APS UNIP

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UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO – ICSC
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
APS - ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS
Gabriel de França Bozolan – N950BF4
SÃO PAULO
2021
ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES
Atividades Práticas Supervisionadas – APS – trabalho apresentado como exigência para avaliação (DP) do 1º semestre do curso de Administração da Universidade Paulista sob orientação da Professora Coordenadora Silvia Helena Ramos.
SÃO PAULO
	
	
2021
Classificado como Informação Geral | Labeled as General Information
Classificado como Informação Geral | Labeled as General Information
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO	4
1	CLIENTES: DEFINIÇÕES E ENTENDIIMENTOS	5
1.1 –Clientes 	5
1.2 –Clientes Intermediários 	6
1.3 – Clientes Finais	7
1.4 – Clientes Individuais	8
1.5 – Clientes Coletivos	9
1.6 – Clientes Internos	10
1.7 – Clientes Externos	11
2	ORIGENS DO CLICENTRISMO E AS ONDAS DA QUALIDADE	12
2.1 – Origens do Clicentrismo	12
2.2 – As Ondas de Qualidade	13
2.3 – A Primeira Onda de Qualidade	14
2.4 – A Segunda Onda de Qualidade	15
3	SEGMENTAÇÃO DE MERCADO E DEFINIÇÕES DE CLIENTE ALVO	17
3.1 – Segmentação de Mercado	17
3.2 – Significado de segmentação de mercado	19
3.3– Formas ou criterios para segmentação de mercado................................	21
 3.4– Vantagens da segmentação de mercado.... ...............................	23
3.5– A diferenciação no contexto da segmentação de mercado...................................	24
3.6– Criterios de segmentação de mercado...................................	21
3.7– Alguns critérios para uma segmentação de sucesso...............................27
4	ATRIBUTOS VALORIZADOS PELOS CLIENTES	28
4.1 - Necessidades 	28
4.2 - Atributos Valorizados pelos clientes 	31
4.3 - Expectativas comuns dos clientes 	33
4.4 - Atributos Valorizados pelos clientes intermediários e internos 	36
5	RISCO AO AOUVIR OS CLIENTES E COMO SELECIONÁ-LOS	37
5.1 –Ouvir clientes 	37
5.2 –Valores e requisitos são variáveis entre clientes 	38
5.3 – Selecionando clientes	40
5.4 – Como selecionar os clientes	41
6	CANAIS DE ACESSO DOS CLIENTES AS ORGANIZAÇÕES	42
6.1 – Canais de acesso dos clientes as organizações	42
6.2 – Os tipos de acesso	43
7	Requisitos exigidos daqueles que interagem com os clientes 46
7.1 – Perfil dos antendentes	46
7.2 – Satisfação dos clientes	48
7.3– Instrumentos para avaliação e satisfação dos clientes ........................49
7.4 – Sistemas	51
8	COMPRA RACIONAL, COMPRA POR IMPULSO E DISSONANCIA COGNITIVA..............	53
8.1 - Clientes e as organizações 	53
8.2 - Conceito da dissonancia cognitiva	54
8.3 - Tres abordagens da compra impulsiva	56
8.4 - O que fazer quando a dissonancia cognitiva ocorre	57
8.5 - A dissonancia cognitiva pode ser evitada 	60
CONSIDERAÇÕES FINAIS	61
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS	62
INTRODUÇÃO 
 Estudar e analisar este assunto são objetivo do programa de Atividades Práticas Supervisionadas (APS) dos alunos de graduação do primeiro semestre de administração de empresas, da Universidade Paulista (UNIP).
Foi feita uma análise sobre a Administração do Relacionamento com o Cliente, buscando identificar assuntos vistos em sala de aula integra-los nas atividades práticas administrativas.
A seguir serão analisados os mais importantes aspectos exercícios sobre o olhar da administração do relacionamento com os clientes, estudadas as ao longo do semestre, para, assim, melhor compreendermos as dinâmicas do setor no qual a empresa está inserida e indicarmos algumas sugestões de melhorias para que ela venha alcançar suas metas e objetivos.
CLIENTES: DEFINIÇÕES E ENTENDIMENTOS
1.1 – Clientes
Em uma primeira abordagem, pode-se admitir como cliente aquele que é o destinatário de um produto, entendendo-se como produto o resultado de um processo e entendo-se como processo um conjunto de atividades inter-relacionadas que transformam entradas em saídas. Um produto tanto pode estar relacionado a uma mercadoria (tangível) como a um serviço (intangível).
“Assim, por exemplo, pode-se entender como cliente da indústria automobilística o destinatário de um veículo que foi fabricado ou, como cliente de uma lanchonete, alguém que compre ou consuma um lanche ali preparado. Tanto para produzir o veículo como para produzir o lanche, são necessários processos (atividades inter-relacionadas) que transformem as matérias-primas nos produtos finais, sendo esses produtos, por sua vez, entregues aos clientes”. (Silva, Fabio Gomes; Zambon, Marcelo S, 2012). 
O que a definição apresentada não deixa claro é que nem todas as unidades produtoras se relacionam diretamente com os seus clientes finais, isto é, com os destinatários finais de seus produtos. Em muitos casos, principalmente no caso de produtores de matérias-primas industriais e de produtores agropastoris, os produtos, antes de chegarem aos destinos finais, passam por vários clientes intermediários. Assim sendo, saber quem são os clientes intermediários e os clientes finais dos produtos passa a ser fundamental para as organizações que desejam identificar seus clientes. 
1.2 – Clientes Intermediários
São clientes intermediários todas as unidades produtoras que adquirem os produtos para revenda, transformação ou distribuição gratuita (sem contraprestação direta). Elas não adquirem os produtos para si, mas sim para repassá-los, transformados ou não. Assim, todas as organizações que se dedicam às atividades comerciais, no atacado ou varejo, são clientes intermediários de algum ou de alguns fornecedores. 
“Os supermercados são clientes intermediários típicos de um número muito grande de itens de alimentação, de higiene e limpeza, entre outros; os CEASAs e as feiras livres são clientes intermediários típicos de muitos produtos rurais; os distribuidores de remédios e as farmácias são clientes intermediários típicos da indústria farmacêutica, e assim por diante. A indústria, por sua vez, também é um cliente intermediário de seus fornecedores de matérias-primas, já que tais matérias-primas, depois de devidamente transformadas, são repassadas adiante até chegarem ao seu destino final (os clientes finais ou consumidores)”. (Silva, Fabio Gomes; Zambon, Marcelo S, 2012).
Algumas instituições governamentais também poderão atuar como clientes intermediários, quando adquirem produtos que serão distribuídos à população, como é o caso, por exemplo, da distribuição de livros escolares e remédios. As organizações que dependem de clientes intermediários para que seus produtos possam chegar até os clientes (destinatários) finais devem entender os requisitos desses clientes, sob o risco de seus produtos não serem consumidos pelos clientes finais. 
1.3 – Clientes Finais
Clientes finais são os destinatários finais dos produtos (mercadorias ou serviços). O grupo principal dos clientes finais é formado pelas pessoas, pelas unidades familiares ou por empresas. Organizações não governamentais (ONGs) e governos também são, muitas vezes, clientes finais. Neste sentido, quando empresas, ONGs e governos fazem aquisições de bens e ser viços que não serão de alguma forma repassados adiante, são considerados clientes finais. Este é o caso, por exemplo, das aquisições de máquinas e equipamentos ou materiais de uso e consumo pelas empresas ou pelas ONGs, e de aquisições de veículos, computadores, armamentos, combustíveis ou materiais de consumo pelos governos. “Em termos da realização de negócios, também é possível considerar que os governos são clientes finais no caso de contratações de obras como estradas, pontes, viadutos, portos e aeroportos, ainda que o beneficiário final desses produtos seja a sociedade como um todo”. (Silva, Fabio Gomes; Zambon, Marcelo S, 2012).
Os clientes finais constituem o alvo principal da maioria das unidades produtoras. Quem produz pneus sabe que seu sucesso depende do sucesso da indústria automobilística na venda de veículos novos e do sucesso das revendas de pneus na venda de pneus de reposição; quem produzembalagens para refrigerantes depende do consumo de refrigerantes para manter uma produção contínua das embalagens. Mas, fique atento, não se está dizendo que quem compra automóvel compra pneus, tampouco que quem compra refrigerante compra garrafas plásticas, de vidro ou latas de alumínio. Os clientes compram automóveis (que vêm com pneus) e compram refrigerantes (envasados em garrafas plásticas, de vidro ou em latinhas de alumínio).
1.4 – Clientes Individuais
Segundo Silva e Zambon (2012) são aqueles que podem ser identificados e atendidos de maneira especifica, como por exemplo: cliente que busca atendimento médico-hospitalar.
“Cliente individual é aquele cujas necessidades e desejos podem ser identificados ou atendidos individualmente. Pode ser uma pessoa ou um grupo de pessoas, como uma empresa, uma instituição governamental ou qualquer outra organização. As pessoas, por exemplo, são consideradas clientes individuais quando adquirem produtos ou serviços das empresas, quando buscam atendimento médico-hospitalar na rede pública ou quando se utilizam de serviços de organizações não governamentais que prestam serviços individualizáveis, como é o caso, por exemplo, das Associações de Pais e Amigos dos Excepcionais (APAEs). Da mesma forma, as unidades produtoras em geral, quando realizam compras, também são entendidas como clientes individuais.” (Silva, Fabio Gomes; Zambon, Marcelo S, 2012).
