18-RIT 001 CFAQ I C 2013

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MARINHA DO BRASIL 
DIRETORIA DE PORTOS E COSTAS 
ENSINO PROFISSIONAL MARÍTIMO 
CURSO DE FORMAÇÃO DE AQUAVIÁRIOS 
(CFAQ I-C) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1ª.edição 
Rio de Janeiro 
2013 
 
RELAÇÕES INTERPESSOAIS E 
RESPONSABILIDADES SOCIAIS 
– RIT 001– 
 
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© 2013 direitos reservados à Diretoria de Portos e Costas 
 
 
 
 
 
 
Autor: Professor Denise Batista da Silva 
 
 
 
Revisão Pedagógica: 
Revisão ortográfica: 
Diagramação/Digitação: Invenio Design 
 
 
Coordenação Geral: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
____________ exemplares 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Diretoria de Portos e Costas 
Rua Teófilo Otoni, n. 4 – Centro 
Rio de Janeiro, RJ 
20090-070 
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IMPRESSO NO BRASIL / PRINTED IN BRAZIL 
 
 
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mailto:secom@dpc.mar.mil.br
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APRESENTAÇÃO 
Esta Apostila se destina ao estudo da disciplina Relações Interpessoais e 
Responsabilidades Sociais do Curso de Formação de Aquaviários – Moço de Máquinas 
(CFAQ-I-M) e Moço de Convés (CFAQ-I-C). Foi elaborada a partir da compilação de duas 
apostilas bases, cujos direitos são reservados à Diretoria de Portos e Costas que são elas 
Curso de Formação de Aquaviários, Módulo Geral, CFAQ II, unidade Relações Interpessoais, 
manual do aluno, 2003, 1ª edição e Manual do Curso Especial de Segurança Pessoal e 
Responsabilidade Social, 1ª edição, 2007. 
O desenvolvimento desta compilação foi realizado de modo a atender o sumário da 
disciplina, cuja quantidade de horas aulas é menor do que as das duas apostilas bases, porém, 
proporcionando ao aluno conhecimentos para a aplicação dos conhecimentos necessários para 
um bom relacionamento interpessoal a bordo, assegurando uma prática de trabalho segura, um 
ambiente seguro e produtivo, onde a comunicação e os aspectos essenciais ao 
desenvolvimento da liderança sejam aplicados. As imagens utilizadas nesta compilação não 
são as mesmas das apostilas bases, com exceção do quadro “Chefia X Liderança” retirado da 
Apostila referente ao Curso Básico de Formação de Aquaviários. 
 
 
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SUMÁRIO 
APRESENTAÇÃO.................................................................................................................. 3 
UNIDADE 1 – RELAÇÕES HUMANAS................................................................................. 7 
1.1 CONCEITO DE PERSONALIDADE............................................................................ 7 
1.2 INFLUÊNCIA DA PERSONALIDADE NOS PADRÕES DE COMPORTAMENTO .... 8 
1.3 A IMPORTÂNCIA DO COMPORTAMENTO HUMANO COMO REFERENCIAL NO 
RESULTADO DO TRABALHO..................................................................................... 9 
1.4 CAUSAS DO SURGIMENTO DOS CONFLITOS ...................................................... 9 
1.5 CARACTERÍSTICAS DA BOA COMUNICAÇÃO NO AMBIENTE DE TRABALHO ... 10 
1.6 AÇÕES PREVENTIVAS PARA UM BOM RELACIONAMENTO NO TRABALHO ...... 11 
UNIDADE 2 – TRABALHO EM EQUIPE............................................................................... 14 
2.1 CARACTERÍSTICAS DAS EQUIPES DE TRABALHO.............................................. 14 
2.2 ASPECTOS IMPORTANTES DO TRABALHO EM EQUIPE...................................... 15 
2.3 COOPERAÇÃO E COMPETIÇÃO............................................................................... 16 
2.4 A IMPORTÂNCIA DO INDIVÍDUO DENTRO DE UMA EQUIPE DE TRABALHO.. 21 
UNIDADE 3 – LIDERANÇA .................................................................................................... 22 
3.1 CONCEITO................................................................................................................ 22 
3.2 DISTINÇÃO ENTRE LIDERANÇA E CHEFIA ............................................................ 24 
3.3 A IMPORTÂNCIA DO LÍDER NA MOTIVAÇÃO DE SUA EQUIPE ............................ 24 
3. 4 VALORES DO LÍDER ................................................................................................ 28 
3.4.1 Higidez.................................................................................................................... 28 
3.4.2 Caráter....................................................................................................................... 30 
3.4.3 Cavalheirismo ......................................................................................................... 31 
3.5 ASPECTOS FUNDAMENTAIS DA LIDERANÇA ............................................................ 32 
UNIDADE 4 – RELACIONAMENTO HUMANO A BORDO DO NAVIO ................................ 33 
4.1 OBJETIVOS................................................................................................................. 33 
4.2 IMPORTÂNCIA DO CURSO........................................................................................ 33 
4.3 IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO.......................................................................... 33 
4.3.1 Fundamentos da Comunicação................................................................................... 33 
4.3.2 Métodos de comunicação............................................................................................ 34 
4.3.3 Barreiras na comunicação........................................................................................... 34 
4.3.4 Audição: ouvir e escutar.............................................................................................. 35 
4.3.5 O feedback................................................................................................................... 36 
4.3.6 Efeitos e consequências de erros de comunicação.................................................... 36 
4.3.7 Benefícios da boa comunicação ................................................................................. 36 
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4.4 RESPONSABILIDADE SOCIAL................................................................................... 36 
4.4.1 e obrigações da tripulação.......................................................................................... 36 
4.4.2 Condições dos empregadores..................................................................................... 37 
4.4.3 Álcool e Drogas............................................................................................................ 37 
4.4.4 Higiene e saúde a bordo............................................................................................... 37 
4.5 RELAÇÕES HUMANAS A BORDO............................................................................ 38 
4.5.1 Relacionamento interpessoal....................................................................................... 38 
4.6 SEGURANÇA E TRABALHO A BORDO..................................................................... 39 
4.6.1. O homem e o acidente de trabalho ............................................................................. 39 
4.6.2 Causas do acidente do trabalho................................................................................... 39 
4.6.3 Propensão ao acidente................................................................................................ 39 
4.6.4 O Erro humano............................................................................................................ 39 
4.6.5 A ilusão da invulnerabilidade....................................................................................... 41 
4.6.6 Motivos pelos quais os trabalhadores não reagem da forma esperada nas 
situações de emergência............................................................................................. 41 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 427 
 
UNIDADE 1 
RELAÇÕES HUMANAS 
O aspecto confinado das embarcações e os longos períodos em que, muitas vezes, estas 
se ausentam dos seus portos de origem são um constante desafio ao convívio e entendimento 
entre os integrantes de sua tripulação de forma a preservar as relações interpessoais em 
elevado nível, mantendo-se as relações hierárquicas e a disciplina que permitam a atingir o 
objetivo a que se propuseram. 
Esta matéria prevê conceitos básicos, que devem ser do conhecimento de todos a bordo, 
para que seja possível transformar uma reunião de pessoas que irão tripular uma 
embarcação numa equipe de trabalho consciente das dificuldades naturais imposta pelo meio 
aquaviário. 
1.1 CONCEITO DE PERSONALIDADE 
A personalidade é um dos fenômenos mais complexos estudados pela ciência. É 
talvez o mais fascinante, porque todos nós desejamos nos conhecer e conhecer outras 
pessoas com as quais convivemos. Saber o que em nós é comum a todas as pessoas e o 
que mais nos distingue delas, talvez seja o mais constante desejo do homem. Conhecer nossas 
qualidades positivas e verificar nossos traços negativos é um trabalho diário que nos preocupa e 
incentiva. 
Enfim, a coisa mais importante para nós é a nossa personalidade Os conceitos vulgares de 
personalidade não coincidem com o utilizado pelos estudiosos 
do comportamento. O mais vulgar deles talvez seja este: 
“Personalidade é a impressão causada por você sobre outra 
pessoa”. Por exemplo, dizemos: José tem uma personalidade 
marcante. Para alguns, isto não quer dizer nada. O que quer 
dizer é que José tem certos traços de caráter que o 
distinguem das pessoas com quem convive. 
A personalidade é uma abstração. Ela é a soma de certas 
características mais ou menos estáveis de uma pessoa. O comportamento de uma pessoa numa 
entrevista, por exemplo, não revela todos os seus atributos, os seus traços. As relações 
constantes que temos com uma pessoa é que nos mostrarão a freqüência de certos traços, os 
aspectos de sua personalidade. E apesar de um dia ela se mostrar expansiva, faladora, 
continuaremos dizendo que é introvertida fechada, voltada mais aos seus problemas que aos 
Fonte: internet 
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dos outros. Não é com os traços variáveis que julgamos os outros, mas com o mais ou menos 
estável. Se assim não fosse, seria muito difícil o relacionamento social. 
Portanto, definimos Personalidade como a soma de todas as características cognitivas, 
afetivas e físicas de uma pessoa, tal como se manifestam e a diferenciam de outras. É a integração 
de sete componentes: fisiologia, necessidades, interesses, atitudes, aptidões, temperamento e 
morfologia. 
1.2 INFLUÊNCIA DA PERSONALIDADE NOS PADRÕES DE COMPORTAMENTO 
A personalidade influencia nos padrões de comportamento, porque é por meio dos traços 
de personalidade que uma pessoa se integra e se ajusta dentro dos grupos sociais, inclusive o 
grupo de trabalho. Um dos traços de personalidade mais importante e valorizado em uma 
pessoa dentro do ambiente de trabalho é o que promove a adaptação e o ajuste nas diversas 
situações que se apresentam no dia-a-dia. 
As relações humanas compreendem as interações das pessoas numa ampla variedade 
de circunstâncias e situações sociais. As interações humanas podem ser agradáveis e 
compensadoras, ou podem ser frustrantes e geradoras de conflito. Essas relações envolvem 
pessoas de diferentes grupos étnicos, crenças religiosas ou políticas e, naturalmente, 
trabalhadores e seus chefes, quando se ocupam de situações e problemas com que se 
defrontam. O número de pessoas envolvidas, os assuntos em pauta, a disposição e a 
competência dos participantes e o nível de respeito recíproco entre os indivíduos influem no 
resultado e na qualidade das relações humanas, bem como no nível de satisfação de cada 
pessoa envolvida na situação. 
Deve-se desenvolver uma forma para se adaptar a situações de trabalho e reduzir os 
conflitos interpessoais desnecessários. 
É necessário, portanto, que se compreendam as forças humanas e sociais existentes em 
um ambiente de trabalho. 
Ao atingir a primeira fase da vida adulta, a maioria das pessoas já desenvolveu um 
sistema funcional de relações humanas. 
 
