LIVRO_GESTÃO DE PROJETOS

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Gestão 
de projetos
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Evandro Silva Paes
Vaine Fermoseli Vilga
Gestão de projetos
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) 
Paes, Evandro Silva 
 
ISBN 978-85-8482-558-5
 1. Administração de projetos. I. Vilga, Vaine Fermoseli 
II. Titulo.
 CDD 658.404 
Fermoseli Vilga. – Londrina : Editora e Distribuidora 
Educacional S.A., 2016.
 280 p.
© 2016 por Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou transmitida de qualquer 
modo ou por qualquer outro meio, eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo 
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Revisor Técnico
Vaine Fermoseli Vilga
Editorial
Adilson Braga Fontes
André Augusto de Andrade Ramos
Cristiane Lisandra Danna
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Emanuel Santana
Erick Silva Griep
Lidiane Cristina Vivaldini Olo
2016
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CEP: 86041-100 — Londrina — PR
e-mail: editora.educacional@kroton.com.br
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P655a Gestão de projetos / Evandro Silva Paes, Vaine
Sumário
Unidade 1 | Conceitos gerais sobre gestão de projetos
Seção 1.1 - Conhecendo um projeto
Seção 1.2 - Falhas comuns em projetos
Seção 1.3 - Boas práticas em gestão de projetos
Seção 1.4 - Planejamento do projeto
Unidade 2 | Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos
Seção 2.1 - Gestão do escopo do produto e do projeto
Seção 2.2 - Gestão de tempo do projeto
Seção 2.3 - Financiamento e viabilidade do projeto
Seção 2.4 - Gestão de custos do projeto
Unidade 3 | Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e 
comunicação em projetos
Seção 3.1 - Gestão da qualidade do projeto
Seção 3.2 - Competências aplicadas em gestão de projetos
Seção 3.3 - Gestão dos recursos humanos do projeto
Seção 3.4 - Gestão da comunicação do projeto
Unidade 4 | Gerenciamento de riscos, aquisições e sustentabilidade em
projetos
Seção 4.1 - Gestão dos riscos do projeto
Seção 4.2 - Gestão das aquisições do projeto
Seção 4.3 - Gestão da sustentabilidade do projeto
Seção 4.4 - Gerenciamento de portfólio do projeto
7
69
139
207
9
71
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209
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86
158
225
35
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172
244
51
121
189
259
Palavras do autor
Caro(a) aluno(a), estamos diante da unidade curricular de Gestão de 
Projetos e, provavelmente, inúmeras perguntas e indagações passam 
pela sua cabeça, em especial aquelas relacionadas a como aplicar o 
gerenciamento de projetos em sua vida cotidiana, não é mesmo? 
Bom, pode ter certeza de que a gestão de projetos está mais 
próxima de você do que imagina! Tenho a certeza de que você está 
curioso em saber não apenas do que se trata um projeto, suas fases, 
características e etapas, mas como ele poderá auxiliá-lo em seu 
amadurecimento profissional e pessoal, possibilitando-lhe, assim, 
um diferencial no mercado de trabalho. 
Por falar em desenvolvimento pessoal e profissional, vale ressaltar 
que esse avanço é individual. É fruto do empenho e dedicação na 
busca pelo conhecimento obtido por meio do uso dos materiais 
disponibilizados ao longo da nossa unidade curricular. Ricos em 
informações e recursos audiovisuais, nosso material possibilitará, 
por meio de sua dedicação ao autoestudo, o desenvolvimento de 
uma competência ímpar, além de conhecimento e compreensão 
quanto à estrutura de elaboração e a gestão de um projeto.
Nosso livro é composto de quatro unidades de ensino, sendo 
que, em nossa primeira unidade, discutiremos os conceitos iniciais 
de projeto, pontuando a sua evolução no tempo, bem como as 
suas características fundamentais, as principais causas de falhas, as 
boas práticas e o planejamento de um projeto. Na segunda unidade, 
focaremos nossa análise sobre alguns aspectos que envolvem um 
projeto, tais como a gestão de escopo, tempo e custos, verificando 
a viabilidade e o financiamento de um projeto. Já na terceira 
unidade, trataremos de outros aspectos relacionados a um projeto, 
tais como: a gestão da qualidade, as competências aplicadas à 
gestão de projetos, a importância dos recursos humanos e da 
comunicação em um projeto. Por fim, a quarta unidade abordará 
a gestão de riscos, aquisições, sustentabilidade e gerenciamento de 
portfólio em projetos.
Creio que, como eu, você está curioso para saber o que vem por 
aí e, em especial, para fazer a diferença em seu ambiente profissional 
e cotidiano. Você está pronto para mergulhar no mundo da gestão 
de projetos?
Unidade 1
Conceitos gerais sobre 
gestão de projetos
Convite ao estudo
Ao acessar o material com o nome de “Gestão de projetos” 
você deve ter imaginado o que seria abordado nesta disciplina, 
não é mesmo? Atualmente, muitas atividades em diversas 
áreas de atuação são consideradas projetos. Podemos citar 
alguns exemplos de projetos. Quer ver? Planejar uma festa 
de casamento ou aniversário, construir uma estação espacial 
localizada a milhões de quilômetros de sua casa, construir 
grandes obras como pontes e edifícios, e criar um novo 
produto ou serviço.
Portanto, a gestão de projetos está diariamente na sua vida! 
Os projetos são essenciais tanto para as empresas como em 
nossa vida pessoal. Em nossa unidade curricular, discutiremos 
sobre a gestão de projetos e sua aplicação no âmbito 
empresarial, fator que o diferenciará no mercado de trabalho.
A partir deste momento, você conhecerá a estrutura de 
elaboração de um projeto e a forma de geri-lo. Especificamente, 
nesta primeira unidade, entenderemos o que é um projeto 
e como esse entendimento evoluiu ao longo do tempo. 
Também assimilarmos as etapas que compõem um projeto, 
os erros mais frequentes que acontecem no gerenciamento 
de projetos e as melhores práticas que auxiliam os profissionais 
que atuam com projetos. Para nos auxiliar a atingir esses 
objetivos, utilizaremos um caso ilustrativo que aconteceu na 
cidade de São Paulo. 
Acredito que você deve se lembrar da Copa do Mundo 
sediada no nosso país, em 2014, e das obras que ocorreram 
por todo Brasil para esse evento, não é mesmo? Entre elas, 
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos8
existiram aquelas relacionadas à necessidade de expansão 
das linhas do metrô na cidade de São Paulo. O Metrô-SP é 
uma empresa que atua no estado de São Paulo de forma 
comercial, oferecendo serviços de transporte metroviário 
desde 1974. Devido ao fato de a abertura da Copa do Mundo 
de 2014 acontecer na capital paulista (bem como alguns jogos 
da mesma competição), foi pensado em uma ampliação das 
linhas do metrô para melhorar a acessibilidade de turistas e 
moradores da cidade durante o evento. Ao final dessas obras 
de expansão, isso seria um dos legados que a Copa do Mundo 
deixaria para o município de São Paulo. Para a execução das 
obras, foram feitas licitações para a construção de novas 
estações e linhas de transporte, bem como para a melhoria da 
estrutura já existente. As empresas (consórcios) que ganharam 
essas licitações se comprometeram a finalizar as obras antes 
da abertura da competição.Ao longo das primeiras quatro seções desta unidade 
curricular, veremos situações que aconteceram durante 
essa expansão do transporte metroviário em São Paulo, que 
precisaram ser pensadas por pessoas envolvidas, direta ou 
indiretamente, nesses acontecimentos.
Apesar da derrota do Brasil na final por 7 a 1 para a 
Alemanha, ainda podemos tirar outras boas lições de ações 
que aconteceram nessa Copa do Mundo realizada no Brasil! 
Preparado para esse desafio?
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos 9
Seção 1.1
Conhecendo um projeto
Diálogo aberto 
Fonte: <http://noticias.uol.com.br/cotidiano/ultimas-noticias/2011/01/09/expansao-do-metro-de-sp-
atrasa-e-sofre-alteracoes-veja-a-situacao-das-linhas.htm>. Acesso em: 6 abr. 2016
Figura 1.1 | Mapa de extensão da linha amarela do Metrô-SP
Vamos dar início a esta unidade curricular? Espero que 
possamos aprender juntos sobre vários assuntos que envolvem 
qualquer tipo de projeto.
O anúncio das obras de expansão do metrô de São Paulo 
ocorreu em 2007, prevendo que a região metropolitana de São 
Paulo teria, até o ano da Copa do Mundo de 2014, mais de 400 
km de linhas metroviárias de alta qualidade. Para atingir essa meta, 
o governo do estado pretendia reestruturar e ampliar diversas 
linhas já existentes, além de inaugurar linhas novas. Dentre a 
expansão, havia previsão de ampliação da Linha 4-Amarela, 
que representaria o menor trecho em expansão (cerca de 12,8 
km), e que seria dividida em duas fases: a primeira consistia na 
inauguração das estações República, Luz, Faria Lima, Pinheiros e 
Butantã, enquanto a segunda envolvia a construção dos trechos 
Higienópolis/Mackenzie, Oscar Freire, Fradique Coutinho, São 
Paulo-Morumbi e Vila Sônia, conforme Figura 1.1:
As duas primeiras fases de expansão da Linha 4-Amarela tin-
ham previsão de entrega para 2014 e consumiriam cerca de R$ 5,6 
bilhões de reais. Para conseguir recursos para essa obra, o Gov-
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos10
erno do estado de São Paulo conseguiu um financiamento junto 
ao Banco Mundial para a contratação das empreiteiras, que teriam 
de administrar os recursos e o andamento das construções. A ex-
pectativa era que essa expansão geraria cerca de 1.000 empregos 
diretos e 3.000 empregos indiretos e, ao final das obras, a Linha 
4-Amarela conseguiria atender uma demanda de 1 milhão de pas-
sageiros por dia. 
Quando foi lançado o projeto de expansão do metrô de São 
Paulo para a Copa do Mundo, Carlos trabalhava para o Governo do 
estado de São Paulo, além de dar aulas em uma faculdade da cap-
ital paulistana. Ele estava acompanhando toda a movimentação 
que envolvia esse projeto e sempre reportava os acontecimentos 
para os seus alunos. Certa noite, um dos alunos fez uma pergunta 
que deixou Carlos em dúvida: se a expansão da Linha 4-Amarela 
era apenas uma parte do projeto geral da expansão das linhas do 
metrô, essas obras na Linha 4-Amarela também poderiam ser con-
sideradas um projeto? 
Para auxiliá-lo nesse desafio, vamos estudar e conhecer um pro-
jeto, sua evolução, seus conceitos e suas características. Com isso, 
conheceremos a estrutura de elaboração e da gestão de projetos. Va-
mos dar o primeiro passo no entendimento desta unidade curricular? 
Não pode faltar
Ao olharmos a história do homem, verificamos que nossos 
ancestrais já utilizavam projetos para a captura de mamutes, para o 
domínio e a manutenção do fogo, bem como para outras atividades. 
Quando observamos as pirâmides do Egito, por exemplo, temos a 
certeza de que a construção delas exigiu a coordenação de um 
gestor, que estava embasado por um planejamento que previa a 
forma com que todos os recursos necessários (materiais, mão de 
obra, tempo etc.) seriam utilizados até que as pirâmides estivessem 
concluídas, para que o faraó pudesse mostrar todo o seu poder 
por meio daquela estrutura colossal. Ou seja, a construção 
das pirâmides não seria possível sem que houvesse um projeto 
destinado a esse fim.
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos 11
Mas como podemos definir o que é um projeto? De maneira 
bem simplificada, projeto é uma ação diferente de tudo o que 
já foi feito até aquele momento (ele é único), que tem recursos 
limitados para ser executado e um prazo para começar e terminar. 
Quer um exemplo? Quando você vai construir um cômodo novo 
na sua casa, essa situação é única, pois apesar de outros cômodos 
similares já terem sido construídos em muitas outras residências, 
eles não têm a mesma localização, o mesmo proprietário, as 
mesmas características, os mesmos construtores etc., certo? Além 
disso, você tem uma quantidade limitada de recursos (financeiros, 
de mão de obra,de materiais que serão utilizados etc.) para realizar 
essa construção, e esse novo espaço tem prazo certo para iniciar 
e terminar, pois ninguém vai ficar a vida inteira construindo um 
cômodo que não poderá ser usado (apesar de, muitas vezes, 
serem necessários ajustes no cronograma inicial, o cômodo será 
construído dentro de um prazo pré-determinado).
Na Figura 1.2 apresentamos alguns conceitos de projetos que 
foram elaborados ao longo do tempo:
Figura 1.2 | Definição de projeto
Fonte: adaptada de Carvalho e Rabechini Jr. (2011).
PMBOK (2012)
Projeto é um empreendimento temporário feito para criar um 
produto, serviço ou resultado únicos.
Gido & Clements (2007)
Um projeto é um esforço para se atingir um objetivo específico por meio 
de um conjunto único de tarefas inter-relacionadas e da utilização eficaz 
de recursos.
ISO 100006 (1997)
Projeto é um processo único, que consiste em um grupo de atividades coordenadas 
e controladas com datas para início e fim, empreendido para alcance de um objetivo, 
conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos.
Tuman (1983)
Um projeto é uma organização de pessoas dedicadas que visam atingir um propósito e objetivo 
específico. Projetos geralmente envolvem gastos, ações ou empreendimentos únicos de alto 
risco e devem ser completados numa certa data com um montante de dinheiro, dentro de 
alguma expectativa de desempenho. No mínimo, todos os projetos necessitam de ter seus 
objetivos bem definidos e recursos suficientes para poderem desenvolver as tarefas requeridas.
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos12
Assimile
Só podemos falar em projeto se os esforços desempenhados e 
aplicados resultam em um produto ou serviço único, como por 
exemplo, a criação de um projeto social no seu bairro, atividades 
de melhorias de processos em seu trabalho ou até mesmo o 
planejamento de suas férias.
A partir dessas definições, podemos listar várias características 
que ajudam a definir um projeto, conforme Figura 1.3:
Figura 1.3 | Características de um projeto
O projeto tem 
administração e estrutura 
administrativa próprias.
As tarefas de 
um projeto são 
interdependentes.
Um projeto utiliza 
vários recursos 
(pessoas, organizações, 
equipamentos, materiais 
e instalações) para ter a 
tarefa executada.
Possui um período de 
tempo específico, tendo 
uma data de início (por 
exemplo, 5 de fevereiro) 
e uma data para ser 
concluído (por exemplo, 
20 de outubro).
Deve entregar um 
resultado único e 
inédito.
Possui um patrocinador 
(quem fornece os 
fundos para a realização 
do projeto) que pode 
ser: a própria empresa 
(pessoa), um banco, um 
consórcio etc.).
Qualquer projeto envolve 
um grau de incerteza por 
ser um empreendimento 
independente e inédito.
Todo projeto tem um 
objetivo claro do que deve 
ser realizado, sendo definido 
em termos de produto final, 
cronograma e orçamento. 
Exemplo: o objetivo de um 
projeto pode ser lançar um 
novo celular em 10 meses e 
dentro de um orçamento de $ 
2 milhões.
Fonte: adaptada de Keeling (2012); Clements, Gido(2015).
Bom, até agora falamos o que é projeto. Porém, também se faz 
necessário que você compreenda o que não pode ser considerado 
um, pois o projeto deve ser mantido separado das operações 
rotineiras, já que é planejado, financiado e administrado como 
uma atividade distinta das tarefas do dia a dia, para que possa ser 
monitorado e controlado a fim de atingir um resultado específico. 
Além disso, um projeto pode ser encerrado quando as suas metas 
foram alcançadas, ou por decisão da empresa quando ela achar que 
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos 13
o projeto não é mais viável, ou até mesmo por necessidades alheias 
à empresa, que motivam o projeto a não existir mais. As atividades 
rotineiras, por sua vez, não têm prazo para serem encerradas. 
Outro ponto que distingue um projeto de uma atividade corriqueira 
consiste em sua natureza e objetivos: a perspectiva de um projeto 
é rigidamente definida, limitada por tempo e por recursos, com 
objetivos específicos, enquanto que as atividades rotineiras estão 
ligadas aos objetivos do retorno de um investimento e à sobrevivência 
em longo prazo da empresa (KEELING, 2012). Podemos conceber 
tais diferenças de acordo com a Tabela 1.1:
Tabela 1.1 | Exemplos de projetos e de atividades rotineiras (contínuas):
Projeto Atividades contínuas
Estabelecer um novo negócio. Administrar um negócio consolidado.
Lançar um novo modelo de tablet.
Gerenciar o fornecimento das peças 
para a linha de montagem do tablet.
Construir um novo aeroporto. Operar um terminal aeroportuário.
Introduzir um novo sistema de 
controle de estoque.
Administrar o estoque rotineiramente.
Desenvolver uma concessão para 
exploração de minério.
Produzir minério gerando lucro.
Levantar os requisitos e realizar o 
desenvolvimento de um website.
Realizar a manutenção das 
informações do website.
Construir uma usina nuclear.
Fornecer suprimento constante de 
energia elétrica.
Fonte: Keeling (2012, p. 4).
Sempre que um projeto é iniciado, temos diversas pessoas que 
se interessam por ele, ou seja, pessoas que de alguma forma serão 
afetadas ou afetarão esse projeto. Essas pessoas são chamadas de 
stakeholders e incluem: patrocinadores (também chamados de 
sponsors, que são aqueles que fornecem os recursos financeiros 
para a execução do projeto, mas, em uma visão mais ampla, 
também têm poder e influência para defender os seus propósitos), 
fornecedores, equipe de trabalho envolvida, membros do alto 
escalão da empresa e o público externo (vizinhos, ambientalistas, 
governos, sindicatos, usuários etc.). Quando uma hidrelétrica vai ser 
construída, por exemplo, muitas partes serão influenciadas por essa 
obra, abrangendo tanto aqueles que participarão diretamente para 
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos14
que a construção possa acontecer (funcionários, fornecedores, 
diretores etc.), como aqueles que vão fiscalizá-la (governo, 
ambientalistas etc.). Há também aqueles que serão beneficiados ou 
prejudicados com o projeto (acionistas da empresa, moradores da 
região ao longo do rio, usuários dos serviços da hidrelétrica quando 
o projeto for concluído etc.). Dessa forma, percebemos que podem 
aparecer diversos conflitos entre esses stakeholders, pois seus 
objetivos podem ser diferentes (ambientalistas x usuários; governo x 
moradores da região; acionistas x diretores (um acionista com uma 
visão de maximização de lucro no curto prazo pode fazer oposição 
aos diretores da empresa que querem investir muito dinheiro em um 
novo projeto, por exemplo). Assim, caberá aos gestores do projeto 
dialogar com esses stakeholders para que não exista uma avalanche 
de impactos negativos no andamento dos trabalhos.
Mas se existem os gestores de um projeto, também há um 
gerenciamento (uma gestão) de projetos, certo? Então, o que seria 
esse gerenciamento de projetos (GP)? A gestão de projetos é a 
utilização de “uma boa base para definir e planejar todo o trabalho 
a ser realizado, conduzir a execução das atividades (colocando o 
plano em prática), verificar e controlar o desempenho da execução 
e garantir que as características especificadas e contratadas 
sejam entregues” (KEELING, 2012, p. 5). Portanto, ao falarmos de 
GP, referimo-nos à gestão de um empreendimento com início e 
fim determinados, para atingirmos um resultado único. Para isso, 
temos grupos de processos (iniciação, planejamento, execução, 
controle e encerramento) que precisam ser contemplados em 
áreas de conhecimento que devem ser gerenciadas no projeto: 
escopo (escopo do projeto, que é a soma de todos os esforços para 
entregar um produto ou serviço; e escopo do produto, que define as 
características e funções do produto ou serviço que será entregue); 
tempo (cronograma); riscos (eventos positivos e negativos que 
podem ocorrer ao longo do projeto, influenciando seu objetivo); 
comunicação (ligação entre ideias, pessoas e informações); 
qualidade; custo (orçamento); aquisições (compras de produtos e 
serviços necessários ao projeto); RH (recursos humanos necessários 
ao projeto); e integração (garante que todas as outras áreas do 
projeto funcionem juntas), conforme Figura 1.4.
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos 15
Figura 1.4 | Áreas de conhecimento no gerenciamento de projetos
Fonte: Carvalho e Rabechini Jr. (2011).
Atenção
Como os estudos sobre a gestão de projetos estão em constante 
evolução, existem novas áreas que vão sendo acrescentadas a essas 
apresentadas na Figura 1.4. Na quinta edição do Project Management 
Body of Knowledge (PMBOK) – um guia de referência na área de projetos 
e que será mais bem estudado na Seção 1.3, por exemplo, aparece uma 
décima área de conhecimento que deve ser gerenciada em projetos, 
que é o gerenciamento das partes interessadas (stakeholders), que 
antes integrava o gerenciamento dos recursos humanos. Assim, fique 
atento a possíveis atualizações que acontecem na GP.
Agora que temos as definições de projeto e gerenciamento de 
projetos, você sabe como tudo isso começou? Não?! Então, que 
tal ver esse processo ao longo da história? No século XIX, com a 
Revolução Industrial, o capitalismo industrial e a necessidade de 
gerir e sistematizar as organizações (já que as grandes indústrias 
precisavam de espaço para os trabalhos, produtos e maquinários) 
surgem os princípios da gerência de projetos. No ano de 1870, nos 
Estados Unidos, a Central Pacific Railroad, empresa ferroviária, utilizou 
os conceitos inicias de gestão de projetos.
Complemente seus estudos
Para saber mais sobre o contexto histórico do gerenciamento 
de projeto, acesse o link disponível em: <http://www.teses.usp.
br/teses/disponiveis/3/3135/tde-05122005-220629/publico/
AnaliseValorAgregado-RodrigoOliveira.pdf>. Acesso em: 29 abr. 2016.
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos16
Durante o século XX, ocorreram enormes mudanças no 
gerenciamento de projetos, que foram resumidas na Figura 1.5:
Figura 1.5 | Evolução do gerenciamento de projetos
Fonte: adaptada de Carvalho e Rabechini Jr. (2011).
Período: Era Anterior 
(Primeiros passos)
Pós-guerra: criação 
das ferramentas PERT 
e CPM.
Anos 1960: surgem 
as associações IPMA 
e PMI.
Anos 1970: criação 
dos primeiros 
softwares em GP.
Período: Primeira Onda 
(Projetos)
Anos 1980: 
crescimento da GP 
no mundo todo. 
Anos 1990: 
crescimento tanto do 
número de profissionais 
certificados em GP 
como das publicações 
na área. Elaboração dos 
guias na área de GP.
Período: Início da 
Segunda Onda 
(Organização)
Anos 2000:
desenvolvimento da 
GP mais profissional e 
menos intuitiva.
Até a década de 1980, a gestão de projetos ainda caminhava de 
maneira bastante embrionária, pulverizada em muitas áreas, ainda 
sem uma identidade própria. Nesse período, a ferramenta PERT 
(ProgramEvaluation and Review Technique) foi criada, na década de 
1950, pelos militares dos EUA para determinar o tempo que se levava 
para completar uma tarefa e o tempo mínimo para se completar um 
projeto militar qualquer. Nessa mesma década, a empresa Dupont 
criou o CPM (Critical Path Method), que é um método que mostra 
uma sequência de atividades que devem ser concluídas para que um 
projeto seja finalizado dentro do prazo pré-determinado. Na década 
seguinte (1960), foram criadas as primeiras associações relacionadas 
ao gerenciamento de projetos: o PMI (Project Management Institute) 
e o IPMA (International Project Management Association) (que serão 
melhor estudadas na Seção 1.3). Na década de 1970, encerrando a 
primeira fase do desenvolvimento da GP, são criados os primeiros 
softwares para a área, ampliando as possibilidades de desenvolvimento 
de novas ideias e simulações sobre projetos.
O próximo período (chamado de “primeira onda”, por Keeling 
(2011), e que também é intitulado de “onda da eficiência”) se inicia na 
década de 1980, período em que as boas práticas em GP começam 
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos 17
a ser desenvolvidas. Já na década de 1990, a GP se consolida como 
metodologia administrativa. Nessa época, houve o crescimento das 
associações PMI e IPMA, que publicaram os primeiros guias (manuais) 
sobre gerenciamento de projetos (que serão estudados na Seção 
1.3) e suas respectivas certificações. Isso fez com que houvesse um 
avanço muito grande no entendimento das técnicas, das ferramentas 
e da estruturação de projetos, o que levou muitos profissionais a se 
especializarem no assunto.
No entanto, como nenhuma empresa sobrevive apenas fazendo as 
coisas da forma correta, a partir do ano 2000, chamado de “segunda 
onda” por Keeling (2011), a GP tem um salto de qualidade muito grande, 
e assim o foco dos estudos se concentrou em atingir os resultados 
(como as ferramentas e os guias com as melhores práticas haviam 
sido desenvolvidos anteriormente, a GP começou a ser pensada em 
como ampliar a eficiência dos projetos). Dessa forma, a GP passa a 
ser feita de forma mais criativa e com competência gerencial (nesse 
período, são formados os primeiros gerentes de projeto), deixando de 
lado a forma intuitiva como os projetos eram levados até então. Essa 
mudança de foco faz com que as áreas que compõem um projeto 
(RH, comunicação, risco, custo etc.) deixem de ser vistas de forma 
isolada e passem a ser tratadas de forma integrada, fazendo com que 
o gerenciamento de projetos seja estudado de forma mais estratégica 
para que os objetivos dos projetos sejam sempre alcançados.
Apesar desses avanços relacionados à gestão de projetos, no Brasil, 
ainda temos poucas empresas que investiram nesse segmento, sendo 
que boa parte das empresas que se desenvolveram nesse assunto é 
formada por multinacionais instaladas no nosso país, e seguem as 
determinações de suas matrizes.
Reflita
Será que as empresas de pequeno e médio porte podem ter projetos 
e um gestor de projetos? Caso a resposta seja positiva, como a gestão 
de projetos pode contribuir para essas empresas de menor porte? 
Para ajudá-lo nessa reflexão, acesse o link disponível em: <http://
pt.slideshare.net/petersondanda/artigo-gesto-de-projetos-para-
pequenas-e-mdias-empresas>. Acesso em: 4 maio 2016.
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos18
Exemplificando
O gerenciamento de projetos não é aplicado apenas no desenvolvimento 
de um novo produto ou serviço, mas também para possibilitar à empresa 
o desenvolvimento de uma vantagem, como ocorreu na Lenovo, 
empresa do segmento de computadores, que, ao adquirir a divisão de 
computadores pessoais da IBM, em 2005, viu a necessidade de melhorar 
a sua competitividade, a fim de obter um maior percentual de mercado.
Para saber mais acesse o link disponível em: <https://brasil.pmi.org/
brazil/KnowledgeCenter/~/media/676EC526DC014379BD7F8737243E
F2B8.ashx>. Acesso em: 7 mar. 2016.
Sem medo de errar
E então, você conseguiu entender o que é um projeto e como ele 
foi evoluindo ao longo do tempo? Conseguiu notar a diferença do 
que é um projeto e do que é uma atividade rotineira?
Com esse conhecimento adquirido, podemos voltar ao caso do 
servidor público e professor Carlos. Por acompanhar as discussões 
sobre o projeto das obras do metrô de São Paulo, ele levava essas 
informações para enriquecer suas aulas na faculdade. Em uma dessas 
aulas, um aluno perguntou se a expansão de uma única linha (a Linha 
4-Amarela) do metrô poderia ser considerada também um projeto, o 
que gerou uma dúvida na cabeça de Carlos. 
Assim, para que Carlos consiga enxergar se a expansão da Linha 
4-Amarela pode ser considerada um projeto, ele precisará primeiro 
ver todas as características que configuram uma ação como um 
projeto para depois entender que tipo de atividade não pode ser 
considerada um projeto, mas um esforço rotineiro. Recursos, prazos, 
objetivos, patrocinadores e outros aspectos deverão ser levados em 
consideração para a resolução desse dilema. 
Será que você vai conseguir chegar a uma conclusão antes de 
Carlos? Bons estudos! 
Atenção
Os projetos não podem ser confundidos com uma atividade rotineira, 
pois ao falarmos de um projeto, temos aspectos intrínsecos e 
específicos, como a temporalidade e a singularidade dos mesmos.
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos 19
Avançando na prática 
Aplausos
Descrição da situação-problema
Marco é funcionário de uma empresa que confecciona roupas 
esportivas. Ele foi convidado para participar de um projeto de 
desenvolvimento de uma nova linha de uniformes esportivos que 
contivesse um repelente contra mosquitos causadores de doenças 
tropicais. Após o produto ser lançado, Marco foi convidado para dar 
uma palestra aos outros funcionários da companhia para explicar 
como foi executado esse projeto, já que ele é muito desinibido 
e sabe muito bem como conquistar uma plateia. Na palestra, 
Marco levou informações da produção dos novos uniformes, 
desde a chegada da matéria-prima até a sua distribuição às lojas 
que passaram a comercializá-los. Ele se preparou bastante para 
o momento: estudou sobre o que iria falar, montou slides que 
seriam apresentados com muitos vídeos e imagens ilustrativas 
interessantes, bem como se vestiu impecavelmente para a 
ocasião. Ao final da apresentação, ainda sob aplausos efusivos dos 
outros funcionários que assistiram à palestra, o chefe de Marco 
o chamou de lado e falou: “O que você fez? Você percebeu que 
sua apresentação não explicou nada sobre o nosso projeto?” Sem 
entender o que havia acontecido, constrangido, Marco pediu 
mais detalhes para seu chefe fazendo a seguinte pergunta: “Se eu 
expliquei todo o processo de produção dos novos uniformes que 
foram desenvolvidos, por qual motivo isso não explicou o projeto?” 
E então, qual foi o erro na apresentação de Marco?
Lembre-se
Projetos e tarefas rotineiras são coisas totalmente diferentes e não 
podem ser confundidas com um projeto.
Resolução da situação-problema 
Apesar de Marco ter conquistado a plateia, ele não agradou o seu 
chefe porque, durante sua apresentação, ele trouxe informações 
de atividades rotineiras de produção da nova mercadoria ao invés 
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos20
Faça você mesmo
Pesquise na internet exemplos de projetos, apontando as principais 
características quanto ao desenvolvimento do gerenciamento de 
projeto. Você pode seguir as sugestões abaixo:
ð Criação de novos produtos e serviços.
ð Criação de uma nova campanha publicitária.
ð Melhorias de processos ou de sistemas.
Faça valer a pena
1. Nos anos 2000 houve um grande salto no desenvolvimento da gestão de 
projetos, que se tornou mais profissional e menos intuitiva.
Qual foi o principal avanço na gestão de projetos nosanos 2000, se 
compararmos com aquilo que era feito na década de 1990?
a) Na década de 1990 foram desenvolvidos os primeiros guias em gestão de 
projetos, enquanto que nos anos 2000 os avanços foram focados em atingir 
os resultados de um projeto com mais eficiência.
b) Na década de 1990 foram desenvolvidos os primeiros softwares para a 
área de gestão de projetos, enquanto que nos anos 2000 foram criados os 
primeiros guias sobre o assunto.
c) Na década de 1990 foram desenvolvidos os primeiros softwares para a área 
de explicar como se desenvolveu o projeto. Atividades como a 
operação de um processo qualquer (como um processo produtivo 
de confecção de um novo uniforme), a administração de um negócio 
ou o controle dos estoques da empresa não são configuradas como 
um projeto, pois são atividades cotidianas. 
Para ter conseguido conquistar (também) os aplausos do seu 
chefe, Marco precisaria falar para os outros funcionários da empresa 
por qual motivo aquele projeto havia sido feito (produzir novos 
uniformes), qual prazo os envolvidos tinham para lançar a nova 
mercadoria, quem financiou esse desenvolvimento do produto, 
como todos os recursos limitados foram geridos até a entrega do 
novo produto e como todos os setores da empresa (financeiro, 
produção, RH etc.) se interligaram para concluir aquele desafio. 
tainá
Realce
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos 21
de gestão de projetos, enquanto que nos anos 2000 houve o aparecimento 
das associações IPMA e PMI.
d) Na década de 1990 a gestão de projetos estava focada em atingir os 
resultados de um projeto de forma mais eficiente, enquanto que nos anos 
2000 foram desenvolvidos os primeiros softwares sobre o tema, o que 
permitiu novas simulações sobre o assunto.
e) Na década de 1990 a gestão de projetos estava focada em atingir os 
resultados de um projeto de forma mais eficiente, enquanto que nos anos 
2000 foram criados os primeiros guias sobre o assunto.
2. Por vários motivos, projetos e atividades rotineiras não podem ser 
confundidos. Qual das alternativas a seguir expressa essa diferença?
a) Enquanto os projetos estão ligados aos objetivos do retorno de um 
investimento e à sobrevivência em longo prazo da empresa, as atividades 
rotineiras têm objetivos rigidamente delimitados.
b) Enquanto os projetos são feitos para atingir metas de longo prazo, as 
atividades rotineiras são feitas para atingir metas de curto prazo.
c) Enquanto os projetos nunca são finalizados, as atividades rotineiras 
acabam ao final do dia.
d) Enquanto os projetos são encerrados quando suas metas são alcançadas, 
as atividades rotineiras não têm prazo para serem encerradas.
e) Enquanto os projetos são geridos pelos diretores da empresa, as atividades 
rotineiras são geridas pelos gerentes.
3. Na gestão de projetos, o que são os stakeholders?
a) São os escritórios de gerenciamento de projetos, que ajudam o gerente 
do projeto na condução do processo.
b) São o conjunto de instrumentos (tais como o PERT e o CPM), que auxiliam 
no gerenciamento do projeto.
c) São as pessoas que de alguma forma serão afetadas ou afetarão o projeto, 
incluindo: patrocinadores, fornecedores, equipe de trabalho envolvida, 
membros do alto escalão da empresa e o público externo em geral.
d) São o conjunto de associações (tais como o PMI e o IPMA) que trabalham 
para a evolução do gerenciamento de projetos.
e) São os softwares voltados para a área de gestão de projetos, que auxiliam 
no controle e desenvolvimento dos projetos.
tainá
Realce
tainá
Realce
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos22
Seção 1.2
Falhas comuns em projetos
Diálogo aberto 
Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) à Seção 1.2 da unidade 
curricular Gestão de Projetos. Após você compreender a evolução, 
os conceitos e as características dos projetos, você verá o que 
resulta em sucesso nos projetos e quais são as principais falhas 
que podem ocorrer neles.
Para analisarmos esses assuntos, vamos retornar ao projeto do 
metrô de São Paulo para a Copa de 2014? A linha 15-prata do metrô 
foi uma obra que trouxe uma experiência inédita no país, pois utilizou 
o primeiro monotrilho do Brasil como veículo ferroviário (ao invés 
do metrô ou trem). Como era uma obra inovadora, o consórcio 
responsável pelas obras utilizou alguns equipamentos pela primeira 
vez no país, pois eles traziam uma precisão milimétrica e uma 
tolerância mínima na fabricação dos trilhos por onde trafegariam 
os trens do monotrilho (elementos que eram fundamentais para 
o projeto). Como não estavam muito familiarizados com os 
novos equipamentos, os engenheiros demoraram algum tempo 
para entender a melhor maneira de utilizá-los, o que trouxe 
atrasos consideráveis ao projeto (tais atrasos também estiveram 
relacionados com erros de planejamento que não previram a 
existência de galerias de água onde seriam construídas algumas 
estações, além da lentidão no repasse de recursos financeiros para 
o consórcio). Apesar de a obra ter acumulado um atraso de mais 
de cinco anos e ter tido um aumento no orçamento inicial de cerca 
de R$ 5 bilhões, o conhecimento acumulado pelos engenheiros 
e gerentes do projeto (principalmente no manuseio dos novos 
equipamentos, o que fez com que os envolvidos desenvolvessem 
novas habilidades e crescessem, em termos técnicos) vai permitir 
que os próximos projetos do consórcio ocorram de forma mais 
veloz e eficiente. Será que o projeto da linha 15 do metrô pode ser 
considerado um caso de sucesso ou de fracasso?
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos 23
Para auxiliá-lo nesse desafio, vamos estudar os motivos que 
fazem um projeto ser bem-sucedido e as principais causas das 
falhas dos projetos. Isso fará você conhecer os conceitos gerais 
em gestão de projetos. Vamos em frente?
Não pode faltar
No mundo dos negócios, alcançar o sucesso é um objetivo 
que todas as empresas perseguem (isso também acontece em 
nossa vida pessoal).. Dentro desse cenário, os projetos ajudam as 
empresas a obterem sucesso, mas, algumas vezes, eles também 
fracassam devido aos erros que são cometidos.
Figura 1.6 | Projetos no Brasil que atingem as metas de prazo, custo, qualidade e 
satisfação do cliente
Fonte: PMSURVEY (2014). 
Mas para sabermos se uma empresa foi bem ou malsucedida em 
um projeto, temos que definir o que é sucesso, não é mesmo? O 
conceito tradicional de sucesso em um projeto controla o escopo, 
o tempo e o custo (tripla restrição ou triângulo de ferro), ou seja, 
fazer as tarefas de uma forma que a empresa entregue um produto 
da maneira que ele foi pensado (escopo) no prazo compromissado 
(tempo) e dentro do orçamento previsto (custo) é um sinal de que o 
projeto foi bem-sucedido. Essa visão de sucesso foi sendo ampliada 
e, hoje em dia, além dos elementos da tripla restrição (que podem 
ser vistos com a eficiência do projeto), o sucesso também é medido 
em termos de impacto no cliente, impacto na equipe, resultados 
comerciais e preparação para o futuro (SHENHAR; DVIR, 2010). Ou 
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos24
seja, podemos ter projetos que não cumpriram metas de tempo e 
orçamento, porém que são considerados bem-sucedidos, enquanto 
que outros foram entregues dentro do tempo e orçamento previstos, 
mas não alcançaram sucesso porque não trouxeram valor para o 
cliente, por exemplo. Na Figura 1.7, vemos essas medidas mais amplas 
de sucesso:
Figura 1.7 | Medidas específicas de sucesso
Sucesso do 
projeto
Eficiência Impacto no 
cliente
Impacto na 
equipe
Sucesso 
comercial e 
direto
Preparação 
para o futuro
- Cumprir o 
cronograma.
- Cumprir com 
o orçamento.
- Resultado.
- Outras 
eficiências.
- Cumprir com 
os requisitos e 
especificações.
- Benefício para 
o cliente.
- Extensão de 
uso.
- Satisfação e 
lealdade docliente.
- 
Reconhecimento 
da marca.
- Satisfação da 
equipe.
- Moral da 
equipe.
- Desenvolvi-
mento de 
habilidades.
- Crescimento 
dos membros 
da equipe.
- Retenção dos 
membros da 
equipe. 
- Sem estresse.
- Vendas.
- Lucros.
- Participação 
no mercado.
- ROI, ROE.
- Fluxo de caixa.
- Qualidade do 
serviço.
- Tempo do 
ciclo.
- Medidas 
organizacionais.
- Aprovação 
regulatória.
- Nova 
tecnologia.
- Novo 
mercado.
- Nova linha de 
produto.
- Nova 
competência 
central.
- Nova 
capacidade 
organizacional.
Fonte: adaptada de Shenhar e Dvir (2010, p. 39).
De acordo com a Figura 1.7, a eficiência do projeto mostra o sucesso 
no cumprimento das metas estipuladas. Já o impacto no cliente 
mede como o resultado do projeto melhorou a vida (ou o negócio) 
do cliente, e como ele abordou as necessidades dos clientes, ou seja, 
se o produto do projeto satisfez ou não o cliente. Se uma empresa 
automobilística quer desenvolver um carro inovador, por exemplo, 
que tenha um retrovisor a mais no para-brisa, mas isso não é visto 
pelo cliente como algo que agregue valor ao automóvel, o projeto 
será visto como fracassado (mesmo cumprindo o cronograma e o 
orçamento iniciais). Já ao olharmos se um projeto foi bem-sucedido 
no impacto na equipe, estamos focados tanto na satisfação da equipe 
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos 25
que participou do projeto e na retenção dos membros dela depois 
que o projeto é finalizado quanto na ampliação das habilidades (de 
conhecimento, de liderança, gerenciais etc.) adquiridas ao longo do 
projeto (que serão muito úteis em um projeto futuro). O sucesso 
comercial e direto vai medir o sucesso de um projeto pelos níveis 
de venda, lucros, redução de custos, fluxos de caixa que foram 
ampliados pelo produto do projeto. Por fim, a dimensão do sucesso 
relacionada com a preparação para o futuro trata de como o projeto 
atual ajudou na melhoria da infraestrutura da empresa para ela criar 
novas oportunidades no futuro.
Assimile
Não é porque um projeto não cumpriu seu prazo e orçamento iniciais 
que ele deve ser considerado como um projeto fracassado (e vice-versa).
Mas por que houve essa ampliação dos fatores que devem ser 
levados em conta no sucesso de um projeto? Como os projetos 
fazem parte da gestão estratégica da empresa, eles também devem 
ser avaliados pela forma como contribuem para atingir os resultados 
da organização de maneira geral (e não apenas sobre a eficiência de 
cumprir escopo, tempo e custo). Tais resultados podem aparecer 
tanto no curto prazo quanto podem ser alcançados apenas em 
prazos maiores. No curto prazo, por exemplo, a dimensão da 
eficiência do projeto é crítica para o alcance do sucesso, pois é a 
única que pode ser medida em termos concretos em tão curto 
espaço de tempo. No entanto, depois que o projeto é completado, 
a importância da eficiência do projeto é minimizada (depois que 
um projeto é finalizado, não importa muito se ele cumpriu com 
seus compromissos de prazo e orçamento) e dá-se importância 
maior para os aspectos de impactos sobre o cliente e a equipe. O 
sucesso comercial e direto aparece ainda depois, quando as vendas 
do produto/serviço de um projeto começam a trazer lucros para a 
empresa e, por último, a preparação para o futuro afeta a empresa 
apenas depois de vários anos, quando há uma clara visão se o projeto 
feito trouxe um avanço de tecnologia que será utilizado, de forma 
cumulativa, em outros projetos. Na Figura 1.8, vemos os períodos 
de tempo em que cada dimensão do sucesso pode ser alcançada:
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos26
Figura 1.8 | Períodos de tempo das dimensões de sucesso
Fonte: adaptada de Shenhar e Dvir (2010, p. 42).
Reflita
Antes de introduzir o Macintosh, em 1984, a Apple fracassou 
totalmente com o lançamento do computador Lisa. No entanto, 
os gerentes da Apple reconheceram, anos depois, que sem as 
tecnologias desenvolvidas no projeto Lisa, o sucesso do Mac não 
teria sido possível. Será que o projeto Lisa pode ser considerado um 
caso de fracasso?
Vale dizer que cada projeto abrange uma situação específica 
que tem dimensões de sucesso mais reais de serem alcançadas 
(nenhum conjunto de dimensões de sucesso serve a todos os 
projetos). Por exemplo, em um projeto de alto risco (como o 
desenvolvimento de um produto totalmente inovador), seu sucesso 
será medido pelo efeito comercial alcançado (quanto maior o 
risco, maior deve ser o retorno, para que um projeto tenha valido o 
esforço). Já em um projeto de risco reduzido (como a construção 
de um prédio similar ao que a construtora tinha feito meses antes), 
o sucesso será medido pela sua eficiência e satisfação do cliente 
(pois se ele fosse medido pela preparação para o futuro que trouxe, 
certamente, ele não seria bem avaliado, pois não desenvolveu 
novas tecnologias nem criou novas oportunidades de projetos). 
Bem, como já vimos as dimensões de sucesso de um projeto, 
vamos, agora, entender as razões de insucesso ou fracasso dos 
projetos. Afinal, por que os projetos fracassam?
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos 27
É claro que, se pensarmos na direção contrária dos fatores de 
sucesso de um projeto, podemos perceber um caminho que os 
levam ao fracasso. Podemos, ainda, listar inúmeros erros que podem 
ser causados ao longo de um projeto, levando-o ao fracasso: a 
empresa desiste daquele produto (no meio do projeto) por não 
enxergar mais um mercado promissor para ele; há um acúmulo de 
problemas no projeto que comprometem os ganhos esperados com 
ele; o nível de qualidade ou realização do projeto não é cumprido; 
o patrocinador deixa de financiar o projeto por algum motivo; o 
encerramento do projeto fica comprometido porque os gestores do 
projeto não conseguiram uma licença específica; as necessidades 
dos clientes não são satisfeitas; há erros de planejamento etc. Se 
for o caso de as equipes não conhecerem os objetivos do projeto, 
não conhecerem seus planos e não terem atividades organizadas, 
haverá fatores de baixo engajamento e, consequentemente, um 
caminho para um final sem êxito em um projeto.
Exemplificando
A construção de uma barragem planejada para levar água a milhares de 
pessoas no interior do Espírito Santo estava pronta desde 2008. Porém, 
até 2015, nunca havia sido retida uma poça de água sequer, pois houve 
um erro no planejamento da obra que não levou em conta o processo 
de desapropriação de 25 propriedades e a realocação de estradas e da 
rede de energia elétrica (que ficariam inundadas). Os milhões de reais 
gastos no projeto não trouxeram retorno ao consórcio responsável pela 
obra e a população continuou sem água para suas residências e lavouras. 
Disponível em: <http://g1.globo.com/jornal-nacional/noticia/2016/05/
obra-que-levaria-agua-para-o-interior-do-es-nao-funciona-ha-oito-anos.
html>. Acesso em: 17 maio 2016.
É difícil identificar onde os erros de projetos ocorrem com 
mais frequência, pois suas fases são interdependentes (o ciclo de 
vida de um projeto e suas fases (início, planejamento, execução 
e encerramento) serão mais bem estudados na seção 1.4), mas é 
possível listar alguns itens que ajudam a esclarecer aos gerentes de 
projetos os erros mais frequentes dos projetos em cada uma das 
fases que o compõem, conforme Tabela 1.2:
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos28
Tabela 1.2 | Falhas dos projetos, de acordo com a fase do ciclo de vida do projeto 
Fase do conceito 
(início do projeto)
Falha na análise de viabilidade dos projetos ou análise 
malfeita. Falha na identificação dos stakeholders e seus 
interesses. Pesquisa de riscos do empreendimento sem 
profundidade. Falta de apoio da liderança e dos órgãos 
ligados ao projeto.
Fase do 
planejamento do 
projeto
Requisitosmal levantados ou pesquisados. Falta de 
planejamento e/ou objetivos mal definidos. Escopo do 
projeto e do produto mal definidos. Estrutura administrativa 
imprópria. Previsões financeiras errôneas. Negociações 
contratuais deficientes.
Fase da execução/
implementação 
do projeto
Má seleção dos especialistas e do time. Monitoramento e 
controle malfeitos ou inadequados. Comunicação fraca 
(ou inadequada) das normas e processos, dentro e fora do 
projeto. Interferências constantes de pessoas da empresa 
que julgam ter poder para tal. Falha no gerenciamento das 
expectativas dos stakeholders.
Fase de conclusão 
(encerramento) do 
projeto
Impossibilidade de concluir o projeto no prazo. Falhas no 
encerramento de contratos e pendências de pagamentos. 
Falhas na qualidade da entrega.
Fonte: Adaptado de Keeling (2012).
A associação PMI (Project Management Institute) também 
possui uma pesquisa que traz as diversas causas comuns de falhas 
em projetos, conforme mostra a Figura 1.9:
Figura 1.9 | Motivos de falhas em projetos
Fonte: PMSURVEY (2014).
Pesquise mais
Um projeto que incorreu em diversas falhas é a obra do “The Big Dig” 
(ou Projeto Central Artery/Túnel), que foi o maior e mais complexo 
projeto de estradas da história dos Estados Unidos. 
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos 29
Tabela 1.2 | Falhas dos projetos, de acordo com a fase do ciclo de vida do projeto 
Disponível em: <http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/
detalhe_artigo/1619 Acesso em: 15 maio 2016.
Pesquise mais
O livro mencionado a seguir nos convida a analisar por que 70% dos 
projetos fracassam. Será que falta aplicar alguma metodologia? Falta usar 
ferramentas exóticas? Seria pela ausência de profissionais certificados? 
