ferramentas_e_tecnicas_para_gestao_de_projetos

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Brasília-DF. 
Ferramentas e técnicas para Gestão 
de proJetos
Elaboração
Wellington Paulo da Silva
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração
Sumário
APRESENTAÇÃO ................................................................................................................................. 4
ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA .................................................................... 5
INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 7
UNIDADE I
GESTÃO DO ESCOPO E TEMPO ............................................................................................................. 9
CAPÍTULO 1
COLETAR OS REQUISITOS .......................................................................................................... 9
CAPÍTULO 2
SEQUENCIAR AS ATIVIDADES ................................................................................................... 18
CAPÍTULO 3
ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES ................................................................................ 25
CAPÍTULO 4
DESENVOLVER O CRONOGRAMA .......................................................................................... 31
UNIDADE II
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS ........................................................................................................... 37
CAPÍTULO 1
ESTIMAR OS CUSTOS .............................................................................................................. 37
CAPÍTULO 2
DETERMINAR O ORÇAMENTO ................................................................................................. 44
CAPÍTULO 3
CONTROLAR OS CUSTOS........................................................................................................ 47
UNIDADE III
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ....................................................................................................... 53
CAPÍTULO 1
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ...................................................................... 56
CAPÍTULO 2
REALIZAR A GARANTIA DA QUALIDADE .................................................................................... 73
CAPÍTULO 3
CONTROLAR A QUALIDADE .................................................................................................... 83
CAPÍTULO 4
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES ........................................................... 85
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................. 97
4
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se 
entendem necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. 
Caracteriza-se pela atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela 
interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da 
Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade 
dos conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos 
específicos da área e atuar de forma competente e conscienciosa, como convém 
ao profissional que busca a formação continuada para vencer os desafios que a 
evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo 
a facilitar sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na 
profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
5
Organização do Caderno 
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em 
capítulos, de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos 
básicos, com questões para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam tornar 
sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também, fontes de consulta para 
aprofundar seus estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, apresentamos uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos 
Cadernos de Estudos e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes 
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor 
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita 
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante 
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As 
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo, 
discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a 
síntese/conclusão do assunto abordado.
6
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões 
sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o 
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem 
ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
7
Introdução
Um projeto é um trabalho temporário, com início meio e fim, com o intuito de criar 
um produto, serviço ou resultado único e exclusivo. 
Projetos podem ser longos, durar vários anos, como também podem ser curtos, 
durando algumas semanas. Assim como projetos podem ser de aplicação cara ou até 
as vezes sem custo algum. Cada projeto é um projeto diferente, porém, todos devem 
ser tratados com os mesmos cuidados para que se atinjam os objetivos definidos no 
escopo, assim como estar de acordo com o uso dos recursos disponibilizados.
Gerenciar projetos é sempre difícil, porém, conhecendo e sabendo utilizar as 
ferramentas de apoio corretamente torna o trabalho menos árduo e com melhores 
resultados.
Este material consiste em tratar algumas etapas do gerenciamento de projetos, 
assim como alguns processos presentes dentro destes. Compreenda que as outras 
etapas e os processos que não estão descritos neste material não são menos 
importantes. Este material visa trazer conhecimento sobre os pontos que mais 
carecem de informação ou que já possuem vícios errados de gerenciamento.
Para melhorar o mundo do gerenciamento de projetos, selecionamos várias 
ferramentas e técnicas para auxiliar e melhorar os projetos em que atuam.
Objetivos
 » Apresentar ferramentas e técnicas para gestão de projetos.
 » Desenvolver o conhecimento dos principais erros cometidos durante a 
gestão de um projeto.
 » Dar uma visão de forma macro de como organizar a gestão de projetos.
8
9
UNIDADE IGESTÃO DO ESCOPO 
E TEMPO
CAPÍTULO 1
Coletar os requisitos
Coletar os requisitos de um projeto é de extrema importância para um projeto, 
tendo que, caso um requisito importante não seja registrado ou caso haja 
outros requisitos não declarados inicialmente, pode fazer com que o projeto não 
seja inteiramente desenvolvido, causando o atraso ou o estouro dos recursos 
financeiros, pois desta maneira um projeto é previsto (cotado) por meio dos 
requisitos conhecidos.
Diante deste cenário, vamos estudar um pouco mais afundo o processo de coletar os 
requisitos do gerenciamento de projetos.
Requisitos são as necessidades das partes interessadas sobre um projeto ou 
produto. Desta forma, trabalhos ou requisitos extras não devem ser incluídos 
em um projeto apenas por desejo, assim como os requisitos devem estar 
diretamente ligados a solução de desafios e ao atendimento dos objetivos 
declarados no termo de abertura do projeto.Os requisitos podem estar descritos sobre como o gerenciamento das 
atividades devem ser executadas, modos de visualizações especificadas que as 
partes interessadas têm interesse que estejam presentes no produto final do 
projeto, requisitos que definam a qualidade do produto aos olhos do cliente. 
O mais importante neste processo é que realmente todos os requisitos sejam 
identificados e não somente aos “grandes” requisitos.
Os principais requisitos geralmente já deveriam ter sido definidos no termo 
de abertura do projeto na fase de iniciação. Fica a cargo do processo coletar os 
requisitos, o detalhamento dos requisitos principais e a identificação de novos 
requisitos, sendo estes mais específicos sobre a exigência e expectativas de todas 
as partes interessadas.
10
UNIDADE I │ GESTÃO DO ESCOPO E TEMPO
Entenda que cada requisito não identificado pode gerar uma mudança no escopo 
do projeto no futuro.
Para uma adequada coleta de requisitos, é fundamental que se conheça 
adequadamente todas as partes interessadas do projeto. Geralmente, estas 
informações estão contidas no plano de gerenciamento das partes interessadas. 
Diante desta informação, solicite as partes interessadas quais são seus requisitos 
para com o projeto e, caso necessário, faça uma revisão destes requisitos para que, 
você, gerente de projetos, e as partes interessadas tenham o mesmo entendimento 
dos requisitos solicitados. Mas lembre-se que tanto em projetos pequenos como em 
projetos grandes, pode haver centenas de partes interessadas, então, é importante 
conhecer todas e compreender como elas os seus requisitos individuais.
Agora pense, havendo centenas de partes interessadas, é possível que com todas 
funcione um único método de coleta dos requisitos? Dificilmente será possível, 
assim, é necessário que métodos e técnicas diferentes sejam utilizadas de forma 
adequada para se obter o maior número de requisitos das partes interessadas.
Todo esforço é necessário nesse momento, já que a parte de execução ainda não foi 
iniciada, estas atividades podem requerer revisões de outros documentos, tais como 
gerenciamento das partes interessadas, revisão das lições apreendidas, revisão dos 
registros históricos da empresa, entre outras.
Figura 1. Coletar os requisitos: entradas, ferramentas e técnicas e saídas.
 