 
 
No entanto, a mesma pessoa que se 
sente confiante quanto aos seus 
relacionamentos pessoais com amigos e com 
a família, sente-se, às vezes, inseguro 
quanto ao seu comportamento em situações 
profissionais. Em todas as situações em que 
uma pessoa precisa interagir, tendo em vista 
algum objetivo comum, existe a possibilidade 
da desorientação quando diversos pontos de 
vista e metas pessoais entram em conflito. 
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1.3 A IMPORTÂNCIA DO COMPORTAMENTO HUMANO COMO REFERENCIAL NO 
RESULTADO DO TRABALHO 
As relações humanas se aplicam amplamente às interações e à cooperação de pessoas 
em grupos; aos superiores cabe o papel de manutenção de um nível aceitável de sociabilidade 
com seus subordinados, como também de padrões aceitáveis de desempenho profissional. 
Portanto, as relações humanas significam a integração de pessoas em situações que as 
motivem a trabalhar juntas produtiva e cooperativamente, com satisfação econômica, social e 
psicológica. 
Cada pessoa acaba se tornando seu próprio psicólogo quando analisa o comportamento 
das outras. Se alcançarem sucesso em seus relacionamentos sociais, tendem a acreditar que 
suas práticas de “relações humanas” são eficazes e, assim, encontram pouca motivação para 
mudar seu comportamento ou sua perspectiva. Por outro lado, pessoas que não experimentam 
o sucesso ou a satisfação no trato social, podem acreditar que o defeito esteja nos outros, e 
não nelas mesmas; tal atitude é, muitas vezes, uma racionalização. Cada pessoa que contribui 
para o sucesso de um grupo deve ser responsável pelo próprio comportamento. 
Embora algumas pessoas em situação de trabalho desejem ser responsáveis pelo 
próprio comportamento, não têm certeza sobre o que delas se espera em termos de relações 
humanas. 
Jovens empregados podem não compreender suas tarefas recém-designadas em grupos 
de trabalho. Podem ser inexperientes ou inseguros quanto à atuação correta e as 
responsabilidades que lhes são atribuídas. Empregados jovens ou inexperientes não são os 
únicos que encontram problemas de ajustamento no trabalho. Qualquer pessoa que mude de 
atividade ou função, em um grupo, defronta-se com um novo conjunto de “problemas de 
relações humanas”. A promoção para uma posição superior, com aumento de 
responsabilidades e de autoridade, torna freqüente e necessária uma mudança de 
comportamento. Que comportamento deve ser esse? Como pode ser mais bem obtida uma 
mudança no comportamento desejado? Como se pode produzir impacto positivo? Qual é o 
estilo mais eficaz de liderança? 
Atingir tais finalidades não é simples. Fatores sociais, psicológicos, organizacionais e 
físicos complicam a integração e a motivação das pessoas em grupos. Assim, torna-se 
necessário o desenvolvimento de uma quantidade de métodos e técnicas destinados a 
acomodar a integração dos trabalhadores em uma organização. Porém a complexidade do 
ambiente profissional demonstra que os métodos em curto prazo, de eficiência não 
comprovada, e mais fantasiosos do que cuidadosamente pensados não serão suficientes. 
1.4 CAUSAS DO SURGIMENTO DOS CONFLITOS 
O crescimento e o desenvolvimento de qualquer sistema têm como etapa de transição os 
conflitos Estes surgem principalmente pelo apego de algumas pessoas à situação vigente, 
seja por posse ou comodismo, criando resistência a efetuar mudanças. Isso não quer dizer 
que não existam mudanças sem conflitos. Portanto, entendemos por conflito o processo que se 
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inicia quando uma das partes em interação percebe que a outra frustrou ou está por frustrar 
suas necessidades ou objetivos. 
As principais causas de surgimento de conflitos em uma equipe de trabalho, são: 
 luta pelo poder; 
 desejo de êxito econômico; recursos escassos; 
 marcadas diferenças culturais e individuais 
 tentativa de autonomia; 
 direitos não atendidos/conquistados; 
 mudanças externas acompanhadas por tensões, ansiedade e medo; 
 necessidade de status; 
 exploração de terceiros (manipulação); 
 necessidades individuais não atendidas 
 expectativas não atendidas; 
 carência de informação, tempo e tecnologia; 
 divergência de metas; 
 emoções não-expressas ou inadequadas; 
 obrigatoriedade de consenso 
 meio ambiente adverso; e 
 preconceitos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Toda pessoa procura se ajustar ou se 
adaptar quando enfrenta inibições e 
frustrações, com o objetivo de organizar-se e 
equilibrar-se diante das suas experiências e 
expectativas do universo que a rodeia. 
Dentre os vários efeitos indiretos do 
conflito, o mais significativo é o aparecimento da 
angústia, proveniente de ameaças ao auto-
respeito, de sentimentos de culpa ou 
medo de punição. Essa angústia leva a 
pessoa a apresentar vários mecanismos de 
defesa, que são reações para abrandá-la ou 
evitá-la. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.5 CARACTERÍSTICAS DA BOA COMUNICAÇÃO NO AMBIENTE DE TRABALHO 
A eficácia da comunicação com os liderados depende do grau em que a liderança se 
empenha para manter uma cadeia aberta, honesta e abrangente. A eficácia resultante 
da boa comunicação tornar-se-á um importante fator para o fortalecimento ou o 
enfraquecimento da equipe de trabalho. 
Fonte: internet. 
Fonte: internet. 
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Os líderes bem sucedidos no cumprimento de sua responsabilidade são os que se 
colocam no ponto de enfoque da cadeia de comunicação em sua equipe. 
Uma informação somente pode 
ser passada quando ocorrem 
recepção e emissão mantendo-se 
o “ruído” em um mínimo. Observar, 
ouvir e ler são tão essenciais à 
liderança quanto demonstrar, falar e 
escrever. 
Embora o intercâmbio de 
informações seja altamente 
influenciado por fatores não verbais 
como ansiedades e apreensões, 
 atitudes e emoções, personalidade e tom de voz, grande parte da informação assume 
inevitavelmente uma forma de tirania das palavras. 
As técnicas de comunicação são mais eficazes quando: (1) forem utilizadas em 
combinação ao invés de isoladamente; e (2) quando adequadamente harmonizadas com a 
situação e as pessoas envolvidas. 
Cada situação do dia-a-dia de trabalho, principalmente em confinamentos dentro 
de embarcações, requer um método ou uma combinação de métodos mais aplicável. 
Para mostrar a alguns liderados o quanto aprecia sua cooperação, tudo o que o líder tem a fazer é 
dar-lhes ocasionalmente um tapinha nas costas. Outros, porém, podem necessitar de 
freqüente reafirmação verbal. Outros, ainda, somente acreditarão quando o líder o fizer por 
escrito. As comunicações que alcançam maior êxito são aquelas encaminhadas por líderes que 
conhecem muitas maneiras de transmitir suas idéias, instruções e atitudes. 
Portanto, a comunicação eficiente por parte do líder deve ser isenta de preconceito, 
preferências e todos os demais sentimentos que podem prejudicar ou atrapalhar o bom ambiente 
de trabalho. 
1.6 AÇÕES PREVENTIVAS PARA UM BOM RELACIONAMENTO NO TRABALHO 
As ações preventivas para evitar o surgimento de conflitos são difíceis de serem 
tomadas, pois quando o conflito aflora, já está instalado nas pessoas que compõem um 
grupo de trabalho. Compete ao líder observar constantemente o comportamento dos membros 
da sua equipe de trabalho para, assim que detectar as atitudes citadas, assumir seu papel e 
solucioná-los logo no seu início. 
As formas mais frequentes de mecanismos de defesa e ajustamento das pessoas são: 
 Agressão – surge geralmente quando as idéias de uma pessoa não são aceitas ou 
quando a pessoa não é aceita pelo grupo. A agressão manifesta-se através de gestos, 
palavras ou ainda violência física. 
Fonte: internet. 
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 Obsessividade – caracteriza-se pela preocupação excessiva de detalhes sem 
importância. Ex: a limpeza freqüente de um armário, gaveta, a seqüência rígida 
numa discussão, ser atendido sempre pela mesma pessoa em um determinado local 
comercial, etc. 
 Compensação – é o mecanismo que imprime nova direção à motivação, ou seja, 
consiste em desviar ou substituir um objetivo que a pessoa não foi capaz de realizar 
por outro, transferindo e dirigindo sua energia para este novo objetivo. 
 Racionalização ou Autojustificação – ocorre quando, ao não conseguir realizar uma 
determinada tarefa, atribuímos uma explicação racional, aparentemente lógica para 
encobrir uma insatisfação emocional. O exemplo clássico deste mecanismo é a 
fábula da raposa e as uvas, em cujo texto o animal, por não conseguir alcançá-las, diz 
que as uvas estão verdes. 
 Projeção – ocorre quando uma pessoa transfere seus próprios sentimentos 
para uma outra pessoa ou situação. Por exemplo, um marinheiro tem dificuldade de 
compreender uma determinada explicação de um companheiro e joga a culpa em quem 
está explicando ou passando a informação. 
 Idealização – é o mecanismo utilizado sob a forma de supervalorização de si 
mesmo, ou de algumas atitudes específicas, ou do grupo a que pertence, negando a 
ocorrência de alguns fracassos ou limitações. Exemplo: uma equipe de vendas, com 
baixa produção, ao perceber que seus concorrentes estão se sobressaindo, passa a 
supervalorizar as qualidades de seus vendedores ao invés de detectar as falhas do 
grupo. 
 Fuga – é uma forma de reação em que há o afastamento 
do problema, fugindo do fato que provoca angústia. A 
pessoa desiste e evita a situação de conflito, excluindo, 
na maioria das vezes, a possibilidade de uma solução 
efetiva do problema. Exemplo: o abandono da escola por 
causa do fracasso escolar, o chefe da família que 
abandona sua casa diante dos problemas familiares. 
 Apatia – ausência de sentimento, indiferença. Frente a uma 
situação que causa angústia, a pessoa se torna 
desinteressada, desligada, construindo uma parede que a 
separa do impacto da situação real. 
 Negativismo – caracteriza-se por uma conduta habitual na qual se responde, diante 
das mais diversas situações, de forma sempre negativa, derrotista. Exemplo: 
“Isto não vai dar certo...”; “Eu sei que não vou conseguir...”. 
 Regressão – ocorre quando se adota uma conduta já vivida anteriormente, 
com “a esperança” de ser tratado da mesma forma, ou seja, quando uma pessoa 
traumatizada procura retornar a um estágio anterior. Exemplo: uma criança que volta 
a agir como bebê, quando é muito “cobrado” para ter atitudes adultas. 
 
