01 MA COC Elemento Textual - Marketing de Serviços

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Marketing de Serviços 
 
 
 
 
Alberto dos Santos 
 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
BLOCO 1: MARKETING ....................................................................................................................................... 3 
BLOCO 2: MARKETING DE SERVIÇOS ............................................................................................................... 14 
BLOCO 3: O MERCADO DE SERVIÇOS. .............................................................................................................. 23 
BLOCO 4: MARKETING DE RELACIONAMENTO ................................................................................................ 32 
BLOCO 5: FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES ............................................................................................................... 48 
BLOCO 6: A SATISFAÇÃO DO CLIENTE NA ÁREA DE SERVIÇOS ........................................................................ 56 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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BLOCO 1: MARKETING 
 
1.1. Definindo marketing 
Quando se discute gosto do consumidor, satisfação do cliente, mercado competitivo ou qualquer outro fator 
relacionado à disponibilização de produto, conclui-se que não é possível atingir esses objetivos se uma 
metodologia. 
 
Devemos pensar no mercado em que se concentram todos os potenciais consumidores que estão dispostos 
a trocar seus bens por meios físicos ou monetários de realizar seus desejos e necessidades. 
Atualmente, podemos evidenciar que o mercado pode ser um lugar físico, como sempre foi, até então, ou 
virtual, se pensarmos nos meios de compra pela internet. 
Embora os negócios sempre fossem conturbados nos diversos instantes econômicos, era comum pensar que 
as empresas poderiam obter sucesso na produção de seus produtos devido a sua força de vendas e 
propaganda. Esse raciocínio foi muito difundido entre as pessoas comuns por muito tempo. A este 
pensamento foi atribuído a denominação “marketing”. 
 
Essa visão simplista é apenas mais uma receita para o fracasso, pois muitos gestores ainda pensam que 
marketing é apenas utilizar-se dos seus vendedores e que eles farão o milagre. Esse processo não é nada 
simples. Chamado de Administração de Marketing, Kotler (1994) define como: 
 
O processo de planejamento e execução da concepção, preço, promoção e distribuição de bens, 
serviços e ideias para criar trocas com grupos-alvo que satisfaçam os consumidores e os objetivos 
organizacionais(...) enfrentar os processos de troca exige considerável quantidade de trabalho e 
experiência. 
 
Para elucidar a evolução do conceito de marketing, Cobra (1997) utilizou a definição da Ohio State University, 
que, já em 1965, definia-o como “o processo na sociedade pelo qual a estrutura da demanda para bens 
econômicos e serviços é antecipada ou abrangida e satisfeita por meio da concepção, promoção, troca e 
distribuição física de bens e serviços”. 
 
 
 
 
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Kotler (1994) ainda faz uma definição mais atual de Marketing descrevendo-o como “um processo social e 
gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam por meio da criação, oferta e 
troca de produtos de valor com outros”. 
 
Nos dias atuais, o que se observa no mercado são consumidores que, se deixados sozinhos, não comprarão 
os produtos disponibilizados pelas empresas. Tendo em vista que possuem a oportunidade de escolher entre 
diversos artigos de uma mesma categoria, são muito mais exigentes em relação aos preços e têm 
expectativas cada vez mais altas sobre a qualidade e o serviço oferecido. Para motiva-los, é necessário que 
as organizações façam um emprego agressivo do esforço de venda e promoção. 
 
1.2. O produto e o cliente 
É muito fácil entender o que é produto. Podemos defini-lo, de forma simplista, como algo tangível, real, que 
podemos tocar com nossas mãos e para o qual podemos atribuir um valor compatível com o que vemos. 
 
Quando se trata de valor, temos que pensar na percepção de valor atribuído pelo cliente ao produto. É 
evidente que o preço é um fator de escolha primordial no momento da compra, entretanto, deve-se levar 
em conta que o consumidor avalia a capacidade do produto de satisfazer as suas necessidades em escala 
global. Em outras palavras, no momento de decisão, o cliente avalia todas as variáveis, levando em conta a 
aplicabilidade do produto e seu preço. 
 
A empresa, ao lidar com o mercado, deve ter seu pensamento centrado no cliente, invertendo a cadeia de 
valor tradicional. Para Slywotzky (1998): 
 
A cadeia de valor tradicional começa com as competências essenciais da empresa, seus ativos. Em 
seguida, movimenta-se em direção a insumos e outras matérias-primas, para uma oferta, para os 
canais, e, finalmente para o cliente(...) O pensamento centrado no cliente começa com o cliente, 
concentra-se nas necessidades e prioridades dele, identificando as opções através das quais essas 
necessidades e prioridades podem ser atendidas da melhor forma possível. 
 
 
 
 
 
 
 
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O que se tem observado é que, na ânsia de atender o mercado, as empresas se desdobram sem um objetivo 
determinado, gastando toda sua força produtiva e não atendendo as expectativas de seus clientes. 
Para Kotler (1994) “valor entregue ao consumidor é a diferença entre o valor esperado e o custo total do 
consumidor obtido. Valor total esperado pelo consumidor é o conjunto de benefícios previstos por 
determinado produto ou serviço”. 
Em 24 de junho de 1997, quando Philip Kotler esteve no Brasil para realização de um seminário denominado 
“New Directions in Marketing – novas estratégias para criar, conquistar e dominar mercados”, quando se 
referiu a valor, ele deu o seguinte exemplo: 
 
Um importante fabricante de centros de usinagem relatou o seguinte comentário de um cliente holandês: “O 
seu preço é R$1,600,000, e o preço de uma firma italiana é R$900,000. Reconheço que o seu produto é melhor, 
mas não é 60% melhor”. O cliente holandês adquiriu o produto italiano. 
 
Conforme Kotler identificou nesse seminário, a resposta para as principais proposições de valor que as 
empresas podem usar para firmar e posicionar suas marcas no mercado são: 
 
 Melhor produto fornecido, por possuir o maior impacto de desempenho ou de experimentação para 
os clientes; 
 Melhor custo total, obtido pela excelência operacional em função da combinação de preços, produto 
confiável e atendimento eficiente; 
 Melhor solução total, obtida por meio da intimidade com o cliente, ajudando-o a definir seu 
problema, identificando a melhor solução e tomando medidas para implementá-las. 
 
1.3. A questão do preço 
No Brasil, ainda na década de 90, com o advento da globalização iniciada no governo de Collor, foi nítida a 
preocupação das empresas em se tornar competitivas diante de um novo mercado. Isto ocorreu devido a 
chegada das empresas multinacionais que tinham padrões de qualidade acima das brasileiras e aumentavam 
o grau de insucesso dos negócios nacionais. 
 
Tudo então se tornou uma questão de preço. Como o processo produtivo vinha de uma fase de 
improdutividade, pois a inflação elevada da época absorvia toda e qualquer incompetência produtiva, os 
olhos dos gestores se dirigiram às decisões de como baratear a produção de forma a promover custos 
menores e, consequente, preços menores. 
 
 
 
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1.3.1. Conhecendo os custos e obtendo vantagem competitiva 
 
Conhecer plenamente os custos, nos dias atuais, é algo que as empresas que tem cunho estratégico almejam 
conquistar. O custo que, conforme Martins (1996), é definido como “gasto relativo a bem ou serviço utilizado 
na produção de outros bens ou serviços”, sendo mais um componente para avaliação que, associada as 
outras ferramentas de estratégia, permitirá a organização atingir o objetivo esperado. 
Para obter vantagem competitiva, é relevante o conhecimentodos custos envolvidos, conforme mencionado 
por Porter (1986) quando descreve que “custo baixo em relação aos concorrentes torna-se o tema central 
de toda a estratégia”. Em outras palavras, para ter custos baixos, é necessário conhece-los plenamente. 
Não era de se esperar que decisões oriundas de políticas econômicas adotadas no passado refletissem com 
tanta intensidade nos dias atuais das organizações. 
Antes da década de 1990, atuando em um mercado fechado, a preocupação destas empresas era somente 
produzir, aumentar a capacidade e distribuir, sendo que não havia preocupação com os custos, afinal estes 
eram repassados aos preços. 
Em 1990, com o Plano Collor, houve uma pressão muito grande para se abrir o mercado, fato que ocasionou 
o choque frontal das empresas nacionais com a concorrência mais experimentada. Surgiu, então, um quadro 
onde as organizações se depararam deficientes em quesitos como custo, qualidade, produtividade e 
atendimento. Neste momento, as empresas se questionaram se deviam investir, manter o seu parque 
industrial da forma que estava, ou fechar. 
Em 1994, conforme observado, as empresas passaram a enfrentar dois tipos de fatores: “Externos” pelo 
surgimento dos competidores estrangeiros mais experientes e com ótimos produtos, pois possuíam 
tecnologia de processo, melhor capacidade gerencial, além dos incentivos recebidos por parte do governo; 
e “Internos” em função das estruturas administrativas com pouca capacidade gerencial e sem informação 
para tomada de decisão, competindo agora com seus produtos ultrapassados e com grande carga tributária. 
 
 
 
 
 
 
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Após 1994, observou-se que algumas das empresas posicionaram-se e adaptaram os seguintes fatores para 
redução imediata dos seus custos: 
 Atendimento - exploraram a tecnologia na comunicação com o cliente. Passaram a adotar a Internet como 
subsídio para melhor veicular seus produtos, além de valorizar os prazos comprometidos; 
 Suprimentos - implementaram o gerenciamento da cadeia de suprimentos com o fornecedor, buscando 
reduzir os preços dos materiais adquiridos; 
 Produção - introduziram técnicas de controle visando ganho de produtividade, melhorando tempos de 
produção, evitando desperdício e visualizando qualidade total; 
 Armazenagem - aprimoraram controles rígidos, evitando estocagem elevada de itens com baixo giro; 
 Distribuição - terceirizaram ou implementaram parceria em transportes. 
 
