66329-459458unisul_qual_civil_2S20_v5

Prévia do material em texto

Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 1 de 112 
 
UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA - UNISUL 
CURSO ENGENHARIA ELÉTRICA 
 
 
 
Controle e Garantia da 
Qualidade na Construção 
Civil 
 
 
 
 
 
 
LEAN CONSTRUCTION – Produção Enxuta 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. 
 
2020 B 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 2 de 112 
 
Conteúdo 
IDENTIFICAÇÃO DA DISCIPLINA ....................................................................................................................... 4 
0. ESTRUTURA E FUNCIONAMENTO DAS ORGANIZAÇÕES A PARTIR DE UMA VISÃO GLOBAL E 
SISTÊMICA ................................................................................................................................................................. 6 
1. PARADIGMAS ....................................................................................................................................................... 7 
1.1 PARADIGMAS & CULTURAS ..................................................................................................................... 11 
1.2 Paradigma do Calendário ............................................................................................................................. 15 
1.3 Paradigmas na academia ............................................................................................................................. 16 
1.4 Pioneiros dos Paradigmas............................................................................................................................ 18 
1.5 Exercícios de Percepção .............................................................................................................................. 20 
2. AS BASES DA QUALIDADE .............................................................................................................................. 21 
2.1. Conceitos de Qualidade .................................................................................................................................... 21 
2.2 Épocas da Qualidade ......................................................................................................................................... 24 
2.3 TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW ........................................................... 27 
2.4 OS GURUS DA QUALIDADE ............................................................................................................................ 29 
2.4.1 Armand V. FEIGENBAUM – 1922-2014 ............................................................................................... 29 
2.4.2 Philip B. CROSBY - 1926-2001 ............................................................................................................... 29 
2.4.3 David A. Garvin – 1952 - 2017 ................................................................................................................ 30 
2.4.4 Kaoru Ishikawa - 1916-1989 .................................................................................................................... 31 
2.4.5 Joseph Moses Juran 1904 - 2008 ............................................................................................................. 31 
2.4.6 William Edwards Deming – 1900 - 1993 ................................................................................................ 33 
2.4.7 Vicente Falconi Campos – 1940... ........................................................................................................... 34 
Navalha de Ockham, (William 1285-1349) ............................................................................................................ 35 
2.5 NOVOS PARADIGMAS NA CONSTRUÇÃO .................................................................................................... 35 
2.5.1 BIM - Building Information Modeling ................................................................................................... 35 
2.5.2 SMART BUILDING – PRÉDIOS INTELIGENTES............................................................................ 36 
3. OS DESPERDÍCIOS E NÃO CONFORMIDADES .......................................................................................... 36 
3.1. OS PRINCÍPIOS DE MELHORIA CONTÍNUA - KAISEN ............................................................................ 36 
3.2. DESPERDÍCIOS OU MUDAS........................................................................................................................... 37 
3.3 DESPERDÍCIOS NA VISÃO DO LEAN CONSTRUCTION ............................................................................ 37 
3.4. DESPERDÍCIOS DE ALIMENTOS .................................................................................................................. 42 
3.5. DESPERDÍCIOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL .................................................................................................. 46 
4. FERRAMENTAS DA QUALIDADE .................................................................................................................. 52 
4.1 Sete Ferramentas Clássicas da Qualidade ......................................................................................................... 52 
4.1.1. Estratificação ............................................................................................................................................. 53 
4.1.2. Folha de Verificação ................................................................................................................................. 53 
4.1.3. Gráfico de Pareto....................................................................................................................................... 55 
4.1.4. Diagrama de Causa e Efeito ...................................................................................................................... 62 
4.1.5. Diagrama de Correlação ou de Dispersão ................................................................................................. 64 
4.1.6. Histograma ................................................................................................................................................ 65 
4.1.7. Carta de Controle ...................................................................................................................................... 67 
4.1.8. Exemplos ................................................................................................................................................... 70 
5. MÉTODOS E TÉCNICAS PARA O CONTROLE DA QUALIDADE ........................................................... 74 
5.1. Ciclo P D CA ................................................................................................................................................... 74 
5.1.1 Situação Nova ............................................................................................................................................ 77 
5.1.2. Rotina – Situação conhecida: .................................................................................................................... 79 
5.1.3. Análise de problemas ................................................................................................................................ 80 
5.2. Fluxograma ...................................................................................................................................................... 81 
5.3. Método 5 W 1 H (4Q1POC) ............................................................................................................................ 83 
5.3.1. MÉTODO 5 W e 2 H - Resumo de Notícias - Briefing ......................................................................... 84 
5.3.2. MÉTODO 5 W e 2 H – Planejamento, Plano de Ação, Propor Solução ................................................ 84 
5.3.3. MÉTODO 5 W e 2 H – Análise de Problema........................................................................................ 85 
5.4. Brainstorming ................................................................................................................................................... 88 
5.5. Métodos de Priorização .................................................................................................................................... 89 
5.6. Itens de Controle .............................................................................................................................................. 93 
5.7. Método Análise e Solução de Problemas MASP ou Análise de Falhas – MAF ............................................. 99 
Passo 1. Saber que tem um problema .................................................................................................................. 99 
Passo 2. Entender o problema - Observação ..................................................................................................... 100 
Passo 3. Identificação das Possíveis Causas– Análise ...................................................................................... 101 
Passo 4: Priorizar as propostas .......................................................................................................................... 103 
Passo 5. Plano de Ação ..................................................................................................................................... 104 
Passo 6. Executar .............................................................................................................................................. 104 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 3 de 112 
 
Passo 7. Verificação: Avaliar os resultados ...................................................................................................... 104 
Passo 8. Agir em Função dos Resultados: Novo Giro, Padronizar, Melhorar, Aprender, Prevenir. ................. 105 
Passo 9. Conclusão ............................................................................................................................................ 106 
5.8. Relatório de 3 Gerações ................................................................................................................................. 106 
5.9. Círculo de Ohno ............................................................................................................................................. 107 
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................................................... 109 
 
 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 4 de 112 
 
IDENTIFICAÇÃO DA DISCIPLINA 
 
 
Nome da Unidade de Aprendizagem: Qualidade na Construção Civil 
Código da Unidade de Aprendizagem: 013345 
Carga Horária: 60 horas 
Ciclo Letivo: 2020 - 1º Semestre 
Campus: Campus Grande Florianópolis 
Unidade Universitária: Unidade Universitária Pedra Branca 
 
EMENTA 
Conceitos da qualidade. Evolução da qualidade. Sistemas de gestão da qualidade. Sistemas de 
produção. Ferramentas da qualidade. Normas NBR ISO 9001. SiAC - Sistema de avaliação da 
conformidade de serviços e obras. Aplicações da qualidade na construção civil. 
 
OBJETIVOS 
 
Desenvolver a capacidade para implementar e gerenciar sistemas de gestão da qualidade em uma 
empresa de construção civil e analisar criticamente as metodologias que conduzem a melhoria 
contínua. 
 
