FUNDAMENTOS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE 03

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20/04/2021 Atributos e Modelos em Qualidade
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DEFINIÇÃO
Atributos de Qualidade de Produtos. Gestão da Qualidade Total (TQM). Seis Sigma. 5S. PDCA. SDCA. CAPDo.
Controle Estatístico do Processo (CEP). Kaizen.
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PROPÓSITO
Compreender os atributos de produtos e os principais modelos de gestão da qualidade nas organizações com
vistas a permitir sua aplicabilidade, sob a ótica de gestor, colaborador ou público externo, em diferentes contextos
organizacionais contemporâneos.
OBJETIVOS
Módulo 1
Reconhecer os atributos do
produto e a gestão da
qualidade
Módulo 2
Descrever a Gestão da
Qualidade Total (TQM)
Módulo 3
Identi�car os modelos Seis
Sigma, 5S, PDCA, SDCA,
CAPDo, CEP e Kaizen
ATRIBUTOS E MODELOS EM QUALIDADE
Sabemos que o conceito de qualidade é bastante abrangente, a depender de qual público o enxerga. Posto
de outro modo, qualidade para o cliente pode não ser sinônimo de qualidade para o pessoal da produção.
Qualidade para a equipe de vendas pode não ser sinônimo de qualidade para o time do marketing, nem
para a área �nanceira da empresa.
Apesar das múltiplas possibilidades de entendermos e de gerirmos a qualidade nas organizações, uma
coisa é certa: precisamos conhecer os principais fatores que in�uenciam a percepção da qualidade por
parte de nossos clientes, que chamamos aqui de atributos do produto, ao mesmo tempo em que
precisamos conhecer diferentes modelos que podem nos auxiliar nos caminhos necessários para o
alcance da chamada gestão da qualidade total, que também será visto neste tema. Com esses
conhecimentos, você se tornará um pro�ssional capaz de realizar novas re�exões sobre a gestão da
qualidade e, principalmente, capaz de ter um senso crítico aprimorado sobre como podemos alcançar
qualidade superior nas empresas.
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MÓDULO 1
 Reconhecer os atributos do produto e a gestão da qualidade
OS ATRIBUTOS DE PRODUTO
É fundamental estabelecermos uma relação entre os atributos de produtos e o grau de qualidade que possuem. A
literatura especializada de�ne, por exemplo, que qualidade pode signi�car que o produto está de acordo com um
projeto anterior que o desenhou. Outra vertente entende que qualidade é atender as necessidades ou desejos dos
consumidores. Dentro dessa segunda visão, a qualidade deve ser determinada pelo usuário, e não pela própria
empresa, diferentemente do que ocorre no primeiro conceito trazido, que é pautado pela produção, e não pelo
mercado/usuário.
Independentemente do conceito que tomamos sobre o signi�cado de qualidade, o fato é que os atributos dos
produtos são fundamentais para seu alcance. Podemos destacar oito principais atributos, quais sejam:
Clique nas barras para ver as informações.
DESEMPENHO 
CARACTERÍSTICAS 
CONFIABILIDADE 
CONFORMIDADE 
DURABILIDADE 
ATENDIMENTO 
ESTÉTICA 
QUALIDADE PERCEBIDA 
Vamos agora detalhar cada um deles, por meio de exemplos práticos.   
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OS ATRIBUTOS E SUA RELAÇÃO COM A QUALIDADE
Desempenho
O primeiro atributo que destacamos é o desempenho. Podemos notar que todo e qualquer produto gera em seus
consumidores determinada expectativa de desempenho. Neste conceito, se as características operacionais
funcionam bem, há um bom desempenho. Por outro lado, se as características operacionais falham, o
desempenho é ruim, afetando a percepção de qualidade que o consumidor terá deste produto.
Vamos pensar em dois exemplos:
Koenigsegg One:1 – 450 Km/h

Net serviços (TV à cabo) – Sem sinal
Conforme ilustração, o primeiro exemplo é de um dos carros mais velozes do mundo, que pode atingir a
velocidade de incríveis 450 km/h. Ao atingir esta velocidade, o carro demonstra um bom desempenho, porque se
espera isso dele, posto que faz parte de suas características operacionais básicas.
Portanto, uma primeira observação que devemos fazer ao analisarmos o desempenho de um produto é a de que
podemos selecionar para análise um fator especí�co, neste caso a velocidade, ou podemos analisar o
desempenho do produto como um todo. Note que, diante desse cenário, o mesmo carro veloz poderia apresentar,
por exemplo, problemas de desempenho em relação à suspensão, dirigibilidade, ou até mesmo ao conforto
mínimo. Isso também é esperado do carro pelos clientes, concorda?
A primeira dica prática, portanto, é a de não olharmos somente um fator ao tratarmos do desempenho de
determinado produto, e sim para "o conjunto da obra." O segundo exemplo trazido é o da empresa de TV por
assinatura Net Serviços. Neste caso, há relatos de consumidores em que, em algumas ocasiões, os canais �cam
sem sinal. Quando isso ocorre, temos um problema de desempenho, que, certamente, afetará a percepção da
qualidade desse serviço por parte do consumidor.
Características
O atributo a ser analisado refere-se às próprias características do produto, que também podem ser vistas como
suas funções secundárias e que, por consequência, permitem o alcance de um bom desempenho ou impedem
que o primeiro ocorra.
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Pensando no mesmo exemplo do carro Koenigsegg One, para que ele possa atingir os 450 km/h, uma série de
características são necessárias, como ter um motor potente, peso adequado, quantidade su�ciente de cilindros e
válvulas, entre outras características.
No caso da Net Serviços, temos o mesmo cenário, posto que, se há falha de sinal, isso signi�ca que há também
alguma característica (ou ausência de característica) que pode estar di�cultando o atingimento de qualidade
superior por parte da empresa. Um exemplo para o caso mencionado, apenas para �ns didáticos, poderia ser a
ausência de cabo de �bra ótica no produto ofertado pela empresa.
