OBEC - 2018 - META 4 - Cursos Museus e Patrimônio - MÓDULO 2

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PLANEJAMENTO, GESTÃO ESTRATÉGICA 
E SUSTENTABILIDADE
Neste módulo você aprenderá:
Sobre planejamento e gestão estratégica 
relativos a unidades museais;
Inovação e sustentabilidade em museus;
Leis de incentivo para financiamento da cultura.
1. PLANEJAMENTO E GESTÃO 
ESTRATÉGICA DA UNIDADE 
MUSEAL, DO ACERVO E/OU DO 
PATRIMÔNIO.
1.1 PLANO MUSEOLÓGICO E PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO: INSTRUMENTOS DE GESTÃO
O Plano Museológico é o principal instrumento para a 
compreensão das funções dos museus. Por meio do 
planejamento institucional é possível definir prioridades, 
indicar os caminhos a serem tomados, acompanhar as 
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MÓDULO II 
ações e avaliar o cumprimento dos objetivos. É a partir 
dele que as ações administrativas, técnicas e políticas 
são sistematizadas tanto no âmbito interno, quanto na 
sua atuação externa. Assim, o Plano Museológico per-
mite que a instituição utilize todo o seu potencial para 
realizar seu trabalho e alcançar seus objetivos da forma 
mais eficaz (IBRAM, 2016).
No Brasil é dever de todos os museus desenvolver um 
Plano Museológico que contemple a adequação de di-
ferentes realidades, conforme apontado no Estatuto 
de Museus (Lei no 11.904, de 14 de janeiro de 2009). A 
importância do Plano Museológico está associada às 
recentes mudanças nas diretrizes da política museal, 
sobretudo a partir das conferências e fóruns que reu-
niram profissionais da área museológica para discutir 
as mudanças e os avanços na política pública para 
museus desde 2003, conforme já abordado no mó-
dulo 1 deste curso (IBRAM, 2016).
“O Plano Museológico deve ser elaborado 
com a finalidade de orientar a gestão do 
museu e estimular a articulação entre os 
diversos setores de funcionamento, tanto 
no aprimoramento das instituições museo-
lógicas já existentes, quanto na criação de 
novos museus.” (IBRAM, 2016, p. 35)
O Plano é também uma ferramenta de planejamento 
estratégico e por isso deve ordenar e priorizar as ações 
Em 2016 o Instituto 
Brasileiro de 
Museus (IBRAM) 
disponibilizou
um documento 
com o objetivo de 
oferecer subsídios 
para a elaboração
de Planos 
Museológicos pelos 
museus brasileiros, 
O documento está 
disponível para 
download em:
https://www.
museus.gov.br/
wp-content/
uploads/2017/06/
Subs%C3%A
Ddios-para-a-
elabora%C3 
%A7%C3%A3o-de-
planos- 
museol%C3%B 
3gicos.pdf
23MUSEUS E PATRIMÔNIO
MÓDULO II 
a serem desenvolvidas pelo museu para o cumprimento 
da sua função social. Esse documento orienta a trajetó-
ria do museu e de suas atividades ao longo do tempo.
O Plano tem como função fundamentar a criação ou 
a fusão de museus. Em teoria, um novo museu já deve 
ter um Plano Museológico quando for criado e, no caso 
da fusão de museus, deve implicar a elaboração de um 
plano que dê conta desta nova realidade. Esse docu-
mento indica um conjunto de programas, que corres-
pondem às diferentes atividades que integram a ges-
tão de museus. De acordo com Ibram (2016), esses 
programas estão divididos em doze categorias:
• Institucional: abrange o desenvolvimento e a 
gestão técnica e administrativa do museu, além 
dos processos de articulação e cooperação entre 
a instituição e os diferentes agentes com os quais 
ela se relaciona.
• Gestão de Pessoas: abrange as ações destina-
das à valorização, capacitação e bem-estar do 
conjunto de servidores, empregados, prestadores 
de serviço e demais colaboradores do museu, o 
diagnóstico da situação funcional existente e ne-
cessidades de readequação.
24
MÓDULO II 
• Acervos: abrange o processamento técnico e o 
gerenciamento dos diferentes tipos de acervos da 
instituição, incluídos os de origem arquivística e bi-
bliográfica.
• Exposições: abrange a organização e utilização de 
todos os espaços e processos de exposição do museu, 
intra ou extramuros, de longa ou curta duração.
• Educativo e Cultural: abrange os projetos e as 
atividades educativo-culturais desenvolvidos pelo 
museu, destinados a diferentes públicos e articu-
lados com diferentes instituições.