1.5 – Cliente Coletivo
Clientes coletivos são aqueles cujas necessidades, ainda que também individuais, são atendidas de forma coletiva, não havendo possibilidade de se definir com clareza o quanto cada integrante do grupo é beneficiado pelo atendimento coletivo. Assim, por exemplo, toda sociedade necessita da segurança preventiva proporcionada pela Polícia Militar, mas não se pode dizer quanto cada pessoa ou unidade produtora consome de segurança pública. 
“Logo, pode-se afirmar que clientes coletivos são aqueles cujas necessidades são chamadas de coletivas, como é o caso, por exemplo, de necessidades como garantia da constitucionalidade, manutenção da ordem pública, segurança externa, tratamento de esgotos, construção e manutenção de estradas, ruas ou avenidas, disciplinamento do trânsito, limpeza pública (varrição e coleta de lixo). Iluminação pública, disposição do lixo, saúde preventiva (combate a epidemias) ou guarda de presos, entre outras.” (Silva, Fabio Gomes; Zambon, Marcelo S, 2012).
Normalmente, o atendimento das necessidades coletivas é a principal razão de ser dos governos. Entretanto, outras unidades produtoras também se voltam para esse tipo de necessidades, como é o caso, por exemplo, de empresas que cuidam de portarias ou da segurança de condomínios, empresas que cuidam de rodovias (mediante pedágios), empresas que fornecem iluminação pública ou ONGs que se preocupam com a preservação ambiental e a transparência das contas.
1.6 – Cliente Externo
São aqueles que adquirem produtos de uma empresa para dar um destino de consumo por outra empresa, esses clientes são caracterizados pelos representantes comerciais.
“Clientes externos, como a própria classificação sugere, são os destinatários dos produtos (mercadorias ou ser viços) das unidades produtoras que, no geral, estão fora delas. De maneira genérica, os clientes externos são aqueles que simplesmente chamamos de “clientes”, ou seja, são os clientes da empresa (aqueles que vão até a loja ou acessam o seu site, fazem pedidos, compram produtos para si ou para outros etc.).”. (Silva, Fabio Gomes; Zambon, Marcelo S, 2012).
1.6 – Cliente Interno
 São destinatários internos de processos ou sub processos, são, por exemplo, os funcionários de um a empresa, pois atendem à solicitação de serviços que esta empresa requisita e pagam por seu trabalho.
Os clientes internos são, nas unidades produtoras, os destinatários internos dos produtos de seus processos ou sub processos internos. Porém, quando se trata do assunto “clientes” nas unidades produtoras, a referência normalmente envolve os clientes externos; sendo assim, praticamente tudo do que tratam os estudos de marketing diz respeito aos clientes externos. Por outro lado, quando se fala, por exemplo, em processos de manutenção de equipamentos dentro de uma organização, os clientes de tal processo são clientes internos. 
Muitos dos processos organizacionais são voltados para clientes internos, como é o caso, por exemplo, dos processos de recrutamento e seleção de pessoal, destinados a suprir as necessidades internas de pessoal; dos processos contábeis, destinados a suprir as necessidades internas de informações sobre receitas, custos, rentabilidade e outras; dos processos de limpeza, destinados a suprir as necessidades (coletivas) de ambiente de trabalho limpo e em condições higiênicas de uso; dos processos de compra, destinados a suprir as necessidades internas de matérias-primas, mercadorias para revenda ou materiais de uso e consumo, e assim por diante — sendo todos esses processos voltados ao atendimento das necessidades de pessoas ou setores internos à própria organização (neste caso, os clientes internos). 
Nas linhas de montagem, também se tem a figura dos clientes internos, já que cada pessoa ou grupo que realiza uma determinada etapa da produção é cliente interno daqueles que realizam a(s) etapa(s) imediatamente anterior(es). “Assim, em uma indústria automobilística, o setor de montagem de carrocerias é cliente interno do setor de estamparia, o setor de pintura é cliente interno do setor de montagem de carrocerias e assim por diante.” (Silva, Fabio Gomes; Zambon, Marcelo S, 2012).
ORIGENS DO CLICENTRISMO E AS ONDAS DA QUALIDADE.
2.1 – Origens do Clicentrismo
O que justifica nossa preocupação com o entendimento claro do significado da palavra clientes e com o entendimento de que processos são estruturados para atender necessidades de clientes é o fato de que, cada vez mais nossas organizações devem ser ‘clicentristas’, isto é, centradas em clientes. Talvez, atualmente, pareça algo óbvio pensar que as organizações concentrem-se no atendimento das expectativas dos clientes.
 Do mesmo modo, parece estar claro que as organizações estão preocupadas com a questão da qualidade daquilo que fazem, só que isto nem sempre foi assim. Para o Prof. Marco Cesar Goldberg, autor do livro Qualidade Substantiva, o movimento de qualidade pode ser dividido em ondas, sendo a primeira onda, surgida no final da década de 1 950, centrada no controle de qualidade e a segunda o nada, que começa dar seus primeiros passos na década de 1970, centrados no cliente. O movimento ou linha de pensamento clicentrista, ajuda muito as organizações ainda pouco engajadas nos clientes a desenvolver relacionamento sustentado no conhecimento de quem são os clientes, seus perfis e preferências etc. Para as organizações que já seguem esta linha, existem ainda mais benefícios, pois, valorizam sobremaneira as pessoas com as quais fazem negócios.
2.2 – Ondas da Qualidade
São duas as ondas da qualidade apresentadas aqui. Cada uma representando um momento importante do reconhecimento do que é qualidade e a relação dela com o cliente. Em outras palavras, o que é qualidade, remete para o fato de haver pelo menos uma visão técnica (estruturada e desenvolvida pela indústria por determinadas especificações metódicas ou técnicas – do que é qualidade de um produto) e a visão do cliente (reconhecimento do que ele pensa ‘ser de qualidade’ ou ‘ter qualidade’, variando de pessoa para pessoa e não, necessariamente, regulado pela técnica).
2.3 – Primeira onda da qualidade total
Na abordagem de Goldbarg (2000), a essência da primeira onda da qualidade é a preocupação com a conformidade daquilo que é produzido, entendendo-se conformidade como a produção de bens conforme, isto é, de acordo, com as especificações planejadas. Nas palavras desse autor “... na dimensão da técnica com o conceito de Qualidade apontando para a conformidade, o foco do processo produtivo só poderia acabar centradono bem produzido. Fabricar um bem isento de defeitos, cumprir plenamente as especificações, eliminar desperdícios etc., são ações perfeitamente contempladas pelas técnicas da Qualidade Cartesiana. As normas especificações incidem, via de regra, sobre o produto. Na dimensão da implementação prática os procedimentos de melhoria contínua e normalização, bem como a promoção da participação e do comprometimento da força de trabalho permitiram que a conformidade fosse perseguida de forma metódica.” A origem da conformidade é evidenciada pelos princípios de Philip B Crosby:
· Qualidade é definida como conformidade a requisitos.
· A medida da qualidade é o preço da não conformidade.
· O sistema que leva a qualidade é a prevenção.
· O padrão de execução é o zero defeito.
 A primeira onde da qualidade se notabilizou pela mentalidade voltada para a prática de técnicas e o uso de ferramentas que permitissem um alto grau de higidez [saúde] do tecido organizacional. “Uma organização otimizada em seus processos, sendo capaz de produzir com confiabilidade exatamente aquilo que desejava produzir.” (Goldbarg, 2000).
2.4 – Segunda onda da qualidade
A segunda onda da qualidade total, ainda citando Goldbarg (2000), a busca da conformidade foi suficiente resposta no cenário do após guerra. O mundo, contudo, continuava girando e novos desequilíbrios foram produzidos na relação das organizações produtivas com seu ambiente.
 A visão do Controle da Qualidade Total (TQC) primitivo estava principalmente voltada para dentro da organização e para a solução de problemas de racionalização da produção.
 A década de 1970 produz uma silenciosa revolução nessa dimensão. Nascelentamente e sem alardes, uma nova figura de comprador, cada vez menos consumidor e cada vez mais cliente. Na medida em que essa figura passou a demandar por atenção e não somente por produtos adequados a determinadas necessidades específicas, a situação foi se complicando para o produtor ou prestador de serviços desatento.
Dentro desse [novo] padrão de exigência:· 
· Cabe ao cliente e não a um setor técnico definir o que venha a ser qualidade.
· O cliente pode não ter sempre razão, mas deve ser sempre ouvido.
· É muito mais barato preservar um cliente antigo do que buscar um cliente novo.
· Clientes são parceiros e não apenas compradores.
· Um bom cliente é bem mais raro que um bom produto.
O antigo entendimento sobre o que seria qualidade pouco a pouco vaitornando-se inadequado para proporcionar uma solução ao problema dasobrevivência organizacional. Cumpre redesenhá-lo. Na segunda onda o conceitode qualidade incorpora o atendimento das necessidades e das expectativas docliente. A nova definição, além de colocar o cliente como foco do esforçoorganizacional, utiliza a visão sistêmica de compreender o então denominado‘processo produtivo’. Nessa definição de qualidade tanto o produto como oprocesso de atendimento estão contemplados. “A satisfação do cliente é realizada pela ausência de “defeitos” ou atributos negativos e pela presença de atributos positivos ou utilidade do produto ou serviço oferecido.” (Goldberg, 2000) Compreender as ondas da qualidade ajuda a compreender o movimento de transformação que redefiniram a realidade das organizações a partir do que os clientes passaram a pensar sobre os produtos e/ou serviços. Muitas das alterações ocorridas advieram das próprias posturas competitivas das organizações (buscando diferenciais e superação sobre os concorrentes) e advieram dos clientes que passaram a esperar por melhoramentos no processo de relacionamento, como facilidade de acesso aos produtos, comparação entre produtos similares, diferentes formas de pagamento e crédito etc.
