LEG557 PLANEJAMENTO ESTRATEGICO GR2444211 - 202110 ead-14830 01

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PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICOESTRATÉGICO
Me. Dor iva l Paula Tr indade
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introdução
Introdução
Não basta ter um excelente plano, se ele não for colocado em prática. Quando
colocado em prática, este deve levar ao resultado esperado. O planejamento
estratégico é a forma de garantir que os objetivos de uma empresa sejam
alcançados. Para isso, conhecer estes objetivos é o primeiro passo quando um
plano é formatado. Com os objetivos de�nidos, a ferramenta do Balanced
Scorecard (BSC) pode ser utilizada para colocar em movimento esse plano.
O primeiro desa�o, então, é traduzir um planejamento em números para se
encaixar na �loso�a BSC. Será que isso é possível, sendo que esta estratégia foi
toda baseada em números?
Q d d ã d l i i i l é d d BSC l i
I N I C I A R
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Quando o processo de execução do plano inicia pelo método do BSC, ele vai
avaliar todo o desempenho do plano e, por consequência, contribuir para a gestão
do negócio. O segredo está em envolver as pessoas (todos os stakeholders) e,
nesse momento, aparece o segundo desa�o: como envolver as pessoas e motivá-
las para o êxito? As pessoas farão parte de um mapa estratégico, um infográ�co
capaz de traduzir todo o planejamento em uma combinação de elementos grá�cos
e textuais, de modo que todos entendam suas responsabilidades nesse processo.
Esse mapa, uma intricada teia de ações, conduz os envolvidos dentro das políticas
empresariais de forma que, ao colocá-las em prática, tenham maior consciência de
como devem se comportar e tomar decisões.
Durante toda a execução do plano, os envolvidos e responsáveis serão avaliados, e
responderão pelo seu desempenho devido à relação de causa e efeito produzida
pelo mapa. Por �m, percebe-se que o cenário dos ambientes de negócios mudam
e, portanto, é necessário mudar, também, o mapa estratégico. Novamente, surge
uma questão: os planos não são imutáveis? Considerando que estes já foram
ricamente planejados, bem como todos os recursos e processos já estão em
andamento, seria possível mudar um plano?
Abordaremos todas estas questões nesse capítulo. Prepare-se! Bons estudos!
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Em algum momento da história, os Estados Unidos perderam a liderança na
gestão e na tecnologia para o Japão. A economia dos EUA nos anos 1980 estava
indo de vento em popa, mas a gestão nas empresas não acompanhava o mesmo
Balanced ScorecardBalanced Scorecard Como Como
Ferramenta de GestãoFerramenta de Gestão
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p p , g p p
ritmo. É nesse momento que as pesquisas com o Balanced Scorecard (BSC)
ganharam notoriedade, surgindo como um novo conceito, que prometia criar um
modelo de gestão baseado na medição do próprio desempenho.
Este era um modelo que partia do ponto de vista de que só indicadores
�nanceiros não eram mais su�cientes para controle e gestão da e�ciência e
e�cácia no meio corporativo e em instituições, de modo em geral.
As críticas aos modelos de gestão e controle existentes �zeram as empresas
adotarem o BSC, que demonstrou ser e�ciente e trazer resultados interessantes.
Embora não seja um sistema complexo de implantar, precisa de alguns cuidados
no seu projeto e execução, que veremos a seguir.
Entrevista nas organizações
Na construção e implantação de um BSC nas empresas é fundamental envolver o
maior número de pessoas no processo. Quando falamos pessoas, e não
colaboradores ou funcionários, é porque o ideal é não envolver somente
indivíduos do corpo ou quadro interno das empresas. O ideal é ouvir todos os
stakeholders (funcionários, clientes, fornecedores, representantes da comunidade,
poder público, etc.). O envolvimento de todos na formatação do BSC permite ter
um plano que atenda ao máximo detalhes que geralmente se referem a algumas
pessoas ou grupo de pessoas. A missão da empresa é atender às necessidades
dos stakeholders, então, nada melhor do que eles mesmo dizerem o que é
importante ou não e onde estão os fatores críticos de sucesso. Informação é um
capital enorme. Portanto, esses atores são elementos fundamentais para fornecer
essas informações.
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A construção do BSC consome muito tempo devido à necessidade de ouvir as
pessoas em seus habitats corporativos e também os agentes externos (clientes,
fornecedores, vizinhos, etc.). Contudo, traz inúmeras vantagens que vão além das
informações. Entre elas podemos destacar: comprometimento, transparência,
motivação e metas mais realistas.
produtividade, caso não sejam adotadas algumas técnicas para entrevistar esses
participantes do processo. Para ouvi-los existem vários modos de realizar
entrevistas de baixo custo e grande impacto, sem atrapalhar as rotinas diárias dos
colaboradores, conforme descrito a seguir:
Treinamento
Figura 1 - Em planejamento estratégico nenhuma informação ou elemento pode
�car de fora. Tudo deve ser considerado na formulação dos planos de ações. 
Fonte: Dusit, Shutterstock, 2019.
Figura 2 - Um trabalho participativo na elaboração das propostas, ouvindo todos
os stakeholders, garante a precisão das informações e comprometimento dos
envolvidos. 
Fonte: Rawpixel.com, Shutterstock, 2019.
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Durante os treinamentos e programas de capacitação, que as empresas
costumam oferecer aos colaboradores, há uma oportunidade de contato que não
se pode desperdiçar. Enquanto o treinamento é realizado, perguntas podem
trazer informações relevantes.