1.4. A adoção de estratégias como solução 
Observa-se, atualmente, o uso muito frequente da palavra estratégia e que muitos autores a correlacionam 
ao sucesso da organização, associando-a às metas ou objetivo dessa empresa com visualização orientada à 
competitividade. Essas estratégias definidas e que deverão ser realizadas no dia-a-dia da organização, farão 
com que esta adquira relevância em seu mercado de atuação e obtenha vantagem competitiva. Sendo assim, 
o que vem a ser estratégia? 
Porter (1986) define estratégia competitiva como sendo a “combinação dos fins (metas) que a empresa 
busca e meios (políticas) pelos quais ela está buscando chegar lá”. 
Kotler (1994) descreve que “um negócio deve ter metas realistas e os objetivos da empresa precisam ser 
consistentes. Não é possível maximizar vendas e lucros, atingir grande volume de vendas a baixo custo ou 
desenhar o melhor produto no mais curto espaço de tempo possível”. 
Em função desses objetivos, alguns relacionamentos conflitantes surgem como, por exemplo, altas margens 
de lucro versus alta participação de mercado; penetração intensa nos mercados existentes versus 
desenvolvimento de novos produtos; metas de lucro versus metas de venda; ou alto crescimento versus 
baixo risco. 
A formulação da estratégia terá papel fundamental para atingir as metas pré-estabelecidas, desde que 
ambas estejam definidas com muita clareza para a organização. “As metas indicam o que a unidade de 
negócio deseja atingir; a estratégia responde a como chegar lá. Cada negócio deve estabelecer sua própria 
estratégia para atingir suas metas”. (Kotler 1994) 
 
 
 
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Segundo Shank e Govindarajan (1997), autores como: Andrews (1971), Ansoff (1965), Clandler (1962), Hofer 
e Schendel (1978), Miles e Snow (1978) e outros citados, conceituaram a estratégia 
 
Como o processo através do qual os gerentes, usando uma projeção de três a cinco anos, avaliam as 
oportunidades ambientais externas assim como a capacidade e os recursos internos a fim de se 
decidirem sobre metas e sobre um conjunto de planos de ação para realizar estas metas. Assim, a 
estratégia de uma unidade de negócios depende de dois aspectos inter-relacionados: 1 - Sua missão 
ou metas, e 2 - a forma que a unidade de negócios escolhe para competir em seu segmento para 
realizar tais metas - a vantagem competitiva da unidade de negócios. 
 
Como missão, Shank e Govindarajan (1997) utilizam a proposta das empresas de consultoria como o Boston 
Consulting Group (Henderson, 1979), a Arthur D. Little (Wright, 1975), a A.T. Kearney (Hofer&Davoust, 
1977); e os pesquisadores acadêmicos como Buzzell e Wiersema (1981) e Hofer e Schendel (1978) que, 
focando no que uma unidade de negócios pode adotar, propuseram as seguintes missões: 
 
1. Construir: Esta missão implica em uma meta de aumento da fatia de mercado, mesmo às custas de 
ganhos e fluxo de caixa de curto prazo. Uma unidade de negócios que siga esta missão deve ser uma 
usuária líquida de caixa, no sentido de que o dinheiro retirado de suas operações atuais geralmente seria 
insuficiente para atender às suas necessidades de investimento de capital. As unidades de negócios com 
pequena fatia de mercado em setores de grande crescimento costumam buscar uma missão de construir. 
2. Manter: Esta missão estratégica é desencadeada para proteger a fatia de mercado e a posição 
competitiva da unidade de negócios. O dinheiro em caixa que sai de uma unidade de negócios que siga 
esta missão geralmente será equivalente às entradas de caixa. Empresas com grande fatia de mercado 
em segmentos de crescimento rápido buscam geralmente uma missão de manutenção. 
3. Colher: Esta missão implica uma meta de maximização dos ganhos e do fluxo de caixa de curto prazo, 
mesmo à custa da fatia de mercado. Uma unidade empresarial que siga esta missão seria um fornecedor 
líquido de caixa. As empresas com alta fatia de mercado em um setor de baixo crescimento geralmente 
buscam uma missão de colher. 
 
 
 
 
 
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1.5. As decisões com foco estratégico 
Para visualizar os custos com foco em sobrevivência, as empresas se posicionaram e adotaram estratégias 
para obterem mais lucro e mais mercado, partindo de algumas premissas como, por exemplo: 
 
a) Não existe relação entre a “questão custo” e a “questão preço”, entretanto estas estão ligadas ao valor 
que os clientes veem nos produtos e serviços ofertados pela empresa no mercado. Sob esse aspecto, 
Kotler (1994) descreve que “um número crescente de empresas está baseando seu preço no valor 
percebido do produto. Elas estudam as percepções de valor dos compradores, não seus custos, como 
fatores-chaves para determinar preço”. 
 
b) Não começar pelo custo para formar o preço. Fazer exatamente o inverso, conforme descrito por Kotler 
(1994), que: “neste caso, a empresa baseia largamente seu preço em função dos preços cobrados pelos 
concorrentes, dedicando menor atenção a seus próprios custos ou à demanda”. O que se observa nessa 
estratégia, é a posterior necessidade de buscar métodos para viabilizem o preço em relação a seu custo. 
 
c) Começar o processo de custos no cliente e não dentro da empresa. O custo começa a ser 
determinado pelo mercado e não vice-versa. “A empresa deve desprezar o modelo clássico da 
análise de valor e utilizar a cadeia de valor moderna”. (Slywotzky, 1998) 
 
d) Ter uma ideia clara e transparente da relação “custo-preço-benefício” oferecido. 
 
Além disso, adotaram: 
 
 Visão objetivados negócios da empresa questionando-se sobre a posição que esta deverá ocupar no 
mercado já a curto prazo; 
 Senso de equipe questionando-se sobre o que cada componente fará, sendo que estes são agora os 
responsáveis pela gestão e tomada de decisão de sua área de atuação. Desta forma, ocorreu a redução 
dos níveis hierárquicos e criaram-se equipes multifuncionais e autogeridas; 
 
 
 
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 Visão para mudanças com consequente necessidade de treinamento das pessoas, o que aumentou a 
valorização do funcionário, tornando-o mais integrado às necessidades e objetivos da empresa. O 
colaborador, agora, passa a ser um parceiro comprometido com a sobrevivência da empresa, já que, se 
esta morrer, sua fonte de recursos extinguir-se-á, levando-o a competir em um mercado de trabalho com 
excessiva mão-de-obra disponível; 
 Busca de tecnologia da informação, adotando sistemas operacionais para diferencial competitivo, pois 
não basta os sistemas fazerem simples lançamentos de "débitos" e "créditos". Faz-se necessário, agora, 
a adoção de sistemas gerenciais integrados que permitam tomadas de decisão e que forneçam dados de 
suporte e não somente saldos; 
 Habilidade para interpretação dos novos dados e capacidade para planejar as reduções de custos 
constantemente. Desta forma, será capaz de aplica-las, checar seus resultados e providenciar novas 
ações. 
 
1.5.1. A identificação da estratégia 
Para obtenção de vantagem competitiva, pode-se fazer uso de estratégias pré-formuladas. A esse respeito, 
Michael Porter (1986) cita 3 estratégias potencialmente bem-sucedidas, as quais ele denominou de 
genéricas como, por exemplo: 
 
1 – Liderança no custo total - Porter (1986) descreve que a liderança no custo: 
 
 Exige a construção agressiva de instalações em escala eficiente, uma perseguição vigorosa de 
reduções de custo pela experiência, um controle rígido do custo e das despesas gerais, que não seja 
permitida a formação de contas marginais dos clientes, e a minimização do custo em áreas como P & 
D, assistência, força de vendas, publicidade etc. 
 
Uma posição de baixo custo força o concorrente a investir seus lucros na competição e, conforme Porter 
(1986), “protege contra compradores poderosos porque os compradores só podem exercer seu poder para 
baixar os preços ao nível do concorrente mais eficiente e contra fornecedores trazendo maior flexibilidade 
para enfrentar os aumentos de custo dos insumos”, posicionando favoravelmente a empresa contra 
produtos substitutos de seus concorrentes. 
 
 
 
 
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Deve-se ter em mente que a prática dessa estratégia poderá exigir da organização investimentos 
significativos na aquisição de equipamentos com tecnologia moderna. Isto, somado a necessidade de fixar 
preços agressivamente baixos pode resultar em prejuízo inicial. Em contrapartida, controlar uma maior 
parcela do mercado permitirá economia nas compras. Desta forma, reduzirá, ainda mais, os custos, 
favorecendo a elevação das margens e o ciclo de reinvestimento. Fatores estes que possibilitam que a 
empresa mantenha seus custos baixos. 
A adoção de uma estratégia de custo não implica vender por um preço mais baixo. Para Porter (1986): “Custo 
baixo em relação aos concorrentes torna-se o tema central de toda a estratégia, embora a qualidade, a 
assistência e outras áreas não possam ser ignoradas”. 
 
2 – Diferenciação: Esta estratégia, segundo Porter (1986), consiste em “diferenciar o produto ou o 
serviço oferecido pela empresa criando algo que seja considerado único ao âmbito de toda a indústria”. 
Para Porter (1986), “os métodos para esta diferenciação podem assumir muitas formas: projeto ou imagem 
da marca, tecnologia, peculiaridades, serviços sob encomenda, rede de fornecedores, entre outros”. 
Esta estratégia não se associa com a obtenção da maior parcela do mercado e nem garante a compatibilidade 
com custos baixos e preços comparáveis aos dos concorrentes. Como exemplo, podemos citar o caso da 
TAM que, como estratégia, adotou um serviço diferenciado ao garantir que seus voos sejam sempre 
pontuais. A diferenciação só terá sentido se o “prêmio-preço” cobrado (e valorizado) dos clientes for 
superior ao investimento realizado. 
 
3 – Enfoque: Para Porter (1986), o objetivo desta estratégia 
 
 É enfocar um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos, ou um mercado 
geográfico... A estratégia repousa na premissa de que a empresa é capaz de atender seu alvo 
estratégico estreito mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que estão competindo de 
forma mais ampla. 
 
