AULA 6 - BPM

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Conceitos iniciais 
Ciclo de BPM: visão CBoK 
BPM CBoK: Corpo Comum de Conhecimentos sobre BPM 
 
 
Projetado para auxiliar profissionais de BPM, fornecendo uma visão abrangente 
das questões, melhores práticas e lições aprendidas normalmente praticadas 
conforme coletado pela ABPMP (Association of Business Process Management 
Professionals). 
Abordagem disciplinada para: Identificar, desenhar, executar, 
documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos 
de negócio ... 
 
... Automatizados ou não ... 
 
... para alcançar os resultados pretendidos consistentes e 
alinhados com as metas estratégicas de uma organização. 
 
(ABPMP BPM CBOK® versão 3.0) 
BPM – BUSINESS PROCESS MANEGEMENT 
Refere-se a pessoas que interagem para executar um conjunto 
de atividades de entrega de valor para os clientes e gerar 
retorno às partes interessadas. 
 
Processos são compostos por atividades inter-relacionadas 
fornecendo uma visão de sequência e fluxo. 
 
Uma série continua de tarefas organizacionais, realizadas com 
o propósito de gerar um resultado. 
 
 
(ABPMP BPM CBOK® versão 3.0) 
 
 
DEFINIÇÕES - PROCESSOS 
 
 
Processos de Negócio 
 
 
• BPMN é uma técnica de modelagem. 
• BPMS é usado para descrever tecnologias que proveem 
suporte a BPM. 
(ABPMP BPM CBOK® versão 3.0) 
 
... é uma disciplina gerencial que integra estratégias e 
objetivos de uma organização com expectativas e 
necessidades de clientes, por meio do foco em 
processos ponta a ponta. 
 
(ABPMP BPM CBOK® versão 3.0) 
BPM: campo multidisciplinar 
BPM integra conhecimentos e práticas advindas de áreas como: Administração, 
Engenharia de Produção, Sistemas de Informação e Engenharia de Software. 
Ciclo de BPM 
Ciclo de BPM: análise 
Objetivo: “entender os processos de negócio no escopo da organização como 
um todo”. 
Ciclo de BPM: desenho e modelagem 
Objetivo: “criar uma representação do processo que o descreva de forma 
necessária e suficiente para o entendimento e realização do trabalho 
pretendido.” 
Ciclo de BPM: implementação 
Objetivo: “é a realização do desenho aprovado de processo de negócio em 
procedimentos e fluxo de trabalho documentados, testados e operacionais.” 
Ciclo de BPM: gerenciamento de 
desempenho 
Objetivo: “é o monitoramento formal, planejado da execução do processo e 
o rastreamento dos resultados para determinar a eficácia e eficiência do 
processo. Produz informações para tomada de decisões e direcionamento 
para ações de melhoria de um processo.” 
Ciclo de BPM: refinamento 
Objetivo: “trata desafios de gerenciamento de mudança em processos e está 
orientado à melhoria contínua e otimização de processos.” 
Principal objetivo de BPM 
O objetivo da gestão por processos é engajar pessoas para transformar uma 
organização, a partir de melhorias e inovações em seu dia-a-dia de 
trabalho. 
Como gerar valor a partir de BPM? 
É preciso entender que as organizações entregam valor para os clientes e 
demais interessados através de seus processos. 
Entradas 
Ativos 
Saídas 
Como gerar valor a partir de BPM? 
Melhorias 
Ganhos 
Processos 
Melhorias e inovações em processos agregam valor para o cliente, mas só fazem 
sentido quando habilitam ganhos. 
 
Foco na medição do que é relevante para o cliente. 
 
Priorização a partir de ganhos esperados e, consequentemente, das melhorias 
que os habilitam. 
Gestão e Liderança – Habilidades e 
competências 
• Habilidades Interpessoais 
Liderança, motivação, Comunicação... 
 
• Gerenciar Projetos 
Aplicar métodos e técnicas de gestão de projetos em 
iniciativa de melhoria de processo. 
 
