Gestão de Qualidade - Apostila 1

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DISCIPLINA: GESTÃO DA QUALIDADE APOSTILA 1 
DOCENTE: LAURA NÚBIA 
 
EMENTA: Conceitos de Qualidade e Produtividade; Sistemas de Gestão da Qualidade Total. Ferramentas e Métodos para 
Melhoria da Qualidade; Programas de Qualidade e Produtividade: gerenciamento pelas diretrizes, gerenciamento de 
rotinas, housekeeping, PDCA; Técnicas gerenciais: brainstorming, gráfico de Pareto, Lista de verificação, Estratificação, 
Histograma, Gráfico de dispersão, Cartas de controle, Plano de ação, Gráfico de Gantt, SETFI, GUT, matriz de contingências; 
Gestão Empresarial pelas Normas da Série ISO 9.000; Gestão Ambiental pelas Normas ISO Série 14.000; Certificação pelas 
Normas ISO; Sistemas de Premiação para Qualidade e Produtividade: prêmios mundiais, prêmio nacional, setoriais e 
empresariais. Custos da Qualidade. 
 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 
ALVAREZ, María Esmeralda Ballestero. Gestão da Qualidade, produção e operações. 2.ed. Atlas, 2012. 
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da Produção e Operações. 2ª revista e ampliada ed. São Paulo: Cengage 
Learming, 2013. 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR: 
CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade Total: Padronização de Empresas. Editora: Fundacao Christiano Ottoni, 1992. 
JURAN, J.M. - A Qualidade desde o Projeto, São Paulo. Ed. Pioneira. 3 Edição. 
1997. p 228. 
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade: teoria e prática. 2.ed. Atlas, 2004. 
 
QUALIDADE 
 
CONCEITO DE QUALIDADE 
Se analisarmos criticamente o contexto geral da qualidade, podemos afirmar que ele se aplica em todos os 
elementos do nosso cotidiano, particulares ou profissionais; para exemplificar vamos relacionar alguns: a 
qualidade dos produtos do supermercado, da água que bebemos, na forma de nos comunicarmos, no nosso 
relacionamento com as pessoas, no convívio familiar, no local de trabalho; enfim, o conceito pode ser aplicado 
em um contexto muito amplo, quiçá infinito, onde a propósito se enquadra muito bem uma frase de Henry 
Ford que diz: “Qualidade significa fazer certo quando ninguém está olhando”. 
Para concluirmos, no contexto profissional e/ou empresarial, o conceito de qualidade remete aos produtos e 
serviços prestados gerando a imagem da empresa diante do mercado e se tornando inclusive uma questão de 
diferencial estratégico ou mesmo de sobrevivência em alguns casos, principalmente em um mundo atualmente 
globalizado e de grande concorrência onde cada detalhe, cada diferencial, pode significar a distância entre o 
sucesso ou fracasso organizacional. Já enquanto seres humanos, ou cidadãos, a qualidade deve ser algo 
espontâneo e cotidiano, pois se trata de uma imagem pessoal, ou seja, da imagem gerada para as outras 
pessoas ou mesmo diante do mercado profissional como vantagem competitiva. 
Diversos autores definem a qualidade sob suas visões, como por exemplo: Juran diz que – “Qualidade é 
adequação ao uso”; Philip Crosby define: “Qualidade é conformidade às especificações”; Noriaki Kano propôs 
uma definição bastante difundida no ocidente, onde explica qualidade como – “Produtos e serviços que 
atendem ou excedem as expectativas do consumidor”. 
Buscando por uma definição mais genérica e concisa para o contexto empresarial, podemos nos arriscar a dizer 
que “Qualidade é um conjunto de atributos que se refere ao atendimento das necessidades dos clientes e ao 
padrão de produtos e serviços disponibilizados por uma empresa”. 
Estes atributos da qualidade podem ser relacionados da seguinte forma: 
 QUALIDADE INTRÍNSECA: Refere-se à qualidade dos produtos e/ou serviços oferecidos pela 
organização; devendo estar de acordo com especificações ou características inerentes previstas, e 
dentro dos parâmetros prometidos aos clientes que os solicitam. 
 CUSTO: Os gastos para a aquisição ou produção, devem proporcionar ao cliente o maior custo-
benefício possível, ou seja, devem ser favoráveis e trazer “benefícios”. 
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 ENTREGA: Significa apresentar ao cliente um resultado ou um produto; e o cliente espera que seja 
entregue na hora certa, no local certo e na quantidade certa. 
 MORAL: Representa o estado de espírito do trabalhador, considerando que o colaborador deve estar 
inserido em um clima de motivação e boa vontade. O moral é o elemento base de uma organização, 
atuando como o alicerce para que os outros elementos possam existir. 
 SEGURANÇA: Deve ser entendido tanto como segurança interna (durante o processo produtivo), como 
segurança externa, que pode ser traduzida na garantia de segurança aos clientes (no uso ou no 
descarte do produto). 
Fonte: FERNANO, 2014. 
 
QUALIDADE E SOBREVIVÊNCIA DAS EMPRESAS 
 
Os conceitos de qualidade, produtividade e competitividade caminham juntos e estão interligados e 
interdependentes, pois a competitividade decorre da produtividade, e esta da qualidade. E todos interferem na 
sobrevivência de uma empresa: 
 
 
QUALIDADE 
Deixou de ser diferencial e se tornou pre requisito. Uma empresa precisa oferecer produtos e serviços de 
qualidade para se manter no mercado. O cliente não aceita a não qualidade. 
PRODUTIVIDADE 
Produtividade é a relação entre os resultados obtidos e os recursos disponíveis consumidos. Produzir cada vez 
mais e melhor, com máxima satisfação das necessidades dos clientes. 
O aumento da produtividade implica numa melhor utilização dos recursos disponíveis para a empresa (mão-de-
obra, máquinas, energia elétrica, combustíveis, matéria-prima, etc…). E quando se fala em “melhor utilização 
dos recursos”, é importante salientar que a qualidade é um fator que está implícito. Quer dizer, a 
produtividade não é medida somente pelo aumento do número absoluto de peças produzidas, mas 
principalmente pelo índice de qualidade (neste caso, a qualidade sendo definida como ausência de defeitos e 
conformidade com os requisitos) observado no processo produtivo. 
COMPETITIVIDADE 
Significa ter maior produtividade que os concorrentes, garantindo a sobrevivência, perenidade, continuidade 
ao longo do tempo e satisfação dos clientes internos e externos. 
Davis, Aquilano e Chase afirmam que a competitividade de uma empresa refere-se a como ela compete com as 
outras empresas em seu mercado. A concorrência em todos os mercados tem aumentado significativamente 
nos últimos anos, especialmente para as empresas que atuam internacionalmente. Esta é uma tendência que 
deve continuar. Para prosperar num ambiente tão competitivo (e não apenas sobreviver), as empresas 
precisam se diferenciar da sua concorrência. 
SOBREVIVÊNCIA 
O aumento dos índices de produtividade e de qualidade deve gerar uma melhoria da competitividade e um 
aumento dos lucros para a empresa. Isto se justifica pela seguinte relação: o aumento da produtividade, com 
consistente aumento da qualidade, implica numa redução dos custos de produção. A sobrevivência da empresa 
está diretamente fundamentada na qualidade dos produtos e serviços que ela oferece. O cliente cada vez mais 
exigente e consciente, com um maior leque de opções (aumento da concorrência) não busca de novo um 
produto/serviço sem qualidade. 
 