 
ENTRADAS
1-Plano de gerenciamento 
do escopo
2-Plano de gerenciamento 
dos requisitos
3-Plano de gerenciamento 
das partes interessadas
4- Termo de abertura do 
projeto
5- Registro das partes 
interessadas
FERRAMENTAS E 
TÉCNICAS
1- Entrevistas
2- Grupo de discussão
3- Oficinas facilitadas
4- Técnicas de criatividade 
em grupo
5- Técnicas de tomada de 
decisão em grupo
6- Questionários e 
pesquisas
7- Observações
8- Protótipos
9- Benchmarking
10- Diagramas de contexto
11- Análise dos 
documentos
SAÍDAS
1- Documentos dos 
requisitos
2- Matriz de rastreabilidade 
dos requisitos
Fonte: PMBOK (2017).
11
GESTÃO DO ESCOPO E TEMPO │ UNIDADE I
O gerente de projetos deve conhecer e escolher as melhores técnicas que se 
enquadram ao seu perfil e ao perfil das partes interessadas envolvidas. Assim, 
vamos detalhar abaixo algumas dessas técnicas:
Revisão de registro históricos
É nos registros históricos e nas lições aprendidas (que estão contidas dentro dos 
registros históricos) que encontramos quais eram os requisitos passados das 
partes interessadas, ajudando a obter dados para os requisitos atuais, tais como 
relatórios, requisitos de gerenciamento de projetos, requisitos de conformidade 
do projeto e, em alguns casos, é possível identificar até dados que foram ocultados 
ou que não estavam devidamente claros no termo de abertura do projeto. Assim, 
conseguimos garantir a existência de alguns requisitos importantes.
Entrevistas
Conhecida também como entrevistas especialista, a equipe ou o próprio gerente de 
projeto conduzem entrevistas com todas as partes interessadas de modo a buscar 
e identificar requisito destas partes interessadas.
Estas entrevistas podem acontecer de forma individua,l o entrevistador e o 
entrevistado, como também podem acontece em grupos, o entrevistador e um 
grupo de entrevistado. O mais importante dessas entrevistas é que o entrevistador 
(o gerente de projetos) consiga direcionar corretamente os entrevistados para que 
eles coloquem seus requisitos de forma clara e objetiva, para que ambos tenham o 
mesmo entendimento do requisito.
Esta técnica pode ser realizar por meio de entrevistas pessoalmente, por meio 
de telefone, conferências, videoconferências, e-mails, entre outros meios de 
comunicações.
Grupos de foco
Utilizadas para identificar requisitos de um conjunto específicos de partes 
interessas, como também de especialistas referente ao produto ou ao projeto em 
específico. Porém, não confunda que o grupo de foco seja similar as entrevistas, 
no grupo de foco, todos participantes têm sua participação ativa, perguntam 
e expõem ideias. Porém, as discussões de um grupo de foco são sempre 
intermediadas por meio de um moderador que tem por obrigação garantir que 
12
UNIDADE I │ GESTÃO DO ESCOPO E TEMPO
os assuntos se mantenham direcionados ao objetivo de identificar requisitos 
das partes interessadas.
Brainstorming
Os brainstormings são excelentes ferramentas de captura de requisitos das partes 
interessadas quando são bem realizadas. O grande problema é que geralmente 
eles acabam por não buscar de forma adequada às ideais das partes interessadas. 
O brainstorming busca facilitar e encorajar que todas as partes interessadas 
participem e exponham suas ideias aos demais participantes. Todas as ideias 
devem ser tomadas com mesmo grau de verdade e posteriormente são tratadas 
com outras ferramentas e técnicas de modo a otimizar o uso de todas as ideias. 
Assim, quando finalizado a identificação de todas as ideias, o mesmo grupo pode 
avaliá-las e organizá-las com a utilização de técnicas como grupo nominal ou 
análise multicritérios.
Técnica de grupo nominal
Esta técnica é uma das técnicas mais utilizadas e rápidas de serem colocadas em 
prática, após uma grande exposição de ideias ou soluções, em grupo, seja pela 
decisão da maioria ou por outro meio definido. São organizadas as ideias, podendo 
ser organizadas como: da mais importante para a menos importante, da solução 
mais barata a solução mais cara, da solução mais eficaz a solução menos eficaz, entre 
outras.
Análise de decisão multicritérios
Outra técnica de simples utilização, tal como a técnica de grupo nominal, é a análise 
de decisão multicritérios. Nestas técnicas, após possuírem uma grande quantidade de 
ideias ou soluções, o grupo define critérios de classificação, custo de implementação, 
tempo de implementação, estimativa de prazo para término, estimativa para 
benefícios, entre outras. Todos os critérios devem possuir um mesmo modo de 
classificação, como por exemplo, pontuação de 1 a 5, classificação entre bom, regular 
e ruim, entre outras. 
Ao fim, elabora-se uma matriz entre as ideias e os critérios estabelecidos e pontua-se. 
A soma das pontuações define quais ideias são prioridades frente às outras.
13
GESTÃO DO ESCOPO E TEMPO │ UNIDADE I
Mapas mentais
Criados em forma de diagrama, os mapas mentais expõem ideias ou observações 
que ajudam a classificar informações. Os mapas mentais se parecem muito com a 
estrutura de uma arvores que subdividem pontos importantes em pontos menos 
importantes, porém, que tenham afinidade ao ponto anterior. Em mapas mentais, 
é permitido o uso de cores, desenhos, imagens, tudo que torne sua visualização 
mais simplificada.
Figura 2. Mapa mental.
Gerentes (2,1 x 
2,1m) - 3
Espaço do 
escritorio Baias (1,8 x 1,2m, 5 
por área) - 15
Áudio
Rack para música - 
12
Impressoras Cada área - 3
Uso público - 2
Escritório - 4 Diretores (3,7 x 
3,7m) - 1
Sala para audiolivros e 
música - 185m2
Computadores para escritórios / 
baias de pessoal - 20
Computadores
Prateleiras para 
audiolivros - 15
Computadores com recursos para 
reproduziráudio - 5
Púlpito Grande - 50 
pessoas
Acervo de livros
15 categorias 
diferentesProjetor 
de teto
Média - 20 
pessoas
Salas
Sinalização acima para fácil 
localizaçãoPequena - 10 
pessoas Entrada separada
Espaço público 
para reuniões
Requisitos da 
biblioteca
Computadores para uso 
público - 48Telas retráteis
Computadores para mesas de 
atendimento aos visitantes - 12
Jornais
Área de leitura
Cadeiras 
confortáveis-25
Cadeiras pequenas - 
80%
Mesas de leitura-2
Área infan�l
Local para contar 
histórias
150.00 livros
Fonte: Mulcahy [s/d].
Diagrama de afinidade
Esta técnica é similar ao Map Mind, pois possui o intuito de organizar por 
semelhança as ideias levantadas em outras técnicas, sendo que cada grupo 
recebe um nome, sendo mais visual para identificar requisitos ainda não 
identificados.
14
UNIDADE I │ GESTÃO DO ESCOPO E TEMPO
Figura 3. Diagrama de afinidade. 
Acervo de livros Computadores Espaço do escritório Serviços ao cliente 
 
15.000 livros 48 computadores 
para uso público 
 4 escritórios e 15 baias 1 Mesa por área, 
com computador e 
telefone 
15 categorias diferentes 1 escritório do diretor (3,7 x 
3,7m) 
 
 
 12 computadores 
para mesas de 
atendimento aos 
visitantes 
 
 
Sinalização acima para 
fácil localização 
 
3 escritórios para gerentes 
(2,1 x 2,1m), localizados 
próximos de suas áreas de 
responsabilidade 
 
 
 20 computadores 
para 
escritórios/baias de 
pessoal 
 
 
 
 
 Impressora para 
cada área; 7 
impressoras para 
uso público 
 5 baias (1,8 x 1,2m) para a 
área de cada gerente 
 
 
 
 
 
Área infantil Área de leitura Salas públicas para reuniões Áudio 
 
Cadeiras pequenas 
(80%) Revistas 3 salas 185m2 para áudio 
livros e música 
 
Local para contar 
histórias Jornais 10 pessoas, 20 pessoas e 50 
pessoas 
 
 
 
15 prateleiras para 
áudio livros 
 
 
Cadeiras 
confortáveis 
 Telas retráteis 
 2 mesas 
12 racks para 
música 
 Púlpito para sala para 50 
pessoas 
 
 5 computadores 
com recursos para 
reproduzir áudio 
 
 
Requisito recém 
identificado 
Requisito recém 
identificado 
Requisito recém 
identificado 
Fonte: Mulcahy [s/d].
O diagrama de afinidade pode ser categorizado de outras maneiras, conforme 
a necessidade de seu projeto ou produto. Veja a seguir alguns outros modos de 
categorização:
15
GESTÃO DO ESCOPO E TEMPO │ UNIDADE I
 » Requisitos de negócios: de quais necessidades o projeto foi idealizado? 
Quais as reais necessidades de negócio do projeto?
 » Requisitos das partes interessadas: qual o real interesse das partes 
interessadas no projeto? O que as partes interessadas esperam do projeto?
 » Requisitos de solução: qual a visão do cliente para com o produto? 
Quais as principais características do produto? Quais as funcionalidades 
esperadas?
 » Requisitos de transição: quais as exigências do cliente para que 
ele considere o projeto entregue e concluído? Há necessidade de 
treinamentos? Há necessidade de entrega de documentos, manuais e 
relatórios?
 » Requisitos de projeto: é definido como o projeto deve ser conduzido 
mediante a inicialização, o planejamento, a execução, o controle e o 
encerramento?
 » Requisitos de qualidade: quais as definições de qualidade do cliente? 
Quais requisitos de qualidade são limitadores para concluir uma 
entrega?
 » Requisitos técnicos: quais os requisitos técnicos de construção? 
Quais os materiais necessários? Quais as especificações técnicas que 
o produto deve atender?
Workshops facilitados
Está técnica é muito útil, principalmente quando um projeto de um novo produto, 
diferente do que é comum para a instituição responsável por desenvolver o projeto. 
Nesta técnica reunisse partes interessadas com os mais diferentes pontos de 
vistas sobre o produto. Assim, algumas partes interessadas podem compartilhar 
históricos de outros projetos, outras partes interessadas podem compartilhar qual 
a expectativa sobre o projeto. 
Mas, tudo deve ocorrer de forma facilitada pelo gerente de projeto, tendo como 
principal responsabilidade conduzir o workshop de forma que os assuntos não se 
dispersem e permaneçam alinhados aos interesses do projeto.
Um modo simples de se utilizar esta técnica é seguir a receita a seguir, durante a 
apresentação das ideais: sendo (descreva o papel mediante ao projeto), gostaria que 
16
UNIDADE I │ GESTÃO DO ESCOPO E TEMPO
(descreva qual a funcionalidade ou objetivo esperado), pois (descreve os motivos 
por que esta necessidade é importante nos quesitos benefício aos negócios).
Benchmarking
Uma maneira bem eficiente de conseguir boas informações sobre requisitos de 
produtos ou até mesmo para outras funcionalidades é a utilização da ferramenta 
de Benchmark.
Esta consulta pode ser realizada em concorrente, em outras unidades de projeto 
da mesma empresa, ou até mesmo com outros gerentes de projeto da mesma 
organização, porém, entenda que existem algumas dificuldades e limitações nesta 
técnica, especialmente quando realizada por meio da concorrência.
Em visão geral, o Benchmarking avalia a organização pesquisadora em comparação 
a organização pesquisada.
Outro fator importante a ser considerado é que a realização do Benchmarking 
pode consumir demasiadamente o tempo e os custos, e por “facilitar” as tarefas, 
esta técnica pode acabar por inibir ou limitar a criatividade de uma equipe, 
já que gasta-se tempo pesquisando como outras organizações resolveram 
problemas ao invés de pesquisar soluções inovadoras para resolver problemas.
Protótipos
A utilização de protótipos muitas vezes é uma saída muito eficiente de apresentar 
às partes interessadas o que foi entendido dos requisitos e da abertura a estas 
mesmas partes interessadas em avaliar se o protótipo está realmente atendendo 
suas necessidades ou se é necessário solicitar adições ou até mesmo uma revisão 
do que foi solicitado.
É uma técnica boa de ser utilizada quando o escopo ainda não foi fechado, já que 
um protótipo pode ser construído várias vezes com o intuito de ir refinando e 
incorporando os reais requisitos de produto definido pelas partes interessadas.
Porém, lembre-se de que, para alguns produtos, protótipos podem ter altos 
custos de construção. Nestes casos, é importante alinhar as partes interessadas 
a possibilidade de construção de protótipos com materiais diferentes, 
funcionalidades reduzidas, entre outras coisas.
17
GESTÃO DO ESCOPO E TEMPO │ UNIDADE I
Observação
A observação é uma técnica não muito rápida para se obter resultados, porém, é 
possível conseguir absorver resultados reais das necessidades das partes interessadas.
Sua aplicação é simples; consiste na observação do dia a dia das partes interessadas 
envolvidas nas necessidades do projeto. Por meio da observação, alguns pontos, 
muitas vezes difíceis de serem explicadas pelas partes interessadas, podem ser 
capitadas e transcritas para os seus devidos requisitos.
Um ponto negativo para esta técnica é que, quando se tem muitas partes 
interessadas, podem levar longos períodos para serem concluídos. Pode até 
tornar esta técnica inviável. 
Por este motivo, está técnica na maioria das vezes só é utilizada quando uma 
parte interessada tem dificuldade em expor suas reais necessidades para com o 
projeto.
18
CAPÍTULO 2
Sequenciar as atividades
Do ponto de vista de muitas pessoas envolvidas em projetos, o processo de 
sequenciar as atividades é algo simples de ser realizado, porém, na realidade, não 
é bem assim. Este processo é constituído de maneira rápida de descrever em pegar 
as atividades, os principais eventos (marcos), e sequenciá-los em uma ordem 
lógica tal como o trabalho deverá acontecer.
Um dos resultados deste processo é a construção do diagrama de rede do projeto.
Figura 4. Diagrama de rede.
 
