5 - CULTURA ORGANIZACIONAL (1)

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Cultura 
organizacional
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Com a constante evolução das organizações, ocorreram 
diversas mudanças nas empresas, nos fornecedores, nos clientes 
externos tornaram-se cada vez mais exigentes, e com os colaboradores 
acontece a mesma exigência. 
Ter um bom relacionamento com os colaboradores é papel 
fundamental das funções de liderança, conhecer seus colaboradores 
para poder tentar ajudar de alguma forma, fazendo com que o ambiente 
esteja sempre harmonioso, incentivando as pessoas a trabalharem 
sempre motivadas e felizes com o papel que elas representam para a 
organização. 
Para que este ambiente possa ser harmonioso é preciso 
conhecer a estrutura, a cultura, os líderes, a motivação e o programa 
de feedback que a organização oferece para seus colaboradores. 
O Professor Francisco Benício Santos de Moraes Trindade mostra 
como transformar o conceito abstrato de cultura em uma ferramenta 
prática que administradores e estudantes possam usar para entender 
a dinâmica das organizações e da mudança. 
Focando as realidades atuais, o autor utiliza ampla pesquisa 
contemporânea para definir a cultura, oferece novas informações 
sobre as culturas organizacionais e demonstra o papel crucial que os 
líderes exercem na aplicação bem-sucedida dos princípios da cultura 
para atingir metas organizacionais.
A elaboração deste fascículo surgiu da convicção de que a 
comunicação organizacional constitui elemento vital para a construção 
de um universo simbólico que, aliado às políticas de administração de 
recursos humanos, contribui para aproximar e integrar os públicos aos 
princípios e objetivos centrais da organização.
Também partiu da perspectiva de que é pela precisão 
da informação que podemos conhecer e compreender a cultura 
organizacional, além de captar a lógica das relações internas, suas 
contradições, suas mediações, para melhor compreender os estágios 
administrativos, os sucessos e fracassos organizacionais e as 
facilidades ou dificuldades impostas às mudanças organizacionais. 
BONS ESTUDOS!!!
UniDADE 1
INTRODUÇÃO A CULTURA ORGANIZACIONAL
Definição ...................................................................................11
Cultura e poder nas organizações .............................................16
Tipos de cultura organizacinonal ...............................................20
A cultura organizacional em empresas familiares......................26
UniDADE 2
CULTURA ORGANIZACIONAL E CULTURA
Distinção ....................................................................................35
UniDADE 3
FORMAS DE MANIFESTAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Os Ritos nas Organizações .........................................................41
A influência dos traços brasileiros na formação da Cultura 
Organizacional ...........................................................................44
UniDADE 4
ESTRATÉGIAS, RESPONSABILIDADE SOCIAL E CULTURAS BEM-
SUCEDIDAS
A Cultura Organizacional na formação da Estratégia 
Empresarial................................................................................51
Responsabilidade Social: Definições e Evolução Histórica ........55
Cultura organizacional e responsabilidade social ......................57
Estudo de caso da FORD BRASIL.................................................59
09
31
39
49
UniDADE 5
RELAÇÕES ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL E CULTURA 
ORGANIZACIONAL
Comunicação interna como ponto de partida para as 
transformações da Cultura Organizacional e adoção de novos 
paradigmas éticos ......................................................................73
Clima organizacional: Indicador de satisfação ...........................76
Estudo de caso – A TAM ............................................................78
Estudo de caso – A MACDONALD...............................................82
UniDADE 6
COMUNICAÇÃO E CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura Organizacional e Liderança ...........................................91
O tripé das organizações: pessoas, cultura e organização .........97
O processo comunicacional na Cultura Organizacional e nas 
relações de trabalho ................................................................105
rEFErÊnCiAS......................................................................112
71
89
UniDADE 01
introdução a Cultura 
organizacional
A unidade I tem por finalidade analisar as questões de poder e cultura nas organizações, de que 
maneira podem ser trabalhados pelos profissionais de administração nos processos de relação dos 
colaboradores e como podem influir de forma direta nos resultados da organização. De que forma 
estão relacionados poder e cultura nas organizações e de que modo ambos interagem.
Trata-se de uma análise da influência da cultura organizacional nas organizações e na vida das 
pessoas e, ainda, das mudanças decorrentes do processo sucessório em empresas familiares que 
possivelmente provoca transformações em sua cultura. Em uma empresa familiar os valores, 
comportamentos e a cultura organizacional do fundador se confundem com os da sua família. O 
autor mostrará como fortalecer a cultura organizacional das empresas familiares. Portanto, a cultura 
organizacional é de extrema importância e tem que ser levada em conta em períodos de mudança, 
assim como em ocasiões de conflitose divergências acontecidos no ciclo de vida das empresas – 
especialmente nas empresas familiares, onde algumas mudanças envolvem a troca de pessoas na 
direção, e outras envolvem mudanças importantes na estrutura e na cultura empresarial. 
O autor mostrará também que esse processo de motivação tem como característica, estimular a 
intensidade dos esforços dos indivíduos em determinada tarefa para atingir as metas propostas, 
onde os objetivos organizacionais e os objetivos pessoais devem ser alinhados para que os 
indivíduos bem como as organizações alcancem resultados satisfatórios.
resumindo
introdução a Cultura organizacional 11
introDUção A CUltUrA 
orgAnizACionAl
Numa análise antropológica, tal como refere Neves (2000), o termo 
“cultura” começou por ser definido como um componente do sistema social, 
o qual se manifesta pelo modo de vida e pelos artefatos, onde se incluem 
o conhecimento, a crença, a arte, a moral, a lei, os costumes, hábitos, 
assumidos pelo ser humano no ambiente que esteja inserido.
O emprego da palavra cultura, no cotidiano, é objeto de estudo de 
diversas ciências sociais. Para tanto, o pensador francês Félix Guattari (1986), 
reuniu diferentes significados de “cultura” em três grupos, por ele designados 
Cultura-valor, ideia de “Cultivar o espírito”. É o que permite estabelecer a 
diferença entre quem tem cultura e quem não tem, se o indivíduo pertence ao 
meio culto ou inculto, definindo um julgamento de valor sobre essa situação. 
Por exemplo: Quem tem ou não cultura clássica, artística ou científica.
O segundo, designado cultura-alma coletiva, é sinônimo de 
“civilização”. Ele expressa a ideia de que todas as pessoas, grupos e povos 
têm cultura e identidade cultural. Por exemplo: a cultura negra, a cultura 
chinesa, e a cultura marginal, ou seja, a expressão é para dá sentido para 
a ação dos grupos aos quais fazem parte, com o intuito de caracterizá-los e 
identificá-los.
O sentido terceiro, de cultura-mercadoria, corresponde à “cultura de 
massa”, nesse sentido, a cultura compreende bens ou equipamentos – como 
os centros culturais, os cinemas, as bibliotecas e as pessoas que trabalham 
nesses estabelecimentos – e conteúdos teóricos e ideológicos de produtos 
– como filmes e livros – que estão à disposição de quem quer e pode comprá-
los, ou seja, que estão disponíveis no mercado. Portanto, as concepções 
ora apresentadas de cultura estão presentes em nosso dia a dia, deixando 
claro entre as pessoas, ou seja, no sentido elitista, entre os que têm e as que 
não têm uma cultura clássica e erudita, seja no sentido de identificação com 
unidade 0112
algum grupo específico, seja ainda em relação à possibilidade de consumir 
bens culturais.
Como se fosse específico da área de conhecimento da antropologia 
o conceito de cultura, vamos dar um passeio com alguns antropólogos, 
partindo de uma visão universalista para uma visão particularista, segundo 
Tomazi (2007,p171) em seu livro: Sociologia para o ensino médio destaca 
que uma das primeiras definições de cultura apareceu na obra do antropólogo 
inglês Edwrd B. Tylor (1832-1917). A cultura é um conjunto complexo de 
conhecimento, crenças, arte, moral e direito, além de costumes, hábitos 
adquiridos pelos indivíduos em uma sociedade. Trata-se de uma definição 
universalista, ou seja, onde procura expressar a totalidade da vida social 
humana, a cultura universal.
Com uma visão particularista o antropólogo alemão Franz Boas (1858-
1942), que desenvolveu a maior parte de seu trabalho nos Estados Unidos, 
ele pesquisou as diferentes formas culturais e demonstrou que as diferenças 
entre os grupos e sociedades humanas eram culturais, e não biológicas. Por 
isso, recusou qualquer generalização que não pudesse ser demonstrada por 
meio da pesquisa concreta.
Para Claude Lévi-Strauss (1908-2009), antropólogo que nasceu 
em Bruxelas na Bélgica, mas desenvolveu a maior parte de seu trabalho 
na França, a cultura deve ser considerada como um conjunto de sistemas 
simbólicos, entre os quais se incluem a linguagem, as regras matrimoniais, 
a arte, a ciência, a religião e as normas econômicas, preocupação também 
em suas pesquisas, foi analisar o que era comum e constante em todas as 
sociedades, ou seja, as regras universais e os elementos indispensáveis para 
a vida social. Um desses elementos seria a proibição do incesto (relação 
sexuais entre irmãos ou entre pais e filhos), presentes em toas as sociedades.
