produto, custo, 
qualificação dos empregados, estratégias, capacidades organizacionais, restrições 
financeiras (AAKER, 2001). 
Quando se compreende o ambiente, é possível, direcionar o planejamento de 
trabalho e segundo Oliveira (1993), o planejamento pode ser classificado em 3 níveis 
bem definidos: i) estratégico; ii) tático; e, iii) operacional. No nível estratégico o 
planejamento deve considerar a empresa como um todo. Já o planejamento tático 
envolve as partes de uma empresa como, por exemplo, o planejamento de marketing 
e o planejamento de produção. Por fim, o planejamento operacional é a subdivisão do 
plano tático em quantas partes forem necessárias para adequar o processo 
administrativo da empresa como, por exemplo, o planejamento operacional de 
produtos e o planejamento operacional de distribuição, ambos fazem partes do 
planejamento tático de marketing. 
 
30 
 
Fonte: portal-administracao.com 
Nessa perspectiva, pode-se inferir que o planejamento é fundamental para as 
organizações que estão no mercado buscando um ambiente mais favorável com maior 
rentabilidade e crescimento. Além disso, o planejamento é uma das poucas 
ferramentas que os administradores podem usar para melhorar o gerenciamento. 
5.1 Planejamento Estratégico 
Fonte: pixabay.com 
O planejamento estratégico é uma habilidade gerencial que ajuda os gerentes 
a considerarem o estado de longo prazo da organização. Alguns dos principais itens 
e etapas do plano estratégico são: tarefas, visão, metas, objetivos, formulação de 
 
31 
 
planos de ação e posterior monitoramento. O planejamento estratégico,de acordo 
com Oliveira (2002, p. 48): 
“[...] é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica 
para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando 
ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora 
e diferenciada. [...]”. 
Para Bateman e Snell (2009, p.117) o planejamento “[...] é o processo 
consciente, sistemático de tomar decisões sobre metas e atividades que um indivíduo, 
grupo, uma unidade de trabalho ou uma organização buscarão o futuro [...]”. Toda 
organização possui um planejamento estratégico, seja ele formal ou informal. Neste 
sentido, muitas vezes as estratégias ficam implícitas e na informalidade. (Maximiano, 
2009). Outro autor do assunto apresenta sua versão do Planejamento Estratégico 
como: 
Planejamento é algo que fazemos antes de agir, isto é, tomada antecipada 
de decisão. É um processo de decidir o que fazer e como fazê-lo, antes que 
se requeira uma ação. Planejamento é necessário quando a consecução do 
estado futuro que desejamos envolve um conjunto de decisões 
interdependentes, isto é, um sistema de decisão. A principal complexidade 
do planejamento, porém, advém mais do inter-relacionamento das decisões 
do que delas em si (ACKOFF, 1982: 2-3 apud SOBREIRA NETO; 
HOURNEAUX JUNIOR; POLO, 2006, p.152). 
O planejamento estratégico, funciona como o GPS, pois aponta a melhor forma 
de chegar ao destino, ou seja, a empresa reconhece a situação atual e faz previsões 
para o futuro e a sua situação nos próximos anos. Portanto, o planejamento precisa 
primeiro definir uma visão para o futuro, se você não sabe para onde ir, é difícil 
estabelecer um caminho, a partir do destino desejado, a empresa define o caminho a 
seguir. 
Quando falamos em planejamento estratégico, a missão, visão e valores de 
uma organização estão intimamente relacionados a forma de planejar, pois 
representam o escopo da empresa. De acordo com Tavares (2000, p. 181) “[...] a 
missão, a exemplo do que ocorre com o negócio e a visão, serve de critério geral para 
orientar a tomada de decisão, definir os objetivos e ajudar na escolha das decisões 
estratégicas [...]”. 
Segundo Oliveira (2005, p. 88): 
“[...] Visão é conceituada como os limites que os proprietários e principais 
executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo 
mais longo e uma abordagem mais ampla. Nesse contexto, a visão 
 
32 
 
proporciona o grande delineamento do planejamento estratégico a ser 
desenvolvido e implementado pela empresa. A visão representa o que a 
empresa quer ser [...]”. 
Por último, segundo Tavares (2000, p.305) “[...] os valores consistem na 
colocação em prática da ética. Práticas organizacionais éticas têm origens em valores 
éticos. Os valores possuem sua essência na filosofia organizacional [...]”. 
Quando a empresa planeja de acordo com a missão, visão e valores, 
envolvendo a todos os colaboradores, a organização terá mais oportunidades de 
alcançar bons resultados no futuro. Por outro lado, se a empresa não tomar os 
cuidados necessários, o planejamento estratégico pode prejudicar o funcionamento 
geral organizacional. 
5.2 Planejamento Tático 
Fonte: pixabay.com 
Um planejamento tático é o desenvolvimento de um plano estratégico. No 
tático, metas e condições são criadas para atingir as ações definidas no plano 
estratégico. Vale ressaltar que a duração das ações de planejamento tático é média, 
entre 1 e 3 anos. Em outras palavras, este planejamento é um aliado para evitar crises, 
podendo até fazer planos de ação quando ocorrerem crises no futuro, ajudando a 
minimizar o risco e o impacto da crise na organização. 
Chiavenato conclui que: 
 O administrador utiliza o planejamento tático para delinear o que as várias 
partes da organização – como departamentos ou divisões – devem fazer a 
fim de que a organização obtenha sucesso no decorrer do período de um ano 
 
