Orçamento Empresarial Thiago Coelho Soares

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Orçamento Empresarial
Thiago Coelho Soares
Universidade do Sul de Santa Catarina
Palhoça
UnisulVirtual 
2011
Orçamento Empresarial
Livro Digital
Copyright © UnisulVirtual 2011
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por 
qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.
Edição – Livro Digital
Professor Conteudista
Thiago Coelho Soares
Coordenação de Curso
Thiago Coelho Soares
Design Instrucional
Lis Airê Fogolari
Projeto Gráfico e Capa
Equipe Design Visual
Diagramação
Frederico Trilha
Revisão
B2B
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul
658.154 
S65 Soares, Thiago Coelho
Orçamento empresarial : livro digital / Thiago Coelho Soares ; design 
instrucional Lis Airê Fogolari. – Palhoça : UnisulVirtual, 2011.
158 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliografia.
 
1. Orçamento empresarial. I. Fogolari, Lis Airê. II. Título. 
Palhoça
UnisulVirtual 
2011
Designer instrucional
Lis Airê Fogolari
Orçamento Empresarial
Livro Digital
Thiago Coelho Soares
7 Apresentação
9 Palavras do professor
11 Plano de Estudo
15 Unidade 1
Orçamento
33 Unidade 2
Etapas do orçamento
53 Unidade 3
Elaboração do orçamento
81 Unidade 4
Controle orçamentário
105 Unidade 5
Novos conceitos orçamentários
145 Para concluir os estudos
147 Minicurrículo
149 Respostas e comentários das atividades de autoaprendizagem 
e colaborativas 
155 Referências
Sumário
Caro/a estudante,
O Livro Digital desta disciplina foi organizado didaticamente, de modo a oferecer a 
você, em um único arquivo pdf, elementos essenciais para o desenvolvimento dos 
seus estudos. 
Constituem o livro digital:
 • Palavras do professor (texto de abertura);
 • Plano de estudo (com ementa, objetivos e conteúdo programático da 
disciplina);
 • Objetivos, Introdução, Síntese e Saiba mais de cada unidade;
 • Leituras de autoria do professor conteudista;
 • Atividades de autoaprendizagem e gabaritos;
 • Enunciados das atividades colaborativas;
 • Para concluir estudo (texto de encerramento);
 • Minicurrículo do professor conteudista; e
 • Referências Bibliográficas.
Lembramos, no entanto, que o Livro Digital não constitui a totalidade do material 
didático da disciplina. Dessa forma, integram o conjunto de materiais de estudo: 
webaulas, objetos multimídia, leituras complementares (selecionadas pelo 
professor conteudista) e atividades de avaliação (obrigatórias e complementares), 
que você acessa pelo Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem.
Tais materiais didáticos foram construídos especialmente para este curso, levando 
em consideração as necessidades da sua formação e aperfeiçoamento profissional.
Atenciosamente,
Equipe UnisulVirtual
Apresentação
Prezado(a) aluno(a), 
O planejamento é a chave da gestão empresarial para as pequenas empresas, 
grandes corporações, agências governamentais, organizações sem fins lucrativos 
ou simplesmente para a vida pessoal dos indivíduos. Pode-se afirmar, portanto, 
que todos os gestores fazem algum tipo de planejamento, muito embora em 
algumas vezes, nas pequenas organizações, os planos não sejam formalizados.
O orçamento empresarial não deve ser entendido como instrumento limitador e 
controlador de gastos. O orçamento deve ser encarado como forma de focalizar 
a atenção nas operações e finanças da empresa, antecipando os problemas, 
sinalizando metas e objetivos que necessitem de cuidado por parte dos gestores. 
Com isso, contribuindo para a tomada de decisões com vistas ao atendimento da 
missão e do cumprimento das estratégias das empresas.
Então, nesta disciplina, vamos discutir sobre os efeitos do orçamento na gestão 
geral da organização.
Bons estudos!
Prof. Thiago Coelho Soares.
Palavras do professor
O plano de estudos visa a orientá-lo/a no desenvolvimento da disciplina. Possui 
elementos que o/a ajudarão a conhecer o contexto da disciplina e a organizar o 
seu tempo de estudos. 
O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que 
se articulam e se complementam, portanto a construção de competências se dá sobre a 
articulação de metodologias e por meio das diversas formas de ação/mediação.
São elementos desse processo:
 • o livro digital
 • o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);
 • as atividades de avaliação (a distância, presenciais e de autoavaliação);
 • o Sistema Tutorial.
Objetivo Geral:
 • Utilizar a técnica orçamentária como instrumento de ação que auxilia 
a orientar o processo de tomada de decisão na gestão financeira e 
administrativa, bem como o planejamento e controle das atividades de 
uma empresa.
 • Compreender e aplicar os conceitos, as normas, a prática de estimativas 
e previsões, as técnicas de projeção, a elaboração do orçamento e 
acompanhamento.
Ementa:
Conceito de planejamento orçamentário. Finalidade do orçamento. Mecanismos 
orçamentários. Implantação do sistema orçamentário. Elaboração do orçamento: 
balanço projetado, resultado projetado e fluxo de caixa. Orçamento e capital de giro. 
Orçamento de investimentos fixos. Controle orçamentário. Orçamento Base Zero.
Plano de Estudo
Pós-graduação
Conteúdo Programático/objetivos
A seguir, as unidades que compõem o livro digital desta disciplina e os seus 
respectivos objetivos. Estes se referem aos resultados que você deverá alcançar 
ao final de uma etapa de estudo. Os objetivos de cada unidade definem o 
conjunto de conhecimentos que você deverá possuir para o desenvolvimento de 
habilidades e competências necessárias a este nível de estudo.
Unidades de estudo: 5
Unidade 1 – Orçamento
O orçamento é um instrumento de planejamento e controle de longo prazo. Nesta 
unidade, veremos os objetivos do planejamento, as principais características, o 
processo de elaboração, os tipos de orçamento, as vantagens e limitações do 
orçamento. 
Unidade 2 – Etapas do orçamento
O orçamento operacional determinará as quantidades por produtos a serem 
fabricadas, para que viabilize as vendas planejadas no orçamento, administrando 
também os estoques disponíveis da empresa. Assim, envolve diversos orçamentos 
elaborados pelas fábricas, complementados por outros, preparados por órgãos 
da administração central. Além disto, focaremos no orçamento de vendas, que 
tem por finalidade determinar a quantidade e o valor total dos produtos a vender, 
bem como calcular os impostos, a partir de projeções de vendas elaboradas pelas 
unidades de vendas e/ou executivos e especialistas em marketing. Baseado no 
orçamento de vendas, considerando os estoques existentes, a empresa deverá, 
com base nos seus números, estabelecer um plano de produção adequado que 
viabilize o negócio.
Unidade 3 – Elaboração do orçamento
O orçamento é um instrumento de planejamento e controle de longo prazo. Nesta 
leitura, verificaremos um exemplo prático de como elaborar um orçamento 
operacional para uma empresa privada calculando cada etapa do processo: 
orçamento de vendas, orçamento de produção, orçamento de despesas, orçamento 
de capital, orçamento de caixa e projeção dos demonstrativos contábeis.
Orçamento Empresarial
Unidade 4 – Controle orçamentário
O orçamento empresarial deve ser acompanhado, para que se possa visualizar se 
estão sendo cumpridos os planos estabelecidos e quais as variações que podem 
afetar as principais causas e os efeitos desse processo no conjunto de produção 
e vendas, na administração e nos resultados e desempenho da empresa. Os 
padrões de comparação ocorrem pelo confronto entre os valores orçados e os 
valores efetivos das operações que a empresa executa ao longo do período, assim, 
consistem no acompanhamento orçamentário, ou seja, é o encerramento de todo 
o conjunto de informações. O controle orçamentário proporciona a visualização 
geral das informações de um sistema orçamentário. 
Unidade 5 – Novos conceitos orçamentários
O estudo do orçamento remonta à década de 1950. A gestão organizacional 
vem tendo saltos de qualidade desde a Revolução Industrial no Século 
XIX. Esta evoluçãona gestão propiciou diversas técnicas na elaboração dos 
orçamentos, partindo do orçamento tradicional. Surgiram, então, o Orçamento 
de Desempenho, o Sistema de Planejamento, Programação e Orçamento 
(PPBS), o Orçamento Base Zero, o Orçamento-Programa, o Beyond Budgeting, o 
Rationalization des Choix Budgetaires, dentre outros.
Carga horária: 45 horas 
Orçamento
Unidade 1
Objetivos de Aprendizagem
 • Compreender os conceitos orçamentários;
 • Compreender as normas orçamentárias. 
Introdução
O orçamento é um plano financeiro para determinado exercício de uma 
organização. O orçamento empresarial tem por finalidade a identificação dos 
componentes do planejamento financeiro, que abrange todo o conjunto das 
operações anuais de uma empresa por meio da formalização do desempenho 
dessas funções. Um orçamento é o conjunto de informações referentes às 
receitas e despesas da empresa relativo a um período de execução determinado, 
normalmente anual, mas que também pode ser mensal, trimestral, plurianual, etc. 
O orçamento deriva do processo de planejamento estratégico da organização. 
A administração de qualquer empresa deve estabelecer objetivos e metas para 
um período determinado, transformando-os em um plano financeiro, ou seja, 
convertendo em moeda, para o devido acompanhamento e avaliação da gestão.
16
Pós-graduação
Introdução ao orçamento
Thiago Coelho Soares
O orçamento, conforme Antony e Govindarajan (2001), é um instrumento para 
o planejamento e controle das operações em curto prazo. Geralmente, um 
orçamento operacional cobre um período de um ano e inclui as receitas e as 
despesas e custos previstos para esse período.
Grande parte das empresas de grande porte e multinacionais têm entre suas 
responsabilidades, o desenvolvimento de orçamentos para seus períodos de 
operação. Um orçamento empresarial deve identificar quais serão as receitas e 
despesas da organização que compreende períodos de tempo futuros. 
Conforme Lunkes (2003), existem dois tipos principais de orçamento, o 
orçamento de capital ou investimento, e o orçamento operacional ou de período. 
O orçamento de investimento, analisa as diversas alternativas de investimento 
que dispõe a empresa para implantar ou expandir a sua capacidade de produção 
e/ou comercialização. O orçamento operacional envolve receitas e custos, sendo 
orientado pelos objetivos e metas propostos pela organização. É formado pelo 
orçamento de vendas, de produção, de despesas, de caixa e DRE projetada.