Con�abilidade
O terceiro atributo a ser trabalhado é a con�abilidade. Quando a probabilidade do mau funcionamento de um
produto é baixa, signi�ca dizer que o produto é con�ável. Por lógica, a con�abilidade também está entre os
principais fatores que in�uenciarão em grande medida o que o cliente entende por qualidade.
Vamos ver a seguir um exemplo:
Brastemp BF050CB Clean – Alta
con�abilidade

Mueller Domani – escapamento de gás –
Baixa con�abilidade
Aqui ilustramos duas marcas de fogões: Brastemp e Mueller Domani. Este exemplo foi pautado por pesquisa
realizada pela Proteste, no ano de 2012. Enquanto o fogão Brastemp demonstrou alta con�abilidade, por ter sido
aprovado em todos os testes de segurança, a Mueller Domani teve problemas, como o vazamento de gás em seus
fogões. Abaixo temos um texto que explica em detalhes o método utilizado nesta pesquisa, bem como seus
resultados.
RIO — Doze dos 21 fogões avaliados pela Proteste (Associação de
Consumidores) em um teste de segurança foram eliminados. As
reprovações ocorreram para os equipamentos que apresentaram
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pelo menos um destes riscos: tombamentodo eletrodoméstico
sobre o usuário; superaquecimento do painel central, podendo
causar queimaduras; e escapamento de gás. Não passaram no teste
as marcas: Atlas Atenas VS9, Clarice Amanna, Consul Canela,
Consul Facilite Timer, Clarice Delicato Plus, Electrolux 52SRB,
Electrolux 56SPB, Esmaltec Bali Cristal, Venax Picasso, Venax
Monet Plus 4, Esmaltec 4011 e Mueller Domani. Entre os fogões
com sistema elétrico, o modelo que teve o melhor resultado foi o
Brastemp Clean BF050BB. O Dako também recebeu o título de
escolha certa. Além de ter passado em todos os testes de
segurança, teve uma avaliação positiva em todos os outros testes.
O GLOBO - 10/10/2012
Saiba mais
Para obter as informações na íntegra, leia a matéria do Jornal O
Globo, Doze fogões são reprovados em avaliação da Proteste por
falta de segurança.
Você poderá notar que a reputação de qualidade que a Brastemp carrega até hoje não é apenas decorrente de
uma boa estratégia de comunicação, mas também de uma real con�ança que consegue transmitir para seus
consumidores. Esse é um ótimo exemplo de como os atributos de fato interferem na qualidade do produto.
Conformidade
Nosso próximo atributo é a conformidade, isto é, o produto deve estar conforme o projeto.
Vamos ver a seguir um exemplo:
McDonalds – Lanche bem montado -
Exemplo positivo na mesma empresa

McDonalds – Lanche mal montado -
Exemplo negativo na mesma empresa
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O McDonald's é conhecido por ser um dos grupos mais padronizados do mundo em relação aos produtos que
oferece. Isso signi�ca que um lanche Big Mac, por exemplo, tende a ter a mesma receita e sabor nas diferentes
partes do mundo. No entanto, até mesmo uma empresa reconhecidamente padronizada pode apresentar
problemas de conformidade.
A ilustração, utilizada para �ns didáticos, traz a diferença que pode existir entre o lanche anunciado nas
propagandas (em inglês, advertisements), e o lanche de fato entregue ao cliente (em inglês, actual burger). Não
signi�ca que o McDonald's não tenha padrão em sua entrega, mas que a percepção de qualidade do consumidor
poderá ser prejudicada caso o lanche não venha montado como prometido, seguindo o cardápio e a propaganda
da empresa.
Com certeza, neste caso, teríamos uma discrepância entre a expectativa do consumidor e o que de fato está
sendo entregue para ele. O contrário também é verdadeiro, ou seja, a empresa ganharia pontos ao entregar o que
realmente promete, não é mesmo?
Durabilidade
Nosso quinto atributo é a durabilidade.
Não devemos confundir durabilidade e con�abilidade, pois, apesar de terem relação, esses dois conceitos não são
sinônimos.
Con�abilidade é a probabilidade de mau funcionamento, enquanto durabilidade diz respeito ao tempo de vida do
produto.
A confusão existe porque se um produto não for con�ável, pode signi�car que ele irá durar menos. Contudo, nem
sempre isso é verdade. É possível que um produto dure mesmo funcionando mal, concorda? Seria o caso de um
fogão cujo gás escapa. Em tese, esse fogão poderia durar 20 anos nessa condição e, em todo este período, não
seria con�ável.
Vamos a um exemplo de durabilidade:
Bateria Moura – Líder de Mercado –
Maior durabilidade

Bateria Ajax – menor durabilidade de
acordo com os consumidores
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Ao lado esquerdo, temos a baterias Moura, que é líder de mercado e reconhecida como uma das baterias com
maior durabilidade. Ao lado direito, temos as baterias Ajax, que competem neste mercado por meio de preços
populares e que são, sabidamente, menos duráveis do que as baterias Moura.
Não signi�ca que não exista espaço para a Ajax atuar neste mercado, mas a percepção de durabilidade por parte
dos consumidores não é a mesma quando comparada com a líder Moura. Também não signi�ca que a Ajax seja,
como um todo, de má qualidade, mas, novamente, teremos a percepção de qualidade por parte do consumidor
sendo impactada, desta vez, pelo atributo de durabilidade.
Atendimento
Nosso próximo atributo é o atendimento, que possui três dimensões fundamentais: capacidade de solução,
cortesia/gentileza e rapidez.
Vamos dar mais um exemplo:
Mentos – Criatividade e atendimento de
desejos dos consumidores

Vivo Celular – Falta de Cordialidade,
Insistência e demora nas soluções
Nosso exemplo positivo �ca por conta da Mentos que, após perceber que os consumidores faziam postagens em
suas redes sociais pedindo uma edição da bala Mentos exclusiva do sabor morango, decidiu lançar essa versão.
Ainda, premiou os consumidores que �zeram esta solicitação com um baú cheio de Mentos sabor morango
entregue no domicílio dos consumidores.