Curiosidade: 
Foto de Lévi-Strauss
introdução a Cultura organizacional 13
Nasceu em Bruxelas, na Bélgica. Iniciou estudos jurídicos em Paris, 
onde fez concurso para lecionar filosofia. Foi convidado para lecionar na 
Universidade de São Paulo em 1934, durante a permanência no Brasil, até 
1937, realizou breves expedições ao interior e publicou seu primeiro trabalho 
de caráter antropológico, a respeito dos índios bororo. Retornou ao Brasil para 
visita em 1985. Da sua elevada condecoração científica francesa, destacam-
se Tristes Trópicos, As estruturas elementares do parentesco, Antropologia 
Estrutural (dois volumes), O pensamento Selvagem e Mythologiques (cinco 
volumes).
Lévi-Strauss afirma que a estrutura é a construção teórica capaz de 
dar sentido aos dados empíricos de uma certa realidade. Utilizando uma 
metáfora, pode-se dizer que esse conceito, corresponderia à estrutura de um 
edifício que, mesmo estando oculta, organiza, distribui, relaciona e sustenta 
todos os elementos observáveis dessa construção – os andares, as unidades 
habitacionais, as entradas, as saídas e os corredores.
Colocar uma foto de um prédio (edifício) de cinco andares em 
execução para materializar a metáfora (ao lado ou entre outros prontos).
Como já citado à medida que um grupo de pessoas profissionais ou 
não se reúnem para desenvolver uma atividade ou várias com objetividade, 
dá inicio também a construção de hábitos, uma linguagem própria por não 
assim dizer a sua cultura, permitindo a capacidade de adaptabilidade na 
realidade do qual se encontra inserido.
A cultura possui três características: ela não é inata, e sim 
aprendida; suas distintas facetas estão inter-relacionadas; 
ela é compartilhada e de fato determina os limites dos 
unidade 0114
distintos grupos. A cultura é o meio de comunicação do 
homem (HALL,1978,p.80).
Entende-se aqui que a cultura é um conjunto complexo de tudo que 
constitui a vida em comum nos grupos sociais, aprendido o modo de pensar, 
sentir e agir e partilhado a uma pluralidade de pessoas.
A cultura é concebida como um conjunto de valores e 
pressupostos básicos expresso em elementos simbólicos, 
que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, 
construir a identidade organizacional, tanto age como 
elemento de comunicação e consenso, como oculta e 
instrumentaliza as relações de dominação (FLEURY e 
FISCHER,1989,p.117).
A cultura da e na organização é fundamental para o sucesso em que 
essas mesmas se encontram, são mais do que simples recursos financeiros, 
estruturas físicas, equipamentos, normas e procedimentos.
Para tanto, Torres (1996,p.88) afirma que cultura é um sistema de 
crenças que dá sentido às atividades do homem. Mas elas também governam 
as relações que mantêm com seus semelhantes, à medida que lhes fornecem 
modelos de interação, que se cristalizam em instituições.
As organizações são também compostas por estruturas humanas 
e sociais, com vida própria, que crescem, desenvolvem-se e adaptam-
se às exigências da envolvente em que se inserem interna e externa, nas 
perspectivas econômica, tecnológica, cultural, política e demográfica, e 
de imediata nas áreas de análise do cliente, mercados concorrentes e 
fornecedores.
Os trabalhos sobre cultura são importantes e pesquisados por vários 
autores que abordam, quer na dimensão nacional, quer organizacional, tais 
como Hofstede, Ouchi, Pascale e Athos, Peters e Waterman, Ueno e Sekaran, 
Desphandé, sendo de realçar a opinião de Denison (1990), refere ser comum 
a todos os componentes dadimensão comportamental da organização, ou 
seja, a manifestação das crenças, valores e princípios subjacentes, que se 
revelaram úteis no passado e que perduram em virtude da utilidade presente 
e futura. 
introdução a Cultura organizacional 15
Contudo, para maiores esclarecimentos temos que salientar as 
características chaves que uma organização valoriza segundo Robbins (2005), 
entre elas a “inovação e tomada de riscos” a que todos os seus colaboradores 
estejam estimulados a comprometer-se a inovar e assumir riscos, quando 
necessário, a “atenção a detalhes” dispensada e demonstrada na análise do 
seu desempenho e na precisão com que é executada, a “orientação para os 
resultados”, ou seja, o grau com que as administrações se empenham nos 
resultados ou produção, mais do que nas técnicas e processos usados para 
a sua obtenção, a “orientação para as pessoas”, ou seja, em que medida as 
ações e decisões das administrações tem em consideração o seu efeito sobre 
as pessoas da organização, em termos de resultados esperados, a “orientação 
para as equipes”, mais do que para as pessoas em termos individuais, a 
“agressividade” não em termos de sociabilidade, mas de competitividade e 
por último a “estabilidade” ou grau de ênfase dado à manutenção do status 
quo em comparação com o crescimento. 
É com base nestas características que segundo o autor, as 
organizações definem a sua cultura, podendo cada uma das características 
variar em escala entre um grau abaixo até um grau elevado, de acordo com 
a percepção, sentimentos e entendimentos partilhados no ambiente onde se 
encontram. 
Quando Robbins (2005) expressa a cultura dominante sendo os valores 
essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organização. E essa 
visão macro da cultura que confere à organização sua personalidade distinta. 
Deixando claro que as subculturas tendem a ser desenvolvidas nas grandes 
organizações para refletir problemas, situações ou experiências comuns a 
alguns de seus membros. Podendo essas subculturas serem definidas por 
designações de departamentos e separação geográfica. Por exemplo: o 
departamento de compras, podendo possuir uma subcultura compartilhada 
unicamente por seus membros, incluindo os valores essenciais da cultura 
dominante acrescidos dos valores específicos daquele departamento. 
Da mesma forma, um escritório ou unidade de trabalho separados 
fisicamente do restante da organização pode assumir uma personalidade 
diferente, contudo, os valores essenciais são mantidos, mas eles também 
são modificados para refletir a situação específica dessa unidade, ou seja, 
em conformidade com o meio que esses membros estão inseridos, com seus 
hábitos, costumes e crenças.
unidade 0116
A cultura desempenha diversas funções definidas como bem descreve 
Robbins (2005):
1ª) Tem o papel definidora de fronteiras, ou seja, cria distinções entre uma 
organização e as outras;
2ª) Proporciona um senso de identidade aos membros da organização;
3ª) Facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses 
individuais de cada um;
4ª) Estimula a estabilidade do sistema social; e
5ª) Serve como sinalizador de sentido e mecanismo de controle que orienta e 
dá forma às atitudes e comportamentos dos funcionários.
Fica clara a importância dessas funções no ambiente de trabalho atual 
influenciando os profissionais a desenvolverem sua competência em 
conformidade com a cultura organizacional.
DEFINIÇÃO
Cultura organizacional
Ao pesquisar a bibliografia relacionada à cultura organizacional, 
verifica-se que, em geral, os conceitos encontrados são muito parecidos ou 
se complementam. 
Para se ter uma visão clara da abrangência de Cultura Organizacional 
segue o conceito de (CHIAVENATO,2004,p.296), 
É o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, 
interações e relacionamentos sociais típicos de cada 
organização. Representa a maneira costumeira de 
pensar e fazer as coisas, e que é compartilhada por todos 
os membros da organização. A cultura organizacional 
envolve as normas informais e não escritas que orientam o 
comportamento dos membros da organização no cotidiano 
e direciona suas ações para a realização dos objetivos 
organizacionais. Cada organização tem sua própria 
cultura corporativa.
Uma imagem que traga diversas culturas em quadro só, simbolizando, 
organização, raça, crença, pessoas(Fig. 1) 
introdução a Cultura organizacional 17
 
Embora, as organizações estejam inseridas em meios a 
contextos semelhantes como sócio-econômico-cultural, apresentam suas 
particularidades em suas características, em decorrências de variáveis, 
como por exemplo: o modelo de gestão que cada uma recebe; o tipo de 
liderança que predomina; o comportamento de seus colaboradores com suas 
subculturas locais.
De acordo com Vergasta (2001), A cultura organizacional não é algo 
pronto e acabado, mas estão em constante transformação, de acordo com 
sua história, os seus atores e com a conjuntura.
(imagem também mostrando mudanças Crianças brincando criando 
objetos de madeira e posteriormente esse objeto transformado) e/ou Estado 
para o outro em mudança de hábitos ou cultural)
Alguns autores como (CHIAVANATO, 2000; NASSAR, 2000; 
VERGASTA, 2001) afirmam que a cultura organizacional pode sofrer mudanças 
ao longo do tempo, dependendo de condições internas ou externas, não é 
estática nem permanente, mesmo que a organização resista a elas. 
 
unidade 0118
Para Chiavenato (2004), a cultura organizacional consiste em padrões 
explícitos e implícitos de comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo 
do tempo que constituem uma característica própria de cada empresa. Para 
esse autor a cultura organizacional pode ser dividida em um nível visível 
e outro invisível. No nível visível, estão os aspectos formais e envolvem 
as políticas e diretrizes, os métodos e procedimentos, objetivos, estrutura 
organizacional e a tecnologia adotada pela empresa. No nível como invisível 
ou aspectos informais que envolvem percepções, sentimentos, atitudes, 
valores, interações informais e normas grupais. Estes são mais difíceis de 
sofrerem mudanças.
A figura mostra o iceberg da cultura organizacional.
 
Fonte: Livro Teoria Geral da Administração, Chiavenato (2004,p.297)
Para sua efetividade deve-se observar que existem culturas 
consideradas conservadoras que se caracterizam por sua inflexibilidade e 
rigidez, como também existem outras que aderem a culturas adaptativas 
flexíveis para obter maior eficiência e eficácia de seus colaboradores e 
alcançar as inovações necessárias para manter-se no cenário atual, cheios 
de transformações e mudanças rápidas. 