SEGMENTAÇÃO DE MERCADO E DEFINIÇÕES DO CLIENTE ALVO
3.1 – A segmentação de mercado
O conceito de segmentação de mercado, considerado uma das ferramentas mais importantes do marketing, começou a projetar-se no meio acadêmico gerencial a partir da segunda metade do século passado, quando surgiram os trabalhos de Wendell Smith (1956) e de Engel, Fiorillo e Cayley (1972). Seu objetivo era claro: diante da impossibilidade de atingir todos os consumidores, seja devido à heterogeneidade de necessidades, valores, dispersão geográfica, gênero ou padrões culturais, as organizações direcionaram seus esforços para grupos específicos de consumo. Por meio dessa filosofia empresarial, fragmenta-se o mercado total em inúmeros micromercados, cada qual englobando os seus consumidores que apresentam particularidades que os fazem semelhantes em termos de atitudes, comportamentos, valores, localização, etnia, sexo, uso e emprego dos produtos. No Brasil, o assunto foi abordado pela primeira vez em 1972 por meio de uma tese de doutoramento de Geraldo ele Toledo da Universidade de São Paulo. A partir daí as atenções para segmentação aumentaram significativamente e veloz mente. Em 1991, foi definitivamente incorporada nas opções estratégicas brasileiras através da obra de Richers e Lima (Segmentação: opções estratégicas para o mercado brasileiro). 
Portanto, para Churchill Jr. e Peter (2005, p. 207), a estratégia de segmentação consiste na utilização do marketing diferenciado, isto é, no uso de ações de marketing projetadas especificamente para cada grupo de clientes identificados.
Um exemplo de segmentação: “Durante os anos 1980, a American Express tentou crescer com aquisições, passando a oferecer vários tipos de serviços financeiros”. A Amex aumentou de tamanho, mas os lucros diminuíram e seu valor de mercado caiu mais de 50% entre 1987 e 1991. No início dos anos 90, um novo time de executivos comandado por Harvey Golub e Ken Chenault passou a segmentar e a subsegmentar continuamente seus clientes em grupos cada vez menores e, a partir daí, criou tipos diferentes de cartão e programas de fidelidade para cada um desses grupos, como cartões para professores, para executivos em viagens, para grandes ou pequenas empresas, entre outros. Eles dobraram o tamanho da companhia por meio de uma estratégia que envolve basicamente dois pontos: segmentação de mercado e foco na venda de serviços mais sofisticados, com a meta de aumentar o valor médio de venda por cliente. A American Express repetiu essa fórmula por cerca de oito anos. Nesse período cresceu muito mais do que a média do seu mercado (ZOOK, 2004, p. 80) 
Quando a organização adota a perspectiva do marketing de segmento, decide atender a grupos de clientes que têm entre si algumas características em comum, como produtos e serviços dirigidos a esses públicos. Boa parte das empresas, atualmente, investe elevadas somas para identificar esses grupos e suas preferências, para elaborar produtos que agradem à média dos clientes (BETANHO, 2006 apud SILVA; ZAMBON, 2006). 
3.2 – Significado de segmentação de mercado
Em Gestão de marketing, de autoria dos professores do departamento de mercadologia da FGV–EAESP e convidados, o segundo capítulo, de autoria do professor Sergio Roberto Dias, trata de “Análise de mercado”. A maior parte desse capítulo é destinada ao estudo do tema segmentação de mercado. Sem dúvida, é mais uma importante fonte de pesquisa. Na abordagem de Weinstein (apud DIAS, 2003, p. 18): se você está pensando em desenvolver seu próprio negócio, ou em lançar um novo produto no mercado, ou, ainda, se foi recentemente contratado para responsabilizar-se pelo Marketing de alguma empresa, então, uma das perguntas que deverá fazer a si mesmo, é:
· A quem interessa esse produto?
· Quem pode interessar-se em receber esse benefício que meu produto (ou serviço) oferece?
· Quem é o meu cliente?
Além dessas questões, algumas outras podem contribuir para o mesmo entendimento, para sabermos um pouco mais sobre os clientes:
· Qual é o perfil do meu cliente potencial?
· Que tipo de pessoa e de consumidor ele é?
· Quais são seushábitos de compra?
· Qual seu estilo de vida?
Esse é o ambiente da segmentação de mercado. Então, como defini-lo (segmentação de mercado)? O autor Art Weinstein, em seu livro Segmentação de mercado, define segmentação de mercado como “o processo de dividir mercados em grupos de consumidores potenciais, com necessidades e/ou características semelhantes e que provavelmente terão comportamentos de compras semelhantes”.
Para Churchill Jr. e Peter (2005, p. 204): “segmentação de mercado é o processo de dividir um mercado em grupos de compradores potenciais, com necessidades, desejos, percepções de valores ou comportamentos de compra semelhantes”.
É importante lembrar que os profissionais de marketing não criam segmentos; sua tarefa é identificá-los e decidir em quais vão se concentrar (KOTLER; KELLER 2006). A aplicação prática dessa segmentação requer competente visão estratégica no contexto (perfil) da organização.
3.3 – Formas ou critérios para a segmentação
A segmentação, para ser realizada de forma a garantir resultados satisfatórios para a organização e para os próprios clientes enquadrados em grupos ou categorias com características comuns não pode ser realizada de qualquer forma, ela precisa seguir critérios que justifiquem o porquê de sua realização e sua utilidade, portanto, não é sair segmentação o que interessa, mas sim, segmentar em função dos interesses relevantes. 
como outra forma de explicar a segmentação (mercado de clientes finais), na visão de importantes autores, temos: 
· demografia: independente das unidades geográficas, o que importa são as características distintivas básicas de grupos sociais. Assim, idade e ciclo de vida, tamanho da família, sexo, renda, ocupação, grau de instrução, raça, geração, nacionalidade e classe social podem ser utilizados em conjunto ou separadamente, para entender as orientações atitudinais e comportamentais de grupos de clientes (KOTLER; KELLER, 2006; CHURCHILL JR.; PETER, 2005);
· geografia: divisão do mercado em unidades geograficamente distintas. É possível definir o mercado com respeito a blocos econômicos, continentes, países, regiões, Estados, cidades e bairros (KOTLER; KELLER, 2006);
· benefício: essa variável consiste no agrupamento de clientes de acordo com os benefícios que buscam nos produtos e serviços, como economia de tempo ou dinheiro, serviços agregados, funcionalidade, entre outros; enfim, os motivos básicos pelos quais os clientes são atraídos por diferentes ofertas (SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001; HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2005; CHURCHILL JR.; PETER, 2005; RICHERS, 1981); •. 
· psicografia: os compradores são separados em grupos, com base em seu estilo de vida, personalidade, valores e envolvimento com o produto – portanto, baseado em características psicológicas dos clientes (KOTLER; KELLER, 2006; SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001). Um dos critérios de classificação psicográfica é o VALS 2, que estuda os clientes de acordo com a auto-orientação (princípio, status e ação) e seus recursos – renda, instrução, autoconfiança, saúde, desejo de comprar, inteligência e energia pessoal (CHURCHILL JR.; PETER, 2005);• 
· comportamento: os clientes podem ser agrupados de formas diferentes se a atenção do pesquisador de marketing voltar-se aos conhecimentos acumulados, à atitude do cliente, ao uso que ele faz dos produtos, às ocasiões de consumo e a seu perfil de resposta. Os papéis de compra e a forma como são exercidos podem afetar o comportamento do cliente. Dividi-los, em função do nível de uso (contumazes, medianos e leves) pode ajudar a estabelecer estratégias para atração e retenção dos clientes mais rentáveis (KOTLER; KELLER, 2006; CHURCHILL JR.; PETER, 2005).
3.4 – Vantagens da segmentação
A seguir, algumas das principais vantagens da segmentação referentes à relação cliente/organização:
· é possível conhecer melhor cada cliente, seu perfil e características;
· é possível servir melhor ao cliente que se conhece mais; 
· é possível quantificar (contar) com maior exatidão quem são os clientes;
· é possível cuidar melhor do tipo e da intensidade da distribuição dos produtos e serviços oferecidos;
· é possível utilizar melhor os recursos de propaganda;
· é possível pesquisar melhor;
· é possível planejar melhor.
As vantagens são muitas e maiores do que o custo de sua não aplicação. Segmentar é conhecer melhor o mercado em que se atua ou se pretende atuar; é tornar-se mais ágil para reagir às mudanças, em especial às mudanças de comportamento do consumidor e econômicas, e é a capacidade de concentrar esforços em grupos cujo potencial de retorno é mais elevado.
3.5 – A diferenciação no contexto da segmentação de mercado
Neste item, será apresentada a diferenciação no contexto da segmentação de mercado segundo a abordagem de Sheth, Mittal e Newman (2001).
Para os autores citados, a segmentação de mercado relaciona-se à diferenciação; esta é o modo pelo qual os profissionais de marketing fazem suas ofertas de forma distinta da concorrência, para se tornarem a escolha do cliente.
Fazer ofertas de forma diferente implica criar e implementar o composto de marketing (produto, preço, praça e promoção). Para se diferenciar de seus concorrentes, os profissionais de marketing utilizam três tipos de diferenciação: a genérica, a focalizada e a segmentada (SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001, p. 404). 
Agora vamos aos tipos de diferenciação:
· diferenciação genérica: é uma diferenciação global (ou geral), feita sem perfil focalizado, isto é, não se destina a nenhum grupo específico de clientes. Em vez disso, uma empresa faz uma oferta melhorada para todo o mercado. Esse tipo de diferenciação é adequado para empresas capazes de apresentar seus produtos e serviços como superiores aos da concorrência em todo o mercado. 