 
 
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EVOLUÇÃO DAS ERAS DA ADMINISTRAÇÃO 
 
ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO CLÁSSICA (1900 – 1950) 
A era industrial clássica dominou a primeira metade do séc. XX e “engatou” a primeira marcha no motor das 
mudanças que haveriam de ocorrer no restante do século. Esta era foi caracterizada pelo formato piramidal e 
centralizador. 
Sua cultura organizacional era voltada para o passado e valores tradicionais. “O mundo se caracterizava por 
mudanças vagarosas, progressivas e previsíveis que aconteciam de forma gradativa, lenta e inexorável” 
(Chiavenato, Idalberto 2008, p. 35). 
As pessoas eram tratadas como recursos de produção, tratadas de forma igual a máquinas que poderiam ser 
trocadas, assim como os equipamentos que apresentavam problemas. 
A busca pela máxima eficiência produtiva era a grande preocupação desta era, e para alcança-la, foram 
implantadas medidas de padronização e simplificação do trabalho. 
Para administrar as pessoas, nesta fase surgem osDepartamentos de Relações Industriais (DRI), para mediar às 
relações entre as organizações e as pessoas, com o objetivo de reduzir os conflitos existentes entre os objetivos 
organizacionais e os objetivos individuais das pessoas. 
Características desta era: 
 - As pessoas são consideradas como apêndice das máquinas e meras fornecedoras de esforço físico e 
muscular. A estrutura organizacional aplicada predominantemente era burocrática, centralizadora, funcional, 
inflexível, piramidal e rígida. 
 
ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO NEOCLÁSSICA (1950 – 1990) 
Esta era predominou na segunda metade do séc. XX, e proporcionou um aumento da mudança, o fim da 
previsibilidade, a inovação. O desenvolvimento tecnológico proporcionou as condições básicas para que as 
organizações da época produzissem, em enormes escalas de produção, uma variedade de produtos e serviços 
realmente inovadores. E assim o velho modelo burocrático tornou-se inflexível e vagaroso para acompanhar as 
mudanças que ocorriam no ambiente. 
 A abordagem matricial visava conjugar a departamentalização funcional com um esquema lateral de estrutura 
por produtos/serviços, a fim de proporcionar características adicionais de inovação e dinamismo e alcançar 
maior competitividade. 
 O conceito de Relações Industriais foi ampliado e passou a ser tratado por Administração de Recursos 
Humanos (DRH), as pessoas passaram a ser vistas como recursos vivos e não como fatores de produção. 
Características desta era:- A cultura organizacional passou a concentrar-se no presente, simplificando, grassava 
a ênfase na departamentalização por produtos e serviços, sob uma forma de estrutura mista e matricial. 
 
ERA DA INFORMAÇÃO (Após 1990): 
Esta era tem início em 1990 e é fundamentalmente caracterizada pela sua constante mudança o que implica 
imprevisibilidade, gerando instabilidade e incerteza. A competitividade tornou-se mais intensa entre as 
organizações, pois até então a economia era baseada na manufatura e na exploração de recursos naturais, e 
agora seu recurso mais importante são as pessoas, mas além de pessoas, seu conhecimento e suas habilidades 
mentais, como lembra Kiernan (2008, p. 41): “É o conhecimento e sua adequada aplicação que permitem 
captar a informação disponível para todos e transforma-la rapidamente em oportunidades de novos produtos 
ou serviços, antes que os concorrentes consigam fazê-lo”. 
Neste momento há a necessidade de um grande reposicionamento quanto aos modelos de negócio. O 
destaque está agora com uma estrutura ágil, flexível e fluida para se adaptar com mudanças mais rápidas, 
imprevistas e inesperadas. Na era da informação, na qual ainda estamos aprendendo a viver, as mudanças não 
são apenas estruturais, mas, sobretudo, culturais e comportamentais, transformando poderosamente o papel 
das pessoas nas empresas. É necessário que as pessoas estejam preparadas para viverem e trabalharem neste 
ambiente de constantes mudanças. Em resumo, tudo está em mudança e nada fica como está. A permanência 
é coisa do passado. 
Características desta era:- Colaboradores como parceiros. Alta competitividade. Economia Global. Cliente 
precisa ser surpreendido. Foco no conhecimento e nas competências. 
 
 
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EVOLUÇÃO DA QUALIDADE 
O final dos anos 70 e 80 foram marcados pelo esforço para a Qualidade em todos os aspectos de negócios e 
das organizações prestadoras de serviços, incluindo finanças, vendas, pessoal, manutenção, gerenciamento, 
produção e serviços. A partir da década de 90 a qualidade foi marcada pela retomada da força das empresas 
americanas e pela crise econômica nos Tigres Asiáticos. Há um longo caminho a ser percorrido em virtude do 
atraso no acesso e implantação desses conceitos, principalmente nos países menos desenvolvidos (Brasil) 
FASES DA GESTÃO DA QUALIDADE 
ERA DA INSPEÇÃO: Empirismo até 1920 com produção artesanal. Início da produção em larga escala, 
administração interna, sem preocupação com o cliente 
CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE (1930) ferramentas estatísticas, foco no processo 
GARANTIA DA QUALIDADE percepção de mercado; custos da qualidade total x prevenção; publicações sobre 
gestão da qualidade; visão a curto prazo (resultados) 
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL OU ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE perceber o que é valor 
para o cliente, perpetuação da organização Garvin (2002) 
 
PASSADO PRESENTE 
Qualidade = responsabilidade do pessoal de fábrica. Lições aprendidadas com os erros. Tudo documentado. 
Aumento da qualidade = aumento dos custos Aumento da qualidade diminui custos e aumenta fluxo 
de negócios. 
Qualidade focada no ambiente interno. Qualidade focada no cliente 
Qualidade = Supervisão rígida. Pessoas querem produzir com qualidade. 
Qualidade nasce no projeto. Qualidade ocorre desde o sintoma de necessidade até a 
satisfação do cliente. 
 