Existe ainda a definição da cultura organizacional holística que 
apresenta uma concepção diferente dos aspectos pragmáticos encontrados 
na literatura da área administrativa, no entanto concorda com o fato de que 
a cultura organizacional é mutável. Como se observa na definição: dada por 
introdução a Cultura organizacional 19
Weil (1995, p.89).
Cultura organizacional holística é um conjunto de 
valores, conhecimentos e costumes ligados a uma visão 
não-fragmentada do mundo em que a organização é 
considerada um organismo vivo em constante movimento, 
constituindo um sistema de eventos com uma constante 
interação e interdependência de sistemas maiores ou 
menores. 
Saiba mais
Holística, de holos, grego, que significa inteiro, não fragmentado. 
Adjetivo ou substantivo significa uma visão não fragmentada do real, em que 
a sensação, sentimento, razão e intuição se equilibram se reforçam e se 
controlam reciprocamente, permitindo ao homem uma plena consciência, a 
cada momento, de todos os fatores envolvidos em cada situação ou evento 
de sua existência, permitindo-lhe tomar a decisão certa, no momento certo, 
com sabedoria e amor espontâneo, o que implica a presença de valores 
éticos de respeito à vida sob todas as suas formas (WEILL, 1995,p.88).
 No nosso caminhar no dia a dia, ser holístico é buscar incessantemente 
ouvir as pessoas, conheceros fatos ou os argumentos de outrem para medir 
a veracidade do que ouve para depois tomar as decisões necessárias e com 
o mínimo ou nenhuma margem de dúvidas, disseminando entre os demais 
confianças, integração, segurança e cooperação mútua.
Seguindo essa reflexão pode-se concluir que nas organizações 
a cultura impregna todas as práticas e constitui um conjunto preciso de 
representações mentais, um complexo muito definido de saberes, adquire 
uma configuração sistêmica coerente de significações e funciona como uma 
argamassa unindo todos os membros em torno dos objetivos e dos mesmos 
modos de agir. 
A cultura organizacional exprime a identidade da 
organização. (...) As culturas organizacionais constituem 
sistemas de referências simbólicas e moldam as ações 
de seus membros segundo um certo figurino. Ao servir 
de elo entre passado e presente, contribuem para a 
permanência e a coesão da organização. E, diante das 
exigências que o ambiente externo provoca, diante das 
unidade 0120
necessidades de integração interna que se renovam de 
maneira incansável, formam um conjunto de soluções 
relativas à sobrevivência, à manutenção e ao crescimento 
da organização (SROUR,1998, p.175-6). 
A dinamicidade das atividades contemporâneas exige conhecimentos, 
administrativos, jurídicos e políticos, domínio de técnicas e de especialidades 
que somente quadros universitários e profissionais detêm, ou seja, induzindo 
à formação de uma burocracia de colaboradores. 
Na compreensão de cultura organizacional como pressupostos 
básicos que um grupo descobriu e desenvolveu ao aprender como “lidar com 
os problemas de adaptação externa e integração interna”, ou seja, funciona 
o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros 
como forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esse mesmo 
problema, segundo conceito de Schein (1985 apud FLEURY, 1987, p.11).
Percebe-se, portanto, que o estudo e a análise da cultura 
organizacional são de grande relevância para a tentativa de mudança 
organizacional, bem como para a garantia do desempenho desejado. Como 
a cultura espelha o pensar e o agir de seu corpo organizacional, sabendo que 
não importa a busca de implantação de tecnologias, sistema novos de gestão 
se a cultura interna, as pessoas não compartilharem com as mudanças, ou 
seja, é imprescindível a incorporação do espírito de confiança e ajuda mútua 
para as inovações possam ser compreendida e aceita pelos profissionais que 
compõe a organização. 
Para tanto, a empresa em seu quadro de colaboradores deve haver 
uma equipe de profissionais, que possuam o poder de persuasão, para juntos 
efetivarem todo processo de mudança, ou seja, profissionais que saibam 
sobre a influência do poder nas organizações.
CULTURA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES
As organizações costumavam mudar decorrente das necessidades 
e urgências impostas pelo meio em que estavam inseridas. Atualmente, 
essas mudanças são cada vez mais promovidas pelas empresas na busca 
incessante pela excelência. Com o desafio de conduzir essas transformações 
de forma eficaz, surgem muitos trabalhos que destacam as dificuldades 
enfrentadas pelas organizações em um período de mudança. 
introdução a Cultura organizacional 21
O conceito de cultura organizacional tem sido bastante discutido nos 
últimos trinta anos. Deal e Kennedy (1982) e Schein (1985), dentre outros, 
tratam a cultura como um conjunto de valores e crenças compartilhados de 
maneira homogênea em toda a organização.
Segundo esses autores, a cultura pode ser construída e controlada 
pelos líderes, mediante um sistema de regras formais e informais aplicados a 
todos os membros da organização. 
Fleury (1989) concorda que a cultura possa ser controlada, mas com 
grande dificuldade, principalmente quando se trata de mudança dos padrões 
culturais vigentes. 
Fernando e Miguel (1997, p.26) explicitam que o comportamento de 
executivos e trabalhadores baseia-se em crenças, atitudes e valores, em 
certa medida, verdadeiros ciclos viciosos de comportamento são causados 
por crenças, atitudes e valores.
E acreditam que as situações administrativas são filtradas pelo 
conjunto de crenças e atitudes que cada um de nós tem, assim somos os 
únicos geradores e mantedores da cultura organizacional de nossa própria 
empresa.
Para Aktouf (1994), a cultura pode ser constituída por meio de 
interações e os gerentes têm um papel fundamental no estabelecimento das 
condições para essas interações.
Porém, o autor critica o caráter generalista e manipulador de que 
a cultura pode ser decretada ou mudada de acordo com uma vontade, 
como uma variável dependente. Ele defende que a cultura é algo muito 
vasto, profundamente relacionada com as estruturas sociais, a história, o 
inconsciente, a experiência vivida e o vir a ser coletivo humano, não podendo 
ser tratada de maneira trivial.
Outros autores, como Meyerson e Martin (1987), discutem a 
existência de subculturas na organização no qual valores, comportamentos e 
interesses são comumente distintos em determinadas áreas ou instâncias de 
poder. Em situações de mudança, os padrões de interação existentes podem 
gerar divergência entre essas subculturas, que por sua vez podem acarretar 
situações de aceitação ou resistência dos membros da organização.
Nessa mesma visão, Ranson, Hinings e Greenwood (1980) defendem 
que a estruturação da organização é um privilégio de poucos atores e a 
organização é, portanto, composta por um número de grupos divididos por 
crenças, preferências de valores e interesses, em subdivisões da cultura 
unidade 0122
organizacional. Esses autores consideram que as estruturas organizacionais 
são constituídas pela articulação desses valores e interesses de seus 
membros. 
Desta forma, as organizações são locais nos quais as negociações, 
contestações e disputas entre os membros são rotineiras (HARDY; CLEGG, 
2001). Nesse contexto, o dissenso entre esses grupos em situações de 
mudanças estruturais pode acarretar não apenas divergências culturais, mas 
também alterações nas dependências de poder.
Recomenda-se que a forma de planejar e monitorar a implantação de 
uma mudança organizacional seja cuidadosamente elaborado. 
As organizações também influenciam os valores, crenças e interesses, 
atuando no comportamento dos seus membros. Nessa perspectiva, será 
abordada nesse estudo a influência da cultura organizacional e das relações 
de poder numa situação de mudança estrutural.
Pettigrew (1987) observa também que tanto a cultura quanto o poder 
devem ser considerados numa situação de mudança organizacional. Ele tem 
como referência na discussão de mudança estratégica a visão de processo 
combinando elementos políticos e culturais, apesar de normalmente expressar 
em termos analíticos e racionais, sendo a mudança estratégica o produto 
da legitimação dessas considerações. Para esse autor, estrutura, cultura 
e estratégia não devem ser tratadas de maneira neutra, mas vistas como 
capazes de proteger os interesses dos grupos dominantes, então, pode haver 
reflexos na articulação entre os padrões culturais e os padrões políticos, ou 
seja, entre os valores e os interesses. Assim, o estudo do sistema de poder 
vai além da análise da hierarquia defendida por alguns autores numa visão 
mecanicista.
Nessa discussão de poder, Foucault (1976; apud MACHADO, 2003) 
rompe com a noção de poder com a visão mecanicista. Para ele, o estudo 
das ciências humanas não é consequente do progresso da racionalidade 
das ciências exatas, pois são dois tipos de discursos heterogêneos. As 
ciências exatas defendem a organização do direito em torno da soberania, e 
as ciências humanas defendem o mecanismo das coerções exercidas pela 
disciplina. O poder deve, então, ser exercido através deste direito e desta 
disciplina.
O poder é muitas vezes sutil ou imperceptível e por isso não é 
questionado. O poder pode ser visto em duas dimensões, a superficial e 
a profunda. A primeira pode ser facilmente observada (explícita),como 
introdução a Cultura organizacional 23
em situações de decisão e negociação, através de estruturas formais de 
autoridade e regras. A segunda é implícita, atuando sobre o pensamento e 
comportamento dos indivíduos sem serem reconhecidas. Ela está embutida 
na estrutura, na criação das crenças e significados. Essas duas dimensões 
coexistem e definem o poder e sua atuação.