Se a empresa optar por esta estratégia, associar-se-á as duas anteriores, pois atingirá uma situação de custos 
baixos e se diferenciará pelo tratamento que se propõe a dar ao seu alvo estratégico. 
 
 
 
 
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Segundo Porter (1986), 
 Sua colocação em prática com sucesso exige diferentes recursos e habilidades. As estratégias 
genéricas também implicam arranjos organizacionais diferentes, procedimentos de controle e 
sistemas criativos. Consequentemente, o compromisso contínuo com uma das estratégias como alvo 
primário é geralmente necessário para que o sucesso venha a ser atingido. 
 
QUADRO COMPARATIVO DAS IMPLICAÇÕES COMUNS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS: 
 
Estratégia Genérica Recursos e Habilidades em 
Geral Requeridos 
Requisitos Organizacionais 
Comuns 
- Liderança no Custo 
Total. 
- Investimento de capital 
sustentado e acesso ao capital; 
- Boa capacidade de engenharia 
de processo; 
- Supervisão intensa de mão-
de-obra; 
- Produtos projetados para 
facilitar a fabricação; 
- Sistema de distribuição com 
baixo custo. 
- Controle de custo rígido; 
- Relatórios de controle 
frequentes e detalhados; 
- Organização e 
responsabilidades estruturadas; 
- Incentivos baseados em metas 
estritamente quantitativas. 
- Diferenciação. - Grande habilidade de 
marketing; 
- Engenharia do produto; 
- Tino criativo; 
- Grande capacidade em 
pesquisa básica; 
- Forte coordenação entre 
funções em P&D, 
desenvolvimento do produto e 
marketing; 
- Avaliações e incentivos 
subjetivos em vez de medidas 
quantitativas; 
 
 
 
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- Reputação da empresa como 
líder em qualidade ou 
tecnologia; 
- Longa tradição na indústria ou 
combinação ímpar de 
habilidade trazidas de outros 
negócios. 
- Ambiente ameno para atrair 
mão de obra altamente 
qualificada, cientistas ou pessoas 
criativas. 
- Enfoque. - Combinação das políticas 
acima dirigidas para a meta 
estratégica em particular. 
- Combinação das políticas acima 
dirigidas para a meta estratégica 
em particular. 
Fonte: PORTER (1986, P. 54) 
 
 
Referências Bibliográficas: 
 COBRA, M. Marketing básico. São Paulo: Atlas, 1997. 
 KOTLER, P. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e controle. São 
Paulo: Atlas, 1994. 
 MARTINS, E. Contabilidade de Custos. 5 ed. São Paulo: Atlas, 1996. 
 PORTER, M. E. Estratégia competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. São 
Paulo : Campus, 1986. 
 SHANK, J. K; GOVINDARAJAN, V. A REVOLUÇÃO DOS CUSTOS: Como reinventar e redefinir sua 
estratégia de custos para vencer em mercados crescentemente competitivos. Tradução de Luiz 
Orlando Coutinho Lemos. 8ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 
 SLYWOTZKY, A. J. A Estratégia Focada no Lucro. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 
 
 
 
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BLOCO 2: MARKETING DE SERVIÇOS 
 
Apresentação 
No capítulo anterior foram descritos diversos conceitos, procedimentos, decisões e estratégias com forte 
apelo ao produto. O que não foi discutido, entretanto, é como estes conceitos se aplicam ao mercado de 
serviços. 
Observa-se, no Brasil, uma mudança significativa no mercado que, agora, demonstra uma forte preocupação 
com a realização dos serviços prestados. O setor de serviços cresce cada vez mais na economia e, para seu 
sucesso, decide não seguir as mesmas táticas usadas ao promoverprodutos. 
A definição de serviço é muito subjetiva, pois trata-se de um produto intangível, não físico e de difícil 
comparação, pois não existem dois serviços iguais. A dificuldade se amplia quando envolve a questão preço. 
Como avaliá-los? Se não há comparabilidade, como associamos a questão da percepção de valor pelo 
cliente? 
 
2.1. O que é serviço? 
Serviços são atividades econômicas que uma parte oferece a outra. Geralmente baseadas no tempo, 
desempenho, se traz a seus destinatários os resultados desejados, objetos ou outros ativos pelos quais os 
compradores têm responsabilidade. Em troca de dinheiro, tempo e esforço; os consumidores de serviços 
esperam receber o valor do acesso a bens, mão de obra, habilidades profissionais, instalações, redes e 
sistemas; mas eles não costumam deter a propriedade de qualquer um dos elementos físicos envolvidos. 
(LOVELOCK, HEMZO, WIRTZ, 2011) 
Um serviço pode ser considerado como um produto que alguém elaborou para satisfazer uma necessidade 
de outro sem ter aspectos de materialidade. Os serviços elaborados não são de propriedade do consumidor 
quando executados, desde que não haja um contrato de exclusividade por sua elaboração. Exemplo: Serviço 
de desenvolvimento de um projeto de edificação. 
 
 
 
 
 
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2.1.1. Tipos de processos em serviços 
Na operacionalização dos serviços, cada tipo se organiza de forma distinta para atender as diferentes 
demandas do mercado. Pode-se destacar três tipos de processos de serviços, conforme a seguir: 
 
Serviços profissionais - são serviços com alto nível de customização, ou seja, desenvolvidos especialmente 
para atender clientes com suas necessidades individuais. Envolve fatores como tempo, profissionais 
dedicados ao serviço ofertado e pessoas em contato com o cliente. Serviços profissionais estão sempre em 
busca de melhorar com prioridade nas pessoas e não no que lhes é fornecido 
Serviços em massa – São serviços que se baseiam em equipamentos e não necessariamente em pessoas. 
Neste processo existe uma distinta divisão de trabalho com tarefas pré-estabelecidas. 
Lojas de serviços – São serviços com ênfase no produto e no processo de produção. Para alguns estudiosos, 
trata-se de um intermediário entre Serviços Profissionais e Serviços de Massa. 
 
Quanto mais compreendermos os processos organizacionais, maior é a chance de aperfeiçoá-los. Qualquer 
processo está sujeito a sofrer modificações com o objetivo de aumentar a eficácia da organização e o número 
de clientes satisfeitos, desta forma, impulsionando as vendas. 
A percepção de valor provém da relação entre os benefícios trazidos pelo serviço prestado e o preço 
estipulado para tal. A correlação destes dois fatores deve estar clara para o cliente, desta forma, ele estará 
disposto a pagar para obtê-lo. 
Devido a sua natureza imaterial, o serviço conduz o consumidor a pesquisar antecipadamente em busca de 
informações sobre a qualidade do que lhe é ofertado. Normalmente, o faz consultando outros consumidores 
que já usaram o serviço. Quando a oferta é feita por um prestador que não tem muitas referências, a decisão 
de compra pode ser muito difícil. 
Embora os serviços existentes no mercado apresentem uma natureza intangível, muitos setores de serviços 
utilizam enormes estruturas e equipamentos físicos que consomem grandes quantidades de recursos. 
Evidenciam-se os serviços de transporte, telecomunicações, construção civil etc. De acordo com muitos 
estudiosos, os fornecedores de serviços compõem o chamado setor terciário da economia. 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Transporte
https://pt.wikipedia.org/wiki/Telecomunica%C3%A7%C3%B5es
 
 
 
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2.1.2. Visão histórica 
(SMITH, 1776) O famoso livro de Adam Smith, A riqueza das nações, publicado em 1776, fez a distinção entre 
produtos daquilo que ele denominou trabalho “produtivo” e “improdutivo”. Segundo Smith, o primeiro 
gerava bens que podiam ser armazenados após a produção para posterior troca por dinheiro ou outros itens 
de valor. Por outro lado, o trabalho improdutivo, por mais “honroso, (...) útil ou (...) necessário” que fosse, 
criava serviços que pereciam no momento da produção e, portanto, não contribuíam para a riqueza. Adam 
Smith só reconhecia como riqueza, aquilo que permanecia como posse. Contudo, a distinção entre 
propriedade e não propriedade, permanece válida. 
JEAN BAPTISTE SAY, renomado economista, argumentou que a produção e o consumo eram inseparáveis 
nos serviços, cunhando o termo “produtos imateriais” para descrevê-los. Atualmente sabemos que, dentro 
de certas condições, a produção e o consumo são separáveis para muitos serviços (como no caso da 
lavanderia, jardinagem e previsão do tempo) e que nem todos os serviços executados são perecíveis (como 
no caso de filmagem de shows e eventos esportivos). 
 
2.2. O que é marketing de serviços? 
O marketing de serviços, em uma visão simplista, é uma ferramenta que auxilia o cliente a visualizar o valor 
do serviço e convence-o a adquiri-lo. É possível que um mesmo serviço tenha diferentes utilidades, 
dependendo de qual é o objetivo do cliente. Este fator influencia, também, os critérios de contratação. 
Suponha que um cliente adquiriu um pacote de estadia em um hotel para um fim de semana, ou que ele 
tenha sido atendido por um dentista em um dia qualquer. Nenhuma dessas compras resultou em uma 
aquisição tangível. Se o cliente não recebeu uma transferência de posse ao adquirir o serviço, o que, afinal, 
ele comprou? O que ele obteve de tangibilidade de seu dinheiro, tempo e esforço gastos? Quais são, ou 
foram, os benefícios obtidos ou que se poderia obter e não foram? Quais problemas o serviço adquirido 
ajudou a resolver? 
A concorrência é grande. Diante de um cenário de muitas variáveis, o marketing de serviços ainda é a melhor 
solução para que as empresas prestadoras não sejam reféns da sorte na hora de obter seus clientes. 
 
 
 
 
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2.2.1. Tipos de Serviços – classificação 
Podemos determinar um serviço de acordo com uma das diversas classificações do mercado. 
 