JUSTIFICATIVA 
 
Em um mundo onde a concorrência é crescente, não é possível as empresas de engenharia 
conviver com índices de perdas, de não conformidades que influenciam o custo final e não 
respeitam um processo de sustentabilidade, assim entender e aplicar os métodos de gestão da 
qualidade são imprescindíveis aos engenheiros civis. 
 
É importante que o curso forme profissionais com a capacidade de implementar e gerir os 
processos de gestão que atendem as exigências e necessidades atuais das construtoras. 
 
A implementação e/ou gestão de métodos de qualidade (Lean Constrution) é uma característica 
de sobrevivência de uma empresa de construção civil, controlando desde o projeto, a compra, 
recebimento de materiais e serviços, o processo construtivo, o relacionamento com o cliente, a 
satisfação do cliente, contratos e a melhoria contínua. 
 
Os diferentes assuntos abordados pela disciplina possuem vínculos com as disciplinas de 
Materiais de Construção I e II, Construção Civil I e II, Gerência de Empreendimentos, Custos e 
Planejamento de Obras, Administração Aplicada e Engenharia Econômica. 
 
PLANO DE ENSINO 
 
O Plano de Ensino foi disponibilizado no sistema EVA. 
 
Esta publicação foi desenvolvida para servir como apoio a Unidade de Aprendizagem ministrada 
pelo Prof. Paulo Roberto May. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou 
transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, existente ou que venha a existir, 
incluindo fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão 
de informação, sem prévia autorização, por escrito, do Prof. Paulo Roberto May. 
 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 5 de 112 
 
Iniciando nossas atividades vamos definir o foco desta Unidade de Aprendizado. 
 
Nosso foco principal é desenvolver competências em Controles da Qualidade na Construção 
Civil, mas competências com aplicação prática na indústria da Construção Civil. 
 
Perceba que a definição é “indústria” da Construção Civil, assim fica justificada a necessidade e 
atualidade do uso de conceitos e práticas industriais para melhorar os resultados na construção 
civil. 
 
Vamos buscar sempre RESULTADOS! 
 
Mas, não quaisquer resultados, e sim os RESULTADOS DESEJADOS – RD. 
 
Lembrem-se sempre, um resultado negativo também é um resultado. Um resultado neutro é um 
resultado. 
 
Mas, como profissionais buscamos RESULTADOS DESEJADOS – RD = por este motivo 
temos que definir objetivos, metas, métodos, antes de sair buscando qualquer resultado. 
 
Para isto temos que conhecer mais que somente o obvio, temos que nos preocupar com a 
Cultura das organizações (seus Paradigmas), com as pessoas, com os processos e com os 
métodos que vamos utilizar. 
 
Está é nossa busca nestes estudos, sejam bem vindos! 
 
 
 
A indústria da construção civil passou e passa por diversas transformações e atualizações para se 
adequar as necessidades dos clientes e dos mercados. Para isto está sempre buscando 
acompanhar os avanços tecnológicos e metodológicos de cada época, a forma de se construir foi 
absorvendo inovações e conceitos o que permitiu o aprimoramento das técnicas usadas nos 
canteiros de obra, bem como nos escritórios de projetos. 
 
No Brasil, segundo o Blog “Civilização Engenheira” (2017), a partir da década de 80, surgiu 
uma tendência de aplicação de ferramentas da Gestão de Qualidade Total (Total Quality 
Management – TQM), além da busca para obter a ISO 9000. 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 6 de 112 
 
Esta tendência motivou a criação nos anos 90 de um novo referencial teórico para a gestão de 
processos na construção civil, adaptando conceitos e princípios da Gestão da Produção ao setor. 
Esse conceito, conhecido como Lean Construction (Construção Enxuta), tem sua origem no 
trabalho Application of the new production philosophy in the construction industry, do finlandês 
Lauri Koskela (1992) e se baseia na filosofia de Lean Production. 
 
O Lean Production tem suas raízes nos anos 50, fundamentado em três filosofias básicas: o 
TQM, a produção puxada e o Just in Time (JIT). 
 
Em resumo, Lean Construction significa construir nos mais avançados padrões 
tecnológicos, eliminandodesperdícios, aumentando a capacidade de produção, com mais 
qualidade e garantindo prazos de entrega. 
 
Segundo Lima (SIEGE, 2017): 
 
Cada vez mais, as empresas de construção civil estão focadas na busca da 
quebra de paradigmas de gestão para seus processos de produção, que as 
tem levado a adotarem o Lean Construction (construção enxuta). 
 
 
Sítios interessantes: 
http://www.mobussconstrucao.com.br 
https://www.sienge.com.br/ebooks/ 
http://awacomercial.com.br/blog/ 
http://sindusconcostaesmeralda.com.br/category/revista-construcao/ 
https://brunocb6.wixsite.com/smartxconstrutora (site aluno do curso) 
http://infohab.org.br/ 
https://constructapp.io/ebooks/ 
https://construfacilrj.com.br/ 
https://suaobra.com.br/ 
http://equipedeobra.pini.com.br/ 
http://blog.cimcal.com/ 
https://www.portaldosequipamentos.com.br/ 
http://www.secovi-sc.com.br/ 
https://engenheirorecemformado.com 
http://www.cbic.org.br/normasdaconstrucao/ 
http://www.capacidades.gov.br/ 
 
 
 
 
0. ESTRUTURA E FUNCIONAMENTO DAS ORGANIZAÇÕES A PARTIR 
DE UMA VISÃO GLOBAL E SISTÊMICA 
 
Para ser possível entender as organizações, as pessoas e o mundo que estamos vivendo temos 
entender quais as regras ocultas, regras e modelos culturais, que influenciam na forma de agir e 
ser das organizações, pessoas e da “realidade” que vivemos. 
 
É muito fácil dizer que a globalização atual é uma realidade nova, que mudou o mundo. Basta 
estudar um pouco a história para perceber que o fenômeno da globalização não é novo. 
 
Assim, preocupe-se em conhecer a história, a cultura, as regras e os modelos que orientam o 
mundo que o cerca. Pois o que iremos estudar influencia as ações dos seres vivos e das 
organizações que coexistem conosco. 
 
http://www.mobussconstrucao.com.br/
http://www.mobussconstrucao.com.br/
https://www.sienge.com.br/ebooks/
https://www.sienge.com.br/ebooks/
http://awacomercial.com.br/blog/
http://awacomercial.com.br/blog/
http://sindusconcostaesmeralda.com.br/category/revista-construcao/
http://sindusconcostaesmeralda.com.br/category/revista-construcao/
https://brunocb6.wixsite.com/smartxconstrutora
https://brunocb6.wixsite.com/smartxconstrutora
http://infohab.org.br/
http://infohab.org.br/
https://constructapp.io/ebooks/
https://constructapp.io/ebooks/
https://construfacilrj.com.br/
https://construfacilrj.com.br/
https://suaobra.com.br/
https://suaobra.com.br/
http://equipedeobra.pini.com.br/
http://equipedeobra.pini.com.br/
http://blog.cimcal.com/
http://blog.cimcal.com/
https://www.portaldosequipamentos.com.br/
https://www.portaldosequipamentos.com.br/
http://www.secovi-sc.com.br/
https://engenheirorecemformado.com/
https://engenheirorecemformado.com/
http://www.cbic.org.br/normasdaconstrucao/
http://www.cbic.org.br/normasdaconstrucao/
http://www.capacidades.gov.br/
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 7 de 112 
 
Vamos trabalhar com mudanças, e promover mudanças é algo difícil ... 
 