 
Início Fim 
Fonte: Mulcahy [s/d].
Em um diagrama de rede, pode-se ser adicionado à estimativa da duração 
das tarefas, comotambém pode estar relacionado a uma escala de tempo. 
Nestes casos, pode demonstrar o caminho crítico e cronograma simplificado, 
consequentemente. Mas seu principal objetivo é demonstrar apenas as 
dependências entre as atividades, quais são seus relacionamentos lógicos.
Figura 5. Sequenciar as atividades: entradas, ferramentas e técnicas e saídas.
 
 
ENTRADAS
1- Plano de gerenciamento 
do cronograma.
2- Lista de atividades.
3- Atributos das atividades.
4- Lista dos marcos.
5- Especificação do escopo 
do projeto.
6- Fatores ambientais da 
empresa.
7- Ativos de processos 
organizacionais.
FERRAMENTAS E 
TÉCNICAS
1- Método do diagrama de 
precedência (MDP).
2- Determinação de 
dependência.
3- Antecipações e esperas.
SAÍDAS
1- Diagramas de rede do 
cronograma do projeto.
2- Atualizações nos 
documentos do projeto.
Fonte: PMBOK (2017).
Guilherme Baratrels
Guilherme Baratrels
Guilherme Baratrels
19
GESTÃO DO ESCOPO E TEMPO │ UNIDADE I
Vejamos a seguir alguns métodos e técnicas para otimizar este processo.
Método do diagrama de precedência (MDP)
Está técnica nem sempre foi a principal a ser utilizadas, No passado, 
utilizava-se também o Método de digrama de setas (MDS) para desenhar 
diagramas de rede, porém, o que ficou popularmente conhecido e mais 
utilizado foi o método do diagrama de precedências (MDP).
O Método do diagrama de precedência (MDP), em algumas literaturas, também 
pode ser encontrado por meio da definição Atividades no nó (ANN).
Este método define como “caixas” ou “nós” as atividades a serem executadas e as 
setas representam a dependências de uma atividade a outra.
Exemplificando, a atividade A não tem dependência para ser iniciada, porém, 
a atividade B depende de que a atividade A tenha sido concluída para que a 
atividade B possa ser executada.
Em outras palavras, o alicerce de uma casa não tem dependências para ser 
iniciado, porém, construir as paredes das casas necessita que o alicerce já tenha 
sido concluído, assim como para construir o telhado é necessário que as paredes 
já tenham sido concluídas.
Figura 6. Método do diagrama de precedência.
 
 
ATIVIDADE A ATIVIDADE B 
Fonte: Mulcahy [s/d].
Duas atividades podem possuir quatro tipos de relacionamentos lógicos entre si. 
Vejamos estes quatro tipos de relacionamento a seguir:
Término para Início (TI)
Uma atividade obrigatoriamente deverá ser concluída (terminada) antes que a 
próxima tarefa pode ser iniciada (começada).
Este é o relacionamento mais comumente utilizado, até mesmo por seguir uma 
lógica mais clara e de fácil entendimento por muitas pessoas.
Guilherme Baratrels
20
UNIDADE I │ GESTÃO DO ESCOPO E TEMPO
Como exemplo: é necessário finalizar a tarefa de cavar o buraco, para que somente 
após esta atividade possa ser iniciada a segunda atividade de plantar a árvore.
Figura 7. Término para início.
 
 
Cavar buraco Plantar árvore Término para início: 
Fonte: Mulcahy [s/d].
Início para Início (II)
Uma atividade pré-definida deverá já ter sido iniciada para que a próxima 
atividade também possa ser iniciada. Muitas vezes, este modo de relacionamento 
está ligado a atividades que podem ser executadas em paralelo.
Como por exemplo, o Design do projeto já deve ter sido iniciado para que os 
programadores possam começar a construir os códigos base. Outro exemplo 
interessante seria A instalação elétrica de uma casa deve já ter sido iniciada para 
que a instalação das tomadas, lâmpadas e interruptores possam também iniciar.
Figura 8. Início para início.
 
 
Design 
Código 
Início para início: 
Fonte: Mulcahy [s/d].
Término para término (TT)
Uma determinada atividade deve obrigatoriamente ter sido terminada, para 
que outra atividade possa ser terminada também, pois a primeira atividade 
alimenta a segunda com algum tipo de informação que é necessário para a 
conclusão da segunda atividade.
Guilherme Baratrels
Guilherme Baratrels
21
GESTÃO DO ESCOPO E TEMPO │ UNIDADE I
Vejamos um exemplo: todos os testes do produto precisam ter sido concluídos 
para que a documentação do produto possa considerar estes testes e concluir a 
documentação.
Muitas vezes, este modo de relacionamento está ligado a atividades que podem 
ser executadas em paralelo.
Figura 9. Témino para término.
 
 
Teste 
Documentação 
Término para 
término: 
Fonte: Mulcahy [s/d]. 
Início para término (IT)
Uma determinada atividade deve obrigatoriamente ter sido iniciada para que outra 
atividade possa ser concluída.
Este tipo de relacionamento é muito raro de se utilizar, mas existe e deve ser 
conhecido.
Como exemplo, considerar: uma previsão de pedido de compras de um 
determinado produto precisa ser planejada para que a construção das peças 
que componham termine para posteriormente terminar sua determinada 
montagem.
Figura 10. Início para término.
 
 
Previsão de 
pedido de 
compras 
Componentes 
Início para 
término: 
Fonte: Mulcahy [s/d]. 
Guilherme Baratrels
22
UNIDADE I │ GESTÃO DO ESCOPO E TEMPO
Técnica GERT (análise e avaliação gráfica)
De certo modo, similar a técnica de diagrama de rede, a técnica de análise e 
avaliação gráfica (GERT) acaba sendo um diagrama rede, porém, com tomadas 
de decisões ou realimentações com entrada para algumas tarefas com saídas 
de outras tarefas, que tiveram entradas destas mesmas tarefas que estão sendo 
realimentadas.
Isto geralmente ocorre com a necessidade de projetar algo, fazer análise ou testes e 
realimentar a atividade de projetar, analisar novamente e fornecer novos dados de 
análises e teste a atividade projetar, e analisar. Até que alguma ou algumas variáveis 
sejam atendidas para que siga para outra atividade posterior.
Pode ser até uma tarefa de tomada de decisão de fazer ou não, ou até mesmo 
uma tarefa com múltiplas saídas que poderão acontecer variando com a entrada 
recebida.
Figura 11. Loop de atividades na GERT.
 
 
Atividade A Atividade B 
Fonte: Mulcahy [s/d]. 
Tipos de dependências
Algo utilizado tanto na anáise GERT como no diagrama de rede. É a definição das 
dependências entre atividades, o que pode até definir a sequência de qual atividade 
dever ser realizada antes ou depois de outra determinada atividade.
Vejamos, a seguir, alguns tipos de dependências entre atividades.
Dependência obrigatória (lógica fixa)
A dependência é obrigatória, conforme a própria natureza da atividade, por 
exemplo, é necessário construir as estruturas e paredes de uma casa antes construir 
o telhado. Outras dependências de atividades podem ter sido definidas em 
contratos, a construção do produto só pode ser iniciada após emissão e aprovação 
dos relatórios pelo cliente final.
Guilherme Baratrels
Guilherme Baratrels
Guilherme Baratrels
Guilherme Baratrels
Guilherme Baratrels
23
GESTÃO DO ESCOPO E TEMPO │ UNIDADE I
Dependência condicional (lógica preferida)
A lógica preferida também pode ser tratada por lógica preferencial ou lógica flexível, 
este tipo de lógica está diretamente ligada ao modo como uma organização prefere 
realizar suas atividades, sendo possíveis várias possibilidades de dependências 
para um conjunto de atividades.
Diferente de outras dependências, a dependência condicional nos permite 
possibilidades diferentes para realização de uma mesma atividade. Este tipo de 
dependência é muito útil quando se é necessário comprimir o cronograma, a modo 
de ajustar o tempo de duração do projeto, reduzindo o tempo.
Dependência externa
Dependências externas são atividades necessárias vinda de órgãos externos 
a organização ou ao projeto, como por exemplo, atividades necessárias para 
cumprir com legislações ou solicitações do próprio cliente.
Dependências internas
Dependências internas são as definidas pelo projeto, necessidades próprias do 
projeto ou atividades que os membros da equipe do projeto podem controlar.
Algumas vezes, poderá ser encontrada em uma mesma atividade mais de um tipo 
de dependência. São exemplos comuns de serem encontradas: obrigatória externa, 
obrigatória interna, condicionalexterna e condicional interna.
São atividades do time de projetos identificar atividades obrigatórias e 
condicionais e responsabilidade do gerente de projetos por encontrar ou definir 
as dependências externas e internas.
Antecipações e esperas
As antecipações e esperas são algo ainda pouco utilizadas na sequenciação de 
atividades, como na elaboração de cronogramas. Porém, tem grande utilidade 
quando se conhece sua função e o time de projeto também a conhece.
Antecipações nada mais é do que uma atividade sucessora que pode começar sem 
que uma atividade antes tenha sido concluída totalmente. Imagine que você possa 
começar a pintar algumas paredes de uma casa antes que todas as paredes tenham 
sido terminadas, por exemplo.
Guilherme Baratrels
Guilherme Baratrels
Guilherme Baratrels
24
UNIDADE I │ GESTÃO DO ESCOPO E TEMPO
Já as esperas são atividades que precisam aguardar algum tempo (horas ou dias) 
para que possa iniciar, mesmo que a sua atividade antecessora já tenha terminado. 
Após aplicar e alisar o cimento em uma parede, é necessário aguardar alguns dias 
para que o cimento utilizado cure antes de iniciar a pintura daquela parede, por 
exemplo.
25
CAPÍTULO 3
Estimar as durações das atividades
O processo de estimar as durações das atividades é algo comumente feito de 
maneira errada, apesar de acreditarem estar fazendo de modo correto. A seguir, 
detalharemos mais estas informações e entenderemos o porquê acabamos por 
fazer de maneira errada.
Figura 12. Estimar a duração das atividades: entradas, ferramentas e técnicas e saídas.
 