Pesquisa de satisfação com os clientes
Toda empresa ouve (ou deveria ouvir) seus clientes periodicamente. Algumas
empresas, dependendo do tipo de produto ou serviço que vendem, logo após o
consumo do bem ou serviço, aproveitam para medir o nível de satisfação e
levantar sugestões.
Pesquisa com fornecedores
Podem ajudar a colher informações sobre pontos de melhoria nos �uxos de
processos da cadeia de suprimentos e, ainda, informações sobre os concorrentes.
Reuniões dos gestores com seus liderados
São necessárias para feedbacks sobre o comportamento esperado dos
funcionários e os devidos ajustes. Essa também é uma oportunidade para levantar
as informações necessárias destes clientes internos.
Reuniões de brainstorming para o projeto de planejamento
São reuniões programadas e realizadas com a participação de mediadores para
obter informações, críticas e, principalmente, sugestões a serem utilizadas no
processo de formatação do plano de ação.
Entrevistar líderes e representantes da comunidade
Todos aqueles que são afetados indiretamente pela empresa podem ser ouvidos
em grupos organizados por meio de reuniões.
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De posse de todas as informações coletadas, é possível traçar os objetivos
estratégicos com maior �delidade. Doravante, os objetivos e metas não serão mais
da empresa, mas de todos. Com os objetivos de�nidos, continua- se a sequência
de entrevistas e reuniões para de�nir as ações necessárias e iniciar a discussão do
BSC. É nesse momento que é feita a tradução das declarações em necessidades
especí�cas.Posteriormente, essas necessidades especí�cas vão gerar um planos
de ações.
Durante a fase de tradução das necessidades em plano de ações, ou melhor, em
ações, é o momento de determinar os responsáveis e suas metas. O
comprometimento do colaborador é maior na execução quando ele participa do
desenvolvimento das ações e metas, sendo que todas essas práticas ajudam a
incrementar o comprometimento.
Além do comprometimento, a rotina de preparação traz transparência nas ações
da empresa, o que ajuda a reduzir as resistências daqueles que se sentem
inseguros com o futuro e inquietos com as mudanças e cobranças que possam vir.
Quando a insegurança desaparece, dá lugar à motivação. Esse é o clima ideal para
uma gestão e�caz, que alcance seus objetivos.
Outro ganho com o envolvimento participação e motivação dos colaboradores é a
saiba mais
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“Brainstorming: tempestade de ideias” (SEBRAE, 2015) é uma técnica muito interessante
para produzir ideias. Ela é muito conhecida no meio corporativo como maneira de
solucionar problemas. A técnica é muito simples: basta reunir pessoas e estimular que
elas proponham sugestões criativas sobre como resolver um problema. Acesse o link:
ACESSAR
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/brainstorming-tempestade-de-ideias,0f08000e96127410VgnVCM1000003b74010aRCRD
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Outro ganho com o envolvimento, participação e motivação dos colaboradores é a
formatação dos planos de ação com metas mais realistas, com números que
trazem certa dose de desa�o e consequente estímulo ao crescimento contínuo.
Essa metodologia de gerenciamento funciona perfeitamente quando há sinergia
entre todos os setores, o que torna o BSC uma ferramenta de gestão, e não mais
apenas um sistema de controles. Com o BSC, o todo é maior que a somatória das
partes, parafraseando Aristóteles (REALE, 2002).
Com a posse dessas informações, o próximo passo é elaborar o planejamento.
Para facilitar o raciocínio e a execução, cria-se um infográ�co, que consiste na
apresentação de informações utilizando elementos grá�cos. Este infográ�co é
chamado de mapa estratégico.
C ã d é i
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Aristóteles foi um dos maiores �lósofos da Grécia antiga. Um dos alunos exemplares
de Platão  e mestre de Alexandre o Grande, ele viveu entre 384 e 322 a.C. Ele resumiu
na sua metafísica que “o todo é maior do que a simples somatória das suas partes”. Ele
mesmo foi o fundador da da metafísica (REALE, 2002).
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Construção de mapa estratégico
O mapa estratégico é o infográ�co que estabelece uma relação de causa e efeito.
Explicando melhor: toda ação gera uma reação. Por exemplo, se a empresa treinar
melhor os vendedores (ação), é de se esperar que ocorra um aumento nas vendas
(reação). Portanto, o mapa estratégico organiza as ações e seus re�exos ou
reações em cadeia, até que todas a ações executadas e reações esgotadas
produzam os resultado das expectativas e atinjam o objetivo mestre do
plano/corporação.
Para que o mapa estratégico funcione, três elementos são fundamentais: objetivo
(foco), vinculação (interligação das ações) e comunicação (campanha direcionada a
todos os stakeholders).
São várias as funções do mapa estratégico, conforme detalhado a seguir:
alinhar todas as informações-chave para gerenciamento do plano e dos processos;
promover sinergia entre as ações;
permitir acuidade visual e uma visão holística, ou seja, deve ser possível enxergar
o todo e compreender o fenômeno na sua totalidade;
deixar claro o roteiro e o envolvimento de todos os agentes do processo; mapear
todas a ações e reações (relações de causa e efeito);
mostrar a partida e a chegada com o objetivo central, que é a visão de longo prazo
da empresa.
O mapa estratégico é a materialização da estratégia da empresa, que proporciona
uma vantagem competitiva decomposta em um processo: começo, meio e �m. É
importante saber que a “estratégia, no BSC, é de�nida como um conjunto de
hipóteses sobre os relacionamentos de causa e efeito: a) entre os objetivos e as
ações necessárias para que sejam alcançados; b) entre objetivos e as medidas do
desempenho obtido no esforço de alcançá-los” (COSTA, 2008, p. 12).
