GERENCIAMENTO DE ESCOPO PARA PROJETOS EM INDÚSTRIA MOVELEIRA - Guilherme Govea Simões (Impressão)

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ 
CENTRO DE TECNOLOGIA 
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL 
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS 
 
 
 
 
 
GUILHERME GOVEA SIMÕES 
 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE ESCOPO PARA PROJETOS EM INDÚSTRIA 
MOVELEIRA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MARINGÁ 
2020 
 
GUILHERME GOVEA SIMÕES 
 
 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE ESCOPO PARA PROJETOS EM INDÚSTRIA 
MOVELEIRA 
 
 
 
 
 
Monografia apresentada ao Curso de Pós-
Graduação Lato Sensu “Especialização em 
Gerenciamento de Projetos” da Universidade 
Estadual de Maringá como requisito parcial para 
Obtenção do Título de Especialista em 
Gerenciamento de Projetos. 
 
 
 
 
Orientador: Prof. Me André Carneiro Giandon 
 
 
 
 
 
 
 
MARINGÁ 
2020
GUILHERME GOVEA SIMÕES 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE ESCOPO PARA PROJETOS EM INDÚSTRIA 
MOVELEIRA 
 
 
 
Esta monografia foi julgada e aprovada para a obtenção do título de Especialista em 
Gerenciamento de Projetos no Curso de Pós-Graduação Lato Sensu “Especialização em 
Gerenciamento de Projetos” da Universidade Estadual de Maringá. 
 
Profa. Dra. Luci Mercedes De Mori, Coordenadora do Curso 
 
 
BANCA EXAMINADORA: 
 
______________________________________________________ 
Prof. Me. André Carneiro Giandon – GPMG Soluções em Gestão e Inovação 
 
______________________________________________________ 
Profa. Dra. Luci Mercedes De Mori – Universidade Estadual de Maringá 
 
______________________________________________________ 
Prof. Me. Mateus Henrique dos Santos – Universidade Estadual de Maringá 
 
 
Maringá, 2020. 
AGRADECIMENTOS 
 
 
 
 
A Deus, por zelar pela minha vida e de minha família; 
À Universidade Estadual de Maringá por novamente contribuir 
para meu crescimento intelectual; 
Ao Professor Mestre André Carneiro Giandon pela orientação e 
auxílio constante; 
Aos professores, prestativos e atenciosos a todo momento com 
nós alunos; 
Ao meu amigo Lorenzo, pelo apoio e auxílio durante a jornada 
até a conclusão desta especialização; 
Agradeço a todos que, de forma direta ou indireta, contribuíram 
para meu crescimento intelectual, profissional e pessoal. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A ciência não pode prever o que vai acontecer. Só 
pode prever a probabilidade de algo acontecer. 
 
César Lattes 
 
RESUMO 
 
 
 
O Gerenciamento de Escopo constitui uma das áreas de conhecimento aplicáveis ao 
Gerenciamento de Projetos. O Escopo objetiva primariamente o levantamento das necessidades 
e expectativas das partes interessadas ao projeto, de modo que todas as entregas necessárias, e 
somente as entregas necessárias, sejam resultantes deste projeto e de modo assertivo, 
adequando-se aos requisitos necessários. O presente estudo objetiva aplicar práticas de 
gerenciamento de escopo de projeto para o desenvolvimento de produtos na indústria 
moveleira. Inicialmente mediante pesquisa bibliográfica, levantando as melhores práticas 
indicadas nas literaturas referência ao Gerenciamento de Escopo. Concomitantemente, há a 
pesquisa de campo, com a compreensão do desenvolvimento de produtos no ramo moveleiro. 
Assim como há o estudo de caso em empresa deste ramo, com a análise do panorama atual no 
que tange ao Gerenciamento de Escopo. Finalmente, postulam-se documentos utilizáveis. Por 
intermédio destes desenvolvimentos, a aplicabilidade de preceitos é estudada e discutida, com 
o desenvolvimento de modelos propostos, incluindo o Plano de Gerenciamento do Escopo, 
Matriz de Requisitos, Declaração do Escopo do Projeto e Estrutura Analítica do Projeto. Foi 
possível inferir que a influência do Gerenciamento do Escopo no grau de sucesso do projeto é 
explícita, com maior previsibilidade dos processos que compõem o projeto, bem como maior 
embasamento para tomadas de decisão. Além disso, a flexibilização e aplicabilidade de modelos 
expostos na bibliografia é constatada, bem como os benefícios da padronização. Por fim, as 
propostas de modelos obtidas como resultado deste trabalho têm início ao processo necessário 
de validação, juntamente com a exposição dos futuros desenvolvimentos necessários. 
 
 
Palavras-chave: Escopo na indústria moveleira. Móveis para Sala de Estar. Projetos de 
produto. 
 
ABSTRACT 
 
 
 
Scope management is one of the knowledge areas in Project Management. Scope looks 
primarily at collecting the necessities and expectations from project stakeholders, so all 
of the necessary deliveries, and just the necessary deliveries, are outputs from this project 
and in an assertive way, matching the necessary requirements. The present study aims to 
present a clear description of the process and specific tools of Scope Management, 
through an exploratory research and, based on the context of project of products in the 
furniture industry, to identify practices and develop templates of applicable documents 
into Scope Management in a realistic way. Initially through a bibliographic research, 
collecting the best practices indicated in reference Project Management books and, 
specifically, in Scope Management. Concomitantly, there is a field research with the 
comprehension of developing new products in furniture industries, as well as a case study 
in a furniture company, with the analysis of developed practices, understanding the actual 
scenario of Scope Management and, finally, developing useful documents. From this 
study, the applicability of concepts is studied and discussed, with the development of a 
Scope Management Plan, a Requirements Matrix, the Project Scope Statement and a 
Work Breakdown Structure. As a conclusion, the influence of Scope Management into 
the success level of a project is demonstrated, with higher predictability of the processes 
which compose the project, as well as a better background to decision making. Besides 
that, the flexibility and applicability of exposed templates in the bibliography is verified, 
aside from the benefits of standardization. Finally, the necessity of validation is exposed, 
together with the exposition of future developments needed. 
 
Keywords: Scope in furniture industry. Scope Management. Projects of product. 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1.1 Objetivos primários de projetos 13 
Figura 2.1 Grupos de processos e Áreas de conhecimento de projetos 20 
Figura 2.2 Visão geral do Gerenciamento do Escopo 26 
Figura 2.3 Matriz de rastreabilidade de arquivos 39 
Figura 2.4 EAP estruturada pelas fases do ciclo de vida 45 
Figura 2.5 
Etapas de desenvolvimento de produto observadas nas 
empresas do setor moveleiro de Arapongas-PR classificadas 
por porte 
50 
Figura 3.1 
Linha do tempo acerca dos Procedimentos Metodológicos 
desenvolvidos 
54 
Figura 4.1 Objetivo e Método do Gerenciamento do Escopo 58 
Figura 4.2 Restrições e Premissas do projeto 60 
Figura 4.3 Justificativas do projeto 63 
Figura 4.4 Objetivo do projeto 64 
Figura 4.5 Escopo e Exclusões do Escopo 65 
Figura 4.6 Fase 0 – Pré-projeto 66 
Figura 4.7 Exemplo de design conceitual de um novo produto 67 
Figura 4.8 Fase 1 – Projeto Básico 68 
Figura 4.9 Exemplo de modelagem 3D de um novo produto 69 
Figura 4.10 Exemplo de Protótipo sem acabamento 69 
Figura 4.11 Fase 2 – Protótipo 70 
Figura 4.12 Protótipo de produto 71 
Figura 4.13 Fase 3 – Projeto detalhado 72 
Figura 4.14 Fase 4 – Lote teste 73 
Figura 4.15 Fase 5 – Lançamento/Lote piloto 74 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE TABELAS E QUADROS 
 
Quadro 3.1 Questões chave da Pesquisa 51 
Quadro 3.2 
Questionamentos acerca do Gerenciamento do Escopo na 
empresa Estudo de Caso 
52 
Quadro 4.1 
Quadro 4.2 
Problemas diagnosticados em virtude de falhas no Escopo 
Documentos padronizados de Escopo 
56 
59 
Quadro 4.3 Responsabilidades do Escopo da equipe do projeto60 
Tabela 4.1 Exemplo adaptado de Matriz de Requisitos aplicada 62 
Quadro 4.4 Alterações em Requisitos de Produto 62 
 
 
Quadro 4.3 
abela 4.3 
Alterações em Requisitos de Produto 
62 
abela 4.4 Título da tabela 27 
Tabela 4.5 Título da tabela 35 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 
 
PMI Project Management Institute 
PMBOK Project Management Body of Knowledge 
SMART Specific, Measurable, Attainable, Realistic, Timely 
TAP Termo de Abertura de Projeto 
EAP Estrutura Analítica do Projeto 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 11 
1.1 JUSTIFICATIVA ...................................................................................................... 12 
1.2 OBJETIVOS .............................................................................................................. 14 
1.2.1 Objetivo geral ..................................................................................................... 14 
1.2.2 Objetivos específicos .......................................................................................... 14 
2 REVISÃO DA LITERATURA ......................................................................................... 15 
2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...................................................................... 15 
2.2 GERENCIAMENTO DE ESCOPO .......................................................................... 21 
2.2.1 Definição e importância do escopo .................................................................... 21 
2.2.2 Definição e importância do Gerenciamento do Escopo ..................................... 24 
2.2.3 Planejar o Gerenciamento do Escopo ................................................................. 28 
2.2.4 Coletar os Requisitos .......................................................................................... 32 
2.2.5 Definir o Escopo ................................................................................................. 39 
2.2.6 Criar a EAP ......................................................................................................... 43 
2.3 O RAMO MOVELEIRO ........................................................................................... 46 
2.3.1 Importância e consequências do Design ............................................................. 47 
2.3.2 Desenvolvimento de Projetos de Móveis ........................................................... 48 
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ...................................................................... 51 
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO ...................................................................................... 55 
4.1 DOCUMENTOS PADRÕES .................................................................................... 58 
4.1.1 Plano de Gerenciamento do Escopo ................................................................... 58 
4.1.2 Matriz de Requisitos ........................................................................................... 61 
4.1.3 Declaração do Escopo do Projeto ....................................................................... 63 
4.1.4 Estrutura Analítica do Projeto ............................................................................ 65 
5 CONCLUSÃO .................................................................................................................. 76 
REFERÊNCIAS .....................................................................................................................77 
APËNDICE A ..........................................................................................................................80 
APËNDICE B ..........................................................................................................................84 
 