 
ENTRADAS
1- Plano de gerenciamento 
do cronograma
2- Lista de atividades
3- Atributos das atividades
4- Requisitos de recursos 
das atividades
5- Calendários do recurso
6- Especificação do escopo 
do projeto
7- Registro dos riscos
8- Estrutura analítica dos 
recursos
9- Fatores ambientais da 
empresa
10- Ativos de processos 
organizacionais
FERRAMENTAS E 
TÉCNICAS
1- Opnião especializada
2- Estimativa análoga
3- Estimativa paramétrica
4- Estimativa de três pontos
5- Técnicas de tomada de 
decisões em grupo
6- Análise de reservas
SAÍDAS
1- Estimativas de duração 
das atividades
2- Atualizações nos 
documentos do projeto
Fonte: PMBOK (2017).
Estimar a duração das atividades nada mais é que definir o tempo correto para que 
cada atividade aconteça.
O ponto mais importante neste processo de estimar a duração é que as pessoas 
que executam as atividades são as que devem estimar a duração. Pode ser que as 
pessoas que executem as atividades sejam ou não membros da equipe do projeto.
Para uma boa estimativa, os responsáveis por aferir a duração precisam conhecer 
alguns dados, tais como: qual é a lista de atividades, quais são os requisitos para 
cada atividade, quais recursos disponíveis, qual calendário de recursos, quais são 
os dados organizacionais dentre outros diversos dados. Quanto mais informações 
disponíveis, mais precisa será a estimativa.
26
UNIDADE I │ GESTÃO DO ESCOPO E TEMPO
Vamos primeiro ao exemplo de um modo errado de estimar a duração das 
atividades. Você não conhece a atividade a ser realizada, então, imagina-se um 
tempo e, com o medo do erro, ainda se dobra esta estimativa sem fundamento.
Isto é o mesmo que inserir “gordura” em sua estimativa, e isto não é o que se 
espera de um gerente de projetos. Os gerentes de projetos são conhecidos por 
serem éticos e definirem corretamente todos os recursos, independentemente de 
quais tipos de recursos sejam. Outro grande problema em realizar as estimativas 
desta forma errada é que, caso todas as atividades fossem estimadas deste 
jeito, teríamos um cronograma completamente errado e consequentemente 
superfaturado.
Durações mal definidas são tempos mal definidos e, consequentemente, custos 
mal definidos.
É diferente quando se considera reservas. Nesse caso, o tempo ideal se é conhecido 
e há uma reserva considerada.
Agora, vejamos algumas técnicas para fazer a estimativa das atividades.
Estimativa de um ponto
A estimativa de um ponto é a mais simples de ser realizada e muitas vezes a 
mais passível de erro, pois considera uma única estimativa, podendo vir de uma 
opinião especializada, de informações históricas ou até mesmo de uma estimativa 
por palpite.
Este modo de estimativa possui vários pontos negativos, dentre os quais podemos 
destacar:
 » Acaba por dar espaço as pessoas em considerar mais tempo que o 
necessário.
 » Oculta dados importante das atividades, o que acaba por dificultar as 
incertezas do projeto.
 » Pode gerar um cronograma irreal e, consequentemente, de baixa 
aderência com a equipe do projeto.
Guilherme Baratrels
Guilherme Baratrels
27
GESTÃO DO ESCOPO E TEMPO │ UNIDADE I
Estimativa análoga (Top-Down)
Esta técnica pode ser utilizada para a estimativa de duração de uma atividade como 
também para estimar os custos desta mesma atividade. Esta técnica é baseada em 
opinião especializada mais as informações históricas de modo a conseguir prever a 
duração de uma atividade no futuro.
Muito utilizada para estimar a duração total do projeto com base em históricos. 
Se outros projetos similares terminaram em 12 meses, este deverá levar o mesmo 
tempo. Para utilizar esta estimativa para atividades, é necessário que a atividade 
já tenha acontecido em projetos anteriores e a atividade deve também continuar 
sendo similar a que foi realizada no passado. Esta mesma atividade durou 5 dias 
nos últimos 3 projetos.
O histórico de projetos anteriores é a entrada mais importante para este tipo 
de estimativa; sem ela, é impossível realizar uma estimativa adequada com esta 
técnica.
Estimativa paramétrica
Já a estimativa paramétrica é uma das mais utilizadas a qual usa como referências 
variáveis e estimativas de tempo e custo. Muitas vezes, são referenciados com dados 
históricos existentes provindos de projetos e atividades anteriores.
Assim, é muito comum definir uma equação em função do tempo com diversas 
possibilidades de variáveis para base, como por exemplo: linha de programação por 
tempo, metro linear de produção por tempo, metro quadrado de construção por 
tempo, entre outras possibilidades.
A estimativa paramétrica pode ser criada de duas maneiras diferentes:
Análise de regressão
Também conhecido por diagrama de dispersão, monitorando duas variáveis (por 
exemplo, metro linear, tempo), é possível criar um gráfico relacionando estas 
variáveis, assim sendo possível extrair uma fórmula matemática para definir com 
mais precisão as futuras estimativas.
Guilherme Baratrels
28
UNIDADE I │ GESTÃO DO ESCOPO E TEMPO
Figura 13. Análise de regressão (diagrama de dispersão).
 
 
0
20
40
60
80
100
0 1 2 3 4 5
Fonte: Mulcahy [s/d]. 
Curva de aprendizado
Já a curva de aprendizado é algo que pode ser considerado quando existem várias 
atividades similares ou iguais dentro de um mesmo projeto.
Ela considera que a enésima parede será construída em menos tempo que as 
primeiras paredes, pois conforme os construtores constroem, eles adquirem 
experiência e ganham eficiência.
Estimativa de três pontos
A análise de três pontos é uma das mais utilizadas, pois considera fatores e 
opiniões diferentes para a estimativa. Lembre-se que a possibilidade de um projeto 
ou atividade terminar exatamente conforme planejado é um feito de baixíssima 
possibilidade. Pois é conhecido que, por diversos fatores alheios, as tarefas podem 
atrasar, como também algumas até acabam por sendo realizadas antes do prazo.
Assim para a estimativa de três pontos, além do tempo ideal, fazem mais algumas 
considerações importantes, análise do que pode vir a dar certo (oportunidades) 
e análise do que pode vir a dar errado (ameaças), assim entendendo melhor as 
variáveis influentes para uma melhor estimativa.
29
GESTÃO DO ESCOPO E TEMPO │ UNIDADE I
Na análise de três pontos, os estimadores fornecem uma estimativa otimista, uma 
pessimista e uma mais provável para cada atividade.
Com estas três estimativas, oestimador pode decidir por usar alguns métodos para 
extrair um único valor para ser considerado na duração da atividade.
Vejamos alguns modos para determinar o melhor valor entre os três pontos conhecidos.
Distribuição triangular
A distribuição triangular, também conhecida por média simples, considera os três 
pontos para determinar um único valor de possibilidade. Na média simples, o peso 
dos dados levantados são todos iguais, assim, todas as ameaças e oportunidades têm 
uma consideração igual.
Vejamos a fórmula para a distribuição triangular.
 