Hardy e Clegg (2001) discutem poder e resistência como situações de 
dominação e liberação. Seguindo a visão do poder colocado como elemento 
político e de interesses, concordam que a política é um meio de alcançar e 
também de escapar do poder. 
Em situações de mudança, principalmente estrutural, as chances de 
divergências nessa relação de dominação e liberação tende a ser maior e 
mais evidente. A manutenção ou busca da autonomia se contrapõe à fuga da 
responsabilidade.
Nesse contexto, o sucesso na implantação da mudança numa 
organização vai depender do grau de aceitação ou resistência de seus 
integrantes, que poderá ser maior ou menor conforme a compatibilidade com 
os seus valores, crenças ou interesses. Por sua vez, essa compatibilidade será 
o resultado da influência da cultura e dependências de poder da organização, 
e também das práticas por ela adotada para a implantação da mudança.
TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Existem diversos tipos de lugares onde podemos encontrar uma 
cultura, falarei um pouco sobre a das organizações.
De forma básica, a cultura organizacional são os deveres que os 
colaboradores devem cumprir em relação ao seu local de trabalho, ou mesmo 
local de estudo, dotada de valores éticos, morais e de princípios, crenças, 
políticas internas e externas, sistema e clima organizacional é um tipo de 
organização que traz, apresenta conscientização e responsabilidades. 
Empresas como a IBM, por exemplo, que tem uma das culturas organizacionais 
mais bem elaboradas e ativas, possui padrões ótimos de comportamento, 
crenças e valores verdade para com seus colaboradores.
A cultura organizacional de uma empresa deve envolver normas, 
regulamentos, costumes, políticas administrativas, padrões, tradições, tipos 
de liderança, máquinas, equipamentos, caráter, e mais alguns itens, tudo 
aquilo que está presente em uma empresa. A cultura organizacional se refere 
unidade 0124
a um sistema de valores, compartilhado pelos membros de uma organização 
e que a difere de uma para a outra. (ROBBINS, 2002).
O comportamento humano nas empresas vem sendo objeto de 
estudos científicos há bastantes tempos, porque ele se tornou fundamental 
nas relações empregatícias e nas relações de contratos de terceirizados, 
assim como no relacionamento com os clientes. 
Quando as regras, processos estão alinhados adequadamente, o 
cliente percebe no atendimento exemplar, e isto acontece de forma natural 
por parte da gestão, pois as engrenagens funcionarem bem e de forma 
transparente. A administração empresarial ideal é aquela que consegue atingir 
seus clientes, até mesmo sem conhecê-los, pois ela estará trabalhando de 
forma 100% alinhada com seus negócios, começando no primeiro contato 
com os colaboradores de entrada. 
Algumas falhas inadmissíveis que existem em muitas empresas 
latino-americanas:
- Comunicação precária: os acionistas têm objetivos ambiciosos e 
visão clara do futuro, porém não há a comunicação ao restante da 
organização;
- Processos: não são estabelecidos processos sistemáticos e 
confiáveis pra converter oportunidades e idéias em novos negócios e
- Cultura: não há esforços para se construir uma cultura organizacional 
forte.
Componentes da Cultura Organizacional
Toda cultura se apresenta em três diferentes níveis: artefatos, valores 
compartilhados e pressuposições básicas.
Os artefatos são as coisas concretas e palpáveis que podem 
ser capturadas pelos sentidos quando cada pessoa se depara com uma 
organização. Acrescentando os produtos, serviços, e os meios padronizados 
que se comportam os membros da organização. Dentre os três, este é o 
primeiro nível de cultura de uma organização. Ao percorrer alguma parte de 
qualquer organização, nota-se como é o estilo que as pessoas se vestem, 
estilos e sotaques ao falar, os assuntos que as pessoas conversam, seus 
comportamentos, quais são suas prioridades e o que é relevante para elas. 
Os artefatos são todos e quaisquer eventos que podem nos indicar como é a 
cultura da organização. Os símbolos, as palestras, as histórias, os ícones, os 
introdução a Cultura organizacional 25
lemas, as cerimônias anuais, etc. são exemplos de artefatos.
Constitue valores compartilhados, o segundo nível da cultura de 
uma organização, são valores relevantes, ou seja, as crenças que definem 
os porques das pessoas fazerem o que fazem dentro das organizações. 
Funcionam como justificativas aceitas e como uma veracidade adotada 
por todos os membros no qual vem definido desde a origem da empresa e 
consequentemente da cultura.
As Pressuposições Básicas é o nível mais intrínseco e profundo 
da cultura organizacional que são as crenças internalizadas no nosso 
inconsciente, é tudo que percebemos, sentimos e pressupomos, ou seja, 
tudo que acreditamos. A cultura descreve as maneiras de fazer as coisas em 
prol da organização, através do uso do bom senso onde nem se precisa falar 
para que possamos realmente fazer as coisas.
Os colaboradores aprendem a cultura organizacional através de 
várias formas, como histórias de contos e passagens sobre o fundador da 
companhia, lembranças, sobre a dificuldade ou eventos especiais, regras de 
conduta e acertos e erros, que geralmente serve de base sólida para legitimar 
as práticas no presente. 
Os rituais e cerimoniais são sequências repetitivas de atividades que 
expressam e reforçam os valores principais da organização. Por exemplo: as 
cerimônias de fim de ano e as comemorações do aniversário da organização 
são rituais que reúnem e aproximam os colaboradores para motivar e reforçar 
os aspectos culturais da organização, ou seja, contribuindo para minimização 
e/ou eliminação de conflitos, mantendo o foco principal da organização que 
são seus objetos e metas.
Quanto a símbolos materiais constituindo a comunicação não verbal 
como,a arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho e arranjo 
físico dos escritórios constituem símbolos materiais que definem o grau de 
igualdade ou diferenciação entre as pessoas e o tipo de comportamento (como 
assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou espírito democrático, estilo 
participativo ou individualismo, atitude conservadora ou inovadora) desejado 
pela organização.
Portanto, dentro das organizações é essencial a utilização da 
linguagem como meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. 
Ao aprender a linguagem, o membro confirma a aceitação da cultura e ajuda a 
preservá-la. As organizações desenvolvem termos singulares para descrever 
equipamentos, escritórios, pessoas - chaves, fornecedores, concorrentes e 
unidade 0126
clientes. 
A cultura organizacional se caracteriza pela sua aceitação implícita 
pelos seus membros. Ela é também reforçada pelo próprio processo de 
seleção, que elimina as pessoas com características discrepantes com os 
padrões estabelecidos e ajuda a preservar a cultura. 
Motivação e Cultura Organizacional
Motivação é um tema muito escrito e estudado, existem diferentes 
modelos e propostas: grupos de apoio, premiações, um bom clima 
organizacional, boa liderança, oportunidade de crescimento, participação 
nos lucros e muitos outros. Mas quantas empresas já não tentaram 
diferentes soluções? Quantas dessas empresas descobriram que depois 
de um tempo a eficácia diminui e é preciso uma nova ferramenta? Quantas 
empresas simplesmente não conseguem motivar seus funcionários? Quantas 
empresas estão gastando uma fortuna com o intuito de elevar a motivação e, 
consequentemente, a produtividade de seus funcionários?
A motivação deve ser a manutenção da empresa no mercado, mas, 
sobretudo, o desejo de realização doscolaboradores por fazer o que faz com 
prazer, em assegurar a razão da existência e da sobrevivência da organização 
são seus clientes.
A motivação maior que a empresa pode proporcionar a seus 
colaboradores é elaborar uma seleção de pessoal em que contrate pessoas 
que se sintam bem com a cultura da sua empresa. Simples, porém, dificilmente 
aplicável na maioria das empresas, já que pouquíssimas se preocupam em 
gerenciar a sua cultura.
Em um estudo de cinco anos um professor de Standord, Jim Collins, 
descobriu que algumas empresas não precisavam motivar seus funcionários 
e eles consideravam a sua organização a melhor do mundo para trabalhar. 
Contudo, segundo os empregados, a empresa era a melhor, caso você 
concordasse e se identificasse com a cultura dela. Caso contrário, seria o pior 
lugar do mundo. Foi preciso um estudo para mostrar o óbvio: se você está 
em um lugar no qual gosta, acredita e se sente bem não há necessidade de 
motivação além dessa. Veja o caso da Nordstrom (empresa de departamentos 
norte-americana): seus funcionários são tão apaixonados por ela que se 
autointitulam nordies e são capazes de fazer qualquer coisa por um bom 
atendimento (que é um valor importantíssimo para a empresa):
introdução a Cultura organizacional 27
• Uma funcionária fez, pessoalmente, um cachecol para uma cliente 
que precisava do tamanho exato para que ele não agarrasse no 
aro da cadeira de rodas.
• Outro esquentava o carro dos clientes no inverno.
• Outro nordie aceitou uma devolução de uma corrente 
antiderrapante. O detalhe é que a Nordstrom não vende este tipo 
de produto.
Além disso, esta empresa tem um sistema de metas muito 
interessante: você deve escolher uma meta muito alta e depois conseguir 
ir além dela. E ninguém reclama. Quem está lá ama o que faz, sente que lá 
é o seu lugar: a melhor empresa do mundo para trabalhar. A Nordstrom não 
precisa se preocupar em motivar seus funcionários, eles já estão motivados o 
tempo todo. Ela faz isso através de um excelente gerenciamento da cultura e 
um rigorosíssimo processo seletivo e acompanhamento ao longo do primeiro 
ano. Se o funcionário se identifica 100% ele fica, senão, rua. Eles possuem 
uma taxa de 50% de demissões e abandono no primeiro ano. Resumindo, só 
fica quem realmente quer. E não pense que isso existe apenas em outro país, 
já conheci empresas brasileiras que fazem isso.