 
 
 
 
1. PARADIGMAS 
 
Se você não mudar de direção, terminará exatamente onde partiu. (Provérbio Chinês) – 
está afirmação somente será verdadeira se ... acreditarmos no Paradigma que a Terra seja 
redonda. 
 
O que são Paradigmas? 
- Paradigmas é um conceito muito útil que se aplica a todos nós, porque nos explica como 
vemos o mundo, a nossa empresa e a nós mesmos. 
- Há outras palavras que também descrevem a forma especial como vemos e fazemos as 
coisas. Alguns outros termos similares são: tradições, superstições, rituais, doutrinas, 
dogmas. 
 
Paradigma é qualquer conjunto de regras ou regulamentos que define limites e dita um 
comportamento. 
 
O norte-americano Thomas Samuel Kuhn (1922-1996), físico e filósofo da ciência, no seu livro 
“A Estrutura das Revoluções Científicas” designou como paradigma as “realizações científicas 
que geram modelos que, por período mais ou menos longo e de modo mais ou menos explícito, 
orientam o desenvolvimento posterior das pesquisas exclusivamente na busca da solução para os 
problemas por elas suscitados.” 
Fonte: www.esoterikha.com/coaching-pnl/como-quebrar-paradigmas-tecnicas-textos-videos-exemplos-
atividades.php acesso 15ago15. 
http://www.esoterikha.com/coaching-pnl/como-quebrar-paradigmas-tecnicas-textos-videos-exemplos-atividades.php%20acesso%2015ago15
http://www.esoterikha.com/coaching-pnl/como-quebrar-paradigmas-tecnicas-textos-videos-exemplos-atividades.php%20acesso%2015ago15
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 8 de 112 
 
 
De acordo com o site Significados (www.significados.com.br/paradigma/ acesso: 12ago15), 
temos as seguintes definições: 
• PARADIGMA CARTESIANO: para conhecer o todo, é necessário dividi-lo nas 
várias partes que o integram e estudar cada uma dessas partes individualmente; 
• PARADIGMA HOLÍSTICO: entende que os fenômenos têm que ser contemplados 
na sua existência global para serem entendidos. 
 
 
 
Segundo Abraham Shapiro (2007), no mundo de hoje a percepção é mais importante que a visão, 
ele afirma que estamos vivendo a Era da Percepção. Uma das nossas crenças mais fundamentais 
é a de que as coisas que vemos com nossos olhos são uma boa aproximação da realidade. Sua 
proposta é: ter novas maneiras de ver as coisas existentes, ao contrário de descobrir novas coisas 
para ver. 
 
 
Nós acreditamos em nossos olhos, nós acreditamos na realidade que dizem que existe, 
Nós vivemos dentro dos nossos paradigmas. 
 
Um dos bons exemplos de 
paradigmas que são colocados para 
nós, nas escolas, e nas publicações 
são os mapas e as imagens do 
planeta Terra, que sempre nos 
apresentam uma imagem 
preconcebida de localização de um 
Norte em cima e um Sul embaixo. 
Mas todos nós sabemos que a Terra 
é um planeta, então onde 
verdadeiramente está o Norte e o 
Sul, o “em cima” e o “embaixo”? 
Será que a Terra é redonda, plana ou 
quadrada? 
E os mapas que utilizamos, com 
base em qual paradigma forma feitos? A seguir temos alguns exemplos de projeções do mapa-
múndi: 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 9 de 112 
 
 
 
Fonte: www.todamateria.com.br/projecoes-cartograficas/ acesso 17ago20. 
 
• Projeção Cilíndrica: é como se um cilindro envolvesse o globo terrestre. Os paralelos e 
os meridianos são representados por linhas retas que convergem entre si. É a 
representação do mapa mundi tal qual o conhecemos. 
• Projeção Cônica: é como se um cone envolvesse parte do globo. É muito utilizada para 
representar regiões continentais, os paralelos representam círculos concêntricos, já os 
meridianos são linhas retas que convergem para os polos. 
• Projeção Plana: ou “projeção azimutal”, trata-se de um plano tangente à esfera terrestre. 
Nesse caso, os paralelos representam círculos concêntricos, e os meridianos retos 
irradiam-se do polo. Dependendo da representação pretendida, elas são classificadas de 
três maneiras: Polar, Equatorial e Oblíqua. 
A maioria dos mapas que conhecemos seguem a Projeção de Mercator, assim percebemos os 
polos (Norte e Sul) com suas porções de terras bastante deturpadas, exemplo: Antártica. 
 
 
Já os novos estudos propõem uma distribuição mais real das áreas no planeta. O novo mapa se 
chama AutaGraph e seu autor, Hajime Narukawa. Veja a dimensão da Antártica: 
 
http://www.todamateria.com.br/projecoes-cartograficas/
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 10 de 112 
 
 
Fonte: http https://www.bbc.com/portuguese/curiosidades-37864328 - acesso em 26ago19 
 
O Google Maps manipula os mapas e as limitações territoriais dependendo de onde a 
pessoa acessa o Google Maps. 
 
Fonte: http://www.techtudo.com.br/noticias/noticia/2014/06/como-o-google-maps-exibe-territorios-
disputados-em-todo-o-mundo.html acesso 14mar18 
 
Em todo o mundo existem vários territórios quesão alvos de disputas entre dois ou mais países. 
Isso costuma gerar problemas para serviços de mapas como o Google Maps, que precisam dar 
informações precisas sobre os limites de cada nação a todo tipo de público. Mas, como resolver 
isso? A solução encontrada pelo Google foi mostrar mapas diferentes nas versões locais do 
Maps. 
 