• Gestão da Inovação e mudança organizacional. 
Estratégia de gestão da inovação. 
Planejar e gerenciar um processo de mudança. 
Como gerenciar a resistência a mudança. 
PROCESSOS 
Definição 
Processo são compostos por atividades inter-
relacionadas fornecendo uma visão de sequencia e 
fluxo. (ABPMP BPM CBOK® versão 3.0) 
 
 
Fonte:Adaptado de http://www.saude.ms.gov.br/controle/ShowFile.php?id=19948 
Orientar a processos ? 
• Alinhamento estratégico a objetivos estratégicos. 
• Padronização dos processos. 
• Clareza quanto as responsabilidades dos envolvidos. 
• Controle do desempenho dos processos. 
• Redução de custos. 
• Agilidade da adaptação a mudanças. 
• Otimização do retorno sobre investimentos. 
• Satisfação dos clientes. 
ESTRUTURA HIERARQUICA DO 
PROCESSO 
AT IVIDADES
 TAREFAS
 SUBPROCESSOS
 PROCESSO
Processo, subprocesso, atividades, tarefas. 
Hierarquia dos processos 
• Macroprocesso: é um processo que envolve 
mais de uma função na estrutura organizacional 
e a sua operação tem um significado impacto no 
modo de como a organização funciona; 
 
• Processo: é um conjunto de atividades 
conectadas, relacionadas e lógicas através de 
uma entrada com um fornecedor que 
acrescentam valor a este e produzem uma 
saída pra um consumidor; 
 
• Subprocesso: inter-relacionada de forma lógica com 
outro subprocesso realiza um objetivo especifico em 
apoio ao macroprocesso e contribui para a missão 
deste; 
 
• Atividades: são ações que ocorrem dentro do processo 
ou subprocesso. São geralmente desempenhadas por 
uma pessoa ou setor para produzir um resultado 
específico. As atividades constituem a maior parte dos 
fluxogramas. 
 
• Tarefa: é uma parte específica do trabalho, ou seja, o 
menor microenfoque do processo. 
 
 
 
 
Elementos de processos 
 
• Evento: gatilho que dá início à atividade/processo. 
 
• Entrada: qualquer elemento que será transformado por 
uma atividade. 
 
• Saída: a resultante da atividade. 
 
• Recurso: elemento (pessoa, instalação, sistema, 
ferramenta, equipamento etc.) utilizado para realizar a 
atividade. 
AGREGAÇÃO DE VALOR NOS PROCESSOS 
VALOR – é uma atributo fixado pelo cliente e 
não pela organização que realiza o produto/ 
serviço. 
Solicitação do Usuário
(necessidade)
ATENDIMENTO
Usuário Atendido
(resposta)
VALOR
Esquema Gráfico de um Call Center 
Qual o significado de “cadeia de valor”? 
 
“A cadeia de valor designa uma série de atividades 
relacionadas e desenvolvidas pela empresa a fim 
de satisfazer as necessidades dos clientes, desde 
as relações com os fornecedores e ciclos de 
produção e venda até a fase da distribuição para 
o consumidor final. Cada elo dessa cadeia de 
atividades está interligado”. 
(KOTLER, 2006, p. 36) 
Por onde começar a gestão de 
processos ? 
A função primordial da gestão de processos em nível empresarial , 
portanto, é assegurar que as decisões sobre investimento em 
capacidade para a mudança e a gestão continua de operações 
processuais estejam sincronizadas com um conjunto de critérios 
estratégicos estabelecidos. 
Entendo a Mudança 
• A Gestão da Mudança em um projeto de redesenho é fundamental. 
 
• Os impactos de Gestão de Mudança normalmente são muito mais 
sentidos durante uma Implementação. 
 
• Porém, esta visão deve entrar já durante o redesenho para 
minimizar conflitos. Já a partir deste momento fatos começam a 
acontecer, principalmente a visão de que “revisão de processos é 
sinônimo de corte de pessoas”. 
 
