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G ESTÃ O D E PRO JETO S Gestão de projetos K LS KLS Evandro Silva Paes Vaine Fermoseli Vilga Gestão de projetos Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) Paes, Evandro Silva ISBN 978-85-8482-558-5 1. Administração de projetos. I. Vilga, Vaine Fermoseli II. Titulo. CDD 658.404 Fermoseli Vilga. – Londrina : Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2016. 280 p. © 2016 por Editora e Distribuidora Educacional S.A. Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão de informação, sem prévia autorização, por escrito, da Editora e Distribuidora Educacional S.A. Presidente Rodrigo Galindo Vice-Presidente Acadêmico de Graduação Mário Ghio Júnior Conselho Acadêmico Alberto S. Santana Ana Lucia Jankovic Barduchi Camila Cardoso Rotella Cristiane Lisandra Danna Danielly Nunes Andrade Noé Emanuel Santana Grasiele Aparecida Lourenço Lidiane Cristina Vivaldini Olo Paulo Heraldo Costa do Valle Thatiane Cristina dos Santos de Carvalho Ribeiro Revisor Técnico Vaine Fermoseli Vilga Editorial Adilson Braga Fontes André Augusto de Andrade Ramos Cristiane Lisandra Danna Diogo Ribeiro Garcia Emanuel Santana Erick Silva Griep Lidiane Cristina Vivaldini Olo 2016 Editora e Distribuidora Educacional S.A. Avenida Paris, 675 – Parque Residencial João Piza CEP: 86041-100 — Londrina — PR e-mail: editora.educacional@kroton.com.br Homepage: http://www.kroton.com.br/ P655a Gestão de projetos / Evandro Silva Paes, Vaine Sumário Unidade 1 | Conceitos gerais sobre gestão de projetos Seção 1.1 - Conhecendo um projeto Seção 1.2 - Falhas comuns em projetos Seção 1.3 - Boas práticas em gestão de projetos Seção 1.4 - Planejamento do projeto Unidade 2 | Gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos Seção 2.1 - Gestão do escopo do produto e do projeto Seção 2.2 - Gestão de tempo do projeto Seção 2.3 - Financiamento e viabilidade do projeto Seção 2.4 - Gestão de custos do projeto Unidade 3 | Gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos Seção 3.1 - Gestão da qualidade do projeto Seção 3.2 - Competências aplicadas em gestão de projetos Seção 3.3 - Gestão dos recursos humanos do projeto Seção 3.4 - Gestão da comunicação do projeto Unidade 4 | Gerenciamento de riscos, aquisições e sustentabilidade em projetos Seção 4.1 - Gestão dos riscos do projeto Seção 4.2 - Gestão das aquisições do projeto Seção 4.3 - Gestão da sustentabilidade do projeto Seção 4.4 - Gerenciamento de portfólio do projeto 7 69 139 207 9 71 141 209 22 86 158 225 35 103 172 244 51 121 189 259 Palavras do autor Caro(a) aluno(a), estamos diante da unidade curricular de Gestão de Projetos e, provavelmente, inúmeras perguntas e indagações passam pela sua cabeça, em especial aquelas relacionadas a como aplicar o gerenciamento de projetos em sua vida cotidiana, não é mesmo? Bom, pode ter certeza de que a gestão de projetos está mais próxima de você do que imagina! Tenho a certeza de que você está curioso em saber não apenas do que se trata um projeto, suas fases, características e etapas, mas como ele poderá auxiliá-lo em seu amadurecimento profissional e pessoal, possibilitando-lhe, assim, um diferencial no mercado de trabalho. Por falar em desenvolvimento pessoal e profissional, vale ressaltar que esse avanço é individual. É fruto do empenho e dedicação na busca pelo conhecimento obtido por meio do uso dos materiais disponibilizados ao longo da nossa unidade curricular. Ricos em informações e recursos audiovisuais, nosso material possibilitará, por meio de sua dedicação ao autoestudo, o desenvolvimento de uma competência ímpar, além de conhecimento e compreensão quanto à estrutura de elaboração e a gestão de um projeto. Nosso livro é composto de quatro unidades de ensino, sendo que, em nossa primeira unidade, discutiremos os conceitos iniciais de projeto, pontuando a sua evolução no tempo, bem como as suas características fundamentais, as principais causas de falhas, as boas práticas e o planejamento de um projeto. Na segunda unidade, focaremos nossa análise sobre alguns aspectos que envolvem um projeto, tais como a gestão de escopo, tempo e custos, verificando a viabilidade e o financiamento de um projeto. Já na terceira unidade, trataremos de outros aspectos relacionados a um projeto, tais como: a gestão da qualidade, as competências aplicadas à gestão de projetos, a importância dos recursos humanos e da comunicação em um projeto. Por fim, a quarta unidade abordará a gestão de riscos, aquisições, sustentabilidade e gerenciamento de portfólio em projetos. Creio que, como eu, você está curioso para saber o que vem por aí e, em especial, para fazer a diferença em seu ambiente profissional e cotidiano. Você está pronto para mergulhar no mundo da gestão de projetos? Unidade 1 Conceitos gerais sobre gestão de projetos Convite ao estudo Ao acessar o material com o nome de “Gestão de projetos” você deve ter imaginado o que seria abordado nesta disciplina, não é mesmo? Atualmente, muitas atividades em diversas áreas de atuação são consideradas projetos. Podemos citar alguns exemplos de projetos. Quer ver? Planejar uma festa de casamento ou aniversário, construir uma estação espacial localizada a milhões de quilômetros de sua casa, construir grandes obras como pontes e edifícios, e criar um novo produto ou serviço. Portanto, a gestão de projetos está diariamente na sua vida! Os projetos são essenciais tanto para as empresas como em nossa vida pessoal. Em nossa unidade curricular, discutiremos sobre a gestão de projetos e sua aplicação no âmbito empresarial, fator que o diferenciará no mercado de trabalho. A partir deste momento, você conhecerá a estrutura de elaboração de um projeto e a forma de geri-lo. Especificamente, nesta primeira unidade, entenderemos o que é um projeto e como esse entendimento evoluiu ao longo do tempo. Também assimilarmos as etapas que compõem um projeto, os erros mais frequentes que acontecem no gerenciamento de projetos e as melhores práticas que auxiliam os profissionais que atuam com projetos. Para nos auxiliar a atingir esses objetivos, utilizaremos um caso ilustrativo que aconteceu na cidade de São Paulo. Acredito que você deve se lembrar da Copa do Mundo sediada no nosso país, em 2014, e das obras que ocorreram por todo Brasil para esse evento, não é mesmo? Entre elas, U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos8 existiram aquelas relacionadas à necessidade de expansão das linhas do metrô na cidade de São Paulo. O Metrô-SP é uma empresa que atua no estado de São Paulo de forma comercial, oferecendo serviços de transporte metroviário desde 1974. Devido ao fato de a abertura da Copa do Mundo de 2014 acontecer na capital paulista (bem como alguns jogos da mesma competição), foi pensado em uma ampliação das linhas do metrô para melhorar a acessibilidade de turistas e moradores da cidade durante o evento. Ao final dessas obras de expansão, isso seria um dos legados que a Copa do Mundo deixaria para o município de São Paulo. Para a execução das obras, foram feitas licitações para a construção de novas estações e linhas de transporte, bem como para a melhoria da estrutura já existente. As empresas (consórcios) que ganharam essas licitações se comprometeram a finalizar as obras antes da abertura da competição.Ao longo das primeiras quatro seções desta unidade curricular, veremos situações que aconteceram durante essa expansão do transporte metroviário em São Paulo, que precisaram ser pensadas por pessoas envolvidas, direta ou indiretamente, nesses acontecimentos. Apesar da derrota do Brasil na final por 7 a 1 para a Alemanha, ainda podemos tirar outras boas lições de ações que aconteceram nessa Copa do Mundo realizada no Brasil! Preparado para esse desafio? U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos 9 Seção 1.1 Conhecendo um projeto Diálogo aberto Fonte: <http://noticias.uol.com.br/cotidiano/ultimas-noticias/2011/01/09/expansao-do-metro-de-sp- atrasa-e-sofre-alteracoes-veja-a-situacao-das-linhas.htm>. Acesso em: 6 abr. 2016 Figura 1.1 | Mapa de extensão da linha amarela do Metrô-SP Vamos dar início a esta unidade curricular? Espero que possamos aprender juntos sobre vários assuntos que envolvem qualquer tipo de projeto. O anúncio das obras de expansão do metrô de São Paulo ocorreu em 2007, prevendo que a região metropolitana de São Paulo teria, até o ano da Copa do Mundo de 2014, mais de 400 km de linhas metroviárias de alta qualidade. Para atingir essa meta, o governo do estado pretendia reestruturar e ampliar diversas linhas já existentes, além de inaugurar linhas novas. Dentre a expansão, havia previsão de ampliação da Linha 4-Amarela, que representaria o menor trecho em expansão (cerca de 12,8 km), e que seria dividida em duas fases: a primeira consistia na inauguração das estações República, Luz, Faria Lima, Pinheiros e Butantã, enquanto a segunda envolvia a construção dos trechos Higienópolis/Mackenzie, Oscar Freire, Fradique Coutinho, São Paulo-Morumbi e Vila Sônia, conforme Figura 1.1: As duas primeiras fases de expansão da Linha 4-Amarela tin- ham previsão de entrega para 2014 e consumiriam cerca de R$ 5,6 bilhões de reais. Para conseguir recursos para essa obra, o Gov- U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos10 erno do estado de São Paulo conseguiu um financiamento junto ao Banco Mundial para a contratação das empreiteiras, que teriam de administrar os recursos e o andamento das construções. A ex- pectativa era que essa expansão geraria cerca de 1.000 empregos diretos e 3.000 empregos indiretos e, ao final das obras, a Linha 4-Amarela