Assim, Frezatti (2000, p.27) conclui:
“A elaboração do orçamento exige que os objetivos definidos pela 
organização sejam contemplados e perseguidos. Caso isso não ocorra, 
o orçamento deve ser revisado e ajustado, já que ele é o instrumento 
gerencial que deve proporcionar a realização dos objetivos.”
Objetivos do orçamento empresarial
Dentre os objetivos da elaboração do orçamento empresarial, podem ser citados 
os seguintes pontos (FREZATI, 2000; HOJI, 2001):
 • Tomada de decisão;
 • Planejamento e controle;
 • Fixar objetivos e metas;
 • Manter a administração informada; e
 • Confrontar o realizado com o orçado.
Orçamento
17
Principais características do orçamento operacional
Dentre as principais características do orçamento operacional podem ser 
apontadas as seguintes (FREZATI, 2000; HOJI, 2001):
 • Projeção para o futuro;
 • Flexibilidade na aplicação (adapta-se a conjuntura externa e interna); e
 • Participação direta dos responsáveis (plano imposto vs plano estudado).
Além de tais características, o orçamento apresenta as seguintes peculiaridades 
(ANTHONY; GOVINDARAJAN (2001):
 • Estima o potencial lucro/prejuízo;
 • É apresentado em termos monetários, embora as cifras possam 
ser fundamentadas em valores não monetários (como por exemplo, 
unidades produzidas ou vendidas);
 • Cobre, geralmente, o período de um ano (algumas empresas 
influenciadas por atividades sazonais podem elaborar dois orçamentos 
anuais, como as empresas do ramo de roupas);
 • É um compromisso gerencial (os executivos comprometem-se a aceitar a 
responsabilidade de atingir os objetivos do orçamento);
 • A proposta orçamentária é aprovada por autoridade mais alta do que os 
responsáveis pela execução do orçamento;
 • Uma vez aprovado, o orçamento só pode ser alterado sob condições 
especiais; e
 • O desempenho financeiro real é comparado com o orçamento e as 
variações são analisadas e explicadas.
Processo de elaboração do orçamento empresarial
No processo de elaboração do orçamento empresarial, devem ser seguidas as 
seguintes fases (FREZATI, 2000; HOJI, 2001):
 • Fase 1- Determinar objetivos e metas;
 • Fase 2- Programar as atividades de cada departamento ou setor;
 • Fase 3- Comparar os resultados com o orçado;
 • Fase 4 - Ajustes, realimentação (feedback).
18
Pós-graduação
Na fase 1, é a mais importante e complexa. Momento em que são determinados 
os objetivos e metas a serem atingidos, ocasião em que a equipe que elabora o 
orçamento analisará os Fatores Macroeconômicos, o Mercado Financeiro e as 
Necessidades Internas. Vejamos quais são os elementos considerados em cada 
análise:
Fatores Macroeconômicos:
a. Economia nacional;
b. Legislação específica;
c. Tendência da política governamental;
d. Evolução setorial;
e. Inflação;
f. Mercado de trabalho;
g. Fornecimento de matéria-prima,
h. Posicionamento das exportações e importações, tanto de insumos como 
de produtos.
Mercado Financeiro
a. Disponibilidades atuais e futuras de crédito;
b. Possibilidades de aplicações;
c. Captação de recursos e modalidades;
d. Taxas de juros.
Necessidades Internas
a. Processo produtivo;
b. Políticas de comercialização;
c. Participação mercadológica;
d. Posicionamento frente à concorrência.
A elaboração de um orçamento necessita ser feita com base em previsões, 
nunca limitando a sua elaboração ao histórico, aos resultados e pressupostos 
passados. A adoção de uma estratégia deste tipo, de elaboração de orçamentos 
exclusivamente com base nos pressupostos passados, constitui um erro 
estratégico, cujo resultado é invariavelmente o desperdício.
Orçamento
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Tipos de orçamentos
Os dois tipos principais de orçamento empresarial são (FREZATI, 2000; HOJI, 2001):
 • Orçamento de CAPITAL ou INVESTIMENTO
 • Orçamento OPERACIONAL ou de PERÍODO
O orçamento operacional ou de período envolve as receitas e custos, sendo 
orientado pelos objetivos e metas propostos pelo comitê orçamentário. Os 
componentes do orçamento operacional são: Orçamento de vendas, Orçamento 
de Produção (Matéria-Prima, Mão-de-Obra Direta, Custos Indiretos de Fabricação), 
Orçamento de Despesas Operacionais (Administrativas, Vendas, Financeiras), 
Projeções dos Demonstrativos Contábeis (Orçamento de Caixa, Demonstração do 
Resultado do Exercício Projetado, Balanço Patrimonial Projetado).
É necessário definir a previsão de vendas, ou seja, determinar a quantidade e o 
valor total dos produtos a vender, bem como calcular os impostos, a partir de 
projeções de vendas elaboradas pela área de Marketing, por período de tempo. 
Após a elaboração do orçamento de vendas, é preciso preparar o orçamento 
de produção, ou seja, determinar a quantidade de produtos que devem ser 
produzidos. Sempre considerando os produtos acabados e estoques existentes.
Estabelecendo a quantidade a ser produzida, o próximo passo é preparar o 
orçamento de compra de matéria-prima direta, também levando em consideração 
os estoques iniciais e de fim de período, a quantidade de funcionários, seus 
salários e encargos sociais. 
Na sequência, o orçamento de custos indiretos de produção e orçamento de 
despesas próprias. O cálculo de orçamento de fluxo de caixa, o demonstrativo do 
resultado projetado e balanço patrimonial projetado fazem parte da sequência 
natural do processo orçamentário.
Essa formatação permite que haja uma integração com as contas contábeis, 
facilitando o acompanhamento da “execução orçamentária”.
Vantagens do orçamento
A utilização do Orçamento Operacionalproporciona os seguintes benefícios 
(FREZATI, 2000; HOJI, 2001):
 • Obriga a análise antecipada das políticas da empresa;
 • Define responsabilidades de cada função na empresa;
 • Exige sintonia da direção com os departamentos;
20
Pós-graduação
 • Força a administração a expressar em números as metas e objetivos;
 • Exige adequação ao sistema contábil;
 • Força a administração a planejar mais economicamente a utilização dos 
seus recursos para minimizar custos e otimizar receitas;
 • Libera os executivos de muitas decisões já determinadas no orçamento, 
aumentando seu tempo para criar novas soluções;
 • Autoanálise periódica da empresa;
 • Facilita adequação da empresa a fatores externos (redefinição de 
rumos); e
 • Verifica progresso ou retrocesso na realização dos objetivos prioritários.
Limitações e problemas na elaboração do orçamento
Apesar das vantagens mencionadas, o orçamento apresenta algumas limitações:
 • Dificuldade de conscientizar a cúpula para a mentalidade de 
planejamento e controle financeiro;
 • Alcançar a flexibilidade na aplicação do orçamento;
 • Fixar padrões realistas e quantificáveis; e
 • Desenvolver orçamento de vendas.
A falta de alinhamento do orçamento com o planejamento estratégico, torna o 
processo orçamentário pouco eficiente no gerenciamento estratégico. Os 
orçamentos anuais apresentam bons resultados quando as condições de mercado 
estão estáveis, os competidores são conhecidos e as ações das pessoas são 
previsíveis. Nessas condições, poucos tomam decisões, os preços acabam 
refletindo os custos internos, a estratégia e o ciclo de vida dos produtos são 
longos e os clientes têm poucas opções de escolha (BORNIA; LUNKES, 2007). 
A centralização exagerada na definição das metas orçamentárias inviabiliza a 
participação e motivação dos colaboradores. O orçamento é determinado pela 
alta administração, assim, os orçamentos são baseados na centralização da 
gestão. Com isso, atrapalham as tentativas de mudança organizacional, como: 
gerenciamento em equipe e empowerment. 
Porém, o mercado sofreu alterações e tais características 
mencionadas anteriormente não fazem mais parte do 
cenário de muitas empresas. Com o ambiente de mercado 
dinâmico e com o trabalhador do conhecimento, o processo orçamentário 
centralizado perde sua eficácia, até porque consome muito tempo e dinheiro 
(BORNIA; LUNKES, 2007).
Empowerment
É a descentralização de poderes pelos 
vários níveis hierárquicos da empresa, 
o que se traduz em incentivos para a 
tomada de iniciativas em benefício da 
empresa como um todo. 
Orçamento
21
Ishisaki (2003) corrobora tal pensamento enfatizando que na atual conjuntura da 
era da informação, quando o conhecimento dá forma às economias e empresas, o 
orçamento empresarial é um dos instrumentos de valor para as empresas, tendo 
em vista o cenário competitivo do mercado sob o efeito da globalização; do 
impacto da tecnologia; dos desequilíbrios mercadológicos; dos novos contratos 
trabalhistas; entre outras variáveis: políticas, sociais e econômicas de peso. Assim, 
alocar recursos representa um grande desafio para a redução de custos frente às 
pressões constantes em relação aos preços dos produtos, buscando com isso a 
otimização dos resultados.
Nesse sentido, Hope (1999, apud BORNIA; LUNKES, 2007) adverte que o 
orçamento formal pode funcionar como uma camisa-de-força, impedindo o 
aproveitamento das oportunidades imprevistas, ou como um recurso para 
dirimir lutas internas de poder. As empresas detectam que os orçamentos 
podem reprimir a inovação, geram conflitos internos e impedem que os gestores 
alcancem seus objetivos.
A implantação, a manutenção e o aperfeiçoamento de um sistema de orçamento 
empresarial, certamente trarão uma mudança cultural que envolverá todas as 
áreas da empresa e todos os níveis hierárquicos (ISHISAKI, 2003).
Processo Orçamentário
Barbosa Filho e Parisi (2004) apresentam uma descrição de como é realizado o 
modelo de gestão tradicional, o processo orçamentário quanto aos objetivos, 
recompensas, plano de ação, gestão de recursos, coordenação de ações, 
mensuração e controle de desempenho. 
 • Ações com referência aos objetivos - o orçamento apresenta conjunto 
de objetivos baseados em finanças e, com frequência, estes números são 
negociados entre superiores e subordinados antes do início do período 
orçamentário. Estes números são fixados para o período seguinte. Estes 
números representam componente essencial para concluir um contrato 
de desempenho. Todas as ações são focadas em reuniões específicas de 
números. 
 • Recompensar as pessoas – Os gestores estão motivados e serão 
recompensados com justiça se os objetivos e incentivos estiverem 
definidos corretamente. As recompensas estão relacionadas a um 
resultado fixado em um acordo antecipado. Os benefícios são aqueles 
os quais os gestores já sabem como encontrá-los, pois sabem onde eles 
estão. Este é um possível ponto de conflito no orçamento, pois os gestores 
conhecem os objetivos orçados, e podem optar em derrotá-los, jogando 
22
Pós-graduação
para o seu fracasso ou, então, pressionados, passam a realizar os objetivos 
orçados a qualquer custo. 