3
P O M média simples+ + =
Onde:
P = Estimativa pessimista.
O = Estimativa otimista.
M= Estimativa mais provável.
Distribuição beta
A distribuição beta, também conhecida como média ponderada, faz com que cada 
estimativa (pessimista, otimista e mais provável), tenha pesos diferentes, dando o 
maior peso a estimativa mais provável. Esta estimativa, assim como a anterior, também 
faz o uso de uma fórmula para calcular a melhor estimativa, vejamos a seguir:
( )4 
6
P M O
média ponderada
+ × +
=
Assim, a estimativa mais provável recebe um peso quatro vezes maior que as demais, 
forçando que a fórmula forneça um resultado mais direcionado a estimativa mais 
provável, isto por que se considera que os riscos e as oportunidades serão tratados e 
se evitarão grandes desvios ao projeto, utilizando um plano de respostas aos riscos e 
oportunidade que possam vir a acontecer.
30
UNIDADE I │ GESTÃO DO ESCOPO E TEMPO
Análise de reserva
Como já dito anteriormente, não podemos acrescentar tempos extras ao projeto de 
modo desconhecido. Porém, uma análise sobre os riscos de todas as ameaças acontecem 
e nenhuma oportunidade vir ser tratada. Fica iminente que todo o projeto ficará 
comprometido com o atendimento de seu prazo final.
Porém, não podemos considerar o prazo pessimista para todas as atividades, assim, 
teríamos também um cronograma irrealista e sem credibilidade dando espaço para 
que os executores das atividades não se dediquem como deveriam para cumprir com 
as atividades.
Entretanto, entende-se que o gerente de projetos, mesmo como todas as ameaças 
acontecendo, irá manobrar o projeto de modo a mantê-lo no prazo, seja se utilizando 
de atividades paralelas ou reduzindo o escopo para reduzir-se o trabalho.
Assim, o que é realizado para organizar é uma análise de risco e a inclusão de tempos 
de reserva. Estas reservas são divididas em dois tipos distintos de reservas, vejamos 
elas com mais detalhes a seguir.
Reserva de contingência
Conhecida também simplesmente por reserva de tempo ou buffer de tempo, estas 
acabam por ser incluídas diretamente dentro do cronograma para cada atividades 
ou grupo de atividades, após que uma análise de resposta ao risco tenha sido 
realizada, tratando assim somente aqueles riscos em que não foram possíveis 
mitigações plausíveis.
Reserva de projeto
Já as reservas de projeto estão ligadas às ameaças não conhecidas, de modo a garantir 
que o projeto seja mantido dentro do cronograma, mesmo com o aparecimento de 
ameaças antes não conhecidas. Porém, em geral, estas reservas, mesmo existindo no 
escopo do projeto, requerem uma aprovação formal de solicitação de mudança para ser 
utilizada.
Guilherme Baratrels
Guilherme Baratrels
Guilherme Baratrels
Guilherme Baratrels
Guilherme Baratrels
31
CAPÍTULO 4
Desenvolver o cronograma
Neste processo, veremos que o cronograma é a consolidação de forma gráfica e visual 
de outros processos.
Figura 14. Desenvolver o cronograma: entradas, ferramentas e técnicas e saídas.
 
 
ENTRADAS
1- Plano de 
gerenciamento do 
cronograma
2- Lista de atividades
3- Atributos das 
atividades
4- Diagramas de rede 
do cronograma do 
projeto
5- Requisitos de 
recursos das 
atividades
6- Calendários dos 
recursos
7- Estimativas das 
durações das 
atividades
8- Especificação do 
escopo do projeto
9- Registro dos riscos
10- Designações do 
pessoal do projeto
11- Estrutura analítica 
dos recursos
12- Fatores 
ambientais da 
empresa
13- Ativos de 
processos 
organizacionais
FERRAMENTAS E 
TÉCNICAS
1- Análise de rede do 
cronograma
2- Método do caminho 
crítico
3- Método da corrente 
crítica
4- Técnicas de 
otimização de 
recursos
5- Técnicas de 
desenvolvimento de 
modelos
6- Antecipações e 
esperas
7- Compressão de 
cronograma
8- Ferramenta de 
cronograma
SAÍDAS
1- Linha de base do 
cronograma
2- Cronograma do 
projeto
3- Dados do 
cronograma
4- Calendários do 
projeto
5- Atualizações no 
plano de 
gerenciamento do 
projeto
6- Atualizações nos 
documentos do 
projeto
Fonte: PMBOK (2017).
O cronograma é criado com base em todos os dados levantados para o projeto, 
as atividades, as interligações das atividades por dependências, a alocação das 
antecipações e esperas, entre outras coisas.
32
UNIDADE I │ GESTÃO DO ESCOPO E TEMPO
A principal visão do cronograma é que ele esteja demonstrado em função do 
calendário do projeto.
O cronograma acaba por ser um documento vivo durante o projeto, o qual pode 
continuamente ser modificado, conforme o encerramento de atividade ou o 
aparecimento de ameaças e oportunidades.
Assim, vejamos agora algumas ferramentas para ajudar a melhorar este documento 
tão importante ao projeto.
Análise de rede do cronograma
A análise de rede do cronograma se inicia após ter o modelo de cronograma que será 
utilizado. Esta análise pode ser realizada por várias técnicas, vejamos algumas:
 » Método do caminho crítico.
 » Compressão de cronograma.
 » Otimização de recursos.
 » Método da cadeia crítica.
Cada uma dessas técnicas possui suas particularidades, por este motivo, vamos 
conhecer elas com mais detalhes.
Método do caminho crítico
Em poucas palavras, o método do caminho crítico determina o caminho de maior 
duração no cronograma, assim, desta forma, pode definir a primeira e última data 
que o projeto pode iniciar e/ou terminar.
É importante conhece alguns conceitos para se poder aplicar o Método do caminho 
crítico, vejamos eles a seguir:
 » Caminho crítico: é, por definição, o trajeto mais longo para se concluir o 
projeto por meio do diagrama de rede; é também de onde sai o dado do 
tempo mais rápido para se concluir um projeto.
33
GESTÃO DO ESCOPO E TEMPO │ UNIDADE I
Figura 15. Método do caminho crítico.
 
 
3 
A 
9 
E 
8 
F 
4 
B 
4 
G 
2 
H 
7 
C 
4 
D 
Início Fim 
Fonte: Mulcahy [s/d]. 
 » Caminho quase crítico: dentro do próprio caminho critico, podem existir 
diversos caminhos quase críticos; estes caminhos são outros caminhos 
que, caso o caminho crítico venha a ser otimizado, tendo uma duração 
inferior a estimada, os caminhos quase críticos podem passar a ser o 
caminho crítico atual. Também é válido, caso um caminho quase crítico 
atrase suas atividades a ponto de um caminho quase crítico vir a se tornar 
um novo caminho crítico.
 » Folga total: a folga total é o quanto uma atividade do projeto pode 
atrasar sem impactar na data final de entrega do projeto. Observe que 
está sendo considerado uma atividade atrasar, continuando a atender 
as restrições do cronograma.
 » Folga livre: a folga livre é o quanto uma atividade do projeto pode 
atrasar sem gerar impacto na data de início mais cedo de uma outra 
atividade predecessora, continuando a atender as restrições do 
cronograma.
 » Folga do projeto: a folga do projeto é o quanto o projeto pode atrasar 
sem impactar a data de entrega com o cliente ou por uma imposição 
externa.
É importante saber que no caminho crítico não a folga exatamente por este ser o 
caminho crítico, assim, nenhuma atividade no caminho crítico poderia atrasar.
Por outro lado, as folgas são de fundamental importância de estarem em 
conhecimento do gerente do projeto, pois este poderá utilizar destas folgas para 
reorganizar o projeto quando necessário.
É possível calcular e conhecer as folgas utilizando-se as atividades abaixo.
34
UNIDADE I │ GESTÃO DO ESCOPO E TEMPO
Fórmula de início:
IMT - IMC = Folga
Onde:
IMT = Data de iníciomais tarde
IMC = Data de início mais cedo
Fórmula de término:
TMT - TMC = Folga
Onde:
TMT = Data de término mais tarde
TMC = Data de término mais cedo
Compressão de cronograma
Um cronograma geralmente sofre de um problema até muito comum: os prazos de 
atividades pouco realista. Em geral, está ligada a uma data de entrega imposta que 
não pode ser atendida e sem possibilidades de discussões.
Antes de qualquer tratativa de compressão de cronograma, é responsabilidade 
do gerente de projetos manifestar o conhecimento de não atendimento dos 
prazos e tentar buscar datas possíveis de trabalho.
Porém, caso não seja possível uma renegociação de prazos, é possível durante o 
planejamento do projeto, o estudo e a aplicação de ferramentas de compressão de 
cronograma.
Outra possibilidade é utilizar esta técnica durante o controle integrado de mudanças.
Independente de quando aplicada, é importante realizar uma análise detalhada do 
impacto dessas mudanças no cronograma.
Agora que conhecemos o que é compressão, vejamos algumas possibilidades de 
compressão de cronograma:
 » Paralelismo: uma técnica simples de ser aplicada, porém, de alto impacto 
caso mal avaliada. O paralelismo pode ser aplicado em um caminho 
35
GESTÃO DO ESCOPO E TEMPO │ UNIDADE I
crítico, quase crítico ou onde for visto como necessário. A técnica consiste 
em pegar duas atividades inicialmente planejadas (uma inicia somente 
ao final da outra) e executá-las simultaneamente em paralelo.
Em geral, esta técnica resulta na necessidade de retrabalho posterior.
Figura 16. Paralelismo.
 
 
Para 
Fonte: Mulcahy [s/d]. 
 » Compressão: outra técnica simples de ser aplicada, mas também pode 
ter alto impacto, em caso de não serem avaliadas todas as possibilidades 
e realizada uma análise de risco anterior a aplicação da técnica.
A base da compressão é substituir tempo por dinheiro, ou seja, aloca-se mais 
recursos para executar uma mesma atividade, mantendo e atendendo todos os 
requisitos.
O aumento de custo é inerente a utilização desta técnica.
Otimização de recursos
A otimização de recursos é algo, até então, ainda pouco aplicada pelos gerentes de 
projetos, porém, é algo de grande utilidade.
Na otimização de recursos, existem duas técnicas: nivelamento de recursos e 
arredondamento de recursos.
Vejamos mais de cada uma delas a seguir:
 » Nivelamento de recursos: avalie que, no primeiro mês do projeto, você 
necessite de 3 recursos; no meio do projeto, necessite de 10 recursos; 
e no mês seguinte, necessite de 2 recursos. É possível visualizar que a 
necessidade de recursos no projeto está desequilibrada?
36
UNIDADE I │ GESTÃO DO ESCOPO E TEMPO
A técnica de nivelamento atua de forma a nivelar a necessidade desses recursos, 
porém, o nivelamento pode acabar por prolongar o cronograma ou aumentar os 
custos, dependendo de como for realizado o nivelamento.
 » Arredondamento de recursos: muito similar ao nivelamento de recursos, 
o arredondamento de recursos foca em otimizar os recursos necessários 
dentro de um período, porém, exclusivamente para o arredondamento 
foca-se em não gerar impactos de prolongamento do cronograma.
Método da cadeia crítica
Com o mesmo intuito dos outros métodos, o método da cadeia crítica visa 
desenvolver um cronograma bem aceito e realista. Porém, este método se difere 
dos demais métodos por considerar as dependências das atividades e recursos.
Atenção, pois, no estudo mais afundo deste método, você poderá se deparar 
com variações deste método que pode causar análises erradas, misturado-se as 
variações deste método.
Utilizando-se de um diagrama de rede, o caminho crítico deste, trata-se por 
designar que as atividades ocorram no limite do projeto, tão tarde quanto seja 
possível, mas ainda atendendo o cronograma na data de entrega final. 
Inclui-se nesta análise as dependências dos recursos e, em seguida, reformula o 
cálculo da cadeia crítica, iniciando-se pela data de entrega final.
A cada análise, se for necessário, determina se a inclusão de buffers para mitigar 
os riscos que podem vir a acontecer. Ao final, haverá várias reservas, ao longo do 
projeto, as quais irão permitir a flexibilidade de se tratar com atrasos nas atividades.
37
UNIDADE IIGERENCIAMENTO 
DOS CUSTOS
Nesta unidade, serão apresentados os processos e as técnicas utilizadas para se tratar 
o gerenciamento dos custos em um projeto.
CAPÍTULO 1
Estimar os custos
Neste processo, veremos como estimar de forma correta e coerente os custos de um 
projeto. Mas antes, é importante compreender alguns termos existentes.
Figura 17. Estimar os custos: entradas, ferramentas e técnicas e saídas.
 