conseguiria atender uma demanda de 1 milhão de pas- sageiros por dia. Quando foi lançado o projeto de expansão do metrô de São Paulo para a Copa do Mundo, Carlos trabalhava para o Governo do estado de São Paulo, além de dar aulas em uma faculdade da cap- ital paulistana. Ele estava acompanhando toda a movimentação que envolvia esse projeto e sempre reportava os acontecimentos para os seus alunos. Certa noite, um dos alunos fez uma pergunta que deixou Carlos em dúvida: se a expansão da Linha 4-Amarela era apenas uma parte do projeto geral da expansão das linhas do metrô, essas obras na Linha 4-Amarela também poderiam ser con- sideradas um projeto? Para auxiliá-lo nesse desafio, vamos estudar e conhecer um pro- jeto, sua evolução, seus conceitos e suas características. Com isso, conheceremos a estrutura de elaboração e da gestão de projetos. Va- mos dar o primeiro passo no entendimento desta unidade curricular? Não pode faltar Ao olharmos a história do homem, verificamos que nossos ancestrais já utilizavam projetos para a captura de mamutes, para o domínio e a manutenção do fogo, bem como para outras atividades. Quando observamos as pirâmides do Egito, por exemplo, temos a certeza de que a construção delas exigiu a coordenação de um gestor, que estava embasado por um planejamento que previa a forma com que todos os recursos necessários (materiais, mão de obra, tempo etc.) seriam utilizados até que as pirâmides estivessem concluídas, para que o faraó pudesse mostrar todo o seu poder por meio daquela estrutura colossal. Ou seja, a construção das pirâmides não seria possível sem que houvesse um projeto destinado a esse fim. U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos 11 Mas como podemos definir o que é um projeto? De maneira bem simplificada, projeto é uma ação diferente de tudo o que já foi feito até aquele momento (ele é único), que tem recursos limitados para ser executado e um prazo para começar e terminar. Quer um exemplo? Quando você vai construir um cômodo novo na sua casa, essa situação é única, pois apesar de outros cômodos similares já terem sido construídos em muitas outras residências, eles não têm a mesma localização, o mesmo proprietário, as mesmas características, os mesmos construtores etc., certo? Além disso, você tem uma quantidade limitada de recursos (financeiros, de mão de obra,de materiais que serão utilizados etc.) para realizar essa construção, e esse novo espaço tem prazo certo para iniciar e terminar, pois ninguém vai ficar a vida inteira construindo um cômodo que não poderá ser usado (apesar de, muitas vezes, serem necessários ajustes no cronograma inicial, o cômodo será construído dentro de um prazo pré-determinado). Na Figura 1.2 apresentamos alguns conceitos de projetos que foram elaborados ao longo do tempo: Figura 1.2 | Definição de projeto Fonte: adaptada de Carvalho e Rabechini Jr. (2011). PMBOK (2012) Projeto é um empreendimento temporário feito para criar um produto, serviço ou resultado únicos. Gido & Clements (2007) Um projeto é um esforço para se atingir um objetivo específico por meio de um conjunto único de tarefas inter-relacionadas e da utilização eficaz de recursos. ISO 100006 (1997) Projeto é um processo único, que consiste em um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e fim, empreendido para alcance de um objetivo, conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos. Tuman (1983) Um projeto é uma organização de pessoas dedicadas que visam atingir um propósito e objetivo específico. Projetos geralmente envolvem gastos, ações ou empreendimentos únicos de alto risco e devem ser completados numa certa data com um montante de dinheiro, dentro de alguma expectativa de desempenho. No mínimo, todos os projetos necessitam de ter seus objetivos bem definidos e recursos suficientes para poderem desenvolver as tarefas requeridas. U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos12 Assimile Só podemos falar em projeto se os esforços desempenhados e aplicados resultam em um produto ou serviço único, como por exemplo, a criação de um projeto social no seu bairro, atividades de melhorias de processos em seu trabalho ou até mesmo o planejamento de suas férias. A partir dessas definições, podemos listar várias características que ajudam a definir um projeto, conforme Figura 1.3: Figura 1.3 | Características de um projeto O projeto tem administração e estrutura administrativa próprias. As tarefas de um projeto são interdependentes. Um projeto utiliza vários recursos (pessoas, organizações, equipamentos, materiais e instalações) para ter a tarefa executada. Possui um período de tempo específico, tendo uma data de início (por exemplo, 5 de fevereiro) e uma data para ser concluído (por exemplo, 20 de outubro). Deve entregar um resultado único e inédito. Possui um patrocinador (quem fornece os fundos para a realização do projeto) que pode ser: a própria empresa (pessoa), um banco, um consórcio etc.). Qualquer projeto envolve um grau de incerteza por ser um empreendimento independente e inédito. Todo projeto tem um objetivo claro do que deve ser realizado, sendo definido em termos de produto final, cronograma e orçamento. Exemplo: o objetivo de um projeto pode ser lançar um novo celular em 10 meses e dentro de um orçamento de $ 2 milhões. Fonte: adaptada de Keeling (2012); Clements, Gido(2015). Bom, até agora falamos o que é projeto. Porém, também se faz necessário que você compreenda o que não pode ser considerado um, pois o projeto deve ser mantido separado das operações rotineiras, já que é planejado, financiado e administrado como uma atividade distinta das tarefas do dia a dia, para que possa ser monitorado e controlado a fim de atingir um resultado específico. Além disso, um projeto pode ser encerrado quando as suas metas foram alcançadas, ou por decisão da empresa quando ela achar que U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos 13 o projeto não é mais viável, ou até mesmo por necessidades alheias à empresa, que motivam o projeto a não existir mais. As atividades rotineiras, por sua vez, não têm prazo para serem encerradas. Outro ponto que distingue um projeto de uma atividade corriqueira consiste em sua natureza e objetivos: a perspectiva de um projeto é rigidamente definida, limitada por tempo e por recursos, com objetivos específicos, enquanto que as atividades rotineiras estão ligadas aos objetivos do retorno de um investimento e à sobrevivência em longo prazo da empresa (KEELING, 2012). Podemos conceber tais diferenças de acordo com a Tabela 1.1: Tabela 1.1 | Exemplos de projetos e de atividades rotineiras (contínuas): Projeto Atividades contínuas Estabelecer um novo negócio. Administrar um negócio consolidado. Lançar um novo modelo de tablet. Gerenciar o fornecimento das peças para a linha de montagem do tablet. Construir um novo aeroporto. Operar um terminal aeroportuário. Introduzir um novo sistema de controle de estoque. Administrar o estoque rotineiramente. Desenvolver uma concessão para exploração de minério. Produzir minério gerando lucro. Levantar os requisitos e realizar o desenvolvimento de um website. Realizar a manutenção das informações do website. Construir uma usina nuclear. Fornecer suprimento constante de energia elétrica. Fonte: Keeling (2012, p. 4). Sempre que um projeto é iniciado, temos diversas pessoas que se interessam por ele, ou seja, pessoas que de alguma forma serão afetadas ou afetarão esse projeto. Essas pessoas são chamadas de stakeholders e incluem: patrocinadores (também chamados de sponsors, que são aqueles que fornecem os recursos financeiros para a execução do projeto, mas, em uma visão mais ampla, também têm poder e influência para defender os seus propósitos), fornecedores, equipe de trabalho envolvida, membros do alto escalão da empresa e o público externo (vizinhos, ambientalistas, governos, sindicatos, usuários etc.). Quando uma hidrelétrica vai ser construída, por exemplo, muitas partes serão influenciadas por essa obra, abrangendo tanto aqueles que participarão diretamente para U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos14 que a construção possa acontecer (funcionários, fornecedores, diretores etc.), como aqueles que vão fiscalizá-la (governo, ambientalistas etc.). Há também aqueles que serão beneficiados ou prejudicados com o projeto (acionistas da empresa, moradores da região ao longo do rio, usuários dos serviços da hidrelétrica quando o projeto for concluído etc.). Dessa forma, percebemos que podem aparecer diversos conflitos entre esses stakeholders, pois seus objetivos podem ser diferentes (ambientalistas x usuários; governo x moradores da região; acionistas x diretores (um acionista com uma visão de maximização de lucro no curto prazo pode fazer oposição aos diretores da empresa que querem investir muito dinheiro em um novo projeto, por exemplo). Assim, caberá aos gestores do projeto dialogar com esses stakeholders para que não exista uma avalanche de impactos negativos no andamento dos trabalhos. Mas se existem os gestores de um projeto, também há um gerenciamento (uma gestão) de projetos, certo? Então, o que seria esse gerenciamento de projetos (GP)? A gestão de projetos é a utilização de “uma boa base para definir e planejar todo o trabalho a ser realizado, conduzir a execução das atividades (colocando o plano em prática), verificar e controlar o desempenho da execução e garantir que as características especificadas e contratadas sejam entregues” (KEELING, 2012, p. 5). Portanto, ao falarmos de GP, referimo-nos à gestão de um empreendimento com início e fim determinados, para atingirmos