 • Gerenciar o plano de ação - O processo de planejamento é feito de cima 
para baixo, preparado pelos gestores da alta administração ou em algumas 
ocasiões com equipes locais para posteriormente negociar e acordar os 
desempenhos a serem fixados. Muitos planos se baseiam em melhorias 
departamentais que estão necessariamente de acordo com os objetivos 
estratégicos da empresa. O plano orçamentário elaborado fornece as 
linhas mestras que identifica o que cada um terá de fazer. Porém, a 
evidência sugere que os problemas e a imprevisibilidade são ignorados. 
 • Gerenciar os recursos - Os recursos são alocados no momento da definição 
do orçamento, independente de outros planejamentos (estratégico, tático 
e operacional). Tais recursos são negociados antecipadamente juntamente 
com o departamento responsável pela apuração dos custos da empresa. 
Os altos executivos atuam como um comitê central aprovando ou 
desaprovando as propostas de investimentos baseados nos orçamentos. 
Portanto, nota-se que nenhuma atenção adicional de gestão é necessitada 
até a próxima revisão do orçamento que ocorrerá no próximo ano. 
 • Coordenar as ações do modelo - Os planos são vinculados à coordenação 
central de departamentos e das unidades de negócios no orçamento. 
Assim, se verifica se a produção e vendas estão afinadas, e o marketing 
terá os recursos necessários para suportar os planos de vendas. Desta 
forma, cada unidade interage uma com a outra gerando um plano 
coerente para a empresa toda. O que se observa neste modelo é que, os 
gestores de departamentos, com frequência se empenham em melhorar 
o seu próprio departamento sem considerar como isto pode se ajustar às 
metas estratégicas mais amplas da empresa. 
 • Mensurar e controlar os desempenhos – Controla-se o desempenho 
comparando os números reais contra o orçamento já predeterminado, 
após, caso haja necessidade, toma-se às ações corretivas de curto 
prazo para assegurar que o desempenho continue no caminho. Assim, 
os gestores necessitam explicar as variações e fornecer orçamentos 
atualizados ou projeções com uma base para maiores ações. Eles 
raramente olham além do próximo ano fiscal. 
Portanto, o orçamento resulta do somatório destes planos de atividade. Entende-
se, assim, que haja envolvimento pleno e coordenado de toda a organização na 
elaboração do Orçamento. 
Orçamento
23
Os períodos mais comuns para o levantamento orçamentário são para os próximos 
12 meses, também conhecido como orçamento anual; 
orçando totais para cada mês; totalizações por trimestre 
quarter americano; e Business Plan ou Orçamento Plurianual, 
que corresponde ao orçamento dos próximos 5 anos.
A utilização de sistemas informatizados para a gestão financeira é uma 
necessidade nas empresas modernas, envolvendo desde sistemas simples, 
baseadosem planilhas eletrônicas, até sistemas especialistas, configurados 
para necessidades específicas de processos de tomada de decisão. Empresas de 
grande porte e multinacionais, dispõem de sistemas informatizados que auxiliam 
o processo de orçamentação. Esses softwares são destinados à orçamentação 
de empresas de grande porte, e são classificados como softwares de Business 
Inteligence.
Existe o que se chama de empresa sem Orçamento ou Budgetless. Essas empresas 
seguem a premissa de não efetuarem um orçamento para suas despesas e 
receitas em determinado período, assim, estarão susceptíveis a surpresas em seus 
controles orçamentários.
Referências
ANTHONY, Robert N.; GOVINDARAJAN, Vijay. Sistemas de controle gerencial. São Paulo: 
Atlas, 2001.
BARBOSA FILHO, Francisco; PARISI, Cláudio. A proposta do modelo beyond budgeting: 
modelo coerente de gestão, sem ênfase em orçamentos. VII SEMEAD, São Paulo, 2004. 
BORNIA, Antonio Cezar; LUNKES, Rogério João. Uma Contribuição à Melhoria do Processo 
Orçamentário. Contabilidade Vista & Revista, v. 18, p. 37-59, 2007.
FREZATI, Fábio. Orçamento Empresarial. São Paulo: Atlas, 2000.
HOJI, Masakazu. Administração financeira: uma abordagem prática. 3 ed.. São Paulo: Atlas, 
2001.
ISHISAKI, Norio. A utilização do orçamento empresarial: um Estudo em Empresas da 
Região do Vale do Paraíba – SP. Dissertação de Mestrado. Universidade de Taubaté, 2003.
LUNKES, Rogério João. Manual de orçamento. São Paulo: Atlas, 2003.
Quarter americano
Por se tratar de um orçamento trimestral, 
este é dividido em quatro partes, assim se 
obtém o orçamento de um ano, ou seja, 
um trimestre é um quarto de ano.
24
Pós-graduação
Evolução do Orçamento
Thiago Coelho Soares
O termo orçamento, segundo Lunkes (2007), tem sua origem atrelada a uma bolsa 
de tecido chamada fiscus e utilizada pelos antigos romanos para coletar os impostos.
O ser humano sente a necessidade de orçar desde os seus primórdios. Os homens 
das cavernas necessitavam prever a necessidade de alimentos para os longos 
invernos; assim, desenvolveram práticas orçamentárias antigas. Há vestígios 
de práticas orçamentárias formais mais antigas que a origem do dinheiro. O 
orçamento público sempre fez parte dos sistemas de administração das principais 
civilizações ocidentais. Em empresas, o orçamento foi utilizado primeiramente por 
Brown, gerente financeiro da Du Pont de Memours, nos Estados Unidos, em 1919 
(ZDANOWICZ, 1989).
Como consequência da Revolução Industrial, os proprietários de empresas 
passaram a direcionar somas significantes de capital para seus processos de 
produção e a contratarem empregados para longos prazos. O objetivo era a 
máxima eficiência dos investimentos de capital. Assim, para Johnson e Kaplan 
(1987) o orçamento empresarial começou a ser necessário e adotado.
Tavares (1991) foi um autor que desenvolveu um panorama comparativo do 
que ele chama de evolução do Planejamento Estratégico, colocando a Gestão 
Estratégica como uma prática que veio para resolver diversos dos problemas de 
implementação deste planejamento.
A figura, a seguir, contempla a evolução do Planejamento Estratégico, e apresenta 
o orçamento como a primeira forma de se pensar estrategicamente uma 
organização.
Orçamento
25
Figura 1: Evolução do Planejamento Estratégico.
Fonte: Tavares, 1991.
A década de 1950 foi o período do Planejamento Financeiro, no qual as 
organizações desenvolviam orçamentos anuais baseados em receitas previstas, 
estimando seus gastos. Foi a época do controle orçamentário. No entanto, 
muitas organizações privadas e públicas ainda desenvolvem apenas esse tipo de 
planejamento, no qual os participantes do orçamento definem seus gastos futuros 
com base no que foi gasto no passado (TAVARES, 1991). 
O Orçamento aplicado em empresas surgiu no início dos anos 1900, mas foi a 
partir de 1950 que o orçamento rapidamente tornou-se o elemento central da 
maioria dos sistemas de gestão usados pelas empresas. O orçamento propicia à 
empresa um gerenciamento central, assim como certa disciplina financeira sobre 
as diferentes divisões. Geralmente, o plano orçamentário é elaborado e posto 
em prática sem alterações para ser observado pelas divisões no decorrer do ano 
(BORNIA; LUNKES, 2007).
A concepção tradicional do orçamento tem sido alvo de críticas. Este orçamento, 
além de estabelecer uma esmiuçada metodologia para a preparação, execução e 
controle de resultado, cita ações para solucionar imperfeições que possam vir da 
26
Pós-graduação
condução do processo. No entanto, a reiterada verificação dessas imperfeições na 
prática orçamentária (relativas à fixação de metas, participação dos funcionários, 
alinhamento com a estratégia etc.), leva a crer na inviabilidade das soluções 
propostas e, consequentemente, na ineficácia da metodologia (HANSEN; et al, 
2003). Por esta razão, novas formas orçamentárias foram e são elaboradas.
Na sequência, é apresentada uma figura para ilustrar a evolução do orçamento ao 
longo dos tempos.
1919
1970
1980
2000
Orçamento
Empresarial
Projeção dos 
recursos baseado 
nos objetivos e o 
controle através do 
acompanhamento 
pelos dados 
contábeis
Renovação do 
período 
concluído e 
acréscimo do 
mesmo período 
no futuro
Projeção dos 
recursos da 
estaca zero com 
justificativa para 
todos os novos 
gastos
Projeção dos 
recursos para 
vários níveis de 
atividade
Projeção dos 
recursos nas 
atividades 
através de 
direcionadores
Projeção dos 
recursos de 
forma 
descentralizada 
e flexível, guiado 
por um conjunto 
de princípios
Orçamento
Contínuo
Orçamento de
Base Zero
Orçamento Flexível
Orçamento por Atividades
Beyond Budgeting
Figura 2: Evolução dos processos orçamentários.
Fonte: Lunkes, 2007.
Na primeira fase do orçamento, predominou o orçamento empresarial com a 
projeção dos recursos baseado na estrutura organizacional. Neste período, o 
orçamento correspondia a um plano projetado para atender a um nível de 
atividade do próximo período. 
A segunda fase orçamentária privilegiou o orçamento contínuo. Este tem como 
ênfase uma revisão contínua, removendo-se os dados do mês recém-concluído e 
acrescentando-se dados orçados para o mesmo mês do ano seguinte.
A terceira fase foi o orçamento de base zero com a projeção dos dados em 
categorias de decisão, como se as operações começassem do zero a cada 
elaboração orçamentária, além da necessidade de justificar os gastos. No 
orçamento base zero, os gestores estimam e justificam os valores orçados como 
se a empresa estivesse iniciando suas operações. 
Orçamento
27
A quarta fase corresponde ao orçamento flexível, que destaca a projeção dos 
dados dos orçamentos em vários níveis de atividade. O orçamento flexível é 
projetado para abranger uma quantidade de atividades, portanto, pode ser usado 
para estimar custos a qualquer nível de atividade.
Posteriormente, surgiu o orçamento por atividades. Este processo orçamentário 
é uma extensão do custeio baseado por atividades. O orçamento por atividades 
apresenta projeção dos recursos nas atividades e o uso de direcionadores de 
custos com o intuito de estimar e controlar a carga de trabalho e recursos. O 
orçamento por atividades, usa a informação sobre os direcionadores de custos no 
planejamento e no processo de avaliação dos resultados.