 
ENTRADAS
1- Plano de 
gerenciamento dos 
custos
2- Plano de 
gerenciamento dos 
recursos humanos
3- Linha de base do 
escopo
4- Cronograma do 
projeto
5- Registro dos riscos
6- Fatores ambientais 
da empresa
7- Ativos de processos 
organizacionais
FERRAMENTAS E 
TÉCNICAS
1- Opinião 
especializada
2- Estimativa análoga
3- Estimativa 
paramétrica
4- Estimativa "bottom-
up"
5- Estimativa de três 
pontos
6- Análise de reservas
7- Custo da qualidade
8- Software de 
gerenciamento de 
projetos
9- Análise de proposta 
de fornecedor
10- Técnicas de 
tomada de decisões 
em grupo
SAÍDAS
1- Estimativas de custos 
das atividades
2- Base das estimativas
3- Atualizações nos 
documentos do projeto
Fonte: PMBOK (2017). 
38
UNIDADE II │ GERENCIAMENTO DOS CUSTOS
A estimativa de custo geralmente está ligada a várias atividades do projeto, das quais 
podemos citar:
 » Custo dos esforços de qualidade.
 » Custo dos esforços de risco.
 » Custo do tempo de gerenciamento de projetos.
 » Custo das atividades de gerenciamento de projetos.
 » Custo associados diretamente ao projeto (mão de obra, materiais, 
treinamentos e demais recursos necessários).
 » Despesas com alocação de equipe.
 » Lucro, quando aplicável.
 » Despesas administrativas (salário e despesas gerais).
Tipos de custos
É importante conhecer todos os tipos de custos para criar uma estimativa 
confiável. Assim, existem duas classificações dos custos, por variável ou fixo e 
por direto e indireto, vejamos mais sobre elas a seguir:
 » Custos variáveis: são os custos que aumentam ou diminuem 
conforme a quantidade de produto produzido. Salários, suprimentos 
e materiais são exemplos que se incluem nesta categoria.
 » Custos fixos: são os custos que não tem alteração conforme a 
quantidade de produto produzido. Aluguel e instalações são exemplos 
que se incluem nesta categoria.
 » Custos diretos: são os custos que estão diretamente alocados dentro 
das atividades e tarefas. Custos de matéria-prima, reconhecimento de 
trabalho, salário da equipe e viagens são exemplos que se incluem nesta 
categoria.
 » Custos indiretos: são os custos necessários para despesas 
administrativas, em benefício que tratam de diversos projetos ao 
mesmo tempo. Impostos, benefícios indiretos e serviços de limpeza são 
exemplos que se incluem nesta categoria.
39
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS │ UNIDADE II
Estimativa de um ponto
A estimativa de um ponto é a mais simples de ser realizada e muitas vezes a 
mais passível de erro, pois considera uma única estimativa, podendo vir de uma 
opinião especializada, de informações históricas ou até mesmo de uma estimativa 
por palpite.
Este modo de estimativa possui vários pontos negativos, dentre os quais podemos 
destacar:
 » Acaba por dar espaço as pessoas em considerar mais custo que o 
necessário.
 » Oculta dados importante das atividades o que acaba por dificultar as 
incertezas do projeto.
 » Pode gerar um orçamento irreal e consequentemente de baixa aderência 
com a equipe do projeto.
Estimativa análoga (Top-Down)
Esta técnica pode ser utilizada para a estimativa do custo de uma atividade como 
também para estimar a duração desta mesma atividade.
Esta técnica é baseada em opinião especializada mais as informações históricas 
de modo a conseguir prever o custo de uma atividade no futuro.
Muito utilizada para estimaro custo total do projeto com base em históricos; se 
outros projetos similares, custaram R$1.000.000,00, este deverá custar o mesmo. 
Para utilizar esta estimativa para atividades, é necessário que a atividade já 
tenha acontecido em projetos anteriores e a atividade deve também continuar 
sendo similar a que foi realizada no passado. Esta mesma atividade custou 
R$500,00 nos últimos 3 projetos.
O histórico de projetos anteriores é a entrada mais importante para este tipo de 
estimativa. Sem ela, é impossível realizar uma estimativa adequada com esta 
técnica.
40
UNIDADE II │ GERENCIAMENTO DOS CUSTOS
Estimativa paramétrica
Já a estimativa paramétrica é uma das mais utilizadas. Usa como referência 
variáveis e estimativas de tempo e custo. Muitas vezes, são referenciados com 
dados históricos existentes provindos de projetos e atividades anteriores.
Assim, é muito comum definir uma equação em função do tempo com diversas 
possibilidades de variáveis para base, como por exemplo: custo por linha de 
programação, custo por metro linear de produção, custo por metro quadrado de 
construção, entre outras possibilidades.
A estimativa paramétrica pode ser criada de duas maneiras diferentes:
Análise de regressão
Também conhecido por diagrama de dispersão, monitora duas variáveis, por 
exemplo, metro linear e tempo. É possível criar um gráfico que relaciona estas 
variáveis, extraindo uma fórmula matemática para definir com mais precisão as 
futuras estimativas.
Figura 18. Análise de regressão (diagrama de dispersão).
 
 
0
20
40
60
80
100
0 1 2 3 4 5
Fonte: Mulcahy [s/d]. 
Curva de aprendizado
Já a curva de aprendizado é algo que pode ser considerado quando existem várias 
atividades similares ou iguais dentro de um mesmo projeto.
41
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS │ UNIDADE II
Ela considera que a enésima parede será construída em menos tempo que as 
primeiras paredes, pois conforme os construtores constroem, eles adquirem 
experiência e ganham eficiência, portanto, os custos tentem a reduzir conforme 
atividades similares são executadas.
Estimativa de três pontos
A análise de três pontos é uma das mais utilizadas, pois considera fatores e 
opiniões diferentes para a estimativa. Lembre-se de que a possibilidade de um 
projeto ou atividade custar exatamente conforme orçado é um feito de baixíssima 
possibilidade. Pois é conhecido que por diversos fatores alheios as tarefas podem 
ter seus custos elevados, como também algumas até acabam tendo seus custos 
inferiores ao estimado.
Assim, para a estimativa de três pontos, além do custo ideal, fazem mais algumas 
considerações importantes, análise do que pode vir a dar certo (oportunidades) 
e análise do que pode vir a dar errado (ameaças), assim entendendo melhor as 
variáveis influentes para uma melhor estimativa.
Na análise de três pontos, os estimadores fornecem uma estimativa otimista, 
uma pessimista e uma mais provável para cada atividade.
Com estas três estimativas o estimador pode decidir por usar alguns métodos para 
extrair um único valor para ser considerado na duração da atividade.
Vejamos alguns modos para determinar-se o melhor valor entre os três pontos 
conhecidos.
Distribuição triangular
A distribuição triangular, também conhecida por média simples, considera 
os três pontos para determinar um único valor de possibilidade. Na média 
simples, o peso dos dados levantados são todos iguais, assim, todas as ameaças 
e oportunidades têm uma consideração igual.
Vejamos a fórmula para a distribuição triangular.
 