Para quem não conhece, é relevante destacar que a principal versão da bala Mentos é de sabores sortidos, isto é,
contém balas de diferentes sabores, em que o sabor morango aparecia apenas de vez em quando. Note que os
clientes queriam mais “Mentos morango” e tiveram o seu desejo atendido após o lançamento desta edição
especial, só com seu sabor predileto.
Saiba mais
Para obter mais detalhes sobre esta inteligente ação, leia a matéria:
As 10 melhores ações de SAC 2.0 de 2013. In: Digai.
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O exemplo negativo �ca por conta da Vivo Celular, que demonstrou, no caso analisado, falta de cordialidade,
insistência e demora nas soluções para seu cliente. Abaixo temos um relato do prestigiado site Reclame Aqui, do
ano de 2017, que ilustra bem os aspectos negativos do atendimento da vivo neste caso:
Estou contestando na ANATEL uma conta da VIVO, a qual possuía
um plano corporativo de telefonia há alguns meses atrás, e agora
uma empresa contratada da VIVO faz cobranças me ligando
insistentemente, pelo menos, 20 vezes ao dia em todas as minhas
linhas, me cobrando por algo que já está em recurso. Já informei, ao
menos, 10 vezes a situação do processo, bem como pedi para
retirarem meus dados do sistema, pois trata-se de cobrança
indevida, e mesmo que fosse devida, está em recurso na ANATEL,
eles não podem �car me cobrando até que saia o resultado. Saibam
que já documentei e estou registrando todas as ligações e gravando
as ligações nas quais informo educadamente ao atendente sobre o
caso, e irei fazer um BO e procurar meus direitos nos meios legais
por constrangimento de cobrança indevida. En�m, saibam que não
sairão impunes por estarem me causando todo esse transtorno.
Péssimos, VIVO e essa empresa totalmente desquali�cada.
Relato de consumidor. Reclame Aqui, 2017.
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Estética
Por vezes, esquecida dentro da discussão sobre qualidade, a estética é outro atributo que tem um grande poder na
percepção de qualidade por parte dos consumidores. Vamos dar um exemplo:
Fiat Viaggio (não vingou no Brasil)

Fiat Multipla (1998 a 2010)
Observe os dois carros representados pela ilustração. Sem informações adicionais, qual deles você acredita ter
maior qualidade? Se sua resposta foi Fiat Viaggio, você acaba de perceber como a estética in�uencia em sua
percepção.
Este carro, infelizmente, não vingou no Brasil. Já o Fiat Múltipla, fabricado entre os anos de 1998 e 2010, ganhou o
prêmio de Carro do Ano (1999) no programa britânico Top Gear, assim como o de “carro mais feio" no mesmo
programa prestigiado de prêmios.O Múltipla também não é muito conhecido no Brasil, mas, se olhássemos
apenas para sua estética, di�cilmente, adivinharíamos tratar-se de um carro premiado, não é mesmo?
Possivelmente, tenderíamos a acreditar que o Fiat Múltipla tem menor qualidade em diferentes aspectos do que o
Fiat Viaggio. Os indicadores parecem não demonstrar isto. Temos que ter, portanto, a ciência de que é assim que
pensa parte de nossos consumidores.
Comentário
Para re�etir: cabe destacar que a estética não diz respeito somente
ao que as pessoas consideram bonito ou feio, mas também ao que
consideram adequado ou inadequado. Seria o caso de um
palestrante realizar uma palestra para uma empresa multinacional
trajando regata e correntes grossas de ouro, por exemplo. O traje não
é necessariamente feio, mas é provável que parte dessa audiência
considere as vestimentas inadequadas para a ocasião, talvez por não
ter o costume de presenciar palestrantes vestidos de tal forma. Mas,
será que deveríamos julgar a qualidade do palestrante por seus
trajes? Deixo esta re�exão contigo.
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Lembre-se, portanto, de que o conceito de estética é mais amplo do que apenas falarmos em bonito ou feio e que,
obviamente, varia de acordo com cada indivíduo. Situação que torna nossa tarefa, enquanto gestores, ainda mais
desa�adora.
Qualidade percebida
Como último atributo a ser trabalhado, temos a qualidade percebida, que está associada à opinião subjetiva do
usuário acerca do produto ou serviço.
Vamos dar um exemplo:
Apple

SPTrans – Recordista em Reclamações
Note que, no caso da Apple, há fãs da marca que nunca utilizaram seus produtos, indicando que a qualidade
percebida é alta. Por outro lado, a SPTrans, empresa de transportes de São Paulo, é recordista em reclamações, o
que indica que parte de seus usuários não associa a empresa a um serviço de qualidade.
Essa questão pode ou não corresponder com a realidade, mas o fato é que a qualidade percebida tem um poder
enorme sobre os consumidores e que, quando uma marca ganha fama de ter ou não qualidade, é sempre difícil
revertê-la, especialmente, quando essa percepção é negativa.
Dica prática: para que você possa aplicar um pouco mais o que vimos, vale a pena entrar no site do Reclame Aqui.
A título de ilustração, selecionamos as 10 empresas mais reclamadas em um período de seis meses. O número
que aparece ao lado do nome da empresa na imagem abaixo refere-se à quantidade de reclamações dentro deste
período de análise.
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Atenção
Não temos o intuito de estabelecer um julgamento sobre estas
empresas, até porque elas são as mais reclamadas também pelo
fato de possuírem um número muito grande de clientes. Tente re�etir
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sobre os atributos das referidas organizações e os fatores que
podem estar levando a uma percepção negativa sobre a qualidade
delas. Esse ranking foi atualizado em 11 de junho de 2020, e está
sendo utilizado apenas para �ns didáticos de re�exão, e não de
julgamento.
No vídeo a seguir, veremos mais detalhes dos Principais Atributos de Qualidade.