33 
 
de seu exercício. Os planos táticos geralmente são desenvolvidos para as 
áreas de produção, marketing, pessoal, finanças e contabilidade. Assim 
descrito por (CHIAVENATO 2003, p.228) 
De acordo Oliveira (2006, p.48) “[...] o planejamento tático tem por objetivo 
otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto, 
trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no 
planejamento estratégico [...]”. 
Segundo Chiavenato (2004), o planejamento tático atua sobre partes 
especificas da organização, que podem ser um departamento ou área. Trabalha com 
a perspectiva de médio prazo e é desenvolvido pelo nível gerencial da organização. 
Por se tratar de um plano tático baseado na atuação de uma área específica, 
ele difere do estratégico que abrange a organização por completo, podendo 
eventualmente adotar ações e estratégias que afetem a organização em uma área 
específica. No plano tático, as ações são planejadas e definidas para atingir os 
objetivos e estratégias determinados pelo setor estratégico. 
De acordo com Antonioli e Da Graça (2004), no nível do planejamento tático os 
riscos são menores do que no planejamento estratégico e há um maior controle sobre 
os mesmos. No entanto, o plano tático é considerado de valor essencial, pois é um 
intermediário entre o plano estratégico e o operacional da empresa. 
5.3 Planejamento Operacional 
Fonte: pixabay.com 
 
34 
 
Também conhecido como planejamento de trabalho, faz parte do plano 
estratégico e é responsável por mostrar o fluxo de trabalho diário, ou seja, transforma 
as metas e objetivos do plano estratégico em tarefas executáveis de menor porte. 
Chiavenato (2003) cita que o planejamento operacional está voltado para o 
curto prazo, voltado para “o que fazer” e “como fazer” as atividades cotidianas da 
organização. 
 Os planos operacionais podem ser classificados em quatro tipos: 
procedimentos: são os planos operacionais relacionados com métodos; 
orçamentos: são planos operacionais relacionados com o dinheiro; 
programas: são planos operacionais relacionados com comportamentos das 
pessoas; regulamentos: são os planos operacionais relacionados com 
comportamentos das pessoas (CHIAVENATO, 2003, p. 231). 
A execução das estratégias e táticas da organização depende estritamente de 
sua operacionalização por meio de processos e atividades. Os referidos processos e 
atividades são representados no nível do planejamento operacional, que é 
evidenciado por meio do conhecimento explícito representado por documentos 
escritos, normas, manuais ou políticas estabelecidas. (OLIVEIRA, 2006). 
O planejamento operacional atua no curto prazo, fundamentando-se nas 
operações organizacionais rotineiras e na otimização dos resultados e processos, 
conforme as normas e procedimentos postulados pela organização (Chiavenato, 
2004). É no nível do planejamento operacional que se formula o plano de ação da 
organização, que contém a previsão das atividades e a base para seu monitoramento. 
(OLIVEIRA, 2006). 
O planejamento operacional é auxiliado por ferramentas administrativas como 
cronogramas, orçamentos e organogramas. (Maximiano, 2009). De acordo com 
Maximiano (2009, p.160) é composto, principalmente, pelas seguintes etapas: 
 Análise dos objetivos: por meio da identificação das metas definidas 
pelos planejamentos estratégicos e táticos, os esforços operacionais 
podem ser direcionados aos processos e atividades que visam o alcance 
de resultados e metas que atendam às macrodiretrizes da organização. 
As metas são a especificação dos objetivos, quantificados e organizados 
em um espaço temporal, Kotler (1998). 
 Planejamento das atividades e do tempo: as atividades a serem 
desenvolvidas serão elaboradas com base na experiência (refletida no 
conhecimento acumulado) das pessoas envolvidas na tradução e 
 
35 
 
organização dos objetivos da etapa anterior. Em linhas gerais, a 
programação das atividades e o seu sequenciamento possuem extrema 
importânciaem função de estabelecer as prioridades e definir pontos de 
início e termino das ações. (Maximiano, 2009). 
 Planejamento dos recursos: o principal objetivo do planejamento de 
recursos é ser capaz de atender com eficácia às necessidades futuras e 
se esforçar para reduzir a possibilidade de riscos e acidentes. 
Normalmente, é impossível reduzir o risco em grande escala, então 
mapear as fragilidades eventualmente se torna um elemento essencial. 
 Avaliação dos riscos: partindo dos riscos de eventos possíveis, 
entender esses riscos e como acompanhar as possíveis situações está 
intimamente relacionado. De acordo com Maximiano (2009, p.169) “[...] 
Riscos são eventos ou condições que afetam a realização ou resultado 
das atividades, podendo ameaça-las. [...]”. 
 Previsão dos meios de controle: o plano operacional deve se 
concentrar em medidas de controle. Esses meios são essenciais, de 
acordo com Maximiano (2009), para a produção e utilização de dados e 
informações que objetivam as tomadas de decisão relativas a atividades 
e objetivos operacionais. 
Maximiano (2004, p.146) também define as etapas do planejamento 
operacional da seguinte forma: identificação e analise de objetivos; elaboração de 
cronograma; elaboração de orçamento e identificação e avaliação de riscos. 
 