Fonte: internet. 
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 Fantasia – caracteriza-se, basicamente, por “sonhar acordado”. É a formação de 
imagens mentais de cenas ou, com freqüência, de seqüências de eventos ou experiências 
que realmente não aconteceram ou que se passaram de modo consideravelmente 
diverso do fantasiado. 
Esses mecanismos de defesa apresentam-se em todas as pessoas. Tornam-se sintomas 
de anormalidade apenas quando aparecem, numa pessoa, em quantidade excessiva. 
Os mecanismos de defesa podem ter conseqüências benéficas ou prejudiciais para 
o ajustamento da pessoa. São benéficos quando diminuem a angústia, mantêm e acentuam o auto-
respeito e ajudam a proteger o indivíduo de angústias e ameaças futuras. Como resultado 
dessa proteção, a pessoa pode ser capaz de suportar o conflito, durante um período suficiente 
para provocar um ajustamento mais realista e mais eficiente ao problema. Mas a ocorrência 
prolongada e excessiva dos mecanismos de defesa podem gerar efeitos prejudiciais ao 
ajustamento efetivo à vida. 
 
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UNIDADE 2 
TRABALHO EM EQUIPE 
2.1 CARACTERÍSTICAS DAS EQUIPES DE TRABALHO 
As principais razões que levam as pessoas a formarem equipes são, em primeiro 
lugar, a necessidade, em segundo lugar o desejo de proximidade e, finalmente, os desafios. 
Equipes se constituem a partir da existência de interesses comuns que vão desde a 
necessidade desobrevivência até os anseios de segurança, estima ou status. O desejo da 
proximidade física está ligado à atração que as pessoas exercem umas sobre as outras e à 
possibilidade que elas têm de confirmar suas crenças e valores. A interação social atende à 
necessidade de reconhecimento, estruturação do tempo e outras carências humanas. 
Os desafios fazem com que as pessoas se 
reúnam para tentar superar coletivamente as 
dificuldades e são uma poderosa razão 
para a formação de equipes de trabalho. 
Nos campeonatos esportivos, podemos 
observar inúmeros exemplos de grupos 
de alta competência movidos quase 
que exclusivamente pelos desafios. E 
não só os atletas estão em busca da 
superação de seus recordes desportivos 
como os patrocinadores e organizadores 
atrás de seus recordes econômicos. 
O público em geral assiste, torce e participa, movido pelo desejo de proximidade, o de 
pertencer e expressar-se emocionalmente, mesmo assistindo pela televisão. 
São três os fatores básicos que fazem as pessoas se aproximarem: 
1. A existência de um objetivo comum; 
2. Uma certa divisão de papéis ou de tarefas; e 
3. A existência de algum tipo de relacionamento entre as pessoas. 
No enfoque psicossocial surgirá, como fundamental para a existência de uma equipe, a 
presença de fatores sócio-afetivos de coesão que são: 
1. A existência de um alvo comum e visível para os membros da equipe; 
Fonte: internet. 
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2. A percepção da possibilidade de promover uma ação conjunta; e 
3. O sentimento de “pertencer”. 
2.2 ASPECTOS IMPORTANTES DO TRABALHO EM EQUIPE 
 Aumenta a produtividade; 
 Melhora a comunicação: o negócio de uma equipe é compartilhar informação e 
delegar trabalho; 
 Realiza tarefas que grupos comuns não podem fazer: há conhecimento demais 
para que uma única pessoa possa saber de tudo; 
 Faz melhor uso dos recursos: a equipe é a idéia do “just-in-time”, aplicada à estrutura 
organizacional e ao princípio de que nada pode ser desperdiçado; 
 As equipes são mais criativas e eficientes na resolução de problemas: elas 
invariavelmente sabem mais sobre comprimento, profundidade e largura de uma 
organização do que a hierarquia piramidal; 
 Decisões de alta qualidade: a essência da idéia de equipe é o conhecimento 
compartilhado, e sua conversão imediata para liderança compartilhada; e 
 Melhores produtos e serviços: as equipes permitem às organizações misturar 
pessoas com diferentes tipos de conhecimento sem que essas diferenças rompam o 
tecido da organização. 
Nós somos criaturas sociais. Não apenas gostamos da companhia uns dos outros, mas 
também buscamos uns aos outros, situação após situação. Precisamos dessa interação da mesma 
forma que necessitamos de ar, água e segurança. 
Todos nós necessitamos de: 
 Afeição; 
 Afiliação; 
 Reconhecimento; 
 Troca de idéias; e 
 Valorização pessoal. 
 
Apesar da nossa tendência de pertencer a uma 
equipe, também não queremos mudar nossas vidas e 
prioridades individuais pelo bem do grupo sem um 
benefício pessoal. 
 
Fonte: internet. 
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Portanto, trabalhar em equipe ou pertencer a uma equipe significa saber manter um 
equilíbrio constante entre as necessidades da equipe e as necessidades individuais (aquelas 
coisas que cada um de nós deseja, coisas que nada têm a ver com equipes ou cargos). 
Dez maneiras de manter a equipe integrada e motivada: 
1. Ter um compromisso com as metas - a primeira coisa que todos os membros de uma 
equipe eficaz fazem é definir aquilo que estão perseguindo, quais as metas e objetivos 
da equipe. 
2. Demonstrar um interesse verdadeiro pelos outros membros da equipe - os 
membros de equipes eficazes desenvolvem um interesse verdadeiro no bem-
estar de outros membros de sua equipe. 
3. Enfrentar conflitos – a única maneira de descobrir e resolver diferenças dentro da 
equipe é se abrir, reconhecer a discórdia e negociar uma solução. 
4. Escutar ativamente – escutar de forma ativa e enfática é importante para 
qualquer um, esteja ou não em uma equipe. É particularmente importante para a 
comunicação aberta entre os membros de uma equipe. Escutar enfaticamente significa 
ser sensível não só ao conteúdo da mensagem que a outra pessoa está transmitindo, 
mas à emoção por trás da mensagem. Significa entrar na cabeça e no coração do outro. 
5. Comunicar-se com clareza – quando você tiver algo bom a dizer, focalize o que é bom. 
Quando as notícias não forem tão boas, vá direto ao assunto. A melhor coisa é dizer o 
que precisa ser dito. Esta é a maneira mais respeitosa de se conduzir o problema. 
Não sonegue informações à equipe, lembre-se que a nossa mente preenche a lacuna 
com informações negativas de nossa própria autoria. 
6. Treinar a tomada de decisões – membros de equipes eficazes mostram os 
primeiros rascunhos de suas decisões aos demais antes de agir. 
7. Valorizar as diferenças individuais – é necessário e importante descobrir como usar as 
diferenças naturais para beneficiar os resultados da equipe. 
8. Contribuir livremente com idéias – membros de equipes eficazes não guardam suas 
idéias. Quando têm uma opinião sobre alguma coisa a expressam, mesmo que seja 
apenas para apoiar a opinião de outro. 
9. Fornecer “feedback” sobre o desempenho da equipe – é importante que todos 
solicitem “feedback” a outros membros da equipe. 
10. Comemorar realizações – comemorar realizações ligadas a resultados de curto prazo 
levanta o moral tanto pessoal como profissional da equipe. 
2.3 COOPERAÇÃO E COMPETIÇÃO 
Um dos processos mais necessários à obtenção de bons resultados na vida pessoal, social 
ou organizacional é, sem dúvida, o processo de cooperação. 
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É a cooperação que possibilita somar esforços em benefíc io de um objetivo 
comum É, também, por meio da cooperação que podemos ultrapassar nossas 
próprias limitações, atingindo resultados que, sozinhos, não conseguiríamos. 
É, ainda, por meio da cooperação que usualmente partic ipamos na vida social, 
reforçando nosso senso de valor pessoal, satisfazendo necessidades pessoais e 
servindo às necessidades alheias 
A cooperação é, portanto, um processo básico e naturalmente esperado numa cultura 
como a nossa, onde a complexidade dos problemas e das condições de vida torna a 
satisfação impossível, ou quase, apenas ao nível individual das exigências mais simples. 
Em verdade, quase tudo que fazemos pressupõe a cooperação do outro. O pão que 
comemos necessita do padeiro, do agricultor, do transportador e assim por diante; a vida 
normal do lar não teria sentido sem a participação dos cônjuges e dos filhos, e tudo o mais 
pode ser enquadrado no mesmo raciocínio. 
Tal como as pessoas – e com mais forte 
razão - os grupos e organizações existem graças à 
participação de seus membros Nenhuma 
organização cumpre seus objetivos, se não é 
capaz de assegurar um nível satisfatório de 
participação, dirigido à consecução de suas metas. 
Seria, portanto, natural que as pessoas e 
organizações desenvolvessem sua capacidade 
de cooperar, levando-a (pela prática continuada) 
a um ponto tal de maestria, que este problema 
pudesse ser considerado de menor importância. 
Mas isso não ocorre na prática. 
Quando pesquisamos a natureza dos grandes problemas, quer laboriais quer 
pessoais, quase sempre encontramos a afirmativa de que é difícil obter cooperação. 
Os chefes reclamam que as pessoas, hoje em dia, parecem resistir à idéia de cooperar; 
os clientes lamentam nos consultórios psicológicos que “ninguém me ajuda”, ou algo 
parecido; e as empresas e as pessoas carecem de cooperação para satisfazer suas 
necessidades e muitas vezes têm problemas sérios que assumem aspectos de crise. 
Cooperar significa, essencialmente, “operar com”, isto é, trabalhar lado a lado ou 
unindo esforços, para a obtenção de um resultado comum. Assim dito, parece bastante 
simples o processo, e de fato o é. Apenas surgem reações devido a alguns aspectos queessa 
dinâmica envolve e para as quais nem sempre voltamos a nossa atenção, gerando problemas 
variados. 
Examinemos algumas das dimensões que o processo envolve. Comecemos por observar 
que a cooperação não pode ser um processo unilateral; é preciso, pelo menos, duas partes. 
Logo, não são apenas os meus problemas ou atributos que intervêm no processo, os 
atributos e problemas do outro são, pelo menos, tão importantes como os meus. 
Fonte: internet. 
18 
 