06:48
 VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. (Modi�cado com base em: 2012 – INEP – ENADE – TECNOLOGIA EM MARKETING) 
O salão de beleza Sempre Linda existe desde 1998. A proprietária, Marta Miranda, a�rma
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O salão de beleza Sempre Linda existe desde 1998. A proprietária, Marta Miranda, a�rma
que as atividades se desenvolvem de forma acentuada. Essa evolução, segundo ela, é
decorrência de mudança nas necessidades das pessoas, que se mostram cada vez mais
preocupadas em estar sempre bem arrumadas e saudáveis. O aumento da renda e a
disponibilidade para gastos, considerados antes não essenciais, explicam essa nova
situação. Ciente desse novo cenário, a proprietária acredita ser necessário diferenciar-se
da concorrência, agregando novos serviços às atividades atuais. Para isso, contratou uma
consultoria especializada que fez as seguintes sugestões: 
I. Tornar disponível um estacionamento, para solucionar a falta de vagas para os clientes
que chegam de carro. 
II. Utilizar produtos químicos com maior prazo de validade. 
III. Treinar funcionários para desenvolver sua capacidade de empatia com o cliente. 
IV. Redecorar o salão de beleza. 
Assinale a ordem que melhor descreve os atributos da qualidade envolvidos nas sugestões
trazidas pela empresa de consultoria:
Responder
2. (Modi�cado com base em: 2012 – INEP – ENADE – TECNOLOGIA EM MARKETING) 
A empresa Alfa é uma das concessionárias de automóveis mais atuantes da sua região e se
destaca por seu pós-venda. Segundo o gerente da empresa, hoje, a concessionária detém
12% do mercado de carros novos da região, contra 4% da marca em nível nacional. "Não
perdemos negócios. Sempre procuramos valorizar ao máximo o veículo do cliente na troca
e nosso pós-venda tem sido apontado como um dos melhores do mercado. Estamos
sempre inovando para bem atender nossos clientes. Investimos muito na reforma da loja,
procurando oferecer mais conforto e praticidade". Manter um bom cliente hoje exige
muito das empresas. A qualidade, o bom atendimento e o cumprimento de prazos
deixaram de ser os diferenciais de concorrência. A redução da diferenciação entre os
produtos fez com que, hoje, as empresas procurassem uma nova forma de comunicar sua
marca e seu produto. Uma das estratégias de diferenciação mais fortes no mercado é o
pós-venda, que deve ser encarado com seriedade porque, cada vez mais, o serviço é um
elemento de �delização dos clientes.
Considerando a situação acima descrita, avalie as a�rmações seguintes: 
I. Os clientes esperam que o serviço de atendimento pós-venda seja um atributo do
produto, tanto quanto a estética e a con�abilidade dos carros. 
Atendimento, durabilidade, atendimento, estética.A)
Atendimento, con�abilidade, atendimento, estética.B)
Atendimento, durabilidade, atendimento, desempenho.C)
Desempenho, con�abilidade, atendimento, desempenho.D)
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II. A satisfação que um produto proporciona é relacionada ao produto em si, somada ao
pacote de serviço de atendimento que o acompanha. 
III. A função do pós-venda é garantir a satisfação, ajudando a �delizar o cliente e divulgar a
boa reputação da empresa também para outros possíveis compradores. 
É correto o que se a�rma em:
Responder
MÓDULO 2
 Descrever a Gestão da Qualidade Total (TQM)
A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
De acordo com Pearson (2011), o movimento da gestão da qualidade total (Total Quality Management, ou TQM)
veio como uma reação do Ocidente em meio à hegemonia de qualidade presente em produtos japoneses na
década de 1970.
Esse movimento já nasce com duas grandes características: foco nos clientes e nos processos de gestão.
Como consequência dessa visão, a forma de gerir a qualidade passou a ter um caráter mais estratégico dentro
das empresas, como meio de geração de vantagem competitiva para as organizações.
I, apenas.A)
I, II e III.B)
I e II, apenas.C)
II e III, apenas.D)   
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Estar na frente da concorrência passou a ser mais importante do que apenas prevenir defeitos e diminuir perdas.
Destaca-se que, tanto o Ocidente quanto os japoneses aderiram ao movimento da qualidade total, e que o Japão o
fez com menor di�culdade, justamente, por já estar mais avançado em alguns dos princípios fundamentais da
TQM. Na verdade, foi o Japão que lançou as bases desse movimento para o mundo, principalmente com a Toyota,
tendo sido um movimento que se espalharia rapidamente e, em especial, no decorrer das décadas de 1980 e 1990.
Comentário
Para re�etir: Pare e pense um pouco sobre o que seria qualidade
total. 
 
Como você deve ter notado, qualidade total é algo complexo, pois
seria similar a dizer qualidade na íntegra, concorda? 
 
Como podemos ter qualidade na íntegra? Signi�ca ter qualidade em
cada pequeno movimento dos processos da empresa? Sim. 
 
Quer dizer que se deve olhar minuciosamente para as necessidades e
desejos dos clientes? Também. 
 
Signi�ca que só é possível pensar em uma qualidade desse tamanho
se todos na empresa levantarem essa bandeira, sendo responsáveis
pela qualidade no dia a dia? Sim, está igualmente correto.
EVOLUÇÃO DOS CONCEITOS DA QUALIDADE E PRINCÍPIOS
DA TQM
Assim como toda a discussão de gestão organizacional, o conceito de qualidade total não nasceu da noite para o
dia. Na verdade, três grandes movimentos o antecederam, conforme a �gura a seguir:
Evolução do conceito de qualidade no âmbito organizacional.
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Entenda melhor a Evolução dos conceitos de qualidade no âmbito organizacional no vídeo que veremos agora.
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Note que o primeiro grande movimento foi o da inspeção, em que a qualidade era vista como uma forma de
atender a um projeto especí�co para um produto, e em que buscava inspecionar rigidamente o maior número de
produtos possível dentro dos processos da empresa.
Em um segundo momento, ganhou forçou o controle estatístico, que revolucionou a forma de enxergarmos a
qualidade. Não mais olhávamos para todos os produtos, e sim para amostras de produtos. Em outras palavras,
passou a haver uma seleção de quais produtos seriam inspecionados nos processos da empresa.