Antes de elaborar o mapa estratégico, é fundamental que o objetivo já esteja
de�nido e que já esteja de�nido qual estratégia será utilizada como fator chave
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para o desdobramento em ações.
O desenho do mapa começa após a fase de entrevistas, que detalhamos
anteriormente, e inicia-se o processo de implantação. Já que se trata de um
infográ�co, o mapa estratégico é uma ferramenta para transmitir informações por
elementos visuais e textuais, trabalhando os dois lados do cérebro (criatividade e
lógica). Neste caso, a
�nalidade é transformar os processos em um �uxo de operações de causa e
efeito, alinhando todos os gestores de acordo com o mesmo propósito, objetivo
central ou visão corporativa.
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Mapa estratégico é como os executivos e gestores da cúpula da administração
monitoram o cumprimento da estratégia e, ao mesmo tempo, ele dá liga ao
planejamento operacional atuando como uma ligação entre as ações e as fases
em direção ao ponto de chegada. Dessa forma, a gestão garante não perder seus
propósitos de vista. Acompanhe no exemplo a seguir.
O mapa deve caber em uma única página. Dessa forma é possível ter uma visão
do todo (holisticamente) como o painel de controle (dashboard), que permite ver
em uma única tela do desktop o maior número de grá�cos e informações cruzadas.
Desenho do mapa estratégico
Figura 3 - Exemplo de mapa estratégico de uma empresa que tem como objetivo
ser atrativa para investidores. 
Fonte: Elaborada pelo autor, 2019.
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Para desenhar o mapa estratégico deve-se começar pelo desdobramento em
relações de causa e efeito (se e então), exempli�cando:
se aumentamos os treinamentos dos funcionários, então aumentamos a
produtividade;
se todas as ações gerarem reações que vão afunilando em direção ao
objetivo central, então temos um mapa estratégico perfeito.
Um bom exercício é levantar hipóteses. Erros nas hipóteses de causa e efeito
levam a indicadores de gestão não apropriados para orientar a execução do plano,
com consequente desperdício de energia, tempo e dinheiro.
Retomando a raiz da metodologia (BSC), deve-se organizar e agrupar as ações por
temas: clientes, processos internos, �nanceiro, crescimento/aprendizagem. Como
vimos na �gura acima, a integração de causa e efeito não acontece somente de
forma vertical, mas também de forma lateral, entrelaçando as quatro perspectivas
do BSC, praticamente como um �uxograma de processos.
Há um efeito em cascata no qual os recursos se diluem e se combinam. O que
torna o processo interessante é que naturalmente �ca estabelecido uma escala de
prioridades e uma sequência lógica Nada acontece por acaso
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prioridades e uma sequência lógica. Nada acontece por acaso.
Quando todas as ações da empresas (em relação aos seus clientes, aos
produtos e serviços e aos seus processos internos ou à sua estrutura
organizacional) são subordinadas aos resultados estratégicos esperados,
traduzidos em metas �nanceiras, faz-se necessário controlar o resultado
das ações críticas em todasessas dimensões. É esse mecanismo de
“amarração” que de�ne a disposição das informações no BSC (COSTA,
2008, p. 21).
En�m, quando o desdobramento ocorre e todas as metas são cumpridas de
acordo com sua relação de causa e efeito, a estratégia foi cumprida e o objetivo foi
atingido. Eventualmente, alguma ação pode não ser executada ou ajustada a
tempo para não in�uenciar negativamente no resultado esperado. Ou seja, o
mapa tem que ser �exível.
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O que orienta o comportamento e as atitudes dos colaboradores de uma empresa
em relação ao projeto e à execução de um planejamento estratégico são as
políticas e diretrizes empresariais de�nidas pelos administradores ou
Políticas EmpresariaisPolíticas Empresariais
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p p p
responsáveis pela empresa.
Muitos ainda confundem políticas empresariais com diretrizes ou com a política do
governo. Essa confusão é justa, já que são conceitos muito próximos, no entanto
trata-se de conceitos distintos com relação à destinação. No desenvolvimento
deste tópico, vamos esclarecer essa dúvida.
Veremos como as políticas podem interferir no comportamento das pessoas
durante os processos, condutas e tomadas de decisão no ambiente corporativo e
como alinhar as políticas empresariais com os objetivos estratégicos.
Conceitos Básicos
Para �car bem claro, vejamos os conceitos de diretrizes e de política empresarial.
A política se refere à ciência de governar, negociar para compatibilizar interesses
do povo e está muito ligada a instituições públicas. No entanto, no ambiente
corporativo ela ganha outra conotação e determina a forma de relacionamento
entre os stakeholders.
A política empresarial procura determinar limites e mostrar às pessoas o que
podem ou não fazer considerando a carta de valores da empresa (Visão, Missão,
Valores) que são re�etidas como objetivos, desa�os e metas a serem alcançados.
Dessa forma, a política empresarial serve como um guia na tomada das decisões
sempre que houver necessidade.
Ao determinar as políticas da empresa, elas passam a ser um guia que norteia o
comportamento das pessoas. É importante que tenham um certo grau de
�exibilidade, para não engessar o desenvolvimento do plano. 
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De acordo com Oliveira, políticas empresariais podem ser conceituada como
“parâmetros ou orientações que facilitam a tomada de decisões pelo executivo
(isto para qualquer nível dentro da organização” (2015, p. 230).
Já as diretrizes, de forma genérica, traçam as linhas que indicam a direção a seguir.
No meio corporativo, são instruções e orientações para se estabelecer o plano de
ação ligado aos objetivos estratégicos e à visão de curto, médio e longo prazo. Em
outras palavras, os próprios objetivos, metas, ações e políticas são as diretrizes
empresariais.