 
QUALIDADE TOTAL 
 
O QUE É GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL? 
Inicialmente, o termo qualidade estava relacionado apenas aos conceitos técnicos da produção. 
Posteriormente o conceito evoluiu para a visão de Satisfação do Cliente. Descobriu-se então, que com o 
aumento da qualidade, as empresas poderiam ter uma credibilidade maior frente ao mercado. Assim, todas as 
áreas da empresa, envolvendo os clientes externos (fornecedores, usuários) e internos levariam uma 
organização a atingir a excelência. 
Gestão da Qualidade Total são pensamentos estratégicos que antecedem o agir e o produzir. Também, em 
relação à mudança de postura gerencial e a forma de entender o sucesso de uma organização. Esse termo 
abrangente, fornece ao leitor uma sensação de totalidade, estando relacionada a ética, moral, qualidade 
intrínseca, atendimento e segurança. Utiliza-se a palavra ‘total’ como forma de mostrar que todos os setores 
da empresa serão incluídos no processo. 
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Além de satisfazer os consumidores, a Qualidade Total procura satisfazer os ‘stakeholders’, que são entidades 
importantes para os interesses da empresa e também busca a excelência na organização. 
A Gestão da Qualidade vem tão somente para a total eficiência e sucesso das instituições. A valorização do 
cliente está em primeiro lugar. Com uma abordagem ampla, tem o objetivo de tornar a empresa mais 
competitiva, flexível e eficaz construindo um planejamento sólido e compreendendo as atividades exercidas 
em cada setor da organização. Importante ressaltar que devem participar desse planejamento, pessoas de cada 
nível hierárquico que poderão colaborar com a organização. 
Conceitos: 
“Gerenciar uma empresa de forma estratégica e saudável é um processo que demanda diversos esforços dos gestores. 
Mesmo com um planejamento estratégico bem construído, a execução se mostra como o principal desafio que determina a 
sobrevivência e o sucesso da organização. A Gestão da Qualidade Total é uma estratégia de administração que tem como 
objetivo dar ênfase à qualidade dos processos organizacionais, como projetos e processos rotineiros necessários para o 
bom desenvolvimento das empresas.” (Falconi, 2020) 
“A Gestão da Qualidade Total (em língua inglesa "Total Quality Management" ou simplesmente "TQM") consiste numa 
estratégia de administração orientada a criar consciência da qualidade e melhoria contínua em todos os processos 
organizacionais.” (Silva, 2016) 
Campos 92, define o TQC no modelo japonês como um sistema gerencial que, com o envolvimento de 
todas as pessoas em todos/ os setores da empresa, visa satisfazer suas necessidades, através da prática 
do controle da qualidade. Tendo como premissa básica que o objetivo principal de uma empresa é a 
sua sobrevivência, o TQC vai buscar isto através da satisfação das pessoas. 
Assim, o primeiro passo é identificar todas as pessoas afetadas pela sua existência, e como atender 
suas necessidades. Segundo o autor, de forma e em momentos diferentes a empresa interage com 
consumidores, acionistas, empregados e por último com a comunidade na qual está situada. 
É necessário uma revolução nos processos administrativos da organização.A empresa deve estar 
preparada para absorver as mudanças sociais, tecnológicas e econômicas do ambiente na qual ela está 
inserida de maneira rápida e satisfatória. 
A qualidade deixa de ser função de um departamento específico e passa a englobar uma série de 
passos envolvendo todos na empresa, necessitando de um sistema que crie condições favoráveis ao 
seu aperfeiçoamento constante. 
JUR[91] alerta para o fato de que os problemas de qualidade deixaram de ser encarados apenas como 
problemas tecnológicos e começam a figurar como parte do plano de negócios da empresa sendo 
encarados como problemas de gerenciamento. 
 