 
 
MIT e a Knight Foundation –12 territórios disputados e suas diferenças no Google Maps: 
1) Aksai Chin: território administrado pela China, disputado pela Índia. A versão chinesa do 
Google Maps mostra o local como sendo deste país, enquanto a da Índia exibe como 
sendo parte do mapa indiano. 
2) Arunachal Pradesh: Um dos 29 estados da Índia, também contestado pela China, que 
afirma que ele é parte do Tibet. 
3) Azad Kashmir and Gilgit–Baltistan: O mesmo ocorre com outro território disputado pela 
Índia, desta vez pertencente ao Paquistão. 
4) Butão: O país possui cerca de 269 km² de fronteira com a China, um limite que não é 
corretamente demarcado. 
5) Crimeia: alvo de disputas entre a Rússia e Turquia, depois da crise no início de 2014. 
6) Demchok: território disputado entre China e Índia. No local há um acampamento militar 
controlado pela Índia. 
https://www.bbc.com/portuguese/curiosidades-37864328
https://www.bbc.com/portuguese/curiosidades-37864328
http://www.techtudo.com.br/noticias/noticia/2014/06/como-o-google-maps-exibe-territorios-disputados-em-todo-o-mundo.html
http://www.techtudo.com.br/noticias/noticia/2014/06/como-o-google-maps-exibe-territorios-disputados-em-todo-o-mundo.html
http://www.techtudo.com.br/noticias/noticia/2014/06/como-o-google-maps-exibe-territorios-disputados-em-todo-o-mundo.html
http://www.techtudo.com.br/tudo-sobre/google-maps.html
http://www.techtudo.com.br/tudo-sobre/google-maps.html
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 11 de 112 
 
7) Jammu e Caxemira: Essa província, localizada na Índia, já foi um principiado 
independente que hoje é disputada também pela China e Paquistão. 
8) Ilhas Senkaku: Este grupo de ilhas inabitadas estão localizadas no Mar da China Oriental 
e são controladas pelo Japão e disputadas por China e Taiwan. 
9) Vale de Shaksam: território administrado pela China, mas cedido ao Paquistão e 
disputado pela Índia como sendo parte da Caxemira. 
10) Glaciar de Siachen: Um território localizado na fronteira entre Índia e Paquistão. 
11) Ilhas Spratly: Estas ilhas são reservas naturais de petróleo e gás natural, disputadas por 
China, Taiwan, Malásia, Filipinas e Brunei. 
12) Vales de Tirpani e Bara Hotii: Mais uma área na longa lista de disputas entre China e 
Índia. 
 
 
1.1 PARADIGMAS & CULTURAS 
 
O mundo atual com o advento da internet, facilitou os negócios com novos países e novas 
culturas, para isto necessitamos conhecer e aprender a respeitar a forma de ser das pessoas que 
iremos trabalhar e negociar. 
Para isto, muitas vezes teremos que quebrar nos paradigmas, nossos preconceitos, mas 
principalmente deveremos estar dispostos a aprender novas formas de agir até em pequenas 
coisas do cotidiano, do dia-a-dia como na forma de sentar-se, de cruzar as pernas, e outros. 
 
 
Gestos ofensivos no mundo 
Fonte: https://br.pinterest.com/pin/390476230173865696/ acesso 10 julho 18. 
 
 
 
 
Sugestões para mais informações: 
https://www.dw.com/pt-br/formas-de-cumprimentos-pelo-mundo/g-19528698 
http://opiniaoenoticia.com.br/brasil/a-dificil-arte-de-cumprimentar-um-estrangeiro/ 
https://www.australia2u.com.br/guia-completo-de-diferencas-culturais/ 
https://www.observatoriodajuventude.org/educacao-e-diferencas-culturais-na-america-latina-iii/ 
https://www.brasileiraspelomundo.com/diferencas-culturais-entre-brasil-e-portugal-3801116060 
https://comunidadesebrae.com.br/varejo/mercado-e-as-diferencas-culturais 
https://www.brasileiraspelomundo.com/diferencas-culturais-na-china-4002115368 
https://br.pinterest.com/pin/390476230173865696/
https://www.dw.com/pt-br/formas-de-cumprimentos-pelo-mundo/g-19528698
http://opiniaoenoticia.com.br/brasil/a-dificil-arte-de-cumprimentar-um-estrangeiro/
https://www.australia2u.com.br/guia-completo-de-diferencas-culturais/
https://www.observatoriodajuventude.org/educacao-e-diferencas-culturais-na-america-latina-iii/
https://www.brasileiraspelomundo.com/diferencas-culturais-entre-brasil-e-portugal-3801116060
https://comunidadesebrae.com.br/varejo/mercado-e-as-diferencas-culturais
https://www.brasileiraspelomundo.com/diferencas-culturais-na-china-4002115368
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 12 de 112 
 
COMO VENCER A BARREIRA CULTURAL NOS NEGÓCIOS 
Fonte: www.negociarbem.com.br/como-vencer-a-barreira-cultural-nos-negocios/ acesso 12ago15 
 
Estados Unidos: 
• Saudações e cumprimentos: raramente, um homem cumprimenta uma mulher com um beijo no 
rosto. O cumprimento é um aperto de mão. No ambiente de trabalho, um “Olá” junto com um 
beijo pode ser mal interpretado. Também é costume utilizar os sobrenomes para se referir a 
colegas de trabalho e pessoas ainda não conhecidas. Muitos norte-americanos, inclusive, não 
gostam e não aceitam serem chamados pelo primeiro nome, o que é interpretado como 
desrespeito. 
• Expressando sua opinião: Quando inserida em um contexto de trabalho, a crítica é bem aceita 
pelos norte-americanos, porém, quando em um ambiente informal, falar mal dos Estados Unidos 
para algum americano não vai ser uma conversa agradável. Os americanos são extremamente 
patriotas. 
 
Argentina: 
• Polidez é sempre bem vista: Na Argentina, é rude perguntar às pessoas no que elas trabalham. 
O mais aconselhado é esperar até que elas o informem. 
• Conversas pessoais: Os argentinos possuem uma natureza bem ligada à família. Perguntas 
sobre os membros da família e seu bem-estar são aceitáveis e até incentivadas. Não se 
surpreenda se seus clientes fizerem perguntas pessoais sobre sua vida familiar. 
• Eu falo ou você fala? No país, interromper os outros durante a conversação é o comportamento 
padrão, não se ofenda. 
 
França: 
• “Chic” é ser educado: Na França, sempre permaneça calmo, educado e cortês durante encontros 
de negócios. Os franceses valorizam muito a polidez e cortesia. 
• Etiqueta seguida à risca: Quando convidado para ir à casa de alguém, é de muito bom tom levar 
um presente. As flores são perfeitas para essas ocasiões. Se for um jantar, não se esqueça do 
vinho. 
• No mundo dos negócios: Nunca pareça excessivamente amistoso, porque isto pode ser 
interpretado como suspeito e pode acabar com toda uma negociação. Além disso, nunca faça 
perguntas pessoais: os franceses são extremamente reservados. 
 