Casos históricos como o Titanic, o foguete Challenger, o projeto F-35, a 
batalha de Adrianópolis e vários outros são analisados para introduzir as 
101 causas frequentes de falhas nos projetos, destacando, entre elas, os 
25 “erros clássicos” e sete “pecados capitais”, assim como dicas práticas 
de como evitar que estes erros aconteçam nos seus projetos. 
CACERES, Luis. Murphy on projects:  causas de falhas em projetos e 
como preveni-las. 1. ed. São Paulo: Improving Performance Editora, 2015. 
Um projeto de sucesso, provavelmente, conta com grandes 
acertos nas partes críticas de todas as suas fases. A esse resultado, ou 
tipo de condução, dizemos que a maturidade do projeto do gerente 
de projetos ou da empresa que conduz os projetos é alta. À medida 
que essa maturidade aumenta, aumentam também os resultados 
positivos do projeto (PRADO, 2009). Na Tabela 1.3, por exemplo, 
podemos ver que de projetos que trabalham com uma maturidade 
mais alta podem fazer algumas perguntas para minimizarem os 
erros ao longo do projeto:
Tabela 1.3 | Perguntas que devem ser feitas antes de o gerente assumir um projeto
Conceito O projeto tem um bom propósito? É viável de se executar?
Objetivos Os objetivos estão claros? Não há dúvidas?
Estrutura A estrutura administrativa é ideal e ajudará o projeto?
Planejamento
Há um plano viável? Existe uma organização e um 
sequenciamento?
Programação
Todas as atividades foram programadas? Há recursos para 
executá-las?
Monitoramento
Há controle de tudo? Todas as atividades e gastos estão 
monitorados?
Competência A equipe é competente? Possui uma liderança adequada?
Fonte: Keeling (2012).
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos30
Sem medo de errar
Você conseguiu entender como é tratada a questão do sucesso 
em um projeto e todos os fatores que são analisados na hora de 
taxarmos um projeto como bem-sucedido ou malsucedido, e os 
principais erros cometidos em todas as fases do ciclo de vida de 
um projeto?
Esses entendimentos vão nos ajudar a identificar se as obras da 
linha 15-prata do metrô de São Paulo podem ser vistas como um 
caso de sucesso na gestão de projetos. Como esse trecho do metrô 
introduziu o monotrilho no Brasil, os engenheiros não estavam 
ambientados com a melhor forma de utilizar os equipamentos 
inovadores do projeto, o que causou um grande atraso nas obras 
e um estouro considerável no orçamento inicial. No entanto, eles 
acumularam aprendizado e desenvolveram novas habilidades para 
os próximos projetos do consórcio serem executados de forma 
mais veloz e menos custosa. 
Para sabermos se as obras da linha 15 foram um sucesso, temos 
que entender quais fatores devem ser analisados para que um 
projeto seja visto como bem-sucedido. Além disso, não podemos 
esquecer que esses fatores podem variar de importância no curto 
ou no longo prazo, bem como eles precisam ser vistos como parte 
da gestão estratégica da empresa, tendo que ser avaliados pela 
forma como contribuem para atingir os resultados da organização, 
de maneira geral. 
Vamos alcançar o sucesso no entendimento dos conceitos 
referentes à gestão de projetos? Agora, analisaremos uma nova 
situação-problema.
Atenção
Medir o sucesso no curto e no longo prazos pode trazer resultados 
diferentes.
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos 31
Avançando na prática 
O churrasco para arrecadar fundos para formatura
Descrição da situação-problema
Marcos e Alice são membros do grupo de formatura e têm uma 
ideia para arrecadar fundos para a festa: um churrasco com os 
amigos de turma e de toda a escola. Alice, então, inicia seu plano 
e divide as ações com Marcos. Ela fica responsável pelo aluguel do 
local, entretenimento, som, jogos, decoração e convites, enquanto 
Marcos fica com a incumbência de contratar o churrasqueiro 
e comprar as bebidas, a carne e a sobremesa. Ambos resolvem 
vender os ingressos na hora do evento, nada antecipadamente. Eles 
estimam pelo menos 80 pessoas no churrasco, e contam com um 
dia maravilhoso de sol. Chegado o grande dia, Alice, logo cedo, vai 
para o local da festa e tem a primeira surpresa: embora o dono do 
local tivesse dito que a chácara era ótima, Alice vê um local bem 
estranho, com mato alto, piscina suja, um monte de areia com 
pedras no final do corredor e um toldo rasgado em toda a área 
da churrasqueira. Quando Marcos chega, um pouco mais tarde, 
com todos os produtos comprados, ele percebe que o freezer está 
quebrado e que o churrasqueiro contratado ficou doente e não 
poderá estar na festa. Desesperados, eles ligam para os pais, que os 
auxiliam a contratar um jardineiro, um piscineiro e um pessoal para 
a limpeza. Alice monta a banca de venda de ingressos e pede a um 
amigo um freezer emprestado, enquanto Marcos vai comandar a 
churrasqueira (como ele não tinha muita experiência, acaba fazendo 
uma carne que não agrada a todos). As pessoas começam a chegar 
e, ao meio-dia, 30 pessoas já estão no local (todos da mesma sala de 
aula, ou seja, nenhum outro aluno da escola apareceu) esperando 
as bebidas, a carne e o som. Para completar a “festa”, começa uma 
garoa fina, que faz com que outros estudantes não apareçam no 
evento (mesmo tendo falado que estariam lá). Resultado: o churrasco 
foi muito ruim e os gastos superaram o dinheiro recebido. Muitos 
estudantes saíram reclamando do evento e disseram que nunca 
mais participariam de um churrasco organizado por Alice e Marcos. 
Pois é, como você já conhece os princípios de projetos e já sabe 
sobre sucesso e fracasso do mesmo, que tal fazer a lista dos fatores 
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos32
que fizerem desse projeto do churrasco um fiasco total? Agora é 
com você!
Lembre-se
O sucesso de um projeto depende de diversos fatores. Em cada 
uma das fases do ciclo de vida um projeto, podemos tomar alguns 
cuidados para que não se cometam erros comuns em projetos.
Resolução da situação-problema 
Os erros desse projeto são facilmente identificados e podem ser 
divididos de acordo com cada fase do ciclo de vida de um projeto. 
Na fasedo conceito (início do projeto), houve falha na identificação 
dos stakeholders (pois era estimado que alunos de toda a escola 
apareceriam no churrasco, mas apenas os alunos de uma sala 
de aula compareceram) e também na pesquisa de riscos do 
empreendimento, que foi feita sem profundidade: dado o risco de 
chuva, os estudantes não teriam como se proteger dela, pois o toldo 
estava danificado. Na fase do planejamento, os requisitos foram 
mal levantados ou pesquisados (como alguém aluga uma chácara 
sem conhecer a estrutura do local?), as previsões financeiras foram 
errôneas (a estimativa inicial de 80 pessoas foi baseada em quê?), 
por que não foi feita uma venda antecipada para a participação no 
churrasco, e por que as negociações contratuais foram deficientes 
(como o churrasqueiro contratado simplesmente não aparece no 
dia do evento, e não manda ninguém no lugar dele?). Já na fase da 
execução do projeto, houve uma má seleção dos especialistas (o 
churrasqueiro Marcos tinha boa vontade, mas nenhuma experiência 
para fazer o churrasco) e falha no gerenciamento das expectativas 
dos stakeholders. Por fim, na fase de encerramento (conclusão) 
do projeto, houve falha na qualidade da entrega do produto (tanto 
que os estudantes que foram para a festa disseram que nunca mais 
participariam de um evento organizado por Alice e Marcos).
Resumindo, podemos dizer que a análise na fase inicial do 
projeto, em que há o estudo de viabilidade e decisão pela execução 
de projetos, não foi bem feita, e, durante a execução, não havia 
nenhum monitoramento e controle, que levou o projeto do 
churrasco a ser um fiasco total. Entendeu agora o porquê dos itens 
de gestão de projetos precisarem ser tratados com tantos cuidados?
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos 33
Faça você mesmo
Agora, tente você planejar seu dia, da hora que acordar até a hora 
de dormir, e não deixe de recorrer ao nosso material para não se 
esquecer dos fatores de sucesso e fracasso de projetos. Ao final do 
dia, compare seu plano original com o que realmente aconteceu. Se 
você tivesse planejado o seu dia com mais cuidado, será que teria 
alcançado os resultados previstos para o dia seguinte? Bom exercício.
Faça valer a pena
1. Em qual fase do ciclo de vida de um projeto acontece a maior 
quantidade de falhas?
a) Na fase do conceito (início do projeto).
b) Na fase do planejamento.
c) Na fase da execução.
d) Na fase do encerramento.
e) Devido à interdependência das fases, é difícil identificar em qual delas 
as falhas ocorrem com mais frequência.
2. Aos elementos de sucesso que compunham a tripla restrição (ou 
triângulo de ferro), foram acrescentados outros fatores que precisam ser 
analisados para sabermos se um projeto foi bem-sucedido.
Quais fatores contribuem para o sucesso em projetos?
a) Eficiência, impacto no cliente, impacto na equipe, sucesso comercial e 
preparação para o futuro. 
b) Eficiência, impacto no cliente, patrocinador de renome, sucesso 
comercial e gerentes de projeto com diversos certificados na área.
c) Eficiência, gerentes de projetos com diversos certificados na área, 
impacto no cliente, sucesso comercial e preparação para o futuro.
d) Eficiência, impacto no cliente, impacto na equipe, utilização de 
softwares para o controle do projeto e sucesso comercial.
e) Impacto no cliente, gerentes de projetos com diversos certificados na 
área, utilização de softwares para o controle do projeto e preparação 
para o futuro.
tainá
Realce
tainá
Realce
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos34
3. Com relação ao alcance do sucesso em um projeto, podemos dizer que:
a) No curto prazo, é possível medir o sucesso do projeto tanto em termos 
da sua eficiência quanto em termos de preparação para o futuro.
b) O sucesso comercial de um projeto consegue ser medido antes da 
preparação para o futuro que o projeto trouxe.
c) O sucesso comercial de um projeto consegue ser medido antes da 
eficiência do projeto. 
d) A eficiência do projeto e a preparação que o projeto trouxe para o futuro 
só conseguem ser medidos a longo prazo.
e) O sucesso sobre os impactos no cliente e na equipe de um projeto é 
percebido depois do resultado de um projeto sobre a preparação para o 
futuro trazida por ele.
tainá
Realce
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos 35
Seção 1.3
Boas práticas em gestão de projetos
Diálogo aberto 
Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo à Seção 1.3 desta unidade 
curricular. Após conhecer as características e conceitos de um 
projeto, bem como ter ideia do que é obter sucesso e quais pontos 
podem levar um projeto ao insucesso, agora você conhecerá as 
melhores práticas de gestão de projetos e terá contato com o guia 
PMBOK, tipos de organogramas e verá também como trabalha 
o escritório de gestão de projetos, ou PMO, do inglês Project 
Management Office, como veremos mais adiante.
No projeto do metrô para a Copa de 2014, as coisas não andavam 
muito bem nos assuntos relacionados à liderança. Isso acontecia 
porque alguns engenheiros que vieram de outros departamentos 
ainda se reportavam aos seus chefes diretos, fazendo com que os 
responsáveis pelo projeto (setores abaixo da direção) se desgastassem 
com toda equipe, pois a tomada de decisão estava lenta, o que 
atrasava o cronograma das obras. À época, o organograma estava 
desenhado conforme a Figura 1.10:
Figura 1.10 | Organograma
DIRETORIA
ENGENHARIA 
DE OBRAS
FINANCEIRO
ENGENHARIA 
ELÉTRICA
ENGENHARIA 
DE ESTRUTURAS
CONTABILIDADE 
E FISCAL
Fonte: elaborada pelo autor.
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos36
Como pode ser visto no organograma, não havia nenhuma 
estrutura organizacional específica para o projeto das obras do 
metrô (ou seja, tínhamos apenas uma estrutura organizacional 
funcional). Temendo que outros profissionais na mesma situação 
também passassem a agir como os engenheiros, nomeou-se um 
gestor oficial para o projeto, e ele deveria criar uma estrutura nova, 
na qual o gerente de projetos pudesse ter uma ascensão sobre 
todo o seu time para agilizar a tomada de decisão. Como fazer essa 
reestruturação no organograma da obra do metrô? Quais vantagens 
essa nova estrutura organizacional vai trazer para o projeto? 
É muito importante que o gestor de projetos tenha um 
organograma que facilite o andamento do projeto. Se a empresa 
não der a importância que um projeto exige (inclusive em termos de 
estrutura organizacional), dificilmente ele será executado de forma 
eficiente. Vamos conhecer um pouco mais sobre esse assunto? 
Agora é com você: boa leitura!
Não pode faltar
Nesta seção, vamos lhe apresentar as melhores práticas existentes 
em gestão de projetos (GP). Conforme estudamos na Seção 1.1, desde 
a metade do século XX, a gestão de projetos ganhou importância no 
mundo corporativo. No entanto, não existia uma padronização de 
linguagem e entendimento nos diversos materiais que versavam sobre 
a gestão de projetos, até que foram aparecendo as metodologias 
(também chamadas de normas, standards e guias) de gerenciamento 
de projetos. Esses guias (metodologias) começaram a trazer um 
conjunto de informações com as melhores práticas em gestão de 
projetos elaboradas por um grupo de pessoas ou entidades, que 
ficaram conhecidas como “boas práticas em gestão de projetos”. Para 
facilitar esse entendimento, é como se diversas pessoas (empresas) que 
fizessem bolos de chocolate (gerissem seus projetos), cada uma de 
uma maneira diferente, se reunissem para colocar, em um único livro 
de receitas (guias), as melhores formas de fazer esse bolo (o projeto).
Hoje em dia, as empresas estão cada vez mais atentas ao 
gerenciamento de projetos, pois querem evitar os desvios de tempo 
e custos para que tenham o retorno esperado, além de entregar com 
qualidade o que lhes foi solicitado. Dessaforma, elas recorrem cada 
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos 37
vez mais às melhores práticas de GP por meio dos guias escritos 
por associações. Esses guias são considerados uma metodologia 
que direciona os profissionais da área de projetos a realizarem um 
trabalho melhor. 
A primeira associação a criar uma metodologia, ou referência, em 
gestão de projetos foi a International Project Management Association 
(IPMA), na Suíça, em 1965, e foi mais utilizada na Europa. Outra boa 
prática em gestão de projetos está descrita no modelo do PRINCE2® 
(Projects in Controlled Enviroments, ou seja, Projetos em Ambientes 
Controlados), que começou a ser desenvolvido no Reino Unido, em 
1989, pelo Governo Britânico. O PRINCE2® possui um método de 
fácil adaptação e é escalável para a gestão de vários tipos de projetos. 
É bastante reconhecido e utilizado no setor privado, tanto no Reino 
Unido quanto em outros países.
Outra boa prática foi desenvolvida pelo PMI (Project Management 
Institute), fundado em 1969 nos Estados Unidos, que é a maior 
instituição mundial da área de gestão de projetos. O trabalho do PMI é 
dar apoio à profissão de gerente de projetos, e visa aumentar o sucesso 
das empresas, a evolução da carreira de profissionais ligados a projetos 
e tornar a profissão de gerente de projetos mais conhecida e madura.
Assimile
As melhores práticas (guias) no contexto de gerenciamento de 
projetos foram escritas por profissionais da área, de todo o mundo. 
Mas isso não significa que você tem que deixar a sua melhor prática 
de lado e seguir cegamente o que está escrito nos guias, pois eles 
são referências que podem ser agregadas às suas experiências para 
conduzir os projetos com maior qualidade.
Você deve estar se perguntando: como e onde estão descritas 
as melhores práticas ou guias de referências em GP? Esta é uma 
pergunta excelente. 
Pesquise mais
Use ferramentas como a internet e os livros e consulte amigos do 
ramo de projetos para saber mais sobre como são formados os 
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos38
grupos que escrevem as melhores práticas em gestão de projetos. 
Pesquise mais no link a seguir.
Disponível em: <http://www.radardeprojetos.com.br/2016/01/melhores-
praticas-na-gestao-de-projetos.html>. Acesso em: 2 maio 2016).
Pesquise mais
Veja nos links a seguir como conseguir as certificações de gerenciamento 
de projetos das principais associações da área.
Disponível em: <https://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/
WhatarePMICertifications.aspx>. Acesso em: 2 maio 2016.
Disponível em: <https://planningit.wordpress.com/2013/09/05/prince2/>. 
Acesso em: 2 maio 2016.
Disponível em: <http://www.ipmabrasil.org/certificacao-ipma>. Acesso 
em: 2 maio 2016.
Cada uma das associações que acabamos de citar possui 
certificações próprias para profissionais interessados em ampliarem 
seus conhecimentos sobre o desenvolvimento de projetos, bem 
como possuem guias específicos relacionados ao tema. Dentre 
esses guias, no Brasil, o mais conhecido é o PMBOK (Project 
Management Body of Knowledge), que é elaborado pelo PMI. O 
PMBOK é um guia que contém diretrizes para o gerenciamento de 
projetos, focado em processos, conceitos e práticas reconhecidos 
internacionalmente por profissionais do mundo todo, que também 
contribuem para sua evolução e atualização. O guia também faz 
com que os profissionais de gerenciamento de projetos tenham 
um vocabulário comum no âmbito da profissão para uso e 
aplicação no dia a dia, independentemente do local ou cultura 
estabelecidos (PMBOK, 2013). Ele traz, de maneira sucinta e bem 
clara, as características profissionais e o perfil adequado para que 
o gerente de projetos possa conduzir seu projeto em perfeita 
harmonia com a equipe e os stakeholders (VARGAS, 2008). O guia 
também mostra suas interações e integrações. 
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos 39
Faça você mesmo
O Guia PMBOK está disponível para download em: <http://www.
mediafire.com/download/ej781y95e7i363m/PMBOK+5%C2%AA+E
di%C3%A7%C3%A3o+%5BPortugu%C3%AAs%5D%5B2013%5D.pdf>. 
Acesso em: 2 maio 2016.
Depois que você já foi apresentado ao guia PMBOK, vamos ver 
como as empresas estão organizadas em sua estrutura e como isso 
ajuda ou dificulta o andamento dos projetos? 
A estrutura organizacional de qualquer empresa pode ser expressa 
por um organograma, que é um desenho que demonstra a divisão 
dos cargos dos funcionários, bem como mostra a hierarquia, as linhas 
de comando e as redes de comunicação de uma empresa. Esses 
organogramas podem ser feitos para uma empresa inteira (em que a 
gestão de projeto é apenas mais uma atividade dentro da organização) 
ou especificamente para um projeto. De acordo com essas variações, 
temos as seguintes estruturas organizacionais: estrutura funcional, 
estrutura projetizada, estrutura matricial fraca, estrutura matricial 
balanceada e estrutura matricial forte.
A estrutura funcional é aquela em que o funcionário possui um 
superior direto. Nessa estrutura, normalmente, os funcionários são 
agrupados por área de conhecimento ou especialidade, como por 
exemplo: informática, financeiro, engenharia etc. Além disso, cada 
departamento possui uma hierarquia independente da dos outros 
departamentos. Os gerentes de projetos, em estruturas funcionais, 
têm pouco poder e autoridade, pois os executantes do projeto 
sempre irão respeitar as tarefas programadas pelo seu superior 
funcional imediato (que não é o gerente de projetos, mas um gerente 
de outra área da empresa), sejam elas relacionadas ou não ao projeto. 
Figura 1.11 | Vantagens e desvantagens da estrutura funcional
Vantagens da estrutura funcional
•	Flexibilidade no uso dos recursos necessários aos projetos, pois os recursos 
estão centralizados.
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos40
•	Especialistas em determinado assunto podem ser utilizados em diferentes 
projetos, além de conseguirem ser reunidos para o compartilhamento de 
conhecimento.
•	Facilidade no controle do orçamento e dos custos do projeto.
•	Grande controle sobre os funcionários, pois eles têm apenas uma pessoa 
para quem reportar as suas ações
•	Canais de comunicação são verticais e bem estabelecidos.
•	Rápida possibilidade de reação, mas pode ser dependente das prioridades 
dos gerentes funcionais, o que pode atrasar a tomada de decisão no projeto.
Desvantagens da estrutura funcional
•	O cliente não é o foco das atividades do departamento que gerencia o 
projeto, pois o departamento funcional tende a ser orientado às suas 
atividades particulares (ao invés de se voltar ao projeto).
•	A responsabilidade total do projeto não é delegada a nenhum funcionário 
específico.
•	As respostas às necessidades dos clientes são lentas.
•	Há uma tendência de subestimação do projeto, pois não há uma ênfase 
orientada aos projetos.
•	A motivação das pessoas colocadas na GP tende a ser pequena, pois as 
decisões, normalmente, são tomadas em favor dos grupos funcionais mais 
fortes.
•	A coordenação do projeto torna-se complexa e mais lenta, havendo a 
necessidade de um acréscimo de tempo para a aprovação das decisões.
Fonte: adaptada de Keeling (2012) e Dinsmore; Barbosa (2009).
Como podemos observar pela Figura 1.11, na estrutura funcional, 
o projeto é apenas mais um elemento dentro das diversas atividades 
que os funcionários precisam realizar. Isso é totalmente oposto à 
estrutura projetizada, na qual o projeto é o elemento central. Nela, 
há um gerente de projetos que tem total responsabilidade por ele, 
bem como está ligado, em termos hierárquicos, diretamente ao 
principal gestor da empresa. Nessa estrutura, muitas vezes, outras 
funções da empresa (contabilidade, recursos humanos, jurídico 
etc.) podem estar subordinadas ao gerente de projeto. Ou seja, na 
estruturaprojetizada há um (ou mais) departamento(s) voltado(s) 
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos 41
Figura 1.12 | Vantagens e desvantagens da estrutura projetizada
Vantagens da estrutura projetizada
•	O gerente do projeto tem total autoridade sobre o projeto.
•	Todos os membros de um projeto estão sob a responsabilidade do gerente do 
projeto (unidade de comando dentro do projeto).
•	Membros desenvolvem alto comprometimento com o projeto.
•	A possibilidade de se tomar decisões rápidas é maior, o que permite uma 
velocidade maior de reposta aos clientes.
•	A interface com a alta administração é mais fácil e mais direta.
•	A alta administração fica com mais tempo livre para a tomada de decisões 
executivas.
Desvantagens da estrutura projetizada
•	Quando a empresa tem vários projetos, pode haver duplicidade de trabalho 
no momento em que ela cria novos grupos.
•	Funcionários com conhecimentos específicos tendem a serem alocados em 
projetos quando estão disponíveis (e não apenas quando são necessários ao 
projeto). 
•	Grande incerteza sobre o que acontecerá aos membros quando o projeto 
acabar.
•	Custo mais alto pela duplicação de esforços, facilidades e pessoal.
•	Tendência de reter os funcionários em um projeto por um tempo maior do 
que o necessário.
•	Falta de oportunidade para o intercâmbio técnico entre os diferentes projetos.
Fonte: adaptado de Keeling (2012).
Na Figura 1.13 podemos ver as diferenças nos organogramas 
entre a estrutura funcional e a estrutura projetizada. Para facilitar a 
leitura desses organogramas (e dos próximos que serão colocados 
na sequência), saiba que as funções destacadas em preto 
representam as equipes envolvidas em atividades do projeto.
exclusivamente para o projeto, nos quais todos os profissionais 
envolvidos só desempenham tarefas relacionas a ele.
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos42
Figura 1.13 | Estruturas funcional e projetizada
Fonte: PMBOK (2014).
As estruturas matriciais são uma mescla entre as estruturas 
funcionais e projetizadas, havendo um líder funcional e um gerente 
de projetos que dividirão os vários aspectos relacionados ao projeto. 
As estruturas matriciais podem se dividir em estruturas matriciais 
fracas, equilibradas ou fortes. 
Na estrutura matricial fraca, o papel do gerente de projetos se 
parece mais com o de um coordenador, e ele trabalha como um 
responsável pela equipe, normalmente, não tomando decisões sem 
o aval de um superior. Nessa estrutura, o gerente funcional tem mais 
força do que o gerente de projetos, o que faz as decisões (de alocar 
mais recursos nas atividades rotineiras ou nos projetos) ficarem nas 
mãos do primeiro, em função dos seus desejos. 
Já na estrutura matricial equilibrada ou balanceada, como o 
próprio nome diz, há um equilíbrio entre as atividades funcionais 
e as do projeto. Assim, normalmente, há recursos para projetos e 
para o dia a dia, para que não haja concorrência de recursos para 
trabalharem em ambas as atividades (os recursos são alocados 
conforme as necessidades, e não por desejo dos gerentes).
Figura 1.14 | Estrutura matricial fraca e equilibrada ou balanceada
Fonte: PMBOK (2014).
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos 43
Por fim, a estrutura matricial forte possui gerentes específicos para 
o projeto, mas que comandam profissionais que desempenham, 
ao mesmo tempo, funções relacionadas ao projeto e funções não 
relacionadas ao projeto. Esse tipo de estrutura está bem próximo à 
estrutura projetizada, pois o gerente de projeto consegue fazer com 
que o gerente funcional libere mais recursos ao projeto, já que o 
projeto tem mais importância do que as atividades corriqueiras (o 
gerente de projetos tem mais poder do que os líderes funcionais). 
Como pode ser visto na Figura 1.15, na estrutura matricial 
forte, o gerente de projetos lidera profissionais de vários outros 
departamentos, mas consegue ter certo controle sobre eles, pois o 
projeto é o "carro-chefe" da empresa naquele momento. 
Figura 1.15 | Estrutura matricial forte
Fonte: PMBOK (2014).
Dependendo da estrutura adotada pela empresa, você terá 
mais ou menos abrangência de ações, conforme Figura 1.16:
Figura 1.16 | Estruturas organizacionais e influências nos projetos
Fonte: PMBOK (2013).
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos44
Reflita
Na estrutura da empresa em que você trabalha, como foi feita a 
divisão entre o trabalho normal e as atividades dos projetos? Será que 
essa estrutura facilita ou dificulta o andamento do projeto?
Em empresas onde a estrutura organizacional é projetizada ou 
matricial, quase sempre existe o PMO. Mas o que seria esse PMO? 
O PMO, também chamado de escritório de gestão ou escritório 
de projetos, é um departamento da empresa dedicado a projetos, 
normalmente composto por profissionais que já possuem vivência 
em projetos e conhecem a estrutura dos mesmos. 
Os tipos mais comuns de PMOs que encontramos nas empresas 
são: escritório de projetos autônomo, escritório de projetos 
departamental (ou de suporte) ou escritório de projetos corporativo. 
O escritório de projetos autônomo é aquele que trabalha dedicado a 
um único e exclusivo projeto, auxiliando o gerente de projetos e o time 
a cumprirem seus prazos, além de os apoiarem com treinamentos e 
padronização de documentos e processos. 
Ou seja, esse tipo de PMO não é abrangente, e está restrito àquele 
único time e focado naquela entrega específica. Já o escritório de 
projetos departamental (ou de suporte) é aquele dedicado aos projetos 
que são divididos em departamentos. Por exemplo: os projetos de 
TI devem seguir um padrão, ter documentos específicos e serem 
entregues e testados segundo uma metodologia; já um projeto na 
área de desenvolvimento de um novo produto também precisa ter 
uma metodologia (que até pode ser diferente do projeto do outro 
departamento), documentos e monitoramentos próprios. 
Assim, o PMO departamental cuida de vários projetos ao mesmo 
tempo, mantendo as informações e dando o suporte necessário, de 
forma individualizada, para cada projeto departamentalizado. Nesse 
caso, o escritório de projetos é a governança que escreve os métodos, 
cria indicadores e ajuda no acompanhamento do mesmo. 
O último é o escritório de projetos corporativo, que é um modelo 
de PMO estratégico, pois estabelece regras de aderência dos projetos 
aos itens estratégicos, garantindo a gestão de conhecimento e 
cuidando dos projetos de maior porte que precisam de recursos de 
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos 45
toda organização. Ele está ligado diretamente à alta administração da 
empresa. Esse tipo de PMO tem influência no portfólio da empresa, 
principalmente nos processos de escolha e priorização de projetos.
Assim, simultaneamente, pode existir mais de um PMO nas 
empresas, com funções e responsabilidades diferentes, focado em 
projetos de toda natureza. Apesar de, constantemente, ser taxado 
como um escritório que apenas cobra o cumprimento dos prazos, 
ficando, incansavelmente, “no pé” dos envolvidos no projeto para 
que o cronograma seja alcançado o PMO é muito mais do que isso. 
As responsabilidades de um PMO são bastante amplas, conforme 
mostra a Figura 1.17: 
Figura 1.17 | Funções do PMO
Fonte: PMBOK (2013).
Funções do 
PMO
•	Gerenciar os recursos compartilhados entre todos os 
projetos administrados pelo PMO.
•	Identificar e desenvolver a metodologia, as melhores 
práticas e os padrões na GP.
•	Orientar, aconselhar, treinar e supervisionar.
•	Monitorar o andamento do projeto por meio de auditorias.
•	Desenvolver e gerenciar políticas, procedimentos, 
formulários e outras documentações do projeto.
•	Coordenar a comunicação entre os projetos.
•	Coletar resultados do projeto e gerar relatórios para a alta 
gestão.
Então, qualé a diferença entre o gerente de projetos e o PMO? 
Muitas vezes confundimos o PMO com o gerente de projetos. No 
entanto, de acordo com Vargas (2009), o PMO é um departamento, 
enquanto o gestor é uma pessoa. Veja um exemplo para ficar mais 
claro. Imagine que uma estrada seja o plano de um projeto, e o 
carro é a execução desse plano, consumindo combustível para 
gerar movimento dentro do plano (estrada) para chegar ao destino 
final (resultado esperado). Nesse exemplo, quem seria o motorista 
do automóvel? O motorista é o gerente do projeto, pois ele é quem 
decide a direção a tomar, a hora de parar, o momento de abastecer 
etc., ou seja, é o motorista quem toma todas as decisões e tem o 
poder de decidir tudo durante a viagem (projeto). E, nesse contexto, 
quem seria o PMO? Nessa analogia, uma das funções do PMO é 
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos46
ser o painel do carro, com indicadores de velocidade, combustível, 
temperatura etc., que podem levar o motorista (gerente do projeto) 
a tomar uma decisão de parar para abastecer, diminuir a velocidade, 
parar para esfriar o motor etc. Ou seja, o PMO é um centro de 
informações (indicadores do painel) utilizado pelo gerente de projetos 
(motorista), para que esse último tome as decisões (ou seja, o PMO 
não decide parar o carro para abastecer (isso é tarefa do gerente), 
pois ele não conduz o automóvel). O gerente de projetos pode até 
não utilizar o PMO e nem seus indicadores, mas aquele que faz isso 
e entende os indicadores e gerencia melhor seu projeto. Outra forma 
de enxergarmos o PMO nesse exemplo é a seguinte: o escritório de 
projetos poderia ser uma autoescola que ensina o motorista (gerente 
de projetos) as melhores práticas para ele dirigir bem, ou seja, o PMO 
apareceria como um centro de excelência que treina e ensina o 
gerente de projetos a tomar melhores decisões. Por fim, continuando 
com a exemplificação do carro na estrada, também poderíamos ver o 
PMO como um policial rodoviário que fiscalizaria a forma de dirigir do 
motorista (ou seja, o PMO apareceria como um fiscalizador das ações 
do gerente de projetos). Entendido? Vamos em frente!
Exemplificando
Uma construtora vai começar um novo projeto de construção de um 
condomínio de luxo. Para compor esse projeto, novos funcionários 
estão sendo contratados. Dessa forma, o PMO vai treiná-los para que 
eles assimilem a metodologia que será utilizada nesse trabalho. 
À medida que os trabalhos vão se desenvolvendo, o PMO analisa os 
indicadores desse projeto (atrasos, custos etc.) e percebe que as obras 
estão atrasadas em relação ao cronograma inicial. Assim, o PMO se 
prontifica a estar junto do gerente do projeto para discutir soluções 
para esse problema, auxiliando-o a encontrar uma estratégia mais 
eficiente para essa situação.
Sem medo de errar
E então? Conseguiu entender o que são os guias em GP, a 
forma com que os organogramas podem ser estruturados e a 
atuação dos PMOs? 
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos 47
Pois no projeto do metrô de São Paulo, os responsáveis pelo 
projeto estavam com dificuldades de alocar alguns engenheiros que 
atuavam apenas nas atividades indicadas pelo seu gestor funcional, 
o que trazia atrasos no quesito tomada de decisão. Assim, como 
fazer para que o projeto tivesse uma autonomia maior? Qual seria 
uma forma de atender aos requisitos do projeto e manter o time 
sob a responsabilidade de um gerente de projetos? Será que há uma 
ou mais maneiras de auxiliá-lo? Reveja o organograma que estava 
trazendo desvantagens para o andamento das obras do metrô:
Figura 1.18 | Organograma
DIRETORIA
ENGENHARIA 
DE OBRAS
FINANCEIRO
ENGENHARIA 
ELÉTRICA
ENGENHARIA 
DE ESTRUTURAS
CONTABILIDADE 
E FISCAL
Fonte: elaborado pelo autor.
Para resolver esse problema, temos que voltar às questões 
das estruturas organizacionais e verificar a que mais se adequa 
à necessidade do GP e da empresa. Cada uma das estruturas 
organizacionais estudadas (funcional, projetizada e matricial) traz 
vantagens e desvantagens ao andamento do projeto. O gestor 
oficial do projeto, recém-nomeado, terá que alterar a estrutura 
organizacional das obras do metrô de uma forma que haja uma maior 
agilidade na hora da tomada de decisões. Assim, ele precisa pensar 
bem para apresentar uma melhor solução para essa situação criada. 
Se um projeto é bem planejado mas não há uma estrutura 
organizacional que facilite a sua execução e o seu desenvolvimento, 
toda a ideia pode ir por água abaixo. Qualquer ação que traga um 
resultado inédito e tenha um prazo predeterminado para acontecer 
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos48
precisa ter um ambiente que favoreça a sua implementação, não 
é mesmo?
Foi fácil? Então, agora vamos para próxima!
Avançando na prática 
Caro aluno, agora você já tem experiência e conhece a teoria. 
Por isso, vamos nos aprofundar mais um pouco, resolvendo o caso 
a seguir.
Nova fábrica fora do país
Descrição da situação-problema
Uma empresa nacional de grande porte e com muitos funcionários 
está aprovando um investimento de milhões de reais em uma nova 
planta no exterior. Nesta planta deverá haver praticamente todas 
as funcionalidades da fábrica no Brasil, com um número menor de 
funcionários e maior automatismo em sua linha de produção. É um 
projeto ambicioso, e como você já trabalhou em outros projetos 
da empresa, foi convidado para montar um PMO para o caso. Você 
já identificou que há um problema sério de adaptação do novo 
time do exterior às regras de governança estipulada pela empresa, 
e que, para resolver isso, seria interessante que houvesse uma 
equipe totalmente focada nesse projeto, na qual as questões de 
governança fossem exclusivas para ele, e que essa equipe recebesse 
um suporte direto, sem depender de aprovação ou priorização com 
outras áreas. De acordo com essas características, qual seria o tipo 
de PMO mais adequado para esse cenário?
Lembre-se
O escritório de projetos é um departamento que auxilia a gestão de 
projetos. O PMO analisa os indicadores do projeto, colabora com 
treinamentos, coaching e traz apoio irrestrito ao gestor do projeto e à 
equipe dele. Dentre os vários modelos de PMO temos: o corporativo, 
o departamental (ou suporte) e o de projeto autônomo.
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos 49
Resolução da situação-problema 
Para resolver esta questão, inicie estudando os tipos de PMOs e 
analise qual seria o mais interessante para uma empresa que está 
abrindo uma unidade no exterior, de acordo com as características 
de cada um deles. Parece claro que para o cenário em questão 
(fora do Brasil e num projeto grande) faz sentido escolher por 
um PMO de projeto autônomo, pois isso garantiria ao projeto a 
dedicação do PMO e o auxílio ao gerente e ao time para cumprirem 
seus prazos, além de apoio com treinamentos e padronização de 
documentos e processos. Concorda?
Se você conseguiu enxergar que esse modelo seria o melhor, 
você capturou o conceito e a prática. Parabéns!
Faça você mesmo
Pesquise, assista a vídeos e ouça informações sobre os PMOs para assimilar 
mais ainda esse conteúdo. Para isso, acesse os links disponíveis em: <http://
www.podcastchart.com/podcasts/5-minutes-project-management-
podcast-991770b6-f254-48da-b149-9dd5b5e3e9d7/episodes/os-pmo-
o-que-e-um-escritorio-de-projeto/pop> e <https://www.youtube.com/
watch?v=WLRlfnovsKA>. Acesso em: 3 maio 2016.
Faça valer a pena
1. Dentre os diversos modelos relacionados às boas práticas de gestão 
de projetos, alguns são abrangentes e podem ser adotados em diversos 
países do mundo, são utilizados por profissionais do mundo todo e 
contam com muitos seguidores.
O que propõem os modelos de melhores práticas de gerenciamento de 
projetos?
a) Mudar as estruturas organizacionais e fazer com que tudo sejaprojetizado, em busca de melhores resultados para a empresa e para seus 
clientes.
b) Treinar as pessoas e fazer com que elas saibam diferenciar as operações 
do dia a dia daquilo que é novo e pode ser trabalhado como projeto.
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos50
c) Evitar erros na operação do cotidiano, fazendo com que os chefes sejam 
responsabilizados pelos fracassos de projetos quando questionados pela 
direção das empresas.
d) Fazer com que profissionais e participantes dos projetos conheçam 
processos, métodos e ferramentas para conduzirem melhor seus projetos 
na tentativa de garantir o menor desvio em custos e tempo, entregando 
ao cliente os produtos ou serviços com a qualidade combinada.
e) Aplicar todos os passos dos livros, sem exceção, na busca de fazer o 
melhor projeto e entregá-lo antes do tempo, com custos menores, não 
se importando com nenhum tipo de estrutura interna ou externa.
2. Na empresa de George, ele, como gerente de projetos, não possui 
nenhuma autoridade sobre os participantes do projeto, e não consegue 
decidir sozinho quase nada referente a valores e autorizações.
Qual é a estrutura organizacional em que George está trabalhando?
a) É uma estrutura funcional.
b) É uma estrutura de matriz equilibrada.
c) É uma estrutura de matriz balanceada.
d) É uma estrutura de matriz forte.
e) É uma estrutura projetizada.
3. Ao se decidir por uma estrutura de matriz balanceada, João reparou 
que pôde contar com a maioria dos recursos em boa parte do tempo do 
projeto que gerenciava. Isso fez com que os desvios fossem minimizados, 
levando João a ser premiado por sua produtividade.
Qual outra alternativa daria um resultado semelhante (ou melhor), se 
fosse escolhida por João?
a) Se João escolhesse uma estrutura matricial fraca.
b) Se João escolhesse uma estrutura funcional.
c) Se João escolhesse uma estrutura projetizada.
d) Se João deixasse para o RH decidir qual seria a melhor estrutura, sem 
que ele participasse desse processo.
e) Não importa qual estrutura João decida, pois os resultados dependeriam 
apenas da dedicação de João ao projeto.
tainá
Realce
tainá
Realce
tainá
Realce
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos 51
Seção 1.4
Planejamento do projeto
Diálogo aberto 
Olá, estudante, seja bem-vindo(a) à Seção 1.4 desta unidade 
curricular. Após navegar pelos modelos de boas práticas que auxiliam 
os gerentes de projetos, conhecer os tipos de PMOs e as estruturas 
organizacionais existentes em uma empresa e sua influência no 
ambiente dos projetos, agora é hora de você aprender sobre o 
planejamento do projeto e sobre a sua integração.
Para nos auxiliar nisso, voltaremos ao nosso projeto do metrô de 
São Paulo, desta vez, destacando um caso que está intrigando César, 
o gerente de projetos das obras do metrô de São Paulo. As obras 
da linha 17-ouro do metrô, que ligariam o aeroporto de Congonhas 
à linha de metrô existente por meio de um sistema de monotrilho, 
foi retirada do escopo das obras do metrô (ou seja, por pedido do 
Governo do estado de São Paulo, os esforços para a realização 
das obras desse trecho do metrô não seriam mais realizados). A 
explicação da suspensão da construção desse trecho, que chegaria 
até o aeroporto de Congonhas, foi que essa obra não seria mais tão 
importante para a Copa do Mundo, pois, com a alteração do estádio 
que seria usado para a abertura da Copa do Mundo (que inicialmente, 
seria o estádio localizado no bairro do Morumbi, por onde passaria 
a linha 17-ouro do metrô, mas depois foi alterado para o estádio do 
bairro de Itaquera), essa obra não precisaria ficar pronta até o início 
da Copa. Quando César foi pesquisar o assunto mais a fundo, ele 
descobriu que houve um desacerto com a empreiteira responsável 
por essa obra, além de um outro problema relacionado com a não 
realização de um orçamento que deveria ter sido feito para refazer 
parte da avenida que dá acesso ao aeroporto. Ou seja, um problema 
com alguns stakeholders (empreiteira, orçamentistas e governo) 
trouxe a necessidade de ajustes ao plano inicial de expansão do 
metrô. Para dar continuidade no processo de encerramento desse 
item, vários ajustes no plano inicial foram necessários. Será que os 
ajustes que César precisou fazer no projeto ficaram concentrados 
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos52
apenas nas questões contratuais com empreiteira e stakeholders ou 
outras áreas do projeto também foram afetadas?
Para auxiliá-lo neste desafio, vamos estudar o ciclo de vida de um 
projeto e a maneira com que todas as áreas de conhecimento que 
envolvem um projeto estão integradas. Isso fará você conhecer os 
conceitos gerais em gestão de projetos. Vamos em frente? 
Não pode faltar
Como vamos falar de planejamento do projeto nesta seção, 
iniciaremos com um exemplo bem simples: você pretende acampar 
no final de semana com amigos e quer se organizar para isso. Então, 
como iniciar essa jornada? Você pode começar listando várias coisas 
que não pode esquecer-se de levar, como por exemplo: barraca, 
utensílios, fogão portátil, lanternas, pilhas, roupa de frio, colchão 
inflável etc. Além disso, você também deve tentar prever o que pode 
ocorrer no local, como por exemplo: se chover, o que mais precisarei 
levar? Então, você separa capas de chuva, galocha, guarda-chuvas etc. 
A esse exemplo que mostra um ato de pensar de forma antecipada, 
para tentar prever algo, damos o nome de planejamento. 
Apesar de não ser tão instintivo assim, num projeto isso não é 
diferente, pois atuamos com um time de especialistas que conhece 
métodos e processos para ajudar no planejamento. O planejamento 
de um projeto é a capacidade de prepará-lo e organizá-lo, antes 
da realização dos trabalhos (MULCAHY, 2013). Na vida profissional, 
dentro do projeto, você planeja o que tem que fazer para atingir o 
objetivo, iniciando o processo com algumas perguntas. Quer ver 
alguns exemplos? Vamos contratar especialistas para essa área do 
projeto? Vamos fazer o produto aqui ou comprá-lo? Quais serão os 
meios de medir o que faremos? Como vamos comunicar o time e os 
envolvidos durante o projeto? Como usar bem os recursos humanos 
e financeiros? A resposta dessas perguntas fica sob responsabilidade 
do gerente de projetos e do time de especialistas, que, a partir 
delas, vai preparar um plano de ação com atividades ordenadas, 
com as pessoas alocadas em locais corretos e com a estimação 
de um tempo previsto para cada uma. Ou seja, antes de começar o 
planejamento, existe uma etapa anterior, que é chamada de fase da 
iniciação (conceito). Isso nos mostra que todo projeto é construído 
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos 53
por etapas (fases), e que elas devem ser cumpridas em sua sequência 
para trazerem um melhor resultado para o projeto. 
Esse conjunto de ações está presente no que chamamos ciclo 
de vida do projeto. O ciclo de vida é constituído pelas fases do 
projeto, que devem ser cumpridas, numa ordem lógica, para que o 
projeto alcance seu resultado. De acordo com a Figura 1.19, vemos 
que as fases de qualquer projeto são: 1) início do projeto (iniciação), 
organização e preparação (planejamento), execução do trabalho 
(realização) e encerramento do projeto.
Figura 1.19 | Ciclo de vida do projeto
Fonte: PMBOK (2013).
Vamos detalhar o que acontece em cada fase de um projeto? Na 
fase de iniciação acontece a definição e seleção de um projeto, ou seja, 
nessa fase, há a identificação de uma necessidade, um problema ou 
uma oportunidade, que precisa ter uma autorização do patrocinador 
(lembra dele?) para que o projeto seja iniciado (quando um projeto 
é autorizado, há a elaboração de um documento chamado termo 
de abertura do projeto, que inclui justificativa, objetivos, benefícios 
esperados, requisitos e condições gerais (quantidade de recursos,análises exigidas etc.). Se houver a necessidade de a empresa utilizar 
recursos externos de um patrocinador, ela deve preparar outro 
documento conhecido como edital de chamada de propostas. 
Exemplificando
Para o controle do projeto do metrô, foi solicitado para o departamento 
de TI (informática) um sistema específico de indicadores que ainda não 
existia, e foi criado um termo de abertura para isso. Após a aprovação 
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos54
desse termo, foi dado início à fase estudos para a solução, contendo 
os tipos de profissionais e que materiais seriam necessários para esse 
fim, partindo-se, então, para a fase de RFP, ou chamada (procura) de 
propostas no mercado (processo de aquisição). Nela, foram analisadas 
todas as propostas técnicas, e três ou mais fornecedores seguiram 
para o departamento de compras para o processo de concorrência 
comercial. O departamento comercial enviou ao departamento de TI 
o vencedor da concorrência com prazos de engajamento e valor final 
do contrato, inclusive com formas de pagamento, para que o gerente 
de projetos construísse o fluxo de caixa do projeto e acompanhasse 
os pagamentos efetuados que iriam compor o custo final do projeto 
(processo gestão de custos). Caso, nas negociações comerciais, 
os valores ficassem acima do planejado, era necessário fazer uma 
atualização no Termo de Abertura, recalculando investimento e 
ganhos, e submetendo, novamente, esse termo ao patrocinador 
(integração). Assim, antes do time que seria contratado chegasse, 
era necessário, ainda, separar um local apropriado, com rede de 
comunicação, telefone e e-mails, tudo para iniciar o projeto. 
Um projeto, antes que a empresa o execute, deve ser planejado 
na fase do planejamento (organização e preparação). Realizar um 
projeto sem um plano é como tentar montar uma cômoda com 400 
peças sem ter lido o manual de instruções. Apesar de muitas pessoas 
acharem que o planejamento é uma perda de tempo, ele pode evitar 
muito desgaste e frustração ao longo do projeto. O planejamento 
envolve determinar o que deve ser feito (ou seja, o escopo do projeto), 
como será feito (atividades, sequências etc.), quem o fará (divisão de 
recursos, atividades e responsabilidades), quanto tempo demorará, 
quanto custará (orçamento) e quais são os riscos envolvidos no projeto. 
Assimile
O ato de planejar não elimina todos os problemas do projeto, mas consegue 
diminuir muito a sua incidência. O planejamento não é uma ação que 
fazemos apenas no começo do projeto e abandonamos ao longo dele. 
Durante a execução do projeto, ainda é necessário planejar muito.
Para não ficar apenas no “mundo das ideias”, o planejamento 
deve ser formalizado em um documento chamado plano-base, 
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos 55
que será a referência daquilo que precisará ser colocado em 
prática. Na Tabela 1.4, temos o exemplo de um plano-base para 
quem vai acampar no final de semana.
Tabela 1.4 | Exemplo de plano-base para quem vai acampar
Nº Atividade Inicio Fim Responsável Valor
1 Comprar barraca de 
camping.
10/01/2015 15/01/2015 Ana Clara 500,00
2 Comprar lanternas e pilhas. 10/01/2015 12/01/2015 Ana Clara 150,00
3 Separar utensílios. 12/01/2015 15/01/2015 João Pedro _
4 Preparar carro e carregá-lo. 16/01/2015 16/01/2015 Todos 180,00
5 Conferir carregamento e 
pessoal.
16/01/2015 16/01/2015 João Pedro _
6 Dirigir até o acampamento. 16/01/2015 16/01/2015 João, Manu 
e Ana
_
7 Montar barracas. 16/01/2015 16/01/2015 Todos _
8 Desmontar acampamento. 18/01/2015 18/01/2015 Todos -
TOTAL PLANEJADO 830,00
Fonte: elaborada pelo autor.