É assim que se motiva internamente: contrate aqueles que se sentirão 
motivados simplesmente por trabalharem na sua empresa. Ok, eu sei que é 
lindo no papel, mas e na prática? Gerencie sua cultura. Esse é um aspecto 
que vejo em pouquíssimas empresas, algumas até tentam gerenciar sua 
cultura, mas infelizmente fazem de forma artificial. E esta não é uma tarefa 
fácil. A cultura é algo muito amplo e antes de você pensar em ferramentas 
para mensurá-la já digo de antemão, não o faça. O resultado será parcial e 
trará mais estereótipos do que clareza. A cultura organizacional é complexa e 
abrangente demais para ser mensurada por um instrumento. A melhor forma 
de gerenciá-la é conhecer primeiro o que é cultura, como se forma, como 
muda, como evolui, como se transmite, como identificar alguns elementos e 
como a liderança pode influenciá-la positivamente. É conhecimento na área 
de gestão cultural, já que um gerenciamento mal estruturado pode ser tão 
prejudicial quanto não fazer nada.
A CULTURA ORGANIZACIONAL EM EMPRESAS FAMILIARES
A cultura organizacional das empresas familiares centra-se, 
unidade 0128
primordialmente, na figura de seu fundador, que inculca seus próprios 
valores e comportamentos e os da família na empresa e nos negócios. No 
estágio inicial de uma empresa familiar são, assim, lançadas as bases para a 
formação e desenvolvimento de sua cultura.
O processo sucessório acarreta, entretanto, o surgimento de novas 
lideranças que por vezes apresentam padrões simbólicos, crenças e valores 
distintos daqueles que até então vigoravam na organização, o que pode 
acarretar mudanças no estilo de condução dos negócios, na estrutura da 
empresa e em sua cultura. Em outras palavras, as mudanças decorrentes 
do processo sucessório em empresas familiares provavelmente implicam 
transformações em sua cultura.
Nesse sentido, assinala-se que as crises provocadas pela sucessão 
nas empresas familiares têm como ponto de partida o sucedido, com sua 
própria imagem na família e na empresa, seu estilo de vida e de relacionamento 
com a comunidade externa, valores estes que constituem a própria cultura da 
organização e que são difíceis de serem assimilados pelo sucessor. Por essa 
razão, o sucessor, seja ele membro da família ou pessoa independente, deve 
ser escolhido com o maior cuidado, de modo que não pairem dúvidas sobre 
sua capacidade de manter, na medida do possível, os valores esposados 
pelo sucedido, o que poderá assegurar uma transição harmoniosa e sem 
prejuízos para a organização, muito embora o processo sucessório sempre 
acarrete alterações nos componentes culturais da empresa.
É fundamental que a cultura organizacional seja levada em conta em 
períodos de mudança, assim como em períodos de conflitos e diversificações 
ocorridos no ciclo de vida das organizações, por outro lado, referindo-se 
especificamente às empresas familiares, ponderam que “algumas transições 
de liderança envolvem somente uma troca de pessoas na direção da empresa, 
mas outras envolvem mudanças essenciais na estrutura e na cultura dela”.
Desse modo, defendem que as famílias, ao vislumbrarem a 
possibilidade de se engajarem em uma estrutura organizacional diferente 
daquela com a qual estão acostumadas, devem levar em consideração 
as implicações da mudança, entre as quais se insere, necessariamente, 
a fundamental transformação da cultura empresarial, em que pesem tais 
considerações, a análise da literatura nacional e estrangeira revela que as 
discussões a respeito das possíveis influências da sucessão na cultura de 
empresas familiares têm se restringido ao plano teórico, conforme se evidencia 
nas posições dos autores supracitados, não tendo sido encontrados estudos 
introdução a Cultura organizacional 29
destinados a testar diretamente tal relação. Desse modo, as investigações 
que mais se aproximam dessa questão têm se limitado a abordar as 
consequências que as mudanças na organização trazem para a sua cultura, 
embora tais mudanças não estivessem diretamente relacionadas ao processo 
sucessório.
Ao levantar estudos que visavam caracterizar a cultura de organizações 
familiares no Brasil, verificou-se que:
1. Superestimam-se as relações afetivas em detrimento de vínculos 
organizacionais, com uma freqüente valorização da confiança mútua, 
independente de vínculos familiares; 
2. Há uma grande valorização da antigüidade, considerada como um atributo 
que supera a exigência de eficácia ou competência; 
3. Há uma exigência de dedicação, postura de austeridade e expectativa de 
alta fidelidade em relação à organização; 
4. É comum prevalecer ou se superestimar aspectos emocionais quando 
decisões têm que ser tomadas;
5. O autoritarismo e o paternalismo estão presentes nas relações entre 
chefias e seus subordinados;
6. Há preferência pela comunicação verbal e pelos contatos pessoais;
7. O processo decisório tende a ser centralizado, residindo no chefe à última 
instância para a tomada de decisões;
8. O processo decisório do dirigente brasileiro tende a um padrão mais 
espontâneo, improvisado e por impulso;
9. A provisão de cargos, promoções e premiações geralmente observam 
critérios de confiança, lealdade e antiguidade dos trabalhadores, em 
detrimento de sua produtividade ou da qualidade do serviço prestado.
O impacto que a cultura familiar provoca nos processos decisórios da 
empresa. Em seu clássico modelo de cultura organizacional separa crenças, 
valores, ritos, rituais e artefatos, nessa ordem, numa escala crescente de 
visibilidade. Nela, as crenças (natureza humana, justiça, e igualdade) são 
os aspectos menos visíveis de uma culturaorganizacional, e os artefatos 
(decoração, uso do tempo e do espaço), os aspectos mais visíveis. 
Acreditamos que mais fortes até do que as crenças de uma organização 
familiar são os processos emocionais inerentes a esse tipo de empresa.
Em qualquer organização, padrões aceitáveis de comportamento 
unidade 0130
são desenvolvidos ao longo do tempo e ensinados como a forma correta de 
pensar, perceber e sentir. Quando a família está envolvida na empresa, esses 
padrões dependem fortemente dos processos emocionais dos familiares: 
a cultura da família acaba se tornando a cultura da empresa e a estrutura 
(hierarquias, autoridades, responsabilidades) e os papéis na família (o filho 
com mais poder, por exemplo) transbordam para o ambiente de negócios.
A análise da cultura de uma empresa familiar deverá levar em conta 
que ela se articula sobre as seguintes premissas:
• Toda cultura tem seus valores relacionados com o dinheiro, o 
poder, o prazer, o êxito e a eficácia;
• A cultura em uma empresa funciona como cimento e substrato 
de sua estratégia, de sua estrutura de responsabilidades e dos 
sistemas de direção que configuram sua organização;
• Suas forças mais básicas são a unidade e o compromisso dos 
integrantes da família que nela trabalham.
Pensando no sucesso, a empresa familiar levaria uma interessante 
vantagem uma vez que sua “familiaridade”, ou seja, o recurso intangível 
resultante do envolvimento familiar lhe confere importante diferenciação de 
seus concorrentes. Desde meados da década de 1980, o campo de estudos 
em empresas familiares evoluiu significativamente no entendimento de que 
tanto a composição organizacional como as capacitações de empresas 
familiares são diferentes das não-familiares. O negócio familiar tem sido 
descrito como apresentando um ambiente de trabalho único, que inspira um 
maior cuidado e lealdade dos funcionários. As relações familiares gerariam 
motivações não usuais, estimulariam melhor comunicação (pela linguagem 
da família) e maior confiança.
Adicionalmente, o processo decisório seria mais rápido por estar 
centralizado nos membros da família, e geraria menores custos de transação. 
Por fim, haveria ainda a questão do eventual prestígio e reputação do nome 
da família no Estado, na região de sua atuação ou, em alguns casos, no 
próprio país de sua sede, funcionando como uma cobertura econômica e 
política.
Existe considerável material acadêmico mostrando que empresas 
familiares objetivam uma combinação de interesses financeiros e não 
financeiros. O equilíbrio entre interesses familiares e não-familiares parece 
introdução a Cultura organizacional 31
ser uma busca constante nessas empresas. Dependendo da indústria e 
do momento econômico vivido, o grau de atenção dada pelo proprietário à 
família e atenção dada aos negócios poderia determinar um maior ou menor 
sucesso.
Quando consultadas sobre seus principais objetivos, empresas 
familiares parecem apontar para alvos similares aos de qualquer 
empreendimento com fins lucrativos.
Cultura na Média Empresa Familiar: Família X Negócios 
As empresas familiares são predominantes no Brasil e, dentro da 
realidade dos pequenos municípios, elas estão ainda mais presentes. As 
micro e pequenas empresas, das quais, segundo pesquisas do SEBRAE 
(PESQUISA ..., 2007), 73% são familiares, também são grandes geradoras 
de empregos e de benefícios sócio-econômicos. 
Esse tipo de empresa possui características positivas em sua cultura, 
que compensam suas fraquezas, como por exemplo, a forte valorização da 
confiança, expectativa de alta fidelidade, e nível de dedicação do funcionário 
à empresa – valores que chegam a se sobrepor à eficiência e eficácia 
profissional. Nestas empresas, o crescimento é visto como resultados e não 
como metas. 