• Pesquisa: abrange o processamento e a disse-
minação de informações, destacando-se as linhas 
de pesquisa institucionais e os projetos voltados 
para estudos de público, patrimônio cultural, mu-
seologia, história institucional e outros.
• Arquitetônico-Urbanístico: abrange a identifica-
ção, a conservação e a adequação dos espaços 
livres e dos construídos, bem como das áreas em 
torno da instituição, com a descrição dos espaços 
e instalações adequados ao cumprimento de suas 
funções, e ao bem-estar dos usuários, servidores, 
empregados, prestadores de serviços e demais 
colaboradores do museu. Envolvendo, ainda, a 
25MUSEUS E PATRIMÔNIO
MÓDULO II 
identificação dos aspectos de conforto ambiental, 
circulação, identidade visual, possibilidades de ex-
pansão, e acessibilidade física e linguagem expo-
gráfica voltadas às pessoas com deficiência.
• Segurança: abrange os aspectos relacionados à 
segurança do museu, da edificação, do acervo e 
dos públicos interno e externo, incluídos sistemas, 
equipamentos e instalações, e a definição de ro-
tinas de segurança e estratégias de emergência.
• Financiamento e Fomento: abrange o planeja-
mento de estratégias de captação, aplicação e 
gerenciamento dos recursos econômicos.
• Comunicação e Marketing: abrange ações de di-
vulgação de projetos e atividades da instituição, e 
de disseminação, difusão e consolidação da ima-
gem institucional nos âmbitos local, regional, nacio-
nal e internacional.
• Socioambiental: abrange um conjunto de ações 
articuladas, comprometidas com o meio ambiente 
e áreas sociais, que promovam o desenvolvimento 
dos museus e de suas atividades, a partir da in-
corporação de princípios e critérios de gestão am-
biental (incluído pelo Decreto nº 8.124, de 2013).
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MÓDULO II 
• Acessibilidade Universal (incluído pela Lei nº 
13.146, de 2015): projetos e ações relativas à aces-
sibilidade de todas as pessoas deverão ser expli-
citados em todos os programas, além de integrar 
um programa específico.
É recomendado que o Plano Museológico seja elabo-
rado de forma participativa, envolvendo os funcioná-
rios do museu e outros atores relevantes, como, por 
exemplo, representantes da comunidade, associação 
de amigos, professores ou representantes de ativi-
dades econômicas que se relacionem com o museu. 
Também se recomenda a avaliação permanente e a 
revisão periódica, com a temporalidade definida no 
regimento interno. A legislação, no entanto, não espe-
cifica o período a ser abrangido pelo plano, embora 
sugira o prazo de cinco anos como um razoável para 
implementação das ações.
1. 2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – 
PLANEJAMENTO DAS AÇÕES AO LONGO 
DO TEMPO, AVALIAÇÃO E CONSTRUÇÃO 
DE INDICADORES.
O Planejamento Estratégico é uma ferramenta de com-
preensão e aprendizagem acerca do funcionamento 
institucional. No caso de uma instituição pública, a ser-
27MUSEUS E PATRIMÔNIO
MÓDULO II 
viço da sociedade e de seu desenvolvimento, como são 
os museus, o objetivo do planejamento é a otimização 
dos processos gerenciais visando a melhoria do aten-
dimento oferecido pelo museu para seus públicos.
Como premissa fundamental desse processo, enten-
demos que um bom Planejamento Estratégico é, an-
tes de tudo, um processo participativo. Para que ele 
alcance os resultados esperados, toda a instituição 
deve estar engajada o que, nem sempre, é uma ta-
refa simples. Planejar significa, antes de tudo, se co-
nhecer: conhecer suas próprias potencialidades, limi-
tes, fraquezas e forças, antes de definir qual a rota a 
se seguir. Todo esse processo deve ser feito em con-
junto para que o reconhecimento das questões a se-
rem trabalhadas leve a sua resolução, resultando em 
uma instituição mais eficiente e com maior potencial 
de transformação social.
A primeira etapa do planejamento é o diagnóstico 
das potencialidades patrimoniais. Essa etapa prevêo levantamento de informações sistematizadas sobre 
ações e programas que vêm sendo realizados pelo 
museu, bem como suas potencialidades institucionais, 
visando a estruturação do Planejamento Estratégico. 