2.2.1.1. O esforço do consumidor para obter serviços 
Nesse enfoque, os serviços classificam-se em: 
 
a) Serviços de consumo 
 De conveniência no qual o consumidor não gasta tempo na procura; 
 De escolha no qual o consumidor visita vários fornecedores para avaliar a melhor opção; 
 De especialidade, em que há um elevado apelo técnico, como por exemplo, serviços de médicos, 
advogados etc. 
 
b) Serviços Industriais 
 De equipamentos que estão relacionados às instalações, montagens estruturais etc; 
 De facilidades que facilitam as operações das empresas como, por exemplo, financeiros, seguros etc; 
 De consultoria que envolve serviços com foco na melhoria de performance de determinadas áreas 
da empresa como, por exemplo, na área de produção, contabilidade, tributos etc. 
 
2.2.1.2. Por grupo de atividade 
a) Serviços com foco em alojamento e alimentação; 
b) Serviços com foco em reparação, manutenção e confecção; 
c) Serviços com foco em diversão, radiodifusão e televisão; 
d) Serviços com foco em limpeza e decoração, sob encomenda de particulares; 
e) Serviços diversos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
18 
 
2.2.1.3. Quanto à durabilidade. 
Está incluso nesta classificação o fator tempo. A grande vantagem deste segmento é a relação destes serviços 
com o conceito de durabilidade dos produtos tangíveis. Por exemplo, é o cinema quem define o tempo que 
um filme ficara em exibição. 
 
2.2.2. Características dos serviços 
Cada serviço tem suas características próprias, pois exigem tratamento diferenciado. Desta forma, temos: 
 
a) Os serviços que são intangíveis. 
Significa que não existe a possibilidade de pega-los tal qual seria feito com um produto. Por esta razão, 
demanda confiança no fornecedor, afinal não existe a possibilidade de fazer testes antes da contratação. 
Para reduzir a insegurança, os consumidoresbuscam sinais de qualidade observando o lugar, as pessoas, os 
materiais de comunicação etc. Para evitar tais inseguranças, é exigido do vendedor a criação de condições 
de tangibilidade para o serviço proposto. 
O consumidor deve ficar atento ao que o mercado denominou “manuseio de evidência”. Trata-se de uma 
estratégia empregada por algumas empresas para gerar no consumidor a certeza de que o serviço oferecido 
será executado com qualidade sem oferecer qualquer garantia real de satisfação. Este manuseio é aplicado 
por meio de artifícios como um uniforme de boa apresentação; um preço mais elevado que promove o 
serviço a um patamar de diferenciação em relação aos concorrentes; um portfólio com clientes de renome; 
ou um lugar físico de excelência. 
 
b) Os serviços que são inseparáveis. 
 
Trata-se de serviços que são vendidos, produzidos e consumidos simultaneamente. Não existe possibilidade 
de separação. A empresa é parte integrante do serviço prestado. Se ocorre algum erro na execução, a 
satisfação do cliente é diretamente comprometida. Se o consumidor estiver presenta durante a prestação, 
também pode influenciar o resultado final. 
 
 
 
19 
 
c) Os serviços que são heterogêneos 
 
A qualidade da prestação do serviço depende de elementos variáveis como, por exemplo, os funcionários. 
Um hotel pode ter uma excelente recepção, ao mesmo tempo que uma péssima cozinha. Por esta razão, as 
empresas investem muito em treinamento de pessoal. 
O cliente também tem diferentes percepções de exigibilidade o que promove resultados diferentes na 
qualidade do serviço prestado. Algumas empresas tentam minimizar estas diferenças solicitando pesquisas 
de satisfação ou notas no atendimento do serviço. Outra possibilidade são reuniões constantes dos 
vendedores na busca de minimização dessas diferenças. 
 
 
d) Os serviços que são perecíveis 
 
Não é possível estocar serviços, por esta razão, o consumo e a prestação ocorrem de forma simultânea. O 
vendedor só tem uma chance de demonstrar sua competência ao cliente o que determinará a continuidade 
ou extinção de sua empresa. Um cliente bem atendido solicitará o serviço novamente, além de dar 
excelentes notas em avaliações requisitadas pelo mercado. 
 
 
 
 
 
 
 
20 
 
 
2.3. Estágios de compra 
O comprador de alguns serviços geralmente passa por algumas etapas antes de adquiri-lo: 
 
a) Necessidade - O consumidor percebe a necessidade de adquirir um serviço; 
b) Informação - O consumidor procura no mercado por informações fornecedores, preços, prazos, 
opiniões etc; 
c) Avaliação – O consumidor avaliará todas as variáveis que identificou; 
d) Decisão – O consumidor seleciona pelo fornecedor que mais lhe transmite competência na execução; 
e) Pós-compra - o andamento desta etapa varia de acordo com o grau de satisfação do consumidor em 
relação ao serviço consumido. Se for alto, poderá resultar em uma boa nota nas avaliações. Se for 
baixo, o cliente buscará elementos que justifiquem seu desagrado. Poderá, se possível, solicitar um 
retrabalho para aumentar seu grau de satisfação, entretanto, na eventual possibilidade de aquisição 
de um serviço futuro, essa insatisfação será levada em conta na decisão. 
 
2.4. O consumidor de serviços 
O consumidor de serviços apresenta algumas características específicas. Uma delas é a incerteza diante do 
serviço que está prestes a ser consumido. O cliente, muitas vezes, não tem nenhuma experiência no assunto 
e, naturalmente, algumas dúvidas surgirão, como por exemplo: 
O serviço é realmente necessário? De qual tipo de serviço eu necessito? Quem é o prestador de serviços 
mais indicado? 
Os serviços não profissionais, como os domésticos, por exemplo, encontram outra limitação no processo de 
seleção. Muitos clientes podem executar seus próprios serviços, portanto são capazes de analisar a 
qualidade do que lhes é oferecido de forma mais crítica, sendo assim, por natureza, são mais exigentes. 
Outro aspecto muito relevante da compra e o consumo de serviços é a interferência de outros indivíduos no 
resultado da satisfação. Alguns clientes insatisfeitos passam a comentar e influenciar outros potenciais 
consumidores. Isso prejudica a imagem do prestador e afeta a tomada de decisão de clientes indecisos. 
 
 
 
 
 
21 
 
 
A insatisfação de alguns consumidores, pode até ser natural para certos serviços, principalmente aqueles 
que têm alto envolvimento como cursos, viagens, saúde, dentre outros. 
Outro aspecto diferenciador na etapa de compra de um serviço é que os consumidores tendem a ficar 
relutantes em trocar de fornecedor, mesmo havendo certo grau de insatisfação no serviço anterior 
executado. Dependendo do risco percebido, os consumidores tendem a mudar menos de fornecedor do que 
os consumidores de produtos. 
Observa-se que, em função dos problemas levantados, os serviços impõem um desafio maior para os 
profissionais da área de marketing, visto que, eles deverão trabalhar com um elevado percentual de 
experiência e credibilidade, atributos, muitas vezes, difíceis de lidar no tratamento mercadológico. 
 
 
2.5. O perfil do comprador 
Muitas vezes, o fornecedor não tem muita clareza do desejo da aquisição do consumidor de serviços. Isto 
ocorre por 3 razões básicas que são: 
 
 
1) O consumidor tem um problema, mas não sabe como expô-lo, ou seja, existe uma dificuldade 
enorme por parte do cliente em elucidar ao fornecedor do que ele necessita; 
2) O cliente pensa que tem um problema, mas na verdade, tem outro e, desta forma, não há como o 
fornecedor compreender exatamente do que ele precisa. Afinal, o prestador trabalhará no 
desenvolvimento de soluções a partir do que o cliente está expondo; 
3) O cliente pensa que tem problemas, mas na verdade não os tem. Muitas vezes, isto ocorre em função 
dos resultados obtidos em suas avaliações que não são como o esperado. Talvez, o caminho para a 
satisfação seja retrabalhar sua forma de avaliação ou a procura de outros parâmetros para avaliar. 
 
 
 
 
 
22 
 
2.5.1. Principais requisitos para os prestadores de serviços no Brasil 
Quem consome um serviço, seleciona os prováveis fornecedores por meio de critérios que considera 
indispensáveis. Estes fatores podem ser estudados pelos profissionais de marketing de serviços. 
Com base nestas informações, considerando-se o segmento visado, é possível enfatizar na comercialização 
de determinados aspectos valorizados pelo consumidor como, por exemplo, preço, qualidade, tipo de 
serviço, ênfase no atendimento etc. Estes aspectos, no entanto, variam de acordo com as expectativas em 
diferentes momentos, sendo eles, antes da compra, durante a prestação do serviço e durante a fase da pós-
compra. 
Com o advento da internet, amplia-se o universo de possibilidades na busca de um determinado serviço, 
considerando-se o número de empresas prestadoras que se disponibilizam nas mídias sociais em busca de 
comunicação com seus possíveis clientes. 
O grande diferencial de uma boa empresa prestadora de serviços é a capacidade de cumprir com o acordado, 
sendo atenciosa com as datas e a qualidade da entrega; preparando-se para a eventual necessidade de 
solucionar os problemas dos clientes, por mais complexos que o sejam. Além disso, demonstrar 
solidariedade e atenção na busca de uma solução, dispensando um tratamento ao cliente que faça ele se 
sentir exclusivo, disponibilizando uma tratativa independentemente de horário ou dia em que surgir a 
necessidade. 
 
Referências Bibliográficas: 
 LOVELOCK, C; WIRTZ, J; HEMZO, M, A. Marketing de serviços: Pessoas, tecnologia e estratégia. 7°ed. 
São Paulo: Pearson, 2011. 
 SMITH, A. A riqueza das nações. São Paulo: Nova cultura, 1996. 
 ZEITHAML, V; PARASUMAN, A; BERRY, L. L. Delivering service quality: balancing customers 
perceptions and expectations: New York: The Free Press; 1990. 
 
 
 
 
 
 
 
23 
 
BLOCO 3: O MERCADO DE SERVIÇOS.3.1. Os 7Ps do marketing de serviços 
Anteriormente, eram apresentados apenas 4Ps do marketing de serviços, entretanto, na literatura atual, 
esse número foi expandido para 7. São eles: 
 
1 - Produto 
Talvez a menção de produto gere certa estranheza, afinal, estamos falando de marketing de serviços. Deve-
se levar em conta que todo serviço contém um produto, ou seja, um resultado que gera valor ao cliente. É 
importante que as empresas prestadoras de serviço conheçam o produto que seu negócio está 
comercializando. 
 