Isso nos traz à mente uma dimensão básica: a das necessidades de ambas as partes. 
Quando alguém procura encontrar cooperação é porque necessita dela, mas quando presta 
cooperação também está satisfazendo alguma necessidade, talvez menos evidente, mas 
nem por isso menos real. Nem sempre é fácil reconhecer as nossas ou as necessidades 
alheias, e se eu não posso reconhecê-las, provavelmente eu não terei motivação suficiente para 
buscar ou dar cooperação. Isso exige, por conseguinte, um certo grau de sensibilidade, onde a 
empatia exerce papel relevante. É essa sensibilidade que nos permitirá ver os problemas pelos 
olhos alheios, isto é, de acordo com o quadro de referência de quem está sendo afetado pelo 
problema e não por meio dos meus pontos de vista pessoais. 
Quando percebemos as necessidades que a 
situação provoca, surge outra dimensão: a das 
possibilidades e limitações. A cooperação supõe 
uma estimativa de quais são as minhas 
possibilidades, e conseqüentemente, das minhas 
limitações, para atuar cooperativamente. Se eu não me 
vejo como capaz ou hábil, disponível ou preparado, eu 
não posso inclinar-me a cooperar. Se eu me vejo 
capaz, isso não garante minha predisposição ou 
disponibilidade em cooperar, mas no caso inverso, é 
quase certo que eu me sinta inibido. Muitas pessoas 
fazem dessa auto-estimativa uma defesa racional para 
suas dificuldades pessoais de ajudar e cooperar. É que, 
freqüentemente, a cooperação diz respeito menos às 
capacidades e conhecimentos técnicos do que à pura 
e simples disponibilidade pessoal, à boa vontade, ao 
estímulo, ao apoio e, algumas vezes, a uma simples 
palavra de incentivo. Muitas vezes, o que ocorre numa organização não é a falta de 
habilidades disponíveis, mas a falta de um genuíno interesse, traduzida numa 
atmosfera sem calor humano (frase típica: “eu já tenho os meus problemas, quem quiser que cuide 
dos seus”). Portanto, nós podemos nos autolimitar com rigor excessivo, bloqueando a 
cooperação. 
Mesmo quando essa autolimitação não é excessiva, outra dimensão pode interferir: a da 
expectativa dos riscos a correr. Quando eu coopero com alguém – ainda que a pedido 
desse alguém – eu me exponho a certos riscos: eu provavelmente serei avaliado, eu 
provavelmente revelarei algumas incertezas e áreas em que sou inseguro eu provavelmente 
facilitarei que o outro penetre um pouco na minha intimidade, e, não menos 
importante, eu provavelmente corro o risco de fracassar naquilo que esperam e eu mesmo 
espero de mim. Tais vivências podem ser exatamente ameaçadoras para certas 
personalidades, principalmente as mais inseguras. É verdade que o outro corre os mesmos 
riscos, mas isso em nada modifica a minha percepção. Logo, a cooperação envolve outra 
dimensão: a da confiança. Sem confiança os riscos são maximizados; com confiança, são 
minimizados. A conseqüência disso é que para haver cooperação é preciso, primeiro, 
Fonte: internet. 
19 
 
desenvolver a confiança, o que supõe a criação de uma atmosfera relativamente livre e não 
manipuladora, onde eu possa ser o que sou, sem necessidade de encobrir minhas falhas e 
me defender contra o julgamento alheio. Ao contrário, quando, numa relação as pessoas se 
percebem reciprocamente empenhadas numa tarefa de ajuda mútua e onde vivenciam um 
clima de aceitação, então as possibilidades de cooperação são exploradas conjuntamente e os 
efeitos colaterais de auto-satisfação beneficiam a ambas as partes. 
Finalmente, a última dimensão relevante diz respeito à capacidade individual de dar e/ou 
receber ajuda. Freqüentemente pessoas que podem cooperar mantêm-se inativas (em prejuízo de 
suas próprias necessidades), como que à espera de que parta do outro o primeiro passo. Não é 
assim tão fácil iniciar a ação. Pedir a alguém que o ajude, significa a superação de alguma 
resistência interna – quando se descobre necessitando de outro – representada no próprio 
processo de pedir. Por isso, algumas pessoas podem se sentir diminuídas ou menos 
capazes aos seus próprios olhos (e consideram que também aos olhos de quem é solicitado). 
Por outro lado, dar ajuda a alguém também permite distorções perceptivas - quando, por 
exemplo, vivencia-se que, em ajudando, estará humilhando ou deixando entender que se considera 
mais capaz ou até superior ao ajudado 
Todas essas dimensões mostram que existem forças atuando sobre ambas as partes 
envolvidas num processo de cooperação. As pessoas que buscam cooperar entre si não são, 
apenas, limitadas à natureza do problema ou dificuldades que buscam resolver através da 
cooperação. Elas são – em toda sua plenitude – pessoas, e, como tal têm necessidades, 
sentimentos e valores que influem poderosamente no processo de inter-relacionamento 
através do qual se dá a cooperação. Daí porque as atitudes são tão importantes. Se, por 
exemplo, se espera que a relação com alguém seja difícil, porque ele vai provocar 
impaciência, é muito provável que a pessoa se porte impacientemente, a despeito de qualquer 
reação objetiva da pessoa. A recíproca também é verdadeira. 
À vista das condições e dimensões analisadas, não será difícil reconhecer um processo 
de cooperação dentro de um processo de competição. Mesmo diante de um objetivo comum 
e ainda quando as partes se propõem a cooperar entre si, é fácil observar o surgimento de uma 
disputa (mais ou menos dissimulada, mas nem sempre), caracterizando a competição. 
Competir não é um mal. Ao contrário, a competição não só é uma constante em nossa 
vida social como é, em certo sentido, e dentro de certos limites bastante benéfica. Acima de 
tudo a competição é uma poderosa fonte energética que motiva nossos esforços e dirige nossa 
conduta. 
Não se trata, portanto, de julgar a competição declarando-a boa ou má, benéfica ou 
maléfica. Como muitas outras coisas, a competição pode ser bem usada ou não, pode ser 
orientada positiva ou negativamente. 
O que é perigoso no processo de competição é o seu desenvolvimento, dados os 
efeitos que acarreta. Nesse sentido, o que era cooperação transforma-se facilmente em 
competição e daí em conflito. Felizmente, também pode acontecer o inverso; isto é, do conflito 
chega-se à competição e desta à cooperação. 
20 
 
Na essência desses processos está um problema de percepção social: quando as 
pessoas (e o mesmo se verifica com grupos e organizações) deixam de perceber um objetivo 
comum e passam a perceber objetivos divergentes, na verdade elas não poderiam mais falar 
de nós e deveriam falar em termos de eu e ele ou do nosso grupo “versus” o outro grupo. Neste 
instante, desaparece a cooperação, se é que havia, e domina a competição. Aqui, o 
envolvimento emocional tende a dominar outros aspectos e, facilmente, os objetivos se 
transformam: o que, originalmente, era um objetivo comum passa a se constituir em dois 
objetivos divergentes e, quase sempre antagônicos. Por isso, os grupos se comportam 
visando, acima de tudo, derrotar o adversário; e até, algumas vezes, diante de certas 
dificuldades maiores, os grupos não se importam em vencer, contanto que o outro também não 
vença. É um raciocínio do tipo “eu não me importo em perder, contanto que ele também perca”. 
O pior é que grupos neutros, como, por 
exemplo, a empresa como um todo, são 
quase sempre os mais prejudicados, pois 
dependem e confiam na efetiva cooperação 
dos seus subsistemas. 
No caso inverso – da competição à 
cooperação – o mesmo mecanismo básico 
ocorre: osobjetivos parciais, que eram 
tidos como divergentes e antagônicos, 
passam a ser percebidos como um objetivo 
único e maior. O raciocínio, aqui, é do tipo “se eu me unir a ele, ele vai lucrar, mas eu também 
vou”. 
Vários experimentos têm demonstrado esses princípios, seja com base nos exercícios de 
simulação feitos em laboratórios de desenvolvimento organizacional, seja com base nos fatos 
reais da vida. O que torna difícil a observação é que o processo de interação passa 
relativamente despercebido. 
Por exemplo, se o pessoal envolvido na elaboração de um projeto industrial tiver 
dificuldades intergrupais com o pessoal de produção, estas pessoas podem (mais ou menos 
inconscientemente) não corrigir os erros que verificam no projeto original (plantas, esquemas, 
etc.). O produto final, de má qualidade, pode ser suficientemente visível, mas a falta de 
interesse da equipe da produção (que ignorou o que era um erro, após constatá-lo) é muito 
difícil de caracterizar. Por que? Esse interesse era, essencialmente, dependente de uma 
atitude e se traduzia numa decisão pessoal e não em algo que fosse formalmente de sua 
obrigação no trabalho. 
Pelo mesmo processo, às vezes, sonegam-se informações preciosas ou omitem-se 
certos dados (embora não o conjunto), etc. Já quando as equipes percebem a si mesmas 
como integrantes de fato num trabalho conjunto, cujo resultado é mais nosso do que meu ou seu, 
então a cooperação emerge. 
O mais difícil, contudo, é que nem sempre a competição é formalmente declarada ou 
mesmo consciente. As equipes podem viver uma situação competitiva, experimentar um 
Fonte: internet. 
21 
 
grande envolvimento emocional, desenvolver todas as reações típicas já descritas e não se darem 
conta de que estão competindo. Por exemplo, no caso anterior, entre o pessoal de projeto e o 
pessoal de produção, o desejo de bater o inimigo era patente e provavelmente cada uma das 
equipes oponentes se via a si própria como boa e a outra como má, sem que para isso fosse 
preciso reconhecer formalmente a situação. 
Nessas situações seria muito útil trazer à tona os sentimentos, confrontar as 
percepções e, a partir daí, trabalhar as dificuldades. 
 