Nesse sentido, o diagnóstico volta-se para a compre-
ensão do museu a partir de alguns aspectos: missão, 
Para saber 
mais sobre 
planejamento 
na área museal 
a partir de uma 
perspectiva 
internacional, 
acesse: 
https://www.
sisemsp.org.br/
download/14843/
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MÓDULO II 
modelo de gestão, programas, ações e procedimentos 
museológicos e os fluxos de trabalho e reciprocidade 
entre as áreas fins e as áreas meio. Considerando-se 
esses aspectos, evidenciam-se as principais forças e 
fraquezas institucionais, além dos desafios a serem 
enfrentados pela instituição nos próximos anos. Além 
de se considerar os aspectos internos e externos à 
instituição, os parâmetros para a construção do diag-
nóstico levam em consideração uma análise histórica 
do desenvolvimento institucional, da inauguração do 
museu até a situação atual.
Para o estabelecimento da estratégia de diagnóstico, 
é indicado que seja realizado um processo de parce-
ria com a diretoria da instituição na conformação dos 
instrumentos utilizados e na coleta de dados. A seguir, 
estão listados alguns dos instrumentos que podem 
ajudar neste processo:
• Organograma da instituição;Relatórios anuais;
• Pesquisas de público já realizadas;
• Documentos de planejamento interno;
• Plano museológico, quando houver;
• Documentos das áreas fins (relatórios de proje-
tos, manuais de conteúdo, planilhas de controle);
• Materiais de comunicação (press release, site, 
rede social, newsletter, etc.).
29MUSEUS E PATRIMÔNIO
MÓDULO II 
Para complementar esse levantamento é também 
sugerido que sejam realizadas entrevistas com re-
presentantes das equipes (diretores, educadores, 
coordenadores) e outras metodologias, como ques-
tionários, para ouvir o maior número de funcionários 
possível. Essa etapa da pesquisa pode ser feita com 
o envio de uma pequena pesquisa anônima para to-
dos. Após a fase diagnóstico, os resultados podem 
ser sistematizados a partir de uma análise SWOT.
30
MÓDULO II 
BOX Análise SWOT
Análise SWOT ou Análise FOFA (Forças, Oportunidades, Fra-
quezas e Ameaças) é uma ferramenta utilizada para fazer aná-
lise de um cenário institucional específico. É usada como base 
para gestão e planejamento estratégico de empresas, mas 
pode ser utilizada para análise de qualquer tipo de instituição, 
como museus e instituições culturais por exemplo. Os resulta-
dos do diagnóstico podem ser sintetizados e agrupados a partir 
dos parâmetros de Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ame-
aças.
FORÇAS
O que o museu está 
fazendo bem?
OPORTUNIDADES
Qual o potencial em 
aumentar o público? Quais 
fatores externos podem 
contribuir para isso? Como o 
museu pode alcançá-los?
AMEAÇAS
Quais fatores externos 
podem reduzir o número de 
visitantes? Como o museu 
pode se preparar para 
impedir que isso aconteça?
FRAQUEZAS
O que não está 
funcionando ou não 
está sendo bem 
sucedido no museus?
Imagem criada pelos autores
No link a seguir, temos um exemplo de análise swot em uma 
galeria de art, na Wriston Art Center Galleries vinculada a Uni-
versidade de Lawrence nos Estados Unidos: https://wristonart-
gallery.wordpress.com/formative-evaluation/swot-analysis/
Após apresentação dos resultados da fase de diag-
nóstico, na qual serão apresentadas as Forças, Opor-
tunidades, Fraquezas e Ameaças institucionais para 
todas as equipes, devem ser estabelecidas as metas 
31MUSEUS E PATRIMÔNIO
MÓDULO II 
de cada programa, que podem ser divididas em me-
tas estruturantes e metas de ação.
Para garantir um processo participativo, a metodo-
logia mais indicada é a organização de grupos de 
trabalho envolvendo todas as equipes do museu. A 
partir de um cronograma de encontros e tópicos de 
discussão, as equipes em conjunto encaminham as 
resoluções para as metas listadas na fase diagnós-
tica e dá-se o início à construção de indicadores de 
acompanhamento que vão balizar a curto, médio e 
longo prazo se as ações estabelecidas estão sendo 
atingidas ou não, e quais os obstáculos encontrados 
no caminho.
1.3 PLANO ANUAL DE ATIVIDADES: INSTRUMENTO 
DE GESTÃO PARA INSTITUIÇÕES PÚBLICAS
De acordo com o documento “Subsídios para elabo-
ração de Planos Museológicos” (IBRAM, 2016), o poder 
público firmará um plano anual prévio que deve ga-
rantir o funcionamento dos museus públicos e permi-
tir o cumprimento de suas finalidades.