 
11 
 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
O setor moveleiro do Brasil vem passando por diversas modificações, sobretudo no 
desenvolvimento de novos produtos e na inovação de sua cadeia produtiva. A procura por 
mecanismos que vão de encontro com novas demandas, juntamente com uma competitividade 
cada vez mais intensa, encontra nas ferramentas do gerenciamento de projetos uma nova 
oportunidade. 
A reestruturação do modo que as indústrias do ramo moveleiro lidam com seus projetos 
se tornou um requisito para a sobrevivência no mercado, pela nova realidade nacional e também 
pela globalização da economia, através da inserção de forte concorrência de produtos 
estrangeiros. Inovação e diferenciação são conceitos muito importantes para uma dinâmica 
adaptação à economia de mercado. O êxito no atendimento às necessidades dos clientes é uma 
busca contínua, seja por novos produtos ou por maior qualidade. 
Rosenfeld et al. (2006) afirmam que o êxito na geração da inovação do processo de 
desenvolvimento de produtos depende do modelo e das práticas de gestão adotadas pela 
empresa. Isso corrobora para a percepção da necessidade de reestruturação na gestão em 
diversos ramos, e que pode ser complementada por Prado (2016), ao declarar que identificando-
se a forma na qual a empresa utiliza práticas de gerenciamento de projetos, é possível elaborar 
planos de ação na busca de melhorias e, consequentemente, amadurecimento. 
Então, de acordo com Lorenzini, Zucatto e Barcellos (2012), por um lado há crescente 
amparo à pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, mas por outro, devido à diminuição do 
ciclo de vida do produto, há o aumento do custo de desenvolvimento, tornando-se um desestímulo 
à inovação e introdução de novos produtos no mercado. 
Definido pelo Guia PMBOK (PMI, 2017) como um esforço temporário empreendido 
para criar um produto, serviço ou resultado único, projetos objetivam alcançar objetivos 
definidos por meio de entregas também definidas. Conforme Vargas (2016), projetos tem por 
meta entregar algo que se espera, considerando dispender tempo, custo e recursos previamente 
estipulados. Para tal, profissionais ao redor do mundo lançam mão das melhores práticas para 
alcançar esses resultados. Uma das principais fontes que guiam estes profissionais é o Guide to 
the Project Management Body of Knowledge (Guia PMBOK), guia elaborado pelo Project 
Management Institute (PMI). 
A utilização de práticas indicadas para o gerenciamento de projetos busca aplicar 
conhecimentos, ferramentas e técnicas, de modo a elevar as chances de sucesso do projeto, ou 
12 
 
 
 
seja, alcançar os objetivos definidos. Como resultado de projetos, pode-se citar como exemplos: 
novos produtos, aprimoramentos, serviços, documentos, combinações destes, entre outros. 
Sendo assim, o gerenciamento de projetos vem sendo largamente utilizado em diversas 
organizações de diferentes ramos, como por exemplo o ramo industrial ou, mais 
especificamente, a indústria moveleira. Neste contexto, o gerenciamento de projetos pode e é 
utilizado largamente na estruturação dos padrões de planejamento para o processo de 
desenvolvimento de produtos, fazendo-se então necessário identificar as características requeridas 
para atender as necessidades levantadas. O desenvolvimento de produtos envolve uma série de 
riscos e incertezas e, procurando minimizá-los, busca-se uma visão compartilhada entre os membros 
do projeto. 
Dentro deste contexto é possível perceber a importância de um escopo bem definido e 
alinhado às expectativas do mercado no ramo moveleiro. Um gerenciamento eficaz do escopo de 
um projeto de desenvolvimento pode reduzir o período até o início da produção, além do uso mais 
racional das informações, direcionando especificações do projeto para, principalmente, o mercado 
e a produção. A constância de alterações no escopo do projeto é proporcional ao tempo e custos que 
serão necessários para contornar essas modificações. 
Nesse cenário, esse trabalho apresentauma aplicação das práticas de gerenciamento de 
projetos focadas na gestão de escopo, dentro do que tangem projetos de desenvolvimentos de 
produtos em uma organização do setor moveleiro. 
 
1.1 JUSTIFICATIVA 
 
O ramo industrial moveleiro vem tendo sua dinâmica de mercado modificado cada vez 
mais rapidamente devido à globalização do mercado e das informações. Nesta conjuntura, o 
gerenciamento de escopo em projetos deste ramo pede atenção ainda maior. 
Segundo Carvalho e Rabechini Jr (2015), os objetivos primários do projeto são: escopo, 
prazo e custo. O sucesso do projeto depende então do equilíbrio entre esses três objetivos, como 
ilustrado na Figura 1.1. 
 
 
 
 
13 
 
 
 
Figura 1.1 – Objetivos primários de projetos 
 
Fonte: Adaptada de Carvalho e Rabechini Jr (2015) 
 
Um objetivo claro e bem definido ao longo de todo o projeto proporciona uma 
compreensão de todas as partes interessadas. Um detalhamento eficaz do escopo é requisito 
para haver precisão nas estimativas de custo e tempo, definindo uma linha principal e 
facilitando a atribuição de responsabilidades. 
O setor moveleiro é caracterizado como indústria tradicional que normalmente está em 
evidência em regiões emergentes ou em desenvolvimento (DIAS, 2011). Modro (2010) 
completa afirmando que o setor moveleiro investe cerca de 330 milhões de reais anuais, com 
faturamento de 12,5 bilhões reais, gerando 200.000 empregos formais. De acordo com SIMA 
(2019), Arapongas-PR conta com aproximadamente 140 indústrias moveleiras instaladas, 
gerando 5 mil empregos diretos e movimentando R$ 500 milhões por ano. Hoje, a Indústria 
Moveleira do Norte do Paraná, representa 7,4% do faturamento nacional do setor. 
Embora consolidado, o setor moveleiro tem elevada capacidade de desenvolvimento, 
podendo alcançar grandes fatias de mercado com o melhoramento de seus processos produtivos. 
De maneira geral, no desenvolvimento e concepção de móveis residenciais seriados, 
direcionado ao público de menor poder aquisitivo, voltados para as classes C e D, predominam 
fatores limitantes como características técnico-produtivas, gerenciais e comerciais. Estas 
limitações decorrem da associação de problemas de ordens diversas como a inexistência ou 
utilização parcial de metodologias específicas para elaboração de novos produtos. 
Segundo Venâncio (2002), os principais problemas que as indústrias de Arapongas 
enfrentam se referem, no âmbito da gestão de pessoas, à falta de mão-de-obra especializada e 
14 
 
 
 
aperfeiçoamentos. No âmbito tecnológico, às complicações na aquisição de novos maquinários 
e baixa tecnologia empregada. E, finalmente, a falhas no gerenciamento, relativos a organização 
do setor e concorrência. 
Silva e Matos (2002) afirmam ainda que as indústrias de Arapongas enfrentam a falta 
de investimentos em tecnologia e falta de suporte a exportação. Dos móveis produzidos em 
Arapongas, segundo SIMA (2019), destinam-se à exportação um total de 14% da produção. 
Portanto, a utilização de boas práticas para o gerenciamento do escopo de projetos, em 
especial no ramo moveleiro, justifica o presente trabalho, que teve como motivação a vivência 
do autor com diversos problemas decorrentes da ineficiência deste gerenciamento na empresa 
em que atua. 
 
1.2 OBJETIVOS 
 
Os objetivos do presente trabalho são apresentados nos próximos tópicos. 
 
1.2.1 Objetivo geral 
 
O objetivo desse trabalho é aplicar práticas de gerenciamento de escopo de projetos para 
o desenvolvimento de produtos na indústria moveleira. 
 
1.2.2 Objetivos específicos 
 
Com base no objetivo geral, os objetivos específicos do presente trabalho são: 
a) Reconhecer os desafios no desenvolvimento de novos produtos do setor moveleiro, 
com ênfase no planejamento do escopo dos projetos; 
b) Identificar práticas de gerenciamento de escopo aplicáveis a projetos de 
desenvolvimento de produto na indústria moveleira; e 
c) Definir modelos de documentos para aplicar os processos de gerenciamento de 
escopo na indústria moveleira. 
15 
 
 
 
2 REVISÃO DA LITERATURA 
 
Esse capítulo apresenta as especificidades da manufatura moveleira e técnicas de 
gerenciamento de projetos, objetivando servir de base para o entendimento das abordagens 
utilizadas no decorrer do estudo, assim como ressaltar a pertinência e atualidade dos temas 
abordados. 
É dado um enfoque nos conceitos de gerenciamento de projetos, usando como principal 
referência a sexta edição do Guia PMBOK® (PMI, 2017) e, especificamente, a teoria sobre 
gerenciamento de escopo de projetos, além da complementação segundo diferentes literaturas. 
 