Tipos de políticas de acordo com as fontes de conceituação
A política empresarial, que doravante vamos tratar apenas pelo termo política, tem
aspectos distintos de acordo com o nível em que é discutida e aplicada, recebendo
pequenas variações e atribuições. Em um primeiro momento, ela pode ser
classi�cada conforme o nível na pirâmide organizacional, conforme demonstrado
por Oliveira (2015, p. 240) na sequência a seguir.
Política estabelecida
Se refere ao nível estratégico e diz respeito ao comportamento dos executivos na
diversi�cação que a empresa vai adotar com base no seu processo decisório. Em
outras palavras, tem forte ligação com as práticas de negócio da empresa. Se
relaciona aos meios que irão produzir as vantagens competitivas.
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Política solicitada
Refere-se aos níveis tático e operacional e solicita aos executivos de que forma
devem proceder em certas situações. Os níveis inferiores tomam decisões que
devem estar alinhadas com as políticas estabelecidas pelos
níveis superiores. Por essa razão, solicitam instruções a serem seguidas e que
doravante passam a ser as práticas organizacionais (em outras palavras, viram
padrão de comportamento).
Política imposta
São impostas pelo ambiente de negócios e podem vir de sindicatos, do governo,
de um representante da cadeia de suprimentos, representantes da classe de
consumidores atendidos, etc. Dizem respeito às normas de segurança, à
qualidade, ao atendimento e relacionamento com os clientes internos e externos.
Na relação de clientes-servidor, entende-se como cliente interno os colaboradores
e clientes externos os consumidores de produtos e serviços da empresa.
A política segue se dividindo conforme outros aspectos relevantes para sua
correta de�nição e uso por todos os afetados por ela. Vejamos como ela atua
quanto à sua abrangência, sempre lembrando que política é a orientação de como
todos devem se comportar de acordo com seus níveis de relacionamento.
Primeiramente, abordaremos a política da �loso�a de atuação da empresa, que
consiste na atitude natural frente às condições gerais. Listamos alguns exemplos.
Políticas gerais de negócios
Dizem respeito às práticas determinantes de onde e como deverá haver maior
concentração dos esforços, por exemplo: atendimento, neutralizar concorrentes,
materiais de produção, etc.
Política de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento)
Forma e valores de alocação de recursos nesse setor. Por exemplo: pontos de
é i d l i d i ódi d i í i l
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ética no desenvolvimento de experimentos com códigos de princípios e valores
morais a serem seguidos.
Política de prioridades
O que deve vir primeiro, em detrimento de outras opções, por exemplo, como
de�nir emergências ou urgências e a conduta a ser adotada para cada situação.
Nos planos, as políticas de gestão são fundamentais e interferem diretamente na
formulação das ações estratégicas com foco no objetivo mestre. Alguns pontos de
atenção na política administrativa ou de gestão são destacados a seguir.
Avaliação das pessoas
Todos os colaboradores envolvidos diretamente nos processos devem ter seus
desempenhos avaliados. As políticas determinam quais as regras para não ferir
direitos ou cometer injustiças que poderão trazer efeitos nocivos.
Custos
Como fazer a gestão dos custos operacionais. Por exemplo: onde reduzir os
custos, onde os custos podem apresentar maior �exibilidade, etc.
Salarial
Como serão determinado os salários, seus benefícios, percentuais de aumentos,
atendimentos às condições impostas pelos sindicados, sistemas de promoções
(horizontal e vertical), etc.
Investimentos
Qual o nível de especulação e o padrão de comportamento dos investimentos
(conservador, liberal, moderado, arrojado, agressivo).
Relação com os investidores
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Qual o nível de transparência, valor da informação, periodicidade das
comunicações.
Boni�cação
Assim como os colaboradores devem ser cobrados pelas suas atribuições e
responsabilidades e, ainda, seus compromissos em relação aos objetivos e metas,
devem ser reconhecidos por seus esforços. Essa política determina quais e como
devem ser as boni�cações, de modo que sejam justas e não causem ruídos ou
desestímulos.
Algumas políticas devem tratar de assuntos especí�cos relacionadas ao campo
operacional.
Elas dizem respeito ao comportamento no dia-a-dia dos colaboradores. Mesmo
que as condições de risco sejam bem menores dependendo do nívelhierárquico
do colaborador, eles também devem tomar decisões em certos momentos. Se não
houver um guia, uma política, isso pode levar a um estado de letargia, ou seja, à
incapacidade de reagir frente a algumas situações que pedem decisões imediatas.
Isso pode repercutir negativamente nos resultados dos processos. Vamos ver uns
exemplos a seguir.
Troca de mercadorias
Em lojas de varejo a empresa deve determinar como são as políticas de troca de
mercadorias para não haver con�itos na relação entre consumidores e
atendimento/vendedores. Uma troca pode ser feita com ou sem restrições,
também pode ser determinado o momento da venda no qual não serão
permitidas trocas de mercadorias.
Atendimento
Dependendo do tipo de negócio, é preciso deixar clara a política de atendimento
aos clientes. Elas dizem respeito tanto ao atendimento das leis e normativas
especí�cos como também às próprias determinações da empresa conforme sua
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espec cos co o ta bé às p óp as dete ações da e p esa co o e sua
conveniência (�la de espera, prioridade de atendimento, tempo de resposta ou
espera, etc.).
Devolução ou desistência
É comum o arrependimento do cliente após a compra do produto. A legislação já
determina algumas condições para devolução ou desistência da compra.
Independentemente da legislação, a empresa pode acrescentar, sem ferir as leis,
outros procedimentos conforme sua conveniência (estado da mercadoria,
percentual de devolução em dinheiro, prazos para devolução, etc.).