HISTÓRIA DA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL 
O Japão foi o primeiro país a adotar a gerência da qualidade em seus produtos e serviços, em inglês, Total 
Quality Management “TQM”, que significa Gestão da Qualidade Total (GQT). O surgimento deu-se no período 
do Fordismo, e no Japão, o Toyotismo aplicou a nova técnica organizacional conseguindo estabilizar a 
economia no pós-guerra. Ora, após a Segunda Guerra Mundial, os japoneses estavam destruídos pelo efeito 
das bombas, tanto física, quanto moralmente. 
Com o passar dos anos, vieram as produções em massa, as indústrias cresceram e o nível de exigência dos 
consumidores aumentou. Por isso, houve uma reorientação das organizações com fundamento na resolução 
dos problemas e na busca da perfeição. 
Fordismo 
A necessidade da qualidade de produção industrial surgiu no período das produções em massa, em meados do 
século XX. O Fordismo foi um sistema de produção, criado nos Estados Unidos pelo empresário Henry Ford, 
com o intuito de diminuir consideravelmente os custos durante a produção e reduzir o valor do produto, a fim 
de garantir a sua venda para grande parte da população. 
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Henry Ford, dono da Ford Motor Company, foi o primeiro empresário a produzir automóveis em massa com 
baixos custos, e em um pequeno intervalo de tempo. A Ford foi criada em 1903, e em 1908, lança Ford Modelo 
T, repleto de inovações, tais como: volante do lado esquerdo, motor e câmbio fechados, os quatro cilindros 
eram presos num bloco sólido e havia suspensões e molas. Além disso, custava US$ 825,00. Parece bem barato, 
comparando aos salários de US$ 5,00 pagos na época. 
Ford inovou o mercado com seu sistema de gestão de trabalho: a linha de montagem, permitindo a queda dos 
custos, tornando o automóvel mais acessível aos consumidores. As produções em série eram respaldadas por 
normas estabelecidas, assim como, ocorre atualmente com a ISO 9000, componentes e processos 
padronizados, movimento mecânico e equipamentos de qualidade. 
De acordo com pesquisas no campo da gestão empresarial, a linha de montagem aplicada por Henry Ford, 
trouxe benefícios ao processo. A eficiência da produção é mais proveitosa, uma vez, que cada trabalhador é 
especializado no próprio setor. Destaca-se, também, que o funcionário não precisa se deslocar de um setor a 
outro, pois esse possui as ferramentas necessárias em seu posto de trabalho. A Ford Motor Company já foi a 
maior indústria automobilística do mundo, entre as décadas de 1950 e 1960. Porém, devido à falta de 
qualificação interna das produções de montagens, começou a perder mercado para um modelo mais enxuto 
(Lean Manufacturing), ou seja, com menos custos: o Sistema Toyota de Produção. 
Toyotismo 
No Japão, a Toyota foi uma das primeiras empresas a utilizar o sistema de Gestão da Qualidade Total. Na 
manufatura enxuta, aplicada pelo Sistema Toyota de Produção, prezava-se pela qualidade total imediata, 
excluindo qualquer tipo de defeito, detectando-o na origem e solucionando os problemas. No toyotismo, 
procurava-se eliminar qualquer tipo de desperdício e aproveitamento do capital, funcionários e espaço de 
trabalho. 
O Lean Manufacturing do toyotismo aproxima-se da técnica de gestão da qualidade, pois os japoneses 
direcionam o trabalho na obtenção dos materiais essenciais, em locais propícios, sem sobrar nem faltar, nas 
medidas exatas, e de forma a não prejudicar a eficiência do processo produtivo, pois a quantidade de produtos 
pode ser menor, entendendo-se menos produtos, com mais qualidade, basicamente. 
A empresa automobilística Ford, por não adotar o sistema flexível de gestão da qualidade, e apenas preocupar-
se com a produção em massa, sem atentar-se para qualificação dos funcionários, e muito menos com as 
inovações surgidas no mercado, perdeu espaço para a General Motors (GM). Além de aderir às normas e 
técnicas de qualidade, fez uma aliança com a Toyota. Em pouco tempo, a GM acabou com império Ford. 
Para exemplificar, existem algumas características do serviço do toyotismo, que aderiu essa política de 
qualidade: 
- No toyotismo, a produção é flexível à demanda do mercado; 
- Os japoneses investem na qualificação dos funcionários da empresa, seja através de cursos ou palestras, 
contribuindo para um melhor desempenho em todas as áreas da empresa; 
- Ao contrário do processo do fordismo, o toyotismo buscou o aperfeiçoamento em todos os níveis da 
empresa, desde o departamento de recursos humanos, até o principal processo de montagem. 
As principais técnicas de gestão da qualidade, aplicadas ao toyotismo, e consequentemente influenciadoras na 
qualidade do trabalho foram: 
 Personalização dos produtos: essencial para qualquer empresa que almeja grandes lucros e fiéis clientes, 
está relacionada à fabricação do produto de acordo com a preferência do cliente; 
 Fiscalização: um supervisor para cada etapa do processo produtivo. 
Taylorismo 
Foi um dos primeiros sistemas de produção, criado por Frederick Taylor nos Estados Unidos. Um de seus 
princípios, baseia-se em técnicas de planejamento, seleção, controle e execução. No ato do planejamento, 
substituem-se os métodos de “pôr a mão na massa”, por estudos comprovados e cientificamente testados. Na 
seleção, é feita uma triagem dos funcionários, a fim de delegar para cada um, qual a função que melhor lhe 
cabe. Porém, tudo seguindo as aptidões de cada indivíduo. 
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O princípio do controle funciona com a supervisão de uma pessoa mais qualificada, que entende o processo de 
produção de seu setor, e assim, está apta para intervir nos momentos de erro na execução do trabalho. E o 
princípio de execução, trata-se de uma organização e disciplina do trabalho, pois assim, o desenvolvimento é 
mais efetivo. 
A metodologia de Taylor, segundo seus estudos, traz uma série de vantagens para a indústria em que se 
trabalha. Por exemplo, o salário dos funcionários quase dobra, uma vez que a produção aumenta. Os 
empregados sentem-se mais valorizados, acolhidos, e tem prazer no que fazem. 
A jornada de trabalho é reduzida, e podem usufruir de descansos remunerados. E não são apenas os 
proletariados que saem lucrando, mas também, os empregadores, pois a empresa terá produtos de maior 
qualidade, o ambiente será mais harmonioso, livre de greves e desânimo e, principalmente, redução dos custos 
e gastos. 
 
OBJETIVOS DA GESTÃO DA QUALIDADE: 
 Foco no cliente: deve-se identificar seus requisitos 
 Planejar e moldar os processos para atender esses requisitos 
 Reproduzir fielmente o processo como foi planejado 
 Entregar o produto ou serviço dentro condições de qualidade necessárias 
 Avaliar constantemente a satisfação do consumidor 
 
PRINCÍPIOS DA QUALIDADE TOTAL 
1. Satisfação Total do Cliente (o que o cliente quer?) 
2. Qualidade em Primeiro Lugar (maior produtividade) 
3. Ação Orientada Por Prioridades 
4. Ação Orientada Por Fatos e Dados (evitar intuições) 
5. Gerenciamento ao longo dos processos (preventivo) 
6. Controle da Dispersão (isolar causas) 
7. Não aceitar ida de defeitos para o cliente 
8. Prevenção de problemas 
9. Ação de Bloqueio (evitar o mesmo erro) 
10. Respeito Pelo Empregado como Ser Humano 
11. Comprometimento da Alta Direção 
 
TEÓRICOS DA QUALIDADE 
Os teóricos da Qualidade auxiliaram na construção da história deste conceito que foi evoluindo com o passar 
dos anos. Muitas pessoascontribuíram para a definição desse termo, os principais foram: 
William Edwards Deming: suas técnicas, inicialmente foram aplicadas no Japão com o objetivo de reduzir 
custos e melhorar a qualidade do processo; 
Joseph Juran: em sua abordagem, acredita que, para que os melhores resultados sejam conquistados, é preciso 
gerir todo processo e aprimorar a qualidade; 
Philip Crosby: de acordo com sua abordagem, se um grupo de pessoas faz um trabalho com esforço e 
excelência, a tarefa poderá ser realizada apenas uma vez. Portanto, a qualidade está relacionada a dedicação 
dos trabalhadores. Crosby propôs 14 princípios para implementar a sua visão; 
 
 
 
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QUALIDADE TOTAL: DA QUALIDADE DO PRODUTO Á ESTRATÉGIA 
A sobrevivência das organizações está ligada diretamente a produtividade e a qualidade que a 
empresa desempenha, dentro de um mercado cada vez mais competitivo. Portanto, as empresas 
devem se atualizar e modernizar seus métodos tradicionais. 
As empresas devem questionar, testar, verificar, modernizar e atualizar seus produtos e seu ciclo 
produtivo, os serviços oferecidos, o gerenciamento interno e associá-los aos níveis de qualidade 
atingidos, bem como compará-los a seus concorrentes. 
Geralmente quando se fala em qualidade pensa-se imediatamente em índices de defeitos, refugo, 
prazos de entrega. Porém, todos esses aspectos estão ligados à qualidade dos produtos e não à 
qualidade total. 
Apesar de todas as dificuldades, a adoção de um sistema de qualidade total como o TQC é 
fundamental para o crescimento da empresa e sua filosofia é totalmente viável. 
Para que uma organização alcance os níveis de qualidade preconizados pelo TQC, deverá realizar 
uma transformação em seus processos administrativos, preparando-se desta forma, para absorver e 
incorporar as mudanças sociais, econômicas e tecnológicas ocorridas em seu meio ambiente. 
Dentro da filosofia do TQC, a qualidade não é apenas uma função de um único setor ou área, mas 
envolve uma série de etapas que necessita de um sistema que proporcione condições favoráveis ao 
seu constante aperfeiçoamento. 
 