• A revisão de processos é algo que uma empresa busca para 
aumentar sua eficiência (fazer melhor as coisas) e eficácia (fazer as 
coisas certas) 
 
 
 
Desde o início do projeto devemos ter um Plano de 
Comunicação claro e envolver a organização. 
Como entender Gestão da Mudança em um projeto de redesenho? 
 
• Passo 1 – ENTENDER O “GRANDE QUADRO” 
 
• Passo 2 – ELIMINAR O “MEDO” COM CLAREZA NA COMUNICAÇÃO, 
CONHECIMENTO TÉCNICO. 
 
• Passo 3 – CONVIDAR OS ENVOLVIDOS PARA PARTICIPAR 
 
 
 
MONTAGEM DE TIME MULTIFUNCIONAL 
Metodologia de Modelagem de Processos 
Forma de direcionar os esforços 
de análise partindo do 
levantamento do estado atual. 
 
Antes de começar a modelar é preciso determinar a finalidade,pois cada 
propósito requer que se faça um tipo específico de modelagem. 
FUTURO 
(TO BE) 
ANÁLISE DA 
DIFERENÇA 
(GAP ANALYSIS) 
ATUAL 
(AS IS) 
MAPEAR MODELAR 
Até que nível devo modelar ? 
Descrevendo os processos de sua 
organização 
Levantamento, identificação e descrição dos processos – 
Atividade conhecida como “Análise de Processos”, ou 
simplesmente “Mapeamento de Processos”. Para fazer o 
levantamento de processos algumas ferramentas são 
sugeridas: 
 
1. braimstorming (discussão em grupo) 
2. checklist (lista de verificação) 
3. diagrama de Ishikawa (causa e efeito ou espinha de 
peixe). 
 
Exercício - Modelo de formulário de descrição de escopo 
de processos. ANEXO PAG 35 LIVRO 
 
Modelo de roteiro de processos. ANEXO. PAG 35 LIVRO 
 
 
 
Iniciando a análise dos Processos 
 
• Reúna todos os elementos relativos a cada processo, tais 
como relatórios, documentos, faturas, registros. 
• Selecione e trabalhe cada processo, por vez. 
• Verifique a aplicabilidade dos requisitos da norma (ISO, se 
necessário). 
• Se o processo já estiver descrito, reavalie o processo 
(redundância, agregação de valor, racionalização). 
• Caso contrário descreva em detalhes as etapas do 
processo. 
• Escolha a ferramenta de modelagem apropriada. 
Existem vários modelos para diagramação e modelagem 
dos processos, como: 
 
• Organogramas. 
• Mapa de Processos. 
 
A utilização de fluxogramas no mapeamento dos 
processos facilita a organização do raciocínio, das 
atividades e tarefas, possibilitando: 
 