2.4 A IMPORTÂNCIA DO INDIVÍDUO DENTRO DE UMA EQUIPE DE TRABALHO 
A pessoa que trabalha em equipe sente-se motivada, 
mantendo sua auto-estima, pois a discussão e solução de 
problemas importantes invocam poderosas forças individuais de 
auto-expressão e autodeterminação. O significado das decisões 
tomadas pela equipe, para seus participantes, é um dos fatores 
decisivos nas questões relacionadas à satisfação no trabalho e ao 
aumento da produtividade. 
 
22 
 
UNIDADE 3 
LIDERANÇA 
3.1 CONCEITO 
Comumente se ouve falar que o mundo precisa de “líderes”! Ou que o mundo precisa de 
“líderes” para evoluir. O mesmo ocorre em todas as organizações: diretorias estão sempre 
preocupadas em desenvolver seu pessoal nessa área. É comum vermos cursos de formação nas 
empresas, onde o tema “liderança” ocupa sempre o lugar de destaque. 
O que é Liderança? 
O que é ser líder? 
Todos podem ser líderes? 
Em que situações acontece a liderança? 
Para responder a essas perguntas vamos primeiro investigar o que é ser líder. 
Consultando vários estudos a respeito, pudemos descobrir que a palavra líder tem a sua origem 
localizada no povo Celta. Esse povo, muito antigo, tinha como característica principal ser 
nômade. E, quando a caravana se deslocava de um lugar para outro, ia sempre à frente um 
homem, ao qual chamavam de “líder”, que para eles significava “aquele que guia o grupo”. Essa 
palavra passou para a língua inglesa (leader) significando “indivíduo que se destaca” e chegou até 
nós da forma como atualmente conhecemos, só que modernamente temos várias definições do 
termo líder, mas podemos adotar uma julgada a mais completa: 
Líder é a pessoa que se destaca, que influencia e que consegue dos outros a adesão 
espontânea às suas atitudes e idéias. 
Os estudiosos não pararam aí e, estudando o ato de liderar relacionado com o grupo, 
descobriram mais uma palavra, “liderança”. Para essa palavra existem tantos conceitos quanto 
o número de pessoas que a estudaram. Sendo assim, temos: 
 1. Influência Interpessoal, exercida em determinada situação através da 
comunicação humana, para alcançar objetivos comuns; 
2. É a atividade de influenciar pessoas a cooperar no alcance de um objetivo que 
considerem, por si mesmas, desejável; 
3. É a medida e grau de habilidade que uma pessoa tem de influenciar e ser influenciada 
por um grupo na execução de uma tarefa comum. 
 
23 
 
Dessas definições podemos concluir que: 
 Liderança não é um fato individual. É o que estão a indicar as palavras, “outros”, 
“interpessoal”, “grupo”. Liderança ocorre, pois, em grupo, e o menor grupo possível é 
o constituído por duas pessoas. 
 Ponto característico da liderança é influenciar. As palavras “influenciar” e “exercer 
influência”. 
 Demonstram, sem dúvida alguma, em que consiste a ação de liderar. 
 A liderança é exercida através do processo de comunicação. 
 Todas as definições se referem a um objetivo, isto é, determinada meta ou alvo a ser 
atingido. 
Voltando aos nossos estudiosos: eles descobriram ainda um outro fator no processo de 
liderança, a “transitoriedade da liderança”, ou a “liderança situacional”; esses conceitos 
baseiam-se no fato de que um indivíduo não pode ser líder a todo o momento e em todas as 
situações. Portanto, de acordo com a exigência da situação aparece um tipo de líder. 
Por exemplo: manhã de junho, em 1979. Numa das estações do metrô de São Paulo, 
uma senhora ficou com o pé preso entre um dos carros da composição e a plataforma; dois 
homens sustentavam-na para impedir que o peso do corpo tornasse ainda mais incômoda sua 
posição. Um dos caixas, ao tomar conhecimento da ocorrência, solicitou a um colega que fosse 
chamar os bombeiros; fechou seu guichê e desceu até a plataforma onde se encontrava a 
composição. Gritou aos passageiros, que se achavam no carro que prendia o pé da senhora, 
para que descessem (houve algum protesto, mas foi atendido) e se postassem ao longo dele. 
Novo grito do caixa: empurrem! Foi obedecido; o carro inclinou-se, a mulher erguida e 
retirada. 
No exemplo podemos verificar, sem dificuldades, que havia uma causa comum, a 
qual consistia na retirada da mulher da posição em que, por acidente, se achava. O 
desembaraço da vítima, além de beneficiá-la pessoalmente, deixou livre o trânsito à 
composição, o que era de interesse dos que haviam de prosseguir em seu trajeto. O caixa, que 
se comportou como líder, compreendeu os desejos e as necessidades do grupo, quase que 
totalmente inoperante antes de sua atuação e, antevendo a solução, influenciando o grupo sob 
forma de comando, fez com que os passageiros, isto é, seus seguidores, naquela situação 
presente, definissem também seus papéis (descessem e empurrassem o carro) e, afinal, 
desembaraçassem a mulher e a composição. 
A partir desse contexto, podemos concluir que o processo de liderança exige: 
 Uma causa comum, que dá unidade ao grupo, constituída pelo líder e seguidores; 
 O líder, a pessoa que se destaca e influencia os seguidores; 
 Os seguidores, os integrantes do grupo, influenciados pelo líder; 
 A situação presente, na qual se definem os papéis dos componentes do grupo; 
 
Liderar significa atrair, é convidar as pessoas a mover-se em uma certa direção, 
compreendendo-as e deixando-as usar suas competências. 
24 
 
Chefe: palavra de origem francesa que significa “CABEÇA”. 
 
Para nós é aquele que dentro de uma organização tem uma posição formalmente 
definida e funções administrativas delimitadas pelas quais se responsabiliza. Geralmente o 
indivíduo que ocupa o cargo de chefia se destaca dos demais por uma série de privilégios 
dados pela organização, ou ele tem uma mesa maior que os outros ou usa roupas diferentes 
dosdemais. 
3.2 DISTINÇÃO ENTRE LIDERANÇA E CHEFIA 
O líder influencia basicamente nas idéias. 
O chefe, por exercer o comando, influencia nos atos ou no comportamento. O líder não 
tem posição formal; às vezes, nem sabe que é líder. 
O chefe tem consciência da sua posição que é reconhecida formalmente. O líder não 
possui autoridade formal, enquanto o chefe faz uso legítimo da autoridade 
 
3.3 A IMPORTÂNCIA DO LÍDER NA MOTIVAÇÃO DE SUA EQUIPE 
Equipes são as pessoas fazendo algo “juntas” 
As equipes de trabalho aumentam a unidade e o sentimento de luta por um objetivo comum 
entre os trabalhadores de um mesmo setor. O trabalho em equipe lhes dá um senso maior de 
identidade e um orgulho coletivo e contagiante em relação a seu desempenho. As pessoas se 
sentem gratificadas e recompensadas quando são membros de uma equipe vencedora. Além 
disso, o líder gastará menos tempo controlando o andamento do trabalho, atribuindo 
responsabilidades e arbitrando discordâncias entre pessoas que trabalham como unidades semi-
autônomas. 
25 
 
Motivando as pessoas a darem o melhor de si 
As pessoas motivadas não apenas fazem as coisas corretamente; elas fazem as 
coisas certas e as fazem espontaneamente. 
Os empregados tendem a refletir as características, valores, padrões e hábitos de trabalho 
de seu líder. Ou seja, eles não fazem o que você diz, mas o que você faz. 
Para que você seja um modelo de atuação 
positiva: 
 Chegue ao trabalho pontualmente 
 Seja pontual com os compromissos; 
 Retorne os telefonemas prontamente; 
 Respeite e siga as políticas, procedimentos e regras; 
 Defina metas desafiantes para você mesmo; 
 Dê apoio estrito aos padrões de qualidade; 
 Dedique mais tempo e maiores esforços, 
quando necessário, para honrar seus 
compromissos com os colegas de equipe; 
 Demonstre lealdade exigindo reconhecimento pelas 
realizações de seu grupo e levando-as ao conhecimento da 
alta gerência; e 
 Certifique-se de dar a seus liderados a parcela justa 
de qualquer elogio que venha para você. 
Para motivar seus liderados: 
Delegue autoridade – a delegação pode ser uma experiência estimulante e 
altamente motivadora; dar autoridade às pessoas faz com que elas se sintam importantes, 
respeitadas, verdadeiras e valorizadas. 
Faça elogios pelo trabalho bem feito – as pessoas sabem quando ultrapassam as 
expectativas e esperam que seus superiores hierárquicos reconheçam suas realizações. 
Amplie as tarefas das pessoas – os empregados aos quais são dadas mais 
responsabilidades devem ser treinados para cuidar das tarefas adicionais, e eles certamente 
esperam ser remunerados por esse aumento de responsabilidade. O fato de realizarem um conjunto 
de tarefas do início ao fim dá uma sensação de maior realização. 
Pratique a gerência participativa – permita que seus subordinados tenham voz ativa nas 
decisões que afetam seus trabalhos ou a estrutura do trabalho em si. 
Pratique a rotação de cargos – treine os empregados na realização das 
diferentes tarefas dentro de suas áreas, para que possam trocar responsabilidades e 
substituírem-se uns aos outros em caso de faltas ou férias. As pessoas que podem 
realizar diversas tarefas são mais valorizadas do que as que sabem realizar apenas uma. 
 