Índia: 
• Cuidado com os cumprimentos: demonstrações públicas de afeto costumam ser tabu. 
• O uso das mãos: O uso da mão esquerda é considerado impróprio e impuro, uma vez que essa é 
destinada para fazer a higiene intima. Dessa forma, a mão direita é a que se destina aos 
cumprimentos e alimentação. 
• Formalidades nos negócios: Existem muitas variações sobre a melhor maneira de tratar o 
negociador indiano, portanto, recomenda-se usar duas regras: 
1. Pergunta-se ao negociador indiano como este deseja ser tratado; 
2. Utiliza-se um título acadêmico ou profissional. 
• Estratégias nos negócios: Os fatores contratuais e administrativos também variam de região 
para região, na complexidade burocrática e na necessidade de uma agenda para as reuniões. 
Atente-se, portanto, a como se porta o seu negociador. 
 
México: 
• Hora de visitas x Hora de negócios: No México, ao visitar a casa de um associado de negócios, 
não toque no assunto de negócios a menos que o associado o faça. 
• Respeite as origens: Não pergunte diretamente sobre as origens familiares (em que pais, cidade 
e até mesmo bairro os parentes nasceram) de um mexicano, pois isso é considerado 
extremamente rude. 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 –UNISUL –2º Semestre Página 13 de 112 
 
 
China: 
• A cortesia é essencial: Não se apresentar antes de iniciar uma discussão de negócios ou perder a 
paciência em uma negociação é um erro grave. 
• Princípio da reciprocidade: Guanxi (relacionamento pessoal) é uma expressão fundamental que 
designa a complexa rede de relações indispensáveis ao funcionamento social, político e 
organizacional na China. No relacionamento com chineses há algo parecido com uma conta 
corrente que deve estar sempre equilibrada. Se lhe dão um presente, retribua; se o convidam, 
faça o mesmo; se lhe pedirem um favor, pense que você tem uma obrigação. 
• Respeito à religião: Os chineses são muito religiosos. Eles acreditam na vida após a morte e 
levam muitos dos ensinamentos religiosos para os negócios também. Por isso, evite falar de 
religião ou criticar os valores defendidos na cultura deles. 
• Regras de etiqueta: variam de acordo com a cultura dos povos. Na China, não arrotar na mesa, 
logo após a comida, significa que não se apreciou a refeição. 
 
Temos que ter um cuidado muito especial ao nos relacionarmos com países de cultura asiática. 
Muitos deles tem uma visão budista na religião, e assim acreditam em reencarnação, sendo este 
um dos motivos que planejam a longo prazo, pois esperam voltar para um mundo melhor, para 
uma empresa melhor, aceitam passar por sacrifícios nesta vida. 
 
A China tem uma história muito longa, e muita coisa está sendo redescoberta agora. Muito se 
fala dos “guerreiros de Xian, exército de terracota, ou do imperador Qin”, ou sobre a grande frota 
que circulou pelo mundo nos anos de 1400 (no calendário gregoriano). Muitos afirmam que os 
chineses desenvolveram mapas detalhados do globo neste período. E que os navegadores 
europeus tenham conhecimento deste mapa quando “descobriram” as Américas. 
 
 
Como era a vida nos navios chineses da grande frota: 
Comunicação: Tambores, bandeiras, sinos, lanternas, flâmulas, gongos e até pombos-correios 
eram empregados na comunicação entre os navios. 
Dieta saudável: Porcos e outros animais embarcavam vivos como garantia de carne fresca. 
Também se levavam vasos e terra para plantar, prevenindo o escorbuto. 
Cortando a água: O casco era em "V", para cortar as ondas, e o convés era largo. O leme subia 
e descia para ajudar nas manobras. 
Tudo no seu lugar: Em geral, havia três pavimentos. O primeiro levava terra e pedras como 
lastro; o segundo, estoques e tripulantes; e o terceiro era um misto de centro de comando, 
cozinha e refeitório. 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 14 de 112 
 
Imitando o bambu: Só no final do século XVIII os europeus aprenderam a usar recursos 
comuns nesta frota, como compartimentos estanques à prova d’água, inspirados nas câmaras dos 
troncos de bambu. 
A favor do vento: Os barcos eram enormes, mas rápidos: tinham nove mastros, nos quais se 
içavam velas de seda vermelha. 
Siga esta agulha: Desde o século IV A.C., os chineses já sabiam como fazer um pedaço de ferro 
imantado indicar a direção norte-sul. No século VI, passaram a usar agulhas. Em 1117, 
aprenderam a compensar o balanço das ondas no navio pondo a agulha em uma bacia d’água — 
a bússola flutuante. 
De olho na estrela: Para determinar a latitude, os pilotos baseavam-se na altura do Cruzeiro do 
Sul ou da estrela Polar em relação ao horizonte. Também possuíam mapas estelares que 
mostravam as posições sucessivas das constelações. 
No compasso das horas: A velocidade do navio era estimada jogando-se um objeto na água na 
altura da proa. Caminhando ao lado dele enquanto se entoava uma rima, sabia-se quanto tempo o 
barco levava para ultrapassar o objeto. 
 
Veja mais em: http://licormusashi.blogspot.com.br/2009/09/descobridores-do-novo-mundo.html 
acesso 26ago19 
 
Visões Culturais e Paradigmas no Brasil 
 
Não necessitamos ir para outros países para perceber esta grande variedade de formas de agir de 
falar, nosso país é imenso e com grandes diferenças por exemplo, de sotaque. 
 
Podemos citar uma expressão que causa surpresa no Sul e que é usada normalmente em estados 
do norte do Brasil: quando nasce o filho de uma mulher grávida nossos irmãos do Norte dizem: 
“ela descansou”. Por exemplo no Nordeste a expressão “vou chegar” indica que a pessoa está se 
despedindo, enquanto no Sul ela demonstra que o sujeito está chegando ao destino. 
 
Falando sobre alimentos: “mandioca” - no Nordeste “macaxeira”, no Sul “aipim”. “Bergamota” 
ou “vergamota” ou “tangerina” ou “mexerica” ou “laranja-cravo” ou “mimosa”? 
Então vamos falar sobre algo simples, comprar pão: pão francês, pão d´água, pão de trigo, 
cacetinho, pão de sal, pão aguado, carioquinha, pão careca ou pão de massa grossa? Bolacha ou 
biscoito? 
 
Podemos perceber esta diversidade na forma de falar do “manezinho” ou do “mineirinho”: 
 
Sapassado, taveu na cuzinha tomano uma pimcumel i cuzinhano um kidicarne i uma 
galinhassada. 
Quascai de susto quando ouvi um barui vino de dendo forno pareceno um tidi guerra. 
Nossinhora! fiquei branqui nem um lidi leiti. 
Foi um trem doidi mais. Quascai dendapia! 
Fiquei sensabê docovim, oncotô, poncovô. 
Oi procê. Qui locura! 
Grazadeus ninguém maxucô. 
 