Toda política implementada tem impactos ou in�uência no processo de
planejamento estratégico das empresas. Elas ditam as regras de como os objetivos
serão atingidos. Alcançar os objetivos a qualquer custo pode resultar em danos
morais, danos à imagem, ou até mesmo, descon�gurar o foco e inviabilizar os
processos. As políticas devem ser transformadas em práticas organizacionais para
surtirem o efeito desejado.
Práticas Organizacionais
Para falar sobre prática organizacional é preciso de�nir o que é uma prática e o
que é organizar, e assim, lançar mais luz sobre como as políticas empresariais se
transformam em práticas organizacionais. Prática é o efeito de praticar, executar
de forma contínua e repetitiva tudo o que foi acordado havendo conformidade de
opiniões. Organizar é a forma como se prepara os recursos (materiais, humanos,
tecnológicos, �nanceiros) para executar ou colocar em prática uma tarefa.
Partindo dessas premissas, práticas organizacionais são a forma como colocamos
em prática todas as ações planejadas, em conformidade com as políticas da
empresa, alinhando o planejamento com os objetivos que são alicerçados pela
missão, visão e valores corporativos.
As práticas organizacionais de�nem exatamente como colocar ideias em âmbito
de realidade factível e viável. Exempli�cando, quando o planejamento pede uma
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inovação que dê velocidade aos processos, podemos traduzir essa necessidade
nas seguintes práticas: �exibilidade nas operações com parceiros comerciais,
inovação tecnológica no sistema produtivo, terceirização, redução do quadro de
funcionários, redes e alianças, horários de trabalho �exíveis, ou seja, sair do
campo teórico e partir para a execução (como fazer).
Kostova (1999, p. 310, tradução nossa) de�ne práticas organizacionais como:
formas particulares de conduzir as funções organizacionais que evoluem com o
passar do tempo, sofrendo a in�uência da história da organização, das pessoas,
interesses e ações que se tornaram institucionalizadas na organização. Re�etindo
o conhecimento compartilhado e competências da organização, as práticas
tendem a ser aceitas e aprovadas pelos membros, pois são percebidas como a
maneira correta para a realização de determinadas tarefas.
Sem entrar no detalhamento do �uxo de tarefa (�uxograma), quando uma
estratégia é de�nida, a sua decomposição resulta em uma prática organizacional
traduzida em ações, sustentada pela política empresarial. Se a estratégia da
empresa para estabelecer uma vantagem competitiva sobre os concorrentes
estabelece políticas de relacionamento amigáveis, isso pode resultar em ações
como trocas ou devoluções de mercadorias sem questionamentos, restrições ou
exigências de apresentação de notas �scais.
Nesse caso, a troca de mercadorias sem questionamento passa a ser uma das
práticas organizacionais. Outra prática organizacional pode ser a forma como a
empresa estabelecerá as avaliações e controles do planejamento, que
apresentamos no próximo item.
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Depois que o plano é colocado em prática, é fundamental que ele seja controlado
e avaliado constantemente, para saber se ele vai realizar ou alcançar os objetivos
do propósito estratégico.
Controle e Avaliação doControle e Avaliação do
PlanejamentoPlanejamento
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p p g
Quando o plano é colocado em execução, caso não exista um mecanismo de
controle e avaliação, ele pode sofrer algum desvio por conta das alterações no
ambiente de negócio. Esses desvios devem ser corrigidos a tempo para não
comprometer os resultados esperados.
A função controle do planejamento é uma ação contínua de medir e comparar
desempenhos. Quando se elabora um planejamento, alimenta-se uma expectativa
que é comparável à perspectiva de resultado ao �nal de um período determinado
no plano. Geralmente ele é plurianual, com prazos que variam de 2 a 5 anos.
A seguir, veremos metodologias, como o BSC, que podem ajudar nesse processo
de controle e gestão, estabelecendo parâmetros e instrumentos de avaliação
contínuas e e�cazes.
Ferramentas de controle a avaliação
Controlar signi�ca submeter processos produtivos à observação e vigilância
constante e sistemática. Um dos mais brilhantes cientistas da administração
moderna, Peter Drucker, usava uma frase para de�nir a importância dos controles
na e�cácia do gerenciamento: o que não é possível medir, não é possível gerenciar
(FERNANDES, 2015). 
Deming (AGUAYO, 2012), outro renomado cientista da administração, responsável
por inúmeros programas de qualidade total em empresas, também responsável
pela recuperação do Japão destruído após a 2ª Guerra a�rmava que “Não se
gerencia o que não se mede, não se mede o que não se de�ne, não se de�ne o
que não se entende e não há sucesso no que não se gerencia.”
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Você o conhece?
Peter Drucker é considerado o pai da administração e também é carinhosamente
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Quando não existe um mecanismo de controle sistemático da execução do plano,
isso é um sinal de que o plano é apenas um relatório de acordos que podem não
serem cumpridos e, portanto, possivelmente não será realizado. Existem vários
mecanismos, modelos e conceitos de sistemas de controle, que permitem fazer
avaliações e correções do rumos das ações. Cada modelo pode focar em controlar
mais uma especi�cidade do que outra, por exemplo, o modelo EVA (Economic
Value Added), tem seu foco nos controles �nanceiros. Já o TQC (Total Quality
Control) foca nos controles de qualidade. Dentre todos os modelos de avaliação e
controles de planejamento, o   mais completo é o BSC/Dashboard.