Fonte: internet. 
26 
 
Para ter sua equipe trabalhando motivada os líderes 
 agregam valor obtendo mais do que o necessário a partir do que têm para trabalhar: os 
recursos humanos e físicos existentes; 
 projetam a energia, a motivação, o espírito e o estímulo para a tarefa; 
 estão envolvidos, envolvem e investem os demais num desejo de melhorar 
sempre, continuamente; 
 auxiliam na evolução e na mudança, orientando, facilitando e ajudando os outros a 
esquematizar e a explorar os caminhos. Eles sabem que quando o medo do 
desconhecido é a doença, o conhecimento e a comunicação são os remédios; 
 usam de persuasão e perseverança, 
identificando os obstáculos, trazendo para si 
as pessoas que serviam de obstáculos, 
abrindo caminho, defendendo seu pessoal. 
Barganham, negociam, trocam, 
mostram os benefícios óbvios, usam 
influência de terceiros encontrando apoio 
naqueles que têm força. São pessoas de 
“AÇÃO”; 
 conseguem enxergar além do óbvio. Valorizam 
 a busca de informação e a melhor escolha entre as alternativas viáveis. 
Passam grande parte do tempo na linha de frente, descobrindo que perguntas 
fazer, analisando situações, especialmente, procurando envolver as pessoas 
que desempenharão um papel em qualquer implementação; 
 mantêm a perspectiva. Mantêm seus olhos fixos na meta e proporcionam à equipe 
uma visão clara e objetiva das metas para orientar a análise e a ação; 
 o aprendizado é crescente. Além de investigar e agir, comprometem aqueles 
ao seu redor com a necessidade de absorver o que está acontecendo e por quê. 
Mantêm o foco, isto é, a capacidade da equipe fixar sua atenção na meta ou tarefa e a 
integração, fazendo com que os membros da equipe acertem o passo com o 
cronograma, 
 direcionam energia para as oportunidades de sucesso, auxiliando os membros da 
equipe e também os demais a escolher os caminhos certos, estabelecendo as 
prioridades certas. Juntos, focalizam seus esforços nas atividades altamente 
promissoras e nos resultados esperados; 
 proporcionam a ligação entre tarefas. Auxiliam as pessoas a sentirem que estão todas 
juntas dando a todas a visão do todo, mostrando como a sua equipe e as outras 
contribuem para o sucesso da empresa; 
 influenciam a ação cooperativa, identificando e influenciando ativamente aqueles que têm 
acesso aos recursos necessários para as tarefas que assumem, nunca fechando a 
porta para o que quer que seja, pois a cooperação futura pode ser importante; 
 apóiam a criatividade. Precisam estar sempre ajustando, experimentando e testando; 
isso é melhoria contínua; 
Fonte: internet. 
27 
 
 tomam a iniciativa. Precisam ser ótimos executores, catalisadores que sabem 
pegar uma hipótese e transformá-la em ação. Rapidamente aproveitam uma 
oportunidade de melhoria, envolvendo os outros, sugerindo um plano e depois 
simplesmente o tocam para frente.; 
 esquivam-se da negatividade. Procuram sempre acentuar o que é positivo, 
criando um ambiente de trabalho agradável. Dão o exemplo e orientam para uma 
interação positiva com os outros. Ajudam a eliminar as regras e práticas punitivas ou 
protegem seu pessoal de seus efeitos. Se algum integrante da equipe acha que algo 
está ruim, ele lhe dá a oportunidade de melhorar as coisas; 
 nunca se acomodam. Mantêm o espírito de melhoria, sempre. 
Papéis importantes no desempenho da liderança 
O líder tem que saber como conseguir que as pessoas trabalhem bem e com boa vontade 
para aumentar a satisfação individual no trabalho e a eficiência da organização. Uma vez atingido 
um certo padrão de vida, é preciso mais do que dinheiro para aumentar a contribuição da pessoa. 
Todo líder tem que: 
1. Fazer com que seus liderados se sintam valorizados: 
 Orientando sempre o trabalho dos liderados; 
 Manifestando interesse pela vida dos liderados e por tudo o que eles julgam 
importante; 
 Criando um clima de aprovação e cooperação; 
 Assegurando-se de que todo liderado compreenda a impor tância de sua 
contribuição para os objetivos da equipe; e 
 Assegurando-se de que todo liderado entenda a função e a filosofia de sua 
organização e por que o empenho é importante 
2. Abrir caminho para o desenvolvimento: 
 Estabelecendo metas para todos; 
 Dando treinamento no trabalho e fora dele; 
 Providenciando quaisquer contatos internos e externos necessários; 
 Solicitando aos liderados que treinem outros colegas em qualificações 
especializadas que eles possam ter; 
 Reestruturando ou agrupando tarefas para usar o máximo das qualificações dos 
liderados. 
3. Reconhecer as realizações: 
 Elogiando e comunicando os êxitos individuais; 
 Informando regularmente sobreo progresso da equipe; 
 Com reuniões periódicas para acompanhar e aconselhar os liderados em seu 
progresso rumo às metas; e 
 Explicando os resultados e as realizações da empresa. 
28 
 
 
4. Proporcionar desafio: 
 Estabelecendo e comunicando os objetivos da 
equipe; 
 Dando liberdade para as pessoas assumirem 
maiores responsabilidades; 
 Treinando de modo completo pelo menos 
um liderado; e 
 Estimulando idéias e, quando for prático, 
permitindo que os liderados se 
responsabilizem por sua implantação. 
3. 4 VALORES DO LÍDER 
3.4.1 Higidez 
“Os fatores físicos e químicos são responsáveis pela origem, desenvolvimento e 
progressão da vida.” 
Cada tipo de vida, desde o mais simples vírus até a maior árvore ou o complexo ser 
humano, possui características funcionais próprias. 
“O simples fato de que permanecemos vivos está quase além de nosso 
controle pois a fome nos faz procurar alimento, e o medo a buscar abrigo. As 
sensações de frio nos levam a produzir calor e outras forças nos levam a 
procurar companhia e a reproduzir. O fato de sermos seres que sentem, 
que têm sentimentos e conhecimento é parte dessa seqüência 
automática da vida; esses atributos especiais nos permitem viver sob 
condições extremamente variáveis que, de outra forma, impossibilitam a vida”. 
(Tratado de Fisiologia Médica. Arthur C. Guyton, M. D. University of Mississipi 
School of Medicine) 
O esquimó vive permanentemente em frígidas regiões circumpolares e a elas se 
adapta. 
Igualmente se adaptam os índios Waimiri-Atroari às cálidas regiões equatoriais em que 
vivem. 
O aquaviário, diferentemente, encontra-se ora baseado junto às geleiras da Antárdida, ou 
nas águas que margeiam o canal de Suez; ora navegando nos rios da Amazônia, ou em 
água isolada, às vezes inóspita, às vezes paradisíaca, como a ilha da Trindade. Para que 
uma pessoa trabalhe nessas condições é necessário que tenha muita saúde física. Isso sem 
falar no estresse de quem se encontra sediado em megalópoles, ou de quem participa de 
longas, monótonas, porém tensas travessias em comboios. Também para isso a pessoa tem 
que ter uma excelente saúde mental. 
Como vimos, para exercermos várias atividades profissionais é necessário saúde. 
Mas o que é saúde? 
Fonte: internet. 
29 
 
De acordo com a Organização Mundial de Saúde é um estado de bem-estar 
físico, mental e social. 
Nesse estado, a pessoa se encontra na plenitude de suas potencialidades somáticas. 
Tem apenas de preservá-las. 
O líder deve não só se preocupar com a própria saúde, mas também com a de seu 
pessoal. 
Para isso ele precisa zelar por si mesmo e pelo seu pessoal, mantendo-o com os 
valores hígidos, que são: 
 Pensar, decidir e agir com mais clareza, precisão, destreza e rapidez; 
 Ser resistente a condições adversas; 
 Ser otimista e entusiasta; 
 Conviver melhor em grupo. 
É importante criar condições físicas e mentais favoráveis ao bem-estar do pessoal, 
lembrando-se de que os homens não são máquinas e precisam de trabalho, lazer e descanso. Tudo 
respeitando as circunstâncias e objetivando o cumprimento das atividades sob suas 
responsabilidades 
O trabalho tem um ritmo próprio. O líder deve encontrar o seu e considerar e respeitar o dos 
outros. 
É preciso dosar as energias, usando-as adequadamente. 
É fundamental ter sempre em mente que a saúde física e mental é o alicerce sobre o qual 
se constrói a pirâmide de todos os demais valores. Não há separação entre a saúde mental e a 
saúde física. 
Portanto, todo líder deve manter-se em forma. Não relaxar de seu condicionamento 
físico. 
Lembremos que: 
 O sistema nervoso central compreende: encéfalo e medula espinhal. 
 O encéfalo (cérebro) é o centro de controle do nosso corpo. Ele recebe, seleciona, 
interpreta e armazena sensações e informações recebidas dos nervos que se 
estendem por todo o corpo. Ele rege os processos do pensamento, sentidos e 
movimentos. 
 O tronco cerebral liga o encéfalo à medula espinhal e contém os centros nervosos 
que controlam a respiração e outras funções vitais. 
 O cerebelo é responsável pelo equilíbrio, coordenação muscular e postura. 
 Esse sistema, que é fantástico e ultradelicado, é o responsável pelo comando de 
nós mesmos. Ele rege a nossa mente. 
 A mente é o conjunto das faculdades intelectuais de uma pessoa e se expressa 
 pela maneira de pensar e julgar de cada um. 
 A mente do líder influencia e freqüentemente rege as dos seus liderados. 
30 
 
 A mente do líder é, portanto, extremamente importante. Deve ser preservada. A 
fadiga, a incapacidade de concentração, a irritabilidade e a insônia são sinais de 
alerta. Alguma coisa não está indo bem. 
Exames de saúde completos e periódicos são indispensáveis, não só para 
o líder como para todo o seu pessoal. Atender ao acompanhamento e ao 
aconselhamento médico é obrigação de todo líder. 
 Uma boa condição física é o primeiro requisito para 
o aquaviário. Com bom condicionamento físico, o 
aquaviário não só se sentirá bem, como 
apresentará melhor desempenho em suas 
atribuições. 
 O aquaviário precisa estar preparado para enfrentar 
tempos difíceis, pois pode ter sua saúde mental 
bombardeada por vários tipos de vicissitudes A 
resistência do líder e sua capacidade de ultrapassar 
os limites sob condições adversas poderão 
determinar a diferença entre o pleno êxito no 
cumprimento das missões ou na obtenção de 
resultados insatisfatórios, provocando o fracasso 
total de uma missão. 
Em condições normais, o esforço do líder deve ser 
concentrado, visando contagiar positivamente os seus 
liderados, em: 
 Dar o exemplo; 
 Dedicar-se de corpo e alma ao trabalho; e 
 Manter-se preparado para possíveis contingências num 
desgaste físico e mental intenso. 
Por tudo isso é necessário e importante que o líder mantenha se 
em forma. Não deve relaxar em seu condicionamento físico. 
 