2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
 
Em um cenário em que o mercado oferece múltiplas opções ofertadas para diferentes 
tipos de produto ou serviços, as organizações se situam em um estado de constante mudança, 
principalmente no oferecimento de um produto novo ou serviço inédito. As mudanças podem 
ser interpretadas como projetos, a fim de produzir características únicas e próprias, além de 
duração finita. Esse contexto explicita a necessidade no domínio das melhores práticas de 
gerenciamento de projeto, permitindo o alcance dos resultados e um uso mais racional dos 
recursos disponíveis. 
As técnicas de gerenciamento de projetos podem ser aplicadas em organizações de 
praticamente todas as áreas, tendo destaque em grupos específicos. Os objetivos contidos no 
planejamento estratégico das empresas são traduzidos em estratégias, que por sua vez são 
implementadas pela execução de projetos. 
Ao longo dessa mudança nas últimas décadas, a importância do tema implicou na 
criação de diversas organizações especializadas na gerência de projetos. 
 
Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, 
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir os seus 
requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e 
integração apropriadas dos processos de gerenciamento de projetos 
identificados para o projeto. O gerenciamento de projetos permite que as 
organizações executem projetos de forma eficaz e eficiente (PMI, 2017, p. 10) 
 
O “Gerenciamento de Projetos significa aplicar habilidades, conhecimentos, bem como 
ferramentas e técnicas consagradas, aos métodos de realização do projeto, a fim de produzir os 
16 
 
 
 
melhores resultados possíveis” (HELDMAN, 2006, p. 12). Vargas (2016) ainda reitera que o 
Gerenciamento de Projetos proporciona vantagens diversas em comparação às demais formas 
de gerenciamento, além de ter a aplicabilidade a empreendimentos de qualquer complexidade, 
orçamento, tamanho e linha de negócios, como sua principal vantagem sobre as demais. 
Dentre os principais benefícios, Vargas (2016) destaca entre elas evitar surpresas no 
decorrer da execução dos trabalhos; adaptar os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente; 
agilizar decisões, dado que as informações estão disponibilizadas estruturadamente; e antecipar 
situações desfavoráveis que podem vir a serem encontradas. Heldman (2006) ainda 
complementa ao citar o aprimoramento no desempenho geral do projeto, bem como reduzir 
durações e custos e elevar a qualidade. 
O gerenciamento de projetos pode ser melhor compreendido por meio dos processos 
que o compõem, podendo ser utilizados uma vez, periodicamente ou constantemente ao longo 
do tempo do projeto. Segundo o Guia PMBOK® (PMI, 2017), estes processos podem ser 
divididos em cinco diferentes grupos de processos: 
a) Grupo de processos de iniciação: em que projeto é definido e então formalmente 
autorizado. São estabelecidos necessidades e objetivos; 
b) Grupo de processos de planejamento: aqui os diferentes objetivos do projeto são 
elaborados e detalhados. As ações necessárias para alcançar os objetivos são 
planejadas e definidas; 
c) Grupo de processos de execução: coordenação de recursos (pessoas, materiais e 
equipamentos) executando o que foi planejadopara atender aos requisitos e 
especificações do projeto; 
d) Grupo de processos de monitoramento e controle: processos que acompanham o 
andamento através de medições regulares, buscando garantir que projeto permaneça 
no eixo e os objetivos sejam atingidos, identificando e alarmando desvios do 
planejamento e implementando ações quando necessárias; e 
e) Grupo de processos de encerramento: caracterizam o encerramento formal do 
projeto, porém os resultados deste frequentemente perduram por longos períodos. 
Aceitação final através da avaliação dos trabalhos realizados, reunindo as lições 
aprendidas. Comunicação às partes interessadas e arquivamento do projeto. 
 
Assim, Kerzner (2013) afirma que um Gerenciamento de Projeto bem sucedido pode 
então ser definido como aquele que atingiu os objetivos do projeto dentro do prazo pré-
17 
 
 
 
estabelecido, dentro do orçamento pré-estabelecido, no nível desejado de performance e 
tecnologia, sendo aceito pelo cliente, enquanto utilizando os recursos disponibilizados de 
formas eficaz e eficiente. 
Além dos Grupos de Processos, os processos também são categorizados por Áreas de 
Conhecimento. As áreas são identificadas e definidas, conforme o Guia PMBOK® (PMI, 2017), 
por seus requisitos de conhecimento, sendo descritas em termos dos processos que as compõem: 
práticas, entradas, saídas, ferramentas e técnicas. 
Assim como os processos, as Áreas de Conhecimento do Guia PMBOK® (PMI, 2017), 
são inter-relacionadas, embora definidas separadamente do ponto de vista da organização do 
conhecimento em gerenciamento de projetos: 
a) Gerenciamento da integração do projeto: Inclui os processos necessários para 
assegurar que os elementos do projeto sejam coordenados adequadamente. Busca 
identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades 
de gerenciamento de projetos nos Grupos de Processos de Gerenciamento de 
Projetos. É a área que compreende à interação entre as demais áreas, visto que se o 
manejo do todo é feito de forma inadequada, pode comprometer os resultados. Esta 
área envolve tomada de decisões ligadas diretamente aos requisitos e objetivos do 
projeto, bem como ao desenvolvimento e execução do planejamento do projeto e 
das alterações necessárias ao longo da vida do projeto. Seus processos visam garantir 
que os múltiplos elementos do projeto estão coordenados de forma assertiva, através 
do desenvolvimento do projeto, execução do plano e controle de mudanças; 
b) Gerenciamento do escopo do projeto: refere-se à definição das fronteiras entre 
determinadas tarefas. Inclui os processos necessários para assegurar que o projeto 
contemple todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para que o projeto 
termine com sucesso e com o menor esforço possível, sem abandonar objetivos; 
c) Gerenciamento do cronograma do projeto: Inclui os processos necessários para 
gerenciar o término pontual do projeto, a conclusão no prazo previsto, bem como 
acompanhar o andamento cronológico do projeto. Há interação tanto entre os 
processos desta área de conhecimento como com os de outras áreas de 
conhecimento. As atividades inerentes ao projeto são identificadas, suas durações 
estimadas, e então ordenadas através de um sequenciamento lógico, portanto os 
recursos disponíveis e as dependências entre elas devem ser verificadas, podendo 
18 
 
 
 
ser necessárias ou baseadas nas melhores práticas e em experiências anteriores ao 
projeto; 
d) Gerenciamento dos custos do projeto: Inclui os processos envolvidos em 
planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle 
dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento 
aprovado. Envolve os processos para desenvolver estimativas de custos para as 
atividades a partir de informações conhecidas, assim como o controle dos fatores 
que implicam em variações de custos e a consequente mudança no orçamento; 
e) Gerenciamento da qualidade do projeto. Inclui os processos para incorporação da 
política de qualidade da organização com relação ao planejamento, gerenciamento e 
controle dos requisitos de qualidade do projeto e do produto para atender as 
expectativas das partes interessadas. Inclui o projeto em si assim como o resultado 
que este produz, sendo processos dinâmicos e contínuos; 
f) Gerenciamento dos recursos do projeto: Inclui os processos para identificar, adquirir 
e gerenciar os recursos necessários para a conclusão bem-sucedida do projeto. São 
processos que visam o uso mais eficiente dos recursos, entre eles o planejamento 
organizacional, a formação e desenvolvimento da equipe do projeto; 
g) Gerenciamento das comunicações do projeto: Inclui os processos necessários para 
assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, 
distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e 
finalmente organizadas de maneira oportuna e apropriada. A comunicação entre 
partes interessadas deve sempre receber a devida atenção ou várias áreas serão 
negativamente afetadas; 
h) Gerenciamento dos riscos do projeto. Inclui os processos de condução de 
planejamento, identificação e análise de gerenciamento de risco, planejamento de 
resposta, implementação de resposta e monitoramento de risco em um projeto. Os 
riscos são quantificados e qualificados, buscando minimizar a probabilidade de que 
ocorram e os impactos negativos inerentes a esses riscos, podendo gerar ações 
preventivas nos casos de maior impacto; 
i) Gerenciamento das aquisições do projeto: Inclui os processos necessários para 
comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. 
Envolvem o planejamento de solicitações, aquisições, administração e fechamento 
19 
 
 
 
de contratos. Fornecem subsídios para a decisão dos patrocinadores sobre serviços 
ou produtos, analisando opções e os impactos nas demais áreas; e 
j) Gerenciamento das partes interessadas do projeto. Inclui os processos exigidos para 
identificar as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem 
impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seu 
impacto no projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o 
seu engajamento eficaz nas decisões e execução do projeto. 
 