Como o planejamento é uma fase muito complexa, que envolve 
todas as áreas de conhecimento do projeto (escopo, tempo, custo, 
qualidade, RH, comunicação, riscos, partes interessadas, aquisição 
e integração), vários documentos podem ser feitos para facilitar 
essa etapa, conforme Quadro 1.1:
Quadro 1.1 | Documentos que compõem o plano do projeto segundo o PMBOK
Documento Descrição
Termo de abertura do 
projeto
Documento que define os objetivos e resultados 
esperados do projeto, que contém os valores e ganhos 
a serem alcançados, sendo, normalmente, criado pelo 
solicitante.
Registro de 
stakeholders
Identifica as partes interessadas no projeto. Muitas 
vezes, traz a característica de cada um, como: fácil 
acesso, não gosta de negociar etc.
Declaração de 
escopo do projeto
Documento que define e detalha o que o projeto 
deve entregar, desde documentos até o produto final 
do projeto. Possui detalhes do produto a ser entregue, 
como: cor, tamanho, quantidade etc.
Estrutura analítica do 
projeto (EAP)
Quadro que mostra as atividades de forma gráfica. 
Usado para comunicação e visão geral do projeto.
Cronograma
Lista das tarefas com suas durações, dependências, 
recursos alocados etc.
Orçamento
Valores de custos e previsão do fluxo de caixa do 
projeto.
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos56
Fonte: Trentim (2014).
Plano da qualidade
Documenta que tipo de controle de qualidade ou padrões 
deverão ser seguidos, como o ISO 9000, por exemplo.
Plano de recursos
Documenta todos os recursos necessários: humanos, 
financeiros, máquinas, equipamentos, prédios, salas etc.
Matriz de funções e 
responsabilidades
Matriz RACI, onde há atividades e nomes dos 
responsáveis, e o que cada um faz em cada uma delas.
Plano de 
comunicações
Documento que define que tipo de informações são 
necessárias ao time (e aos envolvidos), e como essas 
informações serão distribuídas (se vai ser por e-mail, 
telefone, apresentações etc.).
Plano de 
gerenciamento de 
riscos
Identifica e analisa os riscos do projeto, criando um 
plano de como agir se os riscos ocorrerem.
Plano de 
gerenciamento das 
aquisições
Documenta as compras ou outro tipo de aquisições 
necessárias, detalhando os produtos ou serviços e 
instruindo como serão feitas as aquisições.
Será que as condições internas e externas de uma empresa 
interferem no planejamento do projeto? Claro que sim! Se voltarmos 
ao exemplo do planejamento do acampamento, se a previsão 
meteorológica apontar que fará muito calor, muito frio, ou que 
vai chover, nós vamos levar roupas diferentes para cada uma das 
situações, ou seja, nosso projeto será executado de uma forma 
diferente de acordo com essas condições do ambiente externo 
que foram levantadas durante o planejamento. Já se você não sabe 
cozinhar, e aquele único amigo do grupo que sabe fazer as refeições 
indicar que não poderá ir ao acampamento, você moldará o seu 
planejamento para comprar muito mais comida enlatada, salgadinhos 
e macarrão instantâneo do que se o colega cozinheiro fosse acampar 
(ou seja, uma condição do ambiente interno do seu acampamento vai 
afetar o seu planejamento e a sua execução). Assim, o ambiente onde 
o projeto será planejado e executado vai interferir bastante no seu 
desenvolvimento. Por isso, na fase de planejamento do projeto deve 
ser feita essa análise ambiental, que inclui fatores internos à empresa 
(estrutura organizacional da empresa, capacitação dos profissionais 
da empresa, tolerância ao risco dos gestores do projeto, canais de 
comunicação na empresa etc.) e externos à empresa (existência de 
mão de obra qualificada naquele mercado, leis estaduais, normas 
regulamentadoras federais, normas internacionais de padrões de 
qualidade, infraestrutura disponível na cidade, clima político e fatores 
econômicos no país etc.). 
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos 57
Exemplificando
A Ford no Brasil escolheu, por motivos de isenção de impostos, o estado 
da Bahia para sua nova fábrica. Aparentemente, o custo minorado já 
parecia ser atraente, porém eles perceberamque na região não havia mão 
de obra especializada, não havia faculdades, e as cidades não possuíam 
a infraestrutura esperada, para transporte, diversão etc. Foi necessário, 
então, um investimento na preparação do pessoal, houve necessidade 
de levar pessoal especializado para treinamento em outras regiões, houve 
ajuste nos horários e calendários, devido aos feriados no estado etc. Os 
fatores que influenciam um projeto podem ser ambientais e culturais, e 
podem afetar positiva e negativamente uma escolha. Fique atento!
Depois que o planejamento do projeto foi feito, é hora de colocar 
a "mão na massa", que é o que acontece na fase de execução 
(realização) do trabalho. Nessa fase, temos a realização das tarefas 
para produzir todas as entregas previstas no projeto, para que ele tenha 
os objetivos atingidos. Também, durante o processo de execução, o 
progresso (evolução) de todas as atividades realizadas é monitorado e 
controlado para garantir que o trabalho permaneça dentro das bases 
planejadas (em termos financeiros, de escopo, de prazo, qualidade, 
comunicação, riscos, RH, aquisição, partes interessadas e integração), 
e se, por alguma razão, ele estiver saindo daquilo que era esperado, 
ações corretivas devem ser tomadas, pois esperar que um problema 
desapareça sem uma intervenção corretiva é uma atitude totalmente 
irresponsável. Quanto mais cedo um problema é corrigido, menos 
custoso ele será, e mais eficiente será a sua resolução. Isso acontece 
em quase todas as situações da vida: se descobrirmos um problema 
no nosso coração logo que ele aparece (e para isso, precisamos 
monitorar nossa saúde indo ao cardiologista regularmente), a nossa 
cura será mais provável e mais barata, não é mesmo? Durante a 
execução do trabalho, caso algumas mudanças aconteçam, elas 
precisam ser aprovadas, documentadas e incorporadas em um 
plano-base atualizado, pois isso mostrará para todos os envolvidos 
quais foram os impactos gerados por essas mudanças, em termos de 
prazo, orçamento e qualidade.
Reflita
Toda vez que você faz um plano, ele acontece exatamente como 
você pensou? Se aparecem surpresas ou fatos não lembrados no 
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos58
plano, o que você faz? Seu orçamento e tempo estimados sofrem 
com as alterações? Responda a essas questões e você terá um 
caminho para entender o processo de integração.
Por fim, quando o patrocinador e/ou o cliente ficam satisfeitos 
com a conclusão do objetivo do projeto, passamos para a fase do 
encerramento do projeto. Nessa fase, são feitas avaliações do projeto 
executado, algumas lições são aprendidas e documentadas, para que 
os mesmos erros não aconteçam em projetos futuros, e acontece a 
organização final e arquivamento de todos os documentos daquele 
projeto. Além disso, nessa fase, acontecem os últimos pagamentos 
do projeto e há uma avaliação do desempenho e reconhecimento 
das pessoas envolvidas em todo o processo, muitas vezes feitas por 
um feedback trazido pelo patrocinador e/ou cliente.
Vale ainda reforçar que, na fase inicial, as partes interessadas 
conseguem realizar grandes mudanças no projeto, por ele ainda estar 
“engatinhando” a um custo baixo num cenário que contém muitas 
incertezas e riscos. À medida que o projeto avança por outras fases, 
os riscos vão diminuindo, enquanto as mudanças se tornam mais 
difíceis (e escassas) por gerarem altos custos, conforme Figura 1.20. 
Figura 1.20 | Custos, riscos e incertezas, conforme a evolução do projeto
Fonte: PMBOK (2013).
Exemplificando
Paulo recebeu uma encomenda para desenvolver novas cadeiras 
estofadas para um cliente. Esse é um projeto muito rentoso, e ele 
precisará desenhar a cadeira de modo que o assento e o encosto 
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos 59
sejam bem confortáveis. Com tudo pronto para começar, Paulo 
não fez estoque, e quer experimentar e ver como ficam as primeiras 
cadeiras para validá-las junto ao cliente solicitante. No dia da 
validação, o sponsor (patrocinador) não gosta da cor do forro. Paulo, 
ainda no início do projeto, encerra a produção, solicita a troca dos 
poucos materiais que comprou e consegue reiniciar rapidamente o 
trabalho. Imagine você se Paulo já tivesse feito metade das cadeiras 
encomendadas: quanto custaria para refazer todos esses assentos 
e forros? E como você poderia recuperar o tempo já investido na 
produção? Por isso dizemos que as mudanças no início são menos 
custosas e pouco afetam o projeto. 
Dessa forma, de acordo com a Figura 1.21, o ciclo de vida de 
um projeto é composto por seis processos: desenvolvimento 
do termo de abertura do projeto; desenvolvimento do plano de 
gestão de projetos; orientação e gerenciamento da execução 
do projeto; monitoramento e controle do trabalho do projeto; 
execução do controle integrado de mudanças; e encerramento 
do projeto. Como existem muitas áreas de conhecimento que 
envolvem qualquer projeto, conforme Figura 1.22, a integração do 
projeto se faz muito importante, ou seja, o projeto não é apenas 
o cronograma, ou apenas o orçamento, ou apenas a definição da 
equipe (definição da equipe, cronograma e orçamento são partes 
do projeto). Assim, “o gerenciamento da integração do projeto 
inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, 
definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e 
atividades dos grupos de processos de gerenciamento” (PMBOK, 
2013). O projeto sempre tem que ser visto como um todo. Todo 
o planejamento, a execução, o monitoramento e as correções 
que são feitos ao longo do projeto devem ser pensados de 
forma integral, pois influenciam todas as áreas de conhecimento 
envolvidas (uma alteração de orçamento, por exemplo, vai afetar a 
qualidade do produto que está sendo desenvolvido, as pessoas que 
estarão envolvidas com os novos recursos financeiros (maiores ou 
menores), o prazo de encerramento do projeto etc.). 
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos60
Figura 1.21 | Grupos de processos de um projeto
Fonte: <http://videos.web-03.net/artigos/Higor_Medeiros/Grupos_Processos/Grupos_Processos1.jpg>. 
Acesso em: 28 maio 2016.
Processos de
encerramento
Processos de 
monitoramento e controle
Processos de
planejamento
Processos de
execução
Figura 1.22 | Áreas de conhecimento de um projeto que precisam ser integradas
Fonte: <http://www.sgc.goias.gov.br/upload/fotos/2015-06/areaspmi.png>. Acesso em: 28 maio 2016.
Integração
Aquisições
Riscos
Escopo
Custos
Comunicações
Partes
Interessadas
Qualidade
Tempo Recursos
Humanos
Exemplificando
Num projeto de TI, ao finalizar o escopo e entender os requisitos 
do projeto, o analista de sistemas, a equipe técnica e o gerente de 
projetos definiram um custo inicial de R$ 15.000,00 e três meses para 
executar tudo. O início dos trabalhos foi bom, pois todos sabiam o 
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos 61
que deveriam fazer e as coisas andavam conforme o planejado. Um 
dia, o sponsor (patrocinador) chama o gerente de projetos e pede 
que o sistema seja ampliado com novas funcionalidades (alteração 
do escopo), pedindo uma estimativa de quanto a mais custaria essa 
mudança, e em qual prazo o projeto ficaria pronto. O gerente do projeto 
chama (área de conhecimento da comunicação) todos os envolvidos 
para conversar (área de conhecimento das partes interessadas) e 
mostra o que foi solicitado, dando início à reunião de mudança, na 
qual os indicadores do projeto são analisados, os planos são alterados 
e define-se se é necessário comprar mais horas de serviço (área de 
conhecimento de aquisição e RH), se o ambiente técnico suporta a 
mudança e se há necessidade de alterações contratuais. Após essa 
reunião, eles chegam à conclusão que será necessário mais um mês 
de trabalho (área de conhecimento do tempo) e mais R$ 2.000,00 
(áreade conhecimento do custo) para finalizar tudo com a qualidade 
inicialmente planejada (área de conhecimento da qualidade).
Pesquise mais
Você sabia que um modelo de planejamento muito presente nos projetos 
é o ciclo PDCA? Para mais informações, acesse o link disponível em: 
<http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/administrador/info/arquivos/
info80/80.html>. Acesso em: 15 maio 2016.
Faça você mesmo
Para fixar o conceito desta seção, planeje seu dia de amanhã, inserindo 
atividades, horários, pessoas envolvidas etc. Ao longo do dia que foi 
planejado, veja como os imprevistos apresentados fazem você mudar os 
seus planos, e como eles impactam tudo aquilo que havia sido planejado.
Sem medo de errar
Você conseguiu acompanhar os conceitos que foram 
apresentados? O ciclo de vida e a integração de todas as áreas de 
conhecimento de um projeto são muito importantes para qualquer 
profissional interessado no assunto. 
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos62
Dessa forma, César, o gerente de projetos das obras do metrô, 
também precisa entender esses assuntos para lidar com a situação que 
lhe foi apresentada. As obras da linha 17-ouro do metrô de São Paulo 
haviam sido suspensas pelo governo, impactando vários stakeholders 
(empreiteira, governo e orçamentistas). Será que essa suspensão das 
obras iria afetar alguma outra área do projeto, além de alguns dos 
participantes envolvidos (stakeholders)? Para César encontrar uma 
resposta para isso, ele precisa entender como funcionam as etapas 
de um ciclo de vida de um projeto, a evolução dos custos e riscos 
em um projeto e a forma com que as áreas de conhecimento de 
um projeto estão interligadas. Vale lembrar que as alterações ao 
longo de um projeto são muito frequentes e que todas precisam ser 
formalizadas para que o gerente de projetos continue controlando 
tudo o que está acontecendo. Normalmente, aquilo que é pensado 
no planejamento inicial acaba sofrendo mudanças, que deverão ser 
processadas e comunicadas a todos os envolvidos no projeto. 
Planejar é preciso, mas conseguir adaptar o planejamento às 
mudanças ambientais é fundamental para o sucesso de um projeto! 
Pronto para a próxima? 
Atenção
As mudanças são comuns nos projetos. Atente para documentá-
las e para mostrar os impactos causados por elas no projeto. Seja 
transparente e comunique-se claramente. Não há mágica: se a 
mudança for influenciar uma ou muitas áreas, temos que mostrar 
onde, como e quanto custará essa mudança. Assim, o gerente de 
projetos passará credibilidade às pessoas que o contrataram.
Avançando na prática 
Projeto: comunicação na Amazônia – A importância da 
comunicação no início do projeto
Descrição da situação-problema
Agora é hora de fixarmos o conceito, praticando o que 
aprendemos nesta seção. Um projeto crítico na região amazônica 
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos 63
é como fazer com que os cabos de comunicação cheguem aos 
remotos municípios e vilas lá existentes, já que não há postes na 
selva! O engenheiro Paulo, sabendo disso, teve a brilhante ideia 
de usar os rios como conduítes, e solicitou ao fornecedor cabos 
especiais que resistam embaixo d’água por séculos. Paulo precisa 
de sua ajuda para indicar a ele uma maneira de organizar tudo o que 
precisa ser feito. Nesse projeto, ele já teve muitos problemas, porém 
os mais graves e que precisam ser resolvidos de forma urgente são: 
novos trabalhadores chegaram e não sabem onde ficar e o que há 
para fazer; fornecedores entregam as mercadorias erradas; cada 
trabalhador fala com quem quiser, o que causa um desencontro 
geral de informações, fazendo as atividades serem realizadas fora 
de ordem, sem que nada seja finalizado, e com muito retrabalho; 
vários contratos já se encerraram, mas o gestor continua recebendo 
cobranças; o pessoal se esqueceu do objetivo do projeto e a sua 
importância. Seu desafio é mostrar as etapas do projeto e indicar 
ao gerente onde cada problema está inserido. Você precisa listar os 
problemas, agrupá-los e identificar em qual etapa do ciclo de vida 
do projeto eles devem estar alocados, pois isso vai facilitar a sua 
resolução. Não deixe de escrever o que cada fase entrega, assim o 
gerente de projetos não se perderá, certo?
Lembre-se
O planejamento é uma fase de criação de vários documentos e é 
com eles que comunicamos o time e todos os envolvidos o que 
temos que fazer e qual o valor, não apenas o monetário, do que está 
prometido, mas os ganhos que o projeto levará a todos os envolvidos.
Resolução da situação-problema 
Primeiramente, você deve listar os problemas:
- Novos trabalhadores chegaram e não sabem onde ficar e o que 
têm para fazer.
- Fornecedores entregam as mercadorias erradas.
- Cada um fala com quem quiser.
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos64
- Há um desencontro geral de informações.
- As atividades começam fora de ordem, impedindo a sua 
finalização.
- Muito retrabalho está ocorrendo.
- Vários contratos já se encerraram e o gestor continua recebendo 
cobranças.
- O pessoal se esqueceu do objetivo do projeto e a sua importância.
Depois, devemos organizar grupos que contenham problemas 
que julgamos semelhantes, de acordo com a numeração a seguir:
1) Novos trabalhadores chegaram e não sabem onde ficar e o que há 
para fazer. 
1) As atividades começam fora de ordem, impedindo a sua finalização. 
2) Muito retrabalho está ocorrendo.
2) Fornecedores entregam as mercadorias erradas. 
3) Cada um fala com quem quiser.
3) Há um desencontro geral de informações.
4) Vários contratos já se encerraram e o gestor continua recebendo 
cobranças.
5) O pessoal se esqueceu do o objetivo do projeto e a sua importância.
O próximo passo é relembrar as etapas de gestão de projetos: 
iniciação; organização e planejamento; execução do trabalho com 
devido monitoramento e controle; e encerramento, dividindo os 
problemas em cada um deles, conforme Tabela 1.5:
Tabela 1.5 | Etapas e problemas 
ETAPAS PROBLEMAS
Iniciação
5 Pessoal esqueceu o objetivo do projeto e a 
sua importância.
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos 65
Fonte: elaborada pelo autor.
Planejamento (Organização e 
Preparação)
1 Novos trabalhadores chegaram e não sabem 
onde ficar e o que há para fazer.
1 As atividades começam fora de ordem, 
impedindo a sua finalização.
3 Cada um fala com quem quiser.
3 Há um desencontro geral de informações.
Execução (monitoramento e 
controle)
2 Muito retrabalho está ocorrendo.
2 Fornecedores entregam as mercadorias 
erradas.
Encerramento
4 Vários contratos já se encerraram e o gestor 
continua recebendo cobranças.
Quando o gerente de projetos sabe em qual etapa cada 
problema surge, ele pode comandar melhor os ajustes necessários, 
alocando as pessoas corretas nesse processo.
Faça você mesmo
Monte um plano para uma festa de final de semana ou um churrasco. 
Perceba que seguindo os passos do planejamento desse projeto você 
terá mais certeza do que fazer. Não se esqueça de pensar nos riscos 
envolvidos, como uma chuva inesperada que pode cair.
Faça valer a pena
1. Como as alterações que acontecem ao longo do projeto devem ser 
processadas?
a) Qualquer alteração que acontece em um projeto deve ser feita de forma 
integral, ou seja, alterações em uma área de conhecimento impactam 
todas as outras áreas de conhecimento do projeto e por isso devem ser 
pensadas em conjunto. 
b) Qualquer alteração que acontece em um projeto deve ser pensada de 
forma individual, para que as adaptações sejam mais rápidas.
c) Qualquer alteração que acontece em um projeto deve ser pensada de 
forma individual, para que os custos envolvidos sejam menores.
tainá
Realce
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos66
d) Qualquer alteração que acontece em um projeto deveser postergada 
ao máximo, para que haja tempo de as coisas retornarem ao caminho do 
planejamento inicial.
e) Qualquer alteração que acontece em um projeto deve ser acobertada, 
para que o gerente de projeto não seja demitido.
2. Por problemas familiares, o gerente de um projeto tem que se afastar, 
temporariamente, do trabalho. Nesse período, é empossado um novo 
gerente de projetos que veio de uma outra empresa. Ele precisa saber 
do que trata o projeto, qual o objetivo do projeto e o que se espera do 
empreendimento.
Qual é o documento em que ele encontrará essas informações?
a) Termo de abertura do projeto.
b) Plano de comunicação.
c) Declaração de escopo do projeto.
d) Plano da qualidade.
e) Estrutura analítica do projeto.
3. Nessa etapa do projeto, parece que tudo está acontecendo ao mesmo 
tempo, pois as atividades estão sendo colocadas em prática e os controles 
e indicadores mostram com clareza como o projeto está evoluindo.
Rememore o gráfico do ciclo de vida do projeto e responda: em que fase 
do projeto isso acontece?
a) Planejamento.
b) Encerramento.
c) Execução.
d) Iniciação.
e) Organização e preparação.
tainá
Realce
tainá
Realce
U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos 67
Referências
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las. 1. ed. São Paulo: Improving Performance Editora, 2015.
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VARGAS, Ricardo. Diferenciando as funções do gerente de projetos e do escritório 
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pmandpmo>. Acesso em: 9 maio 2016.
_______. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 
São Paulo: Brasport, 2008.
Unidade 2
Gerenciamento de escopo,
tempo e custos em projetos
Convite ao estudo
Bem-vindo à Unidade 2. Agora, vamos passar por processos 
realmente práticos, que devem abrir sua mente para viver 
a execução dos projetos. Já vimos a origem e história dos 
projetos, conhecemos as melhores práticas e entendemos 
que o PMO é uma espécie de governança que apoia os 
gerentes de projetos. Passamos, também, pelas estruturas 
organizacionais, e vimos as que ajudam e as que dificultam 
o trabalho em projetos, bem como tivemos contato com 
o planejamento e o ciclo de vida dos projetos. Nesta nova 
unidade, você conhecerá e aplicará os conceitos de gestão 
de projetos, divididos nas quatro etapas abaixo:
• Seção 2.1: gestão do escopo do produto e do projeto.
• Seção 2.2: gestão de tempo do projeto.
• Seção 2.3: financiamento e viabilidade do projeto.
• Seção 2.4: gestão de custos do projeto.
O produto a ser entregue nesta unidade é o plano de 
gerenciamento do escopo, tempo e custos de projetos. A 
cada seção faremos atividades que englobarão esse plano, 
em que cada aula da unidade é uma etapa do projeto e, por 
isso, sua dedicação e foco são muito importantes. Na Seção 
2.1, você precisará desenvolver um plano de gerenciamento 
do escopo, incluindo as premissas, as restrições e a 
Estrutura Analítica do Projeto (EAP). Na Seção 2.2, você 
precisará construir o cronograma do projeto, através de um 
gráfico de Gantt. Na Seção 2.3, sua tarefa será a elaboração 
do documento de viabilidade econômico-financeira do 
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos70
projeto, calculando payback, o Valor Presente Líquido (VPL) 
e a Taxa Interna de Retorno (TIR). Já na Seção 2.4, você 
terá que apresentar um Plano de Gerenciamento de Custos 
através do cálculo do Valor Agregado (VA) e do Índice de 
Desempenho de Custos (IDC).
Nesta unidade que inicia agora, para que você desenvolva 
a competência de elaborar e gerir projetos, precisará entender 
e aplicar técnicas de gerenciamento do escopo, tempo e 
custos em projetos, com o objetivo de conhecer e praticar 
essas três áreas de conhecimento em gestão de projetos.
Para desenvolvermos tudo isso, vamos adentrar num 
projeto muito conhecido: o Rock in Rio (que continuará sendo 
nosso pano de fundo até o final dessa disciplina). Esse grande 
projeto de entretenimento nasceu em 1985, e foi realizado 
pela primeira vez num terreno na cidade do Rio de Janeiro, de 
onde vem seu nome. Sua fama é mundialmente conhecida, 
principalmente pelos grandes nomes da música que por ali 
passaram e passarão. Em 2004, houve a internacionalização 
do evento, que passou a acontecer também em Lisboa, 
Portugal. Esse grande evento engloba diversas atividades, e as 
principais são: a montagem dos ambientes e da infraestrutura; 
as aquisições de diversos itens e serviços; a preparação para os 
shows; os contratos dos artistas e seguranças; o planejamento 
dos dias e da sequência das apresentações; e, finalmente, a 
desmontagem de tudo. Você será o gerente de projetos do 
próximo Rock in Rio, que acontecerá no Rio de Janeiro no 
próximo ano. Você organizará toda a fase da montagem da 
infraestrutura do evento, e terá muito trabalho pela frente.
Por meio do exemplo prático do Projeto Rock in Rio, você 
entenderá que cada área de conhecimento do projeto faz 
parte de um todo, ou seja, do plano geral do projeto, e verá que 
esses artefatos facilitam a administração ou gerenciamento 
deles. Você entenderá, também, que a integração dessas 
áreas é parte fundamental para se obter sucesso nos projetos. 
Portanto, mãos à obra e boa aula!
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 71
Seção 2.1
Gestão do escopo do produto e do projeto
Diálogo aberto 
Olá, amigo estudante, estamos muito engajados nos projetos! 
Nesta seção, o escopo é o nosso principal ator, e com ele 
vamos trabalhar. Você é o gerente de projetos que vai coordenar 
a construção da estrutura a ser utilizada no Rock in Rio, que 
aconteceráno próximo ano, na cidade do Rio de Janeiro, e tem 
uma lista enorme de coisas para organizar. O maior investidor do 
evento precisa preparar a documentação para contratar o seguro 
desse empreendimento, e é sua missão entregar os seguintes 
documentos: o escopo do projeto, o escopo do produto, as 
premissas e as restrições do projeto e a EAP. Esses documentos 
fazem parte do plano de gerenciamento. Sua missão agora é, a partir 
do Quadro 2.1, preparar um relatório com todos os itens solicitados.
Fonte: elaborado pelo autor.
Quadro 2.1 | Grupos de entregáveis do projeto
Cidade do Rock
Palco Mundo
- O palco deverá ser uma concha acústica de estrutura 
metálica e cobertura de lona branca.
- Piso de madeira revestido de borracha.
- Iluminação fria e colorida.
- Telão ligado a central de vídeo. 
- Plano de iluminação e som.
- 100 m x 100 m com capacidade de 40 pessoas.
- Centro do palco rotativo, para troca de instrumentos.
- Haverá dois conjuntos de baterias (instrumento).
- Haverá um piano de calda.
Área do público
- Plano de evasão.
- Grama em todo o circuito.
- Área para 350.000 pessoas.
- Trezentos banheiros químicos.
- Duzentos bares.
- Dez enfermarias e 50 ambulâncias.
- Trinta lojas.
Áreas de lazer
- Parque temático; limitado a 15.000 pessoas por dia.
- Plano de comunicação.
- Roda gigante metálica com luzes.
- Piso de grama.
- Bancos de madeira.
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos72
Para resolver o problema, recorra aos conceitos de escopo do 
projeto e do produto, separe os itens de cada grupo, identifique 
as premissas e restrições do projeto e elabore a Estrutura Analítica 
do Projeto. Este exercício o levará a responder às seguintes 
questões: O que é escopo de produto e projeto? O que é restrição 
e premissa? Qual é a utilidade de se estruturar uma EAP?
Bom trabalho! 
Não pode faltar
Caro aluno, nesta seção, apresentaremos o escopo e sua 
gestão. Está pronto para iniciar? A palavra escopo significa 
objetivo, propósito, alvo. Em projetos, escopo é a soma de todos 
os produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na forma 
de projeto. Fique atento, pois o termo “todos” é muito importante, 
pois exige um detalhamento que fará toda a diferença na execução 
do projeto. Para que o projeto seja desenvolvido com excelência, 
normalmente, o dividimos em pacotes menores, pois, para quem 
está gerenciando a execução e fazendo os controles do projeto, 
fica mais fácil focar em partes menores do que num todo, não é 
verdade? O nível de detalhe das tarefas é importante, pois baseado 
nestes detalhes é que os outros planos (planos de custo, tempo, 
recursos, comunicação, aquisição etc.) serão elaborados. Tudo 
aquilo que será definido e estimado no planejamento deve ser 
baseado no que foi definido no escopo. Assim, se o escopo for 
mal definido, isso trará um impacto negativo sobre todos os outros 
planos e áreas de gestão do projeto, refletindo diretamente nos 
custos, prazos e retrabalhos, que trazem conflitos que desgastam 
e tiram o foco do gerente de projetos.
Nos projetos, podemos dividir o escopo em duas partes: 
escopo do produto e escopo do projeto. O escopo do produto 
é o que se faz no projeto para atender as necessidades do cliente, 
ou seja, o escopo do produto é definido como as características e 
funcionalidades que o produto final feito do projeto irá apresentar, 
tais como: definições, especificações, medidas e cores. Já o 
escopo do projeto refere-se ao como, ou seja, é o trabalho que 
deve ser realizado para entregar um produto ou serviço com 
as características e funções especificadas, envolvendo planos, 
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 73
modelos de gestão, técnicas e controles utilizados para conduzir 
os recursos do projeto para entregar o produto esperado. Portanto, 
o escopo do projeto traz uma descrição de como faremos para 
atingir o objetivo do projeto, que é o produto a ser entregue.
Exemplificando
Escopo do produto: imagine que você fabrica cadeiras. Logo, o 
escopo de uma cadeira será: estrutura de ferro na cor preta, rodinhas 
nos pés para movimentação fácil, assento de espuma anti-incêndio 
revestido de tecido de algodão na cor amarela, e encosto reclinável. 
Escopo do projeto: plano de aquisição dos materiais, plano de tempo 
e qualidade por meio de controles e indicadores de resistência de 
material, testes de incêndio, controle de custos etc.
Quando falamos em escopo, o gerente de projetos possui 
os seguintes trabalhos: procurar saber o problema que se deseja 
resolver com o projeto; entender qual a importância do projeto 
e que tipo de produto, serviço ou resultado será entregue pelo 
empreendimento; definir, junto aos especialistas e funcionários 
pré-alocados no projeto, quais serão os meios de gestão para o 
projeto, que tipo de plano será elaborado, como serão medidas as 
entregas, que medidas tomarão se houver mudanças no escopo 
original, como farão a gestão deste escopo, o que eles terão 
de entregar, que tipo de material usar, que tipo de ferramentas, 
máquinas e embalagens precisarão ter etc. Também faz parte 
da definição do escopo esclarecer o que não é escopo. Este 
detalhe é importante para alinhar expectativas e não deixar portas 
abertas para reclamações na pós-entrega do empreendimento. 
Isso acontece porque temos um hábito de querer impressionar o 
cliente, entregando mais do que foi pedido (algo que não estava 
contemplado no escopo), o que pode ser um desperdício de 
tempo e dinheiro (o PMI chama este ato de gold plating, ou seja, 
trabalho supérfluo, ou “banhar a ouro”). Isso pode ser visto também 
como um scope creep (aumento do escopo), que é um termo 
utilizado para definir alterações que ocorrem, sem controle, em 
um projeto, sem uma aprovação adequada (isso é tão grave que 
o cliente poderá não aceitar o produto e até cancelar o contrato).
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos74
Assimile
Escopo do projeto é todo o trabalho que temos que fazer para entregar 
o produto, enquanto que escopo do produto é o objeto da entrega, com 
suas características técnicas e detalhes de o que o cliente espera receber.
Para assegurar que tudo sobre o escopo está acordado, temos 
um documento chamado declaração de escopo, que é validado 
e assinado pelo cliente, patrocinador do projeto e pelo próprio 
gerente do projeto. Essa declaração também contém os itens 
descritos no Quadro 2.2:
Quadro 2.2 | Componentes da declaração do escopo
Descrição do escopo do produto, onde estão as características técnicas do 
produto a ser entregue (também chamado de entregável).
Critérios de aceitação do produto, onde estão descritos os controles de qualidade 
e condições de aceitação do cliente.
Entregas do projeto, que podem ser divididas em: primárias (produtos, serviços 
ou resultados contratados) e secundárias (relatórios, gráficos, manuais, desenhos 
homologados etc.).
Exclusões do projeto que esclarecem o que não será entregue, pois muitas vezes 
nos deparamos com o “pensei que estivesse no escopo”, e isso atrapalha muito 
a relação entre os stakeholders.
Restrições do projeto que são os limites que o projeto deve respeitar, tais 
como: normas técnicas a serem seguidas, datas-chave de entrega, legislação, 
orçamentos fechados etc.
Premissas do projeto, que são as pré-verdades (fatores que, por incapacidade de 
definição, são assumidos como verdadeiros para o planejamento), ou seja, algo 
que eu tenho como verdade que ainda não ocorreu, por exemplo: a promessa 
de recursos, a participação de especialistas no projeto que ainda não foram 
contratados etc. Há um ditado que diz: “A premissa é a mãe do risco”.
Fonte: adaptado de Keeling (2014)
Exemplificando
Título do projeto: Show dos Titãs em Cariacica
Escopo do projeto: preparar os planos de comunicação, aquisição, 
de custos ede tempo.
Descrição do escopo do produto: show da banda Titãs no 
estacionamento do Shopping Tetra, com palco coberto e som de 
primeira qualidade.
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 75
Critérios de aceitação do produto: deverá ser testada, antes do 
show, toda a parte de sonorização, iluminação e garantir que não haja 
obstáculos em frente às saídas de emergência. Além disso, é preciso 
garantir as melhores marcas de aparelhos de som, bebidas importadas 
no camarim, banheira de hidromassagem, separar a plateia em duas 
partes (VIP e pista), segurança dentro e fora do estabelecimento.
Entregas do projeto: primárias: área fechada e segura, palco dentro 
da especificação, área de estacionamento, lojas, bares e banheiros 
instalados, camarim em local seguro dentro das especificações 
contratadas, palco de 50 m x 50 m, cobertura de lona branca, acesso 
ao camarim coberto, sem acesso ao público e som High Power 
Secundárias: documentação da prefeitura, bombeiros, planos de 
gerenciamento de escopo, riscos e aquisições.
Exclusões do projeto: não é parte do projeto garantir transporte para 
o público, não é responsabilidade do organizador a qualidade das 
refeições e lanches, ou qualidade dos produtos vendidos nas lojas, 
pois estes itens são de responsabilidade do fornecedor.
Restrições: proibida a entrada de menores de 14 anos, venda de 
ingressos até as 13h. O show deve terminar até à 0h, no máximo.
Premissas: estacionamento liberado às 10h da manhã, time de 
limpeza termina o trabalho às 15h, bares montados até às 16h, teste 
do som finalizado com sucesso às 14h.
Após a definição do escopo, temos que garantir que todos os 
requisitos estão presentes nas documentações. Isso é feito em 
um documento adicional que se chama Requisitos, o qual guarda 
as funcionalidades do produto e do projeto que foram solicitadas 
pelos stakeholders. Existem algumas técnicas para se levantar os 
requisitos de um projeto:
• Entrevistas com sponsor (patrocinador), especialistas, clientes 
e outros stakeholders.
• Dinâmicas em grupo, com profissionais e especialistas.
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos76
• Oficinas multidisciplinares, que são workshops para alinhar os 
requisitos ou discuti-los até um consenso ou decisão.
• Técnicas de criatividade em grupos, tais como:
o Brainstorming: os palpites e as ideias são livres, todos falam 
o que pensam e não há um preconceito ou julgamentos 
às ideias apresentadas.
o Técnica Delphi: há uma pesquisa anônima, e as pessoas, 
de diferentes níveis hierárquicos, participam sem se 
identificar.
o Mapa mental: ocorre com ideias do brainstorming, porém 
elas são expostas de maneira gráfica, já identificando 
grupos de ideias separadas que podem compor o escopo, 
a lista de requisitos e o próprio planejamento.
• Diagrama de afinidade: utilizado para projetos grandes, 
com alto número de ideias do grupo, ideias essas que são 
classificadas e discutidas até a decisão.
• Questionários: utilizados com mais frequência, pois guardam 
a identidade de quem o responde, sendo estruturado de 
forma a captar somente o que interessa para o trabalho.
• Grupos focais: estão restritos ao grupo de participantes do 
projeto e àqueles que serão afetados por sua entrega. Tem 
foco exclusivo no objeto do projeto, com discussões objetivas 
e diretas.
Reflita
Você já se deparou no seu trabalho ou em casa com atividades que 
mudam a todo o momento? Já fez um plano diário e alterou as 
atividades? Você consegue cumprir todo seu plano? As alterações 
sempre causam algum movimento que impacta tempo ou custo. 
Para isso, a gestão do escopo trabalha nos projetos tentando 
administrar os impactos ou evitando que as modificações ocorram 
sistematicamente.
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 77
Pesquise mais
Leia mais sobre levantamento de requisito no endereço a seguir e 
veja a comparação entre as técnicas. Disponível em: <http://www.
danresa.com.br/fabrica-de-software/index.php/principais-tecnicas-
de-levantamento-de-requisitos-de-sistemas/>. Acesso em: 25 maio 
2016.
É o gerenciamento do escopo que tem o papel de administrar e 
garantir que o projeto realize todo (e somente) o trabalho necessário 
para o seu sucesso. No Quadro 2.3, vemos as responsabilidades do 
gerenciamento de escopo. 
Quadro 2.3 | Responsabilidades do gerenciamento de escopo
Fonte: adaptado de Keeling (2014).
Definir e controlar o que será incluído ou não no projeto.
Incluir  nos planos de gerenciamento do escopo do projeto somente os 
artefatos para gerenciar o escopo do projeto, e não do produto.
Verificar e controlar os indicadores provenientes dos artefatos escolhidos para 
gerenciar, para ter certeza que todo o trabalho necessário está sendo realizado.
Impedir a realização de trabalho extra que não faça parte do projeto (gold 
plating e scope creep ).
Outra ferramenta muito utilizada pelos gerentes de projetos no 
momento de organizar e comunicar o escopo de projetos é a EAP 
(que em inglês é chamada de Work Breakdown Structure, ou WBS), 
que é uma representação gráfica dos pacotes e macroatividades 
do projeto, que, uma vez pronta, validada e aceita, pode servir de 
base para a elaboração de um cronograma detalhado do projeto. 
A EAP não é feita apenas pelo gerente de projetos, mas por vários 
profissionais experientes nas diversas áreas específicas do projeto.
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos78
Figura 2.1 | Exemplo da EAP de um churrasco
Fonte: <http://pt.slideshare.net/profmarcocoghi/churrasco-gp20>. Acesso em: 20 maio 2016.
Churrasco
turma GP20
Preparativos Infraestrutura Entretenimento Encerramento
Convites
Bebidas
Comidas
Patrocínio
Local
Estacionamento
Utensílios
Mobiliário
Som e
iluminação
Espaço para
crianças
Jogos com bola 
e com baralho
Mídia – fotos 
e filmagem
Entrega do 
local
Pagamento dos 
fornecedores
Divulgação de 
fotos e filmagem 
aos convidados
Pesquise mais
Leia mais sobre a EAP no livro a seguir:
NOCÊRA, Rosaldo de Jesus. Estrutura Analítica do Projeto (EAP). 2. 
ed. São Paulo: RJN Editora, 2015. 198 p.
A EAP é a decomposição do trabalho necessário para a realização 
de um projeto em pacotes de trabalhos menores, organizados 
de cima para baixo, hierarquicamente, não necessariamente na 
ordem exata, mas na melhor possível. A EAP consegue juntar, em 
um único documento, escopo, tempo e custo. Não apenas reúne, 
mas facilita um planejamento mais adequado dessas áreas.
Exemplificando
Veja um exemplo da elaboração da EAP da construção de uma casa, 
conforme Quadro 2.4:
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 79
Os entregáveis se transformam em um pacote de atividades e devem 
ser decompostos até um nível que facilite e deixe o planejamento 
mais preciso e de fácil entendimento.
Até chegar ao pacote central, que é o próprio projeto, você já terá a 
totalização geral, ou seja, o tempo e o custo do projeto todo.
Você concorda que é mais fácil estimar o que deve ser feito, o tempo 
necessário para a execução e os recursos e custos dessa maneira 
visual do que fazer isso diretamente em relação ao projeto, olhando 
apenas para uma lista? Para obter o total dos esforços e valores dos 
pacotes, inicie a estimativa do mais baixo nível até o pacote “mãe”. Aí 
você soma as duas variáveis: tempo e custo, e já vê o total do pacote, 
podendo fazer o mesmo para os demais.
Quadro 2.4 | EAP da construção de uma casa
Construção 
da Casa
Fundação CoberturaPavimento Térreo
Construção 
da Casa
CoberturaPavimento TérreoFundação
Escavação EmpenaBaldrame CobertaPiso Vigas Paredes Laje
Fundação
Escavação
76 horas
16 horas
R$ 1.275,00
R$ 350,00
Baldrame
36 horas R$ 645,00
Piso
24 horas R$ 280,00U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos80
Para projetos muito grandes e demorados, é possível dividi-los em 
fases e levar cada uma para a EAP. Assim, as fases se tornam um nível 
abaixo do pacote mãe (projeto), e é possível saber os custos e tempos 
por fase, pacote e todo o projeto.
Não existe limitação quanto aos níveis da EAP. Porém a decomposição 
em micro atividades (atividades muito pequenas e muito rápidas 
de serem realizadas) não é recomendada, pois fica mais difícil de 
administrar e visualizar, tornando-se um fardo, ao invés de um 
instrumento de apoio.
Construção da Casa
Fundação
123 horas
76 horas
R$ 3.325,00
R$ 1.275,00
Pavimento Térreo
35 horas R$ 1.340,00
Cobertura
12 horas R$ 710,00
Projeto X
Fase 1
Pacote a Pacote b Pacote c
Fase 2 Fase 3
Pacote f Pacote g Pacote hPacote d Pacote e
Fonte: Espirito Santo (2010).
Pesquise mais
Na prática, os gerentes de projetos recorrem a ferramentas e softwares 
para facilitar a construção da EAP, cronograma, indicadores etc. No link 
a seguir, temos uma demonstração da aplicação de um software para 
a elaboração de uma EAP. Disponível em: <https://www.youtube.com/
watch?v=eDS6HwVfs58>. Acesso em: 26 maio 2016.
A declaração do escopo e a EAP são usadas para verificar e controlar 
o que faz parte (ou não) do escopo do projeto, estabelecendo um 
entendimento comum entre as partes interessadas (contratado, 
patrocinador e cliente). No entanto, mesmo com esses documentos, 
é comum haver alterações de escopo ao longo do projeto. Quando 
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 81
surge a necessidade de alguma alteração, isso deve ser feito através 
do comitê de gerenciamento de mudanças, que pode aceitá-la ou 
não, ou seja, qualquer item considerado fora do escopo não pode ser 
adicionado aos itens de trabalho do projeto até que sejam aprovados 
por esse comitê de mudanças. Caso alguma alteração seja aprovada, 
ela deve ser documentada e comunicada a todos os stakeholders. 
Sem medo de errar
Certamente, você conseguiu entender o conceito de escopo, 
bem como os documentos que são elaborados sobre esse assunto. 
Vamos, então, resolver o problema da lista para o seguro que deve ser 
feito no projeto do Rock in Rio? Se você está lembrado, precisamos 
elaborar os seguintes documentos: o escopo do projeto, o escopo 
do produto, as premissas e as restrições do projeto e a EAP.
Para começarmos essa tarefa, precisamos dividir todas as tarefas 
que você, como gerente de projetos da construção da estrutura 
do próximo Rock in Rio, precisa fazer, como elaborar todos os 
componentes da declaração do escopo, conforme recomendações 
do Quadro 2.5.
Quadro 2.5 | Componentes da declaração do escopo
Descrição do escopo do produto, onde estão as características técnicas do 
produto a ser entregue (ou entregável).
Critérios de aceitação do produto, onde estão descritos os controles de 
qualidade e condições de aceitação do cliente.
Entregas do projeto, que podem ser divididas em: primárias (produtos, serviços 
ou resultados contratados), e secundárias (relatórios, gráficos, manuais, 
desenhos homologados etc.).
Exclusões do projeto que esclarecem o que não será entregue, pois muitas 
vezes nos deparamos com o “pensei que estivesse no escopo”, e isso atrapalha 
muito a relação entre os stakeholders.
Restrições do projeto que são os limites que o projeto deve respeitar, tais 
como: normas técnicas a serem seguidas, datas chaves de entrega, legislação, 
orçamentos fechados, etc.
Premissas do projeto, que são as pré-verdades (fatores que, por incapacidade de 
definição, são assumidos como verdadeiros para o planejamento), ou seja, algo 
que eu tenho como verdade que ainda não ocorreu, por exemplo: a promessa 
de recursos, a utilização de especialistas no projeto que ainda não foram 
contratados etc. Há um ditado que diz: “A premissa é a mãe do risco”.
Fonte: adaptado de Keeling (2014).
Depois, o próximo passo é fazer a EAP do Rock in Rio, mostrando, 
graficamente, a divisão do projeto em tarefas menores e mais 
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos82
gerenciáveis. Essa representação é top down, ou seja, ela é iniciada 
com a entrega do produto do projeto, que vai sendo decomposto em 
entregas menores, que facilitam o planejamento de todo o trabalho.
Agora que você já domina a teoria, chegou a hora de apresentar 
a declaração de escopo e a EAP para o Rock in Rio. Relembrando 
que esta primeira atividade é denominada de Etapa 1, e compõe o 
plano de gerenciamento de escopo, tempo e custos do projeto.
Bom trabalho!
Atenção
Não confunda premissa com restrição. Enquanto premissa é uma 
condição que assumimos como verdade antes de ela se realizar, 
efetivamente, a restrição é uma limitação imposta ao escopo do projeto.
Avançando na prática 
Papelaria da Lagoa
Descrição da situação-problema
Levyr Alceu, investidor da cidade do Rio Grande da Lagoa, 
mudou-se para um recanto pacato em busca de sossego. Embora 
confortavelmente instalado, surgiu-lhe uma ideia após um pequeno 
problema de “infraestrutura” da cidade: falta de papel sulfite!
Atraído por uma boa oportunidade de negócio, ele separou R$ 
20.000,00 para a abertura de sua própria papelaria. Para trabalhar em 
seu novo empreendimento, colocaria a nora, a copeira (trabalha só 
meio período em casa e ganha salário completo) e a esposa.
Para comprar os materiais de construção e mão de obra, separou 
R$ 10.000,00, afinal, o ponto comercial alugado precisava apenas de 
ajustes, e não de uma mudança total. Os móveis, sim, ele quer de 
madeira, para que durem o tempo mínimo de dez anos, assim, não 
haverá custos com manutenção, pelo menos da mobília nova.
A data das festas regionais se aproxima (será daqui a quatro 
meses), e a Papelaria da Lagoa terá que estar pronta um mês antes 
dessa data limite para vender os artigos para a preparação das festas, 
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 83
que minimizariam o investimento inicial. O rendimento aproximado 
mensal, segundo os cálculos de Levyr, será de R$ 3.980,00, durante 
sete meses, e, para os outros cinco meses (que são estratégicos por 
estarem próximos das festas regionais), ele espera um rendimento 
de R$ 7.200,00. Os fornecedores estão fora da cidade, portanto, 
um carro com capacidade de carga, de médio porte, no valor 
de R$ 30.000,00, terá que ser adquirido (o pagamento de cada 
prestação não deverá ultrapassar R$ 500,00 por mês). Certo que 
seu empreendimento será um sucesso, o filho de Levyr, Leonardo, 
Profissional de Gerenciamento de Projetos certificado pelo PMI 
(PMP), quer identificar o escopo do projeto, bem como suas 
restrições e premissas. Vamos ajudá-lo nessa tarefa?
Lembre-se
A EAP é a decomposição do trabalho necessário para a realização de 
um projeto em pacotes de trabalhos organizados de cima para baixo, 
hierarquicamente, não necessariamente na ordem, mas na melhor 
ordem possível.
Resolução da situação-problema
Você pode fazer um relatório bem simples, limpo e claro, 
conforme o Quadro 2.6.
Quadro 2.6 | Escopo do projeto, restrições e premissas
• Nome do projeto: “Papelaria da Lagoa”.
• Gerente do projeto: Leonardo (PMP)
• Escopo do projeto: idealizar uma papelaria colocando-a para funcionar 
dentro do prazo e com o capital disponível.
Premissas:
• Mão de obra: esposa, nora e copeira.
• Ajustes no ponto comercial.
• Rendimento mensal de R$ 3.980,00 durante sete meses.
• Rendimento mensal de R$ 7.200,00 nos outros cinco meses, devido às 
festas regionais.