O processo orçamentário mais recentemente elaborado é o beyond budgeting. 
Este utiliza meios mais relativos e adaptáveis de planejamento, avaliação e 
controle de desempenho. É um modelo de gestão formado por um conjunto de 
princípios, os quais são guias de atuação empresarial. 
O modelo de gestão orçamentário aplicado à avaliação de desempenho utilizado 
nos dias de hoje foi desenvolvido no início dos anos 1900 para ajudar os gerentes 
financeiros a controlar os gastos das grandes organizações como a Dupont, 
General Motors, ICI e Siemens. Foi desenhado para executar a condução da 
produção no negócio e com o passar dos tempos enfrentou um aumento de 
complexidade identificandocada atividade distinta de linha de produtos, por 
região, ou tecnologia. Sua abrangência tornou-se maior, pois influencia as 
unidades de negócio ou divisão (BARBOSA FILHO; PARISI, 2004).
A evolução orçamentária conforme Johnson e Kaplan (1987, p.12):
Todas as práticas de gestão contábeis usadas até os dias de hoje foram 
desenvolvidas em 1925: como os custos de mão-de-obra, material, e 
custos fixos; orçamento de caixa, receitas, e capital; orçamento flexível, 
previsão de vendas, custo padrão, análise de variação, transferência de 
preço, e medidas de desempenho divisional. Estas práticas evoluíram 
para servir às necessidades de informação e controle dos gerentes 
para as organizações cada vez mais complexas e diversas.
Fundamentalmente, o modelo de orçamento utilizado pela maioria das empresas, 
implica em técnicas e procedimentos contábeis segundo os PCGA, e aplicados 
antecipadamente aos fatos decorrentes de planos, políticas e metas para a 
consecução de um resultado desejado (BARBOSA FILHO; PARISI, 2004).
28
Pós-graduação
Orçamento, Inflação e Câmbio
Uma questão a ser considerada é a validade ou não, da elaboração de um sistema 
orçamentário em ambientes econômicos, sob condições de inflação crônica, com 
índices significativos e variados de alteração geral de preços.
Entende-se que um sistema orçamentário é valioso para qualquer organiza-
ção em qualquer situação conjuntural. Assim, é necessário compreender os 
efeitos diversos da inflação nos segmentos do sistema orçamentário, e tratar 
adequadamente cada etapa orçamentária, no que se refere aos efeitos especí-
ficos que a inflação, e a possível correção monetária, causam a cada etapa do 
orçamento.
Orçamento e Inflação
Quando existe inflação com índices variados ou crescentes, em conjunto com um 
processo de correção monetária, o orçamento deverá ser elaborado em uma moeda 
forte. Essa moeda forte deverá ser a que a empresa mais transacione ou que tenha 
como mais comum na linguagem de seus negócios.
É provável que, nessas ocasiões, seja antieconômico elaborar o orçamento em 
um grau de detalhe muito grande de suas contas contábeis. Possivelmente, o 
orçamento deverá ser elaborado em contas mais sintéticas. 
Quando existe ambiente inflacionário, a gestão dos custos e das receitas tende a 
ficar mais complexa, consequentemente, uma tendência de gerir a organização com 
números mais agregados, e tendem a perder significância nos períodos seguintes, 
pois os dados detalhados transacionados na moeda fraca do país.
Mesmo em ambiente inflacionário, o orçamento continua válido e tão imprescindível 
quanto em ambiente de estabilidade monetária.
A técnica de ajustar o orçamento em decorrência da inflação é o orçamento 
corrigido. Nesse caso, admite-se, naturalmente, a correção das etapas 
orçamentárias pelo índice de inflação específico de cada gasto ou receita, 
mantendo-se, em um orçamento original, os valores inicialmente orçados. 
Orçamento
29
Orçamento em Moeda Estrangeira
Independentemente da inflação, o orçamento em moeda estrangeira pode ser 
necessário caso a empresa componha um grupo internacional, que deva consolidar 
seus demonstrativos projetados.
Para organizações que não apresentem essa obrigatoriedade organizacional, o 
orçamento em moeda estrangeira pode ser necessário para fins de comparação 
com concorrência externa, avaliação de investimento, etc.
A elaboração do orçamento em moeda estrangeira se baseia nos seguintes 
critérios:
a. Mensurar dados históricos em moeda estrangeira, criando parâmetros 
de dados a serem incorporados no orçamento;
b. Mensurar dados passíveis de serem convertidos em moeda estrangeira; 
c. Prever taxas de câmbio para transformar os dados em moeda corrente 
para moeda estrangeira;
d. Adotar critério de transformação, que pode ser uma taxa mensal, uma 
taxa média, uma taxa diária, entre outras; e
e. Introduzir critérios de transformação dos demonstrativos contábeis em 
outras moedas.
Referências
BARBOSA FILHO, Parisi. A proposta do modelo beyond budgeting: modelo coerente de 
gestão, sem ênfase em orçamentos. VII SEMEAD, São Paulo, 2004. 
BORNIA, Antonio Cezar ; LUNKES, Rogério João. Uma Contribuição à Melhoria do Processo 
Orçamentário. Contabilidade Vista & Revista, v. 18, p. 37-59, 2007.
JOHNSON, H. T.; KAPLAN, R. S. Relevance Lost: The Rise and Fall of Management 
Accounting, USA: Harvard Business School Press, 1987.
LUNKES, Rogério J. Manual de orçamento. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
TAVARES, M.C. Planejamento estratégico: a opção entre sucesso e fracasso empresarial. 
São Paulo: Harbra, 1991.
ZDANOWICZ, José Eduardo. Orçamento operacional. Porto Alegre: Sagra, 1989.
30
Pós-graduação
Atividades de Autoaprendizagem
1) Associe as colunas de acordo com o estudado no material didático sobre as 
fases do orçamento:
1) Primeira fase do orçamento 
- orçamento empresarial com a 
projeção dos recursos baseado na 
estrutura organizacional. 
2) Segunda fase orçamentária - 
orçamento contínuo.
3) Terceira fase - orçamento de 
base zero.
4) Quarta fase - orçamento flexível.
5) Quinta fase - orçamento por 
atividades. 
6) Sexta fase - beyond budgeting. 
( ) utiliza-se de direcionadores de 
custos com o intuito de estimar e 
controlar a carga de trabalho e recursos.
( ) um plano projetado para atender 
a um nível de atividade do próximo 
período.
( ) formado por um conjunto de 
princípios, os quais são guias de atuação 
empresarial.
( ) elabora-se o orçamento como se no 
ano anterior não tivesse sido elaborado 
um plano orçamentário.
( ) remove-se os dados do período 
recém-concluído e acrescenta-se dados 
orçados para mais um período.
( ) pode ser usado para estimar custos a 
qualquer nível de atividade.
2) Marque (V) se for uma vantagem do orçamento e (L) se for uma limitação:
( ) Necessita de mentalidade de planejamento e controle financeiro;
( ) A empresa deve ser analisada antecipadamente;
( ) Obriga os gestores a expressar em números as metas;
( ) Permite uma autoanálise periódica da empresa;
( ) Necessita fixação de padrões realistas e quantificáveis.
Orçamento
31
Atividades colaborativas
Fórum sobre:
Após a leitura da primeira unidade, leia o artigo “Orçamento empresarial: 
levantamento da produção científica no período de 1995 a 2006”, disponível na 
Midiateca.
LEITE, RM; SILVA, HFN; CHEROBIM, APMS; BUFREM, LS. Orçamento empresarial: levantamento da produção 
científica no período de 1995 a 2006. Revista Cont. Fin.USP, São Paulo, v. 19, n. 47, p. 56-72, maio/agosto 2008.
A partir do que você leu, participe do Fórum, descrevendo os principais fatores 
que influenciam o orçamento nas organizações. É importante que você leia os 
comentários de seus colegas e contribua com seu parecer. A discussão entre os 
colegas contribuirá para a compreensão do conteúdo. 
Síntese
Um orçamento é um processo multicíclico que culmina no equilíbrio entre os 
objetivos estratégicos, as iniciativas e os meios financeiros adequados à execução. 
Um orçamento pressupõe realismo, no sentido de não ser demasiadamente 
irreal e inatingível, o que implica enorme sensibilidade de quem o elabora e nem 
demasiadamente modesto, promovendo a desmobilização. 
Ao abordar o controle orçamentário, não existe nenhum valor percentual 
previamente fixado para limitar os desvios orçamentais, eles carecem 
necessariamente de justificação. Desta forma, um orçamento é um instrumento 
de gestão. É um instrumento de implementação da estratégia da empresa. É um 
instrumento de motivação, de comunicação e de avaliação.
Saiba Mais 
FREZATI, Fábio. Orçamento Empresarial. São Paulo: Atlas, 2000.
Etapas do orçamento
Unidade 2
Objetivos de Aprendizagem
 • Compreender as etapas orçamentárias;
 • Compreender e aplicar as estimativas e previsões. 
Introdução
Na sequência proposta no processo orçamentário, em primeiro lugar são 
estabelecidos as metas e os objetivos para o próximo exercício, decorrentes 
dos objetivos fixados no planejamento estratégico, ouseja, de longo prazo da 
empresa. Estas metas estabelecem os padrões necessários para determinar o 
desempenho das diversas atividades que compõem o orçamento de operações 
da empresa. A partir daqui, inicia-se o processo de preparação do orçamento 
operacional. Em primeiro lugar, através do departamento de marketing, onde 
deverá estimar as vendas para o período orçado, sendo, por isso, considerado 
pela maioria dos estudiosos o ponto principal e importante na elaboração do 
orçamento de operações. Posteriormente, tem-se os orçamentos de produção, 
ou das atividades fim da empresa. Finaliza-se o orçamento com a projeção de 
demonstrativos contábeis.
34
Pós-graduação
Etapas do Orçamento de Operacional
Thiago Coelho Soares
O orçamento operacional ou de período envolve as receitas e custos, sendo 
orientado pelos objetivos e metas propostos pelo comitê orçamentário. Os 
componentes do orçamento operacional são: Orçamento de vendas, Orçamento 
de Produção, Orçamento de Despesas Operacionais, Projeção das Demonstrações 
Contábeis, conforme quadro a seguir.
Orçamento de vendas
Orçamento de Produção (Matéria-Prima, Mão-de-
Obra Direta, Custos Indiretos de Fabricação)
Orçamento de Despesas Operacionais 
(Administrativas, Vendas, Financeiras)
Projeção das Demonstrações Contábeis (Fluxo 
de caixa, DRE, Balanço Patrimonial)
Quadro 1: Componentes do Orçamento Operacional. 