• Identificar pendências, relacionamentos, pontos de 
estrangulamento, atividades que não agregam valor; 
• Localizar elos e elementos desconexos ou perdidos; 
• Controlar o processo; 
• Pontos de verificação, decisão, revisão, registro, 
arquivamento, medição da qualidade e todos outros 
indicadores que a organização desejar avaliar. 
APOIO EXTERNO 
Macroprocesso 
Gestão de Pessoas 
Aquisição 
Contas a Pagar e a Receber 
Manutenção 
Portaria 
Limpeza 
Gestão de Hardware e Software 
Gestão de Fornecedores 
Ethos 
IBASE 
UniSESI 
Parceiros Institucionais 
PROCESSOS DE APOIO 
Indústrias em 
busca de exercer 
sua 
Responsabilidade 
Social 
Indústrias 
exercendo sua 
Responsabilidade 
Social 
ENTRADA SAÍDA DESENVOLVIMENTO DO PROCESSO 
Rev. 00 – 01/08/2006 Aprovação: Gerência da Unidade 
Venda de Projetos e 
Propostas 
Operacionalização 
•Implantação 
•Operacionalização 
•Monitoramento 
Etapa do 
Processo 
Entrada Atividades Saída Indicadores 
Procedi-
mento 
Infra-
estrutura 
Ambiente 
de 
Trabalho 
Venda de 
Projetos e 
Propostas 
Material de 
Divulgação 
Visitas à empresa; 
Levantamento Inicial; 
Elaboração da Proposta 
Comercial; Negociação; 
Formalização e 
Monitoramento do 
Contrato, Emissão de 
Registros 
Proposta 
Comercial 
Aprovada; 
Contrato, Aditivo 
ou Autorização de 
Serviço 
Empresas 
Atendidas,Cobe
rtura de 
Mercado, 
Eficácia das 
Visitas a novas 
empresas; Nº 
Projetos 
PO 
2401/06-
IT 
Telefone, 
fax, 
computador, 
Impressora, 
Carro, 
Celular 
NA 
Operacionaliz
ação de 
Projetos e 
Propostas 
Proposta 
Comercial 
Aprovada; 
Contrato, 
Aditivo ou 
Autorização de 
Serviço 
Elaboração do Projeto; 
Implantação; 
Operacionalização; 
Definição do Sistema de 
Medição.Apuração dos 
Indicadores; Elaboração 
de Relatório; 
Apresentação de 
Relatório; Pesquisa de 
Satisfação; Emissão de 
Registros. 
Projeto Aprovado; 
Dados dos 
indicadores do 
projeto; Relatórios 
do Projeto / 
Proposta 
entregues 
Índice de 
Sucesso do 
Projeto/Propost
a; Horas de 
Consultoria; 
Indicadores 
definidos na 
Proposta / 
Projeto; 
Satisfação do 
Cliente 
PO 
2402/06-
IT 
Telefone, 
fax, 
computador, 
impressora 
e outros (de 
acordo com 
o Projeto ou 
Proposta) 
NA 
Rev. 00 – 01/08/2006 Aprovação: Gerência da Unidade 
Macroprocesso Detalhado 
MACROPROCESSO – RESPONSABILIDADE SOCIAL 
Atualizado em 12/03/2008 
APOIOS INTERNOS 
Jurídico RH Coord. Atividade Fins 
DESENVOLVIMENTO DO PROCESSO 
ENTRADA 
 
Indústrias 
do Estado 
de Goiás em 
busca de 
exercer sua 
responsabili
dade social 
SAÍDA 
Indústria do 
Estado de 
Goiás 
exercendo a 
sua 
responsabilida
de social 
APOIOS EXTERNOS 
Depto. Regionais Depto. Nacional Empresas de Consultorias Especializadas Ethos 
Comunicação Informática Financeiro 
1. Prospecção e 
captação de 
clientes 
a. Levantamento 
Inicial 
b. Elaboração de 
proposta Comercial 
c. Negociação da 
Proposta comercial 
e ou Projeto 
d. Aprovação da 
Proposta Comercial 
e/ ou Projeto 
e. Formalização/ 
Contrato 
 
2. Execução do 
Projeto 
3. Gestão e Consultoria 
 
a. Planejamento 
b. Implementação 
4. Monitoramento 
e Avaliação 
Análise e melhorias de processos 
 
Os projetos de redesenho, em geral, após a fase de levantamento dos 
processos entram numa fase de estudo e melhoria dos processos. 
 
Nesta fase serão utilizadas técnicas com a 5W2H (Do Inglês: Who, 
When, What, Where, Why e How, com o objetivo de simplificar; eliminar; 
reunir e padronizar os processos.) para aperfeiçoar a forma que o 
trabalho é realizado nas organizações. 
 
Este aperfeiçoamento pode ser acompanhado de estudos tanto de 
tempos para a identificação de gargalos e quanto de redundâncias de 
trabalho. 
 
A representação dos processos possibilita a discussão em torno da 
ordem do fluxo das etapas, da alocação de recursos a estas e das 
interfaces entre processos. 
Instrumentos de Levantamento de informações 
São eles: a entrevista, o questionário, a observação 
pessoal (ou direta) e pesquisa de documentação 
existente (ou revisão de literatura). 
O levantamento nos fornecerá toda a realidade do 
que acontece ao processo em estudo. 
Portanto! 
- preocupar-se unicamente em conhecer a realidade dos 
fatos. 
 