Neste movimento, também foram criados setores inteiros responsáveis pela qualidade, perdendo assim força a
�gura do inspetor, característico da fase anterior, de inspeção. Começamos, portanto, a pensar a qualidade por
meio de um setor responsável por sua gestão e não mais por meio de apenas um indivíduo ou de um grupo que
fazia o papel de inspetores.
O terceiro movimento �cou conhecido como garantia da qualidade. Foi mais um avanço, posto que passamos a
prevenir os defeitos de nossos produtos no processo fabril. Isso quer dizer que, dentro desse movimento, foram
realizados grandes esforços para nos anteciparmos ao processo.
A qualidade começa a ganhar maior ênfase estratégica, passando a ser responsabilidade de todos os setores da
empresa, e não mais somente de um setor especí�co. Apesar de ainda não ser chamado de movimento, o
conceito de qualidade total começa a ser gradativamente assimilado pelas organizações.
Chegamos então à gestão da qualidade total. Nesse movimento, o avanço é ainda mais disruptivo, posto que nele
a qualidade deixa de ser uma responsabilidade de um indivíduo, de um setor especí�co, ou dos conjuntos de
setores da empresa. Passa a ser responsabilidade de cada colaborador, isto é, de todos aqueles que fazem parte
da organização. Passa a haver maior ênfase nas expectativas dos clientes, e é neste contexto que a qualidade
ganha seu ápice dentro da gestão estratégica.
Comentário
Para re�etir: note que esses movimentos da qualidade não são
antagônicos, isto é, não apresentam ideias opostas, pelo que devem
ser entendidos como complementares, sempre no sentido da
evolução sobre a forma com que enxergamos a qualidade nas
empresas. Além disso, no movimento da Qualidade Total, não
olhamos apenas para a interação entre cliente e produto, e sim para a
ampla relação entre cliente e empresa, o que, obviamente, aumenta a
importância dos serviços prestados.
Só podemos falar em qualidade total quando todos da organização “colocam a mão na massa” para que a
empresa possa alcançar qualidade superior. Signi�ca que o presidente é tão responsável pela qualidade quanto o
operário mais modesto das fábricas da empresa.   
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Você já deve ter ouvido falar: todos têm que pensar em termos de qualidade. Se o responsável por apertar o
parafuso da asa do avião não pensar em termos de qualidade, um desastre pode ocorrer. Do mesmo modo, pode
haver uma tragédia se o CEO da mesma companhia aérea, por ganância, quiser maximizar o lucro da empresa em
detrimento da boa manutenção de suas aeronaves. Ambos podem levar ao desastre.
Em um ambiente hipercompetitivo, devemos pensar em qualidade superior tomando como base cada indivíduo da
empresa, e de forma detalhada. Em cada processo, em cada rotina, em cada interação, em cada serviço prestado.
Em todas as áreas, em todos os anos, em todas as operações da empresa.
Esse é o verdadeiro espírito da TQM. Uma outra forma de enxergarmos a gestão da qualidade total pode ser
ilustrada pelo famoso efeito borboleta, que defende que o bater das asas de uma borboleta aqui no Brasil, por
exemplo, poderá causar algum tipo de efeito do outro lado do mundo.
Pode ser uma analogia exagerada, mas é extremamente didática para re�etirmos sobre as consequências, sejam
positivas sejam negativas, de cada pensar e agir em termos de qualidade dentro da empresa.
Tudo está, de algum modo, interligado, conforme nos ilustra a próxima �gura:
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Comentário
Para re�etir: apesar de serem os clientes o foco principal do controle
total da qualidade (TQC), que pode ser visto com uma das vertentes
da TQM, não podemos nos limitar a pensar somente no atingimento
de suas necessidades e desejos. Outros públicos também são
fundamentais em nossa busca, como acionistas, empregados e
vizinhos. Isso ocorre porque atender a esses grupos signi�ca atender
a partes interessadas que estão interligadas e que afetam todo o
resultado de nossa empresa. Com colaboradores desmotivados,
produz-se menos; com vizinhos indignados, sofre-se denúncias; com
acionistas sem retorno adequado de investimentos, pode-se perder o
cargo enquanto gestor. Você consegue notar que estamos falando de
uma visão holística sobre o signi�cado da gestão da qualidade? Bem
diferente daquilo que ocorria no primeiro movimento, de inspeção,
você se lembra?
Outro ponto que devemos ter em mente ao tratarmos da gestão da qualidade total são seus benefícios.
Para Custodio (2015, p. 42), as principais vantagens da TQM são o crescimento da satisfação e a con�ança dos
consumidores, o incremento da produtividade, a redução dos custos de produção, o estímulo à melhoria contínua
de produtos e processos e a permissão à conquista de mercados.
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Agora que terminamos o nosso conteúdo elaboramos algumas questões para você veri�car o seu nível de
entendimento sobre o assunto. Se tiver alguma dúvida, não tenha receio de voltar ao conteúdo e revisá-lo.
 VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. São características do movimento da Gestão da Qualidade Total (TQM), quando
comparados aos demais movimentos da gestão da qualidade, exceto:
Responder
2. São possíveis benefícios do movimento da Gestão da Qualidade Total (TQM) para as
empresas, exceto:
Responder
Foco na gestão da qualidade como um todo (visão holística).A)
Envolvimento de todos os membros da empresa.B)
Foco no atingimento e na superação das expectativas dos clientes.C)
Início do uso de ferramentas estatísticas para a gestão da qualidade, como a estrati�cação.D)
Crescimento da satisfação e da con�ança dos clientes e consumidores no mercado de
atuação.
A)
Possibilidade de conquista de novos mercados, pela melhoria contínua de seus produtos e
serviços.