3
P O M média simples+ + =
42
UNIDADE II │ GERENCIAMENTO DOS CUSTOS
Onde:
P = Estimativa pessimista.
O = Estimativa otimista.
M= Estimativa mais provável.
Distribuição beta
A distribuição beta, também conhecida como média ponderada, faz com que cada 
estimativa (pessimista, otimista e mais provável) tenha pesos diferentes, dando o 
maior peso a estimativa mais provável.
Esta estimativa, assim como a anterior, também faz o uso de uma fórmula para 
calcular a melhor estimativa, vejamos:
( )4 
6
P M O
média ponderada
+ × +
=
Assim, a estimativa mais provável recebe um peso quatro vezes maior que as demais, 
forçando que a fórmula forneça um resultado mais direcionado a estimativa mais 
provável, isto por que se considera que os riscos e as oportunidades serão tratados 
e evitará grandes desvios ao projeto, utilizando um plano de respostas aos riscos e 
oportunidade que possam vir a acontecer.
Análise de reserva
Como já dito anteriormente, não podemos acrescentar custos extras ao projeto 
de modo desconhecido. Porém, uma análise sobre os riscos de todas as ameaças 
acontecerem e nenhuma oportunidade vir ser tratada. Fica iminente que todo o 
projeto ficará comprometido com o atendimento de seu orçamento final.
Porém, não podemos considerar o custo pessimista para todas as atividades, assim 
teríamos também um orçamento irrealista e sem credibilidade, dando espaço para 
que os executores das atividades não se dediquem como deveriam para cumprir 
com as atividades.
Por outro lado, entende-se que o gerente de projetos, mesmo com todas as 
ameaças acontecendo, irá manobrar o projeto de modo a manter o projeto dentro 
do orçamento inicial.
43
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS │ UNIDADE II
Assim, o que é realizado para organizar é uma análise de risco e a inclusão de 
custos de reserva. Estas reservas são divididas em dois tipos distintos de reservas, 
vejamos elas com mais detalhes a seguir.
Reserva de contingência
Conhecida também simplesmente por reserva de custo, estas acabam por ser 
incluídas diretamente dentro do orçamento de custo para cada atividade ou grupo 
de atividades, após uma análise de resposta ao risco tenha sido realizada, tratando 
assim somente aqueles riscos em que não foram possíveis mitigações plausíveis.
Reserva de projeto
Já as reservas de projeto estão ligadas as ameaças não conhecidas, de modo a garantir 
que o projeto seja mantido dentro do orçamento, mesmo com o aparecimento de 
ameaças antes não conhecidas. Porém, em geral estas reservas, mesmo existindo no 
escopo do projeto, requerem uma aprovação formal de solicitação de mudança para 
ser utilizada.
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CAPÍTULO 2
Determinar o orçamento
Neste processo, veremos como determinar um orçamento real e confiável para o 
projeto.
Neste processo, diferente do anterior (estimar os custos) trataremos diretamente 
do custo total do projeto, determinando a necessidade de fundo que devem estar 
disponíveis pela empresa para a execução do projeto.
Ao final de todo o cálculo, o que teremos é conhecido por Orçamento e, com ele, podemos 
determinar a linha de base dos custos para controle do projeto.
Garantir que o projeto siga e atenda a linha de base dos custos, geralmente é uma 
meta para o gerente de projetos, sendo que seu atendimento consiste em ter-se tido 
sucesso na questão dos custos e orçamento.
Figura 19. Determinar o orçamento: entradas, ferramentas e técnicas e saídas.
 
 
ENTRADAS
1- Plano de gerenciamento 
dos custos
2- Linha de base do 
escopo
3- Estimativas dos custos 
das atividades
4- Base das estimativas
5- Cronograma do projeto
6- Calendários do recurso
7- Registro dos riscos
8- Acordos
9- Ativos de processos 
organizacionais
FERRAMENTAS E 
TÉCNICAS
1- Agregação de custos
2- Análise de reservas
3- Opnião especializada
4- Relações históricas
5- Reconciliação dos 
limites de recursos 
financeiros
SAÍDAS
1- Linha de base dos custos
2- Requisitos de recursos 
financeiros do projeto
3- Atualizações nos 
documentos do projeto
Fonte: PMBOK (2017).
A determinação do orçamento do projeto leva em consideração muitas entradas, 
especialmente por ser talvez uma determinação mais importante para o projeto. 
Imagine que um custo errado seja determinado para um projeto, dificilmente haverá 
possibilidade de ajustá-lo de modo a entregar todos os requisitos do projeto dentro do 
prazo acordado.
Assim, a definição do orçamento do projeto não poderá ser finalizada enquanto 
várias atividadesnecessárias não tenham sido finalizadas. Antes de finalizar 
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GERENCIAMENTO DOS CUSTOS │ UNIDADE II
o orçamento do projeto, é necessário determinar também as reservas de 
contingência, as quais poderão ser utilizadas para tratar de desvios que ocorram 
e que foram planejados durantes as análises de risco do projeto. Também é 
necessário determinar as reservas de gerenciamento, que são fundos adicionais 
dedicados a atuar em riscos que não foram previstos anteriormente nas análises 
de risco.
Assim, para se ter um orçamento completo, é necessário determinar os custos 
de todas as atividades, alocar esses custos dentro dos pacotes de trabalhos e, 
posteriormente, alocar dentro de contas de controle específicas.
Como todas contas de controle, teremos a estimativa para o projeto, em que se 
acrescentam as reservas para contingência. Transformando a estimativa na linha de 
base de custos do projeto.
As reservas de gerenciamento são adicionadas junto a linha de base dos custos 
o que nos resulta no orçamento de custos para o projeto. Em outras palavras, o 
orçamento de custo do projeto é todo dinheiro necessário que a instituição tenha 
disponível para a execução do projeto.
Figura 20. Criar um orçamento.
 
 
8. Orçamento de custos 
7. Reservas de gerenciamento 
6. Linha de base de custos 
5. Reservas para contingências 
4. Estimativas do projeto 
3. Estimativas da conta de controle 
2. Estimativas de pacotes de trabalho 
1. Estimativas de atividades 
US$ 1.423 
US$ 68 
US$ 1.355 
US$ 105 
US$ 1.250 
CC1 
US$ 850 
CC2 
US$ 400 
PT1 
US$ 100 
PT2 
US$ 250 
PT3 
US$ 500 
PT4 
US$ 175 
A1 
US$ 25 
A2 
US$ 25 
A3 
US$ 25 
A4 
US$ 25 
A5 
US$ 25 
Fonte: Mulcahy (ANO).
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UNIDADE II │ GERENCIAMENTO DOS CUSTOS
As boas práticas sugerem que, após tudo determinado, o gerente de projeto utilize 
todos os dados para comparar com as estimativas paramétricas e/ou opinião 
especializada e/ou registros históricos, para ter ciência de que o custo está coerente 
ou se pode estar havendo algum equívoco nos dados.
Um bom exemplo para uma estimativa paramétrica rápida seria como exemplo 
que, para uma determina empresa, o custo de desenvolvimento do produto seja de 
15% e a construção deste produto seja de 85% do orçamento.
47
CAPÍTULO 3
Controlar os custos
Para se controlar algo, é necessário que isto seja mensurável, pois só se controla 
aquilo que se pode medir e, para saber se os resultados são bons ou ruins, é 
necessário que o que se está medindo tenha uma meta, ou seja, uma linha base a 
qual os dados medidos poderão ser comparados.
Em um projeto, é necessário que você esteja totalmente em seu controle e saber 
realmente qual é o desempenho deste projeto (acima ou abaixo da expectativa 
inicial).
Controlar, sejam os custos, seja o tempo, seja a satisfação do cliente, é o que o 
gerente de projeto está sempre fazendo. O gerente de projetos está sempre medindo 
o projeto para ter ele em seu controle.
Por boa prática, um projeto é considerado malsucedido quando a linha de base 
dele não é cumprida em sua totalidade, o gerente de projetos precisa atuar de 
forma a ajustar as métricas do projeto sempre que identificar um desvio.
Os desvios, em função da linha, não são desejados, mas são sabidos que podem 
acontecer, e às vezes, até já é indiretamente conhecido que ocorrerá um desvio a 
linha, mas o mais importante é que o gerente de projeto possa atuar de forma a 
equalizar estas métricas com desvios, utilizando-se de ações corretivas e preventivas 
constantemente durante todo o projeto.
Figura 21. Controlar os custos: entradas, ferramentas e técnicas e saídas.
 