• Capacidade de carga do veículo.
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos84
Restrições:
• Orçamento de R$ 20.000,00 para abertura da papelaria.
• Parte do orçamento total, no valor de R$ 10.000,00, será utilizado paraa compra de materiais e mão de obra.
• Móveis de madeira diferenciada.
• Projeto deve estar pronto um mês antes das festas regionais da cidade, 
que acontecerão daqui a quatro meses.
• Fornecedores estão fora da cidade.
• Necessidade de um carro com capacidade de carga média, tendo 
como orçamento para a aquisição R$ 30.000,00.
• Prestação do veículo não poderá exceder R$ 500,00 mensais.
Fonte: elaborado pelo autor.
Faça você mesmo
Agora, tente estabelecer um escopo, premissas e restrições para um 
projeto em que possa tomar decisões. Para isso, imagine um pequeno 
projeto, e use o nosso material como base. Boa sorte!
Faça valer a pena
1. Qual das alternativas melhor define escopo do produto?
a) Escopo do produto é toda e qualquer aprovação de mudança do 
produto, que foi aprovada pelos clientes e stakeholders.
b) Escopo do produto é a definição das tarefas a serem realizadas ao 
longo do projeto.
c) Escopo do produto é toda documentação e normas do produto final 
do projeto.
d) Escopo do produto é tudo o que foi solicitado, e, se houver possibilidade, 
pode-se incluir algum item de cortesia.
e) Escopo do produto é a determinação das características e 
funcionalidades do produto final a ser entregue.
tainá
Realce
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 85
2. Num projeto muito complexo e grande, o gerente de projetos pode 
usar técnicas de decomposição de atividades e criar um modo mais 
organizado e fácil de administrar.
Na EAP, como podemos representar os projetos grandes e demorados?
a) Podemos dividi-los em fases, agregando-as na EAP.
b) Podemos apresentá-lo de forma integral, através de uma listagem 
completa de tarefas, escrita de forma sequencial.
c) Podemos apresentar as premissas e restrições na EAP para ela ficar 
mais completa.
d) Podemos substituir o plano de escopo pela EAP se tivermos todos os 
entregáveis nela.
e) Podemos incluir todas as atividades das fases na EAP de modo que 
substituamos o cronograma do projeto.
3. Um dos maiores marcos do projeto é definir o seu escopo. Rubens 
pretende desmembrar o escopo em entregáveis menores para poder 
organizar todas as tarefas que deverão ser realizadas.
Qual ferramenta apoia o gerente de projetos e os stakeholders na 
visualização gráfica dos entregáveis do projeto?
a) A EAP.
b) O cronograma.
c) O plano de comunicação.
d) O plano de escopo. 
e) O plano de gerenciamento do escopo.
tainá
Realce
tainá
Realce
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos86
Seção 2.2
Gestão de tempo do projeto
Diálogo aberto 
Caro aluno, bem-vindo à Seção 2.2 da unidade curricular Gestão 
de Projetos. Depois que entendemos o escopo do produto e do 
projeto, falaremos da gestão do tempo do projeto, que vai nos 
remeter a um diagrama de rede e a um cronograma. 
Nesta seção, você, como gerente de projetos do Rock in Rio (a 
ser realizado no próximo ano), deve focar na missão de organizar a 
montagem da infraestrutura do evento dentro do prazo esperado, 
para que não ocorram atrasos que podem trazer maiores custos 
ao projeto. Para tanto, você terá que apresentar um produto ao 
final da aula, que é o cronograma do projeto, demonstrado em 
um Gráfico de Gantt. Muitas informações serão necessárias para a 
elaboração desse cronograma, e você, como gerente do projeto, 
terá que organizar os seguintes itens que o compõem: preparar 
uma lista de atividades com o prazo de cada uma, identificar as 
atividades predecessoras e sucessoras, montar um diagrama de 
rede e, finalmente, elaborar o cronograma. A EAP desse projeto 
nos mostra todas as atividades que deverão ser realizadas. 
Figura 2.2 | EAP básica de montagem da infraestrutura do próximo Rock in Rio
Fonte: elaborada pelo autor.
CIDADE DO ROCK
PALCO MUNDO
ÁREA DO 
PÚBLICO
ÁREAS DE 
LAZER
PARQUE 
TEMÁTICO
GRAMADO
BANHEIRO
BARES
ENFERMARIA
LOJAS
GRAMADO
BANCOS
ILUMINAÇÃOTELÃO
PISO DE 
MADEIRA
CONCHA 
ACÚSTICA
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 87
O gerente de projetos sabe que as construções do Palco Mundo, 
da área do público e das áreas de lazer podem ser feitas ao mesmo 
tempo. Para a construção das atividades do Palco Mundo, há uma 
sequência que deve ser seguida: a colocação do piso de madeira 
(que demora dez dias) deve estar pronta para que a instalação da 
concha acústica (que demora oito dias) e a colocação do telão (que 
leva quatro dias) possam ser iniciadas (ao mesmo tempo), além do 
que a iluminação (que demora cinco dias) só poderá ser instalada 
quando a concha acústica e o telão estiverem finalizados. Já na 
construção da área do público, há as seguintes diretrizes: a primeira 
coisa a ser feita é a colocação do gramado (que vai demorar 60 
dias); após a finalização do gramado, serão instalados os banheiros 
(em um tempo previsto de dez dias); depois da finalização da 
instalação dos banheiros, serão instalados os bares (com previsão de 
instalação de 15 dias); após a finalização dos bares, será estruturada a 
enfermaria (que demora 15 dias); e, após a finalização da enfermaria, 
serão estruturadas as lojas (tarefa que vai levar 90 dias). Por fim, para 
as áreas de lazer, há as seguintes recomendações: a colocação do 
gramado é a primeira tarefa a ser feita (e leva 30 dias); quando o 
gramado estiver pronto, é feita, ao mesmo tempo, a construção do 
parque temático (em 60 dias) e a colocação dos bancos (em 8 dias). 
Agora, basta elaborar o cronograma!
Vale lembrar que todos esses elementos fazem parte do produto 
desta seção (cronograma), que é a segunda etapa na elaboração do 
plano de gerenciamento de escopo, tempo e custos do projeto, 
que deve ser feito ao longo dessa Unidade 2. 
Boa aula!
Não pode faltar
Olá! Que bom revê-lo aqui na Seção 2.2. Depois que você 
já conheceu o escopo, o gerenciamento de escopo e as 
documentações que os cercam, é hora de preparar o plano de 
gerenciamento do tempo, organizando as atividades, inserindo a 
sequência delas e determinando seus prazos, o que será visualizado 
através de um cronograma do projeto. 
Entretanto, como fazemos para determinar tais atividades? O 
objetivo principal de gerenciar tempo em projetos é utilizar de alguns 
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos88
processos para planejar as datas de início e término do projeto e 
garantir os prazos definidos no cronograma de atividades fechado 
com o patrocinador e com os stakeholders. Os principais processos 
que auxiliam na gestão do tempo estão descritos na Figura 2.3. Veja 
que há uma sequência lógica nesta lista, justamente para que o 
gerente de projetos não se perca e possa efetuar seu plano com o 
máximo de assertividade.
Figura 2.3 | Processos da gestão do tempo
Definições das 
atividades
Sequenciar 
atividades
Estimativa de 
recursos de 
atividades
Estimativa de 
duração de 
atividades
Desenvolvimento 
do cronograma
Controle do 
cronograma
Fonte: adaptada de PMBOK (2013).
O escopo e a EAP (vistos na seção anterior) são bases importantes 
para o desenvolvimento do gerenciamento do tempo, pois eles 
trazem, de forma detalhada, todas as atividades que deverão ser 
feitas para que o produto do projeto possa ser entregue, aparecendo 
como o primeiro passo da elaboração do cronograma: definição 
das atividades. Mas não basta apenas entregar o produto do projeto, 
já que precisamos entregá-lo dentro de um prazo predefinido. Isso 
só será feito quando o gestor do projeto conseguir organizar as 
atividades do projeto, de acordo com o passo a passo apresentado 
na Figura 2.3. Esses processos nos mostram uma maneira organizada 
de preparar o produto final, que é o cronograma, além de permitir 
um gerenciamento mais fácil dele. Você conseguiria fazer algo se 
recebesse um plano totalmente fora de ordem? Usandoalgumas 
analogias, conseguiria abotoar a camisa sem antes pregar o botão? 
Conseguiria pregar um botão sem antes ter linha e agulha? Conseguiria 
usar as ferramentas sem antes definir qual será a tarefa? Pois é esse o 
desafio da gestão do tempo de um projeto. Os gerentes de projetos 
são muito cobrados por tempo e custos, e, muitas vezes, quando 
recebem projetos para administrar, ouvem a seguinte frase padrão: 
“tem que entregar tudo até o dia ‘X’, e, para isso, você não pode gastar 
mais do que ‘Y’, OK?”. Diante dessa pressão, os gerentes de projetos 
mais experientes conseguem administrar a ansiedade, propondo, 
inicialmente, trabalhos em conjunto com especialistas e agendando 
reuniões de definição de tempo e sequência de atividades, para, 
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 89
só depois, voltar ao sponsor e à empresa para apresentar as datas 
planejadas para o projeto.
Ainda como parte da “definição das atividades do projeto”, temos 
a utilização de marcos (ou milestones), que são pontos significativos 
do projeto, tais como: a entrega do produto final, a entrega dos 
pacotes definidos na EAP, reuniões importantes de apresentação do 
projeto e datas importantes, como a de fechamento de contratos e 
da validação de entregas críticas. 
Depois que os responsáveis definiram as atividades do projeto, 
eles devem sequenciar as atividades e, nesse processo, o time de 
especialistas é fundamental, pois são esses profissionais que detêm a 
experiência e o conhecimento para determinar esse passo. O objetivo 
desse processo é obter um diagrama de rede completo, com todas 
as atividades que precisam ser realizadas e suas inter-relações, sendo 
mostradas em um desenho, conforme Figura 2.4. Nesse diagrama, 
cada atividade é colocada em um quadro, em uma sequência lógica, 
onde setas mostram as relações de dependências entre elas desde o 
início do projeto até a sua finalização. Ou seja, o diagrama de rede é um 
roteiro que exibe como todas as atividades específicas se encaixam 
para cumprir o escopo do projeto. A base para um bom diagrama 
de rede, exemplificado na Figura 2.4, é começar pela elaboração 
da lista de precedência (que vai gerar um Método do Diagrama de 
Procedência (MDP) ou Atividade no Nó (ANN)), em que o gerente 
de projetos consegue atuar de modo a preparar os dados para o 
diagrama. Para isso, os responsáveis pelo diagrama devem fazer três 
perguntas para cada atividade do projeto: 1 - Quais outras atividades 
devem ser finalizadas antes que essa atividade possa ser iniciada? 
Ou seja, a finalização de uma atividade precedente é obrigatória 
para iniciar a próxima atividade? Por exemplo, se quisermos pintar 
uma parede, isso só pode ser feito após a sua construção; 2 - Quais 
atividades podem ser feitas ao mesmo tempo que essa atividade? 
Em outras palavras, ao pintar a parede, existe alguma atividade que 
pode ser feita simultaneamente a essa?; 3 - Quais atividades não 
podem ser finalizadas imediatamente depois que essa atividade é 
finalizada? Ou seja, depois que eu pintei a parede, posso rebocá-la? 
(GIDO; CLEMENTS, 2015). Fazendo essas perguntas, conseguimos 
estabelecer quatro tipos de relacionamento lógico entre as atividades: 
a) Término para início (TI) (a atividade predecessora deve terminar 
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos90
antes da sucessora); b) Início para início (II) (a atividade predecessora 
deve começar antes, ou junto à sucessora); c) Término para término 
(TT) (a atividade predecessora deve acabar para que a sucessora 
acabe); e início para término (IT) (uma atividade deve começar antes 
que a próxima acabe).
Figura 2.4 | Diagrama de rede
Fonte: Gido e Clements (2015).
Conseguir
voluntários.
7
Comprar
materiais.
8
Construir
quiosque.
9
Pintar
quiosque.
10
Desmontar
quiosque.
11
Limpar.
12
Pelo diagrama da Figura 2.4, podemos ver que cada atividade é 
numerada (poderia aparecer uma letra para cada tarefa, também) 
para facilitar a construção de um diagrama mais sucinto (em que o 
nome da tarefa não apareceria, mas apenas sua categorização por 
um número ou letra). Pela imagem, percebemos que as atividades 
7 (conseguir voluntários) e 8 (comprar materiais) poderiam ser 
realizadas ao mesmo tempo. Além disso, podemos ver que a 
atividade 9 só pode ser feita após a finalização das atividades 7 e 8 e, 
quando a atividade 10 for finalizada, as atividades 11 e 12 podem ser 
realizadas simultaneamente.
Exemplificando
Exemplo de término para início (TI): É preciso terminar a camisa para 
pregar os botões. Esse tipo de relacionamento é o mais comum.
Exemplo de início para início (II): Uma empresa só vai divulgar uma 
promoção nas redes sociais e meios de comunicação quando ela 
iniciar na loja física.
Exemplo de término para término (TT): Campanhas promocionais 
que só acabam quando o estoque acabar. Isso liga o término da 
campanha ao final do estoque.
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 91
Exemplo de início para término (IT): Você quer trocar o gerente de 
projeto, mas só pode fazê-lo quando o novo tiver conhecimento para 
iniciar. Quando o novo gerente de projetos iniciar, você finalizará o 
outro contrato. Esse tipo de relacionamento é pouco utilizado.
Depois que sequenciamos as atividades, podemos fazer uma 
estimativa de recursos da atividade. Estimar recursos para atividades 
é o processo de quantificar o material, as pessoas, os equipamentos 
e/ou suprimentos que deverão ser utilizados para realizar cada 
atividade. Nessa estimativa, pode até aparecer o nome da pessoa 
responsável por cada tarefa, conforme exemplo da Figura 2.5.
Figura 2.5 | Estimativas de recursos por atividade
Fonte: Barbosa (2012).
Tarefa TO TM TP Recurso
Subir colunas 5d 7d 9d
2 pedreiros
2 ajudantes
Montagem da laje 1d 2d 3d
1 pedreiro
1 ajudante
Passagem de conduítes elétricos 2d 3d 4d
1 pedreiro
1 ajudante
Concretagem da laje 2d 4d 6d
2 pedreiros
2 ajudantes
Madeiramento do telhado 3d 5d 7d
2 pedreiros
2 ajudantes
Cobrir com telhas 4d 6d 11d
1 pedreiro
2 ajudantes
Pintura do teto 3d 4d 5d 1 pedreiros
Instalação de lâmpadas 1d 2d 3d 1 ajudante
Repare que neste exemplo da Figura 2.5, temos a estimativa 
de tempo otimista (TO), realista (TM) e pessimista (TP), e também 
o tipo de recurso necessário e a quantidade dele. Lembre-se de 
que podemos também inserir nas estimativas equipamentos, salas, 
telefones etc. O importante é identificar os recursos, as especialidades 
e o tempo necessário para cada um em cada atividade.
Por esse exemplo da Figura 2.5, podemos entrar no próximo passo 
da elaboração do cronograma, que é fazermos uma estimativa de 
duração de atividade. Esse é um processo no qual calculamos a 
duração das atividades que estarão no cronograma. As estimativas 
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos92
de duração são fornecidas por pessoas ou grupos do time do 
projeto que possuem mais experiência com a atividade específica. 
A estimativa, normalmente, é elaborada prograssivamente. Nesse 
processo, a qualidade dos dados fornecidos é muito importante. 
Uma das técnicas mais utilizadas de estimativa de duração das 
atividades é conhecida como PERT (Program Evaluation and Review 
Technique), que se baseia em três estimativas: uma mais otimista 
(ou mais curta) para a realização de uma atividade do projeto (to), 
uma de duração mais provável para ele (tm) e uma mais pessimista 
(mais longa) para cada tarefa (tp). A partir delas, é utilizado o seguinte 
cálculo para estimarmos o tempo (te) que levará cada tarefa:
te = 
to + 4tm + tp
6
Quando conseguimos estimar o tempo que levará cada tarefa, 
podemos incluir isso no nosso diagrama de rede, conforme Figura 2.6:
Figura 2.6 | Diagrama de setas com tempo estimado para preparar o café da manhãFonte: <http://jkolb.com.br/wp-content/uploads/2015/01/Diagrama-de-Setas.png>. Acesso em: 3 jun. 2016.
Um desdobramento complementar do diagrama de rede é um 
diagrama baseado no CPM (Critical Path Method, ou método do 
caminho crítico). No CPM, não temos apenas informações sobre 
a duração de cada atividade, mas também sobre as datas mais 
cedo e mais tarde nas quais esta atividade pode acontecer. A data 
mais cedo da atividade (TC) é a menor data em que a atividade 
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 93
Figura 2.7 | Data mais cedo
Fonte: Stonner (2013).
Vejam que a atividade “Carregar catalisador na torre” depende 
das três atividades predecessoras: “instalar dispositivos de 
carregamento”, que termina na hora 10, “limpar e reparar internos 
da torre”, que termina na hora 20, e “regenerar catalisador gasto”, 
que termina na hora 18. Como é necessário que todas as atividades 
predecessoras terminem para que a próxima atividade inicie, isso 
nos mostra que o momento mais cedo em que a atividade “carregar 
catalisador na torre” pode iniciar é na hora 20. Para calcular as datas 
mais cedo de um diagrama de precedências, seguimos da esquerda 
para a direita, ou seja, do início ao fim, somando as durações das 
atividades e, quando houver duas ou mais atividades convergindo 
para uma sucessora, a data mais cedo de início desta sucessora 
é a maior dentre as datas que nela convergem (STONNER, 2013).
A data mais tarde do evento (TT) é a maior data em que o even-
to pode ocorrer sem atrasar a conclusão do empreendimento, 
conforme Figura 2.8.
deve acontecer, desde que as anteriores ocorram nas durações 
previstas, conforme Figura 2.7:
Instalar 
dispositivos de 
carregamento (6)
Limpar e reparar 
internos da torre 
(12)
Carregar
catalisador na torre 
(10)
Regenerar 
catalisador gasto 
(8)
10
20 20 30
10 18
8
4
Cálculo das datas mais cedo
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos94
Figura 2.8 | Data mais tarde
Fonte: Stonner (2013).
Medir espessura 
dos tubos da 
radiação (6)
Remover
skinpoints (2)
Iniciar quebra do 
refratário (18)
20
18
12
4 12 14
16
Cálculo das datas mais cedo
30
Montar andaime 
interno (8)
Neste exemplo, a atividade “montar andaime interno” é a 
predecessora das atividades "iniciar quebra do refratário”, que inicia na 
hora 12, “medir espessura dos tubos da radiação”, que inicia na hora 
14, e “remover skinpoints”, que inicia na hora 16. Como é necessário 
concluir a atividade “montar andaime interno” antes do início de 
todas as outras atividades, isso nos leva a ver que o momento mais 
tarde que a atividade “montar andaime interno” pode terminar é 12. 
Para calcular as datas mais tarde de um diagrama de precedências, 
siga da direita para a esquerda, subtraindo as durações das atividades 
e, quando houver duas ou mais atividades partindo de uma mesma 
predecessora, a data mais tarde de finalização desta predecessora é 
a menor dentre as datas que dela divergem (STONNER, 2013).
O diagrama do caminho crítico é oriundo do diagrama de 
precedência, e combina as técnicas de PERT e CPM. O caminho 
crítico de um projeto é aquele cuja sequência não contém folgas, 
ou seja, é o caminho mais longo do projeto. Por isso, caso alguma 
atividade que faz parte do caminho crítico atrase, o projeto como 
um todo atrasa também. 
Exemplificando
Para calcular o caminho crítico, temos que somar as durações de todas 
as atividades em todos os caminhos. O caminho que tiver a maior 
duração é o caminho crítico.
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 95
No exemplo acima, os cálculos ficam assim:
O primeiro caminho possível do projeto A, B, E, G soma um total 
de 14 horas (A, B, E, G = 3 + 1 + 4 + 6 = 14). O segundo caminho 
possível, A, C, E, G, soma 15 horas (A, C, E, G = 3 + 2 + 4 + 6 = 15). 
Já, o terceiro caminho possível, A, D, F, G, soma 17 horas (A, D, F, G 
= 3 + 3 + 5 + 6 = 17). Assim, após este cálculo, podemos ver que o 
caminho crítico é A, D, F, G. Os outros dois caminhos possuem folga.
Figura 2.9 | Caminho crítico
Fonte: Rodrigues (2012).
A
D
F
E
C
B
G
D=3
D=3
D=2
D=1
D=4
D=5
D=6
As folgas são períodos de tempo que as atividades de um projeto 
podem atrasar sem afetar o prazo final do projeto planejado no 
cronograma. Vamos calcular a folga dos caminhos que encontramos 
no exemplo acima? Acompanhe:
A, B, E, G = 3 + 1 + 4 + 6 = 14 – 17 (dias do caminho crítico) = 
3 dias.
A, C, E, G = 3 + 2 + 4 + 6 = 15 – 17 (dias do caminho crítico) = 
2 dias.
Com isso, conclui-se que nesses caminhos podemos atrasar 
tarefas em até três e dois dias que não haveria um atraso na 
finalização do projeto. Uma observação importante é que apenas 
atividades que não participam do caminho crítico possuem folga.
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos96
Pesquise mais
Para entender melhor o processo de folga, consulte: <https://
www.youtube.com/watch?v=2yRQLMVVasc> e <https://www.
youtube.com/watch?v=UJ6oYMcyD_g&list=PLANVQdy4yeR2X4GX-
DgaD8M7NDRHFTnjb>. Acesso em: 28 maio 2016.
Em caso de emergências, quando o projeto está atrasado, o 
gerente de projetos pode usar duas técnicas para tentar entregá-
lo em dia: a compressão (que é a diminuição do atraso do projeto 
pela inclusão de mais pessoas para fazer uma mesma atividade 
crítica em menos tempo) e o paralelismo (que é a execução de uma 
atividade do projeto ao mesmo tempo em que outra, mesmo que 
uma seja a sua predecessora). Ambas as técnicas aumentam o risco 
e comprometem os custos do projeto: a primeira, pelo fato se ter de 
colocar mais pessoas fazendo a mesma coisa; e a segunda (ainda 
mais arriscada) porque aumenta a possibilidade de retrabalho.
Reflita
Um projeto em andamento apresenta atrasos. Você imagina como 
seria possível recuperar o atraso caso ele ocorra no início do projeto? 
E se o atraso for identificado já próximo ao fim do projeto, como fazer 
para recuperá-lo?
Depois da estimativa da duração das atividades do projeto, 
precisamos fazer o desenvolvimento do  cronograma. Com a 
sequência de atividades, recursos e duração, podemos estabelecer um 
cronograma, que é uma lista de atividades em ordem sequencial que 
mostra as dependências, os recursos e os valores de cada atividade. 
Normalmente, os gerentes de projetos utilizam-se de ferramentas 
e softwares para essa execução. A ferramenta mais utilizada para 
controle e visualização do andamento das atividades de um projeto 
é o gráfico (ou diagrama) de Gantt, representado na Figura 2.10. Ele 
é um gráfico de barras horizontais que mostra de forma ilustrada as 
informações de um projeto, como: o tempo, as pessoas envolvidas, 
as tarefas de cada um, o tempo de duração das tarefas, os prazos e 
recursos, e mostra também também o andamento das atividades, o 
que permite o controle do cronograma pela comparação daquilo 
que era previsto com o que realmente aconteceu. Na Figura 2.10, as 
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 97
células escuras representam o planejamento da atividade, enquanto 
que as marcações com “X” mostram aquilo que aconteceu na prática.
Figura 2.10 | Gráfico ou diagrama de Gantt
Fonte: adaptada de Keeling (2014).
Instalar cabos
Encaixar lâminas de cobertura
Instalar UPS
Atividades
Assimile
O cronograma representa o planejamento de tempo em um projeto, 
que mostra a data planejada para o início e a data calculada para o 
final de cada entrega ou atividade, sinalizando o final do projeto.
Pesquise mais
Para trabalhar nos modelos de mercado, leia o livro: VARGAS, Ricardo.  
Manual prático do plano de projetos: utilizando o PMBOK Guide. 5. 
ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2014. 288p. 
E veja, no link a seguir, um exemplo de construção de cronogramano MS 
Project, para que você fixe seu conhecimento. Disponível em: <https://
www.youtube.com/watch?v=Z4o5DnBs-VA&list=PLGzr5PC9lQ3-
nP9qRXWM-4WOZRobaxd_P>. Acesso em: 29 maio 2016.
O cronograma é o maior objetivo de entrega desta seção, 
portanto, fique atento. Você pode, através de softwares 
especializados em montagem de EAP, importá-la diretamente para 
o MS Project (ou outro softwares) e já ter uma lista com pacotes e 
subtarefas organizados. A partir disso, bastaria incluir o recurso e 
preparar as precedências que o seu cronograma estará feito!
Aproveite!
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos98
Sem medo de errar
Que bom que você está acompanhando nosso material! 
Vamos, agora, resolver a questão da gestão de tempo do projeto 
Rock in Rio? Primeiramente, busque fazer uma lista de atividades e 
precedência para sequenciar as tarefas a serem realizadas. Lembre-
se de que é necessário listar as atividades numa ordem lógica e 
demonstrar as predecessoras e sucessoras de cada atividade. Após 
esta lista ou tabela confeccionada, desenhe o diagrama de rede, 
incluindo a estimativa de duração de cada atividade. Finalmente, 
usando o diagrama como base, elabore um cronograma mostrando 
as atividades no tempo, as tarefas predecessoras e o prazo final de 
entregado projeto, utilizando o gráfico de Gantt.
Atenção
O ponto crítico deste exercício é montar uma lista de atividades e 
precedência muito caprichada. Seu cronograma poderá ser feito 
até em planilha de cálculo, embora você possa recorrer a softwares 
especializados, como o Project da Microsoft, por exemplo.
Agora que você já treinou e domina a teoria, apresente a lista de 
atividades com precedência, o diagrama de rede e o cronograma 
para o projeto do Rock in Rio, relembrando que esta atividade é 
denominada de Etapa 2, que compõe o plano de gerenciamento 
de escopo, tempo e custos do projeto. Mãos à obra!
Avançando na prática 
Projeto Casa da Praia
Descrição da situação-problema
Você é um gerente de projetos experiente e está de férias no litoral. 
Sua família sempre sonhou em ter uma casa na praia e, agora que 
você está com tempo, quer preparar uma surpresa para todos. Nesse 
caso, você terá que mostrar para família o escopo de sua casa de 
praia de modo fácil e ilustrativo e, para isso, você terá de fazer a lista 
de atividades e precedência, o diagrama de redes e um cronograma. 
Claro que você fez sua EAP, como está apresentada na Figura 2.11, 
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 99
que servirá de base para estes entregáveis. Preste atenção à soma dos 
dias e às predecessoras.
Figura 2.11 | EAP Casa da praia
Fonte: elaborada pelo autor.
1.1 Comprar terreno (30 dias)
1.1.1 Escolher terreno (10 dias)
1.1.1.1 Verificar 
documentação (10 dias)
1.1.1.1.1 Fechar contrato 
(10 dias)
1 Casa da praia
1.2 Contratar arquiteto (30 dias)
1.2.1 Conhecer arquitetos (5 dias)
1.2.1.1 Solicitar orçamentos 
(5 dias)
1.2.1.1.1 Aprovar projeto (20 dias)
1.3 Preparar Terreno (30 dias)
1.3.1 Terraplanagem (15 dias)
1.3.1.1 Fechamento com 
muros (15 dias)
1.4 Fazer fundação (40 dias)
1.4.1 Estudo do solo (5 dias)
1.4.1.1 Definir tipo de 
fundação (3 dias)
1.4.1.1.1 Executar fundação 
(32 dias)
1.5 Fazer a casa (230 dias)
1.5.1 Levantar paredes (50 dias)
1.5.1.1 Parte hidraulica (30 dias)
1.5.1.1.1 Parte elétrica (40 dias)
1.5.1.1.1.1 Acabamento (110 dias)
Lembre-se
No diagrama de redes, além de determinar a sequência e as 
dependências, você acha o caminho crítico, que é aquele que, por não 
ter folgas, não pode ser atrasado, sob o risco de atrasar todo o projeto.
Resolução da situação-problema
Podemos partir para a tabela de atividades e duração, ou lista de 
precedência (Quadro 2.7), para depois construirmos o diagrama. 
Quadro 2.7 | Lista de itens da construção da casa
Atividades Referência Predecessora Duração
1.1 Comprar terreno 30
1.1.1 Escolher terreno A 10
1.1.1.1 Verificar documentação B A 10
1.1.1.1.1 Fechar contrato C B 10
1.2 Contratar arquiteto 30
1.2.1 Conhecer arquitetos D - 5
1.2.1.1 Solicitar orçamentos E D 5
1.2.1.1.1 Aprovar projeto F E 20
1.3 Preparar terreno 30
1.3.1 Terraplanagem G F 15
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos100
1.3.1.1 Fechamento com muros H G 15
1.4 Fazer fundação 40
1.4.1 Estudo do solo I C 5
1.4.1.1 Definir tipo de fundação J I 3
1.4.1.1.1 Executar fundação K J 32
1.5 Fazer a casa 230
1.5.1 Levantar paredes L G, K 50
1.5.1.1 Parte hidráulica M L 30
1.5.1.1.1 Parte elétrica N L 40
1.5.1.1.1.1 Acabamento O M 110
Fonte: elaborado pelo autor.
Repare que os itens-mães, correspondem à soma das atividades 
referentes a este entregável, e que a somatória de dias de todas as 
atividades não é o total de dias do projeto. Com o diagrama de 
redes é que conseguiremos visualizar o prazo final desse projeto, 
conforme Figura 2.12:
Figura 2.12 | Diagrama de redes do projeto Casa da Praia
Fonte: elaborada pelo autor
INÍCIO
FINAL
A
10
D
5
I
5
B
10
J
3
G
15
L
50
N
40
E
5
C
10
K
32
H
15
M
30
O
110
F
20
Agora está fácil definir o caminho crítico, que é o caminho 
com maior duração e sem folgas. Nesse caso, é a sequência de 
atividades: A → B → C → I → J → K → L → M → O, que totaliza 260 dias, 
ou seja, neste caminho, se qualquer atividade atrasar, isso atrasará 
o projeto como um todo. O próximo passo agora seria definir o 
cronograma, transcrevendo os dados do diagrama de redes no 
Gráfico de Gantt, conforme Figura 2.13:
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 101
Figura 2.13 | Cronograma da casa da praia 
Fonte: elaborada pelo autor.
Com este cronograma, você determina seu plano de tempo, 
que é parte importante do plano geral do projeto.
Faça você mesmo
Estabeleça, agora, um quadro de atividades, um diagrama de rede e 
um cronograma para as atividades que você fará amanhã. Veja que 
isso não é fácil nem simples, mas é primordial para compor qualquer 
projeto. Lembre-se de que planejar é melhor que corrigir!
Faça valer a pena
1. O que é o caminho crítico de um projeto?
a) É o conjunto de atividades de um recurso.
b) É a lista de atividades que não possuem recursos alocados, por isso 
estão críticos.
c) É um conjunto de atividades em que, entre elas, há uma pequena folga.
d) É o maior caminho do projeto e não possui folgas.
e) É o processo de quantificar o material, as pessoas, os equipamentos ou 
suprimentos no projeto.
tainá
Realce
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos102
2. Um gerente de projetos quer elaborar uma ferramenta para desenvolver 
e controlar o cronograma do projeto.
Qual artefato da gestão do projeto possibilita essa ação?
a) A lista de estimativa de duração de atividade.
b) A declaração de escopo do projeto.
c) O gráfico de Gantt do projeto.
d) A definição de time para o projeto.
e) O processo de planejamento estratégico do projeto.
3. O gerente de projetos assumiu em uma reunião que, mesmo com um 
atraso de três dias em algumas atividades, seu projeto ainda manterá sua 
data final sem alteração.
O que mais provavelmente leva o gerente do projeto a ter essa firmeza 
em sua afirmação?
a) A definição do escopo do projeto.
b) As premissas de implantação já definidas.
c) O fato de as atividades não estarem no caminho crítico e terem uma 
folga maior ou igual a três dias.
d) O plano de mudança no tempo do projeto.
e) A falta de controle total do cronograma do projeto.
tainá
Realce
tainá
Realce
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 103
Seção 2.3
Financiamento e viabilidade do projeto
Diálogo aberto 
Caro aluno, após nossa missão de conhecere praticar os 
principais conceitos de projetos, através do entendimento dos 
fundamentos, das boas práticas, do planejamento do escopo e do 
tempo, agora, chegou o momento de estudarmos a viabilidade de 
um projeto.
Você, como gerente de projetos do grupo responsável por 
organizar a montagem da infraestrutura do Rock in Rio do 
próximo ano, recebeu a missão de ver o quão viável é realizar 
esse empreendimento, sabendo que, se o mesmo capital que 
vai ser investido nessa tarefa fosse aplicado em um banco, os 
investidores, no final do período, receberiam uma taxa de juros 
8,5%. Para tanto, você terá que apresentar um produto ao final da 
aula, que é o documento de viabilidade econômico-financeira do 
projeto, calculando payback, VPL e TIR dele, trazendo um parecer 
sobre se o projeto é viável ou inviável, em termos financeiros.
Para fazer isso, há um quesito a mais nesse cenário: uma cidade 
do interior também se candidatou para ser a sede do evento, 
trazendo benefícios de descontos nos impostos e garantindo 
a mesma taxa da capital de 8,5% de retorno, caso o evento seja 
lá. Nesse caso, você tem dois projetos para fazer os cálculos e 
apontar qual é o melhor para a empresa em que você atua como 
gerente de projetos. 
Os investidores que farão a montagem da infraestrutura do 
Rock in Rio vão receber 30% do valor total que se espera da venda 
de ingressos, tanto do show como do parque temático. A seguir, 
na Tabela 2.1, temos as informações necessárias para essa análise 
de viabilidade econômico-financeira do projeto: 
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos104
Tabela 2.1 | Dados para análise da viabilidade econômico-financeira do projeto 
Se o projeto acontecer no Rio de Janeiro, por sete meses de 
uso (190 dias de montagem da estrutura mais duas semanas 
do evento), o aluguel do terreno ficará em R$ 12.000.000,00. 
Serão gastos mais R$ 6.000.000,00 na construção, incluindo as 
estruturas do palco giratório, concha acústica, telão, iluminação, 
área do público (gramado, banheiro, lojas, bares e enfermaria); 
áreas de lazer (parque temático, gramado e bancos) e outras 
despesas (funcionários, transportes, alimentação, tributos etc.). 
A estimativa é que o local tenha um público de 350.000 pessoas 
no ambiente de shows e 15.000 pessoas no parque temático, ou 
seja, ao todo serão 365.000 pessoas em quatro dias de evento. 
Os preços dos ingressos serão de R$ 200,00 por pessoa para 
os shows e R$ 80,00 reais por pessoa para o parque temático. 
Projeto Rock in Rio – Na cidade do Rio de Janeiro:
Investimentos – Taxa = 8,5% (taxa que o investidor receberia se 
deixasse o dinheiro aplicado no banco nesse período).
Pagamento do aluguel mais construção da estrutura = R$ 
18.000.000,00 em seis parcelas iguais de R$ 3.000.000,00. 
A primeira parcela é paga seis meses antes do evento; a 
segunda parcela é paga cinco meses antes do evento e, assim, 
consecutivamente, com pagamentos mensais.
Recebimentos estimados (30% do total da venda de ingressos):
1) Estimativa de venda de 350.000 ingressos a um preço unitário 
de R$ 200,00  R$ 70.000.000,00  30%  R$ 21.000.000,00, 
que serão recebidos quatro parcelas iguais por mês, a serem 
pagas do segundo ao quinto mês anteriores ao início do evento.
2) Estimativa de venda de 15.000 ingressos do parque temático 
a um preço unitário de R$ 80,00  R$ 1.200.000,00  30%  
R$ 360.000,00 a serem recebidos em quatro parcelas iguais por 
mês, do segundo ao quinto mês anteriores ao evento. 
Total de receita: R$ 21.360.000,00.
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 105
Projeto Rock in Rio – Na cidade do interior
Na cidade do interior, o investimento para o pagamento do 
aluguel mais os gastos com a construção (incluindo as estruturas 
do palco giratório, concha acústica, telão, iluminação, área do 
público, como gramado, banheiro, lojas, bares e enfermaria; áreas 
de lazer, como parque temático, gramado e bancos e outras 
despesa, como com funcionários, transportes, alimentação, 
tributos etc. será de R$ 4.400.000,00. Porém, o espaço é menor 
e a expectativa é que, nos quatro dias de evento, o público total 
nos shows seja de 160.000 pessoas e o público total do parque 
temático seja de 5.000 pessoas. 
Investimentos – Taxa = 8,5% (taxa que o investidor receberia se 
deixasse o dinheiro aplicado no banco nesse período). 
Pagamento do aluguel mais construção da estrutura = R$ 
4.400.000,00 em seis parcelas iguais de R$ 733.333,33. A primeira 
parcela é paga seis meses antes do evento; a segunda parcela é 
paga cinco meses antes do evento e, assim, consecutivamente, 
com pagamentos mensais.
Recebimentos estimados (30% do total da venda de ingressos):
1) Estimativa de venda de 160.000 ingressos a R$ 200,00 por 
pessoa  R$ 32.000.000,00 30%  R$ 9.600.000,00 que serão 
recebidos em quatro parcelas iguais por mês, a serem pagas do 
segundo ao quinto mês anteriores ao início do evento.
2) Estimativa de venda de 5.000 ingressos do parque temático a 
R$ 80,00 por pessoa  R$ 400.000,00  30%  R$ 120.000,00, 
a serem recebidos em quatro parcelas iguais por mês, a serem 
pagas do segundo ao quinto mês anteriores ao evento. 
Total de receita de R$ 9.720.000,00.
Informações complementares:
Todo esse capital é próprio, não há nenhum empréstimo por parte 
dos empreendedores. Claro que a venda ingressos antecipada 
ajuda a amortizar o investimento.
Tabela 2.1 | Dados para análise da viabilidade econômico-financeira do projeto 
Fonte: elaborada pelo autor.
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos106
Lembre-se de que o documento de viabilidade do projeto é 
a Etapa 3, que vai compor o produto dessa unidade de ensino 
denominado de Plano de gerenciamento de escopo, tempo e 
custos do projeto. Bom exercício!
Não pode faltar
Que bom tê-lo aqui novamente! Nesta seção, vamos fazer o 
estudo para vermos se um projeto é viável ou inviável. Mas afinal, 
o que significa a palavra viável? O Dicionário Aurélio (2016) define 
viável como sendo aquilo que pode ser feito ou executado; 
aquilo que tem chances de durar ou sobreviver. Então, podemos 
concluir que a análise de viabilidade é o estudo que analisa se um 
empreendimento (projeto, ideia ou serviço) pode dar certo, ou 
seja, pode ter êxito. Às vezes, fazemos essa análise intuitivamente, 
quer ver? É verão, está calor, e você decide ir para a praia, porém a 
previsão do tempo prevê chuva justamente naquele final de semana. 
Nesse momento, o que passa pela sua cabeça? Posso esperar pelo 
outro final de semana? Devo gastar meu dinheiro e tempo e viajar 
nesse final de semana? A estrada estará boa? Ou seja, quando você 
faz esses questionamentos, você está analisando a viabilidade de ir 
ao litoral, com risco de pegar uma chuva na praia, certo? Pois isso 
também acontece na análise de viabilidade de um projeto. 
Quando um projeto está na fase de avaliação, é feito o estudo da 
sua viabilidade, para que a empresa consiga enxergar se deve levá-lo 
adiante. Para isso, a empresa deve levar em consideração diversos 
aspectos para entender se ele é executável (exequível), conforme 
Figura 2.14:
Figura 2.14 | Tipos de viabilidades a serem analisadas em projetos
Econômico-financeira
Técnica
Legal
Operacional
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 107
Ambiental
Mercadológica
Política
Fiscal
Localização
Estratégica
Todos os tipos de análises de viabilidade destacados na Figura 
2.14 influenciam muito na decisão de dar sequência ou não 
a um projeto. Além disso, análises de viabilidade também são 
exigidas no momento em que uma empresa está negociando 
um financiamento externo (em bancos e fundos de investimento, 
por exemplo), já que vários pré-requisitos são exigidos para que o 
sponsor (patrocinador) concorde em liberar os recursos financeiros 
paraaquele empreendimento específico. Vamos detalhar cada tipo 
de viabilidade econômica, conforme Enes (2015)? 
A análise econômico-financeira é a mais conhecida e utilizada 
em projetos, tendo o objetivo de verificar se o projeto atende às 
exigências de lucratividade dos sponsors (investidores internos 
ou externos), para que eles decidam se devem investir ou não no 
empreendimento apresentado. Esse tipo de análise estuda diferentes 
tipos de investimento para certificar se o projeto tem a capacidade 
de pagar possíveis empréstimos utilizados, bem como mede se 
o projeto será rentável. O que passa pela cabeça do investidor é 
o seguinte: se ele possui, por exemplo, um milhão de reais para 
fazer um novo projeto, esse negócio dará um retorno financeiro 
maior ou menor do que se ele aplicasse a mesma quantidade de 
dinheiro (no caso, um milhão de reais) no mercado financeiro (em 
aplicações bancárias, ações etc.)? Em outras palavras, a análise 
econômico-financeira de um projeto deve responder às seguintes 
dúvidas do investidor: vale a pena começar um novo projeto que 
Fonte: adaptada de Enes (2015).
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos108
envolve muito trabalho com pessoas, planejamento, organização 
etc. se os bancos estão pagando juros altos que eu poderia ganhar 
sem esforço algum? Ou seja, se o dinheiro ficar no banco ou em 
outros investimentos financeiros, sua rentabilidade será maior 
(e sem tanto trabalho) do que o retorno que pode ser alcançado 
com o investimento no projeto? Apenas se o retorno financeiro do 
projeto for maior do que os ganhos com juros ou dividendos que 
poderiam ser obtidos no mercado financeiro é que o projeto será 
visto como viável em termos econômico-financeiros.
Pesquise mais
Veja este caso de estudo de viabilidade. Ele é bem interessante e mostra 
um processo de cálculo bem estruturado. 
ALMEIDA, Paoline Levy Pereira.  et al.  Um estudo sobre a viabilidade 
econômica: o caso de um hotel na cidade de Campina Grande – PB. 
2008. Disponível em: <http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos10/532_
Um%20estudo%20sobre%20viabilidade%20economica%20o%20
caso%20de%20um%20hotel%20na%20cidade%20de%20Campina%20
Grande%20%20PB%202.pdf>. Acesso em: 14 jun. 2016.
Para sabermos se um projeto é viável financeiramente, 
existem três indicadores básicos que são muito utilizadas nessa 
mensuração: o payback simples, o Valor Presente Líquido (VPL) 
e a Taxa Interna de Retorno (TIR). Basicamente, é necessário que 
seja elaborado o fluxo de caixa do projeto para poder trabalhar 
com esses indicadores. Mas o que é o fluxo de caixa? Fluxo de 
caixa é a somatória de pagamentos e de recebimentos de um 
empreendimento, alocados no tempo, em datas ou períodos 
específicos, ou seja, é uma projeção para períodos futuros de todas 
as entradas e saídas de recursos financeiros da empresa, indicando 
qual será o saldo de caixa para o período projetado. Dessa forma, 
o fluxo de caixa mostra as datas em que a empresa realizará todos 
os seus pagamentos, bem como os dias que entrarão dinheiro no 
caixa, através dos recebimentos advindos dos clientes. 
O payback simples calcula o prazo necessário para a 
recuperação do investimento feito. É bastante utilizado em projetos 
de risco alto, ou seja, o payback mostra quantos meses (anos) o 
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 109
investidor precisará esperar para ter o dinheiro que investiu de 
volta. Por esse indicador, o projeto é considerado viável quando 
o prazo encontrado como resultado do cálculo for menor que o 
prazo desejado para a recuperação do investimento.
Exemplificando
Valor total de investimento do projeto: R$ 10.000.000,00.
- Prazo de entrega: um ano. Receita esperada no final do projeto: R$ 
5.000.000,00 por ano.
- Prazo estipulado pelos investidores para a recuperação do 
investimento: quatro anos.
Cálculo do payback:
Payback = valor do investimento ÷ valor da receita esperada
Logo: payback = R$ 10.000.000,00 ÷ R$ 5.000.000,00 = 2 anos.
Conclusão: o projeto é viável, pois o prazo de recuperação é de dois 
anos, menor do que aquele que era esperado (quatro anos).
O payback também pode apoiar a decisão entre dois ou mais projetos:
- Valor total de investimento do projeto A: R$ 10.000.000,00.
- Prazo de entrega: um ano. Receita esperada no final do projeto A:
 R$ 6.000.000,00 por ano. 
Payback do projeto A = valor do investimento ÷ valor da receita esperada
R$ 10.000.000,00 ÷ R$ 6.000.000 = 1,66 anos
- Valor total de investimento do projeto B: R$ 7.000.000,00.
Prazo de entrega: um ano. Receita esperada no final do projeto B: R$ 
4.500.000,00 por ano.
Payback projeto B = valor do investimento ÷ valor da receita esperada
R$ 7.000.000,00 ÷ R$ 4.500.000,00 = 1,55 anos.
Conclusão: como o payback do projeto A foi de 1,66 anos e 
o do projeto B foi de 1,55 anos, por esse indicador, o projeto B é 
considerado mais viável do que o projeto A, pois trará a recuperação 
do capital investido em um menor espaço de tempo.
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos110
O payback simples é fácil e rápido de ser calculado, porém ele 
não é abrangente e deixa pontos descobertos, como: não considera 
os juros do capital, o foco se dá sobre a variável tempo e ele não 
considera a receita após o período de recuperação do investimento.
O indicador VPL considera uma taxa de desconto do fluxo de 
caixa, mostrando, então, os valores no momento presente, ou seja, 
o VPL é uma fórmula que calcula o valor presente de uma série 
de pagamentos futuros, descontando uma taxa de custo de capital 
estipulada (esse cálculo é importante porque o dinheiro que vamos 
receber no futuro não vale a mesma coisa que essa quantia no 
tempo presente). Esse valor corresponde ao retorno esperado para 
o projeto, a uma determinada taxa de custo de capital dentro de um 
período de duração, sendo que ele será considerado viável quando 
o resultado da equação for maior do que zero (quanto maior for 
esse valor, mais viável será o projeto). Suponha que você faça um 
investimento inicial de R$ 300 mil em um projeto e espera um 
recebimento de R$ 30 mil mensais, em 12 em meses. A princípio, o 
projeto parece vantajoso (o investidor gastou R$ 300 mil e irá receber 
R$ 360 mil), no entanto, nesses 12 meses em que acontecerão 
os recebimentos dos R$ 30 mil, o sponsor poderia ter aplicado o 
dinheiro ganhando juros mensais. Ou seja, a uma dada taxa de custo 
do capital (juros), você deseja saber se o projeto é viável ou não. 
Embora o cálculo seja bem direto, precisamos observar uma coisa 
importante: como os recebimentos advindos desse projeto são 
mensais, a cada mês, os R$ 30 mil vão perdendo valor. Contudo, 
os R$ 300 mil gastos inicialmente foram investidos com valores 
correntes. Assim, precisamos descontar a taxa do custo do capital 
de cada recebimento mensal que ocorrerá para saber o quanto ele 
valeria hoje, e comparar esse resultado com o valor investido.
Exemplificando
Valor total de investimento do projeto: R$ 10.000,00
- Receita no 1º ano: R$ 2.800,00.
- Receita no 2º ano: R$ 2.900,00.
- Receita no 3º ano: R$ 3.100,00.
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 111
- Receita no 4º ano: R$ 3.600,00.
- Taxa de desconto do custo do capital (i): 2% ao ano.
Se somarmos todos os recebimentos (receitas) anuais que esse projeto 
vai trazer, encontraríamos um valor de R$ 12.400,00 (que é maior do 
que os R$ 10.000,00 investidos no projeto). No entanto, como esses 
recebimentos não aconteceriam imediatamente (mas ao longo do 
tempo), teríamos que convertê-los para um valor presente, descontando 
a taxa de custo do capital de cada período. A fórmula a ser aplicada para 
trazer cada valor a ser recebido em valores presentes é:
F = 
 + i)
Onde:
F = Entrada de caixa
i = taxa de desconto
n1
1(
 do custo do capital
n = número de períodos de tempo
Onde:
F = Entrada de caixa.
i = taxa de desconto do custo do capital.
n = número de períodos de tempo.