 As empresas familiares bem sucedidas que tem observado, Lansberg 
(1999) cita que investem muito tempo e esforço, estimulando o espírito de 
cooperação, e preservando a harmonia entre os seus membros. Cada um 
desenvolve um forte compromisso pessoal de fazer a sua parte, para apoiar 
os padrões estabelecidos e manter o nível de confiança no grupo. 
Na Plásticos Borsato, a cultura de empresa familiar está presente, 
revelando características peculiares de média empresa, como o fato do 
ambiente de 19 trabalho se tornar parecido com o da família. A empresa tem 
valores coincidentes com os de uma família (VENTURA apud REFERENCIAL, 
2007). 
O especialista em empresas familiares, Ward (2007), observa que o 
sucesso de um negócio familiar deve se apoiar em um efetivo planejamento, 
que oriente os gestores a pensar em seus desafios futuros, e que seja 
fundamentado, principalmente em três premissas: 
- a maioria das empresas atravessa ciclos de vida evolutivos e 
previsíveis; 
unidade 0132
- pode-se aprender muito com as experiências de outras empresas e 
famílias; 
- a cultura da empresa familiar, sua direção e sua organização têm 
uma influência muito maior nos lucros da empresa do que qualquer 
outro fator. 
Como se observa, faz-se necessário que, na Plásticos Borsato, esses 
valores sejam ressaltados. O processo de comunicação a ser estabelecido 
deve levar em consideração essas peculiaridades de empresa média e 
familiar, e se adequar a este contexto. Dessa forma, torna-se importante, 
também, o estudo do clima organizacional, para conhecer a realidade da 
empresa.
EXERCÍCIO 
1) Escolha uma empresa qualquer e faça uma análise de sua cultura, das 
suas relações de poder bem como a estrutura organizacional adotada. Quais 
as propostas de mudanças você indicaria para aumentar a performance da 
organização analisada? 
2) Você acredita que as pessoas são a peça chave do sucesso de uma 
organização? Justifique a sua resposta. 
3) Relate uma experiência real onde a cultura e/ou as pessoas da organização 
influenciaram a gestão organizacional.
UniDADE 02
Cultura organizacional e 
Cultura
Na unidade II o objetivo é procurar compreender a influência da cultura organizacional nas 
organizações e na vida das pessoas, bem como o entendimento da presença do ‘jeitinho brasileiro’ 
nas organizações brasileiras, das tipologias comparativas de culturas, a influência da cultura 
organizacional no comportamento dos indivíduos e os efeitos positivos e negativos de sua presença 
ou ausência. Dessa forma, serão comentados vários assuntos abordando a cultura organizacional, 
a cultura brasileira e os estereótipos culturais, para que o tema desse texto seja desenvolvido e 
entendido da melhor maneira possível.
resumindo
Cultura organizacional e Cultura 35
CUltUrA orgAnizACionAl E 
CUltUrA
DISTINÇÃO
A Cultura organizacional assumiu-se como um conceito essencial 
à compreensão das estruturas organizativas. Segundo Infestas Gil (1991), 
aquela permite relacionar e aplicar variadas noções que até muito pouco 
tempo eram consideradas fatores passivos: os valores, a qualidade de vida 
local de trabalho, a identidade. A cultura de uma organização será, pois 
um conjunto de características que a individualiza e a torna única perante 
qualquer outra. Assume-se como um sistema de valores, expressos através 
de rituais, mitos, hábitos e crenças comuns aos membros de uma instituição, 
que assim produzem normas de comportamento genericamente aceitas por 
todos. 
A cultura organizacional compreende um conjunto de forças 
importantes que influenciam o comportamento organizacional. Compreende, 
além das normas formais, também o conjunto de regras não escritas, um padrão 
de crenças e expectativas compartilhadas pelos funcionários que produzem 
normas inconscientes. Estas por sua vez, podem moldar poderosamente o 
comportamento dos indivíduos e grupos dentro das empresas.
Para Bilhim (1996), a cultura significa mais do que as normas ou 
valores do grupo, traduzindo-se sim numa resposta genérica aos problemas 
que podem surgir baseadas em sucessos conseguidos perante situações 
passadas.
Formada por um conjunto de características que não são inatas, e 
que se criam ese preservam através da comunicação e cooperação entre 
indivíduos numa sociedade, dessa forma, pode-se concluir que a cultura é 
transmitida ao longo do tempo.
unidade 0236
A cultura organizacional se refere a um sistema de valores, 
compartilhado pelos membros de uma organização e que a difere de uma 
para a outra. (ROBBINS, 2002).
Cultura Organizacional e “Jeitinho Brasileiro”
Um dos temas mais discutidos na atualidade na literatura brasileira 
sobre cultura organizacional diz respeito ao ‘jeitinho brasileiro’ e sua 
interferência nas organizações. Um conceito comum de ‘jeitinho brasileiro’ 
oferecido pelos autores nesta tradição é: “o genuíno processo brasileiro de 
uma pessoa atingir objetivos a despeito de determinações (leis, normas, 
regras, e ordens) contrárias” (MOTTA e ALCADIPANI, 1999, p. 9). 
Para a maioria das pessoas o ‘jeitinho brasileiro’ é visto como um 
método de driblar as regras e leis que são impostas e como uma ferramenta 
de esperança diante as dificuldades, um jeito simpático, bem humorado e 
criativo.
Há vários anos o povo brasileiro tem uma fascinação pelo que vem 
de fora, fato este que já está presente no dia-a-dia das pessoas. Em outros 
países de Terceiro mundo ainda contemplam dessa mesma ideia, onde num 
complexo de inferioridade todos acham que tudo que é estrangeiro é melhor 
em termos de qualidade de produto e/ou serviços e segurança. 
O “jeitinho brasileiro”, como define Motta (1997), “é uma prática 
cordial que implica personalizar relações por meio da descoberta de um time 
de futebol ou de uma cidade natal, ou qualquer interesse comum”. É uma 
maneira de conseguir driblar normas através da simpatia, da criatividade 
e sensibilidade que são características presentes no cerne da sociedade 
brasileira. É uma prática menos agressiva que apelar para o prestígio de 
algum amigo ou parente.
A globalização é a grande exigência do mercado atual têm obrigado as 
organizações a se adaptarem rapidamente às novas maneiras de administrar. 
Para isso, é necessário conhecer suas raízes e características pessoais para 
adaptá-las a esse processo de transformação. É no cotidiano organizacional 
que podemos encontrar explicações para certas atitudes e problemas através 
dos traços da cultura nacional.
Cultura organizacional e Cultura 37
Aspectos positivos da influência da Cultura Organizacional
Os impactos positivos são produzidos na medida em que se percebe 
que a cultura é manejável no sentido de produzir a otimização dos resultados 
organizacionais.
A produção de comportamentos funcionais que contribuem para que 
se possa alcançar as metas organizacionais; distinguindo a organização 
dentre as demais existentes, a cultura permite o desenvolvimento da 
identidade externa; servindo também de mecanismo de controle social, pois 
define a realidade com a qual os membros irão viver.
A cultura proporciona para seus membros um esquema 
interpretativo, ou a maneira de se fazer senso com os 
arranjos de posições e atividades em uma organização, 
sendo assim uma fonte de alta confiabilidade nas 
organizações (WEICK,1995, pag. 1-82).
Aspectos negativos da influência da Cultura Organizacional
O conflito ainda existe em torno da possibilidade de se mudar ou não 
uma cultura não permeia o esfriamento do ânimo e do entusiasmo daqueles 
que acreditam, e defendem que a cultura não só muda como isso só pode 
ocorrer de forma planejada.
Ainda que o planejamento seja assumido como possível, é consenso 
entre os adeptos dessa corrente que o processo não é simples, não é barato 
e não se faz sem provocar alguns traumas como efeito colateral.
Existem ainda outros fatores que apontam que a cultura está conectada 
com outros elementos que sofrerão alterações, tais como estratégia, 
estruturas, sistemas de recompensas, habilidades e procedimentos, dentre 
outros. Tal pensamento ainda semeia que não é qualquer mudança de 
comportamento que implica mudança cultural.
Conflitos internos, resistência à mudança e fortalecimento de uma 
subcultura, que pode ser desenvolver em outras unidades da organização, 
resultando em falta de coordenação interna que atinge direta e adversamente 
as relações externas.
unidade 0238
PARA REFLEXÃO
Para finalizar, segue um exercício de fixação para entender de 
forma clara um processo de sinergia no ambiente de trabalho. Realize entre 
amigos a brincadeira “Escravos de Jó”, por meio desta atividade antiga que 
está atualmente na mesa de grandes empresas, aprendemos que no clima 
organizacional não adianta querer ganhar sozinho, para ter sucesso e chegar 
ao ápice da carreira precisamos fazer com que todos caminhem em sinergia. 
O seu sucesso é saber que num clima organizacional você contribui para o 
sucesso de muitos, o seu destaque foi a forma que você enfrentou os desafios 
e apoiou sua equipe, esta atitude faz de você um líder de sucesso e um 
destaque perante os outros pela sua contribuição no clima organizacional.