um resultado único. Para isso, temos grupos de processos (iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento) que precisam ser contemplados em áreas de conhecimento que devem ser gerenciadas no projeto: escopo (escopo do projeto, que é a soma de todos os esforços para entregar um produto ou serviço; e escopo do produto, que define as características e funções do produto ou serviço que será entregue); tempo (cronograma); riscos (eventos positivos e negativos que podem ocorrer ao longo do projeto, influenciando seu objetivo); comunicação (ligação entre ideias, pessoas e informações); qualidade; custo (orçamento); aquisições (compras de produtos e serviços necessários ao projeto); RH (recursos humanos necessários ao projeto); e integração (garante que todas as outras áreas do projeto funcionem juntas), conforme Figura 1.4. U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos 15 Figura 1.4 | Áreas de conhecimento no gerenciamento de projetos Fonte: Carvalho e Rabechini Jr. (2011). Atenção Como os estudos sobre a gestão de projetos estão em constante evolução, existem novas áreas que vão sendo acrescentadas a essas apresentadas na Figura 1.4. Na quinta edição do Project Management Body of Knowledge (PMBOK) – um guia de referência na área de projetos e que será mais bem estudado na Seção 1.3, por exemplo, aparece uma décima área de conhecimento que deve ser gerenciada em projetos, que é o gerenciamento das partes interessadas (stakeholders), que antes integrava o gerenciamento dos recursos humanos. Assim, fique atento a possíveis atualizações que acontecem na GP. Agora que temos as definições de projeto e gerenciamento de projetos, você sabe como tudo isso começou? Não?! Então, que tal ver esse processo ao longo da história? No século XIX, com a Revolução Industrial, o capitalismo industrial e a necessidade de gerir e sistematizar as organizações (já que as grandes indústrias precisavam de espaço para os trabalhos, produtos e maquinários) surgem os princípios da gerência de projetos. No ano de 1870, nos Estados Unidos, a Central Pacific Railroad, empresa ferroviária, utilizou os conceitos inicias de gestão de projetos. Complemente seus estudos Para saber mais sobre o contexto histórico do gerenciamento de projeto, acesse o link disponível em: <http://www.teses.usp. br/teses/disponiveis/3/3135/tde-05122005-220629/publico/ AnaliseValorAgregado-RodrigoOliveira.pdf>. Acesso em: 29 abr. 2016. U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos16 Durante o século XX, ocorreram enormes mudanças no gerenciamento de projetos, que foram resumidas na Figura 1.5: Figura 1.5 | Evolução do gerenciamento de projetos Fonte: adaptada de Carvalho e Rabechini Jr. (2011). Período: Era Anterior (Primeiros passos) Pós-guerra: criação das ferramentas PERT e CPM. Anos 1960: surgem as associações IPMA e PMI. Anos 1970: criação dos primeiros softwares em GP. Período: Primeira Onda (Projetos) Anos 1980: crescimento da GP no mundo todo. Anos 1990: crescimento tanto do número de profissionais certificados em GP como das publicações na área. Elaboração dos guias na área de GP. Período: Início da Segunda Onda (Organização) Anos 2000: desenvolvimento da GP mais profissional e menos intuitiva. Até a década de 1980, a gestão de projetos ainda caminhava de maneira bastante embrionária, pulverizada em muitas áreas, ainda sem uma identidade própria. Nesse período, a ferramenta PERT (ProgramEvaluation and Review Technique) foi criada, na década de 1950, pelos militares dos EUA para determinar o tempo que se levava para completar uma tarefa e o tempo mínimo para se completar um projeto militar qualquer. Nessa mesma década, a empresa Dupont criou o CPM (Critical Path Method), que é um método que mostra uma sequência de atividades que devem ser concluídas para que um projeto seja finalizado dentro do prazo pré-determinado. Na década seguinte (1960), foram criadas as primeiras associações relacionadas ao gerenciamento de projetos: o PMI (Project Management Institute) e o IPMA (International Project Management Association) (que serão melhor estudadas na Seção 1.3). Na década de 1970, encerrando a primeira fase do desenvolvimento da GP, são criados os primeiros softwares para a área, ampliando as possibilidades de desenvolvimento de novas ideias e simulações sobre projetos. O próximo período (chamado de “primeira onda”, por Keeling (2011), e que também é intitulado de “onda da eficiência”) se inicia na década de 1980, período em que as boas práticas em GP começam U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos 17 a ser desenvolvidas. Já na década de 1990, a GP se consolida como metodologia administrativa. Nessa época, houve o crescimento das associações PMI e IPMA, que publicaram os primeiros guias (manuais) sobre gerenciamento de projetos (que serão estudados na Seção 1.3) e suas respectivas certificações. Isso fez com que houvesse um avanço muito grande no entendimento das técnicas, das ferramentas e da estruturação de projetos, o que levou muitos profissionais a se especializarem no assunto. No entanto, como nenhuma empresa sobrevive apenas fazendo as coisas da forma correta, a partir do ano 2000, chamado de “segunda onda” por Keeling (2011), a GP tem um salto de qualidade muito grande, e assim o foco dos estudos se concentrou em atingir os resultados (como as ferramentas e os guias com as melhores práticas haviam sido desenvolvidos anteriormente, a GP começou a ser pensada em como ampliar a eficiência dos projetos). Dessa forma, a GP passa a ser feita de forma mais criativa e com competência gerencial (nesse período, são formados os primeiros gerentes de projeto), deixando de lado a forma intuitiva como os projetos eram levados até então. Essa mudança de foco faz com que as áreas que compõem um projeto (RH, comunicação, risco, custo etc.) deixem de ser vistas de forma isolada e passem a ser tratadas de forma integrada, fazendo com que o gerenciamento de projetos seja estudado de forma mais estratégica para que os objetivos dos projetos sejam sempre alcançados. Apesar desses avanços relacionados à gestão de projetos, no Brasil, ainda temos poucas empresas que investiram nesse segmento, sendo que boa parte das empresas que se desenvolveram nesse assunto é formada por multinacionais instaladas no nosso país, e seguem as determinações de suas matrizes. Reflita Será que as empresas de pequeno e médio porte podem ter projetos e um gestor de projetos? Caso a resposta seja positiva, como a gestão de projetos pode contribuir para essas empresas de menor porte? Para ajudá-lo nessa reflexão, acesse o link disponível em: <http:// pt.slideshare.net/petersondanda/artigo-gesto-de-projetos-para- pequenas-e-mdias-empresas>. Acesso em: 4 maio 2016. U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos18 Exemplificando O gerenciamento de projetos não é aplicado apenas no desenvolvimento de um novo produto ou serviço, mas também para possibilitar à empresa o desenvolvimento de uma vantagem, como ocorreu na Lenovo, empresa do segmento de computadores, que, ao adquirir a divisão de computadores pessoais da IBM, em 2005, viu a necessidade de melhorar a sua competitividade, a fim de obter um maior percentual de mercado. Para saber mais acesse o link disponível em: <https://brasil.pmi.org/ brazil/KnowledgeCenter/~/media/676EC526DC014379BD7F8737243E F2B8.ashx>. Acesso em: 7 mar. 2016. Sem medo de errar E então, você conseguiu entender o que é um projeto e como ele foi evoluindo ao longo do tempo? Conseguiu notar a diferença do que é um projeto e do que é uma atividade rotineira? Com esse conhecimento adquirido, podemos voltar ao caso do servidor público e professor Carlos. Por acompanhar as discussões sobre o projeto das obras do metrô de São Paulo, ele levava essas informações para enriquecer suas aulas na faculdade. Em uma dessas aulas, um aluno perguntou se a expansão de uma única linha (a Linha 4-Amarela) do metrô poderia ser considerada também um projeto, o que gerou uma dúvida na cabeça de Carlos. Assim, para que Carlos consiga enxergar se a expansão da Linha 4-Amarela pode ser considerada um projeto, ele precisará primeiro ver todas as características que configuram uma ação como um projeto para depois entender que tipo de atividade não pode ser considerada um projeto, mas um esforço rotineiro. Recursos, prazos, objetivos, patrocinadores e outros aspectos deverão ser levados em consideração para a resolução desse dilema. Será que você vai conseguir chegar a uma conclusão antes de Carlos? Bons estudos! Atenção Os projetos não podem ser confundidos com uma atividade rotineira, pois ao falarmos de um projeto, temos aspectos intrínsecos e específicos, como a temporalidade e a singularidade dos mesmos. U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos 19 Avançando na prática Aplausos Descrição da situação-problema Marco é funcionário de uma empresa que confecciona roupas esportivas. Ele foi convidado para participar de um projeto de desenvolvimento de uma nova linha de uniformes esportivos que contivesse um repelente contra mosquitos causadores de doenças tropicais. Após o produto ser lançado, Marco foi convidado para dar uma palestra aos outros funcionários da companhia para explicar como foi executado esse projeto, já que ele é muito desinibido e sabe muito bem como conquistar uma plateia. Na palestra, Marco levou informações da produção dos novos uniformes, desde a chegada da matéria-prima até a sua distribuição às lojas que passaram a comercializá-los. Ele se preparou bastante para o momento: estudou sobre o que iria falar, montou slides que seriam