 
PROGRAMA 5S 
 
O QUE É O PROGRAMA 5S? 
“5s” é o nome de uma metodologia de administração japonesa que vem sendo desenvolvida de maneira eficaz 
e participativa nas empresas, apresentando resultados significativos. Trata-se da etapa inicial e a base para a 
implantação de qualidade total, e se refere à inicial de cinco palavras japonesas: Seiri (utilização), Seiton 
(organização), Seiso (limpeza), Seiketsu (higiene) e Shitsuke (disciplina). 
 Podemos considerar o Programa 5S não só como uma ferramenta de trabalho, mas como uma filosofia de 
vida que bem utilizada, é a garantia de pessoas, ambiente, produtos e serviços de excelente qualidade. 
 5S são atividades realizadas com a participação de todos e que resultam num ambiente de conforto, 
prazer e segurança. 
 O hábito do 5S contribui para o bem estar de cada um, seja em casa, no trabalho ou na vida em 
comunidade. 
 O 5S quer, antes de tudo, melhorar a QUALIDADE DE VIDA do ser humano, e servir como instrumento 
para o seu crescimento. 
 
 
 
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ORIGEM DO PROGRAMA 5S 
Mencionar o programa 5’S é contar um pouco da história do Japão, a associação de qualidade e similares 
símbolos japoneses é o fato de que o Japão é o grande disseminador da qualidade pelo mundo. O país se 
encontrava com poucos recursos e a população em pânico após a Segunda Guerra Mundial, então a utilização 
dos conceitos do Programa 5’S foi fundamental para auxiliar o país na sua reestruturação. (DEMC, 2009). 
Conhecendo o Japão: 
Pobre de recursos naturais: montanhas (maior parte), 225 vulcões (65 ativos), terremotos freqüentes, fontes 
termais. Formado por quatro ilhas principais e 3 mil menores, é extremamente montanhoso, o que dificulta a 
agricultura e contribui para que 67% do território ainda seja coberto por florestas. A pequena quantidade de 
terra arável, aliada ao extenso litoral, leva ao desenvolvimento da maior indústria de pesca do mundo. 
O programa 5S’s tem como base à prática milenar de princípios educacionais, que os pais ensinam a seus filhos, 
e que os acompanham até a fase adulta. No Brasil foram traduzidas e precedidas pela palavra “SENSO”. 
Segundo o Dicionário, ter SENSO é: “Faculdade de apreciar, de julgar, entendimento; Faculdade de sentir. 
(Entender; Praticar; Comprometer) 
 
OBJETIVO DO PROGRAMA 5S 
O modelo de qualidade 5S visa à melhoria do ambiente de trabalho no sentido físico e comportamental. Sua 
base é educativa e prepara as pessoas para a observação crítica da sua realidade e atuação nos desperdícios, 
na desorganização, sujeira, nos fatores que acarretam doenças e conflitos e em outras anomalias do ambiente. 
O Programa 5S promove inúmeros benefícios para as empresas: 
 Criação de um ambiente de trabalho 
agradável; 
 Melhoria e aproveitamento do tempo; 
 Otimização e ampliação dos espaços 
físicos; 
 Eliminação do desperdício; 
 Redução de custos; 
 Padronização de processos; 
 Prevenção quanto à quebras de máquinas 
e equipamentos; 
 Diminuição dos riscos a acidentes; 
 Redução e eliminação de condições 
inseguras; 
 Autodisciplina; 
 Melhoria no moral dos funcionários; 
 Desenvolvimento do trabalho em equipe; 
 Administração participativa; 
 Estímulo para o desenvolvimento da 
criatividade; 
 Mudança de comportamentos e hábitos. 
 
OS PRINCÍPIOS DO 5S 
As cinco palavras japonesas cujas iniciais formam o nome do programa foram traduzidas para o português 
como “sensos”. Desta forma, a filosofia dos 5s busca promover o senso de utilização, senso de organização, 
senso de limpeza, senso de saúde e senso de disciplina no ambiente de trabalho. 
Confira a seguir o significado de cada um dos 5s: 
 
SEIRI – SENSO DE UTILIZAÇÃO 
Significa evitar o que for desnecessário, utilizando materiais, ferramentas, equipamentos e dados com 
equilíbrio e com senso. Há a separação daquilo que é realmente necessário do que é dispensável para a 
realização das atividades. 
Com a aplicação do seiri, alguns dos resultados são o ganho de espaço, a facilidade de limpeza e manutenção, o 
melhor controle dos estoques, a redução dos custos e a preparação do ambiente para o novo e para a 
aplicação dos demais conceitos do 5s. 
 
SEITON – SENSO DE ORGANIZAÇÃO 
O senso de organização é deixar todas as coisas arrumadas e em seu devido lugar, para que possam ser 
acessadas e utilizadas imediatamente. Para isso, são fixados padrões e utilizam-se algumas ferramentas como 
painéis, etiquetas, estantes etc., evitando o desperdício de tempo. 
 
 
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SEISO – SENSO DE LIMPEZA 
O senso de limpeza define a importância de manter o espaço em ordem e limpo, eliminando a sujeira, resíduos 
e objetos desnecessários. Além de objetos, este senso também abrange o relacionamento interpessoal, com a 
preservação de um ambiente de trabalho com honestidade, transparência, franqueza e respeito. 
 
SEIKETSU – SENSO DE PADRONIZAÇÃO E SAÚDE 
O senso de padronização fixa padrões de cores, formas, iluminação etc. Abrange também o senso de saúde, já 
que a nossa higiene pessoal também é muito importante para mantermos o local de trabalho limpo. Assim 
sendo, são verificados os problemas que possam afetar a saúde dos trabalhadores e o estado dos espaços 
físicos. 
A aplicação deste senso tem alguns resultados como equilíbrio físico e mental, facilidade de localização e 
identificação dos objetos e ferramentas e melhoria nas condições de segurança. 
 
SHITSUKE – SENSO DE DISCIPLINA 
Este senso é formado pelos padrões éticos e morais de cada indivíduo, melhorando a qualidade e a 
produtividade no trabalho, a valorização do ser humano e o cumprimento dos procedimentos operacionais e 
administrativos. 
(Fonte: SILVA, 2015) 
 
SISTEMAS DE GESTÃO 
 
CONCEITO DE SISTEMA DE GESTÃO 
O Sistema de Gestão da Qualidade é um conjunto de elementos interligados que são integrados na organização 
para atender à politica da qualidade e os objetivos da empresa. 
Atravésdo SGQ a empresa consegue controlar e padronizar todos os seus processos, medir a eficácia das ações 
tomadas para atingir a qualidade. 
Resumidamente, o Sistema de Gestão da Qualidade é uma ferramenta que tem o foco voltado para o 
interesse do cliente, além de buscar a melhoria continua dos processos. 
 