2 - Preço 
Como já descrito anteriormente, os serviços não são iguais e, portanto, a questão do preço gera um desafio 
para o empresário. Como estabelecer um padrão de comparação para o cliente? Alguns elementos como o 
tempo de execução e a capacitação do profissional que executará o serviço podem despertar no cliente a 
sensação de que o preço proposto é justo. 
 
3 – Praça 
Trata-se do local de execução do serviço. Vários questionamentos devem ser levados em conta na prestação 
do serviço. Alguns exemplos são: Qual será o local de execução? Será na residência do cliente? Será no 
endereço do vendedor? Poderá ser feito a distância ou necessita ser pessoalmente? Além disso, existem 
fatores logísticos envolvidos como distância, prazos de execução, meios de locomoção ou disponibilidade de 
agenda. 
 
4 – Promoção 
A promoção está relacionada a todas as ferramentas de comunicação disponíveis para divulgar seu produto 
para o mercado consumidor do serviço oferecido. Inclui métodos como panfletos, outdoors e, atualmente, 
meios de comunicação virtual como as redes sociais. 
Para ter resultado nos dias de hoje, necessita de inovação, dinamismo e aspectos humanos que despertem 
a confiança das pessoas para que elas enxerguem o valor agregado ao serviço ofertado. 
 
 
 
24 
 
5 - Processos 
O sucesso do prestador de serviço está associado, não apenas à execução do serviço, mas também à 
superação das expectativas do cliente. Muitos fornecedores desenvolvem processos de trabalho eficientes 
na busca da melhor eficácia em sua realização. Desta forma, é possível demonstrar ao cliente como será 
executado o serviço. Isto gera segurança o que garante as estratégias definidas. 
 
6 - Pessoas 
Equipes competentes geram mais negócios, economizam, não desperdiçam recursos e conseguem, até 
mesmo, motivar seus clientes a recomendar o serviço a outros potenciais contratantes. A qualificação das 
pessoas que executam o serviço é de vital importância. Eles não podem falhar, a fim de manter o padrão de 
qualidade exigido. 
 
7 - Percepção 
 Como o serviço é intangível, existe a necessidade de se criar evidências que permitam ao cliente enxergar o 
seu valor. Isto inclui o comportamento dos prestadores de serviço, o visual dos sites de propaganda, cartões 
de visita, portfólio de clientes etc. 
 
3.2. Segmentação do mercado de serviços 
O mercado de serviços não é como a disponibilização de um produto em um site. Existem outros fatores 
relevantes para que a seu serviço apareça aos olhos do cliente. 
Devemos nos lembrar de que são as pessoas que consomem serviços e são elas que determinarão os rumos 
de sucesso ou de fracasso de uma empresa. Diante disso, torna-se básico o exame detalhado dos clientes 
que estão nesse mercado, agrupando-os em classes homogêneas de comportamento e identificando suas 
necessidades. 
A segmentação do mercado se faz importante em função do surgimento das necessidades específicas desses 
futuros clientes, as quais deverão ser atendidas utilizando-se de um composto mercadológico adequado e 
específico que possa garantir a satisfação dessas necessidades. 
 
 
 
25 
 
Por conta disso, é necessário analisar mudanças sociais e mudanças nos padrões de compra desses futuros 
clientes, seu estilo de vida, agora e no futuro. Esses fatores irão interferir no processo da segmentação de 
mercado. Entre as bases de segmentação mais conhecidas estão: 
1) Localização: tem como foco a localização dos grupos de clientes, procurando identificar limitantes 
geográficos das Regiões, dos Estados e dos Municípios do público-alvo pretendido. Envolve análise 
de características demográficas considerando as variáveis como a idade, o sexo, a raça, o estado civil 
e a ocupação profissional. Também o estudo das características Socioeconômicas como poder 
aquisitivo e renda familiar. Ainda, a observação de características psicológicas como personalidade, 
crenças e atitudes do público-alvo. 
Para a escolha de um bom local para atuação, os administradores devem considerar os seguintes 
aspectos: 
 Níveis de emprego; 
 Vitalidade da área em relação a escolas, associações, clubes etc; 
 Leis locais que afetem a atividade do prestador de serviços, principalmente em 
operações em diferentes cidades; 
 Considerações sobre o trânsito; 
 Proximidade dos consumidores; 
 Atração do local; 
 Proximidade de bancos, correios e outros serviços. 
 
Todos estes aspectos devem interferir de um modo geral na escolha do local. A operacionalidade 
pode ser dificultada se o serviço atuar em locais distantes de bancos, correios e outras facilidades. 
Mesmo assim, a facilidade proporcionada ao cliente deve superar todas estas considerações. 
2 Área de influência: análise de influência é a área geográfica em que a empresa irá obter a maior 
parte de seus clientes. Parte do princípio que todas as empresas atendem a uma determinada região 
até atingir um limite, a partir deste ponto, outra empresa apresentará um maior grau de aceitação. 
Evidentemente, esta consideração não serve para todo o tipo de serviço, pois se aplica 
principalmente para aqueles em que a distância é um fator de decisão. Muitas vezes, os compradores 
não aceitam facilmente a substituição e irão atrás de seus fornecedores preferidos, não importa onde 
estiverem localizados. Apesar desta constatação, o recomendado é que a localização seja decidida 
de forma que facilite o contato com os clientes. 
 
 
 
26 
 
3 Análise da concorrência: dependendo do serviço comercializado, pode haver interesse em localizar-
se próximo a outros concorrentes, como no caso de serviços de escolha. Por isso, formam-se núcleos 
de empresas que atuam na mesma atividade, tais como bancos na av. Paulista em São Paulo. Nesta 
região, houve uma concentração de empresas de serviços financeiros e a concorrência, ao invés de 
atrapalhar, facilitou a busca do serviço para os consumidores. 
Outro exemplo muito comum, são agências de vendas de automóveis usados que se concentram em 
uma determinada rua. Isso serve como um facilitador para os clientes que terão um poder de escolha 
maior. 
 
3.3. Ajudar e dar suporte ao conceito de serviço 
Inicialmente, a avaliação dos serviços incluía somente o ambiente físico do local de venda, podendo ser um 
escritório, restaurante ou qualquer ambiente frequentado pelo consumidor. 
De acordo com Bitner (1992), a avaliação dos serviços deve ser realizada a partir da análise da “servicescape” 
definida como o conjunto de estímulos físicos e sociais existentes no ambiente. Este conceito, inicialmente 
foi estruturado a partir de três dimensões: 
 
(a) Condições Ambientais - temperatura, qualidade do ar, barulho, música cheiro, etc; 
(b) Espaço e funcionalidades - layout do local, equipamentos utilizados, mobília e outros; e 
(c) Sinais, Símbolos e Artefatos - estilo e decoração do ambiente, artefatos pessoais e sinalizações do 
local. 
 
Mais recentemente, incluiu-se a dimensão social como importante elemento na análise do ambiente 
objetivado. 
Um cenário ou servicescape é usado para descrever o local onde ocorre a prestação de serviços. Deve-se 
considerar e avaliar o impacto a ser causado no cliente, principalmente no que se refere à imagem. Um local 
em bairro nobre vai transmitir uma imagem diferente de um local em bairro considerado popular. 
Além da localização, o impacto visual de elementos como decoração,organização, funcionários, dentre 
outros pode influenciar na imagem que a empresa quer construir. 
No ambiente virtual, percebe-se que a preocupação com o apelo visual é muito maior. As organizações não 
costumam poupar recursos para conseguir uma página chamativa, de fácil localização e navegação. 
 
 
 
27 
 
Outras variáveis a serem levadas em conta são o poder aquisitivo da população-cliente, a sua percepção de 
satisfação, enfim, elementos que estão muito correlacionadas com o gosto do consumidor e que muitas 
vezes, independem do local onde ocorre a prestação do serviço. 
 
Para melhor elucidar o descrito, podemos verificar na tabela a seguir os seguintes conceitos: 
 
Fonte: SCHUSTER, DIAS E BATTISTELA (2016). 
 
3.4. Sinestesia - As percepções dos clientes 
Trata-se de uma condição neurológica em que um estímulo sensorial provoca reações em outros sentidos 
além do correspondente. Os portadores dessa característica (sinestetas) são capazes, por exemplo, ouvir 
cores e sentir sons. 
 
No nosso dia a dia, a mistura das sensações está presente na linguagem. É comum utilizarmos mais de um 
sentido para representar as coisas que nos cercam. Descrevemos pessoas como doces ou amargas e as cores 
(estímulos visuais) podem ser quentes ou frias (estímulos táteis). A essa estratégia linguística também 
chamamos sinestesia. E aqui o termo, além de significar uma condição neurológica, passa a expressar 
também uma figura de linguagem. 
 
 
 
28 
 
Estudos recentes revelam que as cores interferem muito no ambiente de trabalho e de interação com os 
clientes. É comum que as empresas que procuram transmitir uma atmosfera calma para seus funcionários 
ou clientes usem cores mais frias, percebidas como relaxantes, como azul ou verde. Já́ para organizações 
que buscam provocar sensações estimulantes, as cores mais quentes são recomendadas. O McDonald’s, por 
exemplo, reforça cores como vermelho e amarelo para estimular o apetite de adolescentes, adultos e 
crianças. 
 
Fonte: FUTURA EXPRESS (2016) 
 
Fonte: SIGNIFICADOS (S.D.) 
 
 
 
 
29 
 
Os apelos sonoros também interferem na percepção do ambiente. A Música tem sido muito utilizada no 
marketing de serviços para academias, dentistas, consultórios, salas de espera, além de diversos outros 
locais. Observa-se que, quando o ambiente está muito congestionado, a música rápida tende a diminuir o 
tempo de permanência, enquanto que as músicas mais lentas permitem uma maior estadia. 
 