apresentados com muitos vídeos e imagens ilustrativas interessantes, bem como se vestiu impecavelmente para a ocasião. Ao final da apresentação, ainda sob aplausos efusivos dos outros funcionários que assistiram à palestra, o chefe de Marco o chamou de lado e falou: “O que você fez? Você percebeu que sua apresentação não explicou nada sobre o nosso projeto?” Sem entender o que havia acontecido, constrangido, Marco pediu mais detalhes para seu chefe fazendo a seguinte pergunta: “Se eu expliquei todo o processo de produção dos novos uniformes que foram desenvolvidos, por qual motivo isso não explicou o projeto?” E então, qual foi o erro na apresentação de Marco? Lembre-se Projetos e tarefas rotineiras são coisas totalmente diferentes e não podem ser confundidas com um projeto. Resolução da situação-problema Apesar de Marco ter conquistado a plateia, ele não agradou o seu chefe porque, durante sua apresentação, ele trouxe informações de atividades rotineiras de produção da nova mercadoria ao invés U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos20 Faça você mesmo Pesquise na internet exemplos de projetos, apontando as principais características quanto ao desenvolvimento do gerenciamento de projeto. Você pode seguir as sugestões abaixo: ð Criação de novos produtos e serviços. ð Criação de uma nova campanha publicitária. ð Melhorias de processos ou de sistemas. Faça valer a pena 1. Nos anos 2000 houve um grande salto no desenvolvimento da gestão de projetos, que se tornou mais profissional e menos intuitiva. Qual foi o principal avanço na gestão de projetos nosanos 2000, se compararmos com aquilo que era feito na década de 1990? a) Na década de 1990 foram desenvolvidos os primeiros guias em gestão de projetos, enquanto que nos anos 2000 os avanços foram focados em atingir os resultados de um projeto com mais eficiência. b) Na década de 1990 foram desenvolvidos os primeiros softwares para a área de gestão de projetos, enquanto que nos anos 2000 foram criados os primeiros guias sobre o assunto. c) Na década de 1990 foram desenvolvidos os primeiros softwares para a área de explicar como se desenvolveu o projeto. Atividades como a operação de um processo qualquer (como um processo produtivo de confecção de um novo uniforme), a administração de um negócio ou o controle dos estoques da empresa não são configuradas como um projeto, pois são atividades cotidianas. Para ter conseguido conquistar (também) os aplausos do seu chefe, Marco precisaria falar para os outros funcionários da empresa por qual motivo aquele projeto havia sido feito (produzir novos uniformes), qual prazo os envolvidos tinham para lançar a nova mercadoria, quem financiou esse desenvolvimento do produto, como todos os recursos limitados foram geridos até a entrega do novo produto e como todos os setores da empresa (financeiro, produção, RH etc.) se interligaram para concluir aquele desafio. tainá Realce U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos 21 de gestão de projetos, enquanto que nos anos 2000 houve o aparecimento das associações IPMA e PMI. d) Na década de 1990 a gestão de projetos estava focada em atingir os resultados de um projeto de forma mais eficiente, enquanto que nos anos 2000 foram desenvolvidos os primeiros softwares sobre o tema, o que permitiu novas simulações sobre o assunto. e) Na década de 1990 a gestão de projetos estava focada em atingir os resultados de um projeto de forma mais eficiente, enquanto que nos anos 2000 foram criados os primeiros guias sobre o assunto. 2. Por vários motivos, projetos e atividades rotineiras não podem ser confundidos. Qual das alternativas a seguir expressa essa diferença? a) Enquanto os projetos estão ligados aos objetivos do retorno de um investimento e à sobrevivência em longo prazo da empresa, as atividades rotineiras têm objetivos rigidamente delimitados. b) Enquanto os projetos são feitos para atingir metas de longo prazo, as atividades rotineiras são feitas para atingir metas de curto prazo. c) Enquanto os projetos nunca são finalizados, as atividades rotineiras acabam ao final do dia. d) Enquanto os projetos são encerrados quando suas metas são alcançadas, as atividades rotineiras não têm prazo para serem encerradas. e) Enquanto os projetos são geridos pelos diretores da empresa, as atividades rotineiras são geridas pelos gerentes. 3. Na gestão de projetos, o que são os stakeholders? a) São os escritórios de gerenciamento de projetos, que ajudam o gerente do projeto na condução do processo. b) São o conjunto de instrumentos (tais como o PERT e o CPM), que auxiliam no gerenciamento do projeto. c) São as pessoas que de alguma forma serão afetadas ou afetarão o projeto, incluindo: patrocinadores, fornecedores, equipe de trabalho envolvida, membros do alto escalão da empresa e o público externo em geral. d) São o conjunto de associações (tais como o PMI e o IPMA) que trabalham para a evolução do gerenciamento de projetos. e) São os softwares voltados para a área de gestão de projetos, que auxiliam no controle e desenvolvimento dos projetos. tainá Realce tainá Realce U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos22 Seção 1.2 Falhas comuns em projetos Diálogo aberto Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) à Seção 1.2 da unidade curricular Gestão de Projetos. Após você compreender a evolução, os conceitos e as características dos projetos, você verá o que resulta em sucesso nos projetos e quais são as principais falhas que podem ocorrer neles. Para analisarmos esses assuntos, vamos retornar ao projeto do metrô de São Paulo para a Copa de 2014? A linha 15-prata do metrô foi uma obra que trouxe uma experiência inédita no país, pois utilizou o primeiro monotrilho do Brasil como veículo ferroviário (ao invés do metrô ou trem). Como era uma obra inovadora, o consórcio responsável pelas obras utilizou alguns equipamentos pela primeira vez no país, pois eles traziam uma precisão milimétrica e uma tolerância mínima na fabricação dos trilhos por onde trafegariam os trens do monotrilho (elementos que eram fundamentais para o projeto). Como não estavam muito familiarizados com os novos equipamentos, os engenheiros demoraram algum tempo para entender a melhor maneira de utilizá-los, o que trouxe atrasos consideráveis ao projeto (tais atrasos também estiveram relacionados com erros de planejamento que não previram a existência de galerias de água onde seriam construídas algumas estações, além da lentidão no repasse de recursos financeiros para o consórcio). Apesar de a obra ter acumulado um atraso de mais de cinco anos e ter tido um aumento no orçamento inicial de cerca de R$ 5 bilhões, o conhecimento acumulado pelos engenheiros e gerentes do projeto (principalmente no manuseio dos novos equipamentos, o que fez com que os envolvidos desenvolvessem novas habilidades e crescessem, em termos técnicos) vai permitir que os próximos projetos do consórcio ocorram de forma mais veloz e eficiente. Será que o projeto da linha 15 do metrô pode ser considerado um caso de sucesso ou de fracasso? U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos 23 Para auxiliá-lo nesse desafio, vamos estudar os motivos que fazem um projeto ser bem-sucedido e as principais causas das falhas dos projetos. Isso fará você conhecer os conceitos gerais em gestão de projetos. Vamos em frente? Não pode faltar No mundo dos negócios, alcançar o sucesso é um objetivo que todas as empresas perseguem (isso também acontece em nossa vida pessoal).. Dentro desse cenário, os projetos ajudam as empresas a obterem sucesso, mas, algumas vezes, eles também fracassam devido aos erros que são cometidos. Figura 1.6 | Projetos no Brasil que atingem as metas de prazo, custo, qualidade e satisfação do cliente Fonte: PMSURVEY (2014). Mas para sabermos se uma empresa foi bem ou malsucedida em um projeto, temos que definir o que é sucesso, não é mesmo? O conceito tradicional de sucesso em um projeto controla o escopo, o tempo e o custo (tripla restrição ou triângulo de ferro), ou seja, fazer as tarefas de uma forma que a empresa entregue um produto da maneira que ele foi pensado (escopo) no prazo compromissado (tempo) e dentro do orçamento previsto (custo) é um sinal de que o projeto foi bem-sucedido. Essa visão de sucesso foi sendo ampliada e, hoje em dia, além dos elementos da tripla restrição (que podem ser vistos com a eficiência do projeto), o sucesso também é medido em termos de impacto no cliente, impacto na equipe, resultados comerciais e preparação para o futuro (SHENHAR; DVIR, 2010). Ou U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos24 seja, podemos ter projetos que não cumpriram metas de tempo e orçamento, porém que são considerados bem-sucedidos, enquanto que outros foram entregues dentro do tempo e orçamento previstos, mas não alcançaram sucesso porque não trouxeram valor para o cliente, por exemplo. Na Figura 1.7, vemos essas medidas mais amplas de sucesso: Figura 1.7 | Medidas específicas de sucesso Sucesso do projeto Eficiência Impacto no cliente Impacto na equipe Sucesso comercial e direto Preparação para o futuro - Cumprir o cronograma. - Cumprir com o orçamento. - Resultado. - Outras eficiências. - Cumprir com os requisitos e especificações. - Benefício para o cliente. - Extensão de uso. - Satisfação e lealdade docliente. - Reconhecimento da marca. - Satisfação da equipe. - Moral da equipe. - Desenvolvi- mento de habilidades. - Crescimento dos membros da equipe. - Retenção dos membros da equipe. - Sem estresse. - Vendas. - Lucros. - Participação no mercado. - ROI, ROE. - Fluxo de caixa. - Qualidade do