 
Português não é para amador. É considerada uma das línguas mais difíceis de aprender. 
(Desconheço autoria) 
 
Um poeta escreveu: "Entre doidos e doídos, prefiro não acentuar". 
Às vezes, não acentuar parece mesmo a solução. Eu, prefiro a carne ao carnê, prefiro o coco ao 
cocô. 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 15 de 112 
 
No entanto, nem sempre a ausência do acento é favorável... 
Pense no cágado, o ser vivo mais afetado quando alguém pensa que o acento é mera decoração. 
E há outros casos, claro! Eu não me medico, eu vou ao médico. Quem baba não é a babá. 
Você vai à secretaria falar com a secretária? A diferença é um acento; mas assento não tem 
acento. 
Embaixo é junto e em cima separado. Seria maio o mês mais apropriado para colocar um 
maiô? 
Quem sabe mais entre a sábia e o sabiá? O que há em comum entre o camelo e o camelô? 
O que será que a fábrica fabrica? Vão tachar de ladrão se taxar muito alto a taxa da tacha. 
Para começar o concerto tiveram que fazer um conserto. 
Uma mulher vivida é sempre mais vívida, profetiza a profetisa. 
Na dúvida, com um pouquinho de contexto, garanto que o público entenda aquilo que publico. 
E paro por aqui, pois esta lista já está longa. 
Realmente, a língua portuguesa não é para amador! 
 
 
1.2 Paradigma do Calendário 
 
Fonte: www.parana-online.com.br/canal/tecnologia/news/230732/ acesso 27jan09
1957 - 30 diferentes calendários. Para passar do calendário 
gregoriano para o indiano oficial deve-se subtrair 78; assim, o 
ano 2007 corresponde a 1929 do Calendário Nacional Indiano
 
 
O paradigma do Calendário criou vários outros paradigmas, como o “1º de abril – o dia da 
mentira ou dos bobos” e algumas de nossas datas comemorativas como o Natal. Vamos ver 
como isto ocorreu segundo alguns historiadores. 
 
Origem do Dia da Mentira – 1º abril: no Século XVI: Ano Novo era festejado no dia 25 de 
março, junto com a chegada da Primavera. As festas duravam uma semana e terminavam no dia 
1º de abril. Em 1564, com a adoção do calendário gregoriano, o rei Carlos IX de França 
determinou que o Ano Novo seria comemorado no dia 1º de janeiro. 
 
Alguns franceses resistiram à mudança e continuaram a seguir o calendário antigo, pelo qual o 
ano se iniciaria em 1º de abril. Gozadores passaram, então, a ridicularizá-los, a enviar-lhes 
presentes esquisitos e convites para festas que não existiam. Essas brincadeiras ficaram 
conhecidas como “plaisanteries“. Em países de língua inglesa, o Dia da Mentira é conhecido 
como “April Fool’s Day” ou Dia dos Tolos; na Itália “Pesce d’Aprile” e na França “Poisson 
d’Avril”,que significam literalmente “Peixe de Abril”. 
 
Porque o Natal é comemorado em 25 de dezembro: Parece incrível, mas a escolha da data não 
tem nada a ver com o nascimento de Jesus. Os romanos aproveitaram uma importante festa pagã 
realizada por volta do dia 25 de dezembro e “cristianizaram” a data, comemorando o nascimento 
de Jesus pela primeira vez no ano 354. 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 16 de 112 
 
A tal festa pagã, chamada de Natalis Solis Invicti (“nascimento do sol invencível”), era uma 
homenagem ao deus persa Mitra, popular em Roma. As comemorações aconteciam durante o 
solstício de inverno, o dia mais curto do ano. No hemisfério norte, o solstício não tem data fixa – 
ele costuma ser próximo de 22 de dezembro, mas pode cair até no dia 25. A origem da data é 
essa, mas será que Jesus realmente nasceu no período de fim de ano? Os especialistas duvidam. 
“Entre os estudiosos do Novo Testamento e das origens do cristianismo, é consenso que ele não 
nasceu em 25 de dezembro”, afirma o cientista da religião Carlos Caldas, da Universidade 
Mackenzie, em São Paulo. Na Bíblia, o evangelista Lucas afirma que Jesus nasceu na época de 
um grande recenseamento, que obrigava as pessoas a saírem do campo e irem às cidades se 
alistar. 
 
Só que, em dezembro, os invernos na região de Israel são rigorosos, impedindo um grande 
deslocamento de pessoas. “Também por causa do frio, não dá para imaginar um menino 
nascendo numa estrebaria. Mesmo lá dentro, o frio seria insuportável em dezembro”, diz Caldas. 
O mais provável é que o nascimento tenha ocorrido entre março e novembro, quando o clima no 
Oriente Médio é mais ameno. 
 
1.3 Paradigmas na academia 
 
Max Gehringer (2007), nos apresenta algumas definições de paradigmas: 
• Paradigma é “padrão”. em grego, a palavra significava “colocar lado a lado”, para 
efeito de comparação. 
• Em linguagem jurídica, “jurisprudência” é sinônimo de paradigma. Um juiz decide 
uma causa com base em sentenças dadas por outros juízes para causas semelhantes. 
• Em linguagem corporativa, “quebrar paradigmas” é substituir padrões antigos por 
padrões novos. Mas não necessariamente melhores. 
 
COMO NASCE UM PARADIGMA 
 
Um grupo de cientistas colocou cinco macacos numa jaula, em cujo centro puseram uma escada 
e, sobre ela, um cacho de bananas. 
Quando um macaco subia a escada para apanhar as bananas, os cientistas lançavam um jato de 
água fria nos que estavam no chão. 
Depois de certo tempo, quando um macaco ia subir a escada, os outros enchiam-no de pancadas. 
Passado mais algum tempo, nenhum macaco subia mais a escada, apesar da tentação das 
bananas. 
Então, os cientistas substituíram um dos cinco macacos. A primeira coisa que ele fez foi subir a 
escada, dela sendo rapidamente retirado pelos outros, que o surraram. Depois de algumas surras, 
o novo integrante do grupo não mais subia a escada. 
Um segundo foi substituído, e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substituto participado, com 
entusiasmo, da surra ao novato. 
Um terceiro foi trocado, e repetiu-se o fato. 
Um quarto e, finalmente, o último dos veteranos foi substituído. 
Os cientistas ficaram, então, com um grupo de cinco macacos que, mesmo nunca tendo tomado 
um banho frio, continuavam batendo naquele que tentasse chegar às bananas. 
Se fosse possível perguntar a algum deles porque batiam em quem tentasse subir a escada, com 
certeza a resposta seria: "Não sei, as coisas sempre foram assim por aqui..." 
 
“É MAIS FÁCIL DESINTEGRAR UM ÁTOMO DO QUE UM PRECONCEITO". 
Albert Einstein 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 17 de 112 
 
Segundo Consise Dictionary of Sociology paradigma foi um termo introduzido por Thomas 
Kuhn na ciência da filosofia (The Structure of Scientific Revolutctions, 1962/1970). 
 