A Gestão da Qualidade Total (do inglês “Total Quality Management”, também conhecida pela sigla “TQM”) 
consiste numa estratégia de administração. O método é focado no processo de criação de consciência da 
qualidade em todos os processos organizacionais. Assim como nas pessoas envolvidas nesses processos. 
Em outras palavras, a Gestão da Qualidade Total pode ser definida como sendo qualquer atividade coordenada 
para dirigir e controlar uma organização no sentido de possibilitar a melhoria de seus produtos ou serviços. 
Essas ações têm como objetivo garantir a completa satisfação (ou superação) das necessidades e expectativas 
dos clientes, em relação ao que está sendo oferecido. 
(PAULA, 2016). 
 
O Sistema de Gestão pela Qualidade é uma forma de gerir uma empresa e que funciona como um ciclo: 
Para entregar produtos e serviço de qualidade a um mercado e conquistar resultados é preciso garantir a 
satisfação do cliente e garantir a qualidade do processo. 
 
 
 
 
 
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NÍVEIS DE UMA ORGANIZAÇÃO 
ESTRATÉGICO 
O planejamento estratégico é o começo de tudo, é a visão do futuro da organização, que se estrutura nos 
fatores ambientais externos, e nos fatores internos, onde definimos os valores, visões e missão da organização. 
As decisões tomadas no planejamento estratégico são de responsabilidade da alta administração da empresa. 
Na sua maioria pela Alta Direção, proprietário, CEO, presidente ou diretoria, isso depende de como a empresa 
distingue o nível hierárquico dos seus processos. 
 
As ações são criadas pensando em longo prazo, normalmente feitas para o período de 5 a 10 anos, que buscam 
uma visão ampla da organização sem ações muitos detalhadas, pois seria difícil acertar tantos detalhes para um 
período tão longo. 
É importante lembrar que devido as ações de longo prazo, o planejamento deve ser revisado e atualizado 
continuamente, para que as informações sejam mais reais e sirvam como fatos e dados para tomadas de 
decisão. Este passo é essencial para que não haja grandes variações entre o que foi planejado e o que foi 
executado. 
 
TÁTICO 
Enquanto o planejamento estratégico se desdobra para toda a organização, o planejamento tático tem um 
envolvimento mais limitado, a nível departamental, envolvendo às vezes apenas um processo de ponta a 
ponta. 
O planejamento tático é o responsável por criar metas e condições para que as ações estabelecidas no 
planejamento estratégico sejam atingidas. 
Por se tratar de um planejamento mais específico, as decisões podem ser tomadas por pessoas que ocupam os 
cargos entre a alta direção e o operacional, como executivos da diretoria e gerentes. 
Outra característica que diferencia o planejamento tático é o tempo que as ações são aplicadas, geralmente no 
período de 1 a 3 anos mensurando ações para um futuro mais próximo do que o visado no planejamento 
estratégico, ou seja, médio prazo. 
Aqui os planos começam a ser mais detalhados, e podemos dizer que o planejamento tático é a decomposição 
do planejamento estratégico, ele traduz e interpreta o plano estratégico para transformá-lo em planos 
concretos, onde vamos desenvolver o plano de marketing, produção, pessoal, ou seja, financeiro empresarial. 
 
OPERACIONAL 
O planejamento operacional é de onde saem as ações e metas traçadas pelo nível tático para atingir os 
objetivos das decisões estratégicas. 
Neste planejamento os envolvidos são aqueles que executam as ações que são aplicadas em curto prazo, 
geralmente no período de 3 a 6 meses. 
Aqui, todos os níveis da organização estão envolvidos e cuidam do acompanhamento da rotina, garantindo que 
todas as tarefas e operações sejam executadas, de acordo com os procedimentos estabelecidos, preocupando-
se em alcançar os resultados específicos. 
É importante entender que um planejamento estratégico não vai sair do papel se os planos do nível tático e 
operacional não forem bem estabelecidos, pois é um processo integrado e interdependente. Todos os níveis 
são necessários: o estratégico para o orientar a visão, o tático para desdobrar essa visão em planos de ação 
menores, e o operacional para levar os planos a execução. Por isso, os planejamentos devem envolver todos da 
empresa e é um incentivo para que as pessoas se comprometam com os resultados. 
 
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GPD & GRD 
Para garantir o resultado de uma empresa (ATINGIR METAS) é importante usar dois Sistemas de Gestão: 
Gerenciamento pelas Diretrizes (Estratégico e Tático) e Gerenciamento da Rotina (Operacional). 
 
 
 
GPD – GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES 
Exercer a função de gerência é uma tarefa que requer disciplina, empenho e muita técnica. Mesmo assim, os 
gestores mais dedicados, algumas vezes, podem ser vistos com algum desconforto por parte de outros pares de 
trabalho e funcionários por serem muito detalhistas ou rígidos. 
Esse tipo de situação é muito comum e ocorre em vários ramos do mercado. Muitos gerentes e diretores, por 
isso, têm adotado o GPD nas empresas, o método de gerenciamento pelas diretrizes. 
Essa metodologia auxilia o aprimoramento da gestão e, assim, faz com que a função desses líderes seja melhor 
entendida por toda a organização.. 
 
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O GPD é um sistema de gestão que desdobra diretrizes em metas alcançáveis a todos os colaboradores. 
 
O método trata de ir desenvolvendo atividades que passam pelos âmbitos estratégico (alta gestão da 
empresa), tático (gestão intermediária, departamentos e áreas) e operacional (supervisão e coordenações 
ligadas à produção). 
 
Com esses desdobramentos, é possível envolver toda a empresa em direção aos objetivos estratégicos. 
 
As ações dos colaboradores e o batimento de metas são o que fazem a estratégia funcionar. Sabendo disso, 
método Falconi Gerenciamento pelas Diretrizes surge com o objetivo de fazer o planejamento estratégico 
operar de forma eficaz. 
 
Para tal, os colaboradores, gerentes e supervisores precisam saber exatamente de que forma devem agir e qual 
a importância das suas tarefas. 
 
O engajamento é trabalhado a partir do desenvolvimento de metas e planos de ação que desafiem e 
encorajem os colaboradores a desenvolverem suas habilidades de forma criativa, resultando nos objetivos a 
longo prazo da organização. 
 
Para selecionar as metas de cada membro da equipe, ter uma visão ampla das limitações e oportunidades da 
organização é peça-chave do GPD. 
 