Fonte: Elaborado pelo Autor, 2010.
Agora, iniciamos o detalhamento de cada etapa orçamentária:
Orçamento de Vendas
É no orçamento de vendas que a empresa determina quais produtos, onde, a que 
preço e quantas unidades se projetam vender no período orçamentário.
A equipe que desenvolverá o orçamento de vendas deve utilizar técnicas 
que facilitem a determinação de estimativas de volumes a serem vendidos 
no período orçamentário. As técnicas mais comuns são tendência (confron-
ta o passado com o que pode ser no futuro), correlação (correlaciona dois 
ou mais eventos dependentes), estudo de mercado (vislumbra potencial de 
clientes potenciais ou efetivos, para orientar as estimativas de vendas) e 
questionário (estimativa em função de consulta à área de vendas). 
Orçamento de Produção
Abrange os recursos necessários para a produção dos produtos que a empresa 
pretende comercializar no período orçado, ou seja, abrange o suprimento das 
matérias-primas, a disponibilidade de mão-de-obra fabril e os custos indiretos de 
fabricação.
Etapas do orçamento
35
Objetivos do orçamento de produção
Na elaboração do orçamento de produção se objetiva:
a. Fixar políticas para níveis desejados de estoques de MP, PA e PEE;
b. Planejar a quantidade de produtos a fabricar; e
c. Programar a produção.
Decisões necessárias para elaborar orçamento de produção
Na elaboração do orçamento de produção, deve-se decidir sobre alguns aspectos 
importantes: Necessidades totais em termos de volume; Determinar políticas 
de estoques; Política da capacidade de produção; Adequação das instalações; 
Disponibilidade de mão-de-obra e de matéria-prima. Esses aspectos podem ser 
assim descritos:
1. Necessidades totais em termos de volume: informação obtida junto ao 
orçamento de vendas e ao estoque de produtos acabados;
2. Determinar políticas de estoques: considerar a estabilidade de vendas 
do produto e o tamanho do estoque necessário. Determinar o índice de 
rotação de estoques de Produtos Acabados e Produtos em Elaboração;
3. Política da capacidade de produção: limites em termos de disponibilidade 
de capital, a tecnologia a adotar e o tamanho da empresa;
4. Adequação das instalações: ajuste da empresa em termos de tempos 
e movimentos. Capacidade máxima teórica e capacidade normal. 
Ociosidade;
5. Disponibilidade de matéria-prima: fornecedores, tempo de entrega, 
qualidade, distância, atendimento, pontualidade, padrão;
6. Disponibilidade de mão-de-obra: disponibilidade atual e potencial, 
qualificação e treinamento.
Orçamento de Matéria-prima
A finalidade do orçamento de matéria-prima é estimar as quantidades para todo o 
período orçamentário e subdividir em períodos menores conforme a necessidade 
(mensal, semanal, diário, etc.). É a primeira etapa do orçamento de produção.
36
Pós-graduação
Orçamento de Mão-de-obra Direta
A segunda etapa do orçamento de produção consiste nos custos de mão-de-
obra, que envolvem salários e encargos sociais dos funcionários da empresa. No 
orçamento de produção se usa somente a mão-de-obra direta, pois a mão-de-obra 
indireta faz parte do orçamento de custos indiretos de fabricação.
Orçamento de Custos Indiretos de Fabricação
Este orçamento abrange os custos do setor produtivo, exceto mão-de-obra direta 
e matérias-primas, ou seja, seus componentes variam conforme o tipo e o porte 
da empresa, geralmente, constitui-se de:
 • mão-de-obra indireta;
 • seguros;
 • aluguéis;
 • serviços de terceiros; 
 • energia elétrica, etc.
Orçamento Custo do Produto Vendido
Este tipo de orçamento determina o valor do produto vendido pela empresa. Este 
valor é determinado em função do estoque da empresa, da compra de materiais, 
da mão-de-obra direta e dos custos indiretos de fabricação.
1. Estoque inicial de matéria-prima
2. (+) Compras
3. (=) Matéria-prima disponível
4. (-) Estoque final de matéria-prima
5. (=) Matéria-prima consumida na produção
6. (+) Custo da mão-de-obra direta
7. (+) Custo indireto de fabricação
8. (=) Custo de produção orçado
9. (+) Estoque inicial de produtos acabados
10. (-) Estoque final de produtos acabados
11. (=) Custo Orçado dos Produtos Vendidos
Quadro 2: Orçamento custo do produto vendido. 
Fonte: Elaborado pelo Autor, 2010.
Etapas do orçamento
37
Orçamento de Despesas
São as despesas pagas ou incorridas para vender produtos e administrar a empresa, 
extra-produção, ou seja, são as despesas administrativas (normalmente, são gastos 
fixos que ocorrem na supervisão ou prestação de serviços a várias funções na 
empresa, sem relação direta com uma única função). Despesas de vendas (despesas 
do departamento comercial, comissões sobre vendas, promoções e publicidades, 
despesas de expedição, fretes e transportes e demais despesas). E despesas 
financeiras (são os gastos com juros, descontos por pagamentos antecipados, 
atualizações monetárias e cambiais, etc.).
Orçamento de Caixa
Esta parte do orçamento é muito semelhante ao Fluxo de Caixa. Por isso, alguns 
autores considerem que ambos têm o mesmo significado e importância. É a parte do 
plano orçamentário que visa prever as entradas e saídas de recursos durante o período 
orçado, objetivando antecipar as prováveis datas em que haverá falta ou excedentes 
de caixa.
Métodos de elaboração do orçamento de caixa
Para as finalidades desta disciplina, aborda-se o método direto, que é semelhante ao 
Fluxo de Caixa. Consiste na projeção de ingressos e desembolsos de caixa provenientes 
das movimentações operacionais e de investimento da empresa num dado período.
Orçamento de caixa pelo método direto
A literatura técnica apresenta, com pequenas variações entre os autores, a seguinte 
estrutura para o orçamento de caixa pelo método direto:
1. Saldo inicial de caixa: é o valor que inicia o período orçamentário.
2. Ingressos de caixa (recebimentos): todos os recursos que entram no caixa, 
tais como: vendas, resgate de aplicações, etc.
3. Desembolso de caixa (pagamentos): os recursos que a empresa vai 
desembolsar no pagamento de quaisquer dívidas ou aquisições no período 
orçamentário. Exemplo: pagamento de salários, dívidas e empréstimos, 
compra de matéria-prima, etc.
4. Disponibilidade acumulada: o saldo inicial de caixa, somado aos ingressos no 
período orçado, deduzido todos os desembolsos deste período orçado.
38
Pós-graduação
5. Nível desejado de caixa: é o valor que a empresa deseja manter em caixa 
durante o período orçamentário. Normalmente, é o utilizado para eventuais 
pagamentos que não possam ser previstos.
6. Empréstimos a captar: se a disponibilidade acumulada (item 4) for menor 
que o Níveldesejado de caixa (item 5), contrair-se-á empréstimos no valor 
necessário para alcançar o valor desejado a ser mantido no caixa.
7. Aplicações financeiras: quando a disponibilidade acumulada (item 4) for maior 
que o nível desejado de caixa (item 5), o valor que supera deve ser aplicado 
no mercado financeiro.
8. Saldo final de caixa (inicial do próximo período): igual ao saldo desejado de 
caixa para o período orçamentário.
A seguir, é apresentado um exemplo de orçamento de caixa pelo Método Direto 
mensal.
Tabela 1: Exemplo de orçamento de caixa pelo Método Direto.
Meses JAN FEV MAR ABR MAIO JUN
1) Saldo inicial
2) Ingressos
Vendas à vista
Vendas a prazo
Aumento de capital
Venda de ativo fixo
Resgate aplicação
Financiamento
Outros
3) Desembolsos
Compras à vista
Compras a prazo
Desp. Adm.
MOD + ES
Desp. Vendas
MOI + ES
Desp. Tributos
Desp. Financ.
Pagt. Empréstimo
Pagt. Financiamento
Outros
4) Disp. AC. (1+2-3)
Etapas do orçamento
39
Meses JAN FEV MAR ABR MAIO JUN
5) Saldo desejado
6) Empréstimos
7) Aplicações
8) Saldo Final
Fonte: Elaborada pelo autor, 2010.
Com uma planilha alternativa para simplificar a elaboração do Orçamento de Caixa 
pode ser utilizada uma planilha adaptada, conforme abaixo:
Tabela 2: Planilha alternativa para Orçamento de Caixa.
Fluxo de Caixa - Mês: XX Ano: 200X
Dia Recebimentos Pagamentos Saldo Rec. até fim mês Pag. até fim mês
1 245,80 500,00 (254,20) 81.123,33 61.694,34 
2 2.500,00 859,00 1.641,00 80.877,53 61.194,34 
3 719,15 236,56 482,59 78.377,53 60.335,34 
4 800,00 789,30 10,70 77.658,38 60.098,78 
5 20,00 2.369,25 (2.349,25) 76.858,38 59.309,48 
6 569,23 3.695,23 (3.126,00) 76.838,38 56.940,23 
7 10.899,00 5.236,25 5.662,75 76.269,15 53.245,00 
8 566,23 899,36 (333,13) 65.370,15 48.008,75 
9 9.632,00 5.236,36 4.395,64 64.803,92 47.109,39 
10 269,23 1.023,58 (754,35) 55.171,92 41.873,03 
11 1.236,59 1.059,23 177,36 54.902,69 40.849,45 
12 2.369,25 2.000,00 369,25 53.666,10 39.790,22 
13 36,20 599,23 (563,03) 51.296,85 37.790,22 
14 8.256,30 3.269,00 4.987,30 51.260,65 37.190,99 
15 825,65 236,12 589,53 43.004,35 33.921,99 
16 1.245,01 1.111,11 133,90 42.178,70 33.685,87 
17 234,56 125,00 109,56 40.933,69 32.574,76 
18 7.895,14 5.236,36 2.658,78 40.699,13 32.449,76 
19 10.245,32 2.369,74 7.875,58 32.803,99 27.213,40 
20 5.645,12 4.561,12 1.084,00 22.558,67 24.843,66 
21 963,25 666,89 296,36 16.913,55 20.282,54 
22 1.200,00 1.200,00 - 15.950,30 19.615,65 
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Pós-graduação
Fluxo de Caixa - Mês: XX Ano: 200X
23 855,27 1.112,03 (256,76) 14.750,30 18.415,65 
24 568,33 1.425,01 (856,68) 13.895,03 17.303,62 
25 788,85 1.425,60 (636,75) 13.326,70 15.878,61 
26 655,36 1.236,54 (581,18) 12.537,85 14.453,01 
27 987,36 1.569,56 (582,20) 11.882,49 13.216,47 
28 2.589,24 1.987,50 601,74 10.895,13 11.646,91 
29 2.145,36 2.113,78 31,58 8.305,89 9.659,41 
30 2.895,23 3.331,85 (436,62) 6.160,53 7.545,63 
31 3.265,30 4.213,78 (948,48) 3.265,30 4.213,78 
 81.123,33 61.694,34 19.428,99 
Fonte: Elaborada pelo autor, 2011.