- não fazer juízo ou sugestões sobre os fatos que se 
apresentarem, classificando-os como certos ou errados; 
esse não é o momento adequado; e 
 
- estar atento, apurando as habilidades de escutar e 
observar, para tudo que acontece quando do levantamento. 
Técnicas ou procedimentos 
Entrevista: é uma técnica de conversação executada de forma 
planejada, sistemática e documentada. 
 
• Aplicada a um número reduzido de pessoas. 
• Permite diálogo interativo. 
• Permite visualizar as reações dos entrevistados. 
• Permite grande flexibilidade na estrutura original da entrevista. 
 
A entrevista é utilizada quando: 
 
• Informações confiáveis podem ser obtidas de um número 
pequeno de pessoas. 
• Quando o processo de coleta de informação requer privacidade, 
• Para reunir informação sobre um sistema existente. 
• Para determinar as necessidades de um novo sistema. 
• Para esclarecer especificações funcionais. 
• Para obter informações sobre a organização do cliente. 
• Para obter feedback e opiniões sobre usabilidade. 
 
 
 
Vantagens: 
 
• permite o contato direto com quem é responsável pelo processo. 
 
• oferece a oportunidade de estabelecer contato direto com a cultura da 
organização e de seus membros, sentindo e percebendo as 
restrições, medos e reações de cada um e coletivamente. 
 
• possibilita alterar a forma, o curso, a sequência das perguntas, em 
decorrência do desenvolvimento e direção que a entrevista toma. 
 
• oferece a oportunidade de motivar os responsáveis pelo processo em 
estudo participar e contribuir para que possa ser melhorado. 
Desvantagens: 
 
• Consome mais tempo e recursos tanto na fase de 
preparação e realização da entrevista, como na fase de 
tabulação e analise dos dados coletados. 
 
• Abrange um universo menor do que as outras técnicas. 
 
• Podem ocorrer avaliações subjetivas, porque durante a 
entrevista são expressas varias opiniões por parte dos 
entrevistados que não estão fundamentadas em princípios 
metodológicos e impossibilita fazer anotaçõesde tudo o 
que se falou ou observou. 
 
Questionário 
 
Consiste em uma série de questões ou perguntas formuladas 
previamente, podendo ser utilizado com ou sem presença de pessoas 
envolvidas no processo. 
 
• quando há necessidade de obter respostas quantitativas. 
• quando é preciso obter informações de diferentes pontos geográficos 
• quando é necessária uma análise estatística. 
 
 
Observação pessoal (ou direta) 
 
• É o único método de comparação das informações 
obtidas na pesquisa de documentação, questionários e 
entrevistas com a realidade dos fatos. 
 
• Utilizada quando há necessidade de conhecer o 
ambiente (layout) no qual se desenvolve o processo de 
análise. 
 
• Quando é preciso verificar in loco o fluxo de um ou mais 
componentes do processo e as forças atuantes no 
ambiente e quando há necessidade de verificar e 
validar informações obtidas nas entrevistas e nos 
questionário. 
 
Pesquisa de documentação existente (ou revisão de 
literatura) 
 
• Compreende a identificação, coleta e análise de todos os 
instrumentos escritos , internos ou externos à 
organização. 
 
• A legislação, os instrumentos executivos da empresa, 
como normas, instruções, rotinas, estatutos sociais, 
organogramas, regulamentos, relatórios e outros 
documentos análogos, assim como bibliografia 
especializada. 
 
Ferramentas de Modelagem de 
processos 
O que é uma ferramenta de modelagem? 
 
É uma ferramenta específica para o desenho, documentação e 
detalhamento de processos de negócios; não consegue, entretanto, 
executar o processo. 
 
Alguns BPMs possuem ferramentas de modelagem inseridas em seu 
sistema. 
 