 
GRD – GERENCIAMENTO DA ROTINA 
O gerenciamento da rotina é uma metodologia cujo objetivo é a melhoria continua do processo com foco nos 
resultados, padronização e tratamento das anomalias. 
Para Campos (2011), o Gerenciamento da Rotina é uma metodologia para definir, analisar, manter e melhorar 
continuamente a rotina, buscando atender as necessidades e expectativas do usuário em condições de 
excelência. Além de visar à estabilização do processo, definindo as responsabilidades sobre os resultados, a 
autoridade sobre os meios. 
 
Segundo Campos (2011) o Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia é centrado em: 
 Na perfeita definição da autoridade e da responsabilidade de cada pessoa 
 Na padronização dos produtos e dos processos e das operações 
 Na monitoração dos resultados destes processos e sua comparação com as metas 
 Na ação corretiva, nas operações e no processo, a partir dos desvios encontrados nos resultados, 
quando comparados com as metas 
 Num bom ambiente de trabalho (5S) e na máxima utilização do potencial mental das pessoas 
 Na busca continua pela perfeição 
 
Seus objetivos são, ainda segundo Campos (2011): 
 Reduzir o tempo de um determinado trabalho; 
 Aumentar a produtividade; 
 Diminuir o retrabalho; 
 Reduzir os custos; 
 Garantir a qualidade dos produtos; 
 Aumentar os lucros; Trazer mais satisfação aos clientes. 
 
Para que esses objetivos sejam alcançados é 
fundamental definir os passos do 
 Gerenciamento da Rotina, conforme mostrado na figura: 
 
 
14 
 
 
PDCA 
 
O Método PDCA começou a surgir em 1637 com Descartes. Na década de 20, Walter Andrew Shewhart criou o 
conceito de controle estatístico de processos. Foi na década de 50 que o método foi descrito em etapas por 
William Edwards Deming, que mais tarde ficou conhecido como o pai da qualidade total. 
Em 1970, Ishikawa desenvolveu ferramentas gerenciais para o PDCA e, em 1973, o professor Falconi e outros 
colegas trouxeram o método para o Brasil, iniciando o movimento de qualidade total. Hoje o método é 
mundialmente conhecido e utilizado por diversas gigantes do mercado. 
O PDCA é dividido em 4 etapas: Planejamento, Execução (que, em inglês, é “do”), Controle e Ação. Neste texto, 
vou abordar e explicar detalhadamente cada uma destas fases e também suas subdivisões. 
PDCA é um método gerencial de resolver problemas e atingir metas. 
PLAN (PLANEJAMENTO) 
Trata-se da seleção de um processo, máquina ou atividade que precisa de melhoria e a elaboração de ações 
claras e executáveis, que devem estar sempre voltadas para a conquista dos resultados desejados. 
Estabelecer as expectativas de resultados, integridade e precisão de especificação é uma etapa indispensável 
para atingir a melhoria pretendida. Para isso, o ideal é iniciar em pequena escala para testar os possíveis 
efeitos das medidas determinadas. 
Além de determinar os objetivos e metas que a empresa quer alcançar, também é necessário definir quais são 
os procedimentos a serem realizados para tal. O caminho traçado deve estar de acordo com a realidade da 
agência de comunicação e seus colaboradores, do contrário pode apresentar dificuldade de execução e, 
consequentemente, maus resultados. 
 
DO (EXECUÇÃO) 
Nesse processo é feita a implementação do plano, execução do processo e produção do serviço ou produto. 
Para tanto, é realizada a coleta de dados para mapeamento e análise dos próximos passos ‘’Check’’ e ‘’Action’’. 
Classificada com a etapa executiva do PDCA, você terá deverá executar todas e cada uma das ações projetadas. 
Contudo, antes de dar início à etapa de execução, é necessário promover a educação e treinamento de todos 
os que estão envolvidos no processo. Assim, garante-se que os participantes estarão engajados e 
comprometidos, fazendo com que tudo saia conforme o planejado. 
 
CHECK (CONTROLE) 
É quando se estuda os resultados obtidos, que foram medidos e coletados anteriormente, e o comparamos 
com os resultados esperados, com o intuito de identificar possíveis diferenças. 
Aqui, você vai procurar por desvios na aplicação do plano, bem como verificar se ele está adequado e tem uma 
abrangência que possibilita a execução do último passo, ‘’Action’’. Traçar dados torna essa etapa mais fácil, 
uma vez que o ajuda a enxergar as tendências no decorrer de vários ciclos de PDCA e, a partir daí, transformar 
os dados coletados em informação — conteúdo de suma importância para o fechamento da metodologia. 
Feito o planejamento e execução das ações, o gestor tem que monitorar e avaliar continuamente os resultados 
colhidos por meio da realização das atividades. Em seguida, faz-se um confronto entre os objetivos 
estabelecidos e o cenário atual. Estruture essas informações em relatórios específicos para consultas futuras. 
 
ACTION (AÇÃO) 
Por fim, é a hora de tomar ações que corrijam as diferenças identificadas entre os resultados planejados e 
obtidos. Analise tais diferenças para encontrar as suas verdadeiras causas e defina onde devem ser aplicadas as 
mudanças que visam a melhoria do processo ou produto. 
 
(Fonte: MASCARENHAS, 2018) 
 
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SDCA 
 
O SDCA é a continuidade do PDCA. Uma vez tendo obtido a melhoria esperada, é preciso mantê-la. Do 
contrário, todo esforço terá sido em vão. 
O PDCA, então, deve ser utilizado quando o objetivo é melhorar o resultado de determinado setor ou empresa 
criando novos padrões ou alterando os padrões já existentes. Já o SDCA, deve ser utilizado com o objetivo de 
manter os resultados no patamar atual. 
Mas qual a diferença entre o PDCA e o SDCA? 
A primeira diferença entre o PDCA e o SDCA é a aplicação do método que falei acima. Um é aplicado para 
melhoria de resultados e o outro, para a manutenção. 
A segunda diferença é no P e no S. No PDCA, o P é a etapa de planejamento e é composta por 4 subdivisões: 
identificação do problema, análise do fenômeno, análise do processo e plano de ação. Já no SDCA, o S é a etapa 
de padronização (que no inglês é “standart”) para manter os resultados no patamar atual. As demais etapas do 
SDCA tem o mesmo significado do PDCA. 
 
 
 
 
 
 
 
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A PRÁTICA DA GESTÃO: DESDOBRAMENTO DE METAS 
 
Agora que aprendemos a Teoria que Envolve o SISTEMA DE GESTÃO PELA QUALIDADE (GPD e GRD) e os 
Métodos Gerenciais (PDCA e SDCA). 
A Estrutura das empresas em sua maioria é PIRAMIDAL: 
 
 
Uma empresa precisa caminhar rumo ao seu Planejamento Estratégico: conquistar resultados e atingir metas. 
As metas não podem ser buscadas exclusivamente pelo Nível Estratégico, isto reforça a importância do 
Gerenciamento pelas Diretrizes: desdobrar as metas da alta direção até o ultimo nível gerencial. 
 