Dessa forma: 
No 1º ano: R$ 2.800,00/(1+2%)1= R$ 2.745,10.
No 2º ano: R$ 2.900,00/(1+2%)2 = R$ 2.787,39.
No 3º ano: R$ 3.100,00/(1+2%)3 = R$ 2.921,20.
No 4º ano: R$ 3.600,00/(1+2%)4 = R$ 3.325,84.
Assim, se somarmos todos os valores a serem recebidos nos próximos 
quatro anos, em valores presentes, teríamos R$ 11.779,53 (ou seja, aqueles 
R$ 12.400,00 que serão recebidos nos quatro anos correspondem a R$ 
11.779,53 em valores presentes, com o desconto de 2% anuais da taxa 
do custo do capital). Como R$ 11.779,53 é um valor maior do que os R$ 
10.000,00 investidos, pelo VPL, esse projeto é viável.
O VPL será calculado pela diferença entre os recebimentos futuros 
convertidos em valores presentes menos o valor investido no projeto.
VPL = - 10.000 + 2.745,10 + 2.787,39+ 2.921,20+ 3.325,84.
VPL = - 10.000 + 11.779,53.
VPL = + 1779,53.
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos112
Conclusão: O VPL foi maior do que zero; logo, o projeto é viável.
Para calcular o VPL, use a planilha de cálculo contida no link disponível 
em: <http://fazaconta.com/matematica-financeira-val-tir.htm>. Acesso 
em: 21 jun. 2016.
Já o indicador da TIR tem foco na taxa do custo do capital (enquanto 
o payback simples foca no tempo do retorno do investimento, e o 
VPL, no fluxo de recebimentos e pagamentos, ou seja, no fluxo de 
caixa, em uma dada data de referência). A TIR é uma taxa de desconto 
hipotética que, quando aplicada a um fluxo de caixa, faz com que os 
valores das despesas, trazidos ao valor presente, seja igual aos valores 
dos retornos dos investimentos, também trazidos ao valor presente, 
ou seja, é a taxa que faz o VPL ser igual a zero. Taxas de retorno de um 
investimento maiores do que a TIR demonstram que o projeto é viável 
em termos econômico-financeiros. Quanto maior a TIR em relação 
à taxa de custo do capital, mais lucrativo será o projeto. A taxa interna 
de retorno é a taxa de juros recebida para um investimento com base 
em pagamentos (valores negativos) e recebimentos (valores positivos) 
que ocorrem, regularmente, num espaço de tempo (mensal, anual), e 
deve ser comparada a taxas de investimentos de mercado, ou seja, se 
o banco pagar mais que o resultado da TIR, é melhor aplicar no banco 
do que investir no projeto.
Exemplificando
VP = - Capital
 + i)
Onde:
VP = Valor Presente
Capit
t
t
N Ft
�
�
1 1(
aal = Valor do investimento feito
N = Quantidade de períodoss
Ft = Entrada de capital no período t
i = taxa interna de rretorno (taxa de referência do mercado ou desconto do custto do capital)
Onde:
VP = Valor Presente.
Capital = Valor do investimento feito.
N = Quantidade de períodos.
Ft = Entrada de capital no período t. 
i = taxa interna de retorno (taxa de referência do mercado ou desconto 
do custo do capital.
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 113
Com os dados do exercício anterior, teremos: 
Taxa de referência do mercado = 2% 
VP (valor presente) = 0 (ele é sempre zero no cálculo da TIR)
Capital = R$ 10.000,00
N = 4 anos
FT (fluxo de caixa) = R$ 12.400,00
Resolvendo: TIR = 8,797% 
Como a TIR foi maior do que a taxa do custo de capital (taxa de 
referência do mercado), o investimento no projeto é viável.
Resumo:
Se a TIR for maior do que a taxa de mercado, o projeto é viável.
Se a TIR for igual à taxa de mercado, o resultado é nulo.
Se a TIR for menor do que a taxa de mercado, o projeto é inviável.
Veja mais no link disponível em: <http://comocalcular.com.br/
matematica/taxa-interna-de-retorno>. Acesso em: 21 jun. 2016.
Para calcular a TIR, use a planilha de cálculo contida no link disponível 
em: <http://fazaconta.com/matematica-financeira-val-tir.htm>. Acesso 
em: 21 jun. 2016.
Em projetos, também precisamos verificar outros tipos de 
viabilidade (além da viabilidade econômico-financeira). 
A viabilidade técnica baseia-se no estudo das tecnologias exigidas 
para a realização do projeto. Ela também verifica se há essa tecnologia 
disponível no mercado para entregar o produto com determinadas 
especificações, se o custo dessa tecnologia é absorvido pelo 
investidor e se a tecnologia utilizada dará o retorno necessário após 
sua implementação. 
A viabilidade legal é a análise que tem o objetivo de garantir que 
o projeto estará amparado e permitido pela lei local. Normalmente, a 
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos114
análise é feita por advogados e especialistas, que precisam avaliar se 
o projeto não vai infringir nenhuma lei (federal, estadual ou municipal) 
ou norma. 
Quando falamos em viabilidade operacional de um projeto, é feito 
um levantamento para saber se na região onde o empreendimento 
será feito há condições de se operacionalizar o projeto, ou seja, se 
há profissionais, infraestrutura (energia, estradas, aeroportos etc.), 
materiais, bem como materiais e equipamentos necessários para a 
produção desejada. 
Já a viabilidade ambiental é analisada pela elaboração do Estudo de 
Impacto Ambiental (EIA) e do Relatório de Impacto Ambiental (RIMA). 
As agências financeiras, bancos e órgãos públicos exigem a Licença 
Prévia (LP) ou a Licença de Instalação (LI) para poder analisar o projeto 
antes da liberação dos recursos financeiros, ou seja, o documento de 
Licença da Operação (LO) tem que estar aprovado para que a empresa 
consiga negociar recursos financeiros com o sponsor.
A viabilidade mercadológica é uma das análises mais importantes 
no estudo de um projeto. Mas qual é essa importância? A importância 
dela é que, se a sua análise apresentar um parecer “inviável”, o investidor 
não deve arriscar seu dinheiro no projeto, pois o “mercado” (daí a 
palavra mercadológica), ou seja, as pessoas que deveriam consumir 
o produto ou serviço do projeto não se interessaram por ele. Esse 
tipo de análise verifica três pontos: consumidores, concorrentes e 
fornecedores, estudando o mercado em que a empresa deseja entrar. 
Para isso os pesquisadores procuram entender quem são, quantos são, 
onde estão, qual a faixa etária, renda per capita, o nível de educação 
etc. dos possíveis consumidores da região onde se pretende investir, e 
deve procurar também saber se há produtos concorrentes (produtos 
que podem substituir aqueles que o projeto pretende lançar; produtos 
que já existem; ou novos produtos que podem fazer a mesma coisa 
daquele disponibilizado pela sua empresa) para poder dimensionar a 
quantidade a ser produzida, bem como a sua logística. 
Ao analisarmos a viabilidade política, é feito um estudo para alterar 
ou incluir algo numa legislação ativa, para a aprovação de projetos 
nas esferas públicas ou privadas, como a construção de uma nova 
escola técnica em uma cidade, que pode precisar da aprovação de 
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 115
políticos no nível estadual e local. Essa análise foca em saber se os 
votos a favor podem ser maiores do que os contra, determinando se 
o projeto fica ou sai dessa cidade ou região. 
Também, deve ser feita a análise da viabilidade fiscal, que traz 
um estudo focado nas vantagens ou desvantagens fiscais, ou seja, 
se há possibilidade de recuperação de créditos de impostos, e se os 
programas de incentivo propostos por determinada cidade ou estado 
são mesmo atraentes. Com ela, analisa-se o impacto da tributação 
sobre o investimento, durante o início, execução e no pós-projeto, 
observando como a tributação influenciará as vendas, a produção e a 
distribuição do produto do projeto. 
A viabilidade de localização é praticamente uma restrição, 
pois o estudo se baseia na disponibilidade de recursos (humanos, 
infraestrutura etc.) para aexecução do projeto e sua sustentabilidade. 
Profissionais especialistas, produtos para produção, proximidade 
do mercado consumidor, gastos com fretes e carretos são itens 
analisados nesses estudos. As técnicas de otimização operacional 
são também utilizadas para definir se o local é ou não viável para 
implantação do novo projeto. 
Por fim, temos a viabilidade estratégica, que engloba todos 
os outros estudos, e pode até ignorar números desfavoráveis para 
implantação de projetos, apenas para cumprir com a estratégia da 
empresa nos locais ou mercados onde ela pretende entrar ou ser 
líder. Um exemplo desse caso pode ser visto na indústria aeronáutica, 
em que uma empresa cria um projeto para ganhar um mercado e, 
para que consiga entrar nele, a empresa está disposta a vender seu 
produto bem abaixo do preço normal a clientes daquela região e, 
assim, ganhar a confiança daquele mercado para crescer no futuro. 
Reflita
Se você criasse algo novo, um produto ou serviço, você implantaria 
seu projeto somente na sua cidade, bairro ou região? O que faria se 
a ideia fosse realmente excelente, mas você não possuísse dinheiro 
para realizá-la? Você já procurou algum órgão de fomento a projetos 
na sua região? Já fez algum curso de empreendedorismo? Nunca é 
tarde para começar. Reflita!
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos116
Todo este estudo é base para os investidores decidirem se 
vale a pena realizar o projeto. Mas quando essa decisão ocorre? 
Existe um filtro baseado na estratégia das empresas que seleciona 
os melhores projetos e, após a identificação deles, buscam-se 
informações que possam fazer com que o projeto seja analisado, 
geralmente no termo de abertura do projeto.
Assimile
A viabilidade é um estudo em que são analisados diversos aspectos 
pelos quais se pode comprovar o valor do empreendimento. 
Esses aspectos são: valor financeiro, valor de imagem, valor para a 
sociedade, enfim, algo que dê um retorno aos empresários, órgãos 
financeiros e a todos os stakeholders.
Quando se opta por realizar um empreendimento que exige 
investimentos vultosos, é necessário um estudo econômico que 
analise a possibilidade de financiamentos para o projeto, caso a 
empresa não disponha de recursos próprios para colocá-lo em 
prática. Esses financiamentos são efetuados por órgãos especiais, 
como bancos, financeiras, empresas de capital e riscos etc. Na 
Figura 2.15, vemos as fontes de investimentos mais usadas:
Figura 2.15 | Fontes de investimentos em projetos
Acionistas. É a forma mais usada para financiar projetos. Ao invés da 
rentabilidade das ações ser distribuída para os acionistas, ela é reinvestida 
em novos projetos.
Aporte de capital. Acontece quando: a empresa vende suas ações; a empre-
sa vende títulos de crédito; o acionista aumenta o seu depósito preferencial 
para aportar recursos em seus projetos internos e externos.
Empréstimos nacionais. São concedidos por bancos e outras instituições 
financeiras nacionais como: o BNDES (onde inclui-se o FINAME para a 
aquisição de equipamentos), FINEP, MCT e SEBRAE (no caso de incubadoras).
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 117
Fonte: adaptada de Sabbag (2009).
Empréstimos internacionais. São concedidos por instituições como: BID 
(Banco Interamericano de Desenvolvimento); BIRD (Banco Internacional 
para Reconstrução e Desenvolvimento), entre outros.
Engenharia Financeira (Project Finance). Investidores são atraídos por boas 
ideias de um projeto e assumem os riscos do mesmo.
Dentre as possibilidades de financiamento apresentadas na 
Figura 2.15, a modalidade que tem aumentado seu espaço junto 
aos projetos é a engenharia financeira, ou Project Finance, que 
é aplicada em projetos de instalações produtivas e estratégias de 
expansão por aquisições, em que uma empresa cresce comprando 
seus concorrentes ou se diversificando.
Sem medo de errar
Amigo estudante, conseguiu entender todas as áreas que 
precisam ser analisadas para um projeto ser visto como viável? 
Percebeu que, muitas vezes, são necessários financiamentos para 
colocar um projeto em prática?
Agora, você, como gerente do projeto da organização da 
infraestrutura do Rock in Rio, que acontecerá no próximo ano, tem 
que decidir se esse projeto é viável financeiramente, bem como em 
qual cidade ele traria melhores resultados aos seus investidores: se no 
interior, com área restrita, mas com benefícios fiscais interessantes, 
ou se na capital fluminense, onde o público seria bem maior. Para 
tomar essa decisão, você deve utilizar as técnicas de payback simples, 
VPL e TIR, montando o fluxo de caixa e aplicando corretamente cada 
uma das fórmulas. Compare os resultados dos dois projetos e aponte 
qual deles é o melhor. Bom trabalho!
Atenção
Não se esqueça que, na análise econômico-financeira de um projeto, 
o investidor precisa saber qual é a taxa de referência do mercado (taxa 
do custo do capital).
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos118
Avançando na prática 
Sonho de aposentado
Descrição da situação-problema
João acaba de se aposentar e está sonhando com sua casa no 
campo, na praia, carro novo e a loja de ferramentas que sempre quis 
ter como proprietário, para complementar sua aposentadoria. Ele 
mora em Pirapora do Sul, pequena cidade de 15.000 habitantes, e 
prefere ter um ganho menor nessa cidade do que viver na "loucura" 
de uma cidade grande (isso é um ponto estratégico para ele). 
Pirapora está fora do eixo industrial, o frete e carreto são mais caros 
e demorados, além de que os jovens saem para estudar fora e não 
voltam, fazendo com que exista pouca mão de obra especializada 
na cidade. Seus parentes acham inviável abrir uma loja em Pirapora e 
indicaram para João a cidade de Ribeirão, município emergente, que 
possui mais de 150.000 habitantes, com uma economia baseada 
no agronegócio. A região já possui uma herança logística e malha 
ferroviária forte. Em Ribeirão, o frete e carreto são fáceis e não são 
caros. Pirapora, embora pequena, possui um legislativo atuante, 
que garante aos negociantes da cidade impostos baixos, mantendo 
margens de lucro consideráveis nos negócios, diferentemente 
de Ribeirão, que precisa manter a cidade e prover melhorias e, 
como toda cidade emergente, precisa de mais impostos para sua 
manutenção. Após a análise financeira ter um resultado igual (TIR de 
8,5% nas duas cidades), João precisa focar nos tipos de viabilidades 
restantes para apoiar sua decisão. Diante dos cenários apresentados, 
em qual cidade seria mais viável a abertura da loja de ferramentas de 
João? Ele dever ficar em Pirapora ou ir para Ribeirão?
Lembre-se
A viabilidade de um projeto depende de muitos requisitos, que vão 
além da viabilidade econômico-financeira.
Resolução da situação-problema 
Vamos iniciar identificando o perfil do investidor. João é 
aposentado e quer sossego, e tem como objetivo não "correr" 
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 119
mais, pois está aposentado. Para saber onde compensaria abrir 
a loja de ferramentas, ele precisa fazer uma análise, com as 
informações que tem em mãos, da viabilidade do projeto. Nesse 
caso, é possível ele estudar as seguintes viabilidades: viabilidade 
operacional, viabilidade fiscal, viabilidade de localização e 
viabilidade estratégica. Agora, façamos nossos estudos em cada 
uma delas (e para cada cidade), de acordo com a Figura 2.16 (as 
estrelas mostram os itens mais viáveis):
Figura 2.16 | Análise de viabilidade
Pirapora Ribeirão
Viabilidade 
operacional
Região com 15.000 
habitantes e pouca 
mão de obra 
qualificada. Jovens 
estudantes saem da 
cidade para estudar 
e não voltam mais.
Região com 150.000 
habitantes. Conta com mão 
de obra especializada e 
campo para vendas. 
Viabilidade 
fiscalBaixa incidência 
tributária. 
Tributação mais alta.
Viabilidade 
de 
localização
Está fora do eixo 
industrial; frete e 
carreto são mais 
caros e demorados. 
Região possui herança logística 
e malha ferroviária forte. Frete e 
carreto mais baratos. 
Viabilidade 
estratégica
João quer sossego 
e aceita um ganho 
menor.
João terá que trabalhar tanto 
ou mais do que trabalhava 
antes. Sossego, aqui, será difícil.
Fonte: elaborada pelo autor.
Uma vez que a viabilidade financeira é igual para as duas cidades 
(TIR de 8,5%), aparentemente, há um empate de viabilidade entre as 
duas cidades, pois dois tipos de viabilidade são favoráveis a Pirapora 
(fiscal e estratégica) e dois tipos de viabilidade são favoráveis à cidade 
de Ribeirão (operacional e de localização). Porém, o fator estratégico 
terá mais peso nessa decisão, e João abrirá a loja em Ribeirão. 
Faça você mesmo
A análise da viabilidade econômico-financeira é muito importante. 
Calcule o payback do seguinte cenário:
Investimento de R$ 20.000.000,00, que gera retorno financeiro de 
R$ 5.000.000,00 ao ano, durante sete anos.
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos120
Faça valer a pena
1. Qual é a utilidade de um estudo de viabilidade?
a) O estudo de viabilidade serve para estimar e verificar se o projeto pode 
dar certo e se vale à pena iniciá-lo.
b) O estudo de viabilidade serve para verificar se o número de integrantes 
do projeto é suficiente.
c) O estudo de viabilidade serve para completar o plano de risco do 
projeto já em andamento.
d) O estudo de viabilidade serve para preparar o caixa para desembolsos 
futuros.
e) O estudo de viabilidade serve para completar o plano de aquisições e 
verificar melhores fornecedores.
2. O estudo baseado em consumidores, concorrentes e fornecedores, 
levantando quem são, quantos são, onde estão, qual a renda, qual a faixa 
etária e qual o nível de educação dos possíveis consumidores da região 
onde se pretende investir, é característica de que tipo de viabilidade?
a) Viabilidade fiscal.
b) Viabilidade econômico-financeira.
c) Viabilidade política.
d) Viabilidade mercadológica.
e) Viabilidade legal.
3. Na empresa de Mário, gerente de projetos, os diretores tentam fazer 
com que apenas um de seus projetos seja priorizado pela empresa. 
Existem dois projetos sendo analisados pelo cálculo do VPL, e eles 
apresentaram os seguintes resultados: + R$ 985,00 (primeiro projeto) e + 
R$ 1.200,00 (segundo projeto).
Qual dos projetos deve ser priorizado?
a) O primeiro projeto.
b) O segundo projeto.
c) Ambos, pois os dois tiveram resultados acima de zero.
d) Nenhum, pois os resultados são muito próximos.
e) Nenhum, pois os dois tiveram resultados acima de zero.
tainá
Realce
tainá
Realce
tainá
Realce
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 121
Seção 2.4
Gestão de custos do projeto
Diálogo aberto 
Caro aluno, estamos melhorando a cada dia nosso entendimento 
em projetos, não é mesmo? Nesta seção, você verá uma das partes 
mais importantes da gestão de projetos, que é a gestão de custos, 
que propõe a estimação e o controle financeiro do projeto para que 
ele seja rentável.
Depois que ficou decidido que o Rock in Rio acontecerá mesmo 
na cidade do interior, agora, você, como gerente de projetos da 
montagem da infraestrutura desse evento, tem a missão de mostrar 
aos investidores como anda a realização dos custos do projeto, afinal, 
uma área com importância tão alta não pode ser deixada de lado, 
concorda? No começo do projeto, a empolgação de toda a equipe 
de trabalho parece que encobriu alguns deslizes, e agora você se 
depara com um cenário que precisa ser analisado, conforme dados 
do Quadro 2.8 e do Gráfico 2.1. Ao final do terceiro mês das obras 
na infraestrutura do Rock in Rio, 50% das obras estavam concluídas 
e R$ 2.528.000,00 já tinham sido gastos. Com esse desenvolvimento 
do projeto, você precisa mostrar aos investidores a realidade do 
projeto e calcular os índices básicos da gestão de custos. Com esse 
desenvolvimento do projeto, você precisa mostrar aos investidores a 
realidade do projeto e calcular os índices básicos da gestão de custos. 
Para tanto, você terá que apresentar um produto, ao final da aula, 
que é o plano de gerenciamento de custos, através dos cálculos 
do Valor Agregado (VA) e do Índice de Desempenho de Custos 
(IDC), trazendo uma conclusão de como está a gestão de custos da 
montagem da infraestrutura do Rock in Rio.
Quadro 2.8 | Dados atuais do controle de custos do Rock in Rio na cidade do interior
Fonte: elaborado pelo autor.
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos122
Gráfico 2.1 | Acompanhamento dos custos do Rock in Rio
Fonte: elaborado pelo autor.
Para dar conta dessa atividade, você aprenderá a planejar, estimar, 
definir e controlar os custos de um projeto, o que o fará conhecer 
a estrutura de elaboração e a gestão de projetos. Lembre-se de 
que, com a elaboração deste plano de gerenciamento de custos, 
estaremos finalizando o produto dessa unidade, que é o plano de 
gerenciamento de escopo, tempo e custos de projetos. Mãos à obra!
Não pode faltar
Nesta seção, vamos focar em dinheiro para responder à seguinte 
questão: por que fazer a gestão de custos de um projeto? O 
gerenciamento de custos do projeto tem como objetivo verificar o 
quanto de investimento será necessário para executar um projeto 
e se essa estimativa ficará dentro do orçamento planejado, sem 
comprometer o seu objetivo. Claro que a rentabilidade é um fator 
importante no projeto, aliás, um dos principais itens de decisão para 
fazer (ou não) o investimento, como vimos na Seção 2.3. No entanto, 
para alcançarmos uma rentabilidade interessante, é necessário que o 
gerente de projetos tenha uma visão muito clara de onde os custos 
estão sendo computados, pois, sem esse controle, o projeto poderá 
não chegar ao fim, por se tornar não rentável, um fracasso ou um 
insucesso. Ou seja, apesar de a primeira estimativa de custos ter 
sido feita no estudo da viabilidade do projeto (em que os potenciais 
fornecedores podem ter sido convocados para apresentarem 
cotações com base nas especificações iniciais de equipamentos, bens 
e serviços), o gerente do projeto precisa acompanhar: a quantia real 
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 123
gasta desde o início do projeto; se essa quantia gasta está dentro do 
cronograma; e se os gastos estão sendo realizados em consonância 
com as atividades previstas. Assim, se, em qualquer momento, for 
percebido que os custos estão excedendo o orçamento, ações 
corretivas precisam ser feitas o quanto antes, pois, se os custos saírem 
do controle, vai ser muito difícil trazê-los para o orçamento inicial 
caso os acertos demorem muito para acontecer. 
Os custos, ou investimentos em projetos, são uma das principais 
restrições que as empresas encontram para alavancar seus negócios. 
A sua gestão é importante para garantir que os desvios junto ao 
orçamento inicial não ocorrerão (ou serão controlados) para que 
o negócio seja viável. Para isso, as empresas devem ficar atentas 
àquelas situações que podem fazer os custos serem ampliados em 
um projeto: atrasos na entrega de equipamentos e materiais (o que 
traz a necessidade de uma criteriosa seleção de fornecedores), atrasos 
nos pagamentos de colaboradores e fornecedores, que pode fazê-
los descumprirem os acordos existentes (o que traz a necessidade de 
que o fluxo de caixa seja bem administrado, garantindo que o dinheiro 
entre mais rápido do que saia da conta da empresa, ou mostrando a 
necessidade de empréstimos para que o projeto não seja paralisado 
por falta de recursos); e erros nas especificações dos materiais, nos 
locais e datas de entrega deles e nas estimativas de preços para 
nãohaver retrabalho e custos extras (o que traz a necessidade do 
escopo ter sido feito de maneira correta, bem como da elaboração 
precisa do planejamento da gestão de custos). Como as empresas 
estão sempre em busca de fazer mais com menos (maior qualidade 
e quantidade com menor custo), elas devem seguir algumas etapas, 
sequencialmente, para gerirem seus custos, conforme Figura 2.17:
Figura 2.17 | Processos (etapas) da gestão de custos em projetos
Fonte: PMBOK (2013).
Planejar
gerenciamento
de custos
Estimar
custos
Definir
orçamento
Controlar
custos
A primeira etapa do processo da gestão de custos é o 
planejamento, em que o gerente de projetos define de que modo ele 
vai gerenciar os custos, quais serão as políticas e os procedimentos 
a serem adotados e quais documentos serão utilizados para compor 
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos124
o planejamento. Logo em seguida, é feita a estimativa dos custos, 
que trata do cálculo dos custos imaginados como necessários para 
terminar as atividades do projeto, que são, normalmente, estimados 
em pacotes de atividades, levando em consideração o valor/hora 
de todos os recursos humanos ou materiais, multiplicados pelo 
tempo previsto para a duração delas. A estimativa dos custos é feita, 
principalmente, sobre três tipos de recursos: pessoas, equipamentos 
e materiais. Essa aferição dos custos com pessoas, normalmente, 
é feita em horas de trabalho dos profissionais que estão no projeto 
(tanto terceirizados como registrados na própria empresa), devendo 
levar em conta os salários e encargos dos trabalhadores. Já a 
estimativa dos equipamentos refere-se aos gastos com máquinas e 
equipamentos utilizados para executar o projeto (caso sejam aparatos 
próprios, a depreciação deles não pode ser desprezada). Também, se 
faz necessário um levantamento aproximado dos materiais que serão 
usados no projeto, que são os insumos utilizados durante a execução 
dele, que deixarão de existir após sua utilização (por exemplo, a areia 
que, ao ser utilizada como insumo na construção de uma casa, deixa 
de existir como areia). 
As estimativas devem ser atualizadas e melhoradas durante o 
plano de custos do projeto para aumentar a precisão do orçamento. 
Elas devem ser o mais realistas possível, não sendo exageradas 
(que inviabilizariam um projeto) nem muito otimistas (pois gastos 
imprevistos, provavelmente, aparecerão ao longo do caminho). É 
comum que a estimativa dos custos apresente um valor maior do que 
aquele orçado pelo sponsor. Nessa situação, como resposta, gerentes 
de projetos menos experientes tentam reduzir, de forma arbitrária 
(fortuita, aleatória), alguns custos (para conseguirem aprovação dos 
mesmos), numa tentativa de enganarem-se a si próprios que os custos 
mais baixos, por algum milagre, acontecerão. Não precisa nem dizer 
que isso vai dar um problemão mais à frente, não é mesmo? Nessa 
situação, o certo seria detalhar os custos de maneira realista, tentando 
encontrar uma forma racional de reduzi-los, por exemplo: diminuir 
custos de atividades mais caras ao invés de eliminar por completo 
alguma tarefa mais barata; substituir materiais mais caros por aparatos 
mais baratos; trocar de fornecedor por algum que apresente melhores 
preços; reduzir o escopo; melhorar a produtividade do trabalho com 
tecnologia e treinamentos etc. 
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 125
Algumas técnicas podem ser utilizadas na estimação dos custos 
de um projeto: estimativa análoga, estimativa paramétrica, estimativa 
bottom-up e estimativa de três pontos.
A estimativa análoga (também chamada de estimativa top-down) 
utiliza como base de cálculo para a estimativa do custo do projeto 
atual os custos reais de projetos semelhantes ocorridos anteriormente, 
sendo muito utilizada para estimar os custos de projetos com poucas 
informações, tendo a vantagem de ser mais rápida e mais barata do 
que outras técnicas, apesar de menos precisa. 
Já a estimativa paramétrica utiliza uma relação estatística entre 
dados históricos e outras variáveis para calcular uma estimativa para 
parâmetros (custo, orçamento e duração) de atividades do projeto, 
tendo a vantagem de ser bastante precisa. Por exemplo, se uma das 
atividades do projeto é colocar o piso em 50 metros quadrados e, 
se pelos dados históricos, é de conhecimento o custo de um metro 
quadrado de piso, estima-se o custo total desta atividade para o projeto. 
Também podemos aferir custos pela estimativa bottom-up, que 
consiste em estimar o custo de cada pacote de trabalho da Estrutura 
Analítica do Projeto (EAP) de baixo para cima para chegar ao custo 
estimado total do projeto, ou seja, um item da EAP deve possuir a 
somatória de custo de seus subitens e assim por diante, conforme 
Figura 2.18. 
Figura 2.18 | Estimativa de custos pela técnica bottom-up
Fonte: elaborada pelo autor.
Projeto Alfa
Estrutura
Fazer alicerce
Levantar paredes
Fazer o reboco
R$ 15.000,00
R$ 8.000,00
R$ 2.000,00
R$ 5.000,00
Por fim, a estimativa de três pontos utiliza três cenários prováveis 
(um otimista, um pessimista e um que é mais provável) para estimar os 
custos do projeto. O cenário mais provável possibilita a estimativa de 
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos126
um Custo Mais Provável (C
M
), que é baseado num esforço mais realista 
para a realização do projeto; já um cenário otimista simula um Custo 
Otimista (C
O
), em que se imagina que tudo dará certo no projeto (não 
acontecerão atrasos, retrabalho etc.); enquanto o cenário pessimista 
projeta um Custo Pessimista (C
P
), em que se imagina que quase tudo 
dará errado no empreendimento. Com esses três números, estima-se 
o Custo Esperado (C
E
) para todo o projeto, utilizando-se a fórmula da 
técnica PERT (estudada na seção anterior):
C = 
C + 4C + C
E
O M P
6
Por exemplo, se temos um Custo Mais Provável de R$ 10.000,00; 
um Custo Otimista de R$ 7.500,00 e um Custo Pessimista de R$ 
13.000,00, o Custo Esperado será de R$ 10.083,33, conforme 
Quadro 2.9: 
Quadro 2.9 | Estimativa de custos pela técnica de três pontos
C = 
C + 4C + C
 
7500,00 + 4 10000,00 + 13000,00
 100E
O M P
6 6
�
�
� 883,33
Fonte: elaborado pelo autor.
Atenção
Saiba que existe uma grande diferença entre estimativa de custo e 
precificação. Enquanto a estimativa de custo é a avaliação de quanto 
custará o projeto, a precificação é a avaliação do quanto a empresa 
responsável pelo projeto cobrará pelo serviço ou produto do projeto, 
ou seja, é o preço de venda desse produto no mercado.
Assimile
Estimativa de custo: é a avaliação de quanto custará o projeto, 
baseado na sua organização para conclusão do produto ou serviço do 
projeto. Precificação: é a avaliação do quanto a empresa responsável 
pelo projeto avalia que cobrará pelo serviço ou produto. É o preço de 
venda no mercado do produto do projeto.
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 127
Depois que a estimativa dos custos é realizada, precisa-se 
definir o orçamento do projeto. Nesse processo, a estipulação 
do orçamento envolve duas etapas. Primeiro, o orçamento para 
cada pacote de trabalho é estipulado ao se agregar (juntar) os 
custos estimados em cada atividade específica (todos os custos de 
pessoas, equipamentos e materiais de todas as atividades), gerando 
o Custo Orçado Total (COT). Depois, na segunda parte, precisamos 
dividir os custos do orçamento total ao longo do intervalo de 
tempo esperado para esse pacote de trabalho. Dessa forma, é 
criado um orçamento distribuído no tempo, que é chamado de 
Custo Orçado Cumulativo (COC), ou Valor Planejado (VP). 
A preparação do orçamento envolve a coleta de dados, 
consolidação das informações e a geração de resultados, conforme 
Tabela 2.2.A partir desses dados, podemos construir um gráfico 
(Gráfico 2.2), o qual demonstrará a linha base de custos do projeto, 
que servirá de referência para a medição do desempenho real de 
custos que acontecerá na fase de controle. 
Tabela 2.2 | Orçamento de projeto de construção resumido
Fonte: Dantas (2012).
Itens de Custo Planejado Jan Fev Mar Abr COT
Mão de obra 100 100 100 100 400
Material premanente 50 50 50 50 200
Material de consumo 50 50 50 50 200
Terceiros 50 50 50 50 200
Total mensal 250 250 250 250 1000
Total acumulado (VP) 250 500 750 1000
Gráfico 2.2 | Custo planejado acumulado no período (VP)
Fonte: adaptado de Dantas (2012)
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos128
Organizar as etapas do orçamento, além de facilitar a sua 
gestão, ajuda na geração do custo total do projeto e na definição 
de quanto dinheiro é necessário para cada fase. A EAP é um ótimo 
referencial para a montagem do orçamento e, depois, do custo 
do projeto. Um item importante que deve ser inserido no plano é 
a reserva de contingência. Essas reservas são originárias do plano 
de risco e são valores utilizados para serem utilizados quando o 
risco acontecer, ou seja, são valores adicionados aos custos do 
projeto para cobrirem despesas imprevistas, aumentos de preços 
causados pela inflação (principalmente em projetos mais longos) e 
reservas para alterações cambiais (quando as empresas trabalham 
com itens importados). A reserva de contingência fica sob 
responsabilidade do gerente de projetos e seu uso deve ser feito 
com disciplina e com a conivência da alta gerência e do sponsor. 
Além desta reserva de contingência, o gerente do projeto também 
deve separar um montante de recursos financeiros, que chamamos 
de provisão, para o pagamento do chamado nível de esforço, que 
são gastos comuns em projetos que não estão atrelados a uma 
atividade específica (seguros, despesas legais, despesas de viagens, 
entre outros). 
Uma vez que o projeto se inicia, é necessário manter os gastos 
que estão sendo efetivamente realizados dentro do Custo Orçado 
Total (COT) e de acordo com o Valor Planejado (VP). Assim, aparece 
a necessidade da quarta (e última) etapa da gestão de custos, que 
é o controle dos custos. Controlar custos é o monitoramento 
do progresso dos custos do projeto e a comparação dos valores 
efetivamente gastos, chamado de Custo Real (CR), com o Valor 
Planejado (VP). O controle de custos do projeto procura as causas 
das variações positivas ou negativas dos lançamentos reais de 
custos, fazendo parte do controle integrado de mudanças. Nesse 
método, conseguimos ver que um projeto pode estar em dia, porém, 
com o orçamento estourado. Por exemplo, se nos basearmos no 
Valor Planejado apresentado na Tabela 2.2, poderíamos coletar as 
informações sobre os gastos efetivamente realizados no mesmo 
período, apresentando as informações, conforme Figura 2.19 e 
Gráfico 2.3: 
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 129
Figura 2.19 | Valores de Custo Planejado versus o Custo Real
Fonte: adaptada de Dantas (2012)
Itens de Custo Planejado Jan Fev Mar Abr COT
Mão de obra 100 100 100 100 400
Material Premanente 50 50 50 50 200
Material de Consumo 50 50 50 50 200
Terceiros 50 50 50 50 200
Total mensal 250 250 250 250 1000
Total acumulado (VP) 250 500 750 1000
Itens de Custo Realizado Jan Fev Mar Abr COT
Mão de obra 110 105 100 108 423
Material Premanente 61 48 51 55 215
Material de Consumo 55 56 61 50 222
Terceiros 49 50 53 55 207
Total mensal 275 259 265 268 1067
Total acumulado (CR) 275 534 799 1067
Gráfico 2.3 | Controle do custo real (CR) x custo planejado (VP)
Fonte: elaborado pelo autor.
Para melhorar ainda mais o controle dos custos de um projeto, 
uma prática completa e que ajuda os gestores a tomarem decisões 
baseados em números mais confiáveis é a do VA (também chamado 
de Custo Orçado do Trabalho Realizado (COTR)). O VA é uma medida 
objetiva de quanto do trabalho previsto foi efetivamente realizado, em 
termos de prazo e custo. Essa análise é importante porque o fato de 
a metade do orçamento ter sido gasta, por exemplo, não significa 
que metade do trabalho tenha sido feito. Quer um exemplo dessa 
situação? Considere um projeto que envolva a pintura de dez salas por 
dez dias (uma sala por dia), com um COT de R$ 2.000,00 (ou seja, R$ 
200,00 por sala) e, ao final do quinto dia, percebe-se que R$ 1.000,00 
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos130
foram realmente gastos (custo real). Parece que o valor planejado está 
dentro do esperado, afinal, em metade do tempo destinado para a 
pintura das salas foi gasto, exatamente, metade do orçamento. No 
entanto, se ao final do quinto dia, apenas três salas tivessem sido 
pintadas, os custos reais do projeto estariam acima do planejado (e o 
inverso também poderia acontecer: se ao final do quinto dia com um 
Custo Realizado de R$ 1.000,00, seis salas tivessem sido pintadas, isso 
seria excelente para o projeto em termos de prazo e custos). Ou seja, 
comparar o custo real cumulativo ao valor planejado mostra apenas 
parte dos fatos, podendo levar o gerente de projetos a conclusões 
erradas sobre o andamento do projeto, já que algumas vezes o 
estouro do orçamento é irreal (pois o trabalho pode estar adiantado), 
enquanto que em outras situações estar dentro do orçamento 
também é um status fictício (pois podem ter sido realizadas menos 
tarefas para o período (do que aquelas previstas), apesar de ter sido 
gasto todo o recurso planejado para o momento).
Com o VP e o CR medidos e comparados, podemos calcular o 
Valor Agregado (VA), o Índice de Desempenho de Custos (IDC) e a 
Variação de Custos (VC), conforme exemplo abaixo:
Exemplificando
Num exemplo tirado de Dantas (2012), um gerente de projetos planejou 
construir seis peças de aço em seis meses, e cada peça custará 
R$ 100,00, num Custo Orçado Total (COT) de R$ 600,00. Ao final 
desse período, ele fez apenas três peças, tendo gasto R$ 400,00 Custo 
Real). Com essas informações, como calcularíamos o Valor Agregado 
(VA)? O VA deve ser feito multiplicando-se o COT pelo percentual do 
trabalho que já foi realizado. Nesse caso, como foram entregues três 
peças de um total de seis peças, 50% do trabalho foi realizado. Ou seja, 
o VA será esses 50% multiplicados pelos R$ 600,00 (COT), que dará R$ 
300,00. Com o Valor Agregado calculado, podemos calcular a Variação 
de Custos (VC), que é a diferença entre o Valor Agregado para aquele 
momento e o Custo Real; e o Índice de Desempenho de Custos (IDC) 
que é a divisão do Valor Agregado pelo Custo Real. 
Valor Agregado = R$ 300,00
Variação de custos: VC = VA – CR (um resultado negativo significa que 
foi gasto mais dinheiro para realizar o trabalho do que o planejado).
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 131
VC = 300 – 400 = - 100
IDC = VA/CR = 300/400 = 0,75 ou 75%
Como se lê este resultado?
IDC > 1 (ou > 100%): Desempenho positivo, ou seja, o projeto está 
adiantado e/ou mais barato.
IDC = 1 (ou = 100%): Desempenho do projeto está dentro do 
esperado.
IDC < 1 (ou < 100%): Desempenho fraco ou abaixo do planejado. 
Alguma medida corretiva deve ser tomada.
O nosso IDC de 75% significa que para cada R$ 1,00 realmente gasto, 
somente R$ 0,75 do Valor Agregado foi recebido.
Nos projetos, geralmente, há uma equipe de suporte aos 
gerentes de projetos que fazem este monitoramento, montando o 
relatório de acompanhamento do projeto, que chamamos de Status 
Report (você se lembra do PMO? Pois é, ele apoia este tipo de ação 
e outras dentro e fora do projeto). Nesse relatório também são 
mostradas as curvas de acompanhamento de tempo e as atividades 
que necessitam de ação ou de ajuda para serem executadas.
Reflita
Você acha que os controles devem ser executadosde forma 
regular? Por quê? Que tipo de controle (além do de custos) 
você acha necessário para o acompanhamento de um projeto, 
independentemente do tamanho e do volume do investimento? Se 
você deparasse com indicadores ruins, o que faria para melhorá-los?
A importância do monitoramento de custo se dá porque seu 
projeto pode estar em dia com todas as atividades (no tempo certo 
e com os recursos certos), porém você pode estar gastando mais 
do que planejou, e isso pode levar o projeto a não ser tão rentável 
quanto o esperado.
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos132
Pesquise mais
Neste artigo, você verá a aplicação completa dos indicadores de 
projetos, incluindo os de custo. Aproveite!
MACEDO, Diego. Gerenciamento de custos em projetos: PMBOK. 5. 
ed. Disponível em: <http://www.diegomacedo.com.br/gerenciamento-
dos-custos-do-projeto-pmbok-5a-ed/>. Acesso em: 24 jun. 2016.
Para aprender a fazer o controle de custos no Project, uma ferramenta de 
gestão de projetos muito utilizada, assista ao vídeo disponível em: <https://
www.youtube.com/watch?v=_AbjEtU0SYAX>. Acesso em: 04 jul. 2016.
Sem medo de errar
E então, conseguiu entender como deve ser feita a gestão dos 
custos de um projeto? Espero que sim, pois essa área de conhecimento 
é uma das mais importantes dentro do gerenciamento de projetos. 
Para assimilarmos ainda mais os conceitos dessa aula, que tal 
voltarmos à situação do Rock in Rio? Ao final do terceiro mês das 
obras na montagem da infraestrutura do Rock in Rio, 50% das obras 
estavam concluídas e R$ 2.528.000,00 já tinham sido gastos. Você 
precisa calcular o Valor agregado (VA) e o Índice de Desempenho de 
Custos (IDC) com base nos dados apresentados no Quadro 2.8 e no 
Gráfico 2.1. Para isso, você precisará reconhecer as diferenças entre 
o Custo Orçado Total (COT), o Valor Planejado (VP) e o Custo Real 
(CR), para que consiga calcular o VA e o IDC. Vale lembrar que isso o 
ajudará a fazer o produto dessa seção: o plano de gestão de custos 
do projeto, que vai completar o plano de gerenciamento do escopo, 
tempo e custos de projetos, que foi pedido nesta unidade de ensino. 
Utilize a tabela de dados, carregue as variáveis e faça os cálculos. 
Parece simples, mas você tem que prestar atenção no enunciado e 
nos números!
Atenção
Use as definições para carregar as variáveis. CR é o custo real, o que 
você realmente gastou até o momento; VP é o valor planejado, aquele 
que foi estimado par fazer todo o projeto, normalmente distribuído 
no tempo de duração do mesmo; e VA é o custo que deveria ser 
gasto com a quantidade ou percentual realizado.
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 133
Avançando na prática 
Minha Casa, Minha Vida
Descrição da situação-problema
O governo federal lançou um programa habitacional para 
famílias de baixa renda e um dos projetos de construção de casas 
populares padronizadas previa, ao final de dez meses, entregar 
36 casas à população a um custo total de R$ 700.000,00. Hoje, 
encerrou-se o 7º mês do projeto, junto à conclusão da 26ª casa, 
a um custo efetivamente gasto de R$ 500.000,00. Será que esse 
projeto está dentro dos custos previstos? (DANTAS, 2012).
Lembre-se
O IDC é o índice de custos que mostra se estamos gastando de 
acordo com o plano. Seu cálculo é dado por: IDC = VA/CR.
Resolução da situação-problema
Vamos, então, para a resolução. Em primeiro lugar, temos que o VP é de 
R$ 700.000,00 para entregar 36 casas, e o valor CR é de R$ 500.000,00, 
com a entrega de 26 casas em sete meses. O VA é o valor que deveria 
ser agregado por entrega, ou seja, se o plano foi gastar R$ 700.000,00 
para 36 casas. Então, a previsão para o VA deveria ser R$ 700.000,00 
dividido por 36 casas, ou seja, R$ 19.444,44 por casa. Como fizemos 
26 casas ou 72,22% do plano, o VA é de 72,22% x R$ 700.000,00, ou 
seja, R$ 505.555,56.
Para calcular o IDC, basta dividir o VA pelo CR, ou seja R$ 
505.555,54 dividido por R$ 500.000,00, ou seja, o IDC é de 1,011. 
Neste caso, o IDC nos aponta que o projeto está adiantado e/ou 
está gastando menos do que o previsto (no nosso exemplo, está 
acontecendo ambas as coisas).
Faça você mesmo
Agora, procure achar o IDC deste novo problema: A XF Bikes planeja 
fabricar 100 bicicletas em seis meses e investir R$ 210.000,00. No 
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos134
quinto mês, a empresa viu que sua produção era de 45 bicicletas no 
valor de R$ 96.800,00. Como está este projeto?
Faça valer a pena
1. Após análises e diversos cálculos, o gerente de projetos chega a um 
IDC de 0,82. Como ele avalia este resultado?
a) O IDC de 0,82 é excelente para o projeto, pois mostra que a empresa 
está gastando menos para fazer tudo o que foi planejado.
b) O IDC de 0,82 mostra que os gastos estão exatamente iguais àqueles 
que haviam sido planejados.
c) O IDC de 0,82 mostra um desempenho abaixo do planejado, com um 
projeto mais caro do que o planejado.
d) O IDC de 0,82 significa que os Custos Reais estão abaixo do Valor 
Planejado. 
e) O IDC de 0,82 mostra que a cada R$ 1,00 efetivamente gasto, R$ 1,82 
do Valor Agregado foram recebidos.
2. Analise a tabela e o gráfico dos custos do projeto X, ao longo de sete 
meses:
Ao analisar o gráfico acima, o que o gerente de projetos pode concluir?
a) O IDC do projeto está ruim.
b) O projeto está em dia e os custos também.
c) As atividades estão sendo pagas exatamente como o planejado.
tainá
Realce
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 135
d) O projeto está com os custos abaixo do planejado.
e) O projeto deve ser cancelado, pois os custos estão muito acima do 
planejado.
3. No processo da gestão dos custos de um projeto, existem quatro 
etapas que devem ser realizadas. Em qual ordem devem ser feitas essas 
etapas?
a) Planejar o gerenciamento de custos; controlar os custos; estimar os 
custos; e definir o orçamento.
b) Planejar o gerenciamento de custos; estimar os custos; definir o 
orçamento; e controlar os custos.
c) Planejar o gerenciamento de custos; definir o orçamento; controlar os 
custos; e estimar os custos.
d) Definir o orçamento; planejar o gerenciamento de custos; estimar os 
custos; e controlar os custos.
e) Definir o orçamento; planejar o gerenciamento de custos; controlar os 
custos; e estimar os custos.
tainá
Realce
tainá
Realce
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos136
Referências
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tempo-recursos-e-custo>. Acesso em: 17 maio 2016. 
BRUM, Bruno Conde Perez. Principais técnicas de levantamento de requisitos 
de sistemas: engenharia de requisitos. – Técnicas. 2011. Disponível em: <https://
brunobrum.wordpress.com/2011/04/27/principais-tecnicas-de-levantamento-de-
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DANTAS, Fernando. Gestão de projetos. 2012. Disponível em: <http://pt.slideshare.
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ESPÍRITO SANTO, Eduardo. A importância da EAP. 2010. Disponível em: <https://
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GIDO, Jack; CLEMENTS, James P. Gestão de projetos. 5. ed. São Paulo: Cengage 
Learning, 2015. 427 p. 
KEELING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem global. 3. ed. São Paulo: 
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NOCÊRA,Rosaldo de Jesus. Estrutura Analítica do Projeto (EAP). 2. Ed. São Paulo: 
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PMBOK. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos: guia PMBOK. 
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RODRIGUES, Eli. Caminho critico: conceito e exercício respondido. 2012 
Disponível em: <http://www.elirodrigues.com/2015/09/12/caminho-critico-
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SABBAG, Paula Yazigi.  Gerenciamento de projetos e empreendedorismo.  São 
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STONNER, Rodolfo. Diagrama PERT: data mais cedo e data mais tarde. 2013. 
Disponível em: <http://blogtek.com.br/diagrama-pert-datas-mais-cedo-e-mais-
tarde/>. Acesso em: 17 maio 2016. 
U2 - Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos 137
TRENTIM, Mario Henrique. Gerenciamento de projetos: guia para as certificações 
CAPM E PMP. São Paulo: Atlas, 2014.
Unidade 3
Gerenciamento de qualidade,
recursos humanos e 
comunicação em projetos
Convite ao estudo
Caro aluno, bem-vindo à Unidade 3. Na unidade anterior, 
estudamos a gestão do escopo do produto e do projeto, 
a gestão do tempo do projeto, bem como conhecemos o 
financiamento, a viabilidade do projeto e a gestão de custos 
do mesmo. Estamos entrando na metade final de nosso 
programa e, nesta unidade, aprenderemos sobre os conceitos 
e as práticas dos seguintes itens:
• Gestão da qualidade do projeto.