B)
Valorização da �gura do inspetor como grande responsável pela qualidade na empresa.C)
Incremento da produtividade e redução dos custos de produção da organização.D)
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MÓDULO 3
 Identi�car os modelos Seis Sigma, 5S, PDCA, SDCA, CAPDo, CEP e Kaizen
MODELOS SEIS SIGMA E 5S
De acordo com Person (2011), o modelo Seis Sigma foi inicialmente desenvolvido pela Motorola na década de
1980, e logo ganhou fama pela sua capacidade de melhorar a qualidade geral de produtos e serviços ofertados
pelas empresas.
Hoje, milhares de empresas espalhadas ao redor do globo utilizam a metodologia Seis Sigma, que signi�ca reduzir
os defeitos a 3,4 peças por milhão. Em números absolutos, é o mesmo que dizer que 99,9997% do processo
ocorre sem erros, ou seja, estamos falando de uma margem de erro que beira a zero. Deve ter �cado claro para
você como o Seis Sigma é e�ciente e, ao mesmo tempo, como é difícil alcançar esses números, não é mesmo?
Você deve ter a curiosidade de saber o que signi�ca Seis Sigma.
Trata-se de uma letra grega (sigma) que está relacionada à variação do processo. A Figura a seguir ilustra essa
quantidade de variação com um nível de sigma que vai de dois a seis, sendo que seis indica o menor índice
possível de erro, ou, posto de outro modo, o maior percentual de aproveitamento do processo.
O Seis Sigma e sua interpretação.
Pearson (2011) também destaca que as empresas costumam operar no nível de três sigmas, que signi�ca ter um
processo com 93,32% de aproveitamento. Você pode perceber a di�culdade de alcançarmos o Seis Sigma ao
mesmo tempo e notar as vantagens na competitividade de uma empresa em seu mercado de atuação caso
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alcance essa estratégica posição.
Como exemplo, pense em uma fábrica de móveis que deseja reduzir seu defeito de dois para seis sigma. Neste
caso, fala-se de ir de um percentual de aproveitamento do processo de cerca de 69% para quase 100%. Aqui,
podemos perceber o tamanho do desa�o de implementarmos o Seis Sigma.
Você deve estar se perguntando: como determinada empresa pode passar de um estágio de três sigma para o
estágio de seis sigma? Essa resposta se dá, entre outros aspectos, pela implementação da metodologia
denominada de DMAIC, conforme o esquema:
A Metodologia DMAIC
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De acordo com o esquema anterior, para termos qualidade superior e erro beirando a zero, devemos realizar cinco
grandes etapas: compreensão clara sobre o projeto de melhoria, medição dos aspectos críticos, identi�cação dos
fatores que causam esses aspectos, melhoria dos problemas e monitoramento das possíveis soluções para
veri�carmos se, de fato, surtiram os efeitos necessários.
Essas cinco etapas devem ser realizadas frequentemente pela empresa em seus diferentes processos, posto que,
como já foi comentado, a qualidade de uma organização não diz respeito somente a um projeto especí�co. Não
temos como atingir números tão altos de percentual de aproveitamento sem pensarmos nos projetos da empresa
como um todo, posto que, muitas vezes, nossos processos organizacionais estão interligados.
O modelo 5S, por sua vez, pode ser visto como um programa que orienta a qualidade das empresas e que surgiu
no Japão após a Segunda Guerra Mundial (Custodio, 2015). Podemos interpretar o 5S como ações que as
empresas devem fazer para que consigam alcançar maiores níveis de qualidade. Os S são de Seiri (utilização),
Seiton (ordenação), Seisou (limpeza), Seiketsu (saúde) e Shitsuke (disciplina).
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Posto de outro modo, utilizar o 5S signi�ca adotar um senso de utilização, de ordenação, de limpeza, de saúde e de
disciplina. Esse modelo japonês defende que esses cinco conjuntos de ações, de responsabilidades por parte da
empresa, são fundamentais para melhorarmos a qualidade de nossos processos. Não podemos pensar somente
em ordenar materiais sem haver limpeza do local, na mesma medida em que não podemos pensar só na saúde de
nossos funcionários, sem utilizarmos adequadamente as ferramentas necessárias ao desenvolvimento de nossos
processos.
Note, portanto, que a metodologia 5S deve ser usada enquanto conjunto, caso contrário, não podemos falar em
busca por qualidade superior ou em melhoria contínua, muito menos em gestão da qualidade total por parte da
empresa.
Dica
Procure adotar o modelo 5S em sua vida particular. Essa é uma
forma de compreender a metodologia e, ao mesmo tempo, melhorar
a qualidade de seus processos. Para que você possa fazer isso,
pense naquilo que realmente é útil dentre os materiais que possui (S
de Seiri, utilização), por exemplo em sua casa. Em seguida, ordene
esses materiais (S de Seiton, ordenação). Procure deixar sempre seu
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ambiente limpo, além de você estar saudável (S de Seisou, limpeza, e
S de Seiketsu, saúde). Além disso, seja disciplinado, também no
sentido de gerir bem o seu tempo (S de Shitsuke, disciplina). Com
essas medidas, certamente, a qualidade de suas atividades, sejam
pro�ssionais sejam pessoais, irá aumentar substancialmente. Esse
processo é similar com as empresas.
CICLO PDCA, SDCA E CAP-DO
O ciclo PDCA também é chamado de ciclo de Deming ou Ciclo de Shewhard, e é um dos modelos mais conhecidos
dentro da gestão da qualidade. Esse modelo �cou tão consagrado que acabou dando origem a diferentes
variações de sua ideia central. Na verdade, os modelos DMAIC, SDCA e CAP-Do acabam por complementar a ideia
original exposta pelo PDCA.
Alguns entendem o PDCA como uma ferramenta de gestão, mas, para a maior parte da literatura, ele é algo mais
amplo do que uma ferramenta para a resolução de um problema especí�co. Ele é considerado um modo de
proceder da organização em geral - trata-se de um modelo a ser seguido pelos gestores.
A Figura a seguir ilustra o Ciclo PDCA.