 
ENTRADAS
1- Plano de 
gerenciamento do projeto
2- Requisitos de recursos 
financeiros do projeto
3- Dados de 
desempenho do trabalho
4- Ativos de processos 
organizacionais
FERRAMENTAS E 
TÉCNICAS
1- Gerenciamento do 
valor agregado
2- Previsão
3- Índice de desempenho 
para término (IDPT)
4- Análise de 
desempenho
5- Software de 
gerenciamento de 
projetos
6- Análise de reservas
SAÍDAS
1- Informações sobre o 
desempenho do trabalho
2- Previsões de custos
3- Solicitações de 
mudança
4- Atualizações no plano 
de gerenciamento no 
projeto
5- Atualizações nos 
documentos do projeto
6- Atualizações nos 
ativos de processos 
organizacionais
Fonte: PMBOK (2017).
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UNIDADE II │ GERENCIAMENTO DOS CUSTOS
Controlar o projeto também significa estar sempre em busca de ações que 
provoquem mudanças ou possam influenciar a origem de mudanças. Isto é bom 
e desejado ao projeto. Caso exista algo gerando diversas mudanças, é importante 
que seja atuado diante da origem de modo a evitar e mitigar a continuidade dessas 
mudanças. É sempre importante que o gerente de projeto seja proativo.
As principais atividades incluem:
 » Acompanhar os dados de desempenho das atividades.
 » Realizar continuas estimativas, para ao custo das atividades em trabalho 
e futuras atividades.
 » Realizar o controle e a análise dos desempenhos de custos de forma 
formal.
 » Realizar estudo de tendência do desempenho dos custos do projeto.
 » Observar e estudar possibilidades de otimizar atividades futuras de modo 
a corrigir impactos já gerados.
Relatórios de progresso
Como suporte no controle dos custos do projeto, o gerente de projetos pode utilizar 
dados sobre o progresso do projeto, por meio do valor agregado, o que ajuda o gerente 
a entender se o projeto está realmente no caminho correto.
Métodos alternativos que não estejam vinculados ao valor agregado do projeto, tais 
como percentuais sobre as atividades concluídas, gastam tempo para definição e, na 
maioria das vezes, não são eficazes e realistas.
Um método de acompanhamento de progresso que não seja o pelo valor agregado que 
pode ser adotado é por meio da medição das entregas das atividades, mensurando 
em dois aspectos, quanto foi gasto para concluir aquela atividade e o tempo total 
gasto para aquela atividade.
Análise de reserva
As reservas para contingências são o ponto de estudo nessa ferramenta. É 
necessário que continuamente o gerente de projeto faça análise sobre as reservas 
de contingências, para saber se as reservas existentes ainda são válidas.
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GERENCIAMENTO DOS CUSTOS │ UNIDADE II
Imagine que uma nova ameaça tenha sido identificada durante o projeto. É 
necessário, então, que um novo plano de reação seja desenvolvido para suprir esta 
ameaça e, muitas vezes, dentro deste plano, será necessária a solicitação para uma 
nova reserva de contingências.
Do mesmo modo, caso uma ameaça anteriormente identificada seja classificada 
não mais como ameaça durante o projeto e a sua reserva de contingências devido 
a isto não tenha sido utilizada, é necessário que esta reserva seja devolvida e 
desvinculada ao projeto.
As reservas de gerenciamento também precisam ser revisadas durante o projeto 
e é possível verificar se pouco ou muita reserva de gerenciamento haviam sido 
solicitadas. Outra análise importante dentro desta análise das reservas de 
gerenciamento é avaliar se muitas ameaças não previstas têm ocorrido, o que 
demonstra que uma má análise de avaliação dos riscos do projeto tenha ocorrido 
durante o planejamento para os planos de reações as ameaças.
Medição de valor agregado
A ferramenta do valor agregado é utilizada para conhecer o real andamento do 
projeto. Não é o método mais simples, porém, é o método mais preciso. E, quando 
se trata de saber o real andamento de um projeto, a ferramenta mais precisa é que 
dará o resultado real.
Em geral, o valor agregado é utilizado para realizar atividades de revisões de 
desempenho, sendo possível mensurar o desempenho do projeto em função do 
escopo, cronograma e custo planejado.
A base do valor agregado utiliza a gestão de escopo, a gestão de tempo e a gestão de 
custo para determinar a linha base de desempenho.
A principal utilidade do valor agregado e identificar se está havendo desvios do 
projeto em alguma destas áreas de estudo (escopo, tempo e custo).
Observe que muitas vezes o que vimossendo feito é gerentes de projetos verificarem 
o desempenho de projetos por meio do acompanhamento de tarefas concluídas ou 
não. Isto até pode nos garantir que estamos atendendo aos requisitos do cronograma 
(gestão do tempo), mas por outro lado, podemos estar gastando muito mais dinheiro 
que realmente havia sido planejado. Desta forma, podemos estar executando um 
projeto com o orçamento estourado e nem perceber (isto geralmente acontece dentro 
de organizações matriciais fracas, onde o foco não é a gestão de projetos).
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UNIDADE II │ GERENCIAMENTO DOS CUSTOS
Desta forma, a melhor ferramenta para acompanhamento de um projeto é o uso do 
valor agregado, pois garante a integridade entre custo, tempo e escopo (trabalho 
realizado), além de poder ser utilizada para definições e previsões futuras.
Termos do valor agregado que precisam ser conhecidos:
 » VP – Valor Planejado: qual é o valor estimado do trabalho planejado que 
será executado, no momento atual?
 » VA – Valor Agregado: qual é o real valor estimado do trabalho concluído?
 » CR – Custo Real/Custo total: qual é o real custo do trabalho já realizado 
até o momento?
 » ONT – Orçamento no término/Orçamento: qual o orçamento para o 
trabalho total do projeto?
 » ENT – Estimativa no término: qual a previsão atual para o custo total do 
projeto?
 » EPT – Estimativa para o término: quanto ainda será gasto para concluir 
o projeto? Não se considera o que já foi gasto.
 » VNT – Variação no término: qual a expectativa que estaremos no final do 
projeto em relação ao planejado? Acima ou abaixo do planejado?
Agora que conhecemos os termos base, vamos conhecer as fórmulas para mensurar o 
valor agregado de um projeto.
VC – Variação de custo: 
VA - CR = VC
Quando o resultado obtido estivar negativo, o custo está acima do orçamento; quando 
o resultado obtido estiver positivo, o custo está abaixo do orçamento.
VPR - Variação de prazos: 
VA - VP = VPR
Quando o resultado obtido estiver negativo, o projeto encontrasse em atraso 
com o cronograma; quando o resultado obtido estiver positivo, o projeto 
encontrasse adiantado ao cronograma.
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GERENCIAMENTO DOS CUSTOS │ UNIDADE II
IDC – Índice de desempenho de custos: 
VA IDC
CR
=
Quando o resultado for acima de 1 (um), o resultado é considerado bom; quando o 
resultado for inferior a 1 (um), o resultado é ruim. O resultado indica quanto em $ 
está sendo valorizado o projeto por uma unidade monetária $ gasta no projeto.
IDP – Índice de desempenho de prazos: 
VA IDP
VP
=
Quando o resultado for acima de 1 (um), o resultado é considerado bom, quando o 
resultado for inferior a 1 (um), o resultado é ruim, o resultado indica quanto em % está 
em aderência ao cronograma do projeto.
ENT – Estimativa no término: 
CR + EPT = ENT
Estimativa bottom up é muito utilizada quando as estimativas do planejamento 
continham erros e precisam ser revisada. Resumem-se os custos e gastos com o 
projeto até o momento, adicionados de uma nova expectativa para o restante do 
projeto.
C
ONT ENT
IDC
=
Esta fórmula para estimativa no término é utilizada quando não houve alteração no 
orçamento para o término, ou se a taxa de despesas não será alterada.
CR + (ONT - VA) = ENT
Esta fórmula para estimativa no término é utilizada para se calcular os custos 
reais ocorridos até o momento atual, acrescentados do orçamento restante. Em 
geral, esta formula é utilizada quando as variações do projeto foram atípicas e não 
há previsões de que voltem a acontecer no futuro.
( )
( )C C
ONT VA
CR ENT
IDC IDP
−
+ =
×
Esta fórmula para estimativa no término é utilizada para se calcular a estimativa 
para término real até a data atual mais o orçamento restante para o término 
modificado em função do índice de desempenho. Esta formulação é utilizada 
52
UNIDADE II │ GERENCIAMENTO DOS CUSTOS
quando se tem variações típicas no projeto e há previsão de que continuem a 
ocorrer no futuro, e quando as restrições do cronograma poderão causar forte 
influência para o término das atividades ainda a serem executadas.
IDPT – Índice de desempenho para término: 
( )
( )
ONT VA
IDPT
ONT CR
−
=
−
Esta formulação define qual o índice de desempenho que o projeto deverá atender 
de hoje ao término, para que o projeto termine dentro orçamento. Sempre que o 
resultado for superior a 1, é considerado um resultado ruim, deverá ser realizado 
mais trabalho com menos verba; inferior a 1 (um), é considerado um resultado bom, 
pois há mais verbas para o trabalho que trabalho real a ser executado.
EPT – Estimativa para o término: 
ENT - CR = EPT
A estimativa para o término pode ser realizada, estimando-se totalmente o projeto 
como no planejamento, assim como também pode ser realizado pela fórmula 
anterior. Assim teremos quanto o projeto custará a mais em relação ao inicialmente 
planejado.
VNT – Variação no término: 
ONT - ENT = VNT
Com esta fórmula, podemos saber quanto acima ou abaixo do orçamento planejado o 
projeto estará ao seu final.
Figura 22. Entender os conceitos de valor agregado olhando para trás e para frente no projeto.
 
 
ONT 
VP 
ENT 
CR 
EPT 
Hoje 
Plano original 
Plano de 
despesas 
original 
Plano de 
despesas 
real 
Plano de 
despesas 
previsto 
Fonte: Mulcahy [s/d]. 
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UNIDADE IIIGERENCIAMENTO 
DA QUALIDADE
Algumas pessoas até podem dizer que gerenciar a qualidade é algo complicado de 
ser realizado, pois muitas vezes seus clientes utilizam a frase “esta entrega está sem 
qualidade”, o que ele quer dizer com isto? A entrega não tem um bom acabamento? A 
entrega está atrasada? A entrega está com falta de um de seus requisitos?
Este é um ponto crítico de ser avaliado, porém, é necessário que o cliente forneça 
o que é um padrão de atividade com qualidade, para se conhecer o padrão de 
qualidade do cliente, pois podem haver divergências de ideias sobre qualidade, e 
isto é muito comum.
Mas atenção, por outro lado, caso o cliente não tenha fornecido prontamente seu 
padrão de qualidade e este tem reclamado por esta falta de padrão nas entregas, 
é obrigação do gerente de projetos que, antes de iniciar as atividades, busque 
por esses padrões de qualidade do cliente, mesmo que este não tenha fornecido 
anteriormente.
Rita Mulcahy define qualidade como sendo “a qualidade é definida como o nível de 
cumprimento dos requisitos pelo projeto”.
Existem algumas pessoas importante que estudaram a qualidade e devem ser citadas 
aqui:
 » Joseph Juran estudou e desenvolveu o princípio 80/20, também estudou 
a necessidade do envolvimento da alta gestão para atendimento dos 
requisitos, e define a qualidade como “adequação ao uso”.
 » W. Edwards Deming estudou e desenvolveu 14 pontos para o bom 
gerenciamento da qualidade total, utilizou e apresentou o ciclo PDCA 
como ferramenta para a melhoria da qualidade, sendo PDCA (Planejar, 
Fazer, Chegar e Agir).
 » Philip Crosby estudou e apresentou a questão do custo da má qualidade 
nas organizações, também defendeu a questão da prevenção ao uso da 
inspeção, sua definição era “conformidade aos requisitos”.
Antes de entrarmos nos tratamentos dos processos, é necessário que tenhamos a 
definição de outros critérios importantes para entender a questão de qualidade.
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UNIDADE III │ GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
Benefício não solicitado
Também conhecido no mundo do gerenciamento de projetos como Gold Plating, 
são tratativas especiais dadas a entregas ao cliente, mas que não foram solicitadas e 
consequentemente o cliente não pagou por isso.
É comum ver isto acontecer pela questão de nós queremos entregar o nosso melhor 
produto ao cliente, porém do lado da gestão, e se já não tiver tido acordo anterior. Tudo 
aquilo fornecido ao cliente, além do escopo, são desperdícios de recursos, gerando 
impacto na margem de lucro do projeto.
Prevenção em vez de inspeção
Qual atividade detém menos esforço para com o projeto? Inspecionar o trabalho em 
busca de desvios (problemas) ou tratar preventivamente?
Neste quesito, devemos lembrar que a qualidade