Peter Drucker é considerado o pai da administração e também é carinhosamente
chamado de guru das empresas. Embora tenha nascido na Áustria, em 1937, mudou-
se para os Estados Unidos e, entre suas atividades, lecionou economia e administração
na Claremont Graduate University, atuando tambémcomo escritor e consultor de
empresas. Seu legado é de mais de  30 livros sobre como administrar negócios
(FRAZÃO, s.d.). Leia mais sobre o autor acessando o site.  
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“O sistema Deming” (AGUAYO, 1990) é um livro que aborda como, após a 2ª Guerra
Mundial,  os Estados Unidos assumiram o controle do Japão, um país atrasado
tecnologicamente e destruído pela guerra. Edward Deming foi chamado para implantar
medidas que colocassem o país em condições de competitividade. O trabalho foi tão
bem elaborado que, na década de 70, o Japão surpreendeu por ultrapassar os EUA em
vários quesitos de produção. Con�ra o livro em acessando o site.
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O BSC é o mais completo dos sistemas de controle. Lembrando: ele trabalha com
indicadores de desempenho tanto do ambiente interno como do ambiente
externo de negócios. Assim, produz não apenas indicadores �nanceiros, como
também indicadores não-�nanceiros, de tendência e ocorrências (registros
passados). Dessa forma, controla todas as áreas da empresa sob quatro
perspectivas: �nanceira, clientes, processos internos e aprendizagem/crescimento
(RH).
Considerando o BSC como modelo ideal, seguem alguns detalhes relevantes.
Indicadores �nanceiros
Indicadores �nanceiros são relevantes em análise isolada quando estão em
conformidade com as estratégias. Por exemplo, quando há um foco intenso na
lucratividade e rentabilidade do negócio. Nessa situação o objetivo passa a ser a
maximização desses resultados, então é natural que esses indicadores ganhem
relevância.
Indicadores não-�nanceiros
Vários aspectos podem in�uenciar diretamente no resultado da rentabilidade e
lucratividade do negócio. As empresas realizam lucros por meio de geradores de
receitas, essas receitas na maiorias das vezes vêm da venda de produtos e
serviços, portanto, indicadores não-�nanceiros são fundamentais para medir os
fatos geradores, como a satisfação do cliente, volume de vendas e o tempo médio
de entrega dos produtos. Ainda nessa linha, podemos aumentar os resultados
�nanceiros aumentando a e�ciência operacional, que é possível ao fazer mais com
menos, ou seja, ao produzir mais com menos recursos. Com isso, a importância
passa para medidores de desempenho como redução de custos na produção, na
folha de pagamento dos funcionários, nos custos �xos (água, aluguel,
transportadoras, etc.).
Para controles mais efetivos, o BSC coloca em quatro perspectivas o bloco de
indicadores a serem medidos (COSTA, 2008, p. 16). Vamos ver a seguir.
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Perspectiva �nanceira
Busca avaliar os objetivos de longo prazo considerando a performance �nanceira
do negócio (lucratividade, rentabilidade, distribuição de dividendos, prazos de
retorno do capital).
Perspectiva dos clientes
Os lucros só se realizam e perpetuam se o clientes tiverem suas necessidades
atendidas e, ainda, conforme seu grau de satisfação. O que mais importa para os
clientes é a qualidade do produto, preço, desempenho, prazos, custo para
aquisição, dentre outros. Assim, os indicadores que recebem mais destaque são:
índice de satisfação do cliente, taxa de retenção, market share (participação no
mercado), número de clientes ativos, vendas diárias, faturamento mensal.
Perspectiva de processos internos
Geralmente relacionada à produtividade e aos fatores críticos de e�ciência dos
processos-chave. A empresa deve buscar a excelência nesses indicadores por
intermédio da organização, inovação e processos. Nessa perspectiva, os
indicadores que recebem um olhar mais crítico são: índice de produtividade,
número de patentes registradas, lançamentos de novos produtos, etc.
Perspectiva de crescimento e aprendizagem
Não se realiza nada na empresa sem pessoas, sendo este um dos recursos mais
signi�cativos para atingir as metas traçadas. A qualidade, o volume de vendas, a
satisfação dos clientes, todos estes fatores estão intimamente associados a essa
perspectiva. Ela avalia constantemente a habilidade e capacidade dos
empregados. Alguns de seus indicadores são a rotatividade de funcionários (turn-
over), horas-aula de treinamento e capacitação, número de demissões, etc.
Tudo deve ser medido e alguns aspectos que contribuem para o sucesso do plano
estratégico recebem atenção especial:
Cumprir prazos
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Todos os prazos devem receber um controle �no. Lembrando que no mapa
estratégico sua tônica é uma relação de causa e efeito, portanto, uma atividade em
atraso pode comprometer ou quebrar sua sequência e, dependendo do nível,
anular a possibilidade de alcançar os objetivos.
Cumprir custos
Todas as ações irão consumir alguns recursos �nanceiros. A falta de controle dos
custos pode causar a falta de recursos para alguma etapa e, assim, paralisar o
plano de ação.
Cumprir qualidade
Cumprir prazos e realizar as atividades dentro dos custos não pode comprometer
a qualidade. Produtos e serviços sem qualidade não vendem.
Satisfação dos clientes
Clientes insatisfeitos (internos ou externos) comprometem os itens anteriores.
Os planejamentos seguem uma sequência lógica. A �gura a seguir mostra a
importância dos controles em todas as fases, independentemente do nível em que
se encontra a ação (estratégico, tático, operacional).
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Portanto, de acordo com a imagem acima podemos visualizar como os controles
estão relacionados com o planejamento estratégico.