O plano anual prévio – denominado Plano Anual de 
Atividades – é um instrumento que permitirá à uni-
dade mantenedora (institutos estaduais, secretarias, 
32
MÓDULO II 
fundações, etc.) definir os recursos e as metas de de-
sempenho daquele museu, em conformidade o Plano 
Museológico e o Planejamento Estratégico de cada 
museu.
O Plano Anual de Atividades deverá contemplar, no mínimo:
• as ações a serem desenvolvidas e as metas a 
serem atingidas no ano seguinte à sua elaboração;
• os recursos orçamentários e financeiros destina-
dos ao museu, destacando-se os investimentos;
• os recursos humanos disponíveis e as ações de 
capacitação previstas.
A forma que este plano terá e seu processo de cons-
trução serão definidos entre o museu público e o 
órgão ou entidade ao qual o museu está vinculado. 
Naturalmente, os recursos financeiros previstos no 
plano deverão ter correspondência na Lei Orçamen-
tária, embora o plano não a repita, na medida em que 
trata de outras questões, como metas e recursos hu-
manos. Vale lembrar, ainda, que o plano anual deverá 
estar embasado no Plano Museológico (IBRAM, 2016).
33MUSEUS E PATRIMÔNIO
MÓDULO II 
ENTREVISTAS
Com o objetivo de apresentar experiências concretas 
de museus que desenvolveram seus Planos museoló-
gicos e planejamento estratégicos, apresentamos, no 
final deste módulo, duas entrevistas de gestores de 
museus que estiveram à frente desses processos em 
suas respectivas instituições:
1. MUSEU DO FUTEBOL, SECRETARIA DE CULTURA 
DO ESTADO DE SÃO PAULO – 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.
O Planejamento Estratégico é uma ferramenta im-
portante para conhecermos em profundidade o fun-
cionamento de uma instituição. No caso dos museus 
e instituições culturais, o objetivo do Planejamento é 
a otimização dos processos gerenciais visando a me-
lhoria do atendimento oferecido para os públicos. O 
Planejamento Estratégico do Museu do Futebol (São 
Paulo/SP) foi realizado em um processo da constru-
ção coletiva de resultados envolvendo representantes 
de todas as equipes do Museu.
Antes de começar 
esta seção, escute 
a entrevista com 
Daniela Alfonsi, 
diretora do Museu 
do Futebol durante 
desenvolvimento 
do planejamento 
estratégico.
Para saber mais 
sobre o Museu do 
Futebol, acesse: 
https://www.
museudofutebol.
org.br/pagina/
sobre-o-museu-
do-futebol
34
MÓDULO II 
2. MUSEU DA VIDA, FUNDAÇÃO OSWALDO CRUZ – 
PLANO MUSEOLÓGICO
A inauguração do Museu da Vida, em 1999, materializa 
um projeto amadurecido ao longo da década de 1990. 
Durante sua concepção, o Museu já trazia consigo o 
conhecimento acumulado de experiências anteriores 
da Fundação Oswaldo Cruz (Fiocruz) relacionadas à 
preservação do patrimônio, promoção da saúde e di-
vulgação científica e cultural. Nesta perspectiva, o pro-
jeto inicial do Museu da Vida foi elaborado pela Casa 
de Oswaldo Cruz (COC), unidade dedicada à história, 
memória, preservação do patrimônio e à divulgação 
científica, e contou com a contribuição de profissio-
nais de outras unidades da Fiocruz. É nessa relação 
dinâmica, em que cada instância alimenta e inspira as 
demais, que se assenta esse primeiro Plano Museoló-
gico do Museu da Vida, instrumento de planejamento 
e de gestão formulado para dar a dimensão e o sen-
tido claro do trabalho desse museu para a sociedade.
Antes de começar 
esta seção, escute 
aentrevista com 
Daniela Alfonsi, 
diretora do Museu 
do Futebol durante 
desenvolvimento 
do planejamento 
estratégico.
Para acessar o 
Planejamento 
Estratégico do 
Museu da Vida, clique 
aqui: http://www.
museudavida.fiocruz.
br/images/educacao/
planomuse 
ologico_maio_
museudavida_2018.
pdf
35MUSEUS E PATRIMÔNIO
MÓDULO II 
2. SUSTENTABILIDADE E INOVAÇÃO 
EM MUSEUS E INSTITUIÇÕES 
CULTURAIS.