 
Quais são as ferramentas de modelagem disponíveis no mercado? 
 
ARIS, Microsoft Visio, BizAgi Modeler, ProVisio... 
Os Elementos básicos da Notação 
 
Os Elementos básicos da Notação 
 
Um dos desafios da BPMN é a criação de mecanismos simples para a 
construção de modelos de processos de negócio, porém com a capacidade 
de lidar com a complexidade inerente de processos de negócio 
(WHITE, 2004). 
 
A BPMN usa uma abordagem minimalista para lidar com estes dois requisitos 
conflitantes, utilizando um pequeno conjunto de categorias de notação, para 
que o leitor de um BPD possa facilmente reconhecer os tipos básicos 
utilizados e assim compreender a essência do diagrama. 
 
As quatro categorias básicas de elementos são os objetos de fluxo, objetos 
de conexão, raias e artefatos, que são descritos em detalhe a seguir. 
Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que 
não se define, não se define o que não se entende, não 
há sucesso no que não se gerencia. 
 
Willian E. Deming 
Key Performance Indicator (KPI) – 
Indicadores Chave de Desempenho 
“Medem o nível de 
desempenho do 
processo”. 
Indicadores 
 
O que são 
 
Formas de representação quantificável de 
características de produtos e processos, 
utilizados para acompanhar e melhorar os 
resultados ao longo do tempo. 
 
São instrumentos de verificação do alcance 
dos resultados e objetivos formulados. Eles 
devem expressar, de forma quantitativa e 
qualitativa, o desempenho que queremos 
demonstrar. 
Principais Atributos dos Indicadores 
 
 Adaptabilidade – capacidade de resposta às mudanças 
 
 Representatividade – cobertura das etapas mais importantes e 
críticas. 
 
 Simplicidade – facilidade de ser compreendido e aplicado. 
 
 Rastreabilidade – facilidade para identificação da origem dos dados. 
 
 Disponibilidade – facilidade de acesso para coleta. 
 
 Economia – baixo custo de obtenção. 
 
 Praticidade – garantia de que realmente funciona na prática. 
 
 Estabilidade – permanece ao longo do tempo. 
Uma meta possui três componentes: OBJETIVO, 
VALOR e PRAZO. 
 
 
Ex: reduzir o número de ocorrências em 50% até o 
final do ano. 
 
Indicadores Estratégicos: informam o 
“quanto” a organização se encontra na direção 
da sua Visão; 
 
Indicadores de Produtividade (eficiência): 
medem a proporção de recursos consumidos 
com relação as saídas dos processos; 
 
Indicadores de Qualidade (eficácia): focam 
as medidas de satisfação dos clientes e as 
características do produto/serviço; 
 
Tipos de Indicadores 
Tipos de Indicadores 
 
Indicadores de Efetividade (impacto): focam as 
conseqüências dos produtos/serviços (fazer a 
coisa certa da maneira certa); 
 
Indicadores da Capacidade: medem a 
capacidade de resposta de um processo 
(saídas produzidas por unidade de tempo); 
 
Gestão
Estratégica
Valores 
Missão 
Visão de Futuro 
Fatores Críticos de Sucesso 
Metas Estratégicas 
Partes 
Interessadas: 
 
Clientes 
 
Servidores 
 
Acionistas 
 
Sociedade 
 
Fornecedores 
Indicadores 
Estratégicos 
 
 
 
 
 
 
Indicadores 
operacionais 
Macro 
processos: 
 
Processo 1 
Processo 2 
.... 
Processo n 
Gestão 
operacional 
Elementos do Sistema de Indicadores 
A definição de “o que medir” está relacionada à 
estratégia de negócio da organização. 
63 
Hierarquização dos indicadores 
 
Nível da 
organização 
 
Estratégico 
 
Tático 
 
Operacional 
Nível do 
indicador 
 
Macro 
 
Intermediário 
 
Elementar 
Quem 
acompanha 
 
Diretoria 
 
Função 
 
Supervisão 
 
 
Visão Estratégica 
 
O que é 
A visão estratégica da organização expressa a 
percepção que ela tem do seu passado, do seu 
momento atual e do direcionamento do seu futuro. 
Para que serve 
A visão estratégica dá unidade aos esforços que a 
organização realiza para melhorar a qualidade dos 
seus produtos e serviços. 
 