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Esse é um daqueles modelos fáceis de serem compreendidos, mas nada simples de serem implementados em
todos os processos da empresa. Tal modelo defende que a gestão da qualidade é um processo cíclico, em que
devemos sempre planejar (plan), isto é, de�nir nossos objetivos, metas e métodos. Devemos realizá-los (do),
treinando, executando e coletando dados de nossos processos, além de controlar (check), ou seja, monitorar e
medir nossos resultados. Por �m, devemos agir (act), sempre ajustando nosso processo com base nas etapas
realizadas anteriormente, e com vistas a sua melhoria contínua.
Dica
Este processo é cíclico porque não se encerra com o agir, posto que
estamos sempre replanejando, realizando e monitorando novas
etapas de nossas atividades. Se você tiver interesse em melhorar a
qualidade de sua atividade pro�ssional, procure veri�car se realiza
essa lógica de raciocínio do PDCA em sua rotina. Re�ita se você
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investe tempo su�ciente para planejar bem suas ações antes de
executá-las e, ainda, se utiliza instrumentos de veri�cação de
qualidade antes de entregar seus projetos pro�ssionais.
Como exemplo, ao elaborarmos este material didático, enquanto professores conteudistas, temos que realizar um
ciclo PDCA para entregarmos qualidade superior.
O que se quer dizer é que investimos horas planejando quais serão os objetivos dos materiais e quais serão seus
tópicos (plan). Para montá-los, coletamos informações em uma série de livros, artigos e portais de internet (do).
Inclusive, monitoramos, por exemplo, se os livros inicialmente selecionados possuem relevância dentro da
discussão dos tópicos escolhidos para o tema (check). Após a realização das etapas anteriores (action),
�nalmente, ajustamos nosso material.
Você concorda que, se não cumpríssemos todas essas etapas, teríamos, possivelmente, um material didático de
qualidade inferior? Por isso, o ciclo PDCA é tão importante e válido para uso dentro de sua trajetória pro�ssional.
Conforme já destacado, uma das derivações do PDCA é o modelo SDCA, ilustrado na �gura a seguir.
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A grande contribuição do SDCA, em relação ao PDCA, é a previsão de uma ação de padronização do processo,
que, originalmente, não era explicitada pelo PDCA. Posto de outro modo, o PDCA menciona ação, implementação e
ajustes, mas não menciona explicitamente a necessidade de de�nição de um procedimento padrão de trabalho.
Comentário
Posto de outro modo, enquanto no PDCA temos uma menção sobre
a necessidade de planejarmos os processos, no SDCA esta menção é
mais especí�ca. Isso porque não estamos falando de todo e qualquer
planejamento, e sim de um planejamento que visa estabelecer
padrões de ação (ilustrado pela letra S).
Além do modelo SDCA, o CAP-Do também é derivado do PDCA, mas acaba por ser destinado à correção de um
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problema especí�co e está organizado em sete diferentes etapas, não mais em quatro. Veja na �gura a seguir.
Modelo CAP-Do:
Esse ciclo, portanto, envolve desde a identi�cação de um problema até a consolidação dos resultados
relacionados à sua correção. Nesse modelo, percebemos que o início do ciclo diz respeito ao check
(veri�cação/controle), e engloba tanto a identi�cação do problema, quanto seu detalhamento.
A fase seguinte é denominada Analysis (não confundir com o action do PDCA), que diz respeito à análise do
problema, o que também envolve a identi�cação de suas causas. Depois passamos para a fase denominada Plan
(planejamento), que envolve a determinação das ações corretivas que devem ser tomadas.
Por �m, temos a fase denominada do (fazer/executar), que envolve três diferentes ações, isto é, implementação
das ações corretivas, veri�cação e consolidação dos resultados. Note que este ciclo é muito útil para nos guiar
rumo ao tratamento de problemas e, consequentemente, à melhoria de qualidade em nossa empresa.
CEP E KAIZEN
Além dos modelos já exempli�cados, é importante você conhecer o Controle Estatístico do Processo (CEP) e o
Kaizen. Vamos tratar inicialmente do CEP.
Podemos a�rmar com tranquilidade que o CEP passou a ganhar força na gestão da qualidade quando a era da
inspeção, pautada pela tentativa de inspecionar todos os produtos produzidos, deu lugar ao controle estatístico.
Isso ocorreu por meio da amostragem, que nada mais é do que o estabelecimento de critérios de seleção de quais
produtos deveriam ser inspecionados pela empresa, por exemplo, em um processo fabril. Desde então, muitas
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técnicas estatísticas foram incorporadas dentro da discussão sobre a gestão da qualidade. Em decorrência disso,
o que conhecemos hoje como CEP é, na verdade, pautado pelo conjunto de ferramentas estatísticas que nos
ajudam no controle e na qualidade de nossos processos.
Como exemplo, o CEP investiga variações nos processos, conforme vimos ao tratar do modelo Seis Sigma. Isso
pode ser feito por meio de diferentes cálculos dentro da estatística descritiva, como desvio-padrão, média,
mediana, amplitude, moda, quartil, entre outros.
Saiba mais
Podemos calcular, conforme foi visto ao tratarmos de Seis Sigma, a
probabilidade de um produto ou processo apresentar defeito. Vimos
que o Seis Sigma signi�ca uma probabilidade de quase 0% de defeito.
Eliminar todo e qualquer desperdício.
O processo de melhoria contínua deve envolver todos os trabalhadores.
As ações devem trazer aumento de produtividade com baixo investimento.
Pode ser aplicado em qualquer local ou empresa.
Comunicar o resultado das melhorias é uma necessidade.
As ações de melhoria são pontuais e devem incidir nos locais de maior necessidade.
Foco especí�co na melhoria dos processos.
Enxerga a melhoria por meio da ação das pessoas.
Aprendizado na prática.
O Kaizen é, na verdade, sinônimo de melhoria contínua, e estes princípios acabam por re�etir esta ideia, ou diretriz,
conforme podemos ver a seguir:
[...] �loso�a de melhoria contínua que também tem sua origem no
Japão pós-guerra, especi�camente nas discussões acerca da
qualidade incentivadas por Deming e Juran. É preciso melhorar
sempre - as pessoas, os ambientes, os processos - e quem pode
fazer isso, melhor do que ninguém, são as próprias pessoas
envolvidas nos ambientes e nos processos.