Por exemplo: Henry Ford, ao perceber que os carros disponíveis em sua época não eram bem fabricados e, ao mesmo tempo, eram vendidos a um preço muito alto, seguiu uma estratégia de diferenciação genérica: criou o sistema de linha de montagem, que produzia um carro mais confiável com produtividade melhorada. Consequentemente, foi capaz de oferecer um produto melhor a um preço mais baixo (600 dólares, quando foi lançado) que o dos concorrentes. Essa abordagem proporcionou à Ford a liderança de mercado.
· diferenciação focalizada: é uma abordagem em que a empresa identifica um segmento de mercado específico e, então, cria um programa de marketing, para atrair esse segmento. Tal estratégia opõe-se à diferenciação genérica, em que um único programa de marketing indiferenciado é oferecido a todos. Ou seja: na diferenciação focalizada, são oferecidos, geralmente, diversos programas de marketing direcionados aos segmentos. As empresas geralmente atuam como agentes de “nicho” nesse tipo de diferenciação. 
Exemplo: algumas empresas formulam produtos específicos para mercados étnicos. Tanto a Revlon quanto a Max Factor têm uma linha de produtos de beleza específicos para a população afro-americana. A base química é diferente para esses cosméticos, refletindo necessidades genéticas e físicas e próprias dessa população. Essa estratégia de diferenciação também foi expandida para as populações hispânicas e asiáticas. Naturalmente, as populações agradecem pelos produtos adequados a seu perfil.
· diferenciação segmentada: esse terceiro tipo de diferenciação envolve a divisão do mercado total em segmentos homogêneos por algumas características dos clientes (como demografia, psicografia e padrões de uso) e, depois, o tratamento de cada um desses segmentos como um mercado distinto, para o qual todos os elementos do composto de marketing são diferentes. 
Exemplo: o setor automotivo. Basta olhar para os diferentes tipos de soluções que ele oferece, como carros utilitários, monovolumes, carros compactos, station wagon e sedans, entre outros; as diferentes categorias de preços dos produtos ligados à marca, ao acabamento e à tecnologia empregada, dentre outros; e, ainda, o estilo e o perfil do comprador, pois, mesmo quando o poder aquisitivo nãoestá em jogo, há carros para um público mais jovem e, talvez, o mesmo carro, em outra configuração, para um público mais exigente quanto a requinte e conforto. 
Outro exemplo é a Gap Inc.: a empresa começou em 1969 com o nome Gap Stores, vendendo jeans da Levi’s, oferecendo muito mais estilos e tamanhos do que uma típica loja de departamentos. Além disso, ali, as mercadorias eram exibidas de forma mais organizada que nas lojas de departamentos. Assim, loja era, em si, um exemplo de diferenciação genérica em relação a outras lojas que vendiam jeans. Anos depois, em 1983, a empresa adquiriu a Banana Republic, vendendo roupas casuais para clientes da classe alta. Mais recentemente, em 1994, abriu outra cadeia de lojas, a Old Navy, dessa vez tendo como alvo clientes de baixa renda. Em 1986, a Gap também inaugurou uma nova divisão, a GapKids, tendo como segmento-alvo as crianças (SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001, p. 407).
3.6 – Critérios de segmentação
Na parte relativa à identificação dos mercados para diferenciação e segmentação, Sheth, Mittal e Newman afirmam que existem três grandes bases para identificar segmentos em qualquer mercado: o quê?, quem? e por quê? da segmentação.
A seguir um breve explicativo das três bases para identificação de segmentos de mercado, o que ajuda a entender por que tais perguntas são realmente fáceis de aplicar e compreender.
· O quê? (segmentação por uso): a abordagem costumeira da segmentação por uso é dividir os clientes de acordo com seu nível de uso, isto é, de acordo com a quantidade que consomem. Além disso, podemos incluir a frequência/repetição das compras;
· Quem? (segmentação demográfica): esta abordagem identifica subgrupos de clientes com base em suas características descritivas (por exemplo: idade, sexo, classe social);
· Por quê? (segmentação psicográfica): esta abordagem relaciona-se com os motivos pelos quais os clientes comportam-se da maneira como o fazem; esses motivos são encontrados nos diferentes benefícios que os clientes buscam em um produto e nos diferentes estilos de vida que desejam que o produto promova.
3.7 – Alguns critérios para uma segmentação de sucesso
Aqui, serão explicitados alguns critérios para uma segmentação de sucesso, segundo Sheth, Mittal e Newman (2001). Para que um esquema de segmentação tenha sucesso, ele deve satisfazer a três critérios básicos:
· Substancialidade: todo segmento focalizado deve ser grande o suficiente para trazer lucros para a empresa. Não faz sentido para uma empresa, no setor de computadores, gastar 10 milhões de dólares para pesquisar e desenvolver um produto com preço final de dois milhões, se a probabilidade é que apenas dois clientes o comprem;
· Identificabilidade: cada segmento deve ser identificável de modo que o profissional de marketing possa saber quem é o cliente e quais são suas necessidades, seus desejos e seus recursos; 
· Atingibilidade: finalmente, esses segmentos devem ser atingíveis sem desperdício de recursos. Ou seja: deve haver a possibilidade de discriminar os segmentos pelos hábitos de mídia e pela demografia de seus membros de modo que o profissional de marketing saiba como anunciar e distribuir o produto, para que possa atingir os segmentos focalizados.
ATRIBUTOS VALORIZADOS PELOS CLIENTES
4.1 – Necessidades
Uma coisa bastante comum no estudo relacionado à ciência (ou à arte) da administração é a falta de significados precisos e de larga aceitação geral para os termos técnicos utilizados. Por esse motivo, é necessário que autores e pesquisadores cuidem de definir muitas palavras que utilizam no contexto de seus trabalhos. Um desses casos refere-se ao significado da palavra “necessidades”.
A seguir, algumas abordagens e explicações sobre o sentido desse termo.
De acordo com os Critérios de excelência, do Prêmio Nacional da Qualidade, temos a seguinte definição para a palavra necessidades:
Necessidades: “conjunto de requisitos, expectativas e preferências dos clientes ou das demais partes interessadas” (p. 52).
Os termos contidos nesta definição ajudam muito em sua compreensão; tais termos são, por sua vez, assim definidos:
· Requisitos: necessidades básicas dos clientes ou das demais partes interessadas, explicitadas por eles, de maneira formal ou informal. Por exemplo, o cliente “requer” que o produto possua características que atendam a suas necessidades básicas, claramente especificadas no momento da aquisição.
— Exemplos: prazo de entrega, tempo de garantia, especificação técnica, tempo de atendimento, qualificação de pessoal, preço e condições de pagamento (p. 55).
· Expectativas: necessidades importantes dos clientes ou das demais partes interessadas, em relação à organização, que normalmente não são explicitadas. Por exemplo, o cliente ‘espera’ que o IIproduto possua características que atendam a suas necessidades mais importantes em função de experiências passadas, comparações com produtos similares, nível de tecnologia disponível ou outros fatores.
— Exemplo: cortesia do pessoal de atendimento, capacitação técnica dos profissionais, acesso fácil às informações, instalações limpas e resposta rápida a problemas (p. 51). 
· Preferências: necessidades específicas e particulares dos clientes ou das demais partes interessadas, normalmente não explicitadas por eles. Por exemplo, o cliente “prefere” adquirir um produto que possui características que atendem a suas necessidades particulares em detrimento de outros que não as possuem. A capacidade de gerir preferências está ligada à de aprender sobre clientes e demais partes interessadas.
— Exemplo: condições de pagamento e de entrega, atributos opcionais, formas de aquisição e de atendimento e marcas específicas.
O importante a ser notado no conjunto de definições acima é que a palavra necessidade não está servindo para designar aquilo que é necessário, no sentido em que ela é definida nos dicionários de língua portuguesa, como no Dicionário Aurélio, que nos descreve necessidade como: “que não se pode dispensar; que se impõe; essencial; indispensável”. Na verdade, a palavra necessidade, na abordagem do PNQ, pode envolver tanto aquilo que é necessário (imprescindível), quanto desejos relacionados a status, prazer ou quaisquer outros motivos não vitais. 
No livro Comportamento do cliente, Sheth, Mittal e Newman (2001) não trabalham com uma definição tão abrangente da palavra necessidade, como a utilizada nos Critérios de excelência do PNQ. Para eles, essa palavra deve ser diferenciada da palavra desejos. Na abordagem desses autores: 
· necessidade: é condição insatisfatória de um cliente, que o leva a uma ação que tornará essa condição melhor. A necessidade nasce de um desconforto nas condições físicas ou psicológicas da pessoa;
· desejo: é o afã de obter mais satisfação do que o absolutamente necessário para melhorar uma condição insatisfatória
Para tais autores, os desejos ocorrem quando e porque os seres humanos querem levar suas condições físicas e psicológicas a um nível além do estado de conforto mínimo. Um estômago faminto, um corpo desprotegido, exposto a temperaturas extremas, ou as caspas nos cabelos constituem uma necessidade. O mesmo fato acontece com o isolamento social, o tédio, o desrespeito dos pares ou de outras pessoas, a falta de apoio emocional por parte dos seres amados e o amor não correspondido. No entanto, além desses estados de desconforto, a vontade de obter produtos ou serviços melhores, ou em maior quantidade, indica desejos.
Assim, a comida satisfaz uma necessidade, mas a comida de primeira também satisfaz um desejo. Qualquer carro satisfaz uma necessidade de transporte do ponto A ao ponto B, ao passo que um carro da Lexus ou um da Mercedes satisfaz também um desejo de sentir emoção com o desempenho do carro de obter prestígio, ou de projetar a autoimagem correta para as outras pessoas importantes. Só quando as necessidades são satisfeitas é que aparecem os desejos (SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001, p. 59)
4.2 – Atributos valorizados pelo cliente
Entendida a questão relacionada a definição dapalavra necessidades, passamos agora para entender outra palavra: atributos.