serviço. - Tempo do ciclo. - Medidas organizacionais. - Aprovação regulatória. - Nova tecnologia. - Novo mercado. - Nova linha de produto. - Nova competência central. - Nova capacidade organizacional. Fonte: adaptada de Shenhar e Dvir (2010, p. 39). De acordo com a Figura 1.7, a eficiência do projeto mostra o sucesso no cumprimento das metas estipuladas. Já o impacto no cliente mede como o resultado do projeto melhorou a vida (ou o negócio) do cliente, e como ele abordou as necessidades dos clientes, ou seja, se o produto do projeto satisfez ou não o cliente. Se uma empresa automobilística quer desenvolver um carro inovador, por exemplo, que tenha um retrovisor a mais no para-brisa, mas isso não é visto pelo cliente como algo que agregue valor ao automóvel, o projeto será visto como fracassado (mesmo cumprindo o cronograma e o orçamento iniciais). Já ao olharmos se um projeto foi bem-sucedido no impacto na equipe, estamos focados tanto na satisfação da equipe U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos 25 que participou do projeto e na retenção dos membros dela depois que o projeto é finalizado quanto na ampliação das habilidades (de conhecimento, de liderança, gerenciais etc.) adquiridas ao longo do projeto (que serão muito úteis em um projeto futuro). O sucesso comercial e direto vai medir o sucesso de um projeto pelos níveis de venda, lucros, redução de custos, fluxos de caixa que foram ampliados pelo produto do projeto. Por fim, a dimensão do sucesso relacionada com a preparação para o futuro trata de como o projeto atual ajudou na melhoria da infraestrutura da empresa para ela criar novas oportunidades no futuro. Assimile Não é porque um projeto não cumpriu seu prazo e orçamento iniciais que ele deve ser considerado como um projeto fracassado (e vice-versa). Mas por que houve essa ampliação dos fatores que devem ser levados em conta no sucesso de um projeto? Como os projetos fazem parte da gestão estratégica da empresa, eles também devem ser avaliados pela forma como contribuem para atingir os resultados da organização de maneira geral (e não apenas sobre a eficiência de cumprir escopo, tempo e custo). Tais resultados podem aparecer tanto no curto prazo quanto podem ser alcançados apenas em prazos maiores. No curto prazo, por exemplo, a dimensão da eficiência do projeto é crítica para o alcance do sucesso, pois é a única que pode ser medida em termos concretos em tão curto espaço de tempo. No entanto, depois que o projeto é completado, a importância da eficiência do projeto é minimizada (depois que um projeto é finalizado, não importa muito se ele cumpriu com seus compromissos de prazo e orçamento) e dá-se importância maior para os aspectos de impactos sobre o cliente e a equipe. O sucesso comercial e direto aparece ainda depois, quando as vendas do produto/serviço de um projeto começam a trazer lucros para a empresa e, por último, a preparação para o futuro afeta a empresa apenas depois de vários anos, quando há uma clara visão se o projeto feito trouxe um avanço de tecnologia que será utilizado, de forma cumulativa, em outros projetos. Na Figura 1.8, vemos os períodos de tempo em que cada dimensão do sucesso pode ser alcançada: U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos26 Figura 1.8 | Períodos de tempo das dimensões de sucesso Fonte: adaptada de Shenhar e Dvir (2010, p. 42). Reflita Antes de introduzir o Macintosh, em 1984, a Apple fracassou totalmente com o lançamento do computador Lisa. No entanto, os gerentes da Apple reconheceram, anos depois, que sem as tecnologias desenvolvidas no projeto Lisa, o sucesso do Mac não teria sido possível. Será que o projeto Lisa pode ser considerado um caso de fracasso? Vale dizer que cada projeto abrange uma situação específica que tem dimensões de sucesso mais reais de serem alcançadas (nenhum conjunto de dimensões de sucesso serve a todos os projetos). Por exemplo, em um projeto de alto risco (como o desenvolvimento de um produto totalmente inovador), seu sucesso será medido pelo efeito comercial alcançado (quanto maior o risco, maior deve ser o retorno, para que um projeto tenha valido o esforço). Já em um projeto de risco reduzido (como a construção de um prédio similar ao que a construtora tinha feito meses antes), o sucesso será medido pela sua eficiência e satisfação do cliente (pois se ele fosse medido pela preparação para o futuro que trouxe, certamente, ele não seria bem avaliado, pois não desenvolveu novas tecnologias nem criou novas oportunidades de projetos). Bem, como já vimos as dimensões de sucesso de um projeto, vamos, agora, entender as razões de insucesso ou fracasso dos projetos. Afinal, por que os projetos fracassam? U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos 27 É claro que, se pensarmos na direção contrária dos fatores de sucesso de um projeto, podemos perceber um caminho que os levam ao fracasso. Podemos, ainda, listar inúmeros erros que podem ser causados ao longo de um projeto, levando-o ao fracasso: a empresa desiste daquele produto (no meio do projeto) por não enxergar mais um mercado promissor para ele; há um acúmulo de problemas no projeto que comprometem os ganhos esperados com ele; o nível de qualidade ou realização do projeto não é cumprido; o patrocinador deixa de financiar o projeto por algum motivo; o encerramento do projeto fica comprometido porque os gestores do projeto não conseguiram uma licença específica; as necessidades dos clientes não são satisfeitas; há erros de planejamento etc. Se for o caso de as equipes não conhecerem os objetivos do projeto, não conhecerem seus planos e não terem atividades organizadas, haverá fatores de baixo engajamento e, consequentemente, um caminho para um final sem êxito em um projeto. Exemplificando A construção de uma barragem planejada para levar água a milhares de pessoas no interior do Espírito Santo estava pronta desde 2008. Porém, até 2015, nunca havia sido retida uma poça de água sequer, pois houve um erro no planejamento da obra que não levou em conta o processo de desapropriação de 25 propriedades e a realocação de estradas e da rede de energia elétrica (que ficariam inundadas). Os milhões de reais gastos no projeto não trouxeram retorno ao consórcio responsável pela obra e a população continuou sem água para suas residências e lavouras. Disponível em: <http://g1.globo.com/jornal-nacional/noticia/2016/05/ obra-que-levaria-agua-para-o-interior-do-es-nao-funciona-ha-oito-anos. html>. Acesso em: 17 maio 2016. É difícil identificar onde os erros de projetos ocorrem com mais frequência, pois suas fases são interdependentes (o ciclo de vida de um projeto e suas fases (início, planejamento, execução e encerramento) serão mais bem estudados na seção 1.4), mas é possível listar alguns itens que ajudam a esclarecer aos gerentes de projetos os erros mais frequentes dos projetos em cada uma das fases que o compõem, conforme Tabela 1.2: U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos28 Tabela 1.2 | Falhas dos projetos, de acordo com a fase do ciclo de vida do projeto Fase do conceito (início do projeto) Falha na análise de viabilidade dos projetos ou análise malfeita. Falha na identificação dos stakeholders e seus interesses. Pesquisa de riscos do empreendimento sem profundidade. Falta de apoio da liderança e dos órgãos ligados ao projeto. Fase do planejamento do projeto Requisitosmal levantados ou pesquisados. Falta de planejamento e/ou objetivos mal definidos. Escopo do projeto e do produto mal definidos. Estrutura administrativa imprópria. Previsões financeiras errôneas. Negociações contratuais deficientes. Fase da execução/ implementação do projeto Má seleção dos especialistas e do time. Monitoramento e controle malfeitos ou inadequados. Comunicação fraca (ou inadequada) das normas e processos, dentro e fora do projeto. Interferências constantes de pessoas da empresa que julgam ter poder para tal. Falha no gerenciamento das expectativas dos stakeholders. Fase de conclusão (encerramento) do projeto Impossibilidade de concluir o projeto no prazo. Falhas no encerramento de contratos e pendências de pagamentos. Falhas na qualidade da entrega. Fonte: Adaptado de Keeling (2012). A associação PMI (Project Management Institute) também possui uma pesquisa que traz as diversas causas comuns de falhas em projetos, conforme mostra a Figura 1.9: Figura 1.9 | Motivos de falhas em projetos Fonte: PMSURVEY (2014). Pesquise mais Um projeto que incorreu em diversas falhas é a obra do “The Big Dig” (ou Projeto Central Artery/Túnel), que foi o maior e mais complexo projeto de estradas da história dos Estados Unidos. U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos 29 Tabela 1.2 | Falhas dos projetos, de acordo com a fase do ciclo de vida do projeto Disponível em: <http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/ detalhe_artigo/1619 Acesso em: 15 maio 2016. Pesquise mais O livro mencionado a seguir nos convida a analisar por que 70% dos projetos fracassam. Será que falta aplicar alguma metodologia? Falta usar ferramentas exóticas? Seria pela ausência de profissionais certificados? Casos históricos como o Titanic, o foguete Challenger, o projeto F-35, a batalha de Adrianópolis e vários outros são analisados para introduzir as 101 causas frequentes de falhas nos projetos, destacando, entre elas, os 25 “erros clássicos” e sete “pecados capitais”, assim como dicas práticas de como evitar que estes erros aconteçam nos seus projetos. CACERES, Luis. Murphy on projects: causas de falhas em projetos e como preveni-las. 1. ed. São Paulo: Improving Performance Editora, 2015. Um