UniDADE 03
Formas de Manifestação da 
Cultura organzacional
Na unidade III a cultura nacional brasileira é abordada como um fator de grande influência em cada 
organização e por isso se torna absolutamente necessário conhecer o contexto em que os sistemas 
sociais produtivos estão inseridos com destaques para os traços brasileiros na formação da cultura 
organizacional.
resumindo
Formas de Manifestação da Cultura organizacional 41
ForMAS DE MAniFEStAção DA 
CUltUrA orgAnizACionAl
OS RITOS NAS ORGANIZAÇÕES
Somente o uso da palavra ritual no ambiente das organizações já 
pode causar estranhamento, a princípio, para pessoas que as desconhecem. 
No entanto, as organizações, enquanto estruturas sócioculturais, são locais 
propícios à observação das transformações que acontecem na sociedade 
contemporânea. Elas acompanham de forma própria e múltipla as alterações 
dos paradigmas científicos.
O pensamento moderno, que atribuía à razão a capacidade de 
gerar um progresso científico absoluto, suficiente para responder a todos os 
anseios humanos, fracassa; percebe-se que a ciência concreta não explica 
sozinha toda a realidade; o conhecimento não é inabalável como se esperava. 
Como consequência tem-se a pósmodernidade, que não representa um 
período histórico posterior, mas sim uma reflexão sobre esta visão de mundo 
mecanicista. 
Assim, o velho paradigma baseado na certeza do conhecimento 
científico como verdade que, para ser descoberta independe do observador 
e de um processo de conhecimento, é substituído pelo novo paradigma que 
reconhece as teorias científicas como válidas, porém limitadas. Com os 
conceitos relativizados na sua função de descrever o real, é preciso ir além 
deles, é necessário acrescentar a subjetividade dos intérpretes que contribuem 
com suas experiências de vida, emoções, sentimentos, percepções.
O conhecimento passa a ser visto como uma rede de interpretações 
humanas, em constante processo de transformação, de aprimoramento, ou 
seja, é algo inacabável.
Esta tendência intelectual, representa a quebra de um paradigma 
social, já que seu impacto abrangente não fica restrito ao mundo acadêmico 
unidade 0342
e reflete diretamente nas instituições da sociedade, portanto, também nas 
empresas.
Desta forma o universo do saber e o do humano são potencialmente 
complexificados; a compreensão de ambos pode tornar-se fragmentada, 
reducionista ou míope se for vista como passível de conceituação, ou seja, há 
que se considerar para este intento, possíveis interpretações que precisam 
combinar várias perspectivas de conhecimento, além de estarem sempre em 
construção. Para isso, várias ciências humanas unem-se à administração, 
contribuindo para a compreensão do Ser no ambiente do trabalho.
O que tem início com as contribuições teóricas e práticas das 
ciências do comportamento organizacional, que orientam as empresas no 
desenvolvimento de uma melhor compreensão do comportamento humano, 
aliadas ao processo de aprendizagem contínuo que é desencadeado no 
mundo dos negócios, avança com
os estudosda cultura organizacional (que) lançaram luz 
sobre a organização como um sistema epistemológico. 
Além disso, destacaram a importância dos fatores 
humanos como por exemplo valores, significados, 
compromissos, símbolos e crenças, abrindo caminho 
para o [...] aspecto tácito do conhecimento. E mais, 
reconheceram que a organização, como um sistema de 
significado compartilhado, pode aprender, mudar e evoluir 
ao longo do tempo através da interação social entre seus 
membros e entre si mesma e o ambiente. (NONAKA, 
1997, p. 49).
Neste processo interno e sistêmico pelo qual passam as empresas, 
que reconhece a importância do humano como agente do conhecimento, 
potencializa-se o recurso simbólico para a compreensão e comunicação 
entre as pessoas, afim de se atingir, por meio dos ideais compartilhados, a 
eficácia necessária.
Entretanto, a esfera simbólica não é novidade no meio organizacional, 
sempre esteve presente no âmbito do trabalho humano, conferindo-lhe um 
sentido que ultrapassa o econômico. Contudo, na contemporaneidade, com 
um mercado globalizado e altamente competitivo, em que as organizações 
para existirem priorizam seus recursos intangíveis provenientes das 
pessoas, além de conviverem com frequentes mudanças pelas quais passam 
necessariamente, mudam o conceito de trabalho, que passa a ter um sentido 
Formas de Manifestação da Cultura organizacional 43
mais cognitivo e intangível, não só para as empresas, mas também para os 
trabalhadores.
Assim, surge uma nova organização-empresa (que) é não somente 
um lugar onde o trabalho é fonte de identidades profissionais e onde se 
observa uma regulação cultural, mas também se transformou num ator 
maior da definição de nossas sociedades modernas. E é neste contexto que 
a esfera simbólica ganha dimensão fundamental para se compreender as 
relações humanas no ambiente do trabalho.
Esta perspectiva mostra que as práticas de gestão ultrapassam a sua 
função administrativa, transformando-se em verdadeiros rituais, ou melhor, 
vivências organizacionais, que têm a finalidade de oferecer aos participantes 
um sentido que está além do material, e que é indispensável para esta nova 
“sociedade do conhecimento”. Isto, em parte, pode ser explicado pelas 
capacidades (históricas e sociais) que os ritos têm de “refazer e reforçar laços, 
mesmo que expressando seus conflitos [...], renovar e revivificar crenças, 
propagar as ideias de uma cultura [...], (além) de dar-lhe uma forma, delimitar 
papéis e tentar estruturar nos comportamentos a maneira pela qual uma 
sociedade ou grupo social se pensa” (Riviére, 1989, p. 151). Entretanto, e 
principalmente, é preciso enfatizar que sua relevância à cultura organizacional 
deve ultrapassar esta significação, que já os revela como diferentes de outras 
ações estereotipadas. Isto só é possível quando se compreende que os ritos 
contêm significados que os ligam a uma determinada cosmologia, o que 
determina sua sacralidade e, consequentemente, a sacralização das tarefas 
executadas por eles, ou seja, “eles dão a impressão de uma vida mais intensa 
assim como de uma espécie de engrandecimento dos sentimentos e do poder 
do homem” (RIVIÉRE, 1989, p. 154).
A eficácia dos ritos é determinada pela condição, que lhes é possível, 
de conseguirem a integração das diferenças, eles permitem por meio desta 
ambiguidade que o ambiente organizacional, cada vez mais propício ao 
confronto de diversas culturas provenientes da heterogeneidade competitiva 
de seus integrantes, torne-se coeso a um ideal organizacional, o qual 
transcende os interesses individuais em prol da coletividade, a empresa. 
No entanto, isto não os coloca sempre a favor do “status quo”, os ritos 
operam mudanças, que são reais e não simbólicas, numa realidade que é 
constantemente negociada.
Aliás, eles sempre transformam a realidade porque permitem as 
passagens e mudanças necessárias ao desenvolvimento da vida social, o 
unidade 0344
que reafirma sua eficácia para o ambiente organizacional contemporâneo. 
Enfim, estas “organizações-empresa” estão inseridas numa economia 
(pós)- capitalista, em que o capitalismo do tipo empreendedor, entre outros, 
é o valorizado pela cultura empresarial que para tornar-se empreendedora 
precisa desenvolver atitudes, valores e formas de atuação empreendedoras 
nas pessoas. Como consequência “a cultura das empresas está sendo 
elevada ao nível de virtudes e transformada em valores “nacionais” no mundo 
ocidental” (BARBOSA, 2002, p. 40). 
Portanto, é este contexto de privilegiamento epistemológico da 
esfera produtiva que requer um maior desenvolvimento do conhecimento, 
principalmente sobre os diferentes significados das diferentes éticas sobre o 
trabalho nas organizações, sobre o processo de mudança organizacional, e 
outros aspectos da vida empresarial (BARBOSA, 2002). 
Para isso, acredita-se na relevância da observação dos rituais, por 
meio deles, não se desvelaram significados absolutos, mas com certeza, 
muitos virão à tona, revelando diferentes sentidos e valores, que compõem 
este ambiente complexo das empresas contemporâneas.
Entretanto, vale lembrar, que ao proceder a investigação desta 
realidade, não se pode esquecer de manter um distanciamento crítico, grande 
lição que ensinou a modernidade.
A INFLUÊNCIA DOS TRAÇOS BRASILEIROS NA FORMAÇÃO DA 
CULTURA ORGANIZACIONAL
Nesta tentativa de compreender a cultura de uma organização faz-se 
necessário observar questões macro-ambientais que permeiam a composição 
cultural. Os traços característicos da sociedade brasileira formam um quadro 
cultural que está presente nas organizações, mesmo nas multinacionais, 
já que essas são parte da sociedade e a grande maioria das pessoas que 
atuam nelas foi criada, vive e solidifica a própria cultura brasileira. Nesta linha 
de pensamento Srour (2000, pag, 139) ressalta que “as formas de gestão 
capitalistas têm caráter universal. Mas a maneira delas se realizarem ou 
adquirirem corpo assume feições peculiares segundo os países”.
Hoje, já constitui senso comum, principalmente entre os países 
de Primeiro Mundo, empresas multinacionais ou em processo de 
internacionalização, crer que o sucesso empresarial depende da compreensão 
das condições locais. As diferenças das culturas nacionais são um dos 
Formas de Manifestação da Cultura organizacional 45
principais elementos a serem considerados ao se adotar uma nova tecnologia 
gerencial, principalmente quando o modelo envolve mudanças de valores e 
crenças fortemente arraigados na cultura do país. 