3.4.2 Caráter 
Caráter ou integridade é um conjunto de valores éticos que apresenta como 
componente comum a verdade. É composto por: 
 Honestidade ou probidade; 
 Sinceridade ou franqueza; 
 Correção; 
 Veracidade, legitimidade e autenticidade; e 
 Lealdade e fidelidade. 
Fonte: internet. 
Fonte: internet. 
31 
 
O homem íntegro ou de caráter 
 Age com correção; 
 Procura ser justo; 
 É leal; 
 É honesto consigo mesmo e com os outros; 
 Trabalha em prol da instituição com desprendimento, sem visar vantagens pessoais; 
 Não se autopromove; 
 Tem senso de responsabilidade e de dever; 
 Ama a verdade. 
 É inatacável; 
 Confiável; 
 Defensor dos princípios éticos; e 
 Fiel a sua profissão. 
Estes traços mentais e éticos funcionam como um conjunto complexo, que atribui 
firmeza moral a quem os possui. 
A pessoa deve agir sempre com integridade, para sempre se respeitar e exigir respeito. 
3.4.3 Cavalheirismo 
Uma dos valores mais admirados nos homens é o cavalheirismo. 
Para o trabalhador aquaviário este é um valor de extrema importância, 
principalmente considerando que a trabalho em outros países, por exemplo, não só está 
representando seu país, como também a organização a que pertence. 
Cavalheirismo é sinônimo de educação esmerada, procedimento nobre, distinção, 
sentimentos elevados e tratamento cortês. 
Um cavalheiro tem como lema não fazer aos outros o que não gostaria que lhe fizessem. 
O cavalheirismo é composto por: 
 Respeito, que implica acatamento, deferência, consideração e justiça; e 
 Tato, que implica habilidade, tino. 
Considere que: 
 É possível dizer a alguém quase todas as coisas que se pretende, desde seja com 
tato, pois com certeza levará em consideração o que ouviu; 
 Dizer sim é mais fácil, não fere ninguém, mas é prejudicial, quando implica excesso de 
tolerância; 
 Dizer não exige muito mais cuidado, pois pode ferir alguém, ser injusto ou significar 
apenas preconceito. Mas às vezes é absolutamente necessário dizê-lo; 
 Deve-se transmitircom cautela tudo que porventura possa ferir os sentimentos 
dos outros 
32 
 
 
 A cooperação, que significa ajuda, trabalho em equipe, solidariedade; 
 A cordialidade, que implica trato respeitoso e franco, amizade; 
 É desejável que o líder mantenha sempre uma atitude amistosa, comunicativa e afável; 
 Dedique a seu pessoal uma proteção firme, mas sem protecionismo; 
 A etiqueta, que significa o uso de um conjunto de regras, estilo ou convenções 
praticadas por uma sociedade; e 
 A compostura, que significa uso de maneiras indicativas de boa educação. 
3.5 ASPECTOS FUNDAMENTAIS DA LIDERANÇA 
Os líderes expressam de maneira emocional um profundo compromisso com seus 
próprios valores e com os da equipe. Ao assumir uma posição de liderança não se pode 
esquecer que com ela também se assume responsabilidade e autoridade sobre o trabalho 
desenvolvido por um grupo de pessoas. Deve-se ter sempre em mente que a confiança é um 
dos fatores mais importantes em um líder. Mas não vem com o cargo; é uma conquista 
pessoal, e depende da maneira como você consegue se relacionar com os outros. Para 
conquistar o respeito é necessário que o líder tenha moral e caráter bem firme e coerente 
com seus princípios e com os da organização que está representando. O verdadeiro líder é 
um bom comunicador e um bom ouvinte. Sempre pondera antes de tomar decisões, 
principalmente, quando estas envolvem outras pessoas. 
 
Assume uma visão otimista, mas 
realista,reconhecendo as dificuldades de cada 
situação que se apresenta, mas permanece fiel 
aos valores e metas da equipe 
Mantêm o entusiasmo e a energia para 
suportar as adversidades. O compromisso, ativo, 
reforça a energia que precisa para ultrapassar aquilo 
que pensa serem os seus limites. De fato, 
energia e compromisso são recíprocos: quanto 
mais energia sente, mais compromisso sente; 
quanto mais compromisso, mais energia. 
As emoções são uma forma de energia. O verdadeiro líder sente-se bem com o que está 
fazendo, mergulha no caráter justo disso, e seus sentimentos aparecerão. As conotações 
emocionais das palavras entregam a mensagem. 
A equipe quer alguém que veja o quadro geral, alguém comprometido com os valores da 
equipe.. 
33 
 
UNIDADE 4 
RELACIONAMENTO HUMANO A BORDO DO NAVIO 
4.1 OBJETIVOS 
Qualificar os alunos de acordo com os padrões estabelecidos na Regra VI/1-4, na Tabela 
A-VI/1-4 do Código da Convenção STCW-78/95 e nas Normas da Autoridade Marítima para 
Aquaviários (NORMAN 13), estabelecidas pela Diretoria de Portos e Costas, dando-lhes 
condições de realizar as seguintes atividades: 
a) Cumprir os procedimentos de emergência; 
b) Tomar precauções para prevenir a poluição do meio ambiente marinho; 
c) Observar as boas práticas do trabalho seguro; 
d) Contribuir para o efetivo relacionamento humano a bordo dos navios; 
e) Entender as ordens e se fazer entender no local de trabalho. 
4.2 IMPORTÂNCIA DO CURSO 
Os navios se constituem em locais de trabalho perigosos devido a sua própria natureza 
e aos diferentes tipos de atividades que desenvolvem. Essas atividades, por sua vez, são 
desenvolvidas através de diferentes processos quando são utilizados os mais diversos 
equipamentos. Portanto, todas as pessoas que dele participam, tanto em viagem quanto no 
porto, devem estar adequadamente qualificadas e treinadas para desenvolver suas tarefas de 
modo seguro, a fim de que não causem acidentes ou incidentes. 
4.3 IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO 
4.3.1 Fundamentos da Comunicação 
A comunicação é um processo cíclico, cujos componentes 
básicos são: o emissor, o receptor, a mensagem, o veículo (ou canal) 
e o feedback (ou realimentação). 
 
 
34 
 
O emissor pode ser uma pessoa ou um grupo de pessoas com o objetivo de mudar o 
comportamento de outras pessoas. O objetivo do emissor tem de ser expresso em forma de 
mensagem. O emissor deve ser capaz de codificar, isto é, colocar suas idéias num código, 
exprimindo seus objetivos sob forma de mensagem. 
O receptor é o interprete da mensagem. As decisões tomadas pelo receptor e a sua 
maneira de mudar comportamentos são medidas da eficiência da comunicação. 
Portanto, um dos princípios mais importantes da comunicação é que os significados estão nos 
receptores e não na mensagem. 
4.3.2 Métodos de comunicação 
O veículo é o canal ou a cadeia de canais que liga o 
emissor ao receptor. Cada veículo exerce sua influência sobre 
a mensagem, tornando-se parte da mesma. Podem ser: 
 Verbal (escrevendo, lendo, falando ou qualquer 
comunicação que use palavras); 
 Não verbal (sons e gestos); 
 Icônico (sinais, figuras, diagramas,pinturas e 
fotografias, filmes). 
Todos os três métodos são necessários para a 
eficiência e o apropriado entendimento a bordo. 
 
A comunicação verbal inclui toda a comunicação pertinente ao uso das palavras, tais 
como: ler, escrever e falar. A linguagem corporal e o uso de símbolos, fotos, desenhos e filmes 
são mais eficazes do que uma simples comunicação verbal. 
Para completar o ciclo, outras cadeias precisam ser estabelecidas de volta entre o 
receptor e o emissor. Essas cadeias de retorno têm sido chamadas de realimentação ou 
feedback. 
4.3.3 Barreiras na comunicação 
Quase nunca existem comunicações exatas já que entre o emissor e o receptor, existem 
sempre “ruídos” (em geral de natureza psicológica) que sempre distorcem a mensagem. 
Ruído pode ser definido como qualquer fator que interfira na mensagem. 
Estudos revelam que 70% do período do dia, o ser humano, estando conscientemente 
acordado, dedica à comunicação. Desse tempo, em termos médios, têm-se os seguintes 
percentuais: 9% escrevendo; 16% lendo; 30% falando e 45% escutando. 
 