projeto de sucesso, provavelmente, conta com grandes acertos nas partes críticas de todas as suas fases. A esse resultado, ou tipo de condução, dizemos que a maturidade do projeto do gerente de projetos ou da empresa que conduz os projetos é alta. À medida que essa maturidade aumenta, aumentam também os resultados positivos do projeto (PRADO, 2009). Na Tabela 1.3, por exemplo, podemos ver que de projetos que trabalham com uma maturidade mais alta podem fazer algumas perguntas para minimizarem os erros ao longo do projeto: Tabela 1.3 | Perguntas que devem ser feitas antes de o gerente assumir um projeto Conceito O projeto tem um bom propósito? É viável de se executar? Objetivos Os objetivos estão claros? Não há dúvidas? Estrutura A estrutura administrativa é ideal e ajudará o projeto? Planejamento Há um plano viável? Existe uma organização e um sequenciamento? Programação Todas as atividades foram programadas? Há recursos para executá-las? Monitoramento Há controle de tudo? Todas as atividades e gastos estão monitorados? Competência A equipe é competente? Possui uma liderança adequada? Fonte: Keeling (2012). U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos30 Sem medo de errar Você conseguiu entender como é tratada a questão do sucesso em um projeto e todos os fatores que são analisados na hora de taxarmos um projeto como bem-sucedido ou malsucedido, e os principais erros cometidos em todas as fases do ciclo de vida de um projeto? Esses entendimentos vão nos ajudar a identificar se as obras da linha 15-prata do metrô de São Paulo podem ser vistas como um caso de sucesso na gestão de projetos. Como esse trecho do metrô introduziu o monotrilho no Brasil, os engenheiros não estavam ambientados com a melhor forma de utilizar os equipamentos inovadores do projeto, o que causou um grande atraso nas obras e um estouro considerável no orçamento inicial. No entanto, eles acumularam aprendizado e desenvolveram novas habilidades para os próximos projetos do consórcio serem executados de forma mais veloz e menos custosa. Para sabermos se as obras da linha 15 foram um sucesso, temos que entender quais fatores devem ser analisados para que um projeto seja visto como bem-sucedido. Além disso, não podemos esquecer que esses fatores podem variar de importância no curto ou no longo prazo, bem como eles precisam ser vistos como parte da gestão estratégica da empresa, tendo que ser avaliados pela forma como contribuem para atingir os resultados da organização, de maneira geral. Vamos alcançar o sucesso no entendimento dos conceitos referentes à gestão de projetos? Agora, analisaremos uma nova situação-problema. Atenção Medir o sucesso no curto e no longo prazos pode trazer resultados diferentes. U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos 31 Avançando na prática O churrasco para arrecadar fundos para formatura Descrição da situação-problema Marcos e Alice são membros do grupo de formatura e têm uma ideia para arrecadar fundos para a festa: um churrasco com os amigos de turma e de toda a escola. Alice, então, inicia seu plano e divide as ações com Marcos. Ela fica responsável pelo aluguel do local, entretenimento, som, jogos, decoração e convites, enquanto Marcos fica com a incumbência de contratar o churrasqueiro e comprar as bebidas, a carne e a sobremesa. Ambos resolvem vender os ingressos na hora do evento, nada antecipadamente. Eles estimam pelo menos 80 pessoas no churrasco, e contam com um dia maravilhoso de sol. Chegado o grande dia, Alice, logo cedo, vai para o local da festa e tem a primeira surpresa: embora o dono do local tivesse dito que a chácara era ótima, Alice vê um local bem estranho, com mato alto, piscina suja, um monte de areia com pedras no final do corredor e um toldo rasgado em toda a área da churrasqueira. Quando Marcos chega, um pouco mais tarde, com todos os produtos comprados, ele percebe que o freezer está quebrado e que o churrasqueiro contratado ficou doente e não poderá estar na festa. Desesperados, eles ligam para os pais, que os auxiliam a contratar um jardineiro, um piscineiro e um pessoal para a limpeza. Alice monta a banca de venda de ingressos e pede a um amigo um freezer emprestado, enquanto Marcos vai comandar a churrasqueira (como ele não tinha muita experiência, acaba fazendo uma carne que não agrada a todos). As pessoas começam a chegar e, ao meio-dia, 30 pessoas já estão no local (todos da mesma sala de aula, ou seja, nenhum outro aluno da escola apareceu) esperando as bebidas, a carne e o som. Para completar a “festa”, começa uma garoa fina, que faz com que outros estudantes não apareçam no evento (mesmo tendo falado que estariam lá). Resultado: o churrasco foi muito ruim e os gastos superaram o dinheiro recebido. Muitos estudantes saíram reclamando do evento e disseram que nunca mais participariam de um churrasco organizado por Alice e Marcos. Pois é, como você já conhece os princípios de projetos e já sabe sobre sucesso e fracasso do mesmo, que tal fazer a lista dos fatores U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos32 que fizerem desse projeto do churrasco um fiasco total? Agora é com você! Lembre-se O sucesso de um projeto depende de diversos fatores. Em cada uma das fases do ciclo de vida um projeto, podemos tomar alguns cuidados para que não se cometam erros comuns em projetos. Resolução da situação-problema Os erros desse projeto são facilmente identificados e podem ser divididos de acordo com cada fase do ciclo de vida de um projeto. Na fasedo conceito (início do projeto), houve falha na identificação dos stakeholders (pois era estimado que alunos de toda a escola apareceriam no churrasco, mas apenas os alunos de uma sala de aula compareceram) e também na pesquisa de riscos do empreendimento, que foi feita sem profundidade: dado o risco de chuva, os estudantes não teriam como se proteger dela, pois o toldo estava danificado. Na fase do planejamento, os requisitos foram mal levantados ou pesquisados (como alguém aluga uma chácara sem conhecer a estrutura do local?), as previsões financeiras foram errôneas (a estimativa inicial de 80 pessoas foi baseada em quê?), por que não foi feita uma venda antecipada para a participação no churrasco, e por que as negociações contratuais foram deficientes (como o churrasqueiro contratado simplesmente não aparece no dia do evento, e não manda ninguém no lugar dele?). Já na fase da execução do projeto, houve uma má seleção dos especialistas (o churrasqueiro Marcos tinha boa vontade, mas nenhuma experiência para fazer o churrasco) e falha no gerenciamento das expectativas dos stakeholders. Por fim, na fase de encerramento (conclusão) do projeto, houve falha na qualidade da entrega do produto (tanto que os estudantes que foram para a festa disseram que nunca mais participariam de um evento organizado por Alice e Marcos). Resumindo, podemos dizer que a análise na fase inicial do projeto, em que há o estudo de viabilidade e decisão pela execução de projetos, não foi bem feita, e, durante a execução, não havia nenhum monitoramento e controle, que levou o projeto do churrasco a ser um fiasco total. Entendeu agora o porquê dos itens de gestão de projetos precisarem ser tratados com tantos cuidados? U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos 33 Faça você mesmo Agora, tente você planejar seu dia, da hora que acordar até a hora de dormir, e não deixe de recorrer ao nosso material para não se esquecer dos fatores de sucesso e fracasso de projetos. Ao final do dia, compare seu plano original com o que realmente aconteceu. Se você tivesse planejado o seu dia com mais cuidado, será que teria alcançado os resultados previstos para o dia seguinte? Bom exercício. Faça valer a pena 1. Em qual fase do ciclo de vida de um projeto acontece a maior quantidade de falhas? a) Na fase do conceito (início do projeto). b) Na fase do planejamento. c) Na fase da execução. d) Na fase do encerramento. e) Devido à interdependência das fases, é difícil identificar em qual delas as falhas ocorrem com mais frequência. 2. Aos elementos de sucesso que compunham a tripla restrição (ou triângulo de ferro), foram acrescentados outros fatores que precisam ser analisados para sabermos se um projeto foi bem-sucedido. Quais fatores contribuem para o sucesso em projetos? a) Eficiência, impacto no cliente, impacto na equipe, sucesso comercial e preparação para o futuro. b) Eficiência, impacto no cliente, patrocinador de renome, sucesso comercial e gerentes de projeto com diversos certificados na área. c) Eficiência, gerentes de projetos com diversos certificados na área, impacto no cliente, sucesso comercial e preparação para o futuro. d) Eficiência, impacto no cliente, impacto na equipe, utilização de softwares para o controle do projeto e sucesso comercial. e) Impacto no cliente, gerentes de projetos com diversos certificados na área, utilização de softwares para o controle do projeto e preparação para o futuro. tainá Realce tainá Realce U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos34 3. Com relação ao alcance do sucesso em um projeto, podemos dizer que: a) No curto prazo, é possível medir o sucesso do projeto tanto em termos da sua eficiência quanto em termos de preparação para o futuro. b) O sucesso comercial de um projeto consegue ser medido antes da preparação para o futuro que o projeto trouxe. c) O sucesso comercial de um projeto consegue ser medido antes da eficiência do projeto. d) A eficiência do projeto e a preparação que o projeto trouxe para o futuro só conseguem ser medidos a longo prazo. e) O sucesso sobre os impactos no cliente