Esta planilha permite a adoção de um gráfico de datas críticas úteis para o 
gerenciamento financeiro, conforme mencionado na sequência.
Gráfico 1: Gráfico de dadas críticas.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2010.
As datas críticas evidenciam quais são os dias em que a empresa terá um maior 
desembolso financeiro. Assim, facilita o controle financeiro da organização.
Etapas do orçamento
41
Projeção de Demonstrações Contábeis
DRE Projetada
Para verificar o resultado projetado para o período orçamentário, é elaborada a DRE 
projetada. Tal demonstrativo é obtido a partir dos orçamentos de vendas, produção 
e despesas operacionais, e envolve: receita operacional líquida, custo dos produtos 
vendidos, despesas operacionais e lucro líquido operacional.
Objetivos da projeção de resultado
Dentre os principais objetivos da projeção de resultados do período orçado, podem ser 
citados:
a. Avaliar a sequência do orçamento geral;
b. Para os credores, projeta a necessidade futura de financiamentos, pois os 
lucros projetados deveriam ser suficientes para cobrir as obrigações de longo 
prazo;
c. Para os acionistas e novos investidores, permite avaliar se vale a pena investir 
ou não pela remuneração proveniente do lucro projetado; e
d. Principalmente, projetar a capacidade de geração de lucros futuros.
O formato da Demonstração do Resultado do Exercício Projeto é semelhante ao das 
DREs publicadas, ou seja, conforme a lei 6.404/76. A diferença é que costumam ser 
acrescentadas as colunas de Projetado, Realizado e Variação Percentual, conforme 
demonstrado a seguir:
FATORES Projetado R$ Realizado R$ Variação %
(+) Receita de Vendas 
(-) ICMS (saldo)
(-) Custo Produto Vendido
 a) MP consumida
 b) MOD + INSS
 c) Custos indiretos de produção
(=) Lucro Operacional Bruto
(-) Despesas de vendas
(-) Despesas Administrativas
(-) Despesas Financeiras
(-) Despesas Tributárias
(=) Lucro Operacional Líquido
Quadro 3: Demonstração do Resultado do Exercício Projeto. 
Fonte: Elaborado pelo Autor, 2010.
42
Pós-graduação
Balanço Patrimonial projetado
O Balanço Patrimonial Projetado é apresentado de forma a comparar o exercício 
projetado com o que realmente aconteceu no exercício orçado.
Sua disposição gráfica segue a Lei 6.404/76, ou seja, os critérios de Liquidez 
decrescente para contas do Ativo, e de Exigibilidade decrescente para contas do 
passivo e Patrimônio Líquido.
Objetivos
Dentre os principais objetivos da projeção do balanço patrimonial, podem ser 
mencionados:
 • Reunir todos os elementos patrimoniais do período orçado;
 • Em termos financeiros, informa a liquidez orçada (capacidade financeira 
no período orçado);
 • Em termos econômicos, mostra a situação patrimonial da empresa;
 • Possibilita a análise do Balanço Patrimonial projetado através de 
indicadores como: liquidez, solvência geral, endividamento, imobilização, 
rentabilidade, lucratividade, prazos médios, análise vertical, análise 
horizontal e cálculo da taxa de retorno dos investimentos.
Referências
FREZATI, Fábio. Orçamento Empresarial. São Paulo: Atlas, 2000.
HOJI, Masakazu. Administração financeira: uma abordagem prática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 
2001.
LUNKES, Rogério João. Manual de orçamento. São Paulo: Atlas, 2003.
MOREIRA, José Carlos. Orçamento empresarial: manual de elaboração. 3.ed.São Paulo: 
Atlas, 2002.
SOBANSKI, Jaert. J. Prática de orçamento empresarial: um exercício programado. 3 ed. 
São Paulo: Atlas, 2000.
WELSCH, G. A. Orçamento empresarial. São Paulo: Atlas, 1996. 
Etapas do orçamento
43
Orçamento de Vendas
Thiago Coelho Soares
O Orçamento de vendas também pode ser denominado de orçamento de receitas. 
Este é a quantificação do planejamento de vendas da empresa para o período 
futuro analisado. 
O planejamento de vendas tem que ser compatível com o nível de atividade que 
possa ser executado pela empresa. O orçamento de vendas possui importância 
fundamental no planejamento global da empresa, pois é a principal fonte de 
entrada de recursos financeiros. Além disto, o orçamento de vendas serve de base 
para se elaborar os demais orçamentos.
Métodos para a previsão de vendas
Existem vários métodos de previsão de vendas e também diversas classificações. 
As técnicas de previsão mais comumente utilizadas podem ser classificadas a 
seguir: 
1. em métodos qualitativos (envolvem opiniões e julgamentos de pessoas) 
e quantitativos (envolvem processos matemáticos com base em dados 
históricos); 
2. em abordagem causal (identifica as variáveis que influenciaram as vendas 
passadas e estimam o seu comportamento futuro para prever as vendas 
futuras) e não-causal (analisa a série histórica de vendas e procura 
projetar a futura, sem atentar para as causas que a condicionaram); 
3. métodos indiretos (estimam, por exemplo, a demanda do setor que a 
empresa atua e depois projeta para a empresa) e diretos (faz a previsão 
diretamente para a empresa, sem avaliar o segmento no qual está 
inserida).
Na sequência está expressa, de modo geral, a classificação dos métodos de 
previsão de vendas:
a. Métodos de julgamento:
 - opiniões da equipe de vendas;
 - opiniões dos supervisores da divisão de vendas;
 - opiniões dos executivos da empresa; e
 - opiniões de especialistas.
b. Métodos estatísticos:
 - análise de tendências;
44
Pós-graduação
 - análise correlacional;
 - analogias históricas especiais; e
 - método da transposição.
c. Métodos de finalidades específicas: 
 - análises do segmento econômico; 
 - análises de linhas de produtos; e
 - análises de usos finais de produtos.
d. Combinação de métodos.
A aplicação de métodos estatísticos é recomendável apenas quando se dispõe 
de uma série histórica relevante e um corpo técnico habilitado. Não havendo 
informações suficientes, ou existindo expectativa de mudança considerável do 
comportamento futuro em relação ao passado, os métodos por julgamento são 
mais adequados.
Na sequência, veremos os métodos estatísticos para se calcular a previsão de 
venda.
Média, variância e desvio padrão 
Para resumir dados quantitativos aproximadamente simétricos calcula-se a média 
aritmética. Se x1, x2, ..., xn são os valores conhecidos, então, pode-se escrever a 
média como:
x x x nx
n
x
n
i
n
i=
+ + +
 = =∑1 2 1... 
O desvio padrão é definido como o desvio quadrático médio da média, e é 
calculada de uma amostra de dados como 
s
x x
n
x nx
n
i
n
i i
n
i2 1
2
1
2 2
1 1
=
−
−
=
−
−
= =∑ ∑( ) ( )
( )
_
Uma informação útil a considerar consiste que para qualquer conjunto de dados, 
pelo menos 75% deles deve ficar dentro de uma distância de 2 (dois) desvio 
padrão da média, i.e. entre x s− 2 e x s+ 2 . Assim o cálculo apresenta validade 
estatística.
Etapas do orçamento
45
Calculando a média e desvio padrão pelo Excel
Para facilitar o entendimento destas ferramentas estatísticas, vamos à aplicação 
de um exemplo utilizando o Excel.
Vejamos as vendas expressas na tabela a seguir:
Tabela 1: Vendas Expressas.
Ano Vendas
Jan/2001 500
Jan/2002 600
Jan/2003 400
Jan/2004 500
Jan/2005 600
Jan/2006 ?
Fonte: Elaborada pelo autor, 2010. 
Para calcular a média das vendas, podemos utilizar a equação média, como a 
ilustração a seguir.
Figura 1: Cálculo da média das vendas no excel.
Fonte: Elaborada pelo autor, 2010.
A etapa seguinte consiste em analisar o desvio padrão dessas sequências de 
vendas.
46
Pós-graduação
Figura 2: Desvio padrão de vendas.
Fonte: Elaborada pelo autor, 2010.
Com o desvio padrão calculado, temos que verificar se 75% dos elementos 
estudados está entre dois desvios para mais ou para menos. Ou seja, se for 
considerar dois desvios a menos da média, temos, aproximadamente, 352 
unidades (520-83,66x2), se for considerar dois desvios a mais temos 767. Assim, 
como todos os valores da série histórica estão no intervalo de 353 e 767 unidades, 
o cálculo apresenta validade estatística. 
Critérios de detalhamento do planejamento de vendas
Com a definição da previsão de vendas por meio da metodologia que se julgar 
mais adequada, a etapa seguinte do orçamento de vendas corresponde à fixação 
das políticas de produtos, preços, distribuição e de comunicação. Ou seja, volta-se 
a atenção para a elaboração do plano de vendas. A quantificação desse plano se 
traduzirá no chamado Orçamento de Vendas.
Para elaborar um orçamento de vendas, é necessário ter:
 • o conjunto de produtos a trabalhar (inclusive os novos produtos);
 • os preços dos produtos por área e por período;
 • o volume de vendas estimado por produto, por período e por área.
Ao elaborar o orçamento, é necessário verificar se o volume definido na etapa 
de previsão de vendas é compatível com a capacidade de produção em termos 
financeiros, com a disponibilidade de recursos humanos, com a oferta de matérias-
primas e materiais indiretos e com a disponibilidade de fundos.
Etapas do orçamento
47
Calculando a projeção de vendas pela HP 12-C
Na sequência, será apresentado como definir a previsão de vendas por meio de 
uma calculadora financeira.
A imagem, a seguir, mostra as teclas da calculadora HP 12-C, em destaque, as 
teclas em azul que são as teclas estatísticas que utilizaremos para efetuar os 
cálculos.
Figura 3: Imagem da Calculadora HP.
Fonte: Elaborada pelo autor, 2011.