Finalidade e função dos controles
Os controles exercem uma função gerencial na gestão da execução de um
planejamento. Permitem identi�car erros e falhas, tendo por �nalidade corrigi-las
a tempo. Veri�cam se as estratégias e políticas adotadas estão levando ao
encontro dos objetivos e metas, caso contrário devem ser revistas para não haver
desperdício de tempo e recursos �nanceiro. Durante a execução, o controle
fornece informações que farão parte do aprendizado e experiências para futuras
ações. Por isso, as informações devem ser rápidas e precisas. Nessas condições, os
controles exercem a sua �nalidade máxima, que é proteger os ativos da empresa.
Os controles, quando aplicados dessa forma e no modelo BSC, formam um
modelo sistêmico de retroalimentação conforme a �gura abaixo. Este modelo
fornece um feedback de modo que, a cada ciclo, os controles �cam mais e�cientes
e e�cazes. Dessa forma, eles começam a incorporar a �loso�a de Drucker, que
a�rma que medir e gerenciar são atos complementares, e não consequentes.
Figura 6 - Diagrama de um sistema de retroalimentação de informações,
produzidas pelo próprio ciclo, demonstrando o processo de aprendizagem pelo
feedback. 
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As informações necessárias e úteis para alimentar o sistema de controle deve ter
as características a seguir.
Frequência
Deve obedecer a certa regularidade e ser determinada para cada tipo de
indicador. Ou seja, é preciso analisar qual a melhor frequência de coletas e
avaliações.
Qualidade
Deve haver um mínimo de controle de qualidade na produção dessas informações
para que dados incorretos não sejam repassados, já que isso poderia induzir a
ações de correção desnecessárias.
Fonte
As fontes devem ser con�áveis, principalmente quando são produzidas por
agentes externo da empresa.
Prazo/validade
Devem ter prazo de validade, informações atrasadasou antigas não servem para
tomada de decisões, já que o cenário não é o mesmo da coleta.
O sistema de controle obedece a uma sequência na sua elaboração. Depois de
de�nidos os objetivos e metas que serão necessários para o sistema de controle,
ele segue a seguinte ordem:
estabelecer padrões de medida;
criar um sistema apoiado por softwares de gestão e coleta de dados;
determinação das métricas de comparação;
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Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
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avaliação;
ações corretivas;
retroalimentação do sistema.
Os controles devem ser realizados nos três estados das operações e ações. O
estágio de pré-execução é a fase na qual observamos se os preparativos das ações
estão dentro do cronograma. O segundo estágio é chamado de tempo real,
quando medimos o desempenho da ação durante sua execução. Por �m, temos o
estágio de pós- execução, que mede o resultado �nal (valores, prazos, custos).
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A frase “o que não pode ser medido, não pode ser gerenciado” de Drucker já foi
atribuída a Deming sob outra versão, “Não se gerencia o que não se mede, não se
mede o que não se  de�ne, não se de�ne o que não se entende e não há sucesso no
que não se gerencia”. No entanto, tudo indica a frase original é de Willian Thomson, o
cientista que de�niu a escala de temperatura que mede o zero absoluto. E a frase
original era “o que não se pode medir não pode ser melhorado”.
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Medidas
Como visto, os controles só podem ser gerenciados se forem medidos. Para serem
medidos, eles devem seguir padrões de medidas que sejam de entendimento e
interpretação de caráter universal. Eles devem ser justos, com poder de aferição e
ter competência para medir todas as fases desdobradas do mapa estratégico.
Algumas empresas chegam a ter centenas de indicadores, cada um com unidades
de medidas especi�cas, para que possam controlar todos os detalhes. Um ponto
interessante é contar com o apoio de softwares de gestão na plataforma ERP
(Enterprise Resource Planning). Estes sistemas são capazes de integrar todas as
bases de dados e fazer a gestão de absolutamente tudo dentro do ambiente de
negócios da empresa.
O processo de medida inclui a capacidade de abrangência
(resultado/ocorrência/tendência), coleta de dados, interpretação dos dados e
relação com o mapa estratégico. Ao construir os indicadores com essas medidas
devemos ter o cuidado de não poluir o rol de indicadores. Antes de colocá-los em
prática, faça algumas perguntas, para testar se os indicadores e unidades de
medidas estão apropriados.
O que estamos medindo realmente? Como será feita a medição?
Vai ser útil após sua avaliação? Como serão dados os feedbacks? Metas
Meta é a quanti�cação (tradução em números) dos objetivos. Todo o
planejamento deve ser convertido em números (metas) para ser gerenciado. Os
indicadores e suas unidades de medida existem por um propósito: servem para
controlar se os envolvidos no processo estão agindo em função do objetivo
central. Para tanto, estes objetivos foram decompostos e esses responsáveis
receberam metas a serem cumpridas em um determinado lapso de tempo. As
metas são o compromisso e a garantia de que irão alcançar a expectativa do
plano. Mesmo que não alcancem, devido ao esforço realizado é possível que
cheguem bem perto ou até mesmo ultrapassem as metas.
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Meta é a quanti�cação (tradução em números) dos objetivos. Todo o
planejamento deve ser convertido em números (metas) para ser gerenciado. Os
indicadores e suas unidades de medida existem por um propósito: servem para
Ajustes do Plano Quando osAjustes do Plano Quando os
Números MudamNúmeros Mudam
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controlar se os envolvidos no processo estão agindo em função do objetivo
central. Para tanto, estes objetivos foram decompostos e esses responsáveis
receberam metas a serem cumpridas em um determinado lapso de tempo. As
metas são o compromisso e a garantia de que irão alcançar a expectativa do
plano. Mesmo que não alcancem, devido ao esforço realizado é possível que
cheguem bem perto ou até mesmo ultrapassem as metas.