e na equipe de um projeto é percebido depois do resultado de um projeto sobre a preparação para o futuro trazida por ele. tainá Realce U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos 35 Seção 1.3 Boas práticas em gestão de projetos Diálogo aberto Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo à Seção 1.3 desta unidade curricular. Após conhecer as características e conceitos de um projeto, bem como ter ideia do que é obter sucesso e quais pontos podem levar um projeto ao insucesso, agora você conhecerá as melhores práticas de gestão de projetos e terá contato com o guia PMBOK, tipos de organogramas e verá também como trabalha o escritório de gestão de projetos, ou PMO, do inglês Project Management Office, como veremos mais adiante. No projeto do metrô para a Copa de 2014, as coisas não andavam muito bem nos assuntos relacionados à liderança. Isso acontecia porque alguns engenheiros que vieram de outros departamentos ainda se reportavam aos seus chefes diretos, fazendo com que os responsáveis pelo projeto (setores abaixo da direção) se desgastassem com toda equipe, pois a tomada de decisão estava lenta, o que atrasava o cronograma das obras. À época, o organograma estava desenhado conforme a Figura 1.10: Figura 1.10 | Organograma DIRETORIA ENGENHARIA DE OBRAS FINANCEIRO ENGENHARIA ELÉTRICA ENGENHARIA DE ESTRUTURAS CONTABILIDADE E FISCAL Fonte: elaborada pelo autor. U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos36 Como pode ser visto no organograma, não havia nenhuma estrutura organizacional específica para o projeto das obras do metrô (ou seja, tínhamos apenas uma estrutura organizacional funcional). Temendo que outros profissionais na mesma situação também passassem a agir como os engenheiros, nomeou-se um gestor oficial para o projeto, e ele deveria criar uma estrutura nova, na qual o gerente de projetos pudesse ter uma ascensão sobre todo o seu time para agilizar a tomada de decisão. Como fazer essa reestruturação no organograma da obra do metrô? Quais vantagens essa nova estrutura organizacional vai trazer para o projeto? É muito importante que o gestor de projetos tenha um organograma que facilite o andamento do projeto. Se a empresa não der a importância que um projeto exige (inclusive em termos de estrutura organizacional), dificilmente ele será executado de forma eficiente. Vamos conhecer um pouco mais sobre esse assunto? Agora é com você: boa leitura! Não pode faltar Nesta seção, vamos lhe apresentar as melhores práticas existentes em gestão de projetos (GP). Conforme estudamos na Seção 1.1, desde a metade do século XX, a gestão de projetos ganhou importância no mundo corporativo. No entanto, não existia uma padronização de linguagem e entendimento nos diversos materiais que versavam sobre a gestão de projetos, até que foram aparecendo as metodologias (também chamadas de normas, standards e guias) de gerenciamento de projetos. Esses guias (metodologias) começaram a trazer um conjunto de informações com as melhores práticas em gestão de projetos elaboradas por um grupo de pessoas ou entidades, que ficaram conhecidas como “boas práticas em gestão de projetos”. Para facilitar esse entendimento, é como se diversas pessoas (empresas) que fizessem bolos de chocolate (gerissem seus projetos), cada uma de uma maneira diferente, se reunissem para colocar, em um único livro de receitas (guias), as melhores formas de fazer esse bolo (o projeto). Hoje em dia, as empresas estão cada vez mais atentas ao gerenciamento de projetos, pois querem evitar os desvios de tempo e custos para que tenham o retorno esperado, além de entregar com qualidade o que lhes foi solicitado. Dessaforma, elas recorrem cada U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos 37 vez mais às melhores práticas de GP por meio dos guias escritos por associações. Esses guias são considerados uma metodologia que direciona os profissionais da área de projetos a realizarem um trabalho melhor. A primeira associação a criar uma metodologia, ou referência, em gestão de projetos foi a International Project Management Association (IPMA), na Suíça, em 1965, e foi mais utilizada na Europa. Outra boa prática em gestão de projetos está descrita no modelo do PRINCE2® (Projects in Controlled Enviroments, ou seja, Projetos em Ambientes Controlados), que começou a ser desenvolvido no Reino Unido, em 1989, pelo Governo Britânico. O PRINCE2® possui um método de fácil adaptação e é escalável para a gestão de vários tipos de projetos. É bastante reconhecido e utilizado no setor privado, tanto no Reino Unido quanto em outros países. Outra boa prática foi desenvolvida pelo PMI (Project Management Institute), fundado em 1969 nos Estados Unidos, que é a maior instituição mundial da área de gestão de projetos. O trabalho do PMI é dar apoio à profissão de gerente de projetos, e visa aumentar o sucesso das empresas, a evolução da carreira de profissionais ligados a projetos e tornar a profissão de gerente de projetos mais conhecida e madura. Assimile As melhores práticas (guias) no contexto de gerenciamento de projetos foram escritas por profissionais da área, de todo o mundo. Mas isso não significa que você tem que deixar a sua melhor prática de lado e seguir cegamente o que está escrito nos guias, pois eles são referências que podem ser agregadas às suas experiências para conduzir os projetos com maior qualidade. Você deve estar se perguntando: como e onde estão descritas as melhores práticas ou guias de referências em GP? Esta é uma pergunta excelente. Pesquise mais Use ferramentas como a internet e os livros e consulte amigos do ramo de projetos para saber mais sobre como são formados os U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos38 grupos que escrevem as melhores práticas em gestão de projetos. Pesquise mais no link a seguir. Disponível em: <http://www.radardeprojetos.com.br/2016/01/melhores- praticas-na-gestao-de-projetos.html>. Acesso em: 2 maio 2016). Pesquise mais Veja nos links a seguir como conseguir as certificações de gerenciamento de projetos das principais associações da área. Disponível em: <https://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/ WhatarePMICertifications.aspx>. Acesso em: 2 maio 2016. Disponível em: <https://planningit.wordpress.com/2013/09/05/prince2/>. Acesso em: 2 maio 2016. Disponível em: <http://www.ipmabrasil.org/certificacao-ipma>. Acesso em: 2 maio 2016. Cada uma das associações que acabamos de citar possui certificações próprias para profissionais interessados em ampliarem seus conhecimentos sobre o desenvolvimento de projetos, bem como possuem guias específicos relacionados ao tema. Dentre esses guias, no Brasil, o mais conhecido é o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), que é elaborado pelo PMI. O PMBOK é um guia que contém diretrizes para o gerenciamento de projetos, focado em processos, conceitos e práticas reconhecidos internacionalmente por profissionais do mundo todo, que também contribuem para sua evolução e atualização. O guia também faz com que os profissionais de gerenciamento de projetos tenham um vocabulário comum no âmbito da profissão para uso e aplicação no dia a dia, independentemente do local ou cultura estabelecidos (PMBOK, 2013). Ele traz, de maneira sucinta e bem clara, as características profissionais e o perfil adequado para que o gerente de projetos possa conduzir seu projeto em perfeita harmonia com a equipe e os stakeholders (VARGAS, 2008). O guia também mostra suas interações e integrações. U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos 39 Faça você mesmo O Guia PMBOK está disponível para download em: <http://www. mediafire.com/download/ej781y95e7i363m/PMBOK+5%C2%AA+E di%C3%A7%C3%A3o+%5BPortugu%C3%AAs%5D%5B2013%5D.pdf>. Acesso em: 2 maio 2016. Depois que você já foi apresentado ao guia PMBOK, vamos ver como as empresas estão organizadas em sua estrutura e como isso ajuda ou dificulta o andamento dos projetos? A estrutura organizacional de qualquer empresa pode ser expressa por um organograma, que é um desenho que demonstra a divisão dos cargos dos funcionários, bem como mostra a hierarquia, as linhas de comando e as redes de comunicação de uma empresa. Esses organogramas podem ser feitos para uma empresa inteira (em que a gestão de projeto é apenas mais uma atividade dentro da organização) ou especificamente para um projeto. De acordo com essas variações, temos as seguintes estruturas organizacionais: estrutura funcional, estrutura projetizada, estrutura matricial fraca, estrutura matricial balanceada e estrutura matricial forte. A estrutura funcional é aquela em que o funcionário possui um superior direto. Nessa estrutura, normalmente, os funcionários são agrupados por área de conhecimento ou especialidade, como por exemplo: informática, financeiro, engenharia etc. Além disso, cada departamento possui uma hierarquia independente da dos outros departamentos. Os gerentes de projetos, em estruturas funcionais, têm pouco poder e autoridade, pois os executantes do projeto sempre irão respeitar as tarefas programadas pelo seu superior funcional imediato (que não é o gerente de projetos, mas um gerente de outra área da empresa), sejam elas relacionadas ou não ao projeto. Figura 1.11 | Vantagens e desvantagens da estrutura funcional Vantagens da estrutura funcional • Flexibilidade no uso dos recursos necessários aos projetos, pois os recursos estão centralizados. U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos40 • Especialistas em determinado assunto podem ser utilizados em diferentes projetos, além de conseguirem ser reunidos para o