• Competências aplicadas em gestão de projetos.
• Gestão dos recursos humanos do projeto.
• Gestão da comunicação do projeto.
Ao final desta unidade, você terá que entregar, como 
produto, o plano de qualidade, recursos humanos e 
comunicação de projetos. Assim como na unidade anterior, 
a cada seção faremos atividades que englobarão esse plano, 
e cada aula da unidade trataremos como se fosse uma 
etapa do projeto. Na Seção 3.1, você precisará desenvolver 
um plano de gestão da qualidade. Na Seção 3.2, você fará 
um relatório que contenha as principais competências 
individuais de um gerente de projetos. Na Seção 3.3, sua 
tarefa será a elaboração de uma matriz RACI que faz parte 
do plano de gestão de recursos humanos do projeto. Já, na 
Seção 3.4, você terá que apresentar uma matriz de interesse 
versus poder e um plano básico de comunicação.
A partir de agora, você conhecerá diferentes áreas da 
gestão de um projeto para aplicar técnicas de gerenciamento 
da qualidade, de gestão de pessoas e equipe e comunicação 
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos140
do projeto. O objetivo é fazer com que você conheça esses 
planos e possa utilizá-los em sua vida pessoal e profissional 
quando necessário. 
Agora que você já está mais familiarizado com os 
termos de projetos, será mais fácil desenvolver o trabalho 
proposto. Salientando que nosso projeto continua a ser 
o desenvolvimento da infraestrutura do Rock in Rio, a ser 
realizado no próximo ano. Só para lembrar, este grande 
evento engloba diversas atividades, mas sua atribuição 
como gerente desse projeto é montar toda a infraestrutura 
do evento referente ao Palco Mundo, à área do público e às 
áreas de lazer. 
Por meio deste exemplo prático do projeto Rock in Rio, 
você entenderá que cada plano faz parte de um todo, ou seja, 
do plano geral do projeto, e verá que estes artefatos facilitam a 
administração ou gerenciamento dos mesmos. Compreenderá 
também que a integração destes planos é parte fundamental 
para se obter sucesso nos projetos. É importante esclarecer 
novamente que cada projeto, por ser único, possui a sua gestão 
diferente do outro, mas não impede o gerente de projetos de 
buscar semelhanças em projetos anteriores para estruturar a 
administração do seu projeto atual.
Boa aula! 
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos 141
Seção 3.1
Gestão da qualidade do projeto
Após a nossa missão de estabelecer planos com as mais diversas 
finalidades, chegamos à área da qualidade. A gestão da qualidade 
precisa ser estudada e aplicada aos itens do projeto para que os 
clientes e demais stakeholders aprovem o produto entregue, que, 
neste caso, continua sendo a montagem da infraestrutura do 
próximo Rock in Rio, que acontecerá no interior do estado do Rio 
de Janeiro.
Já completamos 50% da disciplina Gestão de Projetos e, se 
um projeto estivesse com o mesmo percentual de execução, as 
auditorias de projeto e qualidade já teriam sido iniciadas. Você, 
como gerente deste projeto, sabe que ao ocupar uma área tão 
grande as questões ambientais devem ser tratadas, e que para 
um evento desta proporção muitos itens de segurança devem ser 
levados em consideração, afinal, a construção e o parque temático 
não devem expor o público a acidentes. Por isso, sua missão é 
elaborar o Plano de Gestão da Qualidade do Projeto, que será o 
produto desta seção. Para isso, três fases deverão ser cumpridas: 
na primeira delas, você terá que identificar os requisitos e padrões 
de qualidade do produto e do projeto, além de determinar qual 
norma ISO será adequada para cada atividade da EAP do Rock in 
Rio. Na parte 2, você terá que propor ações para realizar a garantia 
da qualidade. E, por fim, na parte 3, o seu plano de qualidade deve 
tratar de como controlar a qualidade, mostrando quais ferramentas 
devem ser utilizadas para essa finalidade. 
Como teremos que garantir a qualidade de todas as etapas do 
projeto do Rock in Rio, precisaremos usar a estrutura analítica do 
projeto (EAP) projeto, conforme Quadro 3.1.
Diálogo aberto 
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos142
Cidade do Rock no interior
Palco 
Mundo
- O palco deverá ser uma concha acústica de estrutura 
metálica e com cobertura de lona branca.
- Piso de madeira revestido de borracha.
- Iluminação fria e colorida.
- Telão ligado à central de vídeo. 
- Plano de iluminação e som.
- 100 m x 100 m com capacidade para 40 pessoas.
- Centro do palco rotativo, para troca de instrumentos.
- Haverá dois conjuntos de baterias (instrumento).
- Haverá um piano de cauda.
Área do 
público
- Plano de evasão; grama em todo o circuito.
- Área para 160 mil pessoas.
- 300 banheiros químicos; 200 bares.
- Dez enfermarias; 50 ambulâncias; 30 lojas.
Áreas de 
lazer
- Parque temático, limitado a cinco mil pessoas por dia.
- Plano de comunicação e propaganda.
- Roda-gigante metálica com luzes.
- Piso de grama; bancos de madeira.
Quadro 3.1 | Escopo do projeto Rock in Rio
Fonte: elaborado pelo autor.
Agora, pense bem, leia com atenção o material e prepare o 
plano de gestão da qualidade. Simplifique, não complique. Monte 
o plano de qualidade apontando as normas que você entende 
serem necessárias e explique o porquê. Isso exige concentração e 
leitura. Bom exercício!
Nesta seção, veremos a Gestão da Qualidade do Projeto, item 
muito exigido, principalmente, quando falamos em satisfação do 
cliente e dos stakeholders. Você se lembra das boas práticas em 
gestão de projetos que trabalhamos na Seção 1.3? Em resumo, 
todas elas nos deixam como base que a qualidade em projetos 
está dividida em pelo menos duas partes: a qualidade da gestão 
do projeto (que é igual para qualquer tipo de projeto) e a qualidade 
do produto do projeto (que terá medidas e técnicas de qualidade 
específicas para cada produto).
Não pode faltar
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos 143
“Um projeto com qualidade é aquele concluído em 
conformidade com os requisitos, especificações e adequação ao 
uso” (PMBOK, 2013, p. 229). Você se recorda do escopo do projeto 
e do escopo do produto? Pois a qualidade está ligada diretamente 
a ambas as partes, que, quando combinadas, geram a qualidade 
do projeto como um todo. A gestão da qualidade começa na 
análisedos conceitos levantados de acordo com a necessidade do 
cliente, assim como suas expectativas e especificações do produto, 
tanto que, para Kerzner (2001), a qualidade constitui um processo 
contínuo de melhorias. Ou seja, quando o produto de um projeto 
satisfizer as necessidades do cliente, atendendo a todos os seus 
requisitos e podendo ser usado da forma como foi imaginado, ele 
definitivamente atendeu aos critérios de qualidade estipulados.
No entanto, a qualidade é parte da restrição tripla do projeto e 
sofre os efeitos das decisões dos outros itens contidos na restrição 
(custo, tempo e escopo), e deve atender a pelo menos três critérios: 
o desempenho (que cuida do que o produto deve fazer, ou o que 
se espera que ele faça); o custo (que é o valor justo de execução 
e de venda do produto); e o prazo (que verifica se o produto ou 
serviço é entregue dentro do cronograma estabelecido). Isso 
significa dizer que se a qualidade do produto do projeto gerou 
contentamento por parte do cliente, mas aconteceram atrasos 
e estouro de custos, por exemplo, a gestão do projeto não teve 
a qualidade esperada (ou vice-versa, se o projeto entregou o 
produto dentro do prazo e custos esperados, mas os requisitos e 
especificações do produto não estavam adequados, a qualidade é 
vista como ineficiente). 
Ao tratarmos de qualidade em projetos, evitar falhas é uma das 
maiores preocupações. Para isso, existem alguns processos (no 
chamado ciclo Plan, Do, Check e Act – PDCA) de apoio à qualidade 
que ajudam a minimizar esses problemas, trazendo um processo 
contínuo de melhorias, conforme a Figura 3.1:
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos144
Figura 3.1 | Processos do gerenciamento da qualidade
Fonte: <http://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-da-qualidade-do-projeto>. Acesso em: 7 jul. 
2016.
Vamos então entender cada uma dessas etapas do ciclo 
PDCA para a melhoria contínua da qualidade? Planejar (Plan) o 
gerenciamento da qualidade trabalha tanto na identificação 
preliminar dos requisitos e padrões de qualidade do projeto e 
do produto, como no estudo de documentos, regras, normas e 
legislações que regem a empresa e seus produtos, serviços ou 
resultados. Durante o planejamento da qualidade são definidas 
as ferramentas que serão utilizadas para medir e comparar o 
desempenho real com os requisitos e especificações registrados 
no plano do projeto. Tais ferramentas podem ser: Custo da 
Qualidade (CDQ); gráficos de controle; benchmarking em projetos 
semelhantes em lugares e empresas diferentes; estatísticas; 
fluxograma; diagrama de causa e efeito (também conhecido 
como diagrama de Ishikawa, ou diagrama de espinha de peixe); 
histogramas; diagrama ou gráfico de Pareto; diagrama de dispersão; 
e metodologias conhecidas em gerenciamento da qualidade 
como o Modelo de Maturidade em Capacitação-integração – 
CMMI (Capability Maturity Model Integration); Seis (Six) Sigma, 
Desdobramento da Função da Qualidade (QFD); e Lean. Veja os 
detalhes dessas metodologias no Quadro 3.2.
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos 145
Quadro 3.2 | Metodologias da qualidade
Fonte: Trentim (2010).
CMMI
É uma metodologia 
que tem o objetivo 
de melhorar 
a capacidade 
(habilidade 
de alcançar o 
resultado desejado) 
dos processos de 
forma contínua, 
organizando a 
estrutura das 
organizações de 
modo que elas 
estabeleçam metas 
e prioridades 
para melhorar o 
desenvolvimento 
de produtos e 
serviços.
SIX SIGMA
É uma metodologia 
de melhoria e 
otimização de 
processos, em que 
são utilizados dados 
e análises estatísticas 
na medição do 
desempenho 
dos processos de 
produtos e serviços, 
tendo como foco 
a identificação 
e eliminação de 
defeitos (não 
conformidade de 
um produto ou 
serviço com suas 
especificações) 
e falhas dos 
processos.
QFD
Por meio desta 
metodologia é 
possível descobrir 
e quantificar 
(nas etapas do 
desenvolvimento 
do produto) os 
vários requisitos 
que vão ao 
encontro das 
necessidades dos 
consumidores e, 
com isso, reduzir 
os custos e o 
tempo gasto no 
seu 
desenvolvimento.
LEAN
Metodologia que 
foca o aumento 
da produtividade, 
reduzindo os 
desperdícios e 
melhorando o fluxo 
de trabalho. Tem 
como preceito 
fazer mais com 
menos pessoas.
Planejar a qualidade é responsabilidade do líder ou gerente 
do projeto, e para que ele possa trabalhar neste quesito, algumas 
estratégias podem ser aplicadas: escrever e distribuir aos envolvidos o 
manual da qualidade do projeto; anexar toda especificação ao plano 
de qualidade do projeto; usar critérios para selecionar fornecedores; 
exigir dos fornecedores documentos que certifiquem que seus 
materiais atendem às especificações exigidas; registrar as ocorrências 
negativas que aconteceram durante a execução do projeto, para 
permitir estudos em caso de falhas; compartilhar conhecimento com 
todos os envolvidos no projeto, com o objetivo de que todos tenham 
competência em qualidade e persigam o mesmo padrão; e divulgar 
informações de controle de qualidade indicando e solicitando aos 
responsáveis medidas corretivas e preventivas. 
Já o processo de realizar (Do) a garantia da qualidade é 
responsável por fazer a auditoria dos processos e garantir que as 
atividades do projeto estejam usando os padrões de qualidade e 
definições operacionais apropriados, seguindo as políticas e processos 
escolhidos como base de garantia da qualidade. As auditorias de 
qualidade podem ser realizadas por auditores internos ou externos, 
podendo ser programadas ou aleatórias (visitas surpresas feitas pelo 
auditor, que escolherá elementos aleatórios do projeto para revisar).
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos146
Exemplificando
Imagine que a especificação técnica para montagem da roda-gigante 
do parque exija pinturas anticorrosivas. Quando o auditor vai realizar a 
garantia da qualidade, ele precisa se certificar se essa tinta foi separada 
pelo pintor para realizar tal tarefa.
O terceiro processo é controlar (Check) a qualidade, são 
realizadas as medições dos resultados, tendo como base os 
padrões previamente definidos. O responsável por este controle 
são os membros do time, especialistas em qualidade. Dependendo 
do tipo de projeto, o PMO também atua como responsável pela 
qualidade. Nessa fase é verificado se o entregável de uma etapa 
do projeto está realmente dentro dos requisitos descritos e 
exigidos pelo cliente, caso não esteja, são feitas ações (Act) para 
a correção dos desvios de qualidade. Se nestes casos houver a 
necessidade de alterações de políticas ou normas, essa parte é 
tratada pelo processo de integração do projeto, em que todos os 
demais documentos e processos que sofrerão alterações serão 
atualizados e ajustados conforme as novas exigências.
Assimile
Não se confunda: a auditoria (realizar a garantia da qualidade) checa 
o processo, enquanto o controle da qualidade checa o produto. 
Ou seja, se queremos, em um churrasco, servir uma bebida gelada 
entre 0 e -4ºC, temos que colocá-la num freezer cinco horas antes 
do evento e servi-la em um balde de gelo (o auditor que controla a 
qualidade vai verificar se esse processo foi cumprido). Já no controle 
da qualidade, alguém vai pegar um copo com a bebida que acabou de 
ser servida para medir se o produto está naquela temperatura prevista, 
repetindo essa operação algumas vezes, e anotando os resultados 
dessa pesquisa (CAMARGO, 2013).
Para que possamos controlar a qualidade de um projeto (ou 
de um processo qualquer), Magalhães (2016) nos mostra sete 
ferramentas do controle de qualidade (fluxograma; diagrama 
de espinha de peixe; folhas de verificação; diagrama de pareto; 
diagrama de dispersão; histograma; e carta controle) que,se 
aplicadas corretamente, trazem diversos benefícios para o alcance 
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos 147
Assimile
As ferramentas que serão utilizadas na gestão da qualidade são 
definidas durante o planejamento, mas são utilizadas, efetivamente, 
na etapa do controle da qualidade.
da qualidade do projeto, pois ajudam a solucionar problemas; reduzir 
os custos, padronizando produtos e processos; executar projetos 
de maneira mais eficiente; melhorar o nível de cooperação nos 
variados níveis da organização; identificar problemas nos processos, 
fornecedores e produtos; buscar as causas raízes dos problemas e 
solucioná-los de forma eficaz. 
De acordo com Magalhães (2016), vamos entender a aplicação de 
cada uma dessas ferramentas? O fluxograma mostra os caminhos e 
passagens do processo de criação do poduto ou serviço, e verifica 
se, durante a execução, houve desvio do processo, o que pode 
ocasionar falta de qualidade ou reparos no processo para adequar 
a realidade. Para montar um fluxograma é necessário conhecer o 
processo e os símbolos que o compõem. O diagrama espinha de 
peixe (também chamado de diagrama de causa e efeito ou diagrama 
de Ishikawa) tem como objetivo trabalhar a causa raiz dos eventos 
problemáticos, pois traça, graficamente, como diversos fatores 
(causas) podem estar ligados a problemas (efeitos) potenciais. Após 
a identificação do(s) causador(es) de uma falha, deve-se preparar, 
treinar e resolver o problema indicado e continuar a verificação de 
qualidade. Nas folhas (listas) de verificação são coletados e anotados 
(em uma tabela) dados de medições, tempo de pocesso, tempo de 
execução, resultados etc. que trarão informações para análises de 
eventuais problemas que possam estar ocorrendo no projeto (na 
gestão de projetos, o gerente de projetos não pode tomar decisões 
com base em suposições, pois elas devem estar amparadas em 
dados efetivamente confirmados pelas folhas de verificação). Outra 
ferramenta de controle de qualidade é o histograma que tem como 
objetivo mostrar a frequência com que ocorreu determinado evento 
(um erro, por exemplo), ajudando a evidenciar a causa ou o problema 
mais comum em um projeto. O histograma é apresentado através 
de um gráfico de barras verticais. O diagrama de Pareto é um tipo 
de histograma que mostra os eventos com maior repetibilidade, ou 
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos148
seja, os problemas que mais ocorrem, para que a resolução deles 
seja ordenada pela frequência que aparecem. A lei de Pareto mostra 
que 80% dos problemas estão relacionados a 20% das causas, ou 
seja, encontrando e resolvendo 20% das causas, o projeto teria um 
grande avanço em busca da qualidade.
Exemplificando
Numa consultoria de TI, uma pesquisa revelou os erros mais 
reclamados pelos clientes (Quadro 3.3). A partir do gráfico de Pareto 
(Gráfico 3.1), a empresa resolveu investir na correção e modernização 
da tecnologia de redes. A teoria nos diz que se resolvermos 20% das 
causas, eliminamos 80% dos problemas. Neste caso, se resolvermos 
a questão da rede que cai, podemos resolver também os dois últimos 
itens, ou minimizá-los. 
Quadro 3.3 | Problemas de TI relatados pelos clientes
PROBLEMAS RELATADOS - NÚMERO DE VEZES
Rede caiu 15
Telefonia intermitente 9
Aplicativos fora de operação 8
ERP fora do ar 4
Fonte: elaborado pelo autor.
Gráfico 3.1 | Diagrama de Pareto
Fonte: O autor.
Também há o diagrama de dispersão, que é uma representação 
gráfica de valores de duas variáveis vinculadas a um mesmo 
processo, que mostra se o que acontece com uma variável está 
relacionado com alterações na outra variável. Por fim, a carta de 
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos 149
Exemplificando
As cartas são utilizadas para ver se o processo e o resultado dele 
estão sob controle (ou não). Neste exemplo, observe que há limites 
superiores e inferiores, e que a média é o ponto de equilíbrio. No caso 
a seguir, podemos observar que o limite superior (LSC) está em 17 (cm, 
mm, kg...), a média está em 16 (cm, mm, kg...) e o limite inferior (LIC) 
está em 15 (cm, mm, kg...), conforme Gráfico 3.2. Qualquer numero 
acima do LSC ou abaixo do LIC são considerados fora de controle. 
Gráfico 3.2 | Carta de controle ou controle estatístico de processo (CEP)
Fonte: <http://pt.slideshare.net/emc5714/apresentao-cep-16654900>. Acesso em: 3 ago. 2016. 
controle é um gráfico que determina, estatisticamente, uma faixa 
de limites de controle que é composta por uma linha superior (limite 
superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle), 
e também uma linha média. Essa ferramenta também é conhecida 
como controle estatístico de processo (CEP), e evidencia que pontos 
dispostos fora dos limites de controle indicam que o processo está 
“fora de controle” e precisa ser ajustado.
Figura 3.2 | Ferramentas da qualidade
Fonte: <http://www.techoje.com.br/bolttools/files/image/Ferramenta%20Qualidade.JPG>. Acesso em: 11 jul. 
2016.
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos150
Também apoiam a qualidade as normas da International 
Organization for Standardization (ISO) ou, em português, Organização 
Internacional para Normalização. A ISO é uma organização internacional 
que tem por objetivo estabelecer padrões internacionais de qualidade 
para diversos produtos e serviços. As normas mais conhecidas são: 
ISO 9000 (grupo de normas técnicas que estabelecem um padrão de 
modelo de gestão da qualidade, para qualquer tipo de empresa, com 
o foco em atingir a satisfação do cliente, trabalhando na prevenção 
de não conformidades em todos os estágios envolvidos no ciclo 
da qualidade da empresa); ISO 14000 (normas que visam garantir a 
proteção ambiental, prevenindo o ambiente dos agentes que podem 
afetá-lo negativamente como a poluição, destruição da natureza, uso 
indiscriminado do solo e de áreas de reservas ambientais, além de 
outros problemas que afetam a natureza e possam trazer malefícios 
para a sociedade e economia); ISO 22000 (conjunto de normas que 
determina os requisitos de sistema de segurança alimentícia, sendo 
muito importante nas empresas que trabalham com alimentos para 
que elas demonstrem sua condição de controlar os riscos à segurança 
de alimentos, da produção até o consumo); e SA 8000 (norma 
que determina os requisitos e os métodos de auditoria para avaliar 
as condições dos locais de trabalho, abrangendo cenários como: 
trabalho infantil, trabalhos forçados, saúde e segurança no trabalho, 
liberdade de associação, discriminação, práticas disciplinares, carga 
horária, benefícios e responsabilidades da gerência em manter e 
melhorar as condições do trabalho).
As normas de qualidade vão além das ISOs. Órgãos como o Corpo 
de Bombeiros, a Prefeitura e o Código de Defesa do Consumidor 
são personagens importantes nas questões de auditorias e 
averiguações de segurança (que influenciam diretamente na 
qualidade do projeto), podendo aprovar ou reprovar um projeto por 
ele estar cumprindo (ou descumprindo) os requisitos exigidos por 
lei. O Corpo de Bombeiros avalia as questões de segurança para o 
público consumidor, verifica projetos de segurança, avalia pontos 
de saídas de emergência, posicionamento de extintores e indica o 
número de ambulâncias necessário a um evento, por exemplo. Já 
a Prefeitura verifica se o projeto está sendo executado conforme 
o desenho aprovado, ou seja, se a área construída é a mesma 
combinada, se as posições de prédios e os serviços oferecidos 
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos 151
são os que constavam no projeto original etc. Por fim, o Código 
de Defesa do Consumidor traz normas de proteção e defesa do 
consumidor,trabalhando para que tudo o que for vendido, seja 
serviço ou produto, esteja dentro da expectativa do cliente, inclusive 
em matéria de segurança e qualidade (durabilidade, acabamentos, 
conformidade com a propaganda etc.). 
Todos estes itens compõem o Plano de Gestão da Qualidade, 
que, em resumo, deve apresentar as metas e métricas da 
qualidade, manuais e guias, e listas de verificação preventivas 
(checklists), para evitar as perdas por descuidos na execução dos 
projetos. Apesar de negligenciada em alguns projetos, a gestão 
da qualidade deve ser tratada como uma área muito importante 
que determinará o resultado final do projeto pois, no dia a dia, 
dentro dos projetos, muitos itens não colaboram com a eficácia e 
eficiência da gestão de qualidade como: soluções prontas que não 
tiveram participação de especialistas, demandas que chegam com 
a data fim estabelecida, mesmo sem conhecer a complexidade do 
projeto, times preestabelecidos sem os especialistas ou melhores 
profissionais para a execução etc.
Pesquise mais
Veja um exemplo de plano de qualidade no link indicado. Disponível 
em: <http://pt.slideshare.net/leopaiva217101/planodegerenciamento
daqualidade>. Acesso em: 2 ago. 2016.
Mas lembre-se, só a gestão da qualidade não basta para um 
projeto, pois a gestão de projetos é um conjunto de planos que 
devem ser geridos de forma integrada, para que o conjunto deles 
possa trazer o resultado desejado.
Assimile
Ferramentas da qualidade são técnicas para serem utilizadas com 
o objetivo de medir, analisar e criar soluções de problemas que 
acontecem nos projetos.
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos152
Reflita
Você já participou de alguma auditoria da qualidade? Já aplicou 
requisitos de alguma ISO em sua empresa? Saberia definir requisitos 
de qualidade para algum produto ou serviço que trabalha? Conseguiria 
montar um plano de qualidade para seu trabalho de conclusão de 
curso (TCC), por exemplo? Então, prepare-se, pois a qualidade é cada 
vez mais exigida nos dias de hoje em todos os ramos de atividade.
Pesquise mais
Leia esse artigo sobre qualidade, pois ele vai ajudá-lo a entender os 
conceitos e a aplicabilidade dos mesmos. Disponível em: <http://
www.seer.ufrgs.br/ambienteconstruido/article/viewArticle/3442>. 
Acesso em: 11 jul. 2016.
Sem medo de errar
Esperamos que você tenha entendido os processos que 
envolvem a gestão da qualidade de um projeto, pois todos os 
clientes estão cada vez mais exigentes com relação a esse aspecto.
No caso do projeto do Rock in Rio, você precisa criar um plano 
de gestão da qualidade. Para isso ser feito de maneira adequada, 
a primeira coisa a ser desenvolvida é entender cada um dos três 
processos do gerenciamento da qualidade (planejamento, garantia 
e controle da qualidade). Depois, leia com atenção o escopo do 
projeto (aproveitando que a EAP já traz as atividades separadas em 
grupos), analisando, individualmente, cada item que será entregue, 
descrevendo os padrões de qualidade que serão exigidos para 
cada um deles, bem como quais normas ISO devem ser cumpridas 
em todo o projeto. Depois, proponha de que forma a auditoria 
será realizada, descrevendo a maneira que os processos serão 
analisados e, por fim, sugira a forma como o controle da qualidade 
será feito (para que o produto entregue tenha as características 
planejadas) e quais ferramentas serão utilizadas para esse fim (como 
será feito esse acompanhamento; de quanto em quanto tempo 
serão feitas as inspeções). Por exemplo, podemos determinar que 
os bancos de madeira sejam tratados com verniz especial e a sua 
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos 153
base, pintada com tinta anticorrosiva e, para que isso seja feito, 
existe um processo de pintura que deve ser cumprido. Depois 
que os bancos estiverem finalizados, haverá uma inspeção para 
checar se eles foram pintados conforme o planejado e, se houver 
problemas, quais ferramentas você utilizará para determinar os 
efeitos desse problema e encontrar maneiras de resolvê-lo. Faça 
isso para os demais itens críticos, analisando cada um deles com 
muito cuidado.
Atenção
Ao determinar um ponto crítico, digno de aplicação de normas, 
procure pela norma adequada, e não se esqueça de apontar o estudo 
e a solução de possíveis problemas que possam ocorrer.
Avançando na prática 
Qualidade total
Descrição da situação-problema
Num projeto de TI que Fábio gerencia, as coisas estavam indo 
bem até o início dos testes. Mesmo seguindo as rigorosas regras de 
definição de softwares e tendo feito um plano de qualidade muito 
abrangente, dois dos programas do novo Portal da Saúde não 
estão fazendo o que foi combinado e, antes de apresentar o portal 
para o cliente, Fábio deve deixá-lo funcionando perfeitamente. O 
escopo do produto é que ele seja um portal na web que contenha 
um cadastro de visitas médicas, relatórios específicos, indicadores 
e gráficos, além de comunicar-se com o sistema central através 
de um programa de interface. Parece que um dos programadores 
saiu de férias e delegou sua função para um funcionário menos 
experiente, que não participou das reuniões iniciais do projeto e 
não sabia bem o que entregar. As questões de interface com outros 
sistemas ficaram de fora do escopo e dos planos já desenvolvidos 
e, agora, esses ajustes precisam ser feitos às pressas. Isso tudo não 
deveria alterar prazos e custos combinados com o cliente, então, 
a empresa de Fábio vai arcar com isso, caso tenha que aportar 
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos154
mais dinheiro e recursos para terminar o projeto. Portanto, Fábio 
deve levantar as causas prováveis do problema e propor solução 
para eles, utilizando ferramentas de qualidade. O que Fábio fará 
para identificar os problemas ocorridos? Qual das ferramentas de 
controle de qualidade ele deve utilizar?
Lembre-se
Ferramentas de causa raiz são bem eficazes para este tipo de ação. 
Elas, além de achar a causa raiz, também podem ajudar na solução 
do problema.
Resolução da situação-problema 
Para resolver a questão do software, Fábio deve começar 
fazendo uma lista com todas as informações relevantes que ele 
tem sobre o caso. Dessa tarefa, ele colherá os seguintes dados: 
sistema para construção de um Portal de Saúde; haverá cadastros, 
relatórios gráficos e interface; problema apareceu na fase de testes; 
dois programas com problemas; programador oficial saiu de férias 
delegando a tarefa para um funcionário menos experiente que não 
sabia o que entregar como produto final por não ter participado 
das reuniões iniciais; e interfaces não desenvolvidas.
Com essas informações em mãos, Fábio deve achar a causa 
raiz do problema, adotando a espinha de peixe como ferramenta 
de trabalho. Para isso, ele deve identificar o problema e colocá-
lo na caixa, na extrema direita do gráfico, e, logo após, desenhar 
uma seta apontando para o problema. Essa seta é o condutor 
para a causa, em que ele ligará problemas grandes ou pequenos 
classificados conforme veremos a seguir. Para ficar mais fácil 
classificar os problemas, Fábio pode determinar categorias, e isso 
normalmente é feito numa reunião com a equipe, trocando ideias 
e criando os grupos. Nesse caso, ficou definido que existirão quatro 
grupos: gerenciamento, pessoas, ambiente e produto. Agora, 
para cada item levantado, Fábio deve indicar uma classificação, 
apontando o grupo referente a cada uma, conforme Quadro 3.4.
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos 155
Quadro 3.4 | Classificação de itens levantados
Itens levantados Classificação
- Sistema para construção de um Portal de Saúde. Produto
- Haverá cadastros, relatórios gráficos e interface. Produto
- Problema apareceu na fase detestes. Ambiente
- Dois programas com problemas. Produto
- Programador oficial saiu em férias. Pessoas
- Delegação para um programador menos experiente. Gerenciamento
- Programador novo não participou das reuniões iniciais. Gerenciamento
- Programador novo não sabia o que entregar. Gerenciamento
- Interfaces não desenvolvidas. Produto
Fonte: elaborado pelo autor.
Agora, temos que ver o que realmente é relevante para descobrir 
a causa raiz do problema, ou seja, separar somente problemas, 
conforme a Quadro 3.5:
Quadro 3.5 | Problemas identificados
Itens levantados Classificação
- Problema apareceu na fase de testes. Ambiente
- Dois programas com problemas. Produto
- Programador oficial saiu em férias. Pessoas
- Delegação para programador menos experiente. Gerenciamento
- Programador novo não participou das reuniões iniciais. Gerenciamento
- Programador novo não sabia o que entregar. Gerenciamento
- Interfaces não desenvolvidas. Produto
Fonte: elaborado pelo autor.
Sendo assim, só resta inserir essas informações no diagrama de 
espinha de peixe, conforme Figura 3.3.
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos156
Figura 3.3 | Espinha de peixe (Ishikawa)
Fonte: elaborada pelo autor.
Gerenciamento
Pessoas Produto
Ambiente
Portal da Saúde 
não funciona
Programador novo não 
participou das reuniões iniciais
Programador oficial saiu em férias Dois programas com problemas
Interfaces não desenvolvidas
Delegado para programador
menos experiente
Programador novo
não sabia o que entregar
Seria falta de comunicação ao programador substituto?Seria um problema na gestão de pessoas e comunicação?
Seria um problema na gestão de pessoas e comunicação?
Seria falta de comunicação ao programador substituto?
Problema na fase de testes
Com isso feito, Fábio deve identificar aquelas causas que 
potencialmente são o ponto crítico do problema (marcadas na 
Figura 3.3 com um círculo) para discutir como cada item destacado 
impacta o problema, criando um plano de ação para resolver cada 
uma das causas circuladas. 
Faça você mesmo
Tente fazer o mesmo com este cenário: o escopo do produto é um 
muro de dois metros de altura, que deve receber tratamento contra 
infiltração, utilizando tinta especial, que seca rápido no calor, mas no 
frio precisa de pelo menos cinco dias para iniciar outra demão e, neste 
caso, deve-se utilizar pelo menos três demãos de tinta. Em Porto Alegre, 
um mês após a entrega do muro, em agosto, as tintas começaram a 
descascar. Qual seria o motivo desse problema?
Faça valer a pena
1. Com o foco na entrega de projetos, muitas empresas deixam passar as 
questões da qualidade, concentrando mais as suas ações em gestão de 
custos e prazos.
Qual seria o conceito de qualidade em gestão de projetos?
a) Entregar o que o cliente pedir sem se preocupar com normas, leis e 
com o tempo e custo.
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos 157
b) Entregar ao cliente um produto dentro das especificações, pronto para 
o uso, com o tempo e os custos combinados.
c) Entregar o produto no tempo e prazo, independentemente se vai 
funcionar ou não.
d) Entregar o mais rápido e adiantado possível o produto do projeto, 
independentemente da avaliação do cliente, para poder trabalhar no 
próximo projeto.
e) Entregar conforme as ISOs adequadas, normas e leis, ainda que mais 
caro e mais tarde do que o planejado.
2. Qual é a diferença entre garantia da qualidade e controle da qualidade?
a) A garantia da qualidade tenta não deixar alterações no escopo, 
enquanto o controle da qualidade controla e registra alterações efetuadas 
no escopo.
b) A garantia da qualidade é o processo que seleciona o que será medido, 
enquanto o controle da qualidade é a aplicação do que foi escolhido.
c) A garantia da qualidade checa processos, enquanto o controle da 
qualidade checa o produto.
d) A garantia da qualidade tem prazo determinado, enquanto o controle 
da qualidade pode ser delegado para representantes autorizados.
e) A garantia da qualidade é resultado da análise de riscos, enquanto o 
controle da qualidade é a aplicação das regras predefinidas no plano de 
riscos.
3. Para gerir a qualidade, as melhores práticas nos indicam alguns 
processos que devem ser desenvolvidos.
Quais são os processos que fazem parte do gerenciamento da qualidade 
de um projeto?
a) Plano de custos, plano de riscos e plano de comunicação.
b) Plano de controle, plano de RH e plano de tempo.
c) Planejar a qualidade, realizar a garantia da qualidade e controlar a 
qualidade.
d) Plano de qualidade na seleção de fornecedores, plano de aquisição e 
plano de riscos.
e) Planejar a qualidade, planejar a comunicação e planejar o controle do 
tempo.
tainá
Realce
tainá
Realce
tainá
Realce
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos158
Seção 3.2
Competências aplicadas em gestão de projetos
Diálogo aberto 
Caro aluno, na seção anterior, estudamos a gestão da qualidade 
em projetos e, nesta seção, você terá contato com conhecimentos, 
habilidades e atitudes que podem levar um gerente de projetos ao 
sucesso, bem como entenderá como integrar as competências para 
a gestão de projetos. 
Para que você conheça a estrutura de elaboração e a gestão de 
projetos, continuaremos no nosso cenário do projeto de infraestrutura 
do Rock in Rio. Já sabemos que você é o gerente deste programa e 
vimos diversas passagens em que você atuou muito bem, como no 
planejamento de escopo, tempo, viabilidade, custos e qualidade. Neste 
novo caso, após cuidar dos custos e da qualidade, recentemente, 
você vê uma série de desencontros ocorrendo, e precisa cuidar desse 
cenário antes que o projeto todo seja afetado. Os problemas que 
estão surgindo se concentram nas áreas de lazer e do palco mundo. 
Os funcionários que devem montar o parque temático discutem, 
entre si, o local correto de instalação dos brinquedos do parque e 
dos bebedouros. No escopo da planta, a área do parque deveria ser 
toda gramada, mas foi separada uma área com piso em terra batida e 
pedras. Além disso, no local onde seriam posicionados os bancos de 
madeira, começaram a instalar os bebedouros e colocar vasos com 
flores. Os responsáveis pelos pacotes de trabalho agora se acusam 
mutuamente por serem os verdadeiros culpados desse desvio, o que 
está contaminando todo o time. Parece que parte dos engenheiros 
não concorda com o projeto original. Já na obra do Palco Mundo, os 
aparelhos importados não chegaram na data prevista e os engenheiros 
e o pessoal da montagem estão discutindo sobre o que fazer, uma 
vez que há precedência entre as atividades. Os técnicos de som não 
sabem que potência utilizar, e perguntam a todo momento de que 
lado a concha acústica deverá ser montada. O piso de madeira do 
palco deveria ser revestido de borracha para evitar acidentes com 
os artistas e com problemas elétricos, mas ainda discutem o porquê 
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos 159
desse tipo de revestimento (até ameaças físicas já foram feitas nas 
discussões mais calorosas). Cabe a você, como gerente, resolver 
esses problemas antes que eles cheguem aos ouvidos dos outros 
stakeholders. Assim, o produto desta seção será a elaboração de 
um relatório que contenha as principais competências individuais 
de um gerente de projetos para que, a partir disso, você descreva 
qual é a causa de cada um dos problemas apontados, trazendo o tipo 
de competência individual que será necessária para consertar esse 
cenário e evitar novos conflitos. 
O objetivo desta seção é fazer com que você conheça as 
competências para gestão de projetos e os tipos de competência, 
entendendo também o modelo integrado de competências.Bom 
exercício!
Não pode faltar
Seja bem-vindo à Seção 3.2, na qual falaremos das competências 
em gerenciamento de projetos que são necessárias para que um 
gerente de projetos seja reconhecido como bom profissional. 
Muito provavelmente você já ouviu falar sobre competências no 
âmbito profissional. Mas afinal, o que são estas competências? Uma 
definição bem aceita e utilizada pelo mercado de trabalho diz que 
elas são a soma de conhecimentos, habilidades, comportamentos 
e aptidões que possibilitam maior probabilidade de sucesso na 
execução de determinadas atividades. Muitos profissionais de RH 
treinam e instruem equipes de alta performance, líderes e demais 
funcionários a desenvolverem essas competências. Para isso, nesses 
treinamentos, é bastante comum que os instrutores especializados 
ensinem conhecimento, habilidade e atitude, o CHA, cujo ideal 
é que as pessoas consigam desenvolver esses três itens para 
obterem bons resultados e, consequentemente, reconhecimento. 
Mas o que significa esse conceito? Conhecimento é o que uma 
pessoa domina sobe algo (know-how) que tenha valor para ela, 
para a sociedade e para a empresa (ou seja, é o saber adquirido) 
(SOALHEIRO, 2009). Já a habilidade é a capacidade que um 
profissional possui de transformar o seu conhecimento em algum 
uso real, produzindo algo, a partir do seu know-how (ou seja, é 
o “saber fazer”). Por fim, a atitude é definida por Soalheiro (2009) 
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos160
como a proatividade de um indivíduo que faz algo porque percebe 
que deve fazer aquilo e não porque recebeu uma ordem para 
realiza-lo (ou seja, é o querer fazer).
Assimile
Segundo Sabbag (2009, p. 50), “Competência é o conjunto de 
qualificações que promovem um desempenho distintivo e superior, 
para agregar valor à organização”.
Podemos dizer que para um gerente de projetos obter 
sucesso ele precisa desenvolver conhecimentos, habilidades, 
comportamentos e aptidões que o levem a executar melhor a 
atividade de gerenciamento de projetos. No entanto, sabemos que 
a gestão de projetos é uma atividade complexa que não fica restrita 
às competências individuais do gerente. Assim, para que a gestão de 
um projeto seja bem-sucedida, existem três tipos de competências 
que devem ser desenvolvidas: as individuais, que estão relacionadas 
às aptidões e habilidades individuais (muitas vezes do gerente de 
projetos) na resolução de problemas; as de equipe (referentes às 
competências das equipes de trabalho para elas conduzirem um 
projeto de forma a alcançarem os objetivos do mesmo); e as da 
empresa (condizentes com as competências da empresa no sentido 
dela ter capacidade em criar um ambiente favorável que possibilite 
o envolvimento do indivíduo e da equipe no projeto) (FRAME (1999) 
apud RABECCHINI JUNIOR; CARVALHO (2003). Isso quer dizer 
que as três competências devem estar integradas para permitirem 
que um projeto seja desenvolvido de forma satisfatória. Por isso, 
não adianta o projeto ser comandado por um gerente de projetos 
com muitas competências, mas que não tem uma equipe no 
mesmo nível, ou ainda ter uma equipe comprometida a alcançar os 
objetivos de um projeto, mas que não tem o apoio da alta gerência 
(competência da empresa) para tal. Tudo deve ser feito com base 
em um modelo integrado de competências.
Vamos discutir agora sobre cada uma dessas competências? 
Quando falamos em competências individuais, logo nos vêm à 
cabeça quais são os conhecimentos, as habilidades e atitudes que 
um gerente de projetos deve ter, conforme o Quadro 3.6.
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos 161
Fonte: Espinha (2016, [s.p.]).
Quadro 3.6 | Competências individuais a serem desenvolvidas por um gerente de 
projetos
Na prática, um gerente de projetos muitas vezes não consegue 
montar sua equipe e não consegue também mudar as datas de 
entrega das atividades, em empreendimentos que possuem uma 
força corporativa muito grande. Por isso cabe ao gerente de projetos 
fazer uma gestão muito próxima, atuando em diversas frentes como: 
definição de escopo, definição de requisitos, elaboração de cenários 
de testes e administração de conflitos entre os membros da equipe. 
Frequentemente, os conhecimentos em administração (resolver 
conflitos, por exemplo) são mais exigidos do que o conhecimento 
técnico. Por isso, Keeling (2012) amplia a visão das competências 
individuais de um gerente de projetos, classificando-as em três áreas 
de conhecimento: orgânica, profissional e administrativa. Vamos 
entender cada uma delas individualmente?
A área orgânica compreende as habilidades interpessoais do gestor 
do projeto, tais como: liderança, negociação, motivação, influência, 
comunicação, capacidade de ouvir e de ter empatia, coragem, 
respeito, autoconfiança, comportamento, criatividade e capacidade 
de prever situações. 
Na área profissional, o conhecimento pode ser dividido em dois 
caminhos: o conhecimento técnico sobre o assunto do projeto e o 
conhecimento técnico em gestão de projetos (por exemplo, se está 
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos162
sendo desenvolvido um projeto de construção de um condomínio 
residencial, há empresas que preferem que o gerente desse projeto 
seja um gestor de projetos experiente, que já conduziu diversos 
projetos anteriores (mesmo que ele não entenda sobre construções), 
enquanto há outras que preferem que ele seja um engenheiro civil 
que possa resolver problemas técnicos que vão aparecer ao longo 
das obras). 
Finalmente, a área administrativa é aquela que considera o 
conhecimento em administração geral, que permite ao profissional 
desenvolver ações em assuntos como: planejamento, finanças, 
compras, recursos humanos etc.
Reflita
Se você fosse um empreendedor e tivesse uma ideia brilhante, 
escolheria que tipo de gerente de projetos para ser responsável 
pelo seu negócio? Um especialista em gestão reconhecido e com 
experiência, mas que não conhece a fundo o seu negócio, ou um 
profissional que conhece bem seu negócio, mas tem experiência 
duvidosa em gestão de projetos? Pense nisso.
Exemplificando
O que um gerente químico entende de trabalhos humanitários? 
Provavelmente, bem menos do que um assistente social. Pois isso não 
foi uma situação impeditiva para o engenheiro Ricardo Vargas assumir 
o cargo de Diretor do Grupo de Práticas de Projetos do Escritório de 
Serviços de Projetos das Nações Unidas, na Dinamarca. Esse brasileiro 
trabalha para a Organização das Nações Unidas (ONU) implementando 
e aprimorando práticas de gestão de projetos dentro dos esforços 
humanitários de construção da paz e desenvolvimento da infraestrutura 
em diversos países, como Haiti, Afeganistão, Sri Lanka, entre outros.
Sua experiência anterior em mais de 80 grandes projetos, em vários 
países e diversas áreas (petróleo, energia, infraestrutura, finanças etc.), 
certamente foi um fator preponderante na sua escolha para esse 
cargo (competência profissional em gestão de projetos). Além disso, 
o sucesso dos seus projetos anteriores mostra que Ricardo também 
tem competências orgânicas e administrativas que o levaram a essa 
posição tão importante na ONU.
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos 163
Também podemos separar as competências individuais pelo 
tipo de projeto, conforme Figura 3.4.
Figura 3.4 | Competências individuais por tipo de projetos
PROJETOS ESPECIAIS
•	Conhecimento: ambientes político, economico e social, negócios, visão de 
futuro.
•	Habilidades: controle de escopo, poder de decisão, gerir crises, negociação.
•	Atitudes: visionário, agente de mudanças, articulador e empreendedor.
MEGAPROJETOS
•	Conhecimento: estratégia de negócios, finanças, ética, sustentabilidade.•	Habilidades: liderança, formar equipes, gerir riscos e contratos, poder de 
decisão, gerir contratos.
•	Atitudes: empreendedor, liderança, tutor, bom senso.
•	Conhecimento: gestão geral, negócios, estratégia.
•	Habilidades: comunicação, negociação, agente de mudanças, gestor de 
riscos e conflitos, conhecer indicadores de desempenho.
•	Atitudes: resiliente, integrador, empático. 
PROJETOS OPERACIONAIS
•	Conhecimento: técnico em gestão e processos.
•	Habilidades: planejamento e controle, alocação de recursos.
•	Atitudes: confiável, proativo e cooperativo.
PROJETOS ESTRATÉGICOS/CORPORATIVOS
Fonte: Sabbag (2009, [s.p.]).
Sabemos agora quais são as competências individuais que 
um gerente de projeto deve possuir. Mas como adquiri-las? Há 
competências que podem ser desenvolvidas através de treinamentos, 
que são baseadas, essencialmente, no conhecimento. Essas 
competências técnicas são conhecidas como hard skills, ou seja: o 
próprio conhecimento sobre gestão de projetos; conhecimento de 
softwares de gestão, especialidade em gerenciamento de riscos (e 
outras áreas em projetos) que se adquirem em cursos específicos 
etc. Por outro lado, há competências que “não se ensinam”, sendo, 
em geral, inatas do homem, que são chamadas de soft skills, tais 
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos164
como: honestidade, capacidade de comunicar-se com clareza, 
adaptabilidade, resiliência etc. Em geral, essas habilidades se 
desenvolvem ao longo da vida, como resultado das experiências 
do indivíduo. Aceitar desafios, propor-se a realizar novas atividades 
e buscar relacionar-se com diferentes níveis dentro da organização 
são algumas maneiras de viver novas experiências, para, assim, 
desenvolver essas soft skills.
Pesquise mais
Existe uma relação entre as competências em gestão de projetos e 
a empregabilidade dos gerentes de projetos? Pesquise sobre esse 
assunto no artigo indicado. Disponível em: <http://www.revistagep.
org/ojs/index.php/gep/article/view/269/pdf>. Acesso em: 19 jul. 2016.
Assista ao vídeo para obter mais informações sobre as competências 
individuais de um gerente de projetos. Disponível em: <https://www.
youtube.com/watch?v=NU5EmJIbDLA>. Acesso em: 18 jul. 2016.
Agora que já falamos bastante sobre as competências individuais 
do gerente de projetos, vamos discutir sobre as competências 
das equipes? Os gerentes de projeto devem sempre enxergar sua 
equipe como um grupo único, ajudando cada membro desse time 
a desempenhar tudo aquilo que pode fazer em prol do projeto. 
As competências dessa equipe se referem às possibilidades de 
indivíduos trabalharem em conjunto, com o intuito de atingirem o 
objetivo do projeto (afinal, essa é a vantagem do trabalho em grupo: 
unir competências individuais, de pessoas diferentes, que somadas 
ampliam o potencial humano da empresa). Para conseguir essa 
coesão de objetivos de tantas pessoas, devem ser feitas: reuniões 
e encontros em espaços físicos específicos para uso do time; 
divulgações dos resultados do grupo; e estruturações da equipe 
quanto às responsabilidades de cada componente. 
Há dois indicadores que podem ser usados para o estabelecimento 
de bases para a identificação de competências em equipes de 
projetos. Um deles traz características voltadas às tarefas, às 
atividades e aos resultados (ou seja, ao desempenho do projeto), 
enquanto o outro usa elementos com características voltadas às 
pessoas. As competências das equipes voltadas às tarefas englobam: 
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos 165
desempenho técnico; planejamento de prazos e orçamentos; 
avaliação por resultado; inovação; criatividade; estabelecimento de 
especificações; e gerenciamento de pessoas. Já as competências da 
equipe referentes às pessoas estão relacionadas com: envolvimento 
da equipe; gerenciamento de conflito; comunicação dentro do grupo; 
espírito de equipe; confiança nos membros do time; e capacidade da 
equipe em se relacionar com a empresa visando conseguir recursos e 
apoio para o projeto (RABECHINI JUNIOR; CARVALHO, 2003). 