As diferentes séries de atividades, ou processos, produzem uma ou mais saídas a parte 
de uma ou mais entradas, através de ferramentas e técnicas apropriadas. O Guia PMBOK® 
(PMI, 2017) apresenta 49 processos, vinculados de forma lógica pelas saídas que produzem, 
distribuídos entre os Grupos de Processos e Áreas de Conhecimento, mapeados conforme 
sua representatividade ao longo do ciclo de vida dos projetos, como pode ser observado na 
Figura 2.1. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
20 
 
 
 
Figura 2.1 – Grupos de processos e Áreas de conhecimento de projetos 
 
Fonte: PMI (2017) 
21 
 
 
 
2.2 GERENCIAMENTO DE ESCOPO 
 
Segundo o Guia PMBOK® (PMI, 2017), no escopo de um projeto é definido todo o 
trabalho que deve ser realizar, garantindo que apenas o que foi definido seja realizado. Origens 
de dificuldades para gerenciamento do escopo em projetos são múltiplas, sendo diversas citadas 
por Portillo (2010), incluindo um gerente que adiciona entregas ou características ao projeto 
sem consultar os demais membros e partes interessadas; um vendedor tentando agradar um 
cliente ao prometer um número maior de entregas ou entregas impossíveis; um membro técnico 
da equipe adicionando elementos ao escopo sem consultar aos demais; ou um cliente que muda 
de opinião e percebe ou decide que o escopo precisa ser modificado. 
Na realidade dos projetos, modificações no escopo são esperadas em grade parte dos 
projetos durante o seu ciclo de vida. Portillo (2010) ainda afirma que modificações no escopo, 
quando implementadas após o início do projeto terãoconsequentemente um impacto maior no 
custo e cronograma do projeto se comparados àquelas ocorridas durante as fases de Iniciação 
ou de Planejamento. Portanto, é indispensável que o escopo do projeto seja muito bem definido 
antes do início dos trabalhos. Nos casos em que as modificações no escopo sejam tratadas como 
necessárias, uma vez iniciados os trabalhos, as partes interessadas, com destaque especial para 
o patrocinador ou cliente, precisam entender perfeitamente como estas alterações irão impactar 
nas datas das entregas do projeto, assim como no cronograma como um todo, e nos recursos 
necessários, principalmente na elevação do custo final. Sotille et al. (2014) afirmam que quando 
há uma falha na definição do que será feito, provavelmente esta falha irá impactar o custo (e 
talvez o lucro) de um projeto, ou até mesmo produzir entregas que o cliente se recuse a aceitar. 
Seguramente, é fundamental a correta compreensão das definições de escopo e as 
ferramentas e técnicas inerentes a esta área de conhecimento. 
 
2.2.1 Definição e importância do escopo 
 
O escopo do projeto é definido como “A soma de todas as entregas necessárias como 
parte do projeto. Isso inclui todos os produtos, serviços e resultados." (KERZNER, 2013, p. 
521). Vargas (2018), defende que o escopo de um projeto é definido como o trabalho que 
precisa ser desenvolvido para garantir a entrega de um determinado produto dentro de todas as 
suas especificações. O escopo do projeto também pode ser definido como “O trabalho que deve 
ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções 
22 
 
 
 
especificadas” (Guia PMBOK®, 2017, p.131). Com essas diferentes definições, porém 
alinhadas, observamos que o escopo do projeto inclui todo o trabalho necessário a ser entregue 
para completar o projeto, devendo portanto existir uma ou mais entregas criadas para satisfazer 
cada um dos objetivos visados. 
Via de regra, a solicitação de mudanças no escopo, por parte do cliente ou pelo 
patrocinador, se dá por duas razões: o ambiente de negócios a que o projeto se refere mudou; 
ou os membros do projeto não se comunicaram de forma efetiva entre si e com o cliente, 
tampouco coletaram os requisitos de forma efetiva. A organização internacional de consultoria 
em Gestão de Projetos TENSTEP (2007) expõe que os motivos dos fracassos dos projetos 
normalmente resultam de dois problemas: a equipe não despendeu tempo suficiente definindo 
o escopo do projeto ou houve uma falha no gerenciamento do escopo ao longo do tempo de 
vida do projeto. 
Segundo Sotille et al. (2014), diversos problemas e falhas nas definições de um projeto 
podem ocasionar e chegar a gerar o não aceite das entregas, além de uma perda financeira 
significativa no projeto. Por isso, o planejamento e a caracterização do escopo devem ser uns 
dos aspectos fundamentais, sem menosprezar qualquer atividade independentemente de sua 
extensão, pois é nesta etapa que todos os envolvidos devem ter ciência do que deverá ser feito 
para gerar o resultado do projeto, seja um produto ou serviço. Ainda conforme Sotille et al. 
(2014), muitos projetos falham porque iniciam com uma ideia muito vaga do resultado esperado 
ou com apenas uma definição superficial. 
Considerando que na etapa inicial do projeto devemos documentar as funções e 
funcionalidades do projeto e produto é importante diferenciar o escopo do projeto do escopo do 
produto. O primeiro já teve sua definição previamente representada, enquanto o segundo 
representa funções ou características descritivas inerentes ao resultado de um projeto, um 
produto ou um serviço. Pode-se ressaltar que o patrocinador de um projeto pode ter uma visão 
somente dos resultados finais que deseja, mas não consegue sozinho traduzir isso em entregas 
concretas. 
Como exposto anteriormente, mudanças no escopo do projeto podem impactar de 
maneiras diferentes nos recursos e nos prazos do projeto, dependendo de quando essas 
mudanças são de fato implantadas no ciclo de vida do projeto. 
O Guia PMBOK® (PMI, 2017) expõe que ao longo da iniciação do projeto, quando o 
escopo está sendo desenvolvido e definido, alterações ou acréscimos no escopo do terão um 
impacto menor nos custos ou no cronograma, dado que nesta fase o cronograma e a estimativa 
23 
 
 
 
de custos não foram finalizados e, portanto, nenhum trabalho terá que ser descartado. Já ao 
longo da fase de planejamento, alterações no escopo terão um impacto maior sobre eles, porque 
tendem a exigir um planejamento adicional não programado, exigindo recursos humanos, 
recursos financeiros e tempo extra para ajustar o planejamento. Como exemplos, planejamentos 
adicionais podem incluir uma nova análise do sistema de informações, uma mudança nos 
desenhos técnicos da engenharia, necessidades adicionais de compras, entre outros. Todas estas 
tarefas irão, de maneira geral, elevar os custos do projeto e gerar atrasos no cronograma 
previamente definido. No ciclo de vida do projeto, uma vez iniciado os trabalhos de execução, 
e também mais adiante, mudanças no escopo do projeto tenderão a aumentar drasticamente os 
custos e atrasar significativamente o cronograma. 
Outro impacto negativo citado por Portillo (2010) devido a essas alterações no escopo 
do projeto é o impacto sobre a moral dos seus membros. Modificações realizadas tardiamente 
no ciclo de vida de um projeto tendem a gerar angústias, desânimo, frustrações e demais 
sentimentos negativos dentro da equipe. O que, por sua vez, implica em um efeito também 
negativo sobre a dinâmica desta equipe, seu trabalho, sua moral, e a organização que fazem 
parte. 
Diferentes caracterizações inerentes aos diferentes ramos nos quais projetos são 
presentes implicam em abordagens específicas nos ciclos de vida. O Guia PMBOK® (PMI, 
2017) exprime que as abordagens nos ciclos de vida do projeto podem ser preditivas ou 
adaptativas (ágeis). Em um ciclo de vida preditivo, as entregas do projeto são definidas logo no 
início e mudanças no escopo são gerenciadas progressivamente. Enquanto que em um ciclo de 
vida adaptativo ou ágil, as entregas são desenvolvidas em várias iterações, em que o escopo 
detalhado é definido e aprovado ao início de cada iteração. Esta abordagem é muito presente 
em projetos com requisitos em evolução, alto risco ou elevadas incertezas, pois o escopo não 
pode ser compreendido logo no início do projeto ou evolui juntamente do projeto. Esta 
abordagem despende um tempo menor definindo e acordando o escopo no estágio inicial do 
projeto, mantendo o foco em estabelecer o processo para descoberta e refinamento constantes. 
Ambientes com requisitos em evolução frequentemente apresentam uma lacuna entre os reais 
requisitos do negócio e os requisitos que foram declarados originalmente. Assim, esta 
abordagem desenvolve e revisa protótipos e versões para refinar os requisitos ao longo do ciclo 
de vida do projeto. 
Portanto, sem uma definição adequada do escopo do projeto, não é possível o 
gerenciamento eficiente do escopo. O foco é determinar o que, afinal, pretende-se fazer. Falhas 
24 
 
 
 
nessa determinação causam incrementos não desejados no escopo, atrasos no cronograma 
estipulado, custos significativamente acima do previsto, falta de recursos humanos para os 
trabalhos, mudanças de requisitos e especificações técnicas, problemas de qualidade do projeto, 
produtos resultantes do projeto que não satisfazem o cliente ou em casos extremos até mesmo 
o cancelamento do projeto. 
 
2.2.2 Definição e importância do Gerenciamento do Escopo 
 
O Guia Project Management Body of Knowledge (Guia PMBOK®) - Sexta Edição, a 
respeito do gerenciamento do escopo do projeto, diz que: 
 
Inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclua todo o 
trabalho, e apenas o necessário, para que termine com sucesso. O 
gerenciamento do escopo do projeto está relacionadoprincipalmente com 
definir e controlar o que está e o que não está incluído no projeto (PMI, 2017 
p.129). 
 