Kuhn define paradigma científico como uma constelação de realizações, concepções valores, 
técnicas, etc., compartilhada por uma comunidade científica e utilizada para definir problemas e 
soluções legítimas. Para ser um paradigma a realização científica deve oferecer resoluções 
suficientemente convincentes de problemas previamente reconhecidos como sendo capazes de 
atrair a concordância de um número suficiente de especialistas para formar o âmago de um novo 
consenso. Outros dois aspectos no conceito de paradigma são: 
1) ele leva em conta a dimensão histórica e a realidade sociais das práticas científicas e; 
2) reconhece que as mudanças revolucionárias na ciência ocorrem de maneira abrupta com o 
abandono de muito do conhecimento previamente aceito. 
 
Capra (1997) define paradigma social como “uma constelação de concepções, de valores, de 
percepções e de práticas compartilhadas por uma comunidade, que dá forma a uma visão 
particular da realidade, a qual se constitui a base da maneira como a comunidade se organiza”. 
 
Um novo paradigma, de acordo com Kuhn (1989), surge da necessidade de resposta para um 
problema vivenciado pela comunidade científica. Para Tolbert e Zucker (1997), o processo 
institucional é composto de três etapas: a habitualização, a objetificação e a sedimentação. Esse 
processo inicia com a necessidade de uma inovação na estrutura atual, seja por mudanças 
tecnológicas, na legislação ou através das forças do mercado, gerando uma crise da estrutura 
vigente. Neste ponto, existe a primeira convergência com os conceitos preconizados por Kuhn 
(1989), onde a crise de um paradigma vigente gera a necessidade de um novo paradigma para 
resolver as questões não-resolvidas pelo anterior, resultando em uma revolução científica. 
 
Segundo esta mesma perspectiva, antes da ascensão de um novo paradigma existe uma 
proliferação de teorias que tentam resolver o problema em questão. Assim temos a primeira 
etapa da teoria institucional a habitualização, que envolve a geração de novos arranjos estruturais 
em resposta a problemas organizacionais específicos. Este é chamado de estágio pré-institucional 
por Tolbert e Zucker (1997) e na perspectiva Kuhniana foi chamado de pré-paradigmático. 
 
Após o desenvolvimento da solução para o problema vigente em uma realidade restrita, o 
próximo estágio é a objetificação, caracterizada pela difusão desta nova estrutura, ampliando o 
seu espectro de atuação. Esta difusão será consequência de dois fatores: o monitoramento 
interorganizacional e a teorização. O monitoramento interorganizacional consiste na observação 
entre as organizações das soluções implementadas para os problemas comuns, ou seja, é um 
processo de imitação ou de benchmarking das melhores práticas encontradas. A premissa básica 
neste ponto é aquela que diz que reinventar a roda é muito mais caro do que utilizar uma solução 
já implementada com sucesso. 
 
Quando acontecem várias aplicações bem-sucedidas, aparece a necessidade de organizar esta 
nova prática em uma teoria que sintetize este processo. O processo de teorização envolve duas 
tarefas básicas: a definição clara do problema em estudo e a justificação de um arranjo estrutural 
formal para o problema com bases lógicas ou empíricas. Neste ponto, na visão de Kuhn, com a 
proliferação de teorias surge um novo paradigma que estará sendo aplicado em várias realidades. 
Assim, será testado pela comunidade envolvida para sua validação e avaliação de sua capacidade 
de generalização. Passando pelo teste, seus conceitos são organizados em uma nova teoria, 
caracterizando-o como um novo paradigma. 
 
O estágio de total institucionalização é chamado de sedimentação, caracterizando-se pela total 
propagação dos conceitos. Ainda de acordo com Tolbert e Zucker (1997), a sedimentação se 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 18 de 112 
 
caracteriza tanto pela propagação de suas estruturas por todos os atores teorizados como 
adotantesadequados, como uma perpetuação das mesmas por um período longo de tempo. 
Este estágio se alinha ao conceito de ciência normal de Kuhn (1989), que está relacionada ao 
reconhecimento por parte da comunidade científica de um conjunto de realizações passadas que 
serão a base para a sua prática posterior. Este reconhecimento se baseia na adesão de uma 
parcela significativa de partidários da teoria e formação da base para pesquisas futuras. 
 
a ausência de evidência não é evidência da ausência ... 
 
 
1.4 Pioneiros dos Paradigmas 
 
Joel A. Barker é um dos grandes estudiosos da influência e a aplicação dos conceitos de 
paradigmas nas organizações. Ele tem diversas publicações sobre o assunto, sugerimos um 
estudo destas publicações e vídeos se você tiver um interesse em se aprofundar no assunto. 
 
De acordo com Joel A. Barker, entender e aplicar os conceitos básicos dos 
paradigmas nas organizações permite as pessoas antecipar e administrar 
melhor as mudanças em situações cotidianas no trabalho. Seu estudo sobre 
os Paradigmas lhe permitiu descobrir algumas verdades incrivelmente 
simples sobre eles, bem como a relação entre paradigmas, mudança e 
liderança. 
 
Um dos mais importantes estudos de Joel A. Barker foi sobre os “Pioneiros 
dos Paradigmas”, pessoas extremamente importantes para que os novos 
paradigmas sejam levados de uma ideia a realidade. Eles conseguem 
perceber, antes dos outros, o nascimento de novos paradigmas. Assim, os 
Pioneiros de Paradigmas têm características especiais, desenvolvidas ou treinadas, que são 
apresentadas a seguir. 
 
“Pioneiros não criam novas regras - as transformam em realidade” 
 
Três (3) características do Pioneiro de Paradigmas: 
➢ Intuição 
Capacidade de tomar boas decisões com dados incompletos. 
➢ Ter coragem de fazer o que acha certo 
Não ficar sentado esperando o futuro ser construído, levantar e ajudar a construir o 
futuro. 
Correr riscos. 
➢ Investir no longo prazo (perseverar) 
Esperar o tempo provar que estava certo. Estar preparado para o fracasso. 
 
Segundo Joel A. Barker a tradução do conceito de “Sucesso” é = Capacidade de resolver 
problemas (dentro dos paradigmas) e/ou Criar e implementar novos paradigmas. 
 
Exemplos de Pioneiros: 
➢ Ray Crock - Mac Donald´s 
➢ Akio Morita - Sony 
➢ Fred Smith - Federal Express 
➢ Tom Watson - IBM 
➢ Sam Walton - Wall Mart 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 19 de 112 
 
Pontos importantes a considerar na visão de Pioneiro de Paradigmas: 
1. Saia dos seus limites, vá conhecer quem está mudando os paradigmas e faça amizade com 
eles; 
2. Leia além dos seus limites, leia sobre assuntos que não tem relação com o que você faz, as 
respostas que procura podem estar em locais inesperados; 
3. As respostas deverão vir de alguém de fora de sua organização; 
4. Aprenda a conviver com o fracasso, pois não podemos acertar em todas; 
5. Escute, escute, escute. 
 