35 
 
Sem uma formação especial de como escutar, existe a tendência de operar com um nível 
de eficácia de 25% numa conversação de 10 minutos. Considerando que o ser humano fala a 
uma velocidade de 100 a 125 palavras por minuto e pensa a uma velocidade de 400 palavras 
por minuto, surgem defeitos na comunicação e/ou distorções nas informações. 
Ao escutar uma conferência, por exemplo, podem surgir os seguintes defeitos: 
1. Ouvir mal a voz e não remediar; 
2. Pensar que o tema carece de interesse; 
3. Captar o anedótico e não as idéias; 
4. Excitar-se por algo que é dito; 
5. Obcecar-se por anotar; 
6. Simular atenção ao conferencista; 
7. Criticar interiormente o estilo do orador; 
8. Gastar de forma inadequada a rapidez do pensamento, aplicando-o a distração ao 
invés da reflexão. 
Tão importante quanto a comunicação verbal é a não verbal, pois cada parte do corpo 
transmite mensagens (movimentos faciais e corporais, gestos, olhares, apresentação pessoal e 
mesmo a entonação de voz). Quando há coerência e sintonia entre a linguagem verbal e a não 
verbal, a comunicação ganha credibilidade. 
Vale ressaltar que, quando emissor, é necessário um esforço para adequar a linguagem 
à do receptor e, quando receptor, é necessário desenvolver a capacidade de escutar, 
lembrando que “ouvir” é perceber sons pelo sentido da audição e “escutar” é estar atento para 
ouvir. 
4.3.4 Audição: ouvir e escutar 
 Ouvir: é perceber sons pelo sentido da audição. 
 Escutar: é estar atento para ouvir. 
 Para escutar: 
 Deixe de falar; 
 Faça com que seu interlocutor tenha confiança 
 Demonstre ao seu interlocutor que está disposto a escutá-lo; 
 Elimine distrações; 
 Estabeleça uma empatia com seu interlocutor 
 Seja paciente; 
 Domine seu temperamento; 
 Não critique nem argumente em excesso; 
 Pergunte o que seja necessário. 
36 
 
4.3.5 O feedback 
Deve ser descritivo e não avaliativo; 
Deve ser específico e não geral; 
Deve atender à necessidade de quem o recebe; 
Deve dirigir-se a comportamentos que podem ser modificados; 
Deve ser solicitado e não imposto; 
Deve ser oferecido em momento oportuno; 
Deve ser checado para garantir a eficácia. 
4.3.6 Efeitos e consequênciasde erros de comunicação 
Os erros de comunicação podem levar a acidentes com as pessoas, propriedades e meio 
ambiente, assim como também dificultar o bom relacionamento entre as pessoas a bordo. 
A má comunicação ou a falta de comunicação pode levar os tripulantes à execução 
errada de tarefas, obrigando ao re-trabalho, o que levará ao aborrecimento, à perda de tempo, 
à perda de matéria prima, além do estresse dos envolvidos. 
4.3.7 Benefícios da boa comunicação 
Uma boa comunicação cria um ambiente que conduz ao trabalho seguro, vida feliz e 
saudável entre todas as pessoas a bordo. 
Hábitos, valores e atitudes podem ser modificados pelo 
efeito da comunicação e conhecimento dos princípios básicos 
do relacionamento interpessoal quando os que querem 
aprender absorvem os conhecimentos e experiências dos 
outros membros da equipe. 
4.4 RESPONSABILIDADE SOCIAL 
4.4.1 Direitos e obrigações da tripulação 
Cada membro da tripulação tem responsabilidade social 
com o seu navio, com ele próprio, com seus colegas, para com 
a companhia e para com o meio ambiente. 
Cada tripulante tem direito a expressar suas opiniões de maneira transparente e a fazer 
solicitações a qualquer tempo, porém, considerando o direito do outro dizer não. O tripulante 
tem direito a comunicações claras de modo a umentar o relacionamento interpessoal a bordo. 
37 
 
A tripulação deve cumprir suas atribuições de função conforme o estabelecido na 
NORMAN 13, além de cumprir as regras internacionais e as particulares de sua empresa, 
considerando que o navio é uma unidade comercial que visa ao lucro financeiro e, para isso, 
deve realizar suas tarefas de maneira honesta, dando o máximo de sua competência. 
Os tripulantes devem cumprir a política da companhia descrita nos seus manuais e estar 
comprometidos com as políticas de segurança e proteção do meio ambiente. 
Também devem estar preparados para socorrer colegas em situações de risco e atuar 
em operações de busca e salvamento e combate a poluição. 
4.4.2 Condições dos empregadores 
Os acordos coletivos, celebrados entre os sindicatos e as empresas, 
estabelecem as vantagens empregatícias das tripulações. 
4.4.3 Álcool e Drogas 
É obrigatório o cumprimento de Regras Nacionais e Internacionais 
contra o uso, transporte ou distribuição de drogas ou álcool. 
Essa prática é proibida pelas empresas de navegação e as 
punições são severas e podem levar demissão por justa causa. 
Graves acidentes aconteceram em virtude de trabalhadores 
terem ingerido algum tipo de álcool ou droga durante ou antes de iniciarem 
suas jornadas de trabalho. 
Os tripulantes devem conhecer e entender, fortemente, a Política de Álcool e Drogas de 
sua empresa reconhecendo que autoridades externas podem usar meios para comprovação do 
uso de álcool ou drogas pela tripulação. 
A prática do uso de álcool e drogas poderá repercutir negativamente ao navio, à empresa 
e ao tripulante que, além da demissão certa, poderá ter sua carreira marítima encerrada. 
4.4.4 Higiene e saúde a bordo 
Todos devem ter a responsabilidade de manter a higiene pessoal, a higiene das 
instalações comuns e das suas próprias acomodações, observando sua apresentação pessoal, 
que deverá sempre demonstrar boa saúde. 
A limpeza e a organização são fundamentais para a manutenção da higiene e saúde de 
todos, contribuindo para um bom relacionamento entre todas as pessoas a bordo. 
 
38 
 
4.5 RELAÇÕES HUMANAS A BORDO 
4.5.1 Relacionamento interpessoal 
Obviamente uma vida em grupo em que todos tenham um bom relacionamento pessoal, 
tornará a convivência a bordo bem mais confortável, o que contribuirá para a saúde e para a 
prevenção de acidentes. 
A diferença de cultura, escolaridade e personalidade das pessoas embarcadas devem 
ser respeitadas, para que essas pessoas possam conviver de maneira que o respeito venha a 
contribuir para que os propósitos do trabalho sejam atingidos de maneira tranqüila e eficiente. 
Um agradável ambiente a bordo, tanto nas horas de trabalho como nas horas de lazer, 
possibilita que o período de embarque passe de maneira a não causar estresse físico ou 
mental. As empresas devem manter locais de lazer, como salão de jogos, salas de TV, 
academias, piscina e quadras esportivas, como forem possíveis, para contribuir com o bem-
estar das pessoas e sua valorização pessoal. 
A política da Companhia é estabelecida de maneira que todos saibam seus objetivos e 
metas, para que possam ter um comportamento adequado a essa política. O gerenciamento 
das empresas é adequado a atingir metas pré-estabelecidas de modo que essas metas sejam 
alcançadas, sem que ocorram quaisquer acidentes com as propriedades, com o meio ambiente 
e, principalmente, com as pessoas. 
A existência da hierarquia a bordo visa à adequada organização para que os objetivos 
sejam alcançados com um mínimo de transtornos, uma vez que dentro dessa hierarquia há a 
distribuição das responsabilidades que vêem a atender as necessidades individuais o navio, da 
companhia e as necessidades sociais. A disciplina a bordo é fundamental para que o ambiente 
e o relacionamento interpessoal sejam mantidos em elevado nível de cordialidade e respeito. 
A política da Companhia é estabelecida de maneira que todos saibam seus objetivos e 
metas, para que possam ter um comportamento adequado a essa política. O gerenciamento 
das empresas é adequado a atingir metas pré-estabelecidas de modo que essas metas sejam 
alcançadas, sem que ocorram quaisquer acidentes com as propriedades, com o meio ambiente 
e, principalmente, com as pessoas. 
A existência da hierarquia a bordo visa à adequada organização para que os objetivos 
sejam alcançados com um mínimo de transtornos, uma vez que dentro dessa hierarquia há a 
distribuição das responsabilidades que vêem a atender as necessidades individuais do navio, 
da companhia e as necessidades sociais. A disciplina a bordo é fundamental para que o 
ambiente e o relacionamento interpessoal sejam mantidos em elevado nível de cordialidade e 
respeito. 
 
39 
 
4.6 SEGURANÇA E TRABALHO A BORDO 
4.6.1. O homem e o acidente de trabalho 
O homem é portador de reflexos de autodefesa que o protegem contra perigos 
perceptíveis a seus cinco sentidos. Embora não perceba, está constante e espontaneamente 
defendendo-se dos agentes externos que poderiam causar-lhe mal. 
Esses reflexos não isentam as pessoas de incorrerem em perigos maiores e de virem a 
sofrer as conseqüências do acidente do trabalho. Assim, nos estudos que se realizam, visando 
à prevenção de acidentes do trabalho, o homem é o principal fator em todos os aspectos que o 
envolvem e o relacionam com os acidentes e doenças decorrentes do trabalho e sua 
prevenção. 
4.6.2 Causas do acidente do trabalho 
Para identificar as causas de acidentes do trabalho, é preciso lembrar que a causa de 
qualquer coisa é aquilo que faz com que tal coisa venha a acontecer. Portanto, causas de 
acidente do trabalho são os antecedentes, próximos ou remotos, que fazem o acidente. 
4.6.3 Propensão ao acidente 
De certas características da pessoa humana advêm às falhas humanas que dão origem 
aos dois principais elos da cadeia do acidente: atos inseguros, praticados pelas pessoas no 
desempenho de suas funções e condições inseguras, criadas ou mantidas no ambiente pelos 
mais diversos motivos apar entes, mas somente por um verdadeiro, que é a falha humana em 
não entender que os trabalhos não deveriam ser executados em quaisquer condições que não 
fossem totalmente seguras para as pessoas. 
Existem condições de saúde, estados de ânimo e temperamentos que, em determinadas 
circunstâncias ou ocasiões, propiciam condições para a ocorrência de acidentes do trabalho. 
4.6.4 O Erro humano 
É o desvio de uma pessoa ou de um grupo de pessoas das práticas aceitas ou 
convenientes que pode ter resultados inaceitáveis ou indesejáveis. 
Alguns fatores que podem diminuir o rendimento