Como garantir um desdobramento de metas eficiente 
Para realizar este processo garantindo bons resultados, é necessário pensar nas responsabilidades dos três 
níveis hierárquicos da empresa: 
Nível estratégico: formado pela diretoria da empresa e os responsáveis pelo planejamento estratégico. 
Definem os objetivos mais abrangentes para a organização. Precisam ter visão de longo prazo. 
Nível tático: composto pelas gerências, cujo papel é colocar em prática o plano de ação baseado no 
planejamento estratégico. 
Nível operacional: formado por todos os outros colaboradores, é responsável pela execução. Seus objetivos 
são mais específicos e seus resultados são observados a curto prazo. Suas ações são voltadas às operações do 
cotidiano. 
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Para o desdobramento de metas, é necessário identificar que ações práticas devem ser executadas por cada 
nível para atingir os objetivos estratégicos. 
Desdobrar metas é uma atitude necessária. Ela traduz os objetivos em ações práticas que devem ser 
executadas pelos colaboradores a fim de alcançar o resultado pretendido. 
Se o objetivo estratégico diz onde a empresa quer chegar, o desdobramento de metas é o mapa que traça a 
rota e mostra como chegar lá. 
E por que ele é importante? Além de os colaboradores saberem exatamente o que se espera deles, isso faz 
com que cada um entenda seu papel para a obtenção do resultado. Isso gera compromisso e engajamento, 
alinha os diversos setores e possibilita que todos caminhem na mesma direção. 
 
OBJETIVO / METAS / DIRETRIZES 
OBJETIVOS são os fins, os resultados que uma organização deseja alcançar, devendo alocar recursos para que 
aconteçam. 
 
METAS são os objetivos quantificados e qualificados em termos de prazo, possibilitando o alinhamento dos 
esforços e dos recursos na organização. Quanto mais específica for a meta, menor a chance de interpretações 
equivocadas surgirem 
Os objetivos fornecem uma direção, enquanto as metas são objetivos quantificados. 
 
META = OBJETIVO + VALOR + PRAZO 
 
 
 
DIRETRIZ: Uma diretriz consiste em uma meta e as medidas prioritárias e suficientes para atingir essa meta. 
Medidas são meios ou métodos para se atingir a meta. 
Diretriz = Meta + Medidas (Ações) 
Exemplo: Meta: Aumentar o lucro liquido da empresa em 5% até dezembro 2014 Medidas: Desenvolver novos 
produtos, reduzir o custo fixo e variável, aumentar vendas, etc. 
 
INDICADORES 
O QUE SÃO INDICADORES? 
Os indicadores são demonstrações quantitativas de um determinado aspecto da realidade. São ferramentas 
muito úteis para comparar desempenhos e mensurar resultados. 
 
POR QUE UTILIZÁ-LOS? 
Em se tratando de Planejamento Estratégico, é essencial medir o alcance dosobjetivos delimitados. Nesse 
sentido, os indicadores estratégicos são a melhor forma de traduzir para a realidade o nível de atingimento do 
sucesso esperado. 
 
O QUE SÃO METAS ESTRATÉGICAS? 
Metas são patamares quantitativos que têm como objetivo servir de referência para o movimento 
desejado ou viável de um indicador 
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OU 
Meta representa o valor quantitativo a ser atingido para determinado Objetivo Estratégico 
OU 
Meta é valor que queremos atingir 
 
Desdobrar uma diretriz significa dividi-la em várias outras diretrizes sob responsabilidade de outras pessoas. 
A execução de todas as diretrizes desdobradas deverá garantir o cumprimento da diretriz original. 
 
O desdobramento das metas possibilita que cada área e cada colaborador entenda sua participação para o 
alcance da meta organizacional. Para que cada meta possa ser atingida e, dessa forma, alcançada a meta 
organizacional, são elaborados planos de ação, que documentam prazos e responsáveis de como cada área irá 
se organizar e trabalhar para alcançar sua meta. O acompanhamento sistemático dos planos de ação e de seus 
resultados, bem como redirecionamentos que se façam necessários, completam o ciclo de planejamento e o 
Gerenciamento por Diretrizes. Atingindo as metas 
 
Após o GPD (DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES), o Departamento avalia se a META está sendo atingida: 
Meta não atingida: PDCA para RESOLVER O PROBLEMA 
Meta atingida: SDCA para PADRONIZAR e continuar com o bom resultado (GERENCIAMENTO DA ROTINA) 
 
 
 
 
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Exemplo de um desdobramento (STRATEC): 
“Os níveis de desdobramento de metas 
Cada empresa possui uma determinada hierarquia, mas de modo geral, podemos visualizar qualquer empresa 
em três níveis: estratégico, tático e operacional. O nível estratégico é onde está a diretoria da empresa, os 
responsáveis pelo planejamento estratégico. O nível tático seriam as gerências, responsáveis por colocar em 
prática o plano de ação determinado no planejamento estratégico. O nível operacional é a execução, onde a 
maioria dos colaboradores se encontra. 
O desdobramento de metas deve partir do estratégico para o operacional, considerando a distribuição 
igualitária de responsabilidades segundo a capacidade de cada setor e colaborador da empresa. Vamos a um 
exemplo prático: 
Imagine que uma das metas da sua empresa é aumentar o faturamento em 40 milhões ao ano, totalizando 100 
milhões. Esta é a meta estratégica, o grande objetivo que norteará todas as ações da empresa daqui para a 
frente. Sua empresa possui 5 unidades de negócio, cada uma contribuindo da seguinte forma para o 
faturamento total: 
Unidade 1: 30% 
Unidade 2: 20% 
Unidade 3: 20% 
Unidade 4: 15% 
Unidade 5: 15% 
Dessa forma, as metas de vendas serão distribuídas no nível tático segundo estas participações, ficando da 
seguinte forma: 
Unidade 1: 30 milhões 
Unidade 2: 20 milhões 
Unidade 3: 20 milhões 
Unidade 4: 15 milhões 
Unidade 5: 15 milhões 
Mas ainda temos o nível operacional a considerar, então podemos distribuir essa responsabilidade entre todos, 
fazendo com que os vendedores também tenham metas a cumprir. Vamos pegar a Unidade 1 como exemplo: 
Vendedor 1: 6 milhões 
Vendedor 2: 6 milhões 
Vendedor 3: 6 milhões 
Vendedor 4: 6 milhões 
Vendedor 5: 6 milhões”