compartilhamento de conhecimento. • Facilidade no controle do orçamento e dos custos do projeto. • Grande controle sobre os funcionários, pois eles têm apenas uma pessoa para quem reportar as suas ações • Canais de comunicação são verticais e bem estabelecidos. • Rápida possibilidade de reação, mas pode ser dependente das prioridades dos gerentes funcionais, o que pode atrasar a tomada de decisão no projeto. Desvantagens da estrutura funcional • O cliente não é o foco das atividades do departamento que gerencia o projeto, pois o departamento funcional tende a ser orientado às suas atividades particulares (ao invés de se voltar ao projeto). • A responsabilidade total do projeto não é delegada a nenhum funcionário específico. • As respostas às necessidades dos clientes são lentas. • Há uma tendência de subestimação do projeto, pois não há uma ênfase orientada aos projetos. • A motivação das pessoas colocadas na GP tende a ser pequena, pois as decisões, normalmente, são tomadas em favor dos grupos funcionais mais fortes. • A coordenação do projeto torna-se complexa e mais lenta, havendo a necessidade de um acréscimo de tempo para a aprovação das decisões. Fonte: adaptada de Keeling (2012) e Dinsmore; Barbosa (2009). Como podemos observar pela Figura 1.11, na estrutura funcional, o projeto é apenas mais um elemento dentro das diversas atividades que os funcionários precisam realizar. Isso é totalmente oposto à estrutura projetizada, na qual o projeto é o elemento central. Nela, há um gerente de projetos que tem total responsabilidade por ele, bem como está ligado, em termos hierárquicos, diretamente ao principal gestor da empresa. Nessa estrutura, muitas vezes, outras funções da empresa (contabilidade, recursos humanos, jurídico etc.) podem estar subordinadas ao gerente de projeto. Ou seja, na estruturaprojetizada há um (ou mais) departamento(s) voltado(s) U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos 41 Figura 1.12 | Vantagens e desvantagens da estrutura projetizada Vantagens da estrutura projetizada • O gerente do projeto tem total autoridade sobre o projeto. • Todos os membros de um projeto estão sob a responsabilidade do gerente do projeto (unidade de comando dentro do projeto). • Membros desenvolvem alto comprometimento com o projeto. • A possibilidade de se tomar decisões rápidas é maior, o que permite uma velocidade maior de reposta aos clientes. • A interface com a alta administração é mais fácil e mais direta. • A alta administração fica com mais tempo livre para a tomada de decisões executivas. Desvantagens da estrutura projetizada • Quando a empresa tem vários projetos, pode haver duplicidade de trabalho no momento em que ela cria novos grupos. • Funcionários com conhecimentos específicos tendem a serem alocados em projetos quando estão disponíveis (e não apenas quando são necessários ao projeto). • Grande incerteza sobre o que acontecerá aos membros quando o projeto acabar. • Custo mais alto pela duplicação de esforços, facilidades e pessoal. • Tendência de reter os funcionários em um projeto por um tempo maior do que o necessário. • Falta de oportunidade para o intercâmbio técnico entre os diferentes projetos. Fonte: adaptado de Keeling (2012). Na Figura 1.13 podemos ver as diferenças nos organogramas entre a estrutura funcional e a estrutura projetizada. Para facilitar a leitura desses organogramas (e dos próximos que serão colocados na sequência), saiba que as funções destacadas em preto representam as equipes envolvidas em atividades do projeto. exclusivamente para o projeto, nos quais todos os profissionais envolvidos só desempenham tarefas relacionas a ele. U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos42 Figura 1.13 | Estruturas funcional e projetizada Fonte: PMBOK (2014). As estruturas matriciais são uma mescla entre as estruturas funcionais e projetizadas, havendo um líder funcional e um gerente de projetos que dividirão os vários aspectos relacionados ao projeto. As estruturas matriciais podem se dividir em estruturas matriciais fracas, equilibradas ou fortes. Na estrutura matricial fraca, o papel do gerente de projetos se parece mais com o de um coordenador, e ele trabalha como um responsável pela equipe, normalmente, não tomando decisões sem o aval de um superior. Nessa estrutura, o gerente funcional tem mais força do que o gerente de projetos, o que faz as decisões (de alocar mais recursos nas atividades rotineiras ou nos projetos) ficarem nas mãos do primeiro, em função dos seus desejos. Já na estrutura matricial equilibrada ou balanceada, como o próprio nome diz, há um equilíbrio entre as atividades funcionais e as do projeto. Assim, normalmente, há recursos para projetos e para o dia a dia, para que não haja concorrência de recursos para trabalharem em ambas as atividades (os recursos são alocados conforme as necessidades, e não por desejo dos gerentes). Figura 1.14 | Estrutura matricial fraca e equilibrada ou balanceada Fonte: PMBOK (2014). U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos 43 Por fim, a estrutura matricial forte possui gerentes específicos para o projeto, mas que comandam profissionais que desempenham, ao mesmo tempo, funções relacionadas ao projeto e funções não relacionadas ao projeto. Esse tipo de estrutura está bem próximo à estrutura projetizada, pois o gerente de projeto consegue fazer com que o gerente funcional libere mais recursos ao projeto, já que o projeto tem mais importância do que as atividades corriqueiras (o gerente de projetos tem mais poder do que os líderes funcionais). Como pode ser visto na Figura 1.15, na estrutura matricial forte, o gerente de projetos lidera profissionais de vários outros departamentos, mas consegue ter certo controle sobre eles, pois o projeto é o "carro-chefe" da empresa naquele momento. Figura 1.15 | Estrutura matricial forte Fonte: PMBOK (2014). Dependendo da estrutura adotada pela empresa, você terá mais ou menos abrangência de ações, conforme Figura 1.16: Figura 1.16 | Estruturas organizacionais e influências nos projetos Fonte: PMBOK (2013). U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos44 Reflita Na estrutura da empresa em que você trabalha, como foi feita a divisão entre o trabalho normal e as atividades dos projetos? Será que essa estrutura facilita ou dificulta o andamento do projeto? Em empresas onde a estrutura organizacional é projetizada ou matricial, quase sempre existe o PMO. Mas o que seria esse PMO? O PMO, também chamado de escritório de gestão ou escritório de projetos, é um departamento da empresa dedicado a projetos, normalmente composto por profissionais que já possuem vivência em projetos e conhecem a estrutura dos mesmos. Os tipos mais comuns de PMOs que encontramos nas empresas são: escritório de projetos autônomo, escritório de projetos departamental (ou de suporte) ou escritório de projetos corporativo. O escritório de projetos autônomo é aquele que trabalha dedicado a um único e exclusivo projeto, auxiliando o gerente de projetos e o time a cumprirem seus prazos, além de os apoiarem com treinamentos e padronização de documentos e processos. Ou seja, esse tipo de PMO não é abrangente, e está restrito àquele único time e focado naquela entrega específica. Já o escritório de projetos departamental (ou de suporte) é aquele dedicado aos projetos que são divididos em departamentos. Por exemplo: os projetos de TI devem seguir um padrão, ter documentos específicos e serem entregues e testados segundo uma metodologia; já um projeto na área de desenvolvimento de um novo produto também precisa ter uma metodologia (que até pode ser diferente do projeto do outro departamento), documentos e monitoramentos próprios. Assim, o PMO departamental cuida de vários projetos ao mesmo tempo, mantendo as informações e dando o suporte necessário, de forma individualizada, para cada projeto departamentalizado. Nesse caso, o escritório de projetos é a governança que escreve os métodos, cria indicadores e ajuda no acompanhamento do mesmo. O último é o escritório de projetos corporativo, que é um modelo de PMO estratégico, pois estabelece regras de aderência dos projetos aos itens estratégicos, garantindo a gestão de conhecimento e cuidando dos projetos de maior porte que precisam de recursos de U1 - Conceitos gerais sobre gestão de projetos 45 toda organização. Ele está ligado diretamente à alta administração da empresa. Esse tipo de PMO tem influência no portfólio da empresa, principalmente nos processos de escolha e priorização de projetos. Assim, simultaneamente, pode existir mais de um PMO nas empresas, com funções e responsabilidades diferentes, focado em projetos de toda natureza. Apesar de, constantemente, ser taxado como um escritório que apenas cobra o cumprimento dos prazos, ficando, incansavelmente, “no pé” dos envolvidos no projeto para que o cronograma seja alcançado o PMO é muito mais do que isso. As responsabilidades de um PMO são bastante amplas, conforme mostra a Figura 1.17: Figura 1.17 | Funções do PMO Fonte: PMBOK (2013). Funções do PMO • Gerenciar os recursos compartilhados entre todos os projetos administrados pelo PMO. • Identificar e desenvolver a metodologia, as melhores práticas e os padrões na GP. • Orientar, aconselhar, treinar e supervisionar. • Monitorar o andamento do projeto por meio de auditorias. • Desenvolver e gerenciar políticas, procedimentos, formulários e outras documentações do projeto. • Coordenar a comunicação entre os projetos. • Coletar resultados do projeto e gerar relatórios para a alta gestão. Então, qual
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