Para Sotille et al. (2014), o gerenciamento de escopo é o processo que garante que todas 
as atividades necessárias, e somente as necessárias, serão executadas no decorrer do ciclo de 
vida do projeto, além de ser base para o planejamento e linha de base para o projeto em si, 
devendo ser conduzido de forma precisa, pois será pago pelos patrocinadores ou clientes do 
projeto em questão. 
Para Vargas (2016), o gerenciamento do escopo objetiva definir e controlar todas as 
atividades a serem executadas, buscando sempre o menor esforço possível, mas não 
abandonando nenhum objetivo definido pelas partes interessadas do projeto. Deste modo, é 
importante ressaltar que a qualidade das atividades e das entregas não devem ser 
comprometidas pela busca desse menor esforço, pois a mesma também é um quesito 
considerado muito importante para o aceite principalmente do patrocinador ou cliente. 
A gestão do escopo é o início do processo de gerenciamento do projeto. Segundo 
Heldman (2018), a finalidades básica do planejamento do escopo é a produção de 
especificações do escopo, que é a formalização documentada das metas do projeto, os 
resultados esperados, os requisitos e o plano de gerenciamento do escopo. As especificações do 
escopo são a linha de base de qualquer projeto, independente do ramo de atividade. Partindo 
25 
 
 
 
desse princípio, se existir alguma dúvida ou se alterações forem sugeridas será possível 
confrontá-las com o que está documentado. 
Diferentes autores sugerem modelos específicos para o Gerenciamento de Escopo, 
contendo práticas específicas para tal. Pérez (2004) propõe a utilização de recursos gráficos no 
auxílio da Gestão do Escopo, como por exemplo: diagramas, matrizes, árvores de decisão, entre 
outros. Há diversos recursos indicados, principalmente pelo Guia PMBOK®, para auxiliar na 
organização, comunicação e desempenho das atividades durante todo o processo de 
Gerenciamento do Escopo. Dekkers (2010) apresenta modelos específicos de Gerenciamento 
do Escopo: southernSCOPE e northernSCOPE, que são modelos baseados nas práticas 
indicadas no Guia PMBOK®, mas paralelamente adicionam uma visão centrada no usuário e 
propõem quebras nas entregas realizadas, de forma parecida com o que ocorre no 
gerenciamento ágil de projetos, uma outra metodologia de Gerenciamento de Projetos. 
Vargas (2016), por exemplo, divide o gerenciamento de escopo em três subgrupos 
distintos: escopo funcional; escopo técnico e escopo de atividades. O escopo funcional se 
destina para os clientes, em que são determinadas as funcionalidades do produto ou serviço do 
projeto. O escopo técnico é voltado para a equipe que irá desenvolver as atividades do projeto, 
pois se trata das características técnicas padronizadas e especificações necessárias. O escopo de 
atividades é voltado para todas as partes interessadas, pois se trata da Estrutura Analítica do 
Projeto, também conhecida como EAP, em que estão descritas de uma forma mais abrangente 
as atividades, recursos e múltiplas entregas do projeto que, somadas, definirão o projeto como 
um todo. 
Essas diferentes visões para adaptar o Gerenciamento de Escopo, independentemente 
da metodologia a ser utilizada ou do projeto que está sendo executado, demonstram a 
possibilidade de flexibilizar os processos propostos pelo Guia PMBOK® (PMI, 2017) como 
boas práticas, para assim atender mais diretamente e com maior eficiência as necessidades de 
cada organização. Os processos apresentados pelo Guia PMBOK® (PMI, 2017) podem estar 
presentes como um guia inicial, podendo alguns serem suprimidos, modificados ou 
adicionados. A figura 2.2 apresenta uma visão geral do Gerenciamento de Escopo de projetos, 
de acordo com as práticas propostas pelo Guia PMBOK® (PMI, 2017). 
 
 
 
 
26 
 
 
 
Figura 2.2 – Visão geral do Gerenciamento do Escopo 
 
Fonte: PMI (2017) 
 
As melhores práticas para Gerenciamento do Escopo do Projeto visam contribuir para: 
 
Determinar problemas e identificar necessidades de negócio; Identificar e 
recomendar soluções viáveis para satisfazer essas necessidades; Coletar, 
documentar e gerenciar requisitos de partes interessadas para cumprir 
objetivos de negócio e do projeto; e Facilitar a implementação bem-sucedida 
do produto, serviço ou resultado final do programa ou projeto (Guia 
PMBOK®, 2017, p. 132). 
 
27 
 
 
 
Para Sotille et al. (2014), o gerenciamento do escopo é base para o planejamento do 
projeto e também para a criação de sua linha de base, devendo assim ser conduzido de forma 
precisa, pois forma a base do trabalho a ser desenvolvido no projeto, e que será pago pelo cliente 
ou patrocinador. Portanto, o gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da 
definição e controle da fundamentação do planejamento do projeto. Sotille et al. (2014) ainda 
complementam ao afirmarem que o gerenciamento do escopo envolve também processos 
necessários para garantir que os vários elementos de um projeto estejam devidamente 
coordenados. Desenvolver esses processos envolve a decisão entre objetivos e diferentes 
alternativas que divergem entre si no modo de atender ou exceder às expectativas e necessidades 
das partes interessadas. Portanto, trabalho não descrito no plano de gerenciamento do projeto 
não faz parte do projeto. 
Segundo o Guia PMBOK® (PMI, 2017), o escopo geral de um projeto com ciclo de 
vida adaptativo pode ser desmembrado em um conjunto de trabalhos a serem executados e 
requisitos. No início da iteração, a equipe do projeto irá determinar a quantidade de itens 
prioritários da lista de trabalhos e requisitos que podem ser entregues na próxima iteração. Os 
processos de Coletar os Requisitos, Definir o Escopo e Criar EAP são repetidos para cada 
iteração. Já em um projeto com ciclo de vida preditivo, esses processos são realizados no início 
do projeto e, usando o processo de controle de mudanças, atualizados conforme necessário. 
Ainda segundo o Guia PMBOK® (PMI, 2017), em um ciclo de vida adaptativo ou ágil, 
o patrocinador ou cliente estão envolvidos continuamente no projeto, fornecendo feedback 
sobre as entregas conforme são criadas, garantindo suas necessidades atuais. Os processos de 
Validar o Escopo e Controlar o Escopo são repetidos para cada iteração. No ciclo preditivo, 
Validar o Escopo ocorre com cada entrega ou revisão de fase, e Controlar o Escopo é um 
processo contínuo. Em ciclos de vida preditivos, a linha de base do escopo é a declaração do 
escopo do projeto, a estrutura analítica do projeto e o seu respectivo dicionário, podendo ser 
alterada somente através de procedimentos formais de controle de mudanças e é usada como 
comparativo durante os processos de Validar o Escopo, Controlar o Escopo e demais processos 
de controle. Os projetos com ciclos de vida adaptativos usam o conjunto de requisitos de 
produtos, trabalhos a serem executados e histórias de usuários para refletir suas necessidades 
atuais. 
Sotille et al. (2014) salientam que um dos aspectos mais importantes de um projeto é o 
tempo dedicado ao planejamento do projeto e, particularmente, à caracterização do escopo, pois 
é onde atividades aparentemente simples são menosprezadas ou até desconsideradas. É 
28 
 
 
 
esperado que os projetos tenham um objetivo claro e entendido por todos os stakeholders. “A 
realidade, no entanto, pode ser bem diferente. Muitos projetos iniciam com uma ideia vaga do 
resultado final ou com apenas uma definição superficial” (SOTILLE et al., 2014, p.21) 
“A conclusão do escopo do projeto é medida em relação ao plano de gerenciamento do 
projeto e a conclusão do escopo do produto é medida em relação aos requisitos do produto” 
(Guia PMBOK®, 2017, p.131). 
Para o Guia PMBOK® (PMI, 2017), validar o Escopo visa formalizar o aceite das 
entregas concluídas doprojeto. Uma entrada para o processo são as entregas verificadas obtidas 
do processo Controlar a Qualidade, enquanto uma das saídas são as entregas aceitas, 
formalmente aprovadas pela parte interessada responsável. Ou seja, a parte interessada precisa 
se envolver no início do planejamento (esporadicamente também na iniciação) e comentar a 
respeito da qualidade das entregas, possibilitando que o processo de Controlar a Qualidade 
avalie o desempenho e indique possíveis mudanças que venham a ser necessárias. 
 
2.2.3 Planejar o Gerenciamento do Escopo 
 
O processo de Planejar o Gerenciamento do Escopo, definido pelo Guia PMBOK® 
(PMI, 2017), consiste em criar um plano que documenta de que modo o escopo, do projeto e 
do produto, será definido, validado e também controlado. A função primordial deste processo 
é de fornecer instruções e orientações acerca do modo que o escopo será gerenciado ao logo de 
todo o ciclo de vida do projeto, sendo praticado somente uma única vez ou em pontos 
predefinidos do projeto. 
O plano de gerenciamento do escopo, conforme Sotille et al. (2014), faz parte do plano 
de gerenciamento do projeto que descreve como o escopo será definido, desenvolvido, 
monitorado, controlado e validado. O plano de gerenciamento do escopo “é o documento 
formal que descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar todo o escopo do 
projeto” (VARGAS, 2018, p. 65). O seu desenvolvimento e o detalhamento do escopo do 
projeto se iniciam com a análise das informações descritas no termo de abertura do projeto (ou 
TAP), dos últimos planos auxiliares aprovados do plano de gerenciamento do projeto, dos 
históricos de informações contidas nos ativos de processos organizacionais, e quaisquer fatores 
ambientais da organização que julgar-se relevantes para um gerenciamento efetivo. 
Sotille et al. (2014), tomando que o objetivo fundamental do planejamento deve ser de 
prover uma orientação consistente, apontam que a determinação de planejar disciplinadamente 
29 
 
 
 
o escopo é constantemente desafiada pelo contexto de negócios das organizações. O autor 
complementa ainda que é fundamental manter em perspectiva o nível de detalhamento do plano, 
devendo corresponder ao porte do projeto, de modo que os benefícios de produzir e manter o 
plano de gerenciamento do escopo superem os seus custos de elaboração. 
Para tal, o processo de Planejar o Gerenciamento do Escopo, segundo o Guia PMBOK® 
(PMI, 2017), lança mão das seguintes entradas: 
a) Termo de abertura do projeto; 
b) Plano de gerenciamento do projeto: Plano de gerenciamento da qualidade, Descrição 
do ciclo de vida do projeto, Abordagem de desenvolvimento; 
c) Fatores ambientais da empresa; e 
d) Ativos de processos organizacionais. 
 