(PEARSON, 2011, p 149)
Pela de�nição trazida, podemos notar que atingir o Kaizen signi�ca ter uma visão holística sobre a qualidade, isto
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é, não pensar somente no produto. Essa mesma de�nição também deixa claro o papel primordial das pessoas
neste processo.
Neste vídeo, faremos uma breve contextualização do Modelo de gestão PDCA, seus derivados e sua relação com a
metodologia Seis Sigma.
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 VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. (Modi�cado com base em: 2014 – UFCA - ADMINISTRADOR) 
Rita trabalha no hospital escolada universidade há três anos, no setor administrativo. Por
tratar-se de uma instituição pública, o hospital funciona ininterruptamente, por turnos,
com equipes interativas. O atual diretor convocou Rita para melhorar o ambiente
administrativo, repleto de papéis, di�culdade de deslocamento dentro da sala por
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administrativo, repleto de papéis, di�culdade de deslocamento dentro da sala por
acúmulo de equipamentos quebrados, mofo, lâmpadas queimadas dentre outros
problemas. A servidora convocada fez curso de gestão da qualidade-5s e o processo de
melhoria foi iniciado com o descarte de todos os materiais inservíveis (papéis, máquinas
quebradas, armários defeituosos, cadeiras rasgadas, dentre outros). Após o descarte do
que não é mais importante para o setor o próximo passo será o senso de:
Responder
2. (Modi�cado com base em: 2020-VUNESP-VALIPREV-AGENTE ADMINISTRATIVO) 
Um gestor público preocupado com a qualidade no atendimento aos cidadãos solicitou
seu apoio no sentido de implementar o modelo PDCA. Ou seja, a proposta a ser
apresentada para esse gestor se refere a um ciclo baseado em 4 etapas:
Responder
Ordenação.A)
Utilização.B)
Limpeza.C)
Higiene.D)
Planejar, executar, veri�car e agir.A)
Preparar, delinear, concentrar e atuar.B)
Pré-de�nir, defender, caracterizar e agir.C)
Propor, disseminar, controlar e agilizar.D)
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CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
No decorrer deste tema, tratamos dos atributos e modelos em qualidade. Dentro desta discussão, vimos que a
reputação de uma empresa quanto aos seus aspectos de qualidade é in�uenciada pelos atributos de seus
produtos, como desempenho, durabilidade, con�abilidade, estética, entre outros.
Vimos também que vivemos a era da gestão da qualidade total (TQM), o que implica em todos nós sermos
responsáveis por buscar qualidade superior nos processos de nossas empresas, e que devemos fazê-lo
diariamente, sempre tendo como base as necessidades de nossos consumidores.
Para que a TQM possa ser alcançada, trabalhamos com uma série de modelos, como Seis Sigma, 5S, PDCA,
SDCA, CAPDo, Controle Estatístico do Processo (CEP) e Kaizen. Esses modelos são úteis para empresas de
diferentes portes, setores, nacionalidades e estratégias, o que os torna mundialmente consagrados.
PODCAST
0:00 28:48
REFERÊNCIAS
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ANDREOLI, T.P.; BASTOS, L.T. Gestão da Qualidade: melhoria continua e busca pela excelência. Curitiba: Editora
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2012.
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CUSTODIO, M.F. Gestão da qualidade e produtividade. São Paulo: Person Education do Brasil, 2015.
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http://estacio.webaula.com.br/cursos/temas/atributos_e_modelos_em_qualidade/index.html
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GARVIN, D. Gerenciando a Qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.
GOZZI, M.P. Gestão da Qualidade em Bens e Serviços. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2015.
JUNIOR, I.M. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro, RJ: Editora FGV, 2008.
JURAN, J.M.; GRYNA, F.M. Controle da Qualidade: Conceitos, políticas e �loso�a da qualidade. São Paulo, SP:
Makron, McGraw-Hill, 1991.
KIRSCHNER, A.; KAUFFMAN, H.; SCHMID, D.; FISCHER, G. Gestão da Qualidade: segurança no trabalho e gestão
ambiental. São Paulo: Editora Blucher, 2008.
LÉLIS, E.C. Gestão da Qualidade. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.
LOBO, R.N. Gestão da Qualidade. São Paulo: Érica, 2010.
O GLOBO. Doze fogões são reprovados em avaliação da Proteste por falta de segurança, São Paulo, 10 out.
2012.
PEARSON. Gestão da Qualidade. São Paulo: Editora Pearson, 2011.
RECLAME AQUI. Ligações constantes por cobrança indevida da Vivo. In: Reclame aqui. Publicado em: 17 fev 2017.
SHIGUNOV NETO A.; CAMPOS, L.M.F. Manual de Gestão da Qualidade: aplicado aos cursos de graduação. Rio de
Janeiro: Fundo de Cultura, 2004.
SHIGUNOV NETO, A.; CAMPOS, L.M.F. Introdução à Gestão da Qualidade e Produtividade: conceitos, história e
ferramentas. Curitiba: Editora Intersaberes, 2016.
EXPLORE+
Para saber mais sobre os assuntos tratados neste tema, leia:
LÉLIS, E. C. Gestão da Qualidade. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.
Pesquise:
Sobre a reputação de certas empresas no portal do Reclame Aqui. Nesse site, há muitos casos ilustrativos de
problemas de atendimento dentro dos aspectos de falta de cortesia, demora de atendimento e baixa
capacidade resolutiva.
Assista ao �lme:
Efeito Borboleta, direção Eric Bress, J. Mackye Gruber, 2004. Fonte: Filmow. Embora não seja um �lme
especí�co sobre gestão da qualidade, traz um pensamento re�exivo útil para compreender mais sobre a força
que determinadas causas têm para a geração de grandes efeitos.
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CONTEUDISTA
Prof. Dr. Marcello Romani-Dias
 Currículo Lattes
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