 
Como fazer 
 
• identificar valores (crenças e convicções) - quem nós 
somos ? 
• identificar missão (seu propósito) - qual é o nosso negócio 
? 
• definir visão de futuro (o que deseja ser) - para onde 
queremos ir ? 
• estabelecer fatores críticos de sucesso - em que devemos 
focar ? 
 
Valores 
 
O que são 
– São idéias fundamentais em torno das quais se 
constrói a organização. 
– Representam as convicções dominantes, as crenças 
básicas, aquilo em que a maioria das pessoas da 
organização acredita. 
 
Para que servem 
– Os valores constituem uma fonte de orientação e 
inspiração no local de trabalho. 
– São elementos motivadores que direcionam as ações 
das pessoas na organização. 
 
 
Exemplos de Valores 
 
•Excelência – valorizamos nossos cliente 
• Inovação – soluções inovadoras para os problemas. 
•Respeito pelo Indivíduo 
•Participação – trabalhamos em equipe. 
•Parceria – valorizamos o trabalho em parceria 
•Serviço ao Cliente – prestamos um serviço melhor 
• Igualdade – oportunidades iguais a todos os 
colaboradores 
•Transparência – comunicação aberta e honesta 
•Criatividade – Apoiamos a criatividade e inovação 
individuais. 
 
O que é 
 
A missão é um declaração sobre o que a 
organização pública ou privada é, sobre sua razão 
de ser, seus clientes e os serviços que presta. A 
missão define o que é a organização hoje, seu 
propósito e como pretende atuar no seu dia-a-dia. 
 
Para que serve 
 
A missão cria um clima de comprometimento da 
equipe de colaboradores (servidores e gestores 
públicos) com o trabalho que a organização realiza. 
Missão 
 
A Missão deve possuir três características: 
1) concisão; 
2) consistência; 
3) credibilidade. 
Contém quatro definições: 
1) a razão de ser da organização – “por que a instituição existe ?” 
2) seu mercado alvo – “para quem ?” 
3) seu "negócio" ou linhas de produtos-serviços – “o que faz ?” 
4) algumas condições de desempenho consideradas essenciais 
– “como faz ?” 
 
 
Visão de Futuro 
 
O que é 
• define o que a organização pública pretende ser no futuro. Ela 
incorpora as ambições da organização e descreve o quadro 
futuro que a organização quer atingir. 
 
• Para que serve 
• identifica as aspirações da organização, criando um clima de 
envolvimento e comprometimento com o seufuturo. 
 
• Como fazer 
• deve refletir os valores compartilhados pela organização 
pública. O enunciado deve ser claro e objetivo, positivo e 
desafiador. 
 
 
Depois de definir objetivos, 
é interessante identificar os 
 Fatores Críticos de Sucesso. 
 
O que são 
 
Áreas de atividades ou objetivos gerenciais que são 
indispensáveis para o cumprimento da missão e 
alcance da visão. 
 
Para que serve 
A identificação dos FCS é uma forma de sinalizar 
para os colaboradores da organização, as áreas 
de atividades onde o êxito é fundamental para o 
cumprimento da missão e da visão de futuro. 
Fatores Críticos de Sucesso (FCS) 
 
Exemplo de Interação entre Fatores Críticos de 
Sucesso (FCS) e Macroindicadores 
Macroprocesso 
 
 
Produção 
 
Inovação 
 
 
Comunicação organizacional 
 
Negociação inter-organizacional 
Fator Crítico de Sucesso 
 
 
Maior produtividade 
 
Desenvolvimento de novos 
produtos 
 
Imagem perante a sociedade 
 
Alianças estratégicas 
Elaboração de 
Indicadores a 
partir dos 
Fatores Críticos 
de Sucesso 
(FCS) 
 