 Para nós, no contexto desta disciplina, a palavra atributos estará sendo entendida como o conjunto de valores (preço, atendimento, garantia, etc) que envolvem, ou devem envolver, determinado produto (incluindo-se aqui serviços) de forma que ele possa atender as necessidades dos clientes aos quais se destina.
 Para os autores do livro Comportamento do Cliente, os clientes têm três diferentes papéis: usuário, pagante e comprador. “O conceito mais amplo de ‘cliente’ traz para a discussão três diferentes papéis, que podem ou não ser desempenhados pelo mesmo indivíduo. Independentemente da questão de saber se a mesma pessoa é o usuário, pagante e comprador, cada papel dita um conjunto diferente de valores que são buscados pelo cliente” (Sheth, 2001).
Esses autores, que são os mesmos que diferenciam necessidades e desejos, tratam assim a questão daquilo que é valorizado pelos clientes.
· Clientes Usuários: Valor funcional ou utilitário é o desempenho. “Produtos e serviços são comprados não só por causa de sua função física, mas também pelos benefícios sociais que trazem. Para o usuário esses benefícios são denominados valores sociais e emocionais. Entre eles, estão o prazer sensorial, o alcance de estados de humor desejados, a realização de objetivos sociais (por exemplo, status social e aceitação por parte do grupo de referência da pessoa)” (p.77) 
· Clientes Pagantes: “Para um pagante, o valor universal é o valor de preço – os preços e outros custos financeiros que se incorre ao adquirir um produto (por exemplo, transporte, manutenção etc)” (p.80). No caso, seu valor pessoal é descrito com “crédito e financiamento”.
· Clientes Compradores: “Para os compradores, o valor universal é o valor de serviço, o atendimento que os clientes buscam ao adquirirem um produto ou serviço. Esse valor tem três elementos:
1. Aconselhamento e ajuda pré-compra
2. Aconselhamento e ajuda pós-compra, na manutenção do valor de uso do produto.
3. Garantia contra risco de uma compra equivocada, com possibilidade de reembolso e troca de mercadoria” (p.83).
4.3 – Expectativas comuns dos clientes
No item acima tratou-se, em linhas gerais, daquilo que os clientes esperam, nos seus diferentes papéis, quando buscam satisfazer suas necessidades/desejos, através de produtos(inclusive serviços). O que passaremos a tratar, agora, é um detalhamento dos fatores que podem provocar tal satisfação de necessidades e desejos. 
Para tanto faremos uso, inicialmente, do livro “Administração de Operações de Serviço”, onde os autores Robert Johnston e Graham Clark, apresentam um conjunto de fatores de qualidade do serviço que são os atributos sobre os quais os clientes podem ter expectativas. Tais fatores são os seguintes:
▪ “Acesso. A acessibilidade da localização do serviço, incluindo a facilidade de encontrar o ambiente de sua prestação e a clareza do trajeto.
▪ Estética. A extensão em que os componentes do pacote de serviços estão de acordo ou ao agrado do cliente, incluindo a aparência e a atmosfera do ambiente, a apresentação das instalações, os artigos genuínos e os funcionários.
▪ Atenção/assistência. A extensão em que o serviço, particularmente o pessoal de contato, fornece ajuda ao cliente e dá a impressão de estar interessado no cliente e mostra disposição em servir.
▪ Disponibilidade. A disponibilidade das instalações do serviço, dos funcionários e dos bens oferecidos ao cliente. No caso do pessoal de contato, isso significa o índice de funcionários/cliente e o tempo que cada funcionário dispõe para passar com o cliente individual. No caso da disponibilidade de bens, inclui a quantidade e a variedade de produtos disponibilizados ao cliente.
▪ Cuidado. A preocupação, a consideração, a simpatia e a paciência mostradas ao cliente. Isso inclui a extensão em que o cliente fica à vontade com o serviço e sente-se emocionalmente (em vez de fisicamente confortável).
 
▪ Limpeza/atratividade. A limpeza, a aparência clara e atraente dos componentes tangíveis do pacote de serviços, incluindo o ambiente, as instalações, os bens e o pessoal de contato. 
▪ Conforto. O conforto físico do ambiente e das instalações do serviço.
▪ Comprometimento. O comprometimento aparente dos funcionários com o trabalho, incluindo seu orgulho e satisfação, diligência e perfeccionismo.
▪ Comunicação. A habilidade de comunicar o serviço ao cliente de maneira inteligível. Isso inclui clareza, a totalidade e a precisão da informação verbal e escrita comunicada ao cliente e sua habilidade de ouvi-la e entendê-la.
▪ Competência. A habilidade, a expertise e o profissionalismo com que o serviço é executado. Isso inclui a adoção de procedimentos corretos, a execução correta das instruções do cliente, o grau de conhecimento do produto ou serviço mostrado pelo pessoal de contato, a entrega de produtos finos, a orientação consistente e a habilidade geral de fazer um bom trabalho.
▪ Cortesia. A educação, o respeito e a experiência mostrados pelo pessoal da organização de serviço, principalmente o pessoal de contato, ao lidar com o cliente. Isso inclui a habilidade dos funcionários de não serem desagradáveis e intrusivos quando apropriado.
▪ Flexibilidade. Uma disposição por parte do pessoal do fornecedor a complementar ou alterar a natureza do serviço ou produto para atender as necessidades do cliente.
▪ Cordialidade. O calor e a natureza da abordagem pessoal (em vez da abordagem física) do serviço, particularmente dos funcionários de contato, incluindo a atitude agradável, a habilidade de fazer com que o cliente se sinta bem-vindo
▪ Funcionalidade. A natureza do serviço e sua adaptação ao propósito da ‘qualidade do produto’, das instalações e dos artigos sofisticados.
 
▪ Integridade. A honestidade, a justiça, a imparcialidade e a confiabilidade com que os clientes são tratados pela organização de serviço.
▪ Confiabilidade. A confiança e a consistência do desempenho das instalações, dos produtos e do pessoal da organização de serviço. Isso inclui pontualidade de entrega e manutenção dos acordos firmados com o cliente.
▪ Responsividade. Velocidade e pontualidade de entrega do serviço. Isso inclui a velocidade da produção e a habilidade da organização de serviço de responder prontamente às solicitações do cliente, com espera e tempo de fila mínimos.
▪ Segurança. Segurança pessoal do cliente e de suas posses enquanto participa ou beneficia-se do processo do serviço. Isso inclui a manutenção da confidencialidade.” (Johnston & Clark, 2002; p. 135/137)
Para reforçar o aprendizado dos atributos/valores acima mencionados, vale recorrer a H. James Harrington, no livro Aperfeiçoando Processos Empresariais, quando ele afirma: “ Para assegurar que o processo seja eficaz, você precisa definir as necessidades e expectativas do cliente e, então, atender a essas necessidades e expectativas.(...) As necessidades e expectativas dos clientes se relacionam tipicamente às seguintes características do produto e/ou serviço: 
▪ Aparência
▪ Pontualidade
▪ Exatidão
▪ Desempenho
▪ Confiabilidade
▪ Utilidade
▪ Facilidade de manutenção
▪ Durabilidade
▪ Custo
▪ Receptividade
▪ Adaptabilidade
▪ Confiabilidade” (Harrington, 1993: p.89)
4.4 – Atributos valorizados pelos clientes intermediários e clientes internos
Para tratarmos das diferenças entre os clientes intermediários e os internos, comparativamente aos clientes finais dos produtos derivados dos processos organizacionais, recorreremos à abordagem de Sheth, Mittal e Newman (2001), apresentada anteriormente.
O que se espera dos clientes intermediários, isto é, daqueles que compram para revender ou para transformar, é que seus requisitos refiram-se fundamentalmente a necessidades, ou seja, não se relacionem com desejos. Por esse motivo, seus valores são classificados como valor universal.
Os clientes intermediários também apresentam os três papéis: usuários, compradores e pagadores. Quanto a compradores e pagadores, é razoável imaginar que seus requisitosnão se diferenciam muito dos clientes em geral, com a agravante de que o valor preço é um componente de custos e, portanto, interfere na competitividade e rentabilidade dos negócios. No papel de usuários, o valor desempenho tem um significado diferente daquele que ocorre para os clientes finais, visto que o intermediário não usufrui do produto comprado. Para eles (intermediários), a questão desempenho, certamente, está mais relacionada a questões como facilidade de revenda ou adequação (da matéria-prima) ao processo produtivo.
Os clientes internos, por sua vez, têm como característica geral o fato de não atuarem como pagadores (uma exceção a essa regra encontra-se nas organizações que trabalham na forma de unidades estratégicas de negócios, com a prática de preços internos de transferência), restando-lhes, então, os papéis de usuários e compradores.
Os clientes internos podem ser usuários finais quanto intermediários, e, em ambos os casos, o que se espera é que seus atributos relacionem-se às necessidades, isto é, suas expectativas tendem a relacionar-se aos valores universais (o que, nesse caso, é desempenho). O papel de compradores dos clientes internos pode ter ou não significado, dependendo do grau de poder de negociação de cada cliente interno em relação a seus fornecedores.
RISCO AO OUVIR OS CLIENTES E COMO SELECIONÁ-LOS
5.1 – Ouvir clientes
Compreender os riscos inerentes ao processo de comunicação (ouvir os clientes) é de suma importância para as organizações, pois pode evitar vários problemas de ordem operacional. Entender que os clientes nem sempre sabem o que querem e que os valores e requisitos mudam com o tempo são formas de auxiliar as organizações a serem mais voltadas para os clientes, oferecendo, portanto, soluções que melhor lhes atenda.