Um fator importante durante a execução de um plano é o tempo durante o qual
acontecem as ações. Os tempos, conforme o mapa estratégico, acontecem em
momentos distintos, portanto, ao determinar as metas estas ser sincronizadas
com as diferentes etapas do planejamento. As metas devem ser de curto, médio e
longo prazo. Isso garante que não será medido somente o resultado �nal,
momento no qual o recurso tempo já está esgotado.
Revisão do mapa estratégico
Ação é o que dá movimento ao plano. As ações podem levar ao alcance das metas
do plano ou não. Os planos de ações são decorrentes do mapa estratégico e não
devem ser produções independentes. As ações, caso não tenham relação ou não
contribuam para os objetivos traçados, devem ser descartadas antes mesmo de se
iniciarem. Isso vai poupar retrabalho e o consumo de recursos desnecessários. O
mapa estratégico é muito importante e deve ser utilizado. Se não for absorvido
pelos funcionários, não será seguido e a chance de sincronismo e resultado
diminui muito. Como vemos, existe um número considerável de variáveis que
pode interferir no sucesso do plano. Além da não absorção do mapa pelos
colaboradores, variáveis econômicas, legislação, esgotamento de recursos,
mudança de foco, dentre outras, podem pedir pela revisão do mapa. Isso é
natural, signi�ca apenas que o gestor do planejamento deve �car atendo a essas
mudanças para realizar as devidas alterações e ajustes no mapa.
Mesmo com sincronismo, algo pode não funcionar como deveria, e a função dos
controles é mostrar de que forma isso está acontecendo para que seja feita a
revisão do mapa. E, devido à relação de causa e efeito, pode ser necessário rever
todo o plano.
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Mesmo Kaplan e Norton (apud COSTA, 2008, p. 43) usam as regras do PDCA (do
inglês: plan,  do,  check,  action)    de Deming (AGUAYO, 2012) para construir um
ciclo de planejamento e, assim, suportar sua gestão. Esses pontos foram
organizados em quatro processos gerenciais denominados sucintamente,  como
 você  pode  conferir  a  seguir.
a. Formular 
Translating the vision, na de�nição de 1996.
b. Comunicar 
Communicating and linking.
c. Planejar 
Business planning.
d. Avaliar 
Feedback and learning.
Eles reconhecem as possibilidades de falhas, mas veem isso como parte do
processo de aprendizagem conforme demostrado na �gura a seguir.
Figura 7 - Ciclo PDCA na visão e adaptação de Kaplan e Norton, que procura
estabelecer o processo de controle do plano. 
Fonte: Adaptado do quadro Managing Strategy: four processes (KAPLAN; NORTON,
1996, p. 77, apud COSTA, p.43).
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Outro aspecto importante nesse modelo de gestão de planejamento é que a
empresa precisa comunicar que o mapa será usado para avaliação dos
desempenhos individuais e será a base para recompensas. Manter os
colaboradores constantemente informados de seus resultados, dar feedbacks e
avaliação de desempenho pode eliminar riscos. Por isso, a �exibilidade do
processo deve ser considerada natural. Não pode ser um processo imutável.
Cada setor, cada célula produtiva da empresa pode desenhar seu próprio mapa
estratégico, contudo, ele deve estaralinhado com o mapa geral ou ser um anexo
dele.
Por �m, fechamos este capítulo com a a�rmação de que a construção do sucesso
do plano se dá pela gestão do próprio desempenho.
, p , p , p )
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conclusão
Conclusão
Concluímos este capítulo embasado na frase de Peter Drucker, segunda a qual é
importante saber medir para poder gerenciar. Agora você já sabe como formatar
um sistema de controle e gestão empresarial. A boa gestão, com o uso de uma
ferramenta con�ável, é a garantia para alcançar os objetivos propostos em um
planejamento. Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
compreender como o Balanced Scorecard pode se tornar uma ferramenta
de gestão e como produzir um mapa estratégico, traduzindo as
necessidades dos stakeholders em ações;
extrair as necessidades dos stakeholders no processo de construção do
mapa;
conceituar e organizar as políticas empresarias para que, ao colocar o
plano em execução, os colaboradores possam saber quais condutas
devem reger seus comportamentos;
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devem reger seus comportamentos;
construir um sistema de controle e avaliação para medir os desempenhos
e dar feedbacks aos envolvidos direta ou indiretamente no plano de
execução;
identi�car quando há a necessidade de mudanças e ajustes no mapa
estratégico e como fazê-lo.
referências
Referências Bibliográ�cas
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Disponível em: <https://www.amazon. com.br/Sistema-Deming-Rafael-Aguayo-
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 Janeiro:  Atlas,  2008.
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https://www.amazon.%20com.br/Sistema-Deming-Rafael-Aguayo-ebook/dp/B007O30CDQ
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http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.461.7653&rep=rep1&type=pdf
12/02/2021 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_667176_1&P… 39/40
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Paulo: Atlas, 2015. REALE, Giovanni. Aristóteles – Metafísica. São Paulo: Ed. Loyola,
2002.
SEBRAE. Brainstorming: Tempestade de Ideias. Serviço Brasileiro de Apoio às
Micro e Pequenas Empresas. SEBRAE Nacional. Publicado em: 31/03/2015.
Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/brainstorming-
tempestade-de-ideias,0f08000e96127410VgnVCM1000003b74010aRCRD>.  
 Acesso    em:   25/2/2019.
ZAILLIAN, S; SORKIN, A. O homem que mudou o jogo. Direção: Bennett Miller;
Califórnia, produtora Coming Soon, 2011. 133 min, sonoro.
IMPRIMIR
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/brainstorming-tempestade-de-ideias,0f08000e96127410VgnVCM1000003b74010aRCRD
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