O Termo de Abertura do Projeto, ou TAP, consiste, segundo o Guia PMBOK® (PMI, 
2017), em um documento que contém o objetivo do projeto, uma descrição detalhada do 
projeto, suas premissas, suas restrições e seus requisitos, auxiliando em decisões sobre altos 
níveis de incertezas que ocorrem no início do projeto. Pode ser definido com um documento que 
formaliza e autoriza o início de um projeto, criando um vínculo de comprometimento entre a 
organização e o cliente e comprovando a existência do projeto, além de poder ser utilizado com 
linha de base para diversas atividades, pois contém informações essenciais como: título, 
justificativa, autoridades e responsabilidades, controle e gerenciamento de informações, 
principais partes interessadas, descrição macro do produto ou serviço, premissas e restrições, 
cronograma e estimativas iniciais de prazos, custo e recursos. Portanto pode-se concluir que o 
termo de abertura de um projeto é um documento que apresenta uma visão ampla sobre o 
resultado do projeto. 
O Guia PMBOK® (PMI, 2017) complementa ao afirmar que os componentes do plano 
de gerenciamento do projeto incluem o plano de gerenciamento da qualidade, o Descrito do 
ciclo de vida do projeto e a Abordagem do desenvolvimento. Este define que abordagem de 
desenvolvimento será utilizada: em cascata, iterativa, adaptativa, ágil ou híbrida. Esse 
determina a série de fases pelas quais um projeto irá passar, do início até a conclusão. E aquele 
define a forma como o escopo do projeto e produto serão gerenciados, sendo influenciada 
política da qualidade, pelas metodologias e padrões da organização. 
30 
 
 
 
Os fatores ambientais da organização são diversos e incluem fatores como a 
infraestrutura disponível, administração dos recursos humanos, as condições do mercado a que 
a organização pertence e a cultura da organização. 
Os ativos de processos organizacionais incluem políticas e procedimentos, repositórios 
de informações históricas e lições aprendidas. 
As ferramentas e técnicas utilizadas neste processo, segundo o Guia PMBOK® (PMI, 
2017), são: 
a) Opinião especializada; 
b) Análise de dados: Análise de alternativas; e 
c) Reuniões. 
 
Ainda segundo o Guia PMBOK® (PMI, 2017), entre as técnicas e ferramentas utilizadas 
durante este processo está presente a experiência de pessoas especializadas, principalmente em 
projetos direcionados para ramos mercadológicos específicos, que podem estar agrupadas 
também em grupos e contribuir com a experiência em projetos anteriores que tivessem escopos 
semelhantes assim como com informações específicas do setor que o projeto esteja inserido, 
como membros antigos de organizações a que o projeto pertença. 
O Guia afirma que os especialistas, assim como demais membros do projeto, podem 
realizar reuniões de modo a contribuir para a realização do processo. Os membros devem ser 
definidos conforme seu grau de relevância e capacidade de contribuição. Gerentes de Projeto, 
patrocinadores, clientes, membros do projeto, partes interessadas são exemplos de possíveis 
participantes, devendo incluir no todo as pessoas que possuam responsabilidades na gerência 
dos processos de Gerenciamento de Escopo. 
É neste processo que as diversas formas de atuar nas demais atividades são analisadas. 
Os possíveis modos para se coletar requisitos, criar um produto, elabora, validar e controlar o 
escopo são dispostos como alternativas. Sendo assim, a análise dos dados tem seu lugar como 
ferramenta no processo de Planejar o Gerenciamento do Escopo. 
E, através das ferramentas do processo, busca-se alcançar as seguintes saídas do 
processo, conforme o Guia PMBOK® (PMI, 2017): 
a) Plano de gerenciamento do escopo; e 
b) Plano de gerenciamento dos requisitos. 
 
31 
 
 
 
O Plano de Gerenciamento do Escopo, ainda segundo o Guia PMBOK® (PMI, 2017), 
deve apresentar como serão feitos o desenvolvimento, definição, monitoramento, controle e 
validação do escopo, sendo componente importante do Plano do Gerenciamento do Projeto e 
tendo seu grau de formalidade, estruturação e detalhamento com base nas necessidades do 
projeto. Já o Plano de Gerenciamento dos Requisitos representa como os requisitos deverão ser 
analisados, documentados e gerenciados, também fazendo parte do Plano de Gerenciamento do 
Projeto. 
Os processos que devem compor o Plano de Gerenciamento do Escopo, recomendadas 
pelo Guia PMBOK® (PMI, 2017)são: Preparação da declaração do escopo; que possibilite a 
criação da EAP, a partir da declaração detalhada do escopo do projeto; que defina como a linha 
de base do escopo será aprovada e mantida; e que especifica como será obtida a aceitação formal 
das entregas concluídas do projeto. O plano pode ser assinado pelo Gerente do Projeto e pelas 
principais partes interessadas, a nível de gerência, que estarão envolvidas na solicitação, 
avaliação e autorização de futuras alterações no escopo do projeto. 
Vargas (2016) lista itens recomendados no plano que incluem: Título do projeto; Nome 
do elaborador do documento; Como os requisitos serão coletados, controlados e reportados; 
Quem pode solicitar alterações no escopo do projeto; De quemodo os pedidos de modificação 
devem ser realizados; Quem irá avaliar o impacto das mudanças; Quem autoriza as alterações; 
Níveis de autorização das alterações, de acordo com seus impactos; Frequência de avaliação do 
escopo e de atualização do plano; Registro de alterações e aprovações. Pode incluir ainda 
descrição dos riscos do escopo, critérios de aceite das entregas e do projeto. 
 
O plano de gerenciamento do escopo, em geral, inclui uma avaliação da 
estabilidade esperada do escopo do projeto (a probabilidade de mudar, a 
frequência e quanto), documentando como o escopo do projeto vai ser 
gerenciado e como as modificações no escopo serão integradas no projeto. 
Descrever como as mudanças no escopo vão ser identificadas e classificadas 
é particularmente difícil, porém absolutamente essencial quando as 
características do produto ainda estão sendo elaboradas (SOTILLE et al, 2014, 
p. 38). 
 
Já os componentes que devem compor o plano de gerenciamento dos requisitos são, 
segundo o Guia PMBOK® (PMI, 2017): Como as atividades dos requisitos serão planejadas, 
acompanhadas e reportadas; Atividades de gerenciamento da configuração, como por exemplo 
32 
 
 
 
o modo como as mudanças terão seu início, como os impactos serão analisados, rastreados, 
monitorados e reportados, bem como também os níveis de autorização necessários para aprovar 
estas mudanças; Processo de priorização dos requisitos; Métricas que serão utilizadas e 
argumentos que as justifiquem; Estrutura de rastreabilidade que reflita quais atributos dos 
requisitos serão capturados na matriz correspondente. Ter a visão de como tratar os requisitos 
no Gerenciamento de Escopo é muito importante pois, não somente proporciona maior 
previsibilidade dos processos que virão a seguir, como também ajuda na comunicação do 
projeto, pois facilita o conhecimento de todos a respeito de como os requisitos serão tratados. 
 
2.2.4 Coletar os Requisitos 
 
Coletar requisitos usualmente é um dos primeiros processos a serem iniciados para a 
definição do planejamento do escopo. Segundo Kumar (2006), o foco maior deste processo é a 
definição das expectativas das partes interessados, de modo que os objetivos a serem atingidos 
estejam esclarecidos e acordados entre todos. 
O Guia PMBOK® (PMI, 2017) afirma que o processo de coletar requisitos é responsável 
por definir, documentar e gerenciar funcionalidades do projeto necessárias para atender as 
expectativas dos patrocinadores, clientes e demais partes interessadas, fornecendo assim uma 
base para definir e gerenciar o escopo do projeto. Este processo é realizado em períodos 
específicos. 
Sotille et al. (2014) ressaltam que os requisitos a serem levantados devem ser analisados 
e registrados, pois serão posteriormente utilizados como base para realizar o planejamento de 
custo, cronograma e qualidade do projeto, e, portanto, os requisitos devem ser devidamente 
analisados e detalhados, sem apresentar ambiguidade, devendo ser completos e consistentes. 
As possíveis entradas, não limitadas, do processo de Coletar os Requisitos, conforme o 
Guia PMBOK® (PMI, 2017), são descritas a seguir: 
a) Termo de abertura do projeto; 
b) Plano de gerenciamento do projeto (Plano de gerenciamento do escopo, Plano de 
gerenciamento dos requisitos, Plano de engajamento das partes interessadas; 
c) Documentos do projeto (Registro de premissas, Registro das lições aprendidas, 
Registro das partes interessadas); 
d) Documentos de negócios (Business case); 
e) Acordos; 
33 
 
 
 
f) Fatores ambientais da empresa; e 
g) Ativos de processos organizacionais. 
 