Nem todos os clientes, contudo, são interessantes para as organizações e, com isso, é importante que se saiba identificar quem são eles e se é possível fazer algo para torná-los rentáveis, ou se o melhor a fazer é “abandoná-los”.
Estudar os riscos ao ouvir os clientes remete-nos à seguinte indagação: os clientes sabem o que querem? Riscos existem sempre que a condição de certeza é inexistente, ou seja, a condição de incerteza é alta. Quando os clientes não estão certos do que realizar (comprar – consumir), algumas dificuldades podem surgir, como, por exemplo, desenvolver um sentimento de insatisfação e/ou repúdio sobre algo ou alguém (marca produto, empresa-lugar, funcionário).
Para as organizações, quanto mais riscos como este forem evitados, maiores serão as chances de reter clientes satisfeitos. Tal condição deve ser buscada com afinco, de forma que a organização seja reconhecida, pela maioria das pessoas a que atende, como comprometida com o sucesso de seus clientes.
5.2 – Valores e requisitos mudam e são variáveis entre clientes
Segundo Sheth, Mittal e Newman (2001), os valores de mercado que os clientes buscam são:
· instrumentais;
· dinâmicos;
· hierárquicos;
· cada vez mais diversificados, a medida que atingem níveis mais altos;
· sinérgicos;
· específicos dos papéis;
· variáveis entre clientes.
Em relação à nossa preocupação com o risco de ouvir os clientes, ênfase especial deve ser dada ao fato de que os valores são dinâmicos e variáveis entre clientes.
De acordo com os três autores referenciados, os valores de mercado que os clientes buscam, mudam com o tempo. Em primeiro lugar, eles mudam porque as necessidades e os desejos dos clientes individuais alteram-se em virtude de mudanças em seu estágio de vida e em seus recursos. Em segundo lugar, eles mudam em razão de expectativas que surgem em todo o mercado. À medida que [as organizações] satisfazem e excedem as expectativas do mercado, elas se tornam um novo ponto de referência, pelo qual [as organizações] são julgadas. Se ninguém no mercado oferece um serviço de primeira classe, os clientes estarão satisfeitos com um serviço meramente adequado, por exemplo.
[...] o que um cliente valoriza em um produto ou serviço, pode não ser valorizado por outro cliente. Consequentemente, um produto ou serviço é mais versátil se for capaz de gerar valores múltiplos, para satisfazer a pessoas diferentes. Por exemplo: os computadores pessoais têm alto grau de versatilidade porque devem satisfazer a diferentes necessidades: processamento de textos, armazenamento de informações, comunicação com o mundo externo via e-mail, recepção das informações do mundo externo pela internet e assim por diante.
Não parece fácil a tarefa daqueles cuja missão é ouvir o cliente e/ou antecipar-se às suas necessidades: os clientes não sabem identificar aquilo de que necessitam; o que eles valorizam parece sempre caminhar para níveis maiores de exigência e, não bastasse isso, o que um cliente valoriza não é – necessariamente – o mesmo que outro valoriza.
Que os valores mudam, de cliente a cliente, é fácil compreender e constatar, porém, também é necessário entender que os valores de um determinado cliente mudam com o tempo.
As necessidades e os desejos dos clientes individuais alteram-se em decorrência de modificações em seu estágio de vida e em seus recursos. Além disso, os valores mudam em razão de expectativas que surgem em todo o mercado (SILVA; AZEVEDO apud SILVA; ZAMBON, 2006).
Outra referência importante sobre os valores é o fato de que, à medida que atingem níveis mais altos, eles se diversificam, e cada cliente pode ter a própria dimensão de valor para cada produto ou serviço.
 
5.3 – Selecionando clientes
É importante destacar que o contexto de selecionar clientes não trata apenas de uma forma de identificação, mas sim de seleção, ou seja, avaliar quais clientes interessam e quais não interessam para o seu negócio, obviamente, com muitas ressalvas, inclusive éticas.
O destaque aqui é o entendimento de que, por mais que se diga que todos os clientes são importantes, que devem ser preservados, entre outros, não é exatamente assim na prática.
Toda organização precisa concentrar-se em atender bem e, de certa forma, agradecer pelos clientes que tem, pois é melhor ter todos os clientes complicados do mundo do que não ter nenhum – o que significaria que o negócio não existe.
Esse não é um processo fácil; selecionar clientes requer informações seguras e bem compiladas e capacidade de tomar decisões, assumindo riscos mesmo em momentos conturbados.
Outro item importante é o Código de Defesa do Consumidor que deixa claro quais as condutas de uma organização frente a seus clientes, portanto, mesmo não existindo uma norma sobre como abandonar cliente, quando é necessário abandoná-los, isso não pode ser feito de qualquer maneira e, em hipótese alguma, o cliente pode ser exposto negativamente ao meio.
5.4 – Como selecionar os clientes
Primeiramente, é preciso bom senso. Não basta imaginar que os clientes não servem mais e pronto; é necessário ter certeza, ou seja, estar respaldado por estatísticas históricas que mostram a evolução do cliente. Além disso, é importante ter em mente que a informação histórica, em caso de clientes novos, tende a não ser muito segura, pois pode não haver tempo suficiente para a construção de um histórico seguro, ou o cliente pode ter mudado, por exemplo, seu padrão de consumo, talvez justamente o que o levou a seu negócio.
O ato de como selecionar clientes leva-nos a uma reflexão sobre o fato de o homem ter sempre dois motivos para tudo que faz: uma boa razão e uma razão verdadeira. No que diz respeito à “boa razão”, pode-se afirmar que a lucratividade está totalmente voltada para esse cenário. E, quando se faz referência à “razão verdadeira”, isto não deve modificar: as estruturas de atendimento, produção e logística, enfim todos os processos organizacionais, para atender a outro tipo de cliente apenas (SILVA; AZEVEDO apud SILVA; ZAMBON, 2006).
Selecionar clientes, portanto, implica estratégia; a organização precisa conhecer muito bem os clientes que tem, uma vez que, sabendo quando e por que não são lucrativos ou vice-versa, pode-se decidir mantê-los ou não. A seleção de clientes é uma medidaestratégica porque considera a viabilidade de curto, médio e longo prazo de cada cliente; além disso, precisa considerar os tipos de clientes que os concorrentes possuem, para então identificar se é vantajoso ou não empenhar esforços e recursos para atraí-los.
Você deve se lembrar de que não se devem abandonar clientes indiscriminadamente; pelo contrário: se isso realmente precisa ser feito, que seja com o máximo de conhecimento sobre as partes e os fatores envolvidos, evitando, assim, que o cliente sinta-se discriminado e ataque a empresa na saída.
Todo e qualquer negócio deve voltar-se ao cliente e, principalmente, ser focado nele e nas suas necessidades e desejos, passando, portanto, para o sentido de “foco do cliente”. É uma verdade que sempre será defendida e estará entranhada nas organizações, do mesmo modo que todos concordam que o lucro está diretamente ligado à qualidade do que se faz e para quem se faz, isto é, bons clientes tendem a ser sempre bons clientes se bem-atendidos.
CANAIS DE ACESSO DOS CLIENTES ÁS ORGANIZAÇÕES
6.1 – Canais de acesso dos clientes ás organizações
Os canais de acesso dos clientes às organizações são os meios pelos quais as organizações recebem os mais diversos tipos de contatos de seus clientes.
Seja qual for a forma desejada de contato dos clientes com a empresa, é ela que deve atender a tal expectativa do cliente. Por exemplo: as organizações que buscam submeter suas práticas de gestão à avaliação do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) devem responder à seguinte questão: “Como são selecionados e disponibilizados canais de relacionamento para os clientes?” Apresentar os canais de relacionamento utilizados pela organização (FPNQ, 2004).
Essa exigência, contida numa sistemática de avaliação organizacional tão completa e rigorosa como é a avaliação do PNQ, certamente serve para indicar que empresas que buscam a excelência do desempenho devem ter, dentre suas práticas de gestão, as que permitam que os clientes relacionem-se com a organização; para isso, um requisito fundamental é que sejam disponibilizados canais de acesso.
Os canais de acesso devem possibilitar o retorno de todas as pessoas que, de alguma forma, são impactadas pelos resultados da organização. Uma estrutura eficiente de atendimento ao cliente deve incluir um conjunto de fatores ligados à infraestrutura (vias pelas quais circulam as interações do cliente com a empresa) e aos recursos humanos (todas as pessoas envolvidas em cada uma das etapas do processo de interação).
Alguns dos elementos que compõem a infraestrutura de canais (por onde ingressa, transita e retorna a comunicação com o cliente), formulários e padrões de atendimento (ferramentas por meio das quais são estruturadas, registradas e organizadas as interações com o cliente) e equipamentos e softwares (em que são armazenadas, processadas e consolidadas as interações).
6.2 – Os tipos de canais de acesso
O SAC (serviço de atendimento ao consumidor) é o principal canal de comunicação e relacionamento entre uma empresa e seus clientes, sendo o meio pelo qual são feitas vendas, suporte, sugestões, reclamações e trocas de informações. Por mais que a empresa seja pequena e não tenha um departamento específico chamado “SAC”, é indispensável que você estabeleça padrões de atendimento e um mecanismo de controle e gestão do atendimento ao cliente.
Além disso, o crescimento dos meios digitais deixou os consumidores cada vez mais exigentes, monitorando e controlando as marcas. A tecnologia mudou a forma de comunicação, informação, consumo, negociação e relacionamento com o cliente e, por isso, muitas empresas estão investindo no desenvolvimento de canais de atendimento (ou SAC).