36 
 
Essas ferramentas confirmam a padronização de comportamentos 
operacionais visando o cumprimento das metas estabelecidas. Para que a empresa 
obtenha os resultados que deseja, todas essas etapas devem ser executadas. O plano 
tático tem a função de incorporar a definição da estratégia em todas as áreas da 
empresa, enquanto o plano operacional define o plano de ação para o alcance da 
meta. Porém, se a empresa ou a administração não sabem o que querem e para onde 
pretendem ir, não há razão para tomar ações táticas e operacionais - nesse sentido, 
não há dúvida de que o planejamento estratégico é o mais importante, formular uma 
estratégia clara é a etapa mais importante para o sucesso do negócio. 
6 SISTEMA DE INFORMAÇÃO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
Fonte: pixabay.com 
Laudon e Laudon (2001) definem SI como um conjunto de componentes inter-
relacionados trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e 
distribuir informação a fim de auxiliar os processos decisórios de indivíduos, de grupos 
e de organizações. É importante destacar que esses componentes não são apenas 
as informações, mas também os indivíduos, que as usam e as tratam, todas as 
infraestruturas, as organizações, os processos e os recursos envolvidos, isto é, todos 
esses elementos são componentes dos SIs. Além de apoiar a tomada de decisão, 
coordenação e controle, esses sistemas também auxiliam gestores e trabalhadores 
na análise de problemas, visualização de problemas complexos e criação de novos 
produtos. 
 
37 
 
No conceito de CHIAVENATO (2003, p. 476), “Sistema é um conjunto de 
elementos interdependentes, cujo resultado final é maior do que a soma dos 
resultados que esses elementos teriam caso operassem de maneira isolada”. 
 Os Sistema de informação contêm informações sobre pessoas, lugares e 
objetos importantes para a organização ou o ambiente circundante. Neste caso, as 
informações representam os dados exibidos em forma de tabela, significativo e útil 
para os profissionais. Por outro lado, os dados são uma sequência de fatos originais, 
representando eventos que ocorreram em uma organização ou ambiente físico antes 
que esses eventos sejam organizados de forma arranjada para que as pessoas 
possam entender e usar. 
De acordo com Guarino (2015, p.17), 
 “Um sistema integrado, como propõe sua denominação genérica, é um 
conjunto de ferramentas administrativas, desenvolvidas sob um mesmo 
conceito, que objetiva o máximo aproveitamento do trabalho das pessoas”. 
Partindo desta definição, lembramos novamente que adotamos a visão 
sistêmica da organização. Não só podemos interpretar a organização como SI, mas 
também todos os elementos que constituem uma organização podem ser 
considerados como Subsistema de informação. Mendes (2015, p. 01) afirma que: 
“Pensamento sistêmico é a capacidade que uma pessoa – líder, pai e mãe de família, 
governante, empreendedor, professor etc. – adquire para avaliar os acontecimentos 
ao redor e suas possíveis implicações a fim de criar uma solução única que possa 
contemplar as expectativas de todas as partes envolvidas. Isso diz respeito aos 
aspectos pessoais, profissionais e econômicos do ser humano”. 
Von Bertalanffy trouxe os estudos de Biologia para as organizações 
apresentando-a por composta de vários sistemas e subsistemas, como um organismo 
vivo, desmistificando a ideia de um mundo dividido em diferentes áreas, gerando o 
surgimento da Teoria Geral dos Sistemas que afirma que os sistemas devem ser 
estudados globalmente, envolvendo toda a interdependência de suas partes, uma vez 
que estes sistemas são abertos com funções que dependem de sua estrutura. 
(CHIAVENATO, 2003). Nesse caso, podemos observar as seguintes categorias de 
subsistemas de informação na organização: 
 Os serviços públicos que prestam; 
 Processos e projetos usado para satisfazer as necessidades de vários 
usuários públicos; 
 
38 
 
 Atividades macro que compõem os processos sob demanda, planejados 
e mistos, e seus respectivos projetos de implantação e reforma. 
Sem visão sistemática do fluxo de informações para as organizações, corremos 
o risco de implementar aplicativos (softwares) para apoiar o trabalho de forma pontual 
e departamental, isso torna difícil e às vezes, impossível integrá-los, ou seja, obter SI 
integrado, o que é fundamental para a qualidade da tomada de decisão dos gerentes 
de operações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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