Sotille et al. (2014) expõem a importância da presença de todos os requisitos necessários 
ao desenvolvimento constantes no Termo de Abertura do Projeto. Justificando-se pelo fato de 
que o levantamento bem-sucedido de dados é fundamental para identificar as necessidades das 
partes interessadas que serão alicerce dos requisitos do projeto. “O sucesso do projeto é 
diretamente influenciado pela atenção na captura e gerenciamento dos requisitos do projeto e 
do produto” (SOTILLE et al., 2014, p. 42). Devendo os requisitos específicos do patrocinador 
em geral serem apresentados no termo de abertura do projeto. 
O Guia esclarece que os requisitos precisam ser listados, analisados e documentados 
com detalhes suficientes para serem incluídos na linha de base do escopo e, uma vez que a 
execução do projeto é iniciada, medidos, pois os planejamentos de custo, cronograma, 
qualidade e aquisições, baseiam-se também nestes requisitos. Este processo é considerado como 
o responsável por definir e gerenciar as expectativas das partes, além de ter grande importância 
na elaboração da EAP, e seu início deve ocorrer com as informações disponibilizadas no termo 
de abertura do projeto, pois este possui a finalidade de fornecer uma descrição do resultado 
desejado do projeto, seja um produto ou serviço, em um nível tal que os requisitos detalhados 
possam ser desenvolvidos. 
Para este processo, ainda conforme o Guia PMBOK® (PMI, 2017), os planos relevantes 
que compõem o Plano de Gerenciamento do Projeto são o Plano de gerenciamento do escopo, 
o Plano de gerenciamento dos requisitos e o Plano de engajamento das partes interessadas. Este 
viabiliza a compreensão dos requisitos de comunicação das partes interessadas, assim como 
seus níveis de engajamento, avaliando e adaptando-os ao nível de participação das partes 
interessadas. 
Documentos do projeto, segundo o Guia PMBOK® (PMI, 2017), que podem ser 
considerados como entradas para este processo incluem, mas não estão limitados a: Registro de 
Premissas (Identifica premissas sobre todos os elementos que circundam o projeto, como o 
produto resultante e partes interessadas); Registro das lições aprendidas (Visando técnicas 
eficazes para coleta de requisitos); e Registro das Partes Interessadas (Que podem fornecer 
informações sobre os requisitos e expectativas). Com destaque para este último registro, pois 
apresenta também o papel do recurso no projeto, com informações expectativas e fase de maior 
interesse no projeto. 
34 
 
 
 
Um documento de negócio que pode influenciar o processo de Coletar os Requisitos é 
o business case, que descreve alguns critérios exigidos, desejados e opcionais para satisfação 
das necessidades do negócio. Já os Acordos podem complementar pois podem conter requisitos 
de projeto e de produto. 
As ferramentas e técnicas que podem ser utilizadas neste processo são, segundo o Guia 
PMBOK® (PMI, 2017): 
a) Opinião especializada; 
b) Coleta de dados (Brainstorming, Entrevistas, Grupos de discussão, Questionários e 
pesquisas, Benchmarking); 
c) Análise de dados (Análise de documentos); 
d) Tomada de decisões (Votação, Análise de decisão envolvendo critérios múltiplos); 
e) Representação de dados (Diagramas de afinidades, Mapeamento mental); 
f) Habilidades interpessoais e de equipe (Técnica de grupo nominal, 
Observação/conversação, Facilitação); 
g) Diagramas de contexto; e 
h) Protótipos. 
 
“O objetivo é reunir-se com as principais partes interessadas e conquistá-las como 
coautores do projeto e não como meros participantes” (SOTILLE et al., 2014, p. 56). 
As múltiplas técnicas indicadas pelo Guia PMBOK® (PMI, 2017) para coletas de dados 
possuem aplicabilidades mais comuns conforme os ramos de atividade aos quais o projeto 
procura atuar, porém, de modo geral algumas técnicas possuem maior destaque pela sua 
aplicabilidade em maior escala e facilidade de aplicação. O Brainstorming pode ser citada como 
uma das ferramentas utilizadas em maior escala no que permeia o mundo dos projetos. É uma 
técnica usada para gerar e coletar múltiplas ideias relacionadas aos requisitos do projeto e do 
produto. 
Também conhecido como tempestade de ideias, consiste, de acordo com Sotille et al. 
(2014), em produzir uma grande quantidade de ideias, sem limitações, em uma reunião comuma atmosfera relaxada. Pode ser utilizada de uma forma estrutura, em que os integrantes 
fornecem suas ideias na sua vez na rodada, ou na forma não estruturada, em que as ideias são 
apresentadas por qualquer integrante sem nenhuma ordem. Esta última costuma ser mais eficaz 
na descoberta de novos requisitos com apenas alguns participantes. 
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Sotille et al. (2014) ainda realizam algumas considerações para desenvolver um bom 
brainstorming como: todos os integrantes devem conhecer o objetivo da reunião, proporcionar 
alguns minutos para os integrantes construírem ideias, definir entre o método estruturado ou 
não estruturado, registrar todas as ideias, continuar ideias já expostas, não questionar ou criticar, 
pois a discussão deverá ocorrer somente após o término do brainstorming. 
De acordo com o PMBOK (2017), uma entrevista é um meio formal ou informal de 
obter informações das partes interessadas, através de conversas diretas. Enquanto Sottile et al. 
(2014) informam que a entrevista é o método mais largamente utilizado para a coleta de 
requisitos. Normalmente realizada através de perguntas preparadas ou espontâneas e do registro 
das respostas, e podem envolver múltiplos entrevistadores ou entrevistados. Entrevistar 
especialistas ou patrocinadores pode auxiliar na identificação das características e funções 
desejadas nas entregas. As entrevistas são também úteis, e normalmente exclusivas, para a 
obtenção de informações confidenciais. 
Para Sotille et al. (2014), antes de realizar qualquer entrevista, deve-se realizados alguns 
preparativos como definir corretamente quais serão os objetivos, o que se deve saber, quem 
serão os entrevistados, entre outros. Podem ocorrer algumas resistências e, por este motivo, 
deve-se ouvir, responder questões e observar gestos. Pode ser complementada com 
acompanhamento das atividades do entrevistado e visitação em seu local de trabalho. 
Entre os principais benefícios, o Guia PMBOK® (PMI, 2017) destaca a possibilidade 
de ser guiada, encorajar o engajamento dos participantes, observação de gestos, confirmação 
imediata das informações. Entre seus pontos fracos estão a exigência de disponibilidade e 
comprometimento, necessidade de preparação para condução eficaz, e o resultado está sujeito 
à interpretação do entrevistador. Os grupos de discussão reúnem as partes interessadas e 
especialistas para compreender as suas expectativas em relação aos resultados propostos, e um 
moderador guia o grupo por uma discussão interativa e planejada para ser mais informal do que 
uma entrevista. 
O Guia PMBOK® (PMI, 2017) define que questionários e pesquisas são conjuntos de 
perguntas escritas, administradas para coletar informações a respeito dos clientes, trabalhos, 
práticas e atitudes, acumulando rapidamente informações de um número grande de pessoas. 
Exigem pouco tempo, contornam problemas de localização geográfica, pode ser aplicado em 
diferentes escalas de público, são relativamente rápidos, práticos e evitam subjetividades. 
Porém costumeiramente esbarram em fatores como taxa baixa de respostas, necessidade de 
incentivos, questões abertas se tornam menos práticas, sendo necessário domínio de respostas. 
36 
 
 
 
O benchmarking compara produtos ou processos com os de organizações semelhantes, 
identificando e comparando práticas, e podendo assim gerar ideias, melhorias e bases para 
medir o desempenho da organização. 
As técnicas de análise de dados que podem ser usadas revisam e avaliam informações 
documentadas relevantes, em uma gama de documentos possíveis, obtendo assim requisitos ou 
informações relevantes a eles. 
Segundo o Guia PMBOK® (PMI, 2017), as técnicas de tomada de decisão que podem 
ser usadas no processo Coletar os Requisitos incluem a votação (por unanimidade, maioria de 
indivíduos ou decisão do maior bloco), decisão autocrática (em que uma pessoa assume a 
responsabilidade de decidir, sendo mais comum em organizações familiares ou mais verticais), 
e análise de decisão por critérios múltiplos (fornece uma abordagem analítica sistemática de 
critérios através de uma matriz de decisão, com como por exemplo o nível de risco). 
O Guia informa ainda que as técnicas de representação de dados que podem ser usadas 
para o processo de Coletar Requisitos incluem os Diagramas de afinidade, que permitem 
classificar grandes quantidades de ideias, e o Mapeamento mental, que consolida as ideias 
refletindo pontos em comum, gerando novas ideias. 
As habilidades interpessoais e de equipe incluem a Técnica de grupo nominal, que 
adiciona um processo de votação no brainstorming para ordenar as melhores ideias, a 
Observação/conversação, que examina indivíduos mais diretamente em seu ambiente, e a 
Facilitação, que reúnem as partes interessadas chave para definir os requisitos do produto. 
Oficinas podem também ser usadas para definir rapidamente requisitos multifuncionais que 
costumeiramente divergem por sua natureza. 
O diagrama de contexto é um exemplo de modelo de escopo que “descreve visualmente 
o escopo do produto, mostrando um sistema de negócio”. (PMI, 2017, p. 146) 
A Prototipagem visa obter respostas iniciais sobre requisitos através de um modelo do 
produto, como produto em menor escala, modelos 2D ou 3D gerados em softwares CAD, 
impressões 3D, entre outros. Para Sotille et al. (2014), são feitos para se obter assim respostas 
sobre os requisitos através de modelos funcionais do produto, suportando o conceito de 
elaboração progressiva. Os protótipos permitem experiências menos abstratas e suportam uma 
elaboração progressiva, com ciclos iterativos, criação de modelos, experimentações do usuário, 
feedbacks e revisões. O Storyboarding é uma técnica de prototipagem que exibe uma sequência 
de imagens, sendo usados em diversos projetos dos setores de marketing ou design por exemplo. 
37 
 
 
 
Como é possível observar, cada uma das técnicas para coleta de requisitos possui 
particularidades, cabendo ao responsável pela coleta de requisitos fazer a escolha mais 
adequada para cada projeto. Há ainda técnicas específicas de levantamento de requisitos criadas 
por empresas com o intuito de facilitar o processo de acordo com suas necessidades. 
Fournier (1994) recomenda procedimentos que independem da técnica adotada para a 
coleta dos requisitos, como: identificar áreas envolvidas; registrar nome e função das pessoas-
chave que participarão da coleta; coletar amostras de documentos e procedimentos escritos; 
identificar exceções; documentar os requisitos e consolidar resultados; contatar informantes 
para esclarecer dúvidas; rever os resultados consolidados com os próprios informantes; e 
atribuir priorização para cada requisito identificado. 
A utilização de outras ferramentas para coletar os requisitos é passível, como levantar 
necessidades de treinamentos, impactos em outras áreas, além das demais funcionalidades e 
necessidades com as principais partes interessadas. 
As saídas que se objetivam com o processo de Coletar Requisitos, para o Guia 
PMBOK® (PMI, 2017), são: 
a) Documentação dos requisitos; e 
b) Matriz de rastreabilidade dos requisitos. 
 