Não podemos nos esquecer de que não adianta investir nesses canais se não houver um bom atendimento, que deve ser feito com transparência, cordialidade, simpatia e preocupação em solucionar os problemas do cliente.
Veja alguns desses canais e como deve ser o atendimento em cada um deles:
· atendimento via ticket: o ticket pode ser entendido como uma opção de abertura de chamados pelo cliente, onde podem ser fornecidas informações sobre atendimentos, base de conhecimento, tempos de atendimento de chamados, proprietários de chamados, histórico completo das ocorrências, acesso ao chat online, etc., com o intuito de resolver os problemas e sanar as dúvidas dos clientes. Esse atendimento requer uma escrita clara e de modo personalizado, mantendo sempre a cordialidade e o foco na solução do problema/solicitação. Este mesmo canal pode ser usado para centralizar os e-mails que seus clientes mandam. Ao invés dos emails de atendimento caírem para caixas postais pessoais, com um sistema de tickets, você consegue criar emails por departamento, que são automaticamente transformados em tickets. Desta forma, todos os envolvidos no atendimento têm acesso às demandas, de forma organizada e gerenciável. Um sistema de gestão e automação do atendimento de tickets pode ser de grande ajuda para organizar o atendimento, já que proporciona o controle do tempo de atendimento de chamados e define a prioridade de um chamado.
· autoatendimento online: O autoatendimento funciona como uma central de atendimento automatizada, na qual o cliente digita a dúvida em um campo apropriado e imediatamente, o sistema cruza a sequência de palavras utilizadas, interpreta a pergunta e encontra a resposta adequada, baseada em um sistema de busca semântica e processamento de linguagem natural. Neste caso o cliente não tem contato direto com o suporte, porém a pessoa que alimenta o banco de dados desse sistema, precisa ter uma linguagem clara e objetiva na escrita, e alimentar constantemente a base de conhecimento para que a precisão das respostas sejam cada vez melhores. Este é um excelente canal para reduzir atendimentos humanos (chat ou telefone) de questões repetitivas. Por isso, muitas vezes, chamamos este canal de FAC (perguntas frequentes).
· atendimento via chat: O chat permite que o atendimento seja em tempo real, podendo ser usado na negociação, no pós-venda e no atendimento aos clientes em casos de urgência. Os sistemas de chats são úteis pois podem direcionar o atendimento para outros operadores ou setor. O chat é uma excelente ferramenta para retensão de clientes, e ainda mais, como uma forma de evitar abandono de carrinho de compras nas lojas virtuais. Instale o chat em todo o processo de compra / checkout.
· atendimento via e-mail: O e-mail é um canal de atendimento muito utilizado, devendo apresentar linguagem clara, precisa e breve. Muitas empresas utilizam esse canal apenas para ações de marketing e vendas e não como meio de resolução de problemas. Fazer atendimento via e-mail requer uma boa escrita e formalidade. Precisa retornar para o cliente a resposta mais completa e explicativa possível, para que o atendimento vire um bate papo via e-mail. Uma ótima prática para atender clientes por e-mail é utilizar uma plataforma de tickets, como falamos acima.
· atendimento por telefone: Apesar do avanço das mídias sociais e da variedade de canais disponíveis, o telefone ainda é uma das formas de atendimento mais utilizadas. Os consumidores costumam fazer ligações quando não são atendidos ou não têm suas dúvidas e problemas resolvidos através de e-mail ou através das redes sociais. Segundo pesquisas, a maioria dos clientes acredita que suas dúvidas terão mais chances de serem resolvidas e em um menor tempo através de atendimentos por telefone.
· atendimento via redes sociais: Com o avanço da internet, as redes sociais têm ganhado cada vez mais espaço entre os clientes que buscam uma resolução rápida de seus problemas. Esses clientes são criteriosos e buscam as informações que lhes interessam, não sendo, portanto, receptivos a propagandas em excesso ou não solicitadas. Para eles, é muito mais agradável e dinâmico aprender sobre novos produtos e marcas através dos canais sociais. Para que o atendimento via redes sociais seja eficiente, é preciso seguir algumas regras de relacionamento com os clientes. A empresa deverealizar o atendimento o mais rápido possível, mostrando interesse em resolver o problema. Em casos de reclamações, tente resolver o problema fora das redes sociais, dando um atendimento especializado, evitando, assim, que imagens negativas sejam associadas à empresa. Responda sempre os comentários, por mais que sejam negativos, melhor responder e pedir para continuar falando em inbox, isso mostra interesse em resolver o problema. Independente do canal escolhido, o bom atendimento é essencial. É preciso ter em mente que este é um passo importante para a construção do relacionamento com o cliente e, consequentemente, para o processo de vendas e pós-vendas. A empresa, portanto, deve ver o uso de canais de comunicação como um investimento e não como um gasto.
REQUISITOS EXIGIDOS DOS QUE INTERAGEM COM OS CLIENTES
7.1 – Perfil dos atendentes
Existem padrões que tratam da atualização das informações que devem ser acessadas pelos atendentes e mostram quando o cliente poderá recorrer ao SAC; definem também um tempo de resposta para reclamações e sugestões e o perfil dos atendentes, o que nos interessa nesse momento. De acordo com esse perfil, os atendentes devem ter:
· Autossuficiência técnica: o atendente deve ter conhecimentos técnicos suficientes a respeito do funcionamento da organização para, em primeiro lugar, poder entender a manifestação do cliente (solicitação, sugestão ou reclamação) e, depois, optar por decisões precisas tanto para resolver a situação quanto para providenciar o devido encaminhamento quando necessário. Para alguém entender, solucionar ou encaminhar uma solicitação, reclamação ou sugestão de um cliente, é necessário que o atendente conheça a empresa, aquilo que ela faz e aquilo que fazem suas várias áreas/setores. Ele precisa entender aquilo que lhe está sendo comunicado e a quem compete dar o passo seguinte, inclusive ele.
· Habilidade de comunicação: saber ouvir e ser claro o suficiente para se fazer entender é outra habilidade essencial de um atendente.
· Cortesia e empatia: entende-se empatia como a capacidade de uma pessoa colocar-se no lugar de outra, sentir como outra. Ocorrerá empatia no relacionamento com um cliente quando este sentir que quem o está ouvindo o está entendendo perfeitamente, porque está sabendo colocar-se, como se estivesse no lugar dele (do cliente). Cortesia, por sua vez, significa delicadeza, amabilidade e urbanidade
· capacidade de gerenciar crises: Tratar com pessoas não é simples e fácil. Nem todos aqueles que reclamam tratam os atendentes com cortesia. O que pode haver são pessoas exaltadas, malcriadas e, muitas vezes, até agressivas. Ter o equilíbrio emocional suficiente para não se deixar envolver pela situação é o que se exige de atendentes. Assim, deve-se aplicar aquele princípio evangélico que diz que, quando lhe baterem numa face, você deve oferecer a outra ao agressor. A esse respeito, percebe-se que muitas organizações têm cuidado para que seus colaboradores que se relacionam com os clientes tenham intervalos para descanso, de tempos em tempos, para recompor energias e equilíbrio pessoal.
· Autonomia para resolver problemas: Atribuir autonomia às pessoas da organização não é simples. Como regra geral, para que se possa dar autonomia a alguém, é necessário que: 
· Quem recebe a delegação de autoridade tenha autossuficiência técnica (conforme tratado anteriormente);
· Quem recebe a delegação tenha acesso às informações necessárias para entender/avaliar as manifestações dos clientes, resolver aquilo que poderá ser resolvido no seu âmbito de atuação e encaminhar para quem de direito aquilo deverá ser encaminhado;
· Haja aceitação de erros, visto que quem decide está sujeito a erros (só não erra quem não faz).
Com certeza, esse não é um perfil fácil de ser preenchido, motivo pelo qual se verifica que num SAC, como o exposto, ainda trabalhem pessoas inexperientes e em início de carreira.
7.2 – Satisfação dos clientes
No que diz respeito à satisfação do cliente Kotler (2000), em seu livro Administração de marketing, afirma: “A satisfação do comprador após a realização da compra depende do desempenho da oferta em relação às suas expectativas. De modo geral: satisfação consiste na sensação de prazer ou desapontamento resultante da comparação do desempenho (ou resultado) percebido de um produto em relação às expectativas do comprador”.
Fica claro, por essa definição, que a satisfação é função de desempenho e expectativas percebidas. Se o desempenho não alcançar as expectativas, o cliente ficará insatisfeito. Se o desempenho alcançar as expectativas, o cliente ficará satisfeito. Se o desempenho for além das expectativas, o cliente ficará altamente satisfeito e encantado.
Como os clientes formam suas expectativas? Com base em experiências anteriores em compras, conselhos de amigos e colegas e informações e promessas de profissionais de marketing e concorrentes. Se estes estabelecem expectativas muito altas, o comprador, provavelmente, ficará desapontado.
Completando o que foi falado acima, Sheth, Mittal e Newman (2001) afirmam que se as comunicações e outros elementos do composto de Marketing (por exemplo: propagandas, vendedores, preço, aparência da loja e assim por diante) prometem demais, podem criar expectativas que o produto ou serviço quase, com certeza, não consegue satisfazer, correndo o risco de causar insatisfação do cliente. Sem dúvida, se as expectativas são muito baixas, a venda pode nem acontecer. A estratégia correta deve ser, portanto, criar expectativas realistas e não prometer demais; deve-se conceber o produto ou serviço de modo que expectativas realistas impliquem um nível de desempenho que o mercado-alvo julga atraente o bastante para selecionar a marca.