3.5. Como o cliente se sente seguro? 
Os serviços são fundamentalmente centrados no desempenho humano. Apesar de muitos setores se 
esforçarem para mecanizar a prestação de serviço, o contato pessoal é, e sempre será, fundamental para 
uma boa relação comercial. 
Isso ocorre, pois, de modo geral, mesmo que uma transação rotineira não necessite, em princípio, da 
presença de uma pessoa, na ocorrência de problemas, a existência de alguém capaz de resolve-los é 
essencial. Adicionalmente, os serviços mais técnicos, como os contábeis e os seguros, exigem um profissional 
capacitado para orientar e instruir seus clientes. Desta forma, o contato humano ainda é fundamental para 
o marketing de serviços, seja na pré-venda, ato de compra, ou pós-venda. 
Até mesmo em ambientes onde a única ferramenta usada para efetuar nossas compras é um computador, 
como no comércio eletrônico, a presença de uma pessoa inspira confiança, integridade e ajuda a consolidar 
a venda. 
São várias as formas de melhorar a motivação e reter funcionários em uma organização de serviços e, desta 
forma, garantir um bom nível de marketing no que se referem às pessoas e procedimentos. 
Em marketing de serviços, um dos principais aspectos para a formação de uma equipe capaz de trabalhar 
com boa qualidade é o recrutamento e seleção. Buscar e contratar a pessoa certa passou a ser uma 
necessidade que abrange desde o colaborador até a alta gerência de uma empresa. Os administradores, na 
maior parte das vezes, são os principais responsáveis pelo desempenho de uma organização, por conta disso, 
as empresas fazem um grande esforço para encontrar os melhores líderes do seu segmento. 
O que se percebe é que, apesar de muito se falar em executivos jovens, as empresas continuam dando 
preferência a contratar os mais experientes. Isso ocorre porque estes se mantêm atualizados e procuram se 
adaptar aos novos tempos. 
Já foi mencionado que a motivação é essencial para o bom desempenho dos colaboradores em uma 
organização, uma equipe motivada consegue resultados positivos e apresenta um senso de cooperação que 
pode ser acentuado pelo envolvimento proporcionado pela empresa. 
 
 
 
30 
 
A seguir, a enumeração dos fatores chave de sucesso em bares e restaurantes. 
 
 
Fonte: PROGRAMACONSUMER (S.D.) 
 
 
3.5.1. O papel dos preços nos serviços 
Os Preços são variáveis controláveis decisivas para o marketing de serviços. Normalmente são calculados 
para repor custos operacionais e proporcionar lucro, por conta disso, podem influenciar a expectativa do 
cliente. Quando o preço de um serviço é elevado, cria-se, no consumidor, a expectativa de alta qualidade o 
que, por sua vez, aumenta sua exigência. Por outro lado, um preço muito baixo pode deixar o cliente 
desconfiado da qualidade do serviço prestado. Os administradores devem repensar suas táticas e considerar 
tais diferenças incorporando-as em suas estratégias gerais, pois se a variável preço for mal determinada, 
poderá afetar todo o esforço feito nas demais decisões. 
Estipular adequadamente o preço de um serviço é um fator essencial para determinar o êxito das vendas. É 
desta forma que uma empresa consegue atrair e manter seus clientes, além de equilibrar a oferta e a procura 
do serviço com foco em lucro. 
 
 
 
 
31 
 
Deve-se ter em mente algumas ideias no momento de estipular o preço do seu serviço, estas são: 
 
a) Apurar os custos de seu negócio – é muito comum os gestores das empresas tomarem como 
parâmetro para si o preço dos concorrentes. O mais indicado é conhecer o seu próprio negócio e 
definir seu próprio preço; 
b) Considerar todos os gastos como relevantes – Se existir dúvida em relação a relevância de um gasto 
no momento de formação de preço, deve-se elimina-lo e reanalisar o impacto. Se sua ausência gerar 
consequências negativas, trata-se de um gasto relevante; 
c) Pesquisar os concorrentes – Não se deve utilizar essa informação para definir seu preço, mas sim 
para identificar possíveis erros de avaliação. Serviços similares não podem ter preços 
exorbitantemente mais caros ou mais baratos que o seu. Diferenças podem ocorrer, entretanto estas 
devem ser meticulosamente avaliadas. 
 
 
Referências bibliográficas: 
 Bitner, M. J. Servicescapes: the impact of physical surroundings on customers and employees. The 
Journal of Marketing. 1992. 
 Express, F. Psicologia das Cores: cada cor em seu Lugar. Disponível em: 
<https://www.futuraexpress.com.br/blog/psicologia-das-cores-cada-cor-em-seu-lugar/>. Acesso 
em: 15/05/2019. 
 PROGRAMACONSUMER. Como inaugurar um restaurante com sucesso? Disponível em: 
<http://www.programaconsumer.com.br/blog/como-inaugurar-um-restaurante/> Acesso em: 
15/05/2019. 
 SIGNIFICADOS. Significado das Cores. Disponível em: <https://www.significados.com.br/cores-2/>. 
Acesso em: 15/05/2019. 
 SCHUTER, M. S; DIAS, V. V; BATTISTELA, L. F. Marketing de intangíveis: A servicescape e o uso das 
evidências físicas para a projeção dos ambientes de serviço. TMStudies, Faro , v. 12, n. 2, p. 128-134, 
dez. 2016 . Disponível em <http://www.scielo.mec.pt/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S2182-
84582016000200014&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 15 maio 2019. 
 
 
 
32 
 
BLOCO 4: MARKETING DE RELACIONAMENTO 
 
No mercado, podemos observar que o relacionamento entre uma organização e seu cliente pode se dar em 
vários níveis. Quanto mais uma empresa se dedica a fidelizar seu cliente, mais proveitososerá o 
relacionamento entre as partes. 
 
 
4.1. Objetivo do marketing de relacionamento 
Marketing de Relacionamento é “uma estratégia de marketing que visa construir uma relação duradoura 
entre cliente e fornecedor, baseada em confiança, colaboração, compromisso, parceria, investimentos e 
benefícios mútuos, resultando na otimização do retorno para a empresa e seus clientes”. (LIMEIRA in DIAS, 
2003, p. 301) 
Seu principal objetivo é fidelizar o cliente, isso ocorre ao se construir uma relação de confiança e 
credibilidade com o consumidor. Uma empresa que estabelece relacionamentos duradouros com seus 
clientes tende a melhorar muito seus resultados. 
Segundo Pizzinato (2005), “nota-se que atualmente existe uma grande necessidade em gerar uma relação 
de confiança duradoura com os consumidores importantes, e a forma de interpretar e aplicar esses conceitos 
pode oferecer grande vantagem competitiva para a organização”. 
A tabela a seguir demonstra os diferentes níveis de relacionamento que podem existir entre uma 
organização e seus clientes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
33 
 
Níveis de Relacionamento com Clientes 
Básico A empresa vende ao cliente exatamente o serviço desejado por ele 
e o relacionamento entre os dois se encerra aí. Não existe 
acompanhamento nem pós-venda. 
Reativo O cliente é orientado a procurar a empresa caso ocorram dúvidas 
ou problemas com o serviço, desta forma, o pós-venda da 
organização se resume a reagir às solicitações iniciadas pelo 
consumidor. 
Responsável A empresa entra em contato com o cliente para questionar se tudo 
saiu conforme o esperado. Isso, normalmente, é feito pelo 
vendedor logo após a conclusão do serviço. Neste momento, a 
organização se mostra aberta a sugestões que possam melhorar o 
seu trabalho. 
Pró-ativo A empresa está constantemente trabalhando no aperfeiçoamento 
do seu trabalho. O cliente é contatado de tempos em tempos para 
receber atualizações sobre os serviços que possam interessa-lo. 
Isso deve ser feito de uma forma que não cause constrangimento 
ou desconforto. 
Parceria A empresa está empenhada em encontrar meios de agregar mais 
valor ao serviço oferecido. O foco no cliente é uma condição básica 
para sua existência. 
Adaptado de: MOUTELLA (2002) 
 
 
 
Quanto maior o nível de comprometimento de uma organização com o seu cliente, maior o grau de 
relacionamento entre eles. A troca de informações amplia e sedimenta a confiança entre as partes, além de 
permitir que a empresa aperfeiçoe seus serviços. 
 
 
 
34 
 
 
Fonte: MOUTELLA (2002) 
 
Podemos ver na tabela abaixo os benefícios, para ambas as partes, de se manter um bom relacionamento 
entre a prestadora e o consumidor de serviços. 
 
Benefícios para a empresa Benefícios para o cliente 
 O ciclo de vida do cliente é maior, ou até 
mesmo eterno; 
 Elevação no volume das vendas; 
 Aumento da lucratividade por cliente; 
 Aumento de participação na carteira de 
clientes; 
 Aumento no grau de retenção de clientes; 
 Minimização de custos envolvidos; 
 Redução de custos nos processos necessários; 
 Melhoria da comunicação com o cliente. 
 Mais informação; 
 Facilidade na compra dos serviços; 
 Facilidade de comunicação; 
 Uso mais eficiente do tempo; 
 Atendimento às necessidades 
específicas. 
 
Adaptado de: MOUTELLA (2002) 
 
Podemos citar A General Motors como um exemplo de empresa que valoriza seus clientes. Ela possui regras 
para os relacionamentos com seus clientes que podem ser estendidas e aplicadas em outras organizações. 
 