Identificação dos FCS 
Identificação dos 
Macroprocessos 
Identificação dos Indicadores 
Estratégicos 
Estruturação dos Indicadores 
Estratégicos 
Implantação dos Indicadores 
Estratégicos 
Monitoramento e Manutenção 
dos Indicadores Estratégicos 
 
Indicadores da Qualidade 
 
 
 
 
O que são 
 
Os Indicadores da Qualidade, ou Indicadores da 
Satisfação dos Clientes, medem como o produto ou 
serviço é percebido pelo cliente e a capacidade do 
processo em atender os requisitos dos clientes. 
 
INDICADORES DA QUALIDADE 
 
Total de saídas certas X 100 
Total de Saídas (produtos/serviços) 
INDICADORES DA NÃO-QUALIDADE 
 
Total de Deficiências/Erros/Desperdíc. X 100 
 Total de Saídas (produtos/serviços) 
Indicadores de Produtividade 
 
O que são 
 
São ligados à eficiência, estão dentro dos processos e 
tratam da utilização dos recursos para a geração de 
produtos e serviços. 
 
Para que servem 
 
Permitem uma avaliação precisa do esforço empregado 
para gerar os produtos e serviços. Além disso, devem 
andar lado a lado com os de Qualidade, formando, assim, 
o equilíbrio necessário ao desempenho global da 
organização. 
TOTAL PRODUZIDO 
RECURSOS UTILIZADOS OU DISPONÍVEIS 
Fórmula dos Indicadores da Produtividade 
RECURSOS UTILIZADOS OU DISPONÍVEIS 
TOTAL PRODUZIDO 
Ou 
Exemplo: 
50.000 reais gastos 
1.000 treinamentos realizados 
logo o índice de produtividade 
foi de 50 reais/treinamento = 
Diferenças entre os Indicadores de Produtividade e 
Qualidade 
Indicadores 
 
 
Dizem respeito a 
 
Medem 
 
Tem foco 
 
Indicam 
 
Ensinam 
 
Seus índices 
Produtividade 
 
O modo de utilizar os 
recursos 
 
Eficiência 
 
No esforço 
 
Como fazer 
 
Fazer certo as coisas 
 
Tem no denominador 
o fator a ser avaliado 
 Qualidade 
 
Satisfação dos clientes 
 
Eficácia 
 
Nos resultados 
 
O que fazer 
 
Fazer as coisas certas 
 
Expressam o grau de 
aceitação de uma 
característica 
Indicadores da Capacidade 
 
O que são 
 
Os Indicadores da Capacidade medem a 
capacidade de resposta de um processo por meio 
da relação entre as saídas produzidas por unidade 
de tempo. 
 
 
Exemplos de Indicadores da Capacidade 
 
 n.º de peças produzidas / hora 
 n.º de atendimento / mês 
 n.º de correspondências enviadas / dia 
 n.º de clientes visitados / ano 
 
Um dos mais conhecidos sistemas de indicadores é o Balanced 
Scorecard, proposto por Kaplan & Norton (1992), o qual é 
baseado em quatro perspectivas (financeira, clientes, interna e 
aprendizado e crescimento organizacional). 
Outros pesquisadores, conduziram seus estudos na percepção 
da ligação entre indicadores de desempenho e planos 
estratégicos ou fatores de sucessos críticos dos negócios. Em 
suma, a necessidade de um conjunto de indicadores integrados 
que suportem a estratégia global da empresa está efetivamente 
estabelecida. 
Portanto, o objetivo geral de um sistema de medição de 
desempenho, é conduzir a empresa à melhoria de suas atividades, 
pelo fornecimento de medidas alinhadas com o ambiente atual da 
empresa e os objetivos estratégicos, de forma a permitir o 
monitoramento do progresso no sentido de atingir esses objetivos. 
Essas medidas podem ser vistas como a essência da melhoria do 
desempenho.