A documentação dos requisitos descreve, segundo o Guia PMBOK®, como eles 
atendem às necessidades de negócio, podendo começar em um nível macro e se tornarem mais 
detalhados, conforme informações são conhecidas. Como dito anteriormente, os requisitos não 
podem ser ambíguos e, geralmente, devem atender à teoria SMART, sendo específicos, 
mensuráveis, atingíveis, relevantes e temporais. Além de buscar-se outras características como 
serem passíveis de testes, rastreáveis, completos, consistentes e, é claro, aceitáveis para as 
principais partes interessadas. “O formato do documento pode variar de uma simples lista 
categorizada e priorizada por partes interessadas a formas mais elaboradas contendo um resumo 
executivo, descrições detalhadas e anexos” (PMI, 2017, p.147).É comum agrupar os requisitos em vários tipos, permitindo um refinamento e 
detalhamento posteriores conforme os requisitos são elaborados. Exemplos de classificações 
citados pelo Guia PMBOK® (PMI, 2017), são: 
a) Requisitos de negócio: necessidades de nível mais alto da organização, como as ou 
oportunidades de negócio e razões do projeto; 
b) Requisitos das partes interessada: necessidades das partes interessadas; 
38 
 
 
 
c) Requisitos de solução: atributos, funções e características do resultado do projeto, 
agrupados em requisitos funcionais, que descrevem os comportamentos do produto 
(Exemplos: ações e dados que o produto deve executar), e não funcionais, que 
complementam os requisitos funcionais com condições ambientais requeridas para 
eficácia do produto (Exemplos: confiabilidade, segurança, desempenho); 
d) Requisitos de projeto: ações, processos ou demais condições que devem ser 
cumpridas pelo projeto (Exemplos: datas de marcos, obrigações contratuais, 
restrições); e 
e) Requisitos da qualidade: critérios necessários para validar a entrega do projeto. 
 
A matriz de rastreabilidade dos requisitos é uma tabela que liga os requisitos de produto 
de suas origens até as entregas que os satisfazem, garantindo que cada requisito esteja vinculado 
aos objetivos do projeto, agregando valor. 
 
Fornece meios para rastrear os requisitos do início ao fim do ciclo de vida do 
projeto, ajudando a garantir que os requisitos aprovados na documentação 
sejam entregues no final do projeto. E finalmente, ela fornece uma estrutura 
para gerenciamento das mudanças do escopo do produto (PMI, 2017, p. 148) 
 
 Sotille et al. (2014) consideram que a rastreabilidade de requisitos pode ser considerada 
como um fator de qualidade, além de um pré-requisito para a execução de um projeto ser bem-
sucedido. 
 Os atributos de cada requisito ajudam a definir informações essenciais sobre o próprio 
requisito, como uma descrição textual, argumentos para inclusão, proprietário, fonte, 
prioridade, versão, status atual e data. A Figura 2.3 fornece um exemplo de matriz de 
rastreabilidade dos requisitos com seus atributos associados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 2.3 – Matriz de rastreabilidade dos requisitos 
 
Fonte: PMI (2017) 
 
2.2.5 Definir o Escopo 
 
Conforme a sexta edição do Guia PMBOK®, o processo de Definir o Escopo compreende 
o “desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto” (PMI, 2017, p. 150), 
como base para futuras decisões do projeto. O escopo “deve conter o trabalho a ser realizado, 
incluindo os produtos, serviços e resultados a serem criados pelo projeto” (MORAIS, 2007 p. 
70). 
Segundo declara Kumar (2006), ao saber o que será contemplado no escopo, é possível 
organizar e detalhar os requisitos de modo iterativo até que o detalhamento seja o suficiente 
para que o desenvolvimento do projeto seja bem definido quanto às necessidades, mas o escopo 
detalhado é determinado em cada iteração e o planejamento detalhado para a seguinte é 
executado conforme o trabalho no escopo do projeto e entregas avancem. Também fornece um 
entendimento comum a todas as partes interessadas no projeto e descreve os principais objetivos 
do projeto. E, ao saber o que não será contemplado no escopo, é possível estabelecer os limites 
do projeto, demonstrando aos envolvidos o que não será entregue. 
Durante o planejamento, o escopo é definido com maior especificidade, devido ao 
crescimento no número de informações conhecidas, como riscos, premissas e restrições que são 
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documentados durante a iniciação do projeto. O principal benefício desse processo é que ele 
descreve os limites do produto, serviço ou resultado e os critérios para aceitação. As entradas 
do processo de Definir o Escopo são, segundo o Guia PMBOK® (PMI, 2017): 
a) Termo de abertura do projeto; 
b) Plano de gerenciamento do projeto (Plano de gerenciamento do escopo); 
c) Documentos do projeto (Registro de premissas, Documentação dos requisitos, 
Registro dos riscos); 
d) Fatores ambientais da empresa; e 
e) Ativos de processos organizacionais. 
 
Segundo Sotille et al. (2014), a definição de escopo deve ser baseada no termo de 
abertura e realizada no menor tempo possível, em que seja possível identificar o que será 
realizado, como será entregue e como medir os resultados alcançados, com um nível de 
incerteza aceitável para as partes interessadas tomarem as decisões. 
 O registro dos riscos contém respostas a riscos que podem afetar o escopo do projeto, 
podendo reduzi-lo ou alterá-lo, para assim evitar ou mitigar um risco. 
 As ferramentas e técnicas indicadas pelo Guia PMBOK® (PMI, 2017) para o processo 
de Definir o Escopo são: 
a) Opinião especializada; 
b) Análise de dados (Análise de alternativas); 
c) Tomada de decisões (Análise de decisão envolvendo critérios múltiplos); 
d) Habilidades interpessoais e de equipe (Facilitação); e 
e) Análise de produto 
 
A análise de produto busca definir produtos e serviços que são objetivados, através de 
perguntas e elaborando respostas para descrever características relevantes do que será entregue. 
Diferentes meios, relacionados com o mercado que a organização atua por exemplo, possuem 
métodos mais aplicáveis para tornar descrições detalhadas do produto ou serviço em entregas 
significativas. “Os requisitos são capturados em um alto nível e decompostos ao nível de 
detalhamento necessário para o design do produto final” (PMI, 2017, p. 153), utilizando-se de 
técnicas como a Estrutura analítica do produto e a Análise de requisitos. 
Já Kayed (2003) propõe sete passos para uma definição completa e adequada de escopo. 
Primeiro, analisar o ambiente do projeto, incluindo partes interessadas e suas influências, 
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garantindo integração com os demais projetos e analisando impactos acerca dos requisitos 
coletados. O segundo passo é alinhar o escopo do projeto com os objetivos estratégicos da 
organização, compreendendo os desafios e propondo soluções simples. No próximo passo, 
determinar como agregar valor aos negócios, com soluções inerentes às principais 
funcionalidades, e atentando-se aos requisitos que podem trazer maior retorno sobre 
investimento. O quarto passo é estudar o fluxo de processos entre as unidades de negócios, para 
estimar impactos nas áreas participam de algum fluxo em comum. No quinto passo, desenvolve-
se uma estratégia de comunicação eficiente, pela qual serão resolvidos conflitos ou dúvidas. No 
sexto passo, é estabelecida uma abordagem do projeto, com aspectos mais técnicos do escopo, 
apresentando esforços por conta dos requisitos e esclarecendo o que será feito. E finalmente o 
sétimo passo, que se trata da coordenação do projeto com possíveis iniciativas já em andamento, 
visando integrar os escopos e resolvendo conflitos, sinergias ou outros tipos de impacto a serem 
percebidos e administrados. 
As saídas do Processo de Definir o Escopo são, segundo o Guia PMBOK® (PMI, 2017): 
a) Especificação do escopo do projeto (Declaração do Escopo do Projeto); e 
b) Atualizações de documentos do projeto (Registro de premissas, Documentação dos 
requisitos, Matriz de rastreabilidade dos requisitos, Registro das partes interessadas). 
 
A declaração do escopo do projeto descreve o escopo do projeto e produto, suas 
principais entregas detalhadas, premissas e restrições. Seu conteúdo auxilia no entendimento 
das partes interessadas e no gerenciamento das expectativas das mesmas. “A declaração do 
escopo corresponde a um anteprojeto do trabalho a ser realizado” (SOTILLE et al., 2014, p. 
73). 
 
Possibilita que a equipe do projeto realize um planejamento mais detalhado, 
orienta o trabalho da mesma durante a execução e fornece a linha de base para 
avaliar se as solicitações de mudança ou trabalho adicional estão contidos no 
escopo ou são externos aos limites do projeto. (PMI, 2017, p.154) 
 
O nível