 
 
35 
 
As regras da General Motors para valorizar o cliente: 
 
1. Obedeça à regra de ouro: não faça aos outros o que você não gostaria que eles fizessem a você; 
2. Use os elogios: seja generoso e os outros responderão de maneira positiva; 
3. Chame o cliente pelo nome: todos gostam de ser reconhecidos; 
4. Seja amigo: isso leva ao conhecimento mútuo; 
5. Sorria: (sorrir) é a melhor maneira de ouvir o que o cliente está dizendo; 
6. Escute: (escutar) é a distância mais curta entre duas pessoas; 
7. Dê: o cliente perceberá e apreciará o valor recebido; 
8. Pense "você" em vez de pensar "eu": Use a palavra conscientemente e conserve sempre seu senso 
de humor; 
9. Cuide dos clientes: as ações falam mais alto do que as palavras. 
MOUTELLA (2002) 
 
Diferente do que muitas empresas acreditam, os clientes levam em consideração muitos outros critérios 
além do preço no momento de escolher qual serviço adquirir. Diversos outros elementos podem influenciar 
na decisão como, por exemplo, o atendimento, a confiança na qualidade do serviço, boas experiências 
anteriores com a empresa, bons resultados após uma pesquisa no mercado. 
Deve-se ter em mente que o valor que o cliente percebe no serviço é de suma importância, pois este é um 
dos principais fatores que leva a satisfação e permite que o relacionamento entre as partes seja duradouro. 
 
“O consumidor raramente compra o que a empresa pensa que está lhe vendendo”. (Drucker 1998) 
 
Muitas empresas investem em estratégias emocionais de satisfação como recompensas, prêmios, brindes, 
promoções, dentre outras, entretanto não se dedicam a construir um relacionamento eficaz conforme o 
descrito acima. 
A edificação de relacionamentos de confiança exige conhecimento total das expectativas e percepções de 
valor dos clientes. 
Qualidade e preço não são mais os únicos fatores de influência na decisão da compra, o diferencial se 
encontra no relacionamento do cliente com a empresa e na confiança despertada. 
 
 
 
36 
 
 
4.1.1. O microambiente da empresa 
Segundo (KOTLER; ARMSTRONG, 2000), podemos definir administração de marketing como análise, 
planejamento, implementação e controle de programas desenvolvidos para criar, construir e manter 
relacionamentos com os clientes para que sejam alcançados os objetivos organizacionais propostos. Assim, 
administração de marketing envolve administração dos relacionamentos com os clientes. 
Uma das tarefas da administração de marketing é a de atrair e construir relacionamentos com os clientes, 
por meio da criação de valor e satisfação de necessidades. O profissional de marketing, entretanto, não é 
capaz de fazer isso sozinho. É necessária a participação de outros elementos como, por exemplo, a direção 
da empresa, os departamentos financeiro, de pesquisa e desenvolvimento (P&D), de compras, de produção 
e de contabilidade. Todos esses grupos se inter-relacionam e formam o complexo ambiente interno da 
empresa, ou seja, o microambiente que unido constitui o sistema de entrega de valor ao cliente. 
 
 
O ambiente interno da empresa: 
 
Fonte: KOTLER; ARMSTRONG (2000, p. 132) 
 
A direção da empresa estabelece a missão, os objetivos, as estratégias de maior amplitude e a política da 
empresa, em outras palavras, define os planos que todos os outros gerentes, inclusive o de marketing, 
deverão ter em mente ao elaborar seus planos. É, também, responsabilidade da direção aprovar os planos 
antes que eles sejam implementados. 
 
 
 
 
37 
 
4.2. Mercados 
 
Mercado é o conjunto de compradores atuais e potenciais de um serviço a ser vendido. Esses compradores 
compartilham de um desejo ou de uma necessidade específica que pode ser satisfeita por meio de trocas e 
relacionamentos. Assim, o tamanho de um mercado depende do número de pessoas que apresentam a 
necessidade, têm recursos para fazer uma troca e estão dispostas a oferecer esses recursos em troca daquilo 
que desejam. 
A área de marketing irá trabalhar para tornar essa troca possível, entretanto, deve sair do padrão tradicional 
e partir para um modelo mais atual. Vide as figuras a seguir para melhor elucidação. 
 
 
Um sistema de marketing simples: 
 
 
Fonte: KOTLER; ARMSTRONG (2000, p. 63) 
 
O conceito de mercado acaba por nos levar a uma ideia mais simplista de marketing. 
Marketing significa administração de mercados para efetuar osrelacionamentos com o propósito de criar 
valor e satisfazer necessidades e desejos. 
 
 
 
 
 
38 
 
Principais participantes e forças em um sistema de marketing moderno: 
 
 
Fonte: KOTLER; ARMSTRONG (2000, p. 6) 
 
 
O consumidor prefere pagar para ter acesso a um serviço de streaming de música, como o Spotify, 
para usar um serviço de caronas, como o Uber, ou ainda, pagar pelo uso de um espaço de coworking, 
como o Impact Hub. Além disso, aplicativos como o Moda Livre indicam para o consumidor quais são 
as marcas que fazem uso de trabalho escravo na produção têxtil. 
Antigamente, as marcas mais mal vistas pelos consumidores estavam ligadas às indústrias de cigarro, 
por exemplo, em que o produto estava no centro da discussão. Hoje, o modo como algo é produzido, 
independentemente do setor, também ganha seus próprios holofotes. Assim, aumenta-se a 
preocupação com o impacto ambiental e social de um negócio, com o descarte do que é consumido e 
também com a eficiência energética da produção. (Grilletti, 2017) 
 
O mercado mudou. A antiga mensagem padrão que “um tamanho serve todos” (one-size-fits-all) perdeu 
força quando os consumidores passaram a ser mais exigentes e dificilmente aceitarem comunicações 
genéricas, serviços padronizados e respostas comuns a todos. Mesmo que seu mercado de serviços seja 
pequeno, cada consumidor analisará cuidadosamente se as soluções oferecidas se encaixam com o que ele 
busca. Para sobreviver, as organizações precisam dar aos consumidores aquilo que eles precisam no tempo 
certo, na dose certa e com a qualidade esperada. 
 
 
 
39 
 
A empresa deve estar atenta às tendências que despontam no horizonte do mercado de serviços. O grande 
desafio é saber em que direção canalizar os seus esforços. A organização deve procurar sempre se antecipar 
aos movimentos sinalizados pelo mercado para que, quando eles ganharem força, a empresa esteja à frente 
e se fortaleça ganhando destaque. O dinamismo do mercado de serviços ganha espaço cada vez maior nas 
decisões tomadas pelas organizações. 
Deve-se lembrar que não são apenas os consumidores que mudam seu comportamento e exigências em 
relação aos serviços prestados. O cenário atual de alta competitividade do mercado também impõe a 
necessidade de adaptações constantes. Isso é agravado no ramo de prestação de serviços, pois esse setor 
está em crescimento e novas concorrentes aparecem o tempo todo com novas ideias e propostas. 
Para conquistar novos clientes e fidelizar os já existentes, as empresas, como estratégia, buscam reduzir seus 
custos de operação utilizando-se das novas tecnologias que surgem a todo instante com a forte pretensão 
de ampliar a lucratividade do negócio. Para isso, estas organizações precisam atender uma série de 
requisitos. 
O desafio para os gestores é captar com precisão os aspectos que podem ser melhorados na direção do 
sucesso do negócio. 
A prestação de um serviço de qualidade é dependente de processos de execução bem definidos. Conforme 
a quantidade de clientes aumenta, fica cada vez mais difícil manter um padrão de atendimento. 
Procedimentos desorganizados geram gargalos que comprometem prazos além de gerarem desperdício de 
recursos. Por esta razão, é necessário que se tenha um ciclo de melhoria contínua, que identifica as falhas e, 
principalmente, as suas causas. A busca pela eficácia na execução do serviço é primordial, pois possibilita a 
redução de custos e o aumento da satisfação dos clientes. 
 
4.3. Propostas de melhoria do marketing de relacionamento 
Dentre as várias propostas de melhoria, uma das que se destaca sugere que as empresas devem levar em 
conta “os princípios básicos de um bom relacionamento” ao prestar seu serviço. Em 1985, os psicólogos, 
Michael Argyle e Monika Handersen da Oxford Univesity (Reino Unido) definiram como regras básicas 
universais os princípios da amizade. Estes são, dar apoio emocional, respeitar a privacidade, guardar 
segredos e tolerar outros amigos. 
 
 
 
40 
 
No mercado atual de prestação de serviços, observa-se que foram violadas todas essas regras, além de ser 
traída a confiança do cliente. Isso inviabilizou a possibilidade de se construir intimidade com o consumidor, 
o que poderia ter resultado em parcerias realmente compensadoras. 
Na busca por obter mais clientes, perdeu-se a ética. Fato que é evidenciado pelas informações pessoais que 
são passadas adiante sem respeitar a privacidade dos clientes. As empresas não guardam segredos, pois 
utilizam frequentemente as informações coletadas dos clientes para elaborar estratégias massificadas. 
Estudos têm recomendado que as empresas sejam mais rigorosas diante dessas constatações, melhorando 
todos os aspectos possíveis e aplicando os princípios de uma boa amizade pessoal. 
 
4.3.1. Algumas propostas para a boa amizade pessoal 
 Oferecer aos clientes ferramentas que permitam o controle de algumas situações por conta própria. 
Um exemplo seria possibilitar o bloqueio de e-mails indesejáveis. 
 Avaliar se a empresa está, de fato, se preocupando com o lado emocional do cliente. Deve-se 
questionar coisas como, “Se este processo for simplificado, poderemos garantir a satisfação do 
consumidor”? Outro aspecto sugerido é o cuidado para que a obtenção de informações não ocorra 
de forma exagerada. Se a empresa não estiver utilizando um dos dados exigidos, existe a real 
necessidade de solicita-los? 
 Perceber que é possível relacionar-se com todo o mercado. Os objetivos claros desta relação devem 
ser externados para que os clientes não se sintam enganados com promessas infundadas que 
raramente são cumpridas. 
 Conquistar intimidade com o cliente é, certamente, um desafio, afinal, para fazê-lo, é necessário que 
se conheça muito bem o público consumidor do seu serviço. 
 
Quando falamos em conhecer o cliente, abrem-se portas para uma série de possibilidade que devem ser 
avaliadas com cuidado, pois muitos fatores variam de acordo com o tipo de serviço executado. Imaginemos 
um banco, como poderíamos conhecer seus clientes? Assumindo uma tratativa pessoal com cada um deles? 
Será que os clientes querem isto? Talvez não! Isto ocorre em vários segmentos de prestação de serviço, ou 
seja, muitos clientes querem mesmo é ficar invisíveis. 
 