Por fim, temos as competências da empresa, que mostram a 
possibilidade de indivíduos e equipe conduzirem seus projetos de 
forma a alcançarem os objetivos da organização. Podemos classificar 
o nível dessas competências da empresa, conforme apresentado no 
Gráfico 3.3.
Fonte: Kerzner (2000) apud Rabechini Junior; Carvalho (2003).
Gráfico 3.3 | Estágios de maturidade em projetos
No Gráfico 3.3, podemos ver que as competências da empresa são 
desenvolvidas em fases. Quanto maior o grau de desenvolvimento 
dessas competências, maior é a maturidade dessa empresa (ou 
seja, o quão hábil é essa organização para gerenciar seus projetos) 
e mais consistentes são os resultados dos seus projetos. No primeiro 
estágio, temos a fase embrionária, na qual a empresa começa a 
reconhecer a importância da gestão de projetos. Depois, vem a fase 
do reconhecimento da alta administração que é alcançada quando 
a alta administração aceita os conceitos e práticas da gestão de 
projetos, dando suporte e trazendo uma postura favorável para a 
priorização e condução de projetos. Na sequência, temos o estágio 
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos166
do reconhecimento da média gerência (igual à fase anterior, mas no 
nível gerencial). O quarto nível é a fase do crescimento, que é atingida 
quando a empresa desenvolve um processo de gerenciamento de 
projetos, com uma padronização nas metodologias de planejamento, 
execução e controle dos projetos. Por fim, temos o estágio da 
maturidade, em que a organização já desenvolveu um sistema 
formal de controle do projeto, houve a profissionalização da função 
de gestão de projetos, além da empresa ter criado um programa de 
treinamento para aumentar as competências na gestão de projetos. 
Em resumo, preparar-se para ser um gerente de projetos é 
mais do que adquirir competências individuais referentes a esse 
assunto. Conhecimentos, habilidades e atitudes individuais (unidos à 
experiência na área) devem somar-se às competências da equipe e 
da empresa para que haja um modelo integral de competências que 
possibilitará uma chance maior dos projetos serem bem-sucedidos 
em uma organização.
Sem medo de errar
Com dessas informações, você está pronto para resolver o 
nosso caso no projeto Rock in Rio? Como gerente desse projeto, 
você deve contornar os problemas que estão surgindo nas áreas 
de montagem da área de lazer e do Palco Mundo. Para dar conta 
desse desafio você deve, primeiramente, elaborar um relatório 
que contenha as principais competências individuais de um 
gerente de projetos para que, a partir disso, você descreva qual 
é a causa de cada um dos problemas apontados, trazendo o tipo 
de competência (conhecimento, habilidade e atitude) que será 
necessário para consertar esse cenário e evitar novos conflitos.
Tal tarefa será mais facilmente realizada se você encontrar todas 
as competências individuais que podem ser desenvolvidas por um 
gerente de projetos. Depois, você deve separar todos os problemas 
identificados no projeto do Rock in Rio, apontando as possíveis 
causas deles, usando o seu ponto de vista e os conhecimentos 
que já obteve nesta e em outras seções do curso. Por fim, coloque 
qual conhecimento, habilidade e atitude você deve utilizar para 
resolver cada contratempo identificado. Assim, você poderá 
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos 167
assimilar melhor os conceitos e aprender como fazem os gerentes 
de projeto no dia a dia do seu trabalho. 
Atenção
Lembre-se dos significados de hard skill e soft skill, pois, muitas vezes 
um deles se sobressai na resolução de problemas.
Avançando na prática 
E agora, capitão? 
Descriçãoda situação-problema
Com a pressa de entregar o navio para uma empresa de turismo, 
os donos do estaleiro pedem ao gerente de projetos que acelere 
todos os processos. Para isso, ele decide usar os recursos de maneira 
econômica e diminuir algumas partes importantes (leme, hélices e a 
potência do motor), sem se importar com detalhes. Cumprindo as 
determinações, o gerente de projetos diminuiu tudo o que estava 
ao seu alcance: reduziu os testes; não fez os testes emergenciais de 
comunicação e de fuga; e não colocou botes salva-vidas suficientes 
para um navio lotado. Dias depois, o navio saiu em sua primeira 
viagem de turismo com aproximadamente 200 pessoas a bordo. Na 
segunda noite de viagem, o pessoal da operação percebe que há um 
vazamento de água nas borrachas de contenção do interior do navio, 
o que provoca a entrada da água, o que pode afetar o funcionamento 
do motor. Nas acomodações do navio, os pisos começam a se soltar 
e os turistas reclamam. O capitão percebe a gravidade da situação e 
tenta passar um comunicado para a central, solicitando ajuda de um 
navio resgate, porém os programas de comunicação só funcionam 
oito horas por dia, e já haviam operado pelas oito horas naquele dia. O 
capitão, então, tenta se comunicar utilizando os telefones por satélite 
que estão no local de socorro, mas também não consegue êxito, pois 
não há linhas de comunicação habilitadas. No dia seguinte, finalmente, 
o comandante do navio aciona a guarda costeira evitando, assim, uma 
tragédia. Que problemas de projeto você consegue identificar nesse 
caso? E que competências o gerente de projetos deixou de utilizar 
quando apenas obedeceu às ordens, sem mostrar o que poderia 
ocorrer? Faça sua análise e monte um quadro de respostas. 
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos168
Lembre-se
A atitude é definida como a proatividade de uma pessoa ou profissional 
em não esperar uma ordem para fazer aquilo que deve ser feito.
Resolução da situação-problema 
Para resolvermos este caso, vamos separá-lo em fases. Na 
fase 1, elencaremos os problemas que surgiram. Na fase 2, vamos 
identificar a causa (ou possível causa) dos problemas. Por fim, na fase 
3, apontaremos para cada problema qual habilidade o gerente de 
projetos deveria ter utilizado para evitá-lo. 
Fase 1 - Problemas:
1. Vazamento de agua na área de operação através das borrachas 
de contenção.
2. Água chegando ao motor.
3. Pisos começam a se soltar.
4. Software de comunicação só funciona somente oito horas por 
dia. 
5. Telefones emergenciais por satélite estão desabilitados.
Fase 2 - Potenciais causas:
1. Donos do estaleiro pedem pressa e economia.
2. Diminuição de partes importantes do produto (leme, hélices e 
potência).
3. Não olhar os detalhes, para economizar o máximo possível.
4. Redução dos testes.
5. Não fez teste de comunicação emergencial. 
Fase 3 - Habilidade e conhecimentos não utilizados:
Causa 1: o gerente de projetos tinha que mostrar ao sponsor o 
impacto da pressa solicitada (comunicação falha e falta de atitude).
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos 169
Causa 2: o gerente de projetos tinha que ter um plano de riscos e 
de qualidade e mostrar o que pode acontecer se tudo for diminuído 
(domínio sobre o projeto (conhecimento) e comunicação).
Causa 3: o gerente de projetos tinha que ter mapeado os detalhes 
deixados para trás e avaliar o que ocorreria se não contasse com 
estes detalhes numa simulação ou teste, por exemplo, falha gerencial 
(conhecimento), time sem atitude (habilidade da construção de 
equipes).
Causa 4: sem testes, sem produto, como deixar que pessoas 
inocentes corram este risco? (falta de atitude e habilidade do gerente 
de projeto para negociar com time e sponsor).
Causa 5: o gerente de projeto tem que dominar a totalidade do 
projeto, pois um projeto nunca pode ser entregue com riscos altos e 
sem condições de aliviar os efeitos disso (falha do gerente do projeto 
em comunicação, liderança e visão holística (habilidades) e atitude).
Veja neste exemplo que toda a responsabilidade do fracasso 
recai sobre o gerente do projeto, pois ele é o líder do mesmo. Toda 
solicitação de mudança no escopo do produto ou do projeto, como 
vimos na Seção 2.1, deve passar por um comitê de aprovação de 
mudanças e, se não for aprovada, tem que ser levada a conhecimento 
de todos. Nesse caso, houve imperícia comprovada do gerente do 
projeto, que não deveria deixar o navio sair sem testes e sem suas 
partes fundamentais de segurança. Ou seja, o gerente desse projeto 
falhou em não ter soft skill (habilidade de negociação, comunicação e 
persistência), e falhou no hard skill (falta de conhecimento técnico ao 
não fazer o plano de riscos, não submeter as mudanças à aprovação 
e ao deixar que todas as mudanças fossem aceitas).
Faça você mesmo
Você se lembra do Titanic? Leia sobre esse famoso caso e faça uma 
análise com suas próprias conclusões quanto às competências do 
gerente desse projeto. Disponível em: <http://veja.abril.com.br/
historia/titanic/engenharia-projeto-construcao-compartimentos-
seguranca.shtml>. Acesso em: 20 jul. 2016. 
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos170
Faça valer a pena
1. O gerente de projetos procurado pelo mercado deve ter capacidade 
de transformar seus conhecimentos em uso real, produzindo algo, a 
partir do seu know-how. A esta capacidade damos o nome de:
a) Habilidade.
b) Atitude.
c) Conhecimento.
d) Estratégia.
e) Desprendimento.
2. Quando falamos em maturidade da empresa na gestão de projetos, 
podemos citar algumas fases que a compõem.
Quais são essas fases?
a) Planejamento, execução, crescimento, reconhecimento da alta 
gerência e finalização. 
b) Embrionária, reconhecimento da alta administração, reconhecimento 
da média gerência, crescimento e maturidade.
c) Início, reconhecimento da alta administração, levantamento de 
requisitos, controle de atividades e maturidade.
d) Preparação, levantamento do escopo, treinamento dos componentes 
do time, crescimento e maturidade.
e) Conhecimento do time, reconhecimento da alta administração, 
reconhecimento da média gerência, crescimento e finalização.
3. O que é um modelo integrado de competências no gerenciamento de 
projetos?
a) É fazer uma gestão de projetos que consiga desenvolver as 
competências individuais, de equipe e da empresa ao mesmo tempo.
b) É fazer uma gestão de projetos que acione o processo de integração, 
sempre que houver mudança no projeto.
c) É fazer uma gestão de projetos que consiga incentivar o treinamento 
das equipes, sem distinção de áreas e níveis de liderança, em prol da 
integração do time.
tainá
Realce
tainá
Realce
tainá
Realce
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos 171
d) É fazer uma gestão de projetos que desenvolva pessoas inexperientes, 
usando um projeto com profissionais mais rodados, com o objetivo de 
gerar conhecimento aos mais novos.
e) É fazer uma gestão de projetos voltada para as equipes de trabalho, para 
que a integração de novos funcionários transcorra de forma agradável e 
natural na empresa.
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos172
Seção 3.3
Gestão dos recursos humanos do projeto
Diálogo aberto 
Estamos a todo vapor com o planejamento do projeto de 
infraestrutura do Rock in Rio, do qual você é o gerente. Para que tenha 
sucesso no desafio desta seção, você terá que recorrer à EAP, Figura 
3.5, e ao escopo do projeto (já feitos na Seção 2.1), em que identificará 
as atividades a serem executadas de acordo com os trabalhadores que 
foram contratados para a construção e montagem da área do público 
do próximo Rock in Rio. O produto desta seção seráa elaboração de 
uma matriz RACI (veremos o significado da sigla mais adiante), que 
fará parte do plano de qualidade, recursos humanos e comunicação 
do Rock in Rio (que é o produto desta unidade). Para a montagem da 
área do público foram contratados vários profissionais, divididos da 
seguinte forma: um gerente de projetos; um engenheiro de obras; 
líderes de frente para a construção das lojas, bares e banheiros; um 
profissional de saúde, que é o encarregado da enfermaria; profissionais 
de jardinagem; e o pessoal da construção responsável por executar 
e montar a estrutura. Como estava muito atarefado, você, gerente 
do projeto, delegou a tarefa de determinação (designação) de quem 
deve construir toda a área do público (gramado, banheiros, lojas, 
bares e enfermaria) para os líderes de frente, mas exigiu que fosse 
informado sobre tudo o que estava acontecendo em cada um dos 
pacotes de trabalho, bem como que essas informações chegassem 
a todos os outros profissionais. Para a colocação do gramado, o líder 
de frente escolheu os jardineiros como os executores dessa tarefa. 
Após consultar o engenheiro da obra, o líder de frente determinou 
que a construção de banheiros, lojas, bares e da enfermaria será feita 
pelo pessoal da construção, sendo que para estruturar a enfermaria, 
esse líder também conversou com o profissional de saúde que tinha 
mais conhecimento a respeito das características físicas que ela 
deveria ter para conseguir atender um público tão grande. Agora, 
com esses insumos, monte sua matriz RACI e distribua os papéis e 
as responsabilidades de cada um dos profissionais na construção da 
área do público. 
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos 173
Figura 2.2 | EAP básica de montagem da infraestrutura do próximo Rock in Rio
Fonte: elaborada pelo autor.
CIDADE DO ROCK
PALCO MUNDO
ÁREA DO 
PÚBLICO
ÁREAS DE 
LAZER
PARQUE 
TEMÁTICO
GRAMADO
BANHEIRO
BARES
ENFERMARIA
LOJAS
GRAMADO
BANCOS
ILUMINAÇÃOTELÃO
PISO DE 
MADEIRA
CONCHA 
ACÚSTICA
Pense como se estivesse dentro do programa, afinal, você é o 
gerente de projeto. Boa sorte!
Não pode faltar
Caro aluno, já passamos juntos por diversos aspectos da gestão 
de projetos, a maioria deles técnicos, em que muitas orientações 
estão baseadas em ferramentas, softwares, processos, conhecimento 
etc. Agora, entraremos na área de gestão de pessoas, uma das 
mais difíceis e mais impactantes nos projetos, uma vez que são as 
pessoas que trabalham nos projetos, fazendo-os acontecerem, com 
sucesso ou sem êxito. Nosso objetivo, como nos outros capítulos, é 
desenvolver um plano de gerenciamento de pessoas e, para tanto, 
vamos novamente recorrer às melhores práticas em gestão de 
projetos, vistas na Seção 1.3. 
A gestão de pessoas (ou a gestão dos recursos humanos) em 
projetos é bastante complexa e subjetiva, e está sempre em busca de 
organizar o time do projeto e aproveitar os recursos humanos em sua 
excelência, ou seja, aproveitar o conhecimento e a aptidão de cada 
um que o compõe o time de trabalho, de maneira efetiva, a favor do 
sucesso do projeto (incluindo os stakeholders). Na área de projetos, o 
PMBOK (2013), conforme Figura 3.6, sugere quatro processos para a 
questão de gestão de recursos humanos: planejar o gerenciamento 
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos174
de recursos humanos; mobilizar a equipe do projeto; desenvolver a 
equipe do projeto; e gerenciar a equipe do projeto.
Fonte: <http://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-dos-recursos-humanos-do-projeto>. Acesso 
em: 7 ago. 2016.
Figura 3.5 | Processos de recursos humanos, em projetos
Vamos agora verificar a definição de cada um desses processos 
para depois nos aprofundarmos nas questões globais desse assunto, 
que envolvem muito mais do que simples processos e módulos 
para a gestão de pessoas. No planejamento da gestão de recursos 
humanos são estabelecidas a identificação e documentação de 
papéis, responsabilidades das equipes (e de cada um dos membros), 
habilidades necessárias e as relações dentro da hierarquia do projeto, 
além da criação do plano de gerenciamento de pessoas. Devem 
ser partes desse plano: as atividades de treinamento; as estratégias 
de montagem da equipe (incluindo integração), clara divisão de 
atribuições; prazos de início e fim das ações de cada colaborador 
(cronograma); políticas de mobilização e desmobilização da equipe 
(ou de um indivíduo); políticas de reconhecimento e recompensas; 
políticas de segurança e impacto sobre a organização. 
Como esse processo é bastante complexo, com base na EAP, 
existem ferramentas (apresentadas na Figura 3.7) que auxiliam nessa 
documentação das funções e responsabilidades dos membros 
da equipe: os gráficos organizacionais hierárquicos (como vimos 
na Seção 1.3, quando mostramos os organogramas funcionais, 
matriciais e por projetos); os gráficos matriciais de responsabilidades; 
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos 175
e a descrição dos papéis em formato de texto. Para Raj et al. (2010), 
o objetivo desses controles (que fazem parte do plano de recursos 
humanos do projeto) é evitar a duplicidade de papéis e determinar um 
responsável pelos pacotes de trabalho, além de fazer com que toda 
equipe (e cada membro dela) tenha conhecimento da sua atividade. 
Fonte: PMBOK (2013).
Fonte: elaborada pelo autor.
Figura 3.6 | Formatos de definição de papéis e responsabilidades
O gráfico hierárquico é uma estrutura organizacional, sendo 
elaborado de forma a estabelecer os níveis de liderança, baseado 
nas atividades e pacotes de trabalho. Os entregáveis principais são 
dispostos abaixo das unidades, departamentos ou líderes, em que 
cada responsável ou departamento consegue ver o que precisa 
desenvolver no projeto, conforme vimos na Seção 1.3. 
Exemplificando
Na empresa de software XKY, o PMO propõe um modelo padrão de 
estrutura organizacional para projetos de alta e média complexidade, 
conforme Figura 3.8, em que há uma disposição hierárquica e a 
descrição dos departamentos e cargos envolvidos no projeto.
Figura 3.7 | Exemplo do organograma de um projeto
Analista de negócio Analista de testes Key user master
PMO dedicado
Gerente de 
qualidade de 
software
GERENTE DO 
PROJETO
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos176
Já o gráfico matricial é, na verdade, uma matriz de 
responsabilidades (Responsibility Assignment Matrix – RAM) e 
mostra a relação de pessoas do projeto e as atividades que cada 
uma tem a desenvolver. Dependendo do projeto, podemos ter uma 
matriz de alto ou baixo nível. Uma RAM de alto nível define grupos 
ou áreas do projeto responsáveis pelos pacotes definidos na EAP, 
e uma RAM de baixo nível é utilizada dentro desses grupos para 
determinar os níveis de liderança para cada atividade e também 
para definir papéis e responsabilidades. Veja um gráfico matricial 
na Figura 3.9, também denominado de matriz RACI (Responsible, 
Accountable, Consulted, Informed). Lembrando que o significado 
da matriz RACI é o seguinte: o Responsável por executar uma 
tarefa; a Autoridade que designa quem responde pela atividade; o 
Consultado que é aquele que precisa ser ouvido para que a tarefa 
seja feita; e o Informado que é o funcionário que deve receber a 
informação que determinada atividade já foi realizada. 
Exemplificando
Durante o planejamento do projeto, o gerente do mesmo (e parte da 
sua equipe) monta a matriz RACI para determinar quem faz o quê no 
projeto. Para isso, normalmente, o PMO indica um modelo simples, 
como o da Figura 3.9. 
Figura 3.8 | Matriz de responsabilidades (RACI)
Fonte: <http://wpm.wikidot.com/local--resized-images/tecnica:organogramas-e-descricoes-de-
cargos/imagem95.GIF/medium.jpg>.Acesso em: 23 jul. 2016. 
Note que na Figura 3.9, cada atividade tem um único responsável pela 
sua execução (R) e uma pessoa que determina quem responde por 
R = Responsável A = Reporta-se C = Consultoria I = Informar
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos 177
ela (A). Já as pessoas consultadas (em cada atividade – C) e as pessoas 
que são informadas (sobre cada atividade – I) podem existir em maior 
ou menor número em cada tarefa, ou até mesmo não existir.
Já a descrição de papéis e responsabilidades em formato de 
texto é a disposição transcrita do que vemos na matriz RACI. 
Normalmente, são utilizadas para papéis que se repetem em vários 
projetos, e ficam como referência para que os gerentes de projetos 
os usem de imediato, caso, em sua equipe, exista uma ou mais 
funções padrão (que aparecem na maioria dos projetos). O PMO 
normalmente é o guardião desse padrão, e pode alterar ou incluir 
novos papéis de acordo com a necessidade.
Assimile
A descrição dos papéis e das responsabilidades do time do projeto é 
resultado do processo de desenvolver o plano de gestão de pessoas e 
deve conter: papel, autoridade, responsabilidade e competência para 
cada área ou cargo destinado à execução do projeto.
Na obtenção da equipe do projeto é feita a confirmação da 
disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe 
tecnicamente competente e necessária para execução do projeto. 
No mundo ideal, o gerente de projetos gostaria de escolher os 
componentes e melhores técnicos para o projeto, de acordo com 
sua percepção e gosto, porém a realidade não é essa. O que ocorre 
(em muitos projetos) é que os componentes do empreendimento são 
escolhidos de acordo com seus conhecimentos e sua disponibilidade 
na empresa. Muitas vezes, há indivíduos disponíveis que não dominam 
ou não conhecem o projeto, ou ainda pior: eles não possuem a 
especialidade necessária para trabalhar no projeto. Nesses casos, a 
habilidade de negociação do gerente de projetos é necessária para 
que ele traga pessoas específicas (de sua confiança) ao projeto a fim 
de garantir seu sucesso, mesmo que part time, ou seja, por meio 
período. Caso os recursos necessários não estejam disponíveis na 
empresa, é prerrogativa (de muitos projetos) partir para a contratação 
de terceiros. Muitos departamentos e empresas inteiras já adotam a 
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos178
terceirização, pois sabem que contam com recursos escassos. Nesses 
casos, os profissionais mais antigos da organização (que conhecem 
a empresa, sua cultura e o escopo dos projetos) ficam de guia para 
esses terceirizados (ou assumem uma posição de liderança técnica) 
para garantir a qualidade dos projetos, ensinando e orientando os 
terceiros até que eles caminhem com suas próprias pernas. 
Já no desenvolvimento da equipe do projeto, temos o processo 
que olha o desenvolvimento técnico e comportamental da equipe, 
tratando do aprimoramento das competências das pessoas, da 
interação (integração) do time e da melhora do ambiente de trabalho, 
para que a equipe, como um todo, possa melhorar seu desempenho. 
Nesse processo, o gerente do projeto tem que se preparar para 
ser responsável por: manter, liderar, servir de inspiração, manter a 
motivação, ser o responsável por controlar e direcionar a equipe do 
projeto. Segundo Tuckman (1965) apud Clements; Gido (2014), as 
equipes passam por diferentes fases de desenvolvimento, conforme 
Figura 3.10: formação, perturbação, ajuste e realização. Na primeira 
fase (formação), as pessoas estão em pleno aprendizado, pois temos 
a transição de um novo indivíduo para ser membro da equipe de 
trabalho. É o momento em que as pessoas passam a se conhecer, 
porém os resultados são baixos porque os níveis de ansiedade sobre o 
trabalho e sobre os próprios relacionamentos profissionais são grandes. 
Como há uma grande necessidade de direção, os membros da equipe 
dependem bastante do gerente, que fornece caminhos e estrutura. 
Na segunda etapa (perturbação), o escopo do projeto começa 
a ser conhecido de forma mais clara. Os membros das equipes 
começam a utilizar suas habilidades para executar as tarefas (se 
soltam) e o trabalho começa a avançar. Essa fase é caracterizada 
por frustrações, conflitos, irritabilidade e até hostilidade por parte 
desses componentes, pois, à medida que o tempo passa e a equipe 
vai realizando as tarefas, dúvidas quanto a papéis e responsabilidades 
vão surgindo, o trabalho é mais difícil e com prazo mais enxuto do 
que o previsto, quando procedimentos que devem ser seguidos são 
diferentes daquele que era esperado, ou quando o gerente do projeto 
se comporta de uma forma que não vai ao encontro daquilo que o 
funcionário esperava. Assim, o gerente do projeto deve ser um agente 
agregador, oferecendo orientação e resolvendo os conflitos (para 
eles não virarem uma bola-de-neve). 
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos 179
No terceiro estágio (ajuste), a normatização é o caminho para 
o desenvolvimento. Os conflitos foram reduzidos e a noção de 
equipe e trabalho coletivo aumenta, conforme as relações vão 
melhorando e os membros começam a confiar uns nos outros, 
ajudando-se mutuamente. Assim, a produtividade aumenta e os 
resultados começam a aparecer, cabendo ao gerente do projeto 
motivar, reconhecer os avanços do time e minimizar sua autoridade 
(assumindo um papel de suporte). 
Por fim, na quarta fase (realização), a equipe ganha confiança e 
já utiliza processos e procedimentos para a resolução de conflitos e 
progride no relacionamento com a organização. Nesse momento, 
existe um clima de unidade, pois a interdependência é maior, ou seja, 
um indivíduo depende de outro (ou de um subgrupo) para concluir 
suas tarefas, fazendo com que a equipe tenha orgulho das conquistas 
e do trabalho realizado. Nessa fase, o gerente de projetos consegue 
delegar diversos afazeres, passando a ser um facilitador (quase um 
consultor), em que ele faz o papel de desenvolvedor da equipe e 
mentor da mesma.
Fonte: Clements; Gido (2014, [s.p.]).
Figura 3.9 | Fases do desenvolvimento de equipes
FormaçãoPrimeiro estágio
PerturbaçãoSegundo estágio
AjusteTerceiro estágio
RealizaçãoQuarto estágio
Nesse processo do desenvolvimento da equipe do projeto, o 
gerente deve ser capaz de motivar a sua equipe. Para isso, ele deve 
ficar atento a cinco níveis de necessidades que as pessoas precisam 
satisfazer para se motivarem, conforme Figura 3.11, conhecidos como 
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos180
Pirâmide de Maslow. Na teoria de Maslow, vemos que são listados 
grupos de necessidades que todas as pessoas têm, inclusive você: 
necessidades fisiológicas (alimentação, descanso, conforto físico 
etc.); necessidades de segurança (liberdade, ambiente sem violência, 
estabilidade etc.); necessidades sociais (bom relacionamento 
com chefe, colegas de trabalho, clientes etc.); necessidades de 
estima (reconhecimento, promoção etc.); e necessidades de 
autorrealização (autonomia, trabalho criativo e estimulante etc.). As 
primeiras necessidades que quaisquer pessoas precisam saciar são 
as fisiológicas (alguém consegue viver sem se alimentar direito?). 
De acordo com Maslow, enquanto essas necessidades não estão 
plenamente saciadas, o indivíduo se motiva a saciá-las. Apenas 
quando todas as necessidades fisiológicas humanas estão satisfeitas 
é que o indivíduo passa a se motivar para alcançar suas necessidades 
de segurança (e só quando elas estão totalmente satisfeitas é que a 
pessoa passa a se motivar para saciar suas necessidades sociais, e 
assim por diante). Nesse cenário, muitos gerentes de projetos e 
empresas são responsáveis por garantir a saúde física e psicológica 
de seus lideradose empregados, fazendo com que tenham uma 
qualidade de trabalho e de vida digna, para que estejam motivados a 
render o que se espera deles no projeto. 
Fonte: <http://images.slideplayer.com.br/1/297855/slides/slide_9.jpg>. Acesso em: 25 jul. 2016.
Figura 3.10 | Pirâmide de Maslow
•	Trabalho criativo e desafiante.
•	Diversidade e autonomia.
•	Participação nas decisões.
•	Responsabilidade por resultado.
•	Orgulho e reconhecimento.
•	Promoções.
•	Amizade dos colegas.
•	Interação com clientes.
•	Chefe amigável.
•	Condições seguras de trabalho.
•	Remuneração e benefícios.
•	Estabilidade no emprego.
•	Intervalos de descanso.
•	Conforto físico.
•	Horário de trabalho razoável.
Necessidades
de
Autorrealização
Necessidades
Secundárias
Necessidades
Primárias
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos 181
Fonte: <http://images.slideplayer.com.br/1/297855/slides/slide_9.jpg>. Acesso em: 25 jul. 2016.
Por fim, no processo de gerenciamento da equipe do 
projeto, a meta é o acompanhamento do resultado e índices de 
produtividade (desempenho) da equipe durante a execução das 
atividades (oferecendo feedbacks), além da resolução de conflitos e 
gerenciamento de mudanças. Ou seja, a equipe de gerenciamento do 
projeto (normalmente constituída por assistentes e pelo gerente do 
projeto) deve acompanhar o comportamento de todos os recursos 
humanos, de modo a orientá-los e corrigi-los, quando necessário. 
Assim, nesse processo, é preciso medir se as atividades determinadas 
a um time (ou indivíduo) foram cumpridas com qualidade, prazo 
e custos planejados. Dessa avaliação (quantitativa e qualitativa) do 
desempenho da equipe, pode surgir o Plano de Desenvolvimento 
Individual (PDI), quando avaliado por um funcionário da empresa, 
ou relatórios de evidências de falhas, com o aparecimento de 
oportunidades de desenvolvimento aos parceiros e fornecedores. 
No gerenciamento da equipe do projeto também é necessário 
que o gerente do projeto tenha habilidade em lidar com situações 
de conflitos (que acabam sendo inevitáveis), que podem surgir 
por escassez de recursos, prioridades de cronograma, estilos de 
trabalhos pessoais, alterações na EAP etc. Quando existem essas 
hostilidades e elas começam a prejudicar o trabalho da equipe, o 
gerente de projetos deve facilitar a resolução dessas animosidades, 
procurando manter o ambiente favorável para o bom desempenho 
das funções de cada colaborador. A negociação é o meio mais 
utilizado para resolver esses fatos, e é uma das habilidades mais 
exigidas do gerente de projetos.
Reflita
Se você fosse um gerente de projetos e parte de seu time tivesse 
problemas de conflitos de relacionamento, o que você faria? E se 
eles estivessem com problemas de entendimento do que cada um 
deveria fazer? O que você mostraria ou indicaria para o grupo? Pense, 
estes problemas são mais comuns do que imaginamos.
Vale destacar que o gerente de projetos pode, durante o 
desenrolar do empreendimento, solicitar ou ter de trocar um 
recurso humano (um funcionário). Assim, se ele puder contar com 
um banco de dados de pessoas por competências, isso pode 
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos182
facilitar a busca e substituição do antigo colaborador (normalmente, 
o recrutamento ocorre pela análise das competências, para depois 
ser feita uma entrevista). Dentro dos projetos, o departamento de 
Recursos Humanos (RH) da empresa se envolve muito pouco, mas 
o gerente de projetos pode contar com ele sempre que precisar. No 
entanto, como se dá a contratação de novos funcionários? Durante 
o período de seleção de contratados, o apoio ao gerente de projetos 
vem do PMO, que possui os modelos e os perfis desejados para os 
profissionais a serem contratados para trabalharem naquele projeto. 
Em muitos casos, os funcionários, após serem contratados, passam 
por um período de integração, em que conhecem a empresa, suas 
políticas e normas. Quando iniciam no projeto, o PMO prepara um 
treinamento específico para mostrar os processos de gestão de 
projetos, as referências, os rituais de gestão e o que se espera desse 
colaborador dentro daquele projeto. Assim, continuamente, os 
trabalhadores são monitorados e seus resultados apurados dentro 
dos planos gerais do projeto. Para fazer esse monitoramento, são 
utilizados indicadores, como: índice de absenteísmo (indica se a 
equipe está faltando, ou se ausentando muito durante a execução 
dos trabalhos, calculada pela divisão do número de afastamentos 
em um mês pela quantidade de funcionários); índice de treinamento 
(indica o quanto a empresa investe em treinamento para o time, 
medido pela divisão da quantidade de homens-hora trabalhada pela 
quantidade de homens-hora em treinamento no ano); e índice de 
turnover que mostra se a rotatividade dos profissionais está alta, 
média ou baixa na empresa, medido pela fórmula: 
Cálculo da taxa do turnover = 
(Número de admissões + Númeroo de demissões)
Número total de funcionários
2
Resumindo, para que um plano de gerenciamento de pessoas 
esteja completo e pronto para utilização, ele deve conter um 
breve descritivo do projeto; sua EAP; a descrição do escopo; o 
organograma do projeto; a matriz RACI; as necessidade de recursos 
humanos do projeto; as normas e regras do processo de seleção; os 
horários de trabalho; as definições de turnos (se forem necessárias); 
os critérios de reconhecimento dos profissionais que se destacaram; 
as regras e normas de ética e comportamento, entre outros.
turnover
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos 183
Pesquise mais
Nesse link, verá um exemplo de plano de gerenciamento de 
recursos humanos. Disponível em: <http://www.grotz.com.br/
resources/07%20-%20Plano%20de%20Gerenciamento%20de%20
Recursos%20Humanos.pdf>. Acesso em: 8 ago. 2016.
Sem medo de errar
Caro aluno, agora vamos resolver a situação que envolve a 
gestão dos recursos humanos do Rock in Rio. Você conseguiu 
entender como é feita essa gestão? 
Durante o planejamento da gestão dos recursos humanos 
desse projeto, estipulou-se que seria elaborada uma matriz RACI 
para a determinação dos papéis e responsabilidades da construção 
da área do público do Rock in Rio. Essa matriz mostra a relação de 
pessoas do projeto e as atividades que cada uma tem a desenvolver 
e, para construí-la, você terá que identificar os Responsáveis por 
executar uma tarefa; a Autoridade que designa quem responde 
pela atividade; o Consultado que é aquele que precisa ser ouvido 
para que a tarefa seja feita; e o Informado que é o funcionário 
que deve receber a informação que determinada atividade já foi 
realizada. Depois que foi feita essa verificação, basta colocar tudo 
isso em uma tabela, de acordo com cada uma das atividades que 
devem ser realizadas (gramado, banheiro, bares, lojas e enfermaria). 
Lembre-se que nesse pacote de atividades temos os seguintes 
profissionais: um gerente de projetos; um engenheiro de obras; 
líderes de frente para a construção das lojas, bares, banheiros e 
enfermaria; um profissional de saúde, que é o encarregado da 
enfermaria; profissionais de jardinagem; e o pessoal da construção 
responsável por executar e montar a estrutura. Bom trabalho!
Atenção
Apesar de parecer simples, a gestão dos recursos humanos de um 
projeto exige planejamento e ferramentas específicas. Mesmo 
utilizando esses instrumentos, acontecerão conflitos que precisarão 
ser administrados pelo gerente de projetos.
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos184
Avançando na prática 
Time de primeira, e o resultado? 
Descrição da situação-problema
Nos anos de 1980, o Brasil montou uma seleção de futebol muito 
carismática, comdiversos craques, e não ganhou a Copa do Mundo 
de 1982, apesar de que vários especialistas consideram que o time 
mostrou o melhor futebol dentre todas as equipes participantes da 
competição. Isso pode servir de comprovação que mesmo possuindo 
um time de estrelas, com os melhores profissionais, você pode não 
chegar ao sucesso. Veja o caso a seguir e faça um plano de gestão 
de pessoas que possam prevenir esse time de entrar na onda daquela 
famosa seleção brasileira.
Marcos é um empreendedor nato, que vem de uma família de 
engenheiros e possui uma das mais conceituadas empreiteiras do seu 
estado. Agora, próximo ao lançamento de um novo empreendimento, 
o Condomínio Brotas, ele quer montar um time de profissionais 
conceituados para desenhar e executar o projeto. O escopo de seu 
novo trabalho é a construção de um condomínio de casas numa área 
nobre de uma cidade do interior, com as seguintes características: as 
casas terão, no mínimo, 300 metros quadrados de área construída 
e terrenos de 600 metros quadrados; não haverá muros separando 
as residências; o condomínio terá estilo americano, com ruas largas, 
arborizadas, cada casa deverá ter jardins em frente e atrás de sua 
área, e os automóveis não poderão estacionar no meio-fio da rua, 
deverão estar sempre dentro da área do terreno de cada edificação. 
O empreendimento ainda proverá arquitetos e engenheiros para 
ajudar os proprietários a montarem as suas casas e também indicará 
profissionais de decoração com preços diferenciados do mercado, 
para garantir que seus clientes façam tudo com a sua empresa, sem 
necessidade de contratar ninguém de fora. 
Marcos precisa montar um plano de gestão de pessoas. Conforme 
a Figura 3.12, sua EAP é dividida em duas partes: uma da construção 
e outra das prestações de serviços que acontecerão antes, durante 
e depois da construção do condomínio. Vamos ajudar Marcos na 
elaboração desse plano?
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos 185
Fonte: elaborada pelo autor.
Figura 3.11 | EAP do Condomínio Brotas
1.1 Gerenciamento de Projetos
1.1.1 Planos de gerenciamento
1.1.2 Indicadores e relatórios
1.3.1 Escolha dos Arquitetos
1.3.2 Escolha dos Engenheiros
1.4.1 Arquitetura e construção
1.4.2 Arquitetura de interiores
1.1.3 Reuniões
1.1.4 Encerramento
1.3.3 Desenho da planta
1.3.4 Construção Básica
1.3.4.1 Pavimentação
1.3.4.2 Calçadas
1.3.4.3 Área de lazer
1.4.3 Decoração
1.4.4 Jardinagem
1.3 Projeto de Condomínio1.2 Escolha do Terreno 1.4 Serviço ao Cliente
1 Condomínio Brotas
1.2.1 Avaliação
1.2.2 Compra
Lembre-se
Para que o plano de gerenciamento de pessoas esteja completo e 
pronto para utilização, ele deve conter: um breve descritivo do projeto; 
sua EAP; a descrição do escopo; o organograma do projeto; a matriz 
RACI, as necessidades de recursos do projeto; as normas e regras do 
processo de seleção; os horários de trabalho; as definições de turnos 
(se for necessário); os critérios de reconhecimento dos profissionais 
que se destacaram; as regras e normas de ética e comportamento etc.
Resolução da situação-problema 
Podemos montar o plano seguindo a sequência sugerida e logo 
depois preencher com as normas e regras para cada tópico. Claro 
que se trata de uma situação fictícia, mas os planos, geralmente, 
seguem esse caminho. Veja a seguir o preenchimento do plano e 
como deverá ficar no final.
Plano de recursos humanos do projeto do Condomínio Brotas:
1- Escopo: construção de condomínio de casas populares.
2- Projeto: este é um projeto para a construção de um condomínio 
de casas numa área nobre de uma cidade do interior. As casas 
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos186
terão no mínimo 300 metros de área construída, e terrenos de 600 
metros, não haverá muros separando as casas. É um condomínio no 
estilo americano, com ruas largas, arborizadas, e cada casa deverá 
ter jardins na frente e atrás de sua área. O empreendimento, ainda, 
poderá prover arquitetos e engenheiros para ajudar os proprietários a 
montarem as suas casas e também indicará decoradores com preços 
diferenciados do mercado, para garantir que os clientes façam tudo 
com a sua empresa, sem necessidade de contratar ninguém de fora.
3- Regras de seleção dos trabalhadores: a princípio a escolha 
de engenheiros, arquitetos, decoradores, jardineiros será executada 
por uma empresa especialista e deverá obedecer ao seguinte critério 
de seleção: engenheiros e arquitetos deverão ser renomados e 
com experiência em desenho, planejamento e construção de 
condomínios residenciais; o pessoal de execução deverá ter 
experiência comprovada em construção e pavimentação de vias e 
parte elétrica (postes, iluminação, distribuição etc.), jardineiros com 
experiência em projetos residenciais com pelo menos três anos de 
trabalho comprovado e com carta de apresentação, decoradores 
formados e com book de trabalhos e referências à disposição para 
consultas; e, para os demais profissionais (pedreiros, assistentes, 
carpinteiros, eletricistas, encanadores etc.), eles deverão comprovar 
pelo menos cinco anos de experiência em construções de alto nível.
Normas de comportamento: não será tolerado nenhum desvio 
de conduta, seja pessoal ou moral, dentro da obra e fora dela, durante 
o período do projeto. Casos extremos serão encaminhados para o 
RH e caberão processos judiciais, quando for o caso. Os líderes não 
têm o direito de humilhar seus liderados ou fazê-los passarem por 
qualquer tipo de assédio.
Horários: a obra trabalhará em dois turnos, de segunda a sexta-
feira, das 8h às 17h, com uma hora e meia para refeições; e das 18h à 
0h, com uma hora para refeição noturna. No sábado, o trabalho será 
executado das 8h às 13h. Nesse dia, o pessoal da noite não trabalha.
Critérios de reconhecimento: os profissionais elogiados pelos 
clientes e líderes e os que obtiverem produtividade exemplar, sem 
índice de absenteísmo elevado, poderão receber prêmios que variam 
de valores monetários (limitados a 30% do salário mensal) a benefícios 
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos 187
como cesta básica adicional, descanso estendido e reconhecimento 
formal perante aos colegas.
4- Matriz de responsabilidade: os papéis e responsabilidades 
devem seguir esse plano e, caso ocorram mudanças, elas deverão 
ser avaliadas e comunicadas a todo o time, de todos os horários.
Fonte: elaborada pelo autor.
Figura 3.12 | Matriz RACI padrão
MATRIZ RACI - CONDOMÍNIO BROTAS
Gerente do 
projetos
Arquitetos Engenheiros
Pessoal de 
execução
Gerenciamento do projeto R A A I
Relatórios de medição A R R C
Desenhos e plantas A R R C
Definição de materiais I A A R
Execução da obra A A A R
Segurança A C R I
Faça você mesmo
Elabore um plano de recursos humanos, imaginando um evento 
especial ou uma festa, cujos detalhes são muito importantes. Boa sorte!
Faça valer a pena
1. Muitos projetos, por serem pouco complexos, não focam suas 
atenções para a gestão de pessoas, enfatizando apenas o planejamento 
do escopo, custo e tempo, iniciando a busca desenfreada por resultados.
Em um projeto, qual é a função do gerenciamento de pessoas e o que ele 
pode propiciar para quem o elabora?
a) Organizar o time do projeto para extrair o máximo do conhecimento 
de cada membro a favor do projeto.
b) Organizar o cronograma do projeto para alocar pessoas na finalização 
rápida do projeto.
c) Organizar o escopo do projeto para contratar terceiros, em vez de ter 
funcionários próprios.
tainá
Realce
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos188
d) Planejar a contratação de novos funcionários, que tenham as mesmas 
características dos funcionários antigos, para trazer uma padronizaçãoao projeto.
e) Utilizar melhor os recursos humanos da empresa, para que haja uma 
redução de custos com a menor contratação de terceirizados.
2. Como em todo plano de projetos, o de recursos humanos também 
possui processos de apoio. De acordo com o PMBOK, quais são os quatro 
processos que compõem o gerenciamento de pessoas?
a) Gerenciar tempo; gerenciar contratações e compras; gerenciar 
treinamentos; e gerenciar pessoas.
b) Gerenciar o ponto eletrônico; gerenciar indicadores de absenteísmo; 
gerenciar troca de recursos humanos; e mobilizar a equipe do projeto.
c) Gerenciar o escopo; gerenciar entregas; gerenciar mobilização das 
equipes do projeto; e desenvolver a equipe do projeto.
d) Gerenciar resultados; gerenciar indicadores de pessoas; gerenciar 
comunicação; e planejar a gestão de pessoas.
e) Planejar o gerenciamento de pessoas; mobilizar a equipe do projeto; 
desenvolver a equipe do projeto; e gerenciar a equipe do projeto.
3. Para facilitar a vida do gerente de projetos na hora de ele comunicar 
ao time sobre suas responsabilidades, qual é a ferramenta mais indicada?
a) Matriz RACI ou RAM.
b) Tabela de escopo.
c) Pirâmide de Maslow.
d) Marcos regulatórios e normas da empresa.
e) Contrato fechado com terceiros.
tainá
Realce
tainá
Realce
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos 189
Seção 3.4
Gestão da comunicação do projeto
Diálogo aberto 
Seja bem-vindo ao final da Unidade 3. Após estudarmos a gestão 
da qualidade, as competências aplicadas em gestão de projetos e a 
gestão dos recursos humanos, já estamos prontos para o assunto 
desta seção: a gestão da comunicação do projeto. Neste novo 
desafio, você, como gerente do Rock in Rio, tem que gerar os 
seguintes produtos: uma matriz de interesse versus poder e um 
plano básico de comunicação (que vão fazer parte do produto 
da Unidade 3 – um plano de qualidade, recursos humanos e 
comunicação do projeto). 
Um dos investidores do Rock in Rio trouxe uma ideia e quer 
mudar o parque temático: em vez da roda-gigante, ele que colocar 
uma tirolesa que passe pelo parque inteiro e uma Big Tower de 
100 metros de altura. Ele viu isso em sua última viagem ao exterior, 
quando foi a um grande evento, achou-o inovador e quer colocá-lo 
no Rock in Rio para vender mais ingressos. Um dos patrocinadores 
não concorda, pois acha que a roda-gigante é mais tradicional e 
que pode ser mais tranquilizante num ambiente no qual as pessoas 
já estão com a adrenalina "a mil".Você, como gerente desse projeto, 
está pensando nos stakehoders que deverão ser comunicados, 
nos planos a serem refeitos e nos cálculos de custo e prazo que 
deverá reelaborar. Os stakehoders envolvidos são: engenharia de 
construção, agentes de segurança, pedreiros, bombeiros, auxiliares 
de construção, escritório de projetos, público-alvo, patrocinadores 
e investidores. Como são muitos envolvidos, você não sabe para 
quem deve dar uma atenção especial na área da comunicação 
dessa mudança. Assim, para que você possa mapear melhor o que 
falar e com quem falar, faça uma matriz de interesse versus poder, 
para identificar os stakehoders com maior poder de influência e, 
depois, elabore também um plano básico de comunicação, assim 
todos receberão as informações, notícias e novas determinações 
de maneira ordenada e profissional. Bom trabalho!
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos190
Não pode faltar
Nesta seção, adentraremos em um dos pontos mais críticos 
da gestão do projeto, considerado o calcanhar de aquiles dos 
gerentes de projetos: a comunicação. Estudos demonstram que a 
comunicação é 90% da vida do gerente de projetos e que grande 
parte do insucesso de projetos se dá ao despreparo deles com a 
comunicação. Observe a Figura 3.14.
Fonte: Pmsurvey (2014).
Figura 3.13 | Maiores deficiências do gerente de projetos
Ao longo desta aula, veremos que há muitas coisas que podem 
ser feitas com a comunicação para torná-la mais eficiente. Isso 
abrange tanto os gerentes de projetos como as organizações de 
modo geral, já que o problema da comunicação não é exclusivo dos 
projetos, pois em qualquer parte da empresa também o detectamos 
com certa frequência. 
Para auxiliar os envolvidos em projetos, o PMBOK (2013) elencou 
alguns processos essenciais à gestão da comunicação: identificar 
as partes interessadas (todos os stakeholders – pessoas, empresas, 
grupos ou organizações – que tenham um nível de relacionamento 
com o projeto ou possam ser afetadas por ele); planejar as 
comunicações (determinar qual é a necessidade de comunicação 
das partes envolvidas, quais informações devem ser distribuídas 
e para quem, e quais meios serão utilizados para esse propósito); 
distribuir as informações (colocar as informações necessárias à 
disposição dos stakeholders); gerenciar expectativas das partes 
interessadas (administrar as comunicações e as interações do 
projeto com os grupos e entre os grupos e solucionar os problemas, 
caso ocorram); e reportar o desempenho (coletar e distribuir 
informações sobre o desempenho do projeto, incluindo relatórios 
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos 191
de andamento, medições desse progresso e previsões sobre o 
mesmo). Todos esses processos e seus produtos compõem o plano 
de comunicação geral do projeto. Agora, vamos detalhar um pouco 
cada um desses processos.
Em projetos, um fato importante que não pode ser esquecido 
é a identificação correta dos stakeholders. Esquecer algum deles 
(ou mesmo deixar de envolver pessoas por vontade própria) pode 
prejudicar o andamento e até mesmo o início de projetos.
Assimile
Stakeholder é qualquer pessoa (grupo, corporação) que possa ser 
afetada pelo projeto, ou mesmo afetá-lo.
Exemplificando
Para a reforma da estrada Paraty-Cunha, várias reuniões foram 
executadas com a presença de muitos interessados: a população, 
as empreiteiras, o governo dos Estados de São Paulo e do Rio de 
Janeiro, arquitetos, engenheiros etc. Após a aprovação do projeto, 
um dos stakeholders pediu revisão do mesmo, pois além de ele 
não ter sido convidado, alegou não conhecer o projeto. Resultado: 
o programa parou por anos e só foi aprovado novamente muito 
tempo depois. Esse stakeholder era nada mais nada menos que o 
Ibama, órgão que tem a função de proteger as áreas de reserva 
ambiental (no caso, os impactos que a obra traria sobre a Serra do 
Mar, que liga o estado de São Paulo ao do Rio de Janeiro, deveriam 
ser foco de discussão do projeto). Hoje, as obras foram liberadas 
e a rodovia está funcionando. Saiba mais lendo o artigo indicado. 