2.1. POSSIBILIDADES DE FINANCIAMENTO PÚBLICO 
E PRIVADO PARA MUSEUS E PATRIMÔNIO
Para driblar os desafios impostos pelos tempos atuais 
para o mercado da cultura, as instituições mesclam 
inúmeras estratégias visando um modelo de gestão e 
financiamento que subsidie suas ações.
Os principais mecanismos utilizados nos últimos anos 
foram as leis de incentivo, federal e estaduais. Atual-
mente existe uma discussão crescente sobre o papel 
que os fundos patrimoniais podem vir a ter no finan-
ciamento das instituições culturais. Além dessas, ou-
tras estratégias como a criação de associações de 
amigos de museus, doações diretas de pessoas físi-
cas e pessoas jurídicas e aporte diretos com verba 
dos departamentos de marketing de grandes empre-
sas, podem ser alternativas para o financiamento dos 
museus e instituições culturais.
36
MÓDULO II 
2.2. LEIS DE INCENTIVO PARA FINANCIAMENTO 
DA CULTURA
• Leis de Incentivo Federal – Lei Rouanet (http://
rouanet.cultura.gov.br/)
A Lei Rouanet é o nome pelo qual é mais conhecida a 
Lei Federal de Incentivo à Cultura (Lei nº 8.313, criada 
em 1991). O nome Rouanet, celebrizado popular-
mente, deriva do seu criador, o então Secretário Na-
cional de Cultura, o diplomata, filósofo e membro da 
Academia Brasileira de Letras, Sérgio Paulo Rouanet. 
O sistema de funcionamento da Lei foi originalmente 
concebido com três mecanismos (Fundo Nacional de 
Cultura, Mecenato e Ficart) distintos e complemen-
tares (FBDC, 2016). O seu mecanismo mais conhe-
cido, o Mecenato, equivocadamente chamado de Lei 
Rouanet, permite que empresas e cidadãos do Brasil 
possam destinar parte de seu Imposto de Renda (IR) 
devido para apoiar projetos culturais. As pessoas fí-
sicas podem aplicar um percentual máximo de 6% do 
IRPF. O limite estabelecido para as pessoas jurídicas 
é de 4% do IRPJ. No caso das empresas, somente as 
empresas tributadas com base no lucro real podem 
participar.
As propostas para a Lei Rouanet devem ser enca-
minhadas por meio do Sistema de Apoio às Leis de 
Incentivo à Cultura (Salic). No site do Ministério da 
Para saber mais sobre 
o funcionamento da 
Lei Rouanet, acesse 
a cartilha elaborada 
pelo Fórum Brasileiro 
pelos Direitos Culturais 
no seguinte link: 
https://www.fbdc.
com.br/wp-content/
uploads/2016/11/Lei_
Rouanet_20161128.pdf
37MUSEUS E PATRIMÔNIO
MÓDULO II 
Cultura está disponível uma série de vídeos tutoriais 
sobre o Salic. Em cinco etapas, o proponente é orien-
tado a inscrever o seu projeto cultural de acordo com 
as novas regras da Instrução Normativa nº 1/2017:
Etapa I: Novo Cadastro e Primeiros Passos da Nova 
Proposta
Etapa II: Corpo da Proposta
Etapa III: Local de Realização e Plano de Distribuição
Etapa IV: Planilha Orçamentária
Etapa V: Envio da Proposta
http://www.fbdc.com.br/wp-content/uploads/2016/11/
Lei_Rouanet_20161128.pdf
• Leis de incentivo à cultura estaduais
As leis estaduais de incentivo à cultura começaram 
a ser criadas na esteira da Lei Rouanet nos anos 90. 
Esses instrumentos legais também funcionam com 
base nos mecanismos de renúncia fiscal e permitem 
que pessoas físicas e jurídicas aportem recursos pú-
blicos (incentivos fiscais) e privados (contrapartidas 
dos incentivadores) no setor cultural.
O mecanismo de incentivo fiscal estadual, de forma 
análoga ao modelo federal, funciona por meio da de-
dução do Imposto sobre Circulação de Mercadorias e 
Serviços (ICMS) de empresas que promovem a viabili-
Antes de começar 
esta seção, escute 
a entrevista com 
Daniela Alfonsi, 
diretora do Museu 
do Futebol durante 
desenvolvimento 
do planejamento 
estratégico.