 
 
41 
 
4.4. Outras variáveis correlacionadas com o marketing de relacionamento. 
Conhecer o cliente requer muito mais do que simplesmente contato verbal. Podemos pensar em ir além 
disso, utilizando técnicas mais profissionais e baseadas em estudos já existentes. 
 
4.4.1. Qualidade de vida 
Com relação aos clientes modernos, a satisfação com o consumo tem forte relação com a qualidade de vida 
no mundo atual. Descrever qual a relação de um cliente com o consumo de determinado serviço não basta 
para se obter informações completas sobre a sua satisfação. É de vital importância interagir com os clientes 
por meio de estudos qualitativos, a fim de determinar com maior profundidade os seus níveis de satisfação. 
Alguns teóricos sugerem estudos do tipo: 
 
a) Etnográfico 
Etnografia, conforme Angrosino (2009), significa a descrição de um povo. Ela surgiu ao final do século XIX e 
início do século XX em função da necessidade dos pesquisadores entenderem de forma mais adequada e 
aprofundada as comunidades e grupos sociais. Até então, todo conhecimento que se tinha dos povos 
provinha de especulação da filosofia social, sem contato nenhum com a sociedade. Isso contribuía para 
confirmar o que já foi descrito acima, os pesquisadores desta época chegaram à conclusão de que apenas o 
contato real em campo, in loco com as pessoas, poderia descrever melhor a cultura de um povo. 
Percebemos então, que a pesquisa etnográfica objetiva entender a cultura de comunidades e grupos sociais. 
Devemos observar que estudar cultura envolve um exame aprofundado de comportamentos, crenças, 
costumes, dentre outras características compartilhadasdentro do grupo pesquisado. Desta forma, podemos 
estreitar o relacionamento com os potenciais clientes, aumentando assim, o grau de intimidade com eles. 
O método etnográfico é diferente de outros modos de fazer pesquisa qualitativa. Ele segue alguns princípios 
e, para tal, é necessária a aplicação de certas ferramentas de pesquisa, por exemplo: 
 Pesquisa de campo: conduzidas no próprio local em que as pessoas convivem e socializam; 
 Multifatorial: aplicação de duas ou mais técnicas de coleta de dados; 
 Indutivo: “parte de análises singulares e a partir destas, indutivamente, chega a conclusões plurais” 
(Junior, S.D.); 
 Holístico: “Modo de pensar a realidade, ignorando as partes e focando no todo”. (PEZZINI, 2017) 
 
 
 
 
42 
 
b) Fenomenológico 
A Fenomenologia é o estudo de um conjunto de fenômenos e como estes se manifestam, por meio do tempo 
ou do espaço, em outras palavras, busca analisar a essência das coisas e como essas são percebidas no 
mundo. Seu conceito foi criado pelo filósofo Edmund Husserl (1859-1938), que também trabalhava 
como matemático, cientista, pesquisador e professor das faculdades de Göttingen e Freiburg imBreisgau, na 
Alemanha. 
A palavra surge a partir do grego phainesthai, que significa "aquilo que se apresenta ou que se mostra", 
e logos, um sufixo que se define como "explicação" ou "estudo". 
Na psicologia, a fenomenologia busca compreender a vivência dos pacientes no mundo em que vivem, além 
de entender como esses indivíduos percebem o universo a sua volta. 
Partindo dessa premissa, o marketing de relacionamento faz uso das explanações sobre a perceptividade 
das pessoas em relação ao meio em que estão inseridas. 
 
4.5. Fontes de informação 
Podemos observar, neste mercado altamente dinâmico e competitivo, que algumas fontes de coleta 
informação de clientes estão sendo subutilizadas. Um exemplo são as linhas diretas de atendimento. 
Questionar o cliente sobre documentos pessoais, endereço, renda, local de trabalho e cargo; não é o 
suficiente para definir seu perfil, portanto não permite que as organizações o conheçam melhor. 
Outro recurso subutilizado é a própria internet, uma vez que grande parte das empresas não mantém grupos 
de discussão sobre seus serviços na rede. Neste aspecto, podemos observar que existe sinais de melhoria 
nos tempos pós-modernos devido ao desenvolvimento de novos meios de comunicação em redes sociais 
como Facebook, Twitter, dentre outros. 
Como este recurso facilita a interação entre o consumidor e a empresa, muitas organizações o estão 
utilizando para aperfeiçoar a qualidade dos seus serviços, muito embora as críticas devam ser analisadas 
com cuidado, pois muitas podem ser mal interpretadas. 
Um bom administrador de marketing deve estar constantemente preocupado em obter novas informações. 
Para tal, deve ser intrínseco ao seu comportamento ter hábitos como ler relatórios de estudos e tendências; 
assistir programas de televisão; perceber as mudanças de comportamento do mercado; observar as 
flutuações do gosto do consumidor em função do modismo do momento; enfim, observar as mudanças ao 
longo do tempo. 
 
 
 
43 
 
Além disso, deve-se, também, realizar visitas em campo para melhor compreender o consumidor e interagir 
com ele. Isso significa que, não apenas os pesquisadores, mas também os profissionais de marketing se 
relacionam com os clientes no local de consumo. 
O estudo conduzido por Fournier, Dobsha e Mick trouxe contribuições significativas para a discussão sobre 
o marketing de relacionamento e suas fraquezas na aplicação. A partir dele, é possível ter uma orientação 
dos pontos que merecem receber mais atenção por aqueles que buscam melhorar e desenvolver alguns dos 
aspectos mencionados aqui. 
A proposta, conforme mencionado no artigo é a de “conviver com os nativos”. Em um dos exemplos citados, 
uma das autoras do estudo foi até a residência de um consumidor para observar seus hábitos de consumo e 
exigências. Como conclusão, os autores afirmaram que o marketing de relacionamento praticado até́ então 
não aproximou os clientes, ao contrário, os afastou ainda mais. É sugerido, como recomendação final, que 
“agora é hora de pensar o que realmente significa ser parceiro em um relacionamento e agir de acordo”. 
Uma pesquisa foi realizada para verificar os fatores que determinam a lealdade do cliente chinês no consumo 
de serviços. Os autores (HAN, KWORTNIK e WANG, 2008), desenvolveram um modelo a partir de diferentes 
setores de serviços e testaram-no junto a 3.500 clientes de hotéis, companhias aéreas, telefonia móvel, 
bancos, salões de beleza e hospitais. Procuraram verificar a relação entre a qualidade de serviços e os 
aspectos emocionais dos clientes. 
Estudando 689 clientes de uma rede de hotéis na Noruega, os autores utilizaram-se de técnicas de análise 
estatística, como cluster, MANOVA e regressão. Ao analisar clientes finais do segmento de negócios, os 
autores perceberam que quanto mais fraco o relacionamento, mais qualidade o consumidor exige e maior é 
a margem de frustração na interação com a empresa. Por outro lado, quanto mais forte o relacionamento, 
maior é o equilíbrio na relação comercial em aspectos, tais como preço e qualidade e mais prazerosa é a 
experiência. Os resultados revelam que os prestadores de serviços podem administrar a emoção de seus 
clientes com base nos diferentes níveis de relacionamentos que mantém. 
É possível perceber, por estes estudos mais recentes, que os administradores de marketing podem contar 
com muita informação importante para a condução dos seus negócios, afinal existe muito material 
disponível que pode ser usado para aperfeiçoamento dos relacionamentos no setor de serviços. 
 
 
 
 
 
44 
 
4.5.1. O lucro, fator que motiva o marketing de relacionamento 
O relacionamento é justificado pelo lucro que ele proporciona. Uma venda “repetida” é mais rentável que 
uma “venda nova”, visto que, ao ser repetir um serviço, muitos dos seus custos são diluídos aos já existentes. 
 
4.5.1.1. O valor monetário de um cliente 
O valor monetário de um cliente pode ser assim analisado, como a seguir: 
 
1 Valor médio da compra por pessoa R$50 
2 Número de eventos por ano 12 
3 Renda anual (2 x 1) R$ 600 
4 Tempo médio de retenção de clientes (anos) 5 
5 Valor Direto do cliente em seu ciclo de vida (4 x 3) R$ 3.000 
6 Recomendações (estimativa) feitas por clientes satisfeitos 5 
7 Renda prevista em função das recomendações (5 x 6) R$ 15.000 
7 Valor Indireto - Renda adicional gerada pelas recomendações 
(assumindo que 25% comprem), ou seja, 25% de R$ 15.000 
 
R$ 3.750 
8 Valor total gerado de um cliente satisfeito (5 + 7) R$ 6.750 
Fonte: Las Casas – adaptado pelo autor 
 
Portanto, de acordo com este exemplo, um cliente que faz uma compra de, em média, R$ 50,00 pode gerar 
R$ 6.750,00 para a organização, uma vez que se torne fidelizado. Estes valores, mesmo que não sejam 
expressivos de forma unitária, justificam a aplicação do marketing de relacionamento, pois, no total, estes 
geram faturamentos significativos. 
 
4.5.2. A essência do relacionamento 
Conforme Las casas (2012), “o marketing de relacionamento tem três “conceitos-chave”. A confiança, o 
compromisso e a atração”. 
 
 
 
 
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A) A Confiança é a expectativa que se tem de certos procedimentos considerados previsíveis. Se a empresa 
age de forma diferente da expectativa, perde-se confiança por parte dos clientes. Segundo Gronroos 
(2003), a confiança pode se dar de diferentes formas: 
 
• A confiança generalizada deriva de normas sociais; 
• A confiança no sistema depende de leis, regulamentações e contratos; 
• A confiança baseada na personalidade fundamenta-se na tendência humana de confiar que outras pessoas 
se comportarão de modo previsível, de acordo com as expectativas, devido a traços de personalidade; 
• A Confiança baseada em processo é o resultado da experiência