7.3 – Instrumentos para avaliação de satisfação do cliente
Certamente, são muitos os meios para acompanhar e medir a satisfação dos clientes. Entre os meios possíveis, Kotler (2000) sugere os seguintes:
· Sistemas de reclamações e sugestões: uma organização centrada no cliente facilita o recebimento de sugestões e reclamações. Muitos restaurantes e hotéis oferecem formulários, para que seus clientes relacionem os itens de que gostaram e de que não gostaram. Algumas empresas, centradas no cliente, criaram sistemas de ligações gratuitas. Há ainda empresas que estão aderindo a páginas web e e-mail, para facilitar a recepção e resposta das comunicações. Esses fluxos de informação oferecem muitas boas ideias às empresas e permitem que elas ajam com rapidez para solucionar problemas.
· Pesquisa de satisfação de clientes: estudos mostram que, embora os clientes fiquem insatisfeitos com uma a cada quatro compras, menos de 5% desses insatisfeitos reclamam. A maioria dos clientes simplesmente passa a comprar menos ou muda de fornecedor. Os níveis de reclamação, portanto, não são uma boa medida de sua satisfação. Empresas proativas medem a satisfação dos clientes diretamente, realizando pesquisas periódicas. Elas enviam questionários ou telefonam para uma amostragem aleatória de clientes recentes. Também solicitam a opinião de seus compradores quanto ao desempenho de seus concorrentes. Ao coletar os dados de satisfação dos clientes, é útil medir também o nível da intenção de recompra, que normalmente será alto se houver alto nível de satisfação do cliente. Recomenda-se ainda avaliar a probabilidade de esse novo cliente recomendar a empresa e a marca para outras pessoas, assim como sua disposição para isso. Um alto índice positivo de propaganda boca a boca indica que a empresa está produzindo alto nível de satisfação dos clientes.
· Compras simuladas: As empresas podem contratar pessoas para se passar por compradores potenciais, para relatar pontos fortes e fracos vivenciados na compra de produtos da empresa e dos concorrentes. Esses compradores misteriosos podem até testar se a equipe de vendas da empresa está preparada para lidar adequadamente com diversas situações. Assim, um comprador misterioso pode reclamar da comida de um restaurante para testar como este lida com esse tipo de reclamação.· Análise de clientes perdidos: As empresas devem contar clientes que deixaram de comprar ou que tenham mudado para outro fornecedor, para verificar por que isso aconteceu. Quando a IBM perde um cliente, ela empreende um esforço minucioso para descobrir onde errou. É importante não apenas conduzir entrevistas de saída quando clientes param de comprar, como também acompanhar o índice de perda de clientes. Se este estiver crescendo, é um claro indício de que a empresa não está conseguindo deixar seus clientes satisfeitos.
7.4 – Sistemas 
Certamente, são muitos os meios para acompanhar e medir a satisfação dos clientes. Entre os meios possíveis, Kotler (2000) sugere os seguintes:
· Sistemas de reclamações e sugestões: uma organização centrada no cliente facilita o recebimento de sugestões e reclamações. Muitos restaurantes e hotéis oferecem formulários, para que seus clientes relacionem os itens de que gostaram e de que não gostaram. Algumas empresas, centradas no cliente, criaram sistemas de ligações gratuitas. Há ainda empresas que estão aderindo a páginas web e e-mail, para facilitar a recepção e resposta das comunicações. Esses fluxos de informação oferecem muitas boas ideias às empresas e permitem que elas ajam com rapidez para solucionar problemas.
· Pesquisa de satisfação de clientes: estudos mostram que, embora os clientes fiquem insatisfeitos com uma a cada quatro compras, menos de 5% desses insatisfeitos reclamam. A maioria dos clientes simplesmente passa a comprar menos ou muda de fornecedor. Os níveis de reclamação, portanto, não são uma boa medida de sua satisfação. Empresas proativas medem a satisfação dos clientes diretamente, realizando pesquisas periódicas. Elas enviam questionários ou telefonam para uma amostragem aleatória de clientes recentes. Também solicitam a opinião de seus compradores quanto ao desempenho de seus concorrentes. Ao coletar os dados de satisfação dos clientes, é útil medir também o nível da intenção de recompra, que normalmente será alto se houver alto nível de satisfação do cliente. Recomenda-se ainda avaliar a probabilidade de esse novo cliente recomendar a empresa e a marca para outras pessoas, assim como sua disposição para isso. Um alto índice positivo de propaganda boca a boca indica que a empresa está produzindo alto nível de satisfação dos clientes. 
· Compras simuladas: As empresas podem contratar pessoas para se passar por compradores potenciais, para relatar pontos fortes e fracos vivenciados na compra de produtos da empresa e dos concorrentes. Esses compradores misteriosos podem até testar se a equipe de vendas da empresa está preparada para lidar adequadamente com diversas situações. Assim, um comprador misterioso pode reclamar da comida de um restaurante para testar como este lida com esse tipo de reclamação.
· Análise de clientes perdidos: As empresas devem contar clientes que deixaram de comprar ou que tenham mudado para outro fornecedor, para verificar por que isso aconteceu. Quando a IBM perde um cliente, ela empreende um esforço minucioso para descobrir onde errou. É importante não apenas conduzir entrevistas de saída quando clientes param de comprar, como também acompanhar o índice de perda de clientes. Se este estiver crescendo, é um claro indício de que a empresa não está conseguindo deixar seus clientes satisfeitos.
COMPRA RACIONAL, COMPRA POR IMPULSO E A DISSONANCIA COGNITIVA.
8.1 – Clientes e organizações
 As relações entre clientes e organizações suscitam muitas discussões; entre elas, os motivos que levam os indivíduos a praticarem a compra e a forma como o fazem. Pelo menos duas condições são fundamentais para compreender o processo de compra de um cliente: 
· a primeira é que, ao praticar qualquer aquisição, ele o faz de maneira racional, portanto, programada e, geralmente, baseada em necessidades claramente definidas;
· a segunda é a compra impulsiva que normalmente ocorre no próprio estabelecimento comercial ou quando existe com determinada informação (propaganda), o que se caracteriza pela pouca ou nenhuma programação prévia (necessidades previamente racionalizadas). Há uma pulsão (desejo) que se transmuta em compra.
Outro momento decorrente da compra por impulso é a dissonância cognitiva, cuja importância para os administradores e profissionais de marketing está ligada ao conhecimento das sensações e relações de mundo que o cliente tem ou desenvolve após o ato de compra. Quando, no pós-compra, o cliente carrega consigo sensações de satisfação, então as expectativas no ato da compra foram satisfeitas; assim, não há dissonância cognitiva. Mas, ao contrário, depois do ato de compra o cliente vê-se com pensamentos negativos sobre o que realizou, levando-o a uma sensação de arrependimento, aí existe dissonância cognitiva. Esse é um momento de que nenhum profissional de vendas deseja participar, pois, certamente, ouviria muitas lamúrias do cliente.
8.2 – Conceito da dissonância cognitiva
A teoria da dissonância cognitiva baseia-se na premissa de que toda pessoa tenta manter um estado de consonância, ou seja, de consistência cognitiva. Toda pessoa tenta estabelecer uma coerência entre pensar e agir. Quando uma pessoa age de maneira contrária ao que pensa, ocorre um estado de dissonância cognitiva. Surge assim um estado de tensão ou angústia, então a pessoa reconstrói uma coerência cognitiva, dando um novo significado às crenças anteriores, ou ela muda seus comportamentos para se adaptar à realidade externa (CHIAVENATO, 1998). Portanto, é possível dizer que o comportamento humano possui uma relação intrínseca entre a forma em que é “percebida e interpretada” a realidade por que passa cada pessoa e, com isso, o comportamento é alterado de acordo com as tensões e a angústias para a manutenção de uma coerência cognitiva.
O termo “dissonância cognitiva” é proveniente dos estudos e posicionamentos de Festinger (1957), com a obra “A theory of cognitive dissonance”, e, desde então, muitas discussões sobre o assunto afloraram. No campo da administração, a pauta ficou enquadrada em marketing por seu empenho em relacionar as atividades organizacionais às atividades individuais dos clientes e consumidores, também pela aproximação do marketing com os discursos sociológico, psicológico e antropológico, além do filosófico. Tudo num conjunto de variáveis que contemplam vantagens para as duas partes (clientes e organizações), que, para serem atingidas, exigem interação e conhecimento entre as partes.
Segundo Festinger (1957), a dissonância cognitiva refere-se exatamente ao processo final cognitivo e emocional da diferença entre o que se esperava e o que ocorreu. Porém, para Giglio (2002, p. 161), Festinger apresentou o conceito de maneira ampla, incluindo toda e qualquer discordância entre as ações (o corpo em ação), a ideia (o mundo de ideias) e a ética do sujeito (código de ética de relações).A dissonância cognitiva, após o consumo, cria um ambiente psíquico (uma predisposição), julgamentos negativos em relação ao produto ou serviço, o que interfere na etapa imediatamente anterior à compra (idem, p. 162). Tal interferência pode ser entendida como risco porque pode evitar que o cliente repita a compra do produto consumido, ou ainda o que é pior, pode fazer com que ele não compre mais o produto em determinado estabelecimento – comprando em um concorrente.
Portanto, a dissonância ocorre quando o consumidor faz uma comparação dos resultados da compra com o pós-compra e as expectativas que a originaram. Assim, chega a uma constatação diferente e inferior à expectativa previamente estabelecida, ou seja: ele vê o seu julgamento primário, reduto de uma expectativa de como o produto deveria servir, transformar-se em uma negação daquele que fora adquirido, baseado em uma depreciação clara e consciente do que se adquiriu versus o que se esperava (ZAMBON; BENEVIDES, 2003).Além disso, a dissonância cognitiva pode ainda acontecer por meio de um sentimento de arrependimento comparativo, quando o consumidor percebe que, se não tivesse