O trabalho de Hofstede (1980), uma pesquisa aplicada em 60 países, 
com mais de 160 mil executivos e empregados de uma grande corporação 
internacional americana, corrobora a discussão aqui apresentada. Embora 
se tratasse de uma única organização com filiais, o pesquisador encontrou 
diferenças significativas entre países, no que se refere ao comportamento e 
atitude de empregados e executivos. Sua descoberta reporta-se à importância 
da cultura nacional. Entretanto, é importante advertir que a influência 
da cultura nacional sobre as organizações pode variar de instituição para 
instituição, de acordo com características específicas do ramo e do negócio, 
tais como: força da concorrência, inserção da tecnologia de ponta, origem 
dos proprietários, tamanho da organização, localização espacial, entre outros 
(FREITAS, 1997; BORINELLI e FARIA, 1994). 
No Brasil, ainda são poucos os pesquisadores que estudam a 
aproximação entre cultura organizacional e cultura brasileira (MOTTA e 
CALDAS, 1997; BETHLEN, 1999; WOOD JR e CALDAS, 1998; FREITAS, 
1991; PRATES e BARROS, 1996). Esses estudos analisam a cultura das 
empresas no ambiente brasileiro de negócios, levando em consideração as 
raízes, a formação e os traços atuais da cultura do país. 
Baseado em obras da sociologia e da antropologia brasileira, 
especificamente nas obras de Holanda (1995), Chauí (2000), Vianna (2000) 
e Carvalho (2001) e nos trabalhos sobre cultura organizacional de Wood 
Jr e Caldas (2000),Prates e Barros (1996) e Freitas (1997) foi possível 
levantar uma grande gama de traços culturais brasileiros. Estes foram 
agrupados em vários aspectos, sumarizados a seguir e podem ser úteis 
para explicar o comportamento organizacional atual. Os autores propõem 
ser possível encontrar traços da cultura nacional, ressaltados abaixo, senão 
todos, certamente alguns deles, presentes no cotidiano das organizações 
brasileiras. Assim, destaca-se:
• O personalismo, um dos traços mais marcantes, significa que no 
Brasil a malha de relações e o poder das ligações estabelecidas 
pelo indivíduo valem mais do que os direitos definidos por lei, sua 
competência técnica ou especialização;
• A lealdade pessoal, que valoriza mais as necessidades dos 
unidade 0346
membros de um grupo particular do que a demanda de um sistema 
maior no qual ele está inserido;
• O descompasso entre normas e prática social faz com que a 
lei só exista para os indiferentes ao sistema ou desconhecidos, 
isto é, o formalismo “às avessas” do sistema legal, ou seja, a lei 
que deveria ser igual para todos, acima do arbítrio do governo 
e do poder privado, tornou-se ao longo da história apenas um 
instrumento de castigo para ser usado em benefício de alguém. 
Responsável por esconder a desigualdade social e moral por 
detrás de uma pretensa igualdade legal;
• O “jeitinho brasileiro” e o “quebra-galho” que denota, por um lado, 
a flexibilidade e a criatividade do povo brasileiro, representando 
uma saída pessoal para lidar com a rigidez do sistema formal, 
mas pode redundar em sistema de favorecimento ou mesmo 
espoliação do patrimônio público e privado; 
• Forte presença do poder patriarcal de forma que a hierarquia 
é estruturada com base na concentração do poder de mando 
e decisão sobre uma única figura que regulará, através do 
distanciamento nas relações, a grande maioria dos cidadãos da 
sociedade, pelo temor e submissão; e 
• Postura de expectador das camadas subalternas da sociedade, 
característica esta que evidencia relações marcadas pela fuga 
de conflitos devido a baixa consciência crítica e transferência das 
dificuldades para a liderança.
Spink (2000) e Freitas (1997) argumentam que a cultura deve ser 
elasticamente tratada, pois os valores existentes na organização encontram 
um respaldo, uma legitimação e uma sustentação nos valores culturais da 
sociedade mais ampla, não podendo ser estudados enquanto produções 
exclusivas das organizações, como se elas atuassem no vácuo. Assim, 
a escassez de estudos sobre cultura organizacional brasileira aponta 
para um corpo teórico fragmentado e difícil de ser apreendido integral e 
consensualmente por faltar uma visualização sóciopolítica da cultura. 
Deste modo, um cuidado a ser tomado pelas organizações 
multinacionais que ambicionam alcançar no Brasil os mesmos níveis de 
qualidade nos projetos e programas de responsabilidade social delineados 
em outros países, é conhecer os traços da cultura brasileira que poderão 
Formas de Manifestação da Cultura organizacional 47
impor limites ou facilidades.
EXERCÍCIO
Preencha os espaços abaixo, inserindo as palavras de acordo com 
as questões abaixo:
A cultura organizacional é constituída pelos valores, ____________, 
ritos e cerimônias, mitos, ____________ e tabus, predominantes na empresa.
Para Schein, a cultura de uma organização pode ser aprendida 
em vários níveis: nível dos artefatos ____________; nível dos valores que 
governam o comportamento das ____________; nível dos ___________.
O ____________ da dimensão organizacional implica, portanto, na 
apreensão e compreensão dos aspectos referente ao passado, presente 
e futuro da vida de uma organização, compondo sua chamada ambiência 
interna.
unidade 0348
UniDADE 04
Estratégias, responsabilidade 
Social e Culturas Bem-
Sucedidas
A proposta da unidade IV é abordar a correlação entre as estratégias de negócio, e Cultura 
Organizacional , demonstrando que apenas com o alinhamento da Cultura Organizacional e da 
Estratégia de Negócio, agrega-se valor e competitividade para a empresa. O autor enriquece 
a discussão com o estudo de caso da FORD BRASIL. A unidade IV traz os seguintes tópicos – A 
cultura organizacional na formação da estratégia empresarial; Responsabilidade social: Definições 
e evolução histórica; Cultura organizacional e responsabilidade social; e estudo de caso.
resumindo
Estratégias, responsabilidade Social e Culturas Bem-Sucedidas 51
EStrAtégiAS, 
rESPonSABiliDADE SoCiAl E 
Cuturas bem-suCedidas
A CULTURA ORGANIZACIONAL NA FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA 
EMPRESARIAL
Sendo a cultura um conjunto de pressupostos básicos respeitados 
como a maneira correta de perceber e sentir os fatos organizacionais, ela 
também expressa uma visão existente e a construir pela empresa que afetam 
os indivíduos e as relações entre eles (FLEURY, 1989). 
Nesse sentido, recorrer apenas ao mecânico, direto, mensurável 
e técnico nas definições das estratégias, poderá responder minimamente 
as necessidades de sobrevivência das empresas no mercado, por não 
contemplar fatores simbólicos e intangíveis que realçam o lado humano da 
empresa. Nesse sentido Johnson ressalta que: 
As influências culturais sobre a estratégia são as 
formidáveis mãos invisíveis que causam consternação 
não apenas para muitos gerentes em início de carreira, 
mas também para alguns gerentes maduros que adotam 
uma abordagem excessivamente mecanicista no 
desenvolvimento e execução da estratégia (JOHNSON, 
1987,441).
Desta forma, problemas internos de tensão surgem nas empresas, 
quando ideias, comportamentos e valores existentes entram em choque com 
as estratégias projetadas. 
Evidencia-se assim a importância do papel exercido pela cultura 
na formação da estratégia, segundo a concepção de muitos estudiosos 
(MINTZBERG, et al, 2001; Johnson, 1999; KOTTER e HESKETT, 1994; 
TOMEI e BRAUNSTEIN, 1993; FREITAS, 1991b; GAJ, 1990), sendo crucial 
unidade 0452
seu entendimento e a análise de sua compatibilidade com os pressupostos 
presentes em padrões e metas estratégicas a serem implementados. Assim, 
destaca Johnson que “as decisões estratégicas são fortemente influenciadas 
pela história da empresa e pela experiência dos gerentes, que filtram as 
informações externas e interpretam as capacidades internas” (JOHNSON, 
1999:444). 
Mintzberg et al (2001) ressaltam também a necessidade de haver 
harmonia entre os pressupostos da cultura organizacional com os princípios 
exigidos nas estratégias empresariais. É relevante que a estratégia a ser 
adotada esteja intrinsecamente conectada aos sistemas de valores, crenças 
e percepções vigentes na empresa. 
Segundo Johnson (1999:448), “é um erro grave subestimar o poder 
do paradigma de uma empresa ou simplesmente desprezá-lo como um 
mero conjunto de crenças e pressupostos abstratos, com poucos efeitos 
mensuráveis sobre a atuação organizacional”.
Deste modo, para que uma empresa consiga realizar profundas 
mudanças estratégicas, torna-se obrigatório que passe por uma revolução 
cultural, isto é, que as estratégias idealizadas façam sentido no discurso 
interno da organização. 
Caso não sejam anteriormente mudados alguns valores 
organizacionais fortes, as grandes mudanças estratégicas a serem 
implementadas não terão base de sustentabilidade cultural, e por isso serão 
abandonadas, ignoradas, ou repudiadas pelos membros da organização 
(STONER e FREEMAN, 1998).
(...) todas as firmas têm cultura corporativa, embora 
algumas tenham culturas muito “mais fortes” do que 
outras; essas culturas exercem efeito poderoso nos 
indivíduos e no desempenho, em especial em um 
ambiente competitivo; a sua influência talvez seja maior 
do que todos os fatores discutidos com maior freqüência 
na literatura organizacional e empresarial – estratégia, 
estrutura, sistemas administrativos, instrumentos de 
análise financeira, liderança (KOTTER e HESKETT 1994, 
pag. 10).
Deste modo, é possível perceber que a conceituação de cultura 
organizacional