Acesso os vídeos 
com os tutoriais 
pro meio do 
seguinte link: http://
rouanet.cultura.gov.
br/tutoriais/
38
MÓDULO II 
zação de projetos culturais previamente cadastrados 
e aprovados pelas Secretarias de Cultura.
• Leis de incentivo à cultura municipais
As leis municipais de incentivo à cultura também fo-
ram criadas a partir da Lei Rouanet. À semelhança 
das leis federal e estaduais, funcionam com base no 
mecenato cultural. O mecanismo de incentivo fiscal 
no nível municipal concede dedução do Imposto so-
bre Serviço de Qualquer Natureza (ISS) e do Imposto 
sobre a Propriedade Territorial Urbana (IPTU) para 
contribuintes interessados no incentivo à projetos cul-
turais.
• Fundos Patrimoniais (endowments)
O fundo patrimonial permite a criação de um patrimô-
nio perpétuo que gera recursos contínuos para a con-
servação, expansão e promoção de instituições cultu-
rais, por meio da utilização dos rendimentos financeiros 
desse patrimônio (o montante do fundo propriamente 
dito não pode ser utilizado, apenas os rendimentos). Per-
mite a construção de uma base financeira sólida para 
as instituições e alinha-se a tendências internacionais 
de excelência em gestão. Os recursos dos fundos são 
compostos de doações de pessoas físicas e jurídicas. 
Para saber mais sobre 
fundos patrimoniais, 
acesse http://www.
museus.gov.br/tag/
fundos-patrimoniais/ 
e, também, https://
gife.org.br/osc/fundos 
patrimoniais/
39MUSEUS E PATRIMÔNIO
MÓDULO II 
No Brasil os fundos patrimoniais ainda não contam com 
legislação própria. Projetos de lei sobre o tema estão 
em tramitação tanto na Câmara dos Deputados como 
no Senado Federal.
OUTRAS AÇÕES/AGENTES:
• Associação de amigos de museus
Associações de Amigos de Museus são instituições 
não-governamentais e sem fins lucrativos, compostas 
por pessoas que têm por finalidade apoiar e colabo-
rar com as atividades dos museus, contribuindo para 
seu desenvolvimento e para a preservação do patri-
mônio museológico.
A Federação de Amigos de Museus do Brasil (Feam-
bra) é uma entidade sem fins lucrativos que tem o 
papel primordial de favorecer a criação e o desen-
volvimento de Associações de Amigos de Museus em 
todo o território nacional. A FEAMBRA publicou em 
2014 um guia prático para orientar interessados em 
fundar associações de amigos de museus.
• Fórum Brasileiro pelos Direitos Culturais
O Fórum Brasileiro pelos Direitos Culturais foi criado em 
junho de 2016 com cerca de cem gestores de vários 
Para saber mais 
sobre a FEABRA 
e sobre o guia, 
acesse:
http://www.
feambra.org/
downloads/2014/
guia_
feambra_14/guia_
feambra.pdf
40
MÓDULO II 
estados do país. O grupo reúne organizações, institui-
ções, coletivos, gestores e associações representativas 
do setor cultural (música, artes cênicas, artes visuais, li-
teratura, audiovisual, arquitetura, game, design, promo-
ção de direitos, entre outras áreas), além de museus, 
galerias, orquestras, instituições culturais e bibliotecas. 
Juntos, irão atuar no diálogo com as diferentes instân-
cias de governo, classe política e com a sociedade para 
estabelecer diretrizes e ampliar o desenvolvimento do 
setor. O fórum representa parte importante do mundo 
da cultura, que nos últimos cinco anos operou um orça-
mento de 3 bilhões de reais e, somente em 2015, teve 
um público de cerca de 15 milhões de pessoas em suas 
ações e projetos.
Para saber mais sobre 
o Fórum Brasileiro 
pelos Direitos 
Culturais, acesse:
Canal no Youtube: 
https: 
//www.youtube.com/
channel/
UCQ6Y65t4DzkF 
DZ3eD01JOUA/about
Facebook: https: 
//www.facebook.com/
ForumBP 
DireitosCulturais/
Site: http://www.fbdc.
com.br/
41MUSEUS E PATRIMÔNIO
MÓDULO II 
REFERÊNCIAS
IBRAM. Subsídios para a elaboração de planos museológicos. Brasí-
lia: Instituto Brasileiro de Museus, 2016. Disponível em: https://www.
museus.gov.br/wp-content/uploads/2017/06/Subs%C3%ADdios--para-a-elabora%C3%A7%C3%A3o-de-planos-museol%C3%B3gi-
cos.pdf Acesso em maio de 2018.