Disponível em: <http://angranews.com.br/estarda-paraty-cunha-
sera-entregue-neste-mes/>. Acesso em: 27 jul. 2016. 
Os stakeholders podem ser divididos em dois grupos: os 
primários, que estão ligados diretamente aos projetos, como o 
gerente de projetos, os clientes, o time de funcionários do projeto, 
o sponsor, os fornecedores etc.; e os secundários, que possuem 
outros interesses indiretos no projeto, como o governo, os 
ambientalistas, os sindicatos, a sociedade etc. Após identificar os 
interessados no projeto, é necessário um trabalho de classificação 
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos192
destes potenciais detratores (difamadores) do empreendimento, 
de acordo com o poder do stakeholder, dentro e fora do projeto, 
e do grau de influência do mesmo no projeto e sobre os líderes 
da empresa ou corporação responsável pelo projeto, conforme 
mostra a Figura 3.15.
Fonte: <http://jkolb.com.br/f71-analise-das-partes-interessadas/>. Acesso em: 10 ago. 2016.
Figura 3.14 | Matriz interesse versus poder
Para entender essa matriz, apenas siga os eixos X e Y do gráfico 
e perceba a posição dos stakeholders nos quadrantes. Podemoster 
quatro tipos diferentes de stakeholders: com baixo interesse e baixo 
poder sobre o projeto (esse grupo de partes envolvidas – quadrante no 
qual aparece o agente “E” na Figura 3.15 – tem menor relevância, não 
necessitando de muitos esforços de comunicação, bastando apenas 
o monitoramento do grupo); alto interesse e alto poder (grupo mais 
crítico, representado pelo quadrante no qual estão os agentes “A” e 
“B” na Figura 3.15, que precisa de acompanhamento muito próximo 
e informações imediatas e precisas); baixo poder e alto interesse 
(grupo representado pelo quadrante no qual estão os agentes “D” e 
“C” na Figura 3.15 e que também precisa ser bem informado, mas que 
necessita de uma atenção menor do que o grupo anterior); e baixo 
interesse e alto poder (grupo representado sem nenhum agente na 
Figura 3.15, que precisa ser mantido satisfeito, apesar do seu baixo 
interesse, pois ele tem poder de impactar o andamento do projeto). 
Assim, vemos que o gerente de projetos deve ficar atento às pessoas 
influenciadoras, deixando-as satisfeitas com o mesmo, pois ter aliados 
ao seu lado faz toda a diferença para um gerente de projetos.
Para a elaboração de um plano de comunicação (planejar as 
comunicações), existem modelos prontos e que são muito utilizados 
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos 193
para poupar tempo de criação, conforme Figura 3.16, além daqueles 
criados pelo próprio escritório de projetos. 
Fonte: <https://danielettinger.files.wordpress.com/2011/04/matriz-de-comunicac3a7c3a3o.png>. Acesso 
em: 10 ago. 2016.
Figura 3.15 | Matriz de comunicação
Pesquise mais
Leia sobre o plano de comunicação no artigo indicado, em que o 
autor define o plano e deixa exemplos para que sirvam de modelo 
ou sejam utilizados para seus projetos. Disponível em: <https://
danielettinger.com/2012/11/15/a-arte-de-elaborar-um-plano-de-
gerenciamento-da-comunicacao-parte-3/>. Acesso em: 28 jul. 2016.
Faça você mesmo
Pesquise nos links a seguir modelos de planos de comunicação. Veja o 
que eles têm em comum e se há diferenças entre eles.
Disponível em: <http://www.loftstudio.com.br/grupoluz/index/topico/14-
plano-de-comunicacao>. Acesso em: 28 jul. 2016. e http://moodle.fgv.br/
Uploads/JOGPEAD_T0072_0512/C62_Grupo1_-_GED_-_02_-_Plano_
de_Gerenciamento_de_Comunicacoes.pdf. Acesso em: 28 jul. 2016.
Assim, o plano passa a ser atualizado e os relatos a serem 
montados dentro de um modelo que cada corporação define 
como padrão.
Reflita
Se você fosse o gerente de um projeto, arriscaria a não fazer um 
plano de comunicação? Por quê?
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos194
Depois que o planejamento das comunicações foi feito, é 
necessário distribuir as informações, já que todos os stakeholders 
precisam receber informações sobre o progresso (andamento) 
do projeto. Para isso, a escolha certa dos métodos e das 
ferramentas corretas de comunicação é fundamental: os métodos 
correspondem a reuniões individuais ou em grupo; conferências 
de vídeo e áudio etc. Por sua vez, a comunicação corresponde à 
distribuição de documentos impressos, comunicados de imprensa, 
e-mail, fax, telefone, publicações na web, softwares de apoio etc.
A próxima etapa é o gerenciamento das expectativas das partes 
interessadas que é o processo de interação com os stakeholders 
para atender às suas necessidades e solucionar problemas à 
medida que ocorrerem. Essa etapa é importante porque faz com 
que os stakeholders sintam que suas preocupações e necessidades 
estão sendo consideradas para a continuidade do projeto. Essa 
aproximação possibilita para o gerente do projeto explicar aos 
interessados qual rumo o projeto está tomando, evitando que 
os interessados tenham expectativas irreais do mesmo, o que 
minimiza a possibilidade de problemas futuros, pois a tendência 
é que as partes cheguem a um entendimento comum do que irá 
acontecer no empreendimento. 
Além desses cuidados, os gerentes de projetos devem 
comunicar os relatórios de desempenho (reportar o desempenho 
do projeto), o que muitas vezes se torna um ponto crítico, já que 
pode mostrar a fragilidade de um grupo ou a expertise de outros. 
Por isso, o gerente deve usar sua habilidade de comunicação 
para expor estes indicadores sem inferir ou mostrar culpados ou 
exagerar nos elogios de outros. Através desses relatos é possível 
que o time, juntamente com o gerente de projetos, tenha dados 
mais corretos para a tomada de decisão. O maior objetivo desses 
relatórios é comunicar o estado atual do projeto para toda a 
equipe, abrindo espaço para que todos os envolvidos proponham 
soluções e ajustes sobre os desvios identificados. Esses relatórios 
de desempenho devem ser condensados e conter as informações 
que realmente façam a diferença para os níveis hierárquicos. Tais 
informações, segundo Carvalho & Rabechini (2011), podem ser 
agrupadas de diversas maneiras, conforme Quadro 3.7.
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos 195
- Análise de indicadores, através da informação da curva “S” que mostra os atrasos e 
adiantamentos do projeto, além da economia ou estouro do orçamento.
- Projeção de custos e tempo que calcula a data fim do projeto e possíveis custos adicionais, para 
averiguar a relação entre o orçamento inicial previsto e aquele necessário para terminar o projeto.
- Identificação dos maiores problemas que deverão ser evidenciados e relatados com muita 
objetividade. Isso deve ser documentado para servir como uma lição aprendida para o futuro.
- Identificação de soluções, ou seja, apontar soluções dos problemas, indicar os benefícios e 
os impactos destas soluções dentro do projeto.
Fonte: adaptado de Carvalho e Rabechini (2011, [s.p.]).
Quadro 3.7 | Grupos de informações em relatórios de desempenho
Um relatório de desempenho pode ser apresentado em vários 
formatos: textos, gráficos, mistos entre textos e gráficos, e-mails 
etc. A decisão da maneira a ser utilizada na comunicação dessas 
informações dependerá do tipo de público que receberá os dados, 
bem como dos propósitos dela. A Figura 3.17 apresenta uma 
amostra desses formatos:
Fonte: <http://www.g4f.com.br/noticias/detalhado/25>. Acesso em: 10 ago. 2016.
Figura 3.16 | Dashboard (painel) de projetos
Vale destacar também que relatório de desempenho (progresso) 
não é o único tipo de relatório que existe em um processo de 
comunicação. Há também o relatório final, que é apresentado aos 
stakeholders ao final do projeto, e contém: a necessidade original 
do cliente, o objetivo original do projeto, as exigências originais 
do cliente, a descrição do projeto, o nível em que o objetivo do 
projeto original foi atingido (em termos de escopo, qualidade, 
custo e prazo), os benefícios reais gerados ao cliente, algumas 
considerações futuras (ações que o cliente pode querer considerar 
no futuro para melhorar ou expandir os resultados do projeto), uma 
lista de todas as entregas e dados do teste de aceitação final (um 
sistema ou peça de equipamento que atesta que o cliente aceitou 
os resultados do projeto ou as entregas) (CLEMENTS; GIDO, 2015).
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos196
Figura 3.17 | Framework Integrado de Comunicação (CIF)
P
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PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO
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ST
A
K
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H
O
LD
E
R
S
Organizacional
Individual
Barreiras à comunicação
ÁREA DE 
NEGÓCIO
Confiança
Comprome-
timento com 
a GP
Semântica
Ambiente
Além dos processos, como a questão da comunicação é bastante 
relevante ecomplexa, a Comunicação Integrada Framework (CIF), 
criada por Carvalho & Rabecchini Junior (2011), mostrada na Figura 
3.18, tem o objetivo de integrar as partes que compõem o quadro 
de comunicações, de forma que os receptores e emissores das 
mensagens sintam-se entendidos e compreendidos, sem falhas ou 
desentendimentos no processo de comunicação. Na CIF, para que 
uma comunicação seja de qualidade, o ambiente no qual ela se 
desenvolve deve ser de confiança, pois quando não há confiança, 
as pessoas tendem a criar suposições que afloram seus medos, o 
que traz ruídos na comunicação, o que é prejudicial aos projetos e à 
própria corporação. Este framework tem como base os processos 
da organização, que suportam o processo de comunicação e suas 
barreiras, que devem ser analisados e tratados com os indivíduos e 
compõem os grupos de trabalho.
Fonte: adaptada de Carvalho e Rabechini Junior (2011, [s.p.]).
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos 197
Conforme Figura 3.19, o conceito de comunicação esclarece 
que para que haja a comunicação é necessário que haja um 
emissor que envie a mensagem por um meio adequado para um 
receptor, e é necessário que o emissor se certifique de que o 
receptor a recebeu e a compreendeu.
Fonte: Adaptada de Carvalho e Rabechini (2011, [s.p.]).
Figura 3.18 | Conceito de comunicação
CANAL
FEEDBACK
RUÍDOS
EMISSOR RECEPTOR
CODIFICAÇÃO DECODIFICAÇÃO
Vamos tornar o entendimento da Figura 3.19 mais simples? 
O emissor é o elemento de origem da comunicação. É a aquela 
pessoa que transmite (envia) a mensagem. A mensagem refere-se 
ao conteúdo (fatos, dados, ideias etc.) que é codificado (em escrita, 
fala, gestos etc.) e transmitido ao receptor (pessoa que recebe a 
mensagem) através de um canal (fonte de transmissão da mensagem, 
ou seja, os meios ou veículos utilizados para transmitir a mensagem, 
como livro, e-mail, ar etc.). O receptor, após receber a mensagem, 
a decodifica e deve fornecer um retorno (feedback) ao emissor, 
mostrando se a entendeu (ou não), evitando o aparecimento de 
ruídos (falhas de comunicação que trazem perda de conteúdo ou 
atrapalham a recepção durante o processo de envio e recebimento 
da mensagem). 
Em qualquer forma de comunicação (verbal ou não verbal), se 
a mensagem não for entendida de maneira correta pelo receptor, 
diversos problemas podem ser desencadeados. Em projetos, o 
gerenciamento de comunicação parece estar somente a encargo 
do gerente de projetos, que, na verdade, é o grande integrador de 
mensagens recebidas de diferentes áreas, cabendo a ele organizá-las 
e comunicá-las, globalmente (a todos os envolvidos), fazendo com 
que sejam vistas como uma comunicação referente a todo o projeto 
(e não de áreas ou partes diferentes). Por isso, o gerente é cobrado 
por suas habilidades de comunicação, conforme Quadro 3.8:
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos198
Habilidade do GP em comunicação
Dominar as formas de comunicação (planos, relatórios, normas, reuniões e 
tecnologia)
Entender e praticar diferentes formas de expressão (verbal, não verbal, expressões 
corporais)
Mediar discussões utilizando bom senso e justiça
Sintetizar ou expandir a comunicação (dependendo do público)
Elaborar o planejamento da comunicação (planos de reunião, relatos de 
desempenho, cronograma de eventos)
Conhecer as expectativas dos stakeholders, emissores e receptores
Conhecer os canais disponíveis 
Fonte: adaptado de Carvalho e Rabechini Junior (2011, [s.p.]).
Quadro 3.8 | Habilidades de comunicação esperadas do gerente de projetos
O gerente de projetos está no centro de toda a comunicação 
do projeto. Apesar de monitorar o processo de comunicação, não 
tem como ele estar envolvido em todas as trocas de informações 
possíveis entre os stakeholders do projeto, pois, na prática, o número 
de canais de comunicação (ou seja, o número de pares emissor-
receptor que pode aparecer) aumenta à medida que novas pessoas 
entram no projeto. Mas como calcular o número dos possíveis 
canais de comunicação? Para se calcular o número de canais de 
comunicação possíveis, utiliza-se a seguinte fórmula: 
 Em que: n é o número de envolvidos
Difícil entender isso? Que tal um exemplo para facilitar a 
assimilação?
Exemplificando
Num projeto com 30 pessoas, qual seria o número de canais de 
comunicação? Aplicando a fórmula, teríamos:
Canais
30
 (isso mesmo: 435 canais)�
� �
�
( )30 1
2
435
Canais n n� � �( )1
2
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos 199
Vamos ver um exemplo mais simples? Em um projeto, se houvesse 
quatro funcionários (incluindo o gerente de projetos), teríamos seis 
canais de comunicação possíveis, conforme Figura 3.20:
Canais
4
�
� �
�
( )4 1
2
6
Figura 3.19 | Canais de comunicação
Fonte: <http://www.radardeprojetos.com.br/2015/03/entendendo-os-canais-de-comunicacao-em.
html>. Acesso em: 27 jul. 2016.
Quanto maior for a quantidade de caminhos (canais) de comunicação 
em potencial, mais complexa será a comunicação desse projeto.
O PMBOK (2013) também classifica a comunicação quanto 
aos métodos, que podem ser: comunicação interativa, que 
aparece quando há troca de informações em diversas direções, 
ou multidirecional, sendo a forma mais eficiente de garantir um 
entendimento comum por todos os participantes (normalmente, é 
utilizada em reuniões, videoconferências etc.); comunicação ativa 
(push), que é apresentada quando a informação é enviada para 
usuários ou grupos específicos, mas sem haver a garantia que a 
mensagem transmitida foi entendida (inclui cartas, memorandos, 
comunicados de imprensa, e-mails etc.); ou comunicação passiva 
(pull), que é usada para a transmissão de grandes volumes de 
informação ou quando há um grande público, exigindo que os 
receptores acessem a mensagem a seu próprio critério (inclui 
intranet, e-learning etc.).
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos200
Sem medo de errar
Esperamos que você tenha assimilado a gestão da comunicação 
do projeto, pois isso é muito importante dentro de qualquer projeto.
Com a possibilidade de mudança do escopo do produto da 
área de lazer do projeto do Rock in Rio, você, como gerente desse 
projeto, precisa desenvolver a matriz de interesse versus poder e o 
plano de comunicação. A primeira parte da elaboração da matriz é 
a identificação dos principais stakeholders, ou seja, aqueles que têm 
poder e influência no projeto. Uma vez que eles foram identificados, 
temos que inferir o seu interesse no plano, se é alto ou baixo, e depois 
identificar se seu poder é alto ou baixo. Após essa identificação, trace 
o gráfico de quadrantes e posicione cada um dos stakeholders na 
posição que lhe cabe. Pronto: a matriz pedida estará elaborada. 
O próximo passo é fazer seu plano de comunicação, simples e 
abrangente, que contenha dados como: a identificação do projeto 
e do gerente do projeto; que tipo de comunicação utilizará; quem 
será o emissor de cada informação; qual será o grupo receptor; qual 
o tipo de comunicação para cada grupo ou indivíduo; quais são os 
stakeholders principais, suas características, quem os comunicará e 
quais tipos de conteúdo eles receberão. Monte e use os modelos que 
achar na internet ou os exemplificados neste material. Bom trabalho! 
Atenção
A identificação dos stakeholders primários e secundários é primordial 
para a elaboração de um plano de comunicação. Muitos dos 
stakeholders têm o poder de pararem um projeto se não forem 
envolvidos e informados adequadamente.
Avançando na prática 
A casa da praia
Descrição da situação-problema
Caro aluno, você se lembra da casa da praia? Aquela da Seção 
2.2? Com a Figura 3.21, retomaremos aquela EAPpara desenvolver 
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos 201
um plano de comunicação para este projeto. Vamos, então, ao 
cenário deste projeto? Você não mora no litoral, mas sempre quis 
ter uma casa lá, pois sua família adora férias na praia. Porém, seu 
cunhado, aquele que é "do contra", tenta convencer sua esposa de 
que alugar um imóvel por temporada é uma opção muito melhor, 
pois não há problemas com impostos, manutenção, limpeza etc. 
Com o apoio de seus filhos (e até os vizinhos estão interessados em 
como e onde você fará a casa), você decide dar início ao plano de 
construção da casa na praia. Claro que você, cuidadoso como é, 
assumiu a gerência desse projeto e agora deseja fazer um plano de 
comunicação. Lembre-se de o este plano deve conter o máximo 
de envolvidos e mapear os stakeholders influentes também faz 
parte desse trabalho. Boa sorte!
Figura 3.20 | EAP casa da praia
Fonte: elaborada pelo autor.
1.1 Comprar Terreno (30 dias)
1.1.1 Escolher Terreno (10 dias)
1.1.1.1 Verificar documentação 
(10 dias)
1.1.1.1.1 Fechar contrato (10 dias)
1 Casa da Praia
1.2 Contratar arquiteto (30 dias)
1.2.1 Conhecer arquitetos (5 dias)
1.2.1.1 Solicitar orçamentos (5 dias)
1.2.1.1.1 Aprovar projeto (20 dias)
1.3 Preparar Terreno (30 dias)
1.3.1 Terraplanagem (15 dias)
1.3.1.1 Fechamento com 
muros (15 dias)
1.4 Fazer fundação (40 dias)
1.4.1 Estudo do solo (5 dias)
1.4.1.1 Definir tipo de 
fundação (3 dias)
1.4.1.1.1 Executar fundação (32 dias)
1.5 Fazer a casa (230 dias)
1.5.1 Levantar paredes (50 dias)
1.5.1.1 Parte hidraulica (30 dias)
1.5.1.1.1 Parte elétrica (40 dias)
1.5.1.1.1.1 Acabamento (110 dias)
Lembre-se
Os relatórios são classificados como internos, que são os que serão 
utilizados dentro do próprio projeto, geralmente efetuados pelos 
líderes de pacotes com o time e com o gerente de projetos; ou 
externos, comumente conduzidos pelo gerente de projetos para 
informar sponsor, fornecedores e público em geral. A frequência 
desses comunicados também é muito importante.
Resolução da situação-problema 
Para a solução de seu plano, é importante ressaltar alguns itens 
importantes do cenário:
a) Você mora longe e tem que decidir se vai acompanhar o 
projeto in loco ou à distância.
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos202
b) Pela EAP, você já consegue mapear parte de seu time 
de projetos e envolvidos direta e indiretamente no 
empreendimento.
c) A frequência de comunicação é primordial, assim como 
definir o que comunicar e como fazer a comunicação.
d) Atente para que o pessoal da obra, que está na praia, seja 
comunicado de maneira simples e eficiente (apresentações 
não os ajudarão, nesse caso).
e) Defina um modelo, e quem comunica o que e para quem.
Com estes itens você conseguirá fazer um bom plano, que 
poderia ser estruturado assim:
Plano de comunicação casa da praia
O projeto: casa com quatro quartos, sendo duas suítes e banheiro 
comum interno à casa. Cozinha grande, sala de estar, sala de visita e 
cozinha integrada com a área de lazer. Na área de lazer deve haver 
uma churrasqueira com balcão e local para TV e freezer. 
Fonte: elaborada pelo autor.
Figura 3.21 | Mapa de stakeholders
Fonte: elaborada pelo autor.
Figura 3.22 | Tipos de comunicação, frequência e responsáveis
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos 203
O processo de comunicação: a comunicação deverá seguir 
o que está definido na Figura 3.23 e sempre deverá ser enviada 
primeiro para o gerente de projetos. Os meios de comunicação 
já definidos (Figura 3.23) se não estiverem disponíveis deverão 
ser substituídos, imediatamente, por: e-mail; telefone celular; 
pessoalmente; e impresso.
Nenhum componente do grupo deverá desconhecer o projeto 
e não ter informações sobre seu progresso, faltas e necessidades. 
O time de execução deverá saber diariamente, antes do início dos 
trabalhos: o que fazer no dia, atrasos a recuperar e atividades a 
cumprir. Ao final do dia, a empreiteira deve recolher o indicador 
necessário e preparar seus relatórios.
Indicadores necessários: os indicadores deverão seguir o 
padrão de projetos, um cronograma com o avançamento, a curva 
“S” de progressão do projeto e o fluxo de caixa do projeto.
Reuniões semanais e quinzenais: nelas deverão estar presentes 
os líderes do projeto e representantes dos fornecedores envolvidos. 
Aqui se discutirão o andamento, os atrasos e avanços, se houver, 
as próximas fases do projeto e o que for necessário para o 
cumprimento das mesmas. O gerente de projetos é o responsável 
por liderar cada reunião e anotar o que for preciso. Logo após, ele 
e os líderes de pacotes deverão levar ao time de execução apenas 
o que for relevante, como prazos, atrasos, planos de recuperação 
e novas fases.
Se você conseguiu chegar até aqui está de parabéns, pois seu plano 
está no caminho certo. Lembre-se de que, dependendo do projeto, 
ele pode e deve ser mais simples ou mais complexo e completo. 
Faça você mesmo
Você terá pela frente um trabalho final de curso. Elabore o plano 
de comunicação como se seu TCC fosse realizado em grupo. 
Identifique os participantes, suas características, monte a grade de 
responsabilidades e o plano de comunicação.
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos204
Faça valer a pena
1. Dos processos do plano de comunicação, qual é o responsável por 
relacionar os envolvidos e verificar o que eles podem afetar no projeto e 
vice-versa?
a) Identificar as partes interessadas.
b) Definir o meio de comunicação.
c) Planejar as comunicações.
d) Gerenciar expectativas das partes interessadas.
e) Reportar o desempenho.
2. Qual o objetivo do processo de gerenciar as expectativas das partes 
interessadas?
a) Conhecer os interessados e saber o grau de influências desses no 
projeto.
b) Administrar as comunicações e solucionar problemas, caso ocorram.
c) Manter os indicadores em dia para evitar reclamações dos interessados.
d) Evitar que as expectativas criadas possam influenciar no resultado do 
projeto.
e) Definir os meios de comunicação para que os interessados tenham 
mais acesso.
3. Quais os objetivos do Framework Integrado de Comunicação (FIC) nos 
projetos?
a) Garantir a inter-relação do escopo, custo, tempo e da comunicação.
b) Manter a comunicação dentro do plano, evitando mudanças 
desnecessárias.
c) Integrar as partes do plano de comunicação, garantindo que todos 
tenham total entendimento durante o processo de comunicação.
d) Definir os meios de comunicação que serão utilizados no processo de 
comunicação.
e) Manter o plano do projeto e o cronograma atualizados de forma 
cooperativa.
tainá
Realce
tainá
Realce
tainá
Realce
U3 - Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos 205
Referências
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especialista-brasileiro-e-o-novo-diretor-de-praticasde-projetos-da-onu/>. Acesso 
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CAMARGO, Robson.  Curso PMP – Módulo 6 – Capítulo 8 – Qualidade. 2013. 
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=WPOyZtXlBl4>. Acesso em: 
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gestão de projetos: construindo competências para gerenciar projetos. 3. ed. São 
Paulo: Atlas, 2011.
CLEMENTS, James P.; GIDO, Jack. Gestão de projetos. São Paulo: Cengage, 2014.
ESPINHA, Roberto Gil. Quais são as competências e habilidades essenciais em 
um gestor de projetos? 2016. Disponível em: <http://artia.com/blog/quais-sao-as-
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em: <http://angranews.com.br/estarda-paraty-cunha-sera-entregue-neste-mes/>. 
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KEELING, Ralph. Gestão de projetos. São Paulo: Saraiva, 2012.
KERZNER, Harold. Project management: a system approach to planning scheduling 
and controlling. 7. ed. New Jersey: John Wiley and sons, 2001.
MAGALHÃES, Juliano M. de. Modelos de gestão: qualidade e produtividade. [S.l.: 
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5. ed. Pennsylvania: Project Management Institute Inc., 2013.
PMSURVEY.ORG 2014 Edition. Project Management Institute Chapters. Disponível 
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RABECHINI JUNIOR, Roque; CARVALHO, Marly Monteiro de. Perfil das competências 
em equipes de projetos. RAE-eletrônica, v. 2, n. 1, jan./jun. 2003. Disponível em 
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SOALHEIRO, Bruno. O CHA da competência. 2009. Disponível em: <http://www.
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TRENTIM, Mário Henrique. Gerenciamento de projetos: guia para as certificações 
CAPM® e PMP®. São Paulo: Atlas, 2010.
Unidade 4
Gerenciamento de riscos,
aquisições e sustentabilidade
em projetos
Convite ao estudo
Bem-vindo à última unidade deste curso. Entramos na reta 
final e quanta coisa a gente já viu, não? Desde a identificação 
do projeto, seu escopo, planos de todos os tipos, e, o mais 
importante, informação e conhecimento para você usar em 
sua vida pessoal e profissional. É um diferencial saber e dominar 
os assuntos relativos a projetos. Nesta unidade, trabalharemos 
os conceitos e as práticas dos seguintes itens: gestão dos 
riscos do projeto; gestão das aquisições do projeto; gestão da 
sustentabilidade do projeto; e gerenciamento de portfólio do 
projeto.
Ao final desta unidade, você terá que entregar, como 
produto, o plano de risco, aquisição, sustentabilidade e 
portfólio de projetos. Nossas atividades, nesta seção, estarão 
ligadas a estes planos, e, em cada aula da unidade, teremos 
uma etapa cumprida, trabalhando como gerente do projeto 
do Rock in Rio. Na Seção 4.1, você desenvolverá um plano de 
riscos. Na Seção 4.2, você precisará executar as cláusulas de 
um contrato, como parte do plano de aquisições do projeto. 
Na Seção 4.3, sua missão é identificar, em um relatório, 
o tipo de sustentabilidade envolvida (desenvolvimento 
socioeconômico, responsabilidade socioambiental ou 
ecoeficiência), descrevê-la e preparar um plano para evitar 
que algo de ruim, a partir desse projeto, possa acontecer à 
sociedade, à natureza e à economia da região. Já na Seção 
4.4, você terá que preencher o mapa estratégico que faz 
parte do plano de gerenciamento de portfólio.
Nesta unidade que se inicia, você conhecerá os processos 
de apoio para gestão e monitoramento dos riscos do projeto, 
U4 -Gerenciamento de riscos, aquisições e sustentabilidade em projetos208
bem como terá contato com o gerenciamento de aquisições, 
sustentabilidade e portfólio, fazendo com que o ciclo de 
entendimento sobre projetos seja completado e você tenha 
conhecimento sobre a estrutura de elaboração e gestão de 
projetos.
Nesta unidade final, continuaremos com o gerente de 
projetos da infraestrutura do Rock in Rio a ser realizado no 
próximo ano. Dessa forma, num único cenário, conseguiremos 
ver todas as áreas que compõem um projeto, bem como a 
forma que todas elas devem ser integradas. 
Vamos em frente, rumo ao sucesso e ao término de nossa 
missão. Boa aula!
U4 -Gerenciamento de riscos, aquisições e sustentabilidade em projetos 209
Seção 4.1
Gestão dos riscos do projeto
Diálogo aberto 
Que bom que você chegou até aqui. Após vermos diversos aspectos 
da gestão de projetos, chegamos à gestão de riscos do mesmo. Esse 
trabalho, tão importante aos projetos e tão menosprezado, é o tema 
desta seção. Você, como gerente de projetos da infraestrutura do Rock 
in Rio no interior já possui o escopo e o plano de qualidade e, agora, 
precisa fazer um plano de riscos, que é o produto desta seção. Você 
precisa fazê-lo por diversos motivos, entre eles estão: as questões de 
segurança das pessoas que irão ao evento; a garantia de que tudo que 
foi instalado estará segurado para que não haja prejuízos; a certeza 
de que os brinquedos e equipamentos estejam bem instalados e não 
machuquem as pessoas; garantir que as análises da previsão do tempo 
estejam corretas e o evento esteja preparado para as intempéries não 
planejadas para que tudo aconteça da melhor forma possível. 
A partir do Quadro 4.1, veja alguns riscos desse projeto que já foram 
mapeados e faça as análises qualitativa e quantitativa dos mesmos, 
calculando os valores das células em branco e trazendo uma lista 
de prioridades que devem ser executadas para a minimização dos 
riscos mais problemáticos. Para os riscos com prioridade média e alta, 
deverão ser propostas respostas a eles. Este trabalho é esperado para 
o fechamento dos contratos de seguros do evento, portanto, atenção 
com os números e mãos à obra, ok? Boa aula!
Quadro 4.1 | Listas de riscos Rock in Rio no interior
Lista e classificação dos riscos (qualitativa)
Risco Descrição P I P x I Prioridade
1 Montagem do palco não ficar pronta. 0,2 0,9
2 Iluminação do parque falhar por motivos técnicos. 0,3 0,7
3 Bombeiro não aprovar o plano de segurança. 0,2 0,9
4 Haver feridos ou pessoas passando mal no evento. 0,7 0,4
5 Acidentes na roda gigante. 0,3 0,9
P = Probabilidade
I = Impacto
Prioridade
Alta > 0,55
Média > 0,23 e <= 0,55
Baixa <= 0,23
U4 -Gerenciamento de riscos, aquisições e sustentabilidade em projetos210
Lista e classificação dos riscos (quantitativa)
Risco Descrição P R$ VE (P x R$) Prioridade
1
Montagem do palco não ficar 
pronta.
0,2 12.000,00    
2
Iluminação do parque falhar por 
motivos técnicos.
0,3 6.500,00    
3
Bombeiro não aprovar o plano de 
segurança.
0,2 3.000,00    
4
Haver feridos ou pessoas passando 
mal no evento.
0,7 3.000,00    
5 Acidentes na Roda gigante. 0,3 90.000,00    
P = Probabilidade Prioridade:
R$= Valor em milhares de Reais Alta
> R$ 
5.000,00
Média
> R$ 2.000,00 e ≤ R$ 
5.000,00
Baixa
≤ R$ 
2.000,00
Fonte: elaborado pelo autor.
Não pode faltar
Que bom tê-lo aqui novamente! Após passar pelos principais 
conceitos e práticas de projetos como: fundamentos, boas práticas, 
planejamento, escopo e tempo, chegamos ao estudo de gestão do 
risco. O que seria o risco de um projeto? A palavra risco deriva da 
palavra italiana risicare que significa ousar, e do latim risicu e riscu, 
no sentido de incerteza (BERNSTEIN, 1997 apud SALLES JR. et al., 
2010). Podemos concluir que assumir riscos está relacionado com 
ser ousado ao realizar alguma atividade. Dessa forma, ao juntarmos 
os dois sentidos de risco, podemos defini-lo como sendo o conjunto 
de incertezas encontradas quando ousamos fazer algo, e não apenas 
como problema (SALLES JR. et al., 2010). Segundo o PMI (2009), risco 
é o evento ou condição incerta que se ocorrer, tem um efeito positivo 
ou negativo no projeto, conforme Figura 4.1:
Figura 4.1 | Definição de Risco do PMI
Fonte: adaptada de PMI (2009).
Evento incerto.
Se ocorrer, tem impacto:
NEGATIVOPOSITIVO
U4 -Gerenciamento de riscos, aquisições e sustentabilidadeem projetos 211
Observe que a definição de risco do PMI (2009) abrange os 
impactos positivos e negativos da ocorrência de um evento. 
No dia a dia, é comum falarmos em impactos negativos como 
sendo riscos, enquanto os impactos positivos são tratados como 
oportunidades. Porém, a definição do PMI (2009) nos mostra uma 
condição oposta.
Assimile
Risco é evento ou condição incerta a qual, se ocorrer, tem um efeito 
positivo ou negativo no projeto (PMI, 2009).
Os riscos sempre estarão presentes na execução de um 
projeto (afinal, em qual ambiente não ocorrem incertezas?) e 
devem ser geridos para não afetarem o resultado do mesmo. 
Em gerenciamento de projetos, existem dois tipos de riscos: os 
internos e os externos. Os riscos internos do projeto são aqueles 
ligados ao processo de desenvolvimento do empreendimento 
(SALLES JR. et al., 2010), ou seja, são inerentes às dificuldades e 
incertezas encontradas na realização e na gestão dos projetos. 
Para Sabagg (2009) esses riscos internos podem ser classificados 
como: não técnicos e técnicos, conforme Tabela 4.1:
Tabela 4.1 | Riscos internos
Riscos internos não técnicos
Organizacionais
 Modelos de gestão da empresa.
 Modelo de priorização de projetos.
 Atuação de recursos crítcos (concorrência por recursos).
 Modelos de financiamento.
Gerenciamento
 Turnover alto (mudança de equipes).
 Falhas de planejamento.
 Excesso de conflitos.
 Falta de decisões.
Execução
 Excesso de alterações.
 Falhas logísticas.
 Comunicação inexistente ou confusa.
 Desastres naturais (ou não).
 Acidentes de trabalho.
U4 -Gerenciamento de riscos, aquisições e sustentabilidade em projetos212
Riscos internos técnicos (normalmente controláveis)
 Mudanças ou atualizações de tecnologia.
 Erros na definição de requisitos.
 Falta de qualidade.
 Riscos referentes à tecnologia adotada.
 Falta de confiabilidade, erros e desvios de desempenho técnico.
Fonte: adaptada de Sabagg (2009).
Já os riscos externos são aqueles que se encontram fora do 
controle dos líderes do projeto, mas que podem ser previstos por 
eles, tais como: alterações da taxa de câmbio e inflação, impactos 
ambientais, legislação do país etc. Esse tipo de risco, quando se 
refere ao negócio, é passível de negociação (SALLES JR. et al., 
2010). Na Tabela 4.2, há exemplos de riscos externos: 
Tabela 4.2 | Riscos externos
Fonte: Sabagg (2009).
Riscos externos imprevisíveis
	Sabotagens, fraudes
	Acidentes da natureza
	Mudanças de legislação
	Causas externas efetuadas pelo projeto (desastres ambientas, 
alterações sociais)
Riscos externos previsíveis
	Alterações no mercado (aumento de competitividade, altrações na 
relação oferta e demanda, orientações do consumidor)
	Condições financeiras de parceiros, fornecedores
	Condições de suporte de pós entrega do projeto
Independentemente de um risco ser do tipo interno ou externo, 
quando vamos detalhá-lo, três elementos ou componentes sempre 
estarão presentes nessa análise: o evento do risco (no qual devem 
ser identificados a fonte do risco e o seu efeito); uma probabilidade 
associada ao risco (como todo evento é incerto, deverá se associar 
a ele uma probabilidade de ocorrência do mesmo, ou seja, qual 
a chance desse risco realmente ocorrer ao longo do projeto); e 
um impacto (caso o risco ocorra, ele vai impactar muito (positiva 
ou negativamente) o desenvolvimento do projeto?) (MEYER et al., 
2002 apud CARVALHO; RABECHINI JR, 2015). 
U4 -Gerenciamento de riscos, aquisições e sustentabilidade em projetos 213
Com essa identificação, agora podemos seguir para a 
confecção de um plano, o plano de gerenciamento de riscos 
do projeto, que é o processo sistemático de identificar, analisar e 
responder aos riscos do mesmo (PMI, 2009). O gerenciamento de 
riscos do projeto tem como objetivo maximizar a ocorrência de 
eventos positivos e minimizar a ocorrência e as consequências de 
eventos adversos. O PMI (2009) define seis processos para realizar 
o gerenciamento de riscos: planejar o gerenciamento dos riscos; 
identificar os riscos; realizar análise qualitativa dos riscos; realizar 
a análise quantitativa dos riscos; planejar a resposta aos riscos; 
monitorar e controlar os riscos. Vamos detalhar cada um desses 
processos? Planejar o gerenciamento dos riscos é o processo de 
definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos 
riscos de um projeto. Nessa primeira fase é necessário definir: a 
metodologia, ou seja, a forma como os riscos serão identificados, 
registrados, acompanhados e tratados do início ao final do projeto; 
o orçamento para realizar o gerenciamento dos riscos do projeto, 
onde são estimados os fundos das reservas para contingências, 
bem como são elaborados os protocolos para a aplicação dessas 
reservas; as responsabilidades dentro da equipe de projetos pela 
realização das tarefas envolvidas no gerenciamento dos riscos; e 
os prazos (ou frequência) para que o processo de gerenciamento 
de riscos seja realizado. 
A identificação dos riscos é o processo tanto de determinação 
dos riscos, que podem afetar o projeto (para que seja possível 
uma antecipação a eles), como da documentação de suas 
características. O resultado ou saída dessa fase é a elaboração de 
uma lista de riscos refinada e atualizada do projeto, que deverá ser 
revisada e atualizada durante toda a execução do mesmo. Uma 
abordagem comum para se identificar os riscos é discutir ideias 
em que o gerente de projetos envolve os principais membros da 
equipe para identificar os riscos do empreendimento. Assim, cada 
um pode trazer sua experiência, ajudando no desenvolvimento de 
uma lista abrangente de riscos. As técnicas mais utilizadas para 
identificação de novos riscos são: Brainstorming; Técnica Delphi 
e Análise SWOT. 
U4 -Gerenciamento de riscos, aquisições e sustentabilidade em projetos214
Pesquise mais
Veja resumos sobre as técnicas citadas na internet:
Brainstorming: <http://www.significados.com.br/brainstorming/>. Aces-
so em: 14 jun. 2016.
Técnica Delphi: <http://regeusp.com.br/arquivos/C12-art05.pdf>. 
Acesso em: 14 jun. 2016.
Análise SWOT: <http://www.portal-administracao.com/2014/01/analise-
swot-conceito-e-aplicacao.html>. Acesso em: 14 jun. 2016. 
Uma outra forma de identificação dos riscos é a informação 
histórica de projetos anteriores similares. Para cada risco 
identificado, os impactos potenciais devem ser previstos. Tais 
impactos podem ser: um atraso no cronograma, uma despesa 
adicional, a falta de aceitação de um novo produto por parte do 
consumidor, o fim do contrato etc. 
Reflita
Toda vez que você sair dirigindo seu carro e parar com amigos para um 
happy hour e ingerir bebida alcoólica, você faz uma análise de riscos? 
Você vê que tipo de efeito pode ser gerado se esse risco acontecer? 
Cabe destacar que nem sempre é possível identificar todos os 
riscos de um projeto logo no início (principalmente em projetos 
mais longos e mais complexos), o que traz a necessidade de que 
a identificação desses riscos aconteça enquanto o projeto avança. 
Exemplificando
Se você fosse o gerente de um projeto de pavimentação de uma 
rodovia em uma cidade do interior do estado de São Paulo, poderia ter 
o seguinte risco com relação às condições meteorológicas durante a 
execução da obra: se chover durante uma semana em novembro (risco), 
a construção da estrada terá um impacto no prazo de mais quatro dias.
U4 -Gerenciamento de riscos, aquisições e sustentabilidade em projetos 215
O próximo processo é a realização da análise qualitativa dos 
riscos, que fornece informações mais detalhadas e mais confiáveis 
para tomada de decisão. Nesse tipo de análise, são priorizados 
riscos identificados com base na intuição e experiência pessoal 
dos envolvidos, sobre os quais são estipulados a probabilidadede 
eles acontecerem e os impactos que serão vistos (ambos definidos 
pela equipe do projeto). Normalmente, a escala dos impactos é feita 
com os termos: muito baixo, baixo, moderado, alto e muito alto, 
enquanto que a escala das probabilidades traz as porcentagens da 
ocorrência do risco, conforme Quadro 4.2:
Quadro 4.2 | Critério de probabilidade e impacto em análise qualitativa
Fonte: PMBOK (2013).
A combinação das probabilidades e dos impactos de cada 
um dos riscos levantados é comparada com uma matriz de 
probabilidade e impactos existentes na empresa, para que ações 
possam ser tomadas de acordo com a prioridade de resoluções 
dos riscos, conforme Quadro 4.3:
Quadro 4.3 | Matriz e probabilidade e impacto
U4 -Gerenciamento de riscos, aquisições e sustentabilidade em projetos216
Fonte: Keeling (2012, p. 198).
No Quadro 4.4 temos um exemplo de uma matriz de 
probabilidades e impactos.
Quadro 4.4 | Exemplo de lista de riscos com avaliação de probabilidade e impacto
Fonte: elaborado pelo autor.
Lista e classificação dos riscos (qualitativa)
Risco Descrição P I P x I Prioridade/Ação
1
Fornecedor não cumprir prazo e 
provocar atraso na execução do 
projeto.
0,3 0,5 0,15 Baixa/aceitar
2
Engenharia atrasar liberação dos 
documentos e impactar prazos e 
multas.
0,7 0,4 0,28 Moderado/gerenciar
3
Clima mudar (chover) e atrasar a 
execução.
0,8 0,9 0,72 Alta/resolver
4
Governo atrasar a liberação do 
financiamento, com custo adicional 
para o projeto.
0,7 0,8 0,56 Alta/resolver
5
Não obter liberação dos especialistas 
internos no momento necessário, 
impacto no prazo da execução.
0,3 0,7 0,21 Moderado/gerenciar
Até 0,20: aceitar. De 0,21 até 0,50: gerenciar. Acima 
de 0,50: resolver.
Realizar a análise quantitativa de risco é a etapa que analise, 
de forma matemática (numérica), a probabilidade de ocorrência 
de cada risco e de seus efeitos no projeto. Devido às limitações 
de orçamentos, pessoal disponível, tempo e outros recursos, nem 
sempre é possível (ou viável) realizar a análise quantitativa para 
todos os riscos identificados, então, uma alternativa para essa 
limitação é aplicar a análise quantitativa somente nos principais 
riscos identificados na análise qualitativa.
U4 -Gerenciamento de riscos, aquisições e sustentabilidade em projetos 217
Quadro 4.4 | Exemplo de lista de riscos com avaliação de probabilidade e impacto
Para a análise quantitativa dos riscos, as duas técnicas mais 
utilizadas são: o EMV (expected monetary value) ou VME (valor 
monetário esperado); e a modelagem e simulação. Vamos 
compreender cada uma delas? O valor monetário esperado (VME) 
é obtido pela multiplicação do valor numérico da probabilidade 
atribuída ao risco de ocorrer pelo valor de seu impacto monetário, 
caso o risco ocorra, conforme exemplo no quadro a seguir. Por 
exemplo, vamos imaginar que exista um risco de 60% de chover 
no dia do Rock in Rio e que, se a chuva aparecer, os organizadores 
esperam uma queda na arrecadação dos ingressos (impacto) de R$ 
100.000,00. Assim, o VME é a multiplicação desses dois números, 
ou seja, R$ 60.000,00. Para qual finalidade pode ser usado o VME? 
Simples: o VME será usado para a formação de uma reserva de 
contingência (lembra desse conceito?) para o projeto, ou seja, 
o resultado do VME será um valor a ser guardado (poupado) 
pela empresa executora do projeto como forma de remediar 
os impactos dos riscos que vierem a ocorrer (sendo utilizado 
apenas se o risco ocorrer). Para essa técnica apresentar resultados 
satisfatórios, a equipe do projeto precisa compreender bem os 
riscos e seus impactos. Se os membros da equipe perceberem 
que não possuem o conhecimento necessário para realizar as 
avaliações, devem buscar ajuda na organização responsável pelo 
projeto ou fora dela, para garantir s qualidade das análises.
Quadro 4.5 | Exemplo da aplicação da técnica EMV ou VE para análise de riscos
Fonte: elaborado pelo autor.
Lista e classificação dos riscos (quantitativa)
Risco Descrição P I P x I Prioridade/Ação
1
Fornecedor não cumprir 
prazo e provocar atraso na 
execução do projeto.
0,3 500 150 Alta
2
Engenharia atrasar liberação 
dos documentos e impactar 
prazos e multas.
0,7 150 105 Moderado
3
Clima mudar (chover) e 
atrasar a execução.
0,8 700 560 Alta
4
Governo atrasar a liberação 
do financiamento, com custo 
adicional para o projeto.
0,7 100 70 Moderado
5
Não obter liberação dos 
especialistas internos no 
momento necessário, impacto 
no prazo da execução.
0,3 170 51 Baixo
U4 -Gerenciamento de riscos, aquisições e sustentabilidade em projetos218
Depois que realizamos as análises qualitativas e quantitativas 
dos riscos, a próxima etapa é fazer o planejamento da resposta 
aos riscos, que é o processo de desenvolvimento de opções e 
ações para aumentar as chances de riscos com impactos positivos 
acontecerem, bem como para minimizar as chances dos riscos 
negativos se concretizarem. As respostas desses riscos podem ser 
feitas de diversas formas, conforme Tabela 4.3:
Tabela 4.3 | Respostas aos riscos
Riscos negativos
	Eliminação: alteração do plano do projeto para a eliminação da ameaça.
	Transferência: repassar os impactos negativos da ameaça para um terceiro 
(por exemplo, a contratação de um seguro que fica responsável por arcar 
com algum prejuízo, caso ocorra o sinistro).
	Mitigação: trabalho para reduzir a probabilidade e/ou o impacto do risco.
	Aceitação: não serão tomadas ações (geralmente acontece para riscos com 
baixas probabilidades ou baixos impactos).
Pesquise mais
Método de Monte Carlo. Disponível em: <http://www.cin.ufpe.
br/~rmcrs/ESAP/arquivos/MetodosMonteCarlo.pdf>. Acesso em: 14 
jun. 2016.
Pod Cast – Simulação de Monte Carlo por Ricardo Viana Vargas. Dis-
ponível em: <http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/montecar-
losimulation/>. Acesso em: 14 jun. 2016.
Método de Monte Carlo: Disponível em: <http://www2.dbd.puc-rio.
br/pergamum/tesesabertas/1012652_2012_cap_3.pdf>. Acesso em: 
14 jun. 2016.
Já a técnica de modelagem e simulação é feita pelo uso de 
recursos computacionais (modelamento matemático) e uma das 
abordagens mais utilizadas é a simulação de Monte Carlo.
U4 -Gerenciamento de riscos, aquisições e sustentabilidade em projetos 219
Riscos positivos
	Exploração: modificação dos planos do projeto para fazer com que o evento 
certamente aconteça.
	Compartilhamento: envolve dividir ou ceder
 os benefícios do risco a um terceiro que tenha melhor oportunidade de 
explorá-lo.
	Melhorar: trabalho para aumentar a probabilidade e/ou o impacto do risco.
	Aceitação: não serão tomadas ações, porém, deseja-se que o risco aconteça.
Fonte: Keeling (2012).
Depois do plano de resposta aos riscos, é necessário que 
seja feito o monitoramento e controle dos riscos. Esse processo 
consiste em revisar, periodicamente, a lista de riscos e atualizá-
la conforme o avanço da execução do projeto. Essa tarefa pode 
finalizar riscos que estavam na lista e acrescentar novos riscos 
que não constavam na identificação inicial, como resultado das 
respectivas avaliações qualitativas e/ou quantitativas. Para Vargas 
(2010), o risco muda sempre, decorrente de variáveis ambientais, 
de negócio etc. Por isso, aquela tabela de respostas aos riscos, 
que é feita no início do projeto, pode não funcionar mais com o 
passar do tempo, e a lista de riscos e as respostas aos mesmos 
também podem mudar. Imagine o seguinte cenário: você está 
fazendo sua lista de probabilidade e impacto de riscos num projeto 
de construção e jamais pensou que os trabalhadores poderiam ser 
atacados por um leão (isso parece óbvio, pois não há leões no 
país). Porém, na semana seguinte à que o gerente de projetos fez 
a identificação dos riscos do mesmo, chega naquela cidade um 
show especial