Para facilitar a aplicação, veremos o seguinte exemplo:
Tabela 2: Vendas Expressas.
Ano Vendas
Jan/2001 500
Jan/2002 600
Jan/2003 400
Jan/2004 500
Jan/2005 600
Jan/2006 ?
Fonte: Elaborada pelo autor, 2010. 
Para calcularmos a média, utilizamos a sequência a seguir:
48
Pós-graduação
Figura 4: Sequencia de Cálculo.
Fonte: Elaborada pelo autor, 2010.
Assim, a média de vendas da empresa para o mês de janeiro é de 520 unidades. 
Portanto, é possível calcular o desvio padrão, ou seja, a oscilação desta média.
Na sequência de cálculo, a seguir, temos o cálculo de desvio padrão.
Figura 5: Sequência de Cálculo. 
Fonte: Elaborada pelo autor, 2010.
Etapas do orçamento
49
Observem que a tendência de oscilação desta média é de 83,67 unidades. Assim, 
podemos imaginar que o intervalo esperado de vendas é de 436,33 (520 – 83,67) a 
603,67 (520+83,67).
Porém, para determinarmos, pelo método dos mínimos quadrados, a previsão de 
venda para janeiro de 2006 seria:
Figura 6: Sequência de Cálculo. 
Fonte: Elaborada pelo autor, 2010.
Para janeiro de 2006 a expectativa seria de venda de 550 unidades.
A calculadora HP 12-C, utiliza o Método dos Mínimos Quadrados, ou Mínimos 
Quadrados Ordinários (MQO), que é uma técnica de otimização matemática que 
procura encontrar o melhor ajustamento para um conjunto de dados, tentando 
minimizar a soma dos quadrados das diferenças entre o valor estimado e os dados 
observados (tais diferenças são chamadas resíduos). É a forma de estimação mais 
amplamente utilizada na econometria. Consiste em um estimador que minimiza a 
soma dos quadrados dos resíduos da regressão, de forma a maximizar o grau de 
ajuste do modelo aos dados observados.
http://pt.wikipedia.org/wiki/Matem%C3%A1tica
http://pt.wikipedia.org/wiki/Res%C3%ADduos
50
Pós-graduação
Referências
FREZATI, Fábio. Orçamento Empresarial. São Paulo: Atlas, 2000.
LUNKES, Rogério João. Manual de orçamento. São Paulo: Atlas, 2003.
MOREIRA, José Carlos. Orçamento empresarial: manual de elaboração. 3. ed. SãoPaulo: 
Atlas, 2002.
SOBANSKI, Jaert. J. Prática de orçamento empresarial: um exercício programado. 3. ed. 
São Paulo: Atlas, 2000.
WELSCH, G. A. Orçamento empresarial. São Paulo: Atlas, 1996. 
Etapas do orçamento
51
Atividades de Autoaprendizagem
1) Associe as colunas de acordo com o que foi estudado no material didático:
(1) Métodos de julgamento:
(2) Métodos estatísticos:
(3) Métodos de finalidades 
específicas: 
( ) análises do segmento econômico.
( ) opiniões de especialistas.
( ) análise de tendências.
( ) análise correlacional.
( ) análises de linhas de produtos.
( ) opiniões dos supervisores da 
divisão de vendas.
2) Calcule a média de vendas para janeiro de 2010 pela calculadora HP 12-C.
Ano Vendas
jan/01 10452
jan/02 15679
jan/03 13451
jan/04 14356
jan/05 11553
jan/06 17234
jan/07 14998
jan/08 15609
jan/09 13004
a) 14.037,33
b) 2.146,11
c) 15.333,33
d) 15.368,17
e) 15.000,00
52
Pós-graduação
Atividades colaborativas
Exposição sobre:
Na atividade de autoaprendizagem, realizada nesta unidade, você calculou a 
média de vendas para janeiro de 2010 com o auxílio de uma calculadora, os 
seguintes valores:
Ano Vendas
jan/01 10452
jan/02 15679
jan/03 13451
jan/04 14356
jan/05 11553
jan/06 17234
jan/07 14998
jan/08 15609
jan/09 13004
Agora, descreva os passos para a resolução deste cálculo da média de vendas. Em 
seguida, você deve explicar a importância do orçamento de vendas para o sucesso 
do orçamento operacional.
Síntese
O processo orçamentário inicia-se pelas vendas estimadas, portanto, a 
administração de vendas cria o problema mais importante e complexo no 
procedimento orçamentário. É necessário definir a previsão de vendas, ou seja, 
determinar a quantidade e o valor total dos produtos a vender, bem como calcular 
os impostos, a partir de projeções de vendas elaboradas pela área de Marketing 
por período de tempo. Assim, o ponto de partida do cálculo do orçamento é a 
definição de metas e objetivos pela alta administração, no qual é calculado o 
orçamento de vendas para que se possam calcular os demais itens do orçamento.
Saiba Mais 
LUNKES, Rogério João. Manual de orçamento. São Paulo: Atlas, 2003.
Elaboração do orçamento
Unidade 3
Objetivos de Aprendizagem
 • Conhecer a técnica orçamentária como um instrumento de planejamento 
das atividades de uma empresa;
 • Compreender e aplicar as técnicas de projeção e a elaboração do 
orçamento. 
Introdução
Uma das etapas do processo de planejamento é caracterizada pela necessidade de 
planejar o curto prazo. Esta elaboração consiste em elaborar planos operacionais 
de produção e vendas, além da mensuração econômico-financeira deste plano. 
Assim, um orçamento começa a ser elaborado com, pelo menos, três meses de 
antecedência da sua implementação. O primeiro passo é identificar o inventário 
das hipóteses e, posteriormente, escolher as hipóteses que podem ser validadas, 
gerando a implementação destas hipóteses e acompanhamento dos resultados.
54
Pós-graduação
Elaboração do Orçamento
Thiago Coelho Soares
O orçamento operacional, ou de período, envolve as receitas e custos, sendo 
orientado pelos objetivos e metas propostos pelo comitê orçamentário. Os 
componentes do orçamento operacional são: Orçamento de vendas, Orçamento 
de Produção, Orçamento de Despesas Operacionais, Projeção das Demonstrações 
Contábeis.
Se a empresa considera não adequados os cálculos planejados e apurados, 
deverão ser propostas modificações nos orçamentos de operações e de capital 
(investimento), a fim de buscar alterações que atendam aos níveis de atividades 
que conduzirá ao objetivo planejado, estabelecido, inicialmente, pela alta 
administração. O planejamento estratégico da empresa é expresso, na maioria 
das vezes, na forma de um orçamento detalhado, abrangente e integrado. O 
desenvolvimento do orçamento (budget) empresarial requer uma visão global e 
razoavelmente detalhada do futuro da empresa (ISHISAKI, 2003).
A Figura 1, em linhas gerais, descreve o fluxo de atividades e informações que 
detalham a elaboração do orçamento (budget) empresarial para o período que 
está sendo planejado, seguindo uma rotina sequencial para a visualização das 
decisões financeiras planejadas.
Elaboração do orçamento
55
METAS E OBJETIVOS ESTABELECIDOS
O
R
Ç
A
M
E
N
T
O 
D
E 
O
P
E
R
A
Ç
Ã
O
ORÇAMENTO DE VENDAS ORÇAMENTO DE OUTRAS RECEITAS
ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO
ORÇAMENTO DE DESPESAS CORPORATIVAS (despesas comerciais e administrativas)
ORÇAMENTO DE CAPITAL (investimento)
Orçamento de compra de
martéria-prima
Orçamento de fluxo
de caixa
Demonstração de
Resultado Projetado
Balanço Patrimonial
Projetado
Orçamento de despesas
administrativas
Orçamento de despesas
administrativas
Orçamento de despesas
indiretas de produção
Orçamento de despesas
diretas de vendas
Orçamento de despesas
indiretas de vendas
Orçamento de outras
despesas
Orçamento de outras
despesas e/ou receitas
Orçamento de despesas
e/ou receitas financeiras
Orçamento de mão 
de obra direta
Orçamento de despesas
próprias (custo indireto
de produção)
Composto de:
Figura 1: Sequência de cálculo para o orçamento empresarial.
Fonte: Ishisaki, 2003.
Um orçamento operacional de uma empresa compõe-se de vários suborçamentos, 
que para referenciá-los, os designaremos como orçamentos, sendo alguns 
deles: orçamento de vendas, orçamento de despesas comerciais, orçamento de 
matérias-primas, etc.. A Figura 2 ilustra, apesar de não ser completa, a sequência 
dos orçamentos para compor o Orçamento Operacional.
56
Pós-graduação
A figura demonstra parte do processo orçamentário composto pelos orçamentos. 
Segundo Gomes (2000), o Orçamento se divide em 9 partes, conforme descrito a 
seguir:
 • Orçamento de vendas;
 • Orçamento de quantidades a produzir;
 • Orçamento de matérias-primas e compras;
 • Orçamento de mão-de-obra direta;
 • Orçamento das despesas do edifício (despesas fixas);
 • Orçamento dos custos indiretos de fabricação;
 • Orçamento das despesas comerciais e administrativas;
 • Orçamento do ativo permanente; e
 • Orçamento de caixa.
Orçamento de Vendas
Orçamento de 
quantidades a produzir
Orçamento de Caixa
(e empréstimos)
Projeção da
Demonstração de
Resultados
Projeção do Balanço
Patrimonial
Projeção da Dem.
das Origens e Aplicações
de Recursos
Orçamento do Ativo
Permanente (inclui os
investimentos)
Orçamento da Mão de 
Obra Direta
Orçamento dos 
Materiais de Produção
Orçamento dos Custos
Indiretos de Fabricação
Orçamento das Despesas
Administrativas e outras
Orçamento das Despesas
Comerciais e de Promoção
Figura 2: Elaboração do Orçamento. 
Fonte: Gomes, 2000.
Para a elaboração do orçamento empresarial, Hoji (2010) apresenta os seguintes 
orçamentos específicos:
 • grupo 1: orçamentos de vendas;
 • grupo 2: orçamentos de produção;
Elaboração do orçamento
57
 • grupo 3: orçamentos de gastos e despesas;
 • grupo 4: orçamentos de compras e vendas;
 • grupo 5: orçamentos de investimentos; e
 • grupo F: orçamentos de financiamentos.
Para facilitar a visualização e o acompanhamento das diversas etapas da 
elaboração do orçamento, apresenta-se o esquema básico de fluxo de dados, na 
Figura 3.
Figura 3: Esquema básico de fluxo de dados. 
Fonte: Hoji, 2010.
58
Pós-graduação
Na sequência, veremos um estudo de caso onde elaboraremos o orçamento para 
a Cia OK.
Vejamos o estudo de caso elaborado pelo professor José Carlos Vieira (2010) e 
adaptado pelo professor Thiago Coelho Soares (2010).
A empresa Cia OK produz dois produtos: Sim e Bom. O processo orçamentário 
normalmente começa em outubro, antes do fim do período contábil em 31 de 
dezembro. Assumi-se que não existem mudanças no nível geral de preços, os 
valores dos ativos permanecerão constantes.
Tabela 1: Projeção do Resultado para 31.12.09 – Cia OK.
Projeção do Resultado para 31.12.09 – Cia OK
Vendas 405.000
Custos (240.000)
Margem Bruta 165.000
Despesas de Vendas eAdministrativas (75.000)
Lucro antes do Imposto de Renda 90.000
Imposto de Renda (30%) (27.000)
Lucro Líquido 63.000
Fonte: Elaborada pelo autor, 2010.
Tabela 2: Balanço Patrimonial em 31.12.09 - Cia Ok.
Balanço Patrimonial em 31.12.09 - Cia Ok
Ativo Passivo
Ativo Circulante Passivo Circulante 
 Disponibilidade 15.000 Fornecedores 15.000
 Contas a Receber 60.000 Impostos a Pagar 27.000
 Estoques 
Patrimônio Líquido Matérias-Primas 4.950
 Produtos Acabados 18.050 Capital Social 450.000
Ativo Permanente Reservas 180.000
 Imobilizado 750.000 Lucros Acumulados 78.000
 Depreciação Acumulada (98.000) 
Total 750.000 Total 750.000
Fonte: Elaborada pelo autor, 2010.
Elaboração do orçamento
59
Informações adicionais para Elaboração do Orçamento 
de 2010.
Projeção de Vendas
Tabela 3: Projeção de Vendas para 2010.
Produto SIM BOM
Preço Unitário 35,00 50,00
Volume de vendas em unidades
1° Trimestre 3.750 4.500
2° Trimestre 3.000 7.500
3° Trimestre 4.500 5.250
4° Trimestre 3.750 6.750
Total 15.000 24.000
Fonte: Elaborada pelo autor, 2011.
Custos Diretos
Tabela 4: Custos Diretos para 2010.
Horas de mão-de-obra 
necessárias por produto Salário/Hora
Custo da mão-de-obra 
direta por unidade
Sim Bom Sim Bom
Dep. Corte 1,5 1,0 $2,00 $3,00 $2,00
Dep. Montagem 2,0 1,5 $2,00 $4,00 $3,00
Dep. Acabamento 0,5 0,5 $3,00 $1,50 $1,50
Fonte: Elaborada pelo autor, 2011.
Tabela 5: Quantidade de Matéria-Prima por produto.
Quantidade de Matéria-
prima estimada
Matéria-prima “A” 1,0/un. para cada unidade do produto SIM
Matéria-prima “B” 2,0/un. para cada unidade do produto BOM
Custos Estimados
Matéria-prima “A” $2,50 por unidade
Matéria-prima “B” $3,00 por unidade
Fonte: Elaborada pelo autor, 2011.
60
Pós-graduação
Custos Indiretos
Tabela 6: Custos Indiretos de Fabricação.
Custos Fixos
Depreciação 30.000 (ano)
Taxas e seguros 10.000 (ano)
Salário dos supervisores 15.000 (ano)
Custos Variáveis SIM BOM
Mão-de-obra indireta 0,50 0,75
Material indireto 0,75 0,75
Energia elétrica 0,50 0,75
Total variável 1,75 2,25
Fonte: Elaborada pelo autor, 2011.
Projeção de estoques
Tabela 7: Projeção de estoques de produtos acabados para 2010.
Produtos Acabados Estimativa de Estoque Inicial Estimativa de Estoque Final
Sim 423 unidades 1/5 das vendas esperados 
para o próximo trimestre
Bom 675 unidades 1/5 das vendas esperados 
para o próximo trimestre
Fonte: Elaborada pelo autor, 2011.
Obs.: Em ambos os produtos, o estoque final será valorizado pelo custeio variável. 
O estoque final do último trimestre é igual ao dobro do estoque final do terceiro 
semestre.
Tabela 8: Projeção de estoques de matéria-prima para 2010.
Matérias-primas Estimativa de Estoque Inicial Estimativa de Estoque Final
A 1.000 unidades 1/2 do consumo do 
trimestre seguinte
B 1.500 unidades 1/2 do consumo do 
trimestre seguinte
Fonte: Elaborada pelo autor, 2011.
Obs.: O estoque do último trimestre é igual à metade do estoque do terceiro 
trimestre.
Elaboração do orçamento
61
Despesas Administrativas e de vendas
Tabela 9: Despesas para 2010.
Despesas Administrativas
Salários Administrativos 54.000
Despesas Fixas 3.000
Outras Despesas 3.000
Despesas de Vendas
Salários 45.000
Propaganda 15.000
Fonte: Elaborada pelo autor, 2011.
Projeção do Orçamento de Caixa
Receita de Vendas
 • 60% são recebidos à vista e o restante no trimestre seguinte.
Saídas de Caixa
 • Custos de Produção: mão-de-obra direta, material direto, custos variáveis 
são desembolsados no mês que ocorreram.
 • Custos Fixos Indiretos são pagos trimestralmente em parcelas iguais.
 • Outros Custos: taxas no montante de 27.000 serão pagas trimestralmente 
em parcelas iguais durante o ano.
As despesas de capital foram assim planejadas
1° Trimestre 15.000
2° Trimestre 22.000
3° Trimestre 12.000
4° Trimestre 30.000
 • Credores diversos: o saldo de 15.000 permanecerá inalterado durante o ano.
Após a apresentação dos dados para a elaboração orçamentária, faremos a montagem 
do orçamento. Observem que possuímos as informações necessárias para a elaboração 
do orçamento para o ano de 2010. Observem que temos Demonstração do Resultado 
para 2009, Balanço Patrimonial de 2009, Projeção de Vendas para 2010, Custos Diretos 
para 2010, Quantidade de matéria-prima por produto, Custos Indiretos de Fabricação, 
Projeção de estoques de produtos acabados para 2010, Projeção de estoques de 
matéria-prima para 2010, Despesas para 2010 e Projeção do Orçamento de Caixa.
62
Pós-graduação
Inicialmente, começamos pelo orçamento de vendas. É no orçamento de vendas 
que a empresa determina quais produtos, onde, a que preço e quantas unidades se 
projetam vender no período orçamentário. 
Vejamos a tabela a seguir.
Tabela 10: Orçamento de Vendas.
Trimestre 
Unidades 1,00 2,00 3,00 4,00 Total 
Produto Sim 3.750,00 3.000,00 4.500,00 3.750,00 15.000,00 
Produto Bom 4.500,00 7.500,00 5.250,00 6.750,00 24.000,00 
Faturamento 
Produto Sim 131.250,00 105.000,00 157.500,00 131.250,00 525.000,00 
Produto Bom 225.000,00 375.000,00 262.500,00 337.500,00 1.200.000,00 
 Total 356.250,00 480.000,00 420.000,00 468.750,00 1.725.000,00 
Fonte: Elaborada pelo autor, 2010. 
Observem que temos para cada trimestre, a quantidade em unidades físicas vendidas 
para cada produto nas primeiras linhas da tabela. Estas informações podem ser 
extraídas da tabela 3. 
Na sequência, temos os valores da receita de cada produto. Esta tabela ilustrativa 
não necessariamente faz parte do orçamento das empresas, serve apenas para 
identificarmos como encontramos o faturamento para cada produto. 
Tabela 11: Faturamento por produto.
Produto/Trimestre Unidade Preço Faturamento
Produto Sim /1º.T 3.750 35,00 131.250,00
Produto Sim /2º.T 3.000 35,00 105.000,00
Produto Sim /3º.T 4.500 35,00 157.500,00
Produto Sim /4º.T 3.750 35,00 131.250,00
Produto Sim /ano 15.000 35,00 525.000,00
Produto Bom /1º.T 4.500 50,00 225.000,00
Produto Bom /2º.T 7.500 50,00 375.000,00
Produto Bom /3º.T 5.250 50,00 262.500,00
Produto Bom /4º.T 6.750 50,00 337.500,00
Produto Bom /ano 24.000 50,00 1.200.000,00
Fonte: Elaborada pelo autor, 2010
Elaboração do orçamento
63
Vejamos o exemplo do produto SIM para o primeiro trimestre. A quantidade 
vendida é de 3.750 unidades a preço de $35,00, gerando a receita de $131.250. 
Verifiquem que temos a expressão das vendas em unidades e em receita 
(lembrando que a receita é a multiplicação da quantidade vendida pelo preço de 
venda do produto).
Com o orçamento de vendas elaborado, a etapa seguinte é iniciar o orçamento 
de produção. A primeira etapa deste orçamento consiste em determinar a 
quantidade de produtos necessária a serem produzidas de acordo com os 
estoques da empresa e o volume a ser comercializado. Vejamos a tabela a seguir.
Tabela 12: Orçamento de Produção.
Trimestre 
 1,00 2,00 3,00 4,00 Total 
Em Unidades 
Produto Sim 
Estoque Final 600,00 900,00 750,00 1.500,00 
(+) Vendas 3.750,00 3.000,00 4.500,00 3.750,00 
(=) Total 4.350,00 3.900,00 5.250,00 5.250,00 
(-) Estoque Inicial 423,00 600,00 900,00 750,00 
(=) Produção Necessária 3.927,00 3.300,00 4.350,00 4.500,00 16.077,00 
Produto Bom 
Estoque Final 1.500,00 1.050,00 1.350,00 2.700,00 
(+) Vendas 4.500,00 7.500,00 5.250,00 6.750,00 
(=) Total 6.000,00 8.550,00 6.600,00 9.450,00 
(-) Estoque Inicial 675,00 1.500,00 1.050,00 1.350,00 
 (=) Produção Necessária 5.325,00 7.050,00 5.550,00 8.100,00 26.025,00 
Fonte: Elaborada pelo autor, 2010.
Observem que temos a separação da necessidade de produção por produto. 
Assim, para o primeiro trimestre, temos para o produto SIM um estoque inicial 
de 600 peças, pois um quinto das vendas é esperado que vire estoque para o 
próximo trimestre (informação na tabela 7). As vendas de 3.750 peças gerando 
uma quantidade total a ser produzida de 4.350 peças. Porém, como existe um 
estoque inicial de 423 peças, a produção efetiva a ser elaborada para o produto 
SIM no