 
 
 
Concluindo Barker alerta que: 
 
“Se você descuidar do futuro, ninguém vai lhe agradecer por cuidar do presente.” 
 
Complementando a visão de Barker, é importante conhecer a posição de Amar Bhidé, professor 
da escola de pós-graduação em administração de empresas da Columbia University e autor do 
livro The Origin and Evolution of New Businesses (Oxford University Press), que afirma que os 
empreendedores não arriscam tanto como as pessoas creem. 
 
Em geral, os empreendedores não são muito audaciosos, nem criativos, nem geniais. Contudo, 
toleram como poucos conviver com a incerteza e a ambiguidade. Muitas vezes não são os 
primeiros a chegar, mas sim os melhores na hora de executar. Bhidé descreve o empreendedor, 
em entrevista a HSM Management, como um indivíduo com uma visão oportunista e de curto 
prazo que costuma dar excelentes resultados. 
 
Assim, ainda segundo Bhidé, para iniciar um negócio potencialmente bem-sucedido, não é 
fundamental ter uma ideia criativa, aparecer com algo novo. Muito mais importante é ter a 
capacidade de executar a ideia de outro. 
 
Os empreendimentos mais bem-sucedidos começaram introduzindo apenas pequenas 
modificações no que os outros já haviam desenvolvido. Como disse Barker, trata-se de perceber 
um nicho, um novo paradigma e transformar ele em realidade. 
 
 
“Para transformar nossas vidas, temos de adaptar nossa mente. 
Nossos modelos mentais determinam o que somos capazes de ver e fazer.” 
– Robert Gunther 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 20 de 112 
 
 
1.5 Exercícios de Percepção 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 21 de 112 
 
2. AS BASES DA QUALIDADE 
 
“Os fatores tradicionais de produção: terra, mão-de-obra e até dinheiro, pela sua 
mobilidade - não mais garantem vantagem competitiva a uma nação em particular. Ao 
invés disso, o gerenciamento tornou-se o fator decisivo de produção.” 
 
Peter F. Drucker 
 
Podemos resumir a grande diferença de filosofia de um método de gestão taylorista e de um 
método pela qualidade total, através das palavras do Sr. Konosuke Matsushita, fundador do 
Grupo Matsushita (National – Panasonic): 
As suas organizações são tayloristas, mas o pior é que as suas cabeças também o são. A 
sobrevivência das organizações é difícil e problemática, num ambiente sempre mais 
perigoso, imprevisível e competitivo, que a obriga a mobilizar toda a inteligência de 
todas as pessoas para atingir uma possibilidade de sobreviver. Sabemos que a 
inteligência de alguns tecnocratas, embora brilhante, é insuficiente. É necessária a 
inteligência de todos os membros da organização para enfrentar as turbulências e as 
exigências deste novo ambiente. 
 
Os conceitos sobre qualidade evoluíram muito no século XX, iniciaram como uma atividade 
de inspeção e de seleção de itens defeituosos, e sobre esta atividade foi inserido o uso de técnicas 
estatísticas para garantir a qualidade do produto. A ênfase nesta atividade e cuidado com a 
qualidade dos produtos foi decorrente das necessidades dos exércitos na Segunda Guerra. Era 
necessário achar uma solução para os problemas de qualidade dos produtos entregues aos 
soldados. Como eles eram fabricados por pessoas que não tinham grande intimidade com os 
processos produtivos – lembre-se a maioria dos homens se encontravam nos campos de batalha, 
e seus postos de trabalho foram ocupados por homens e mulheres que não foram convocados 
para os exércitos. 
Para atender as demandas da guerra foi necessário implantar métodos que atingissem alta 
produção com garantia de qualidade. Assim foram desenvolvidos métodos que integraram o 
Taylorismo, os Métodos Estatísticos de Controle da Qualidade desenvolvidos por Deming e os 
métodos gerenciais de Juran. Estas técnicas garantiram a quantidade e qualidade dos produtos de 
forma a atender as necessidades dos exércitos na Segunda Guerra. 
Posteriormente com a vitória dos aliados na Segunda Guerra, os soldados voltaram e 
buscaram ocupar seus lugares nas indústrias, sendo as técnicas abandonadas na maioria das 
indústrias. Os métodos de qualidade foram retomados por Deming e Juran, quando o General 
MacArtur os convidou para ajudar na reconstrução do Japão. 
O sucesso das empresas japonesas, que passaram de produtoras de mercadorias baratas e de 
baixa qualidade, para produtos com ótima qualidade e preços mais baixos do que os praticados 
nos demais países, foi em parte creditado à capacidade de implementação de programas de 
produtividade e qualidade total que contavam com a participação dos funcionários. Os japoneses 
conseguiram isto aliando os conceitos de Marlow, Deming e Juran. 
 
Estes conceitos e métodos se tornaram tão importantes que foi instituído o dia mundial da 
qualidade que é comemorado sempre a cada segunda quinta-feira do mês de novembro. 
 
 
 
2.1.Conceitos de Qualidade 
 
Para iniciarmos nossos estudos sobre Gerenciamento da Qualidade, temos que em primeiro 
lugar entender alguns conceitos sobre “qualidade”. 
São muitas as siglas nos programas e métodos de qualidade, mas temos que ter muita atenção 
com o seguinte: 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 22 de 112 
 
Não irá adiantar de nada escolher a sigla mais bonita, ou a sigla que está na moda. O mais 
importante é saber o que queremos, quais nossos objetivos, quais os objetivos e metas da 
nossa organização. Para somente após estas definições, buscarmos a sigla mais adequada. 
 
Por isto o QSS, Qualquer Sigla Serve se sabemos o que queremos. 
 
 
 
Segundo Guaragna (2008) é importante analisarmos primeiramente a etimologia da palavra: 
Qualidade tem origem em “qualitas” ou “qualitatem” do latim, que significa propriedade ou 
condição natural das pessoas ou coisas pela qual se distinguem de outras, que constitui a sua 
essência, a maneira de ser. Assim, essa origem nos remete à característica de genuinidade, de 
diferenciação, de virtude e propriedade que em seu nível mais elevado nos conduz à excelência. 
 
 
Qualidade ... algumas definições 
 
=> É a inspeção por plano de amostragem, com o uso de Cartas de Controle. – Walter A. 
Shewhart, considerado o pai do Controle Estatístico da Qualidade. 
 
=> É uma determinação do consumidor e não do engenheiro, da área comercial ou da 
administração de uma empresa. É um conjunto de características do produto ou serviço em uso, 
as quais satisfazem as expectativas do cliente. - Feigenbaum 
 
=> É a adequação ao uso. Qualidade é a ausência de falhas. – Juran 
 
=> Os níveis da variação da qualidade podem ser reduzidos se geridos através do controle 
estatístico. – W. Edwards Deming. 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 23 de 112 
 
=> Qualidade deve ser em toda a empresa: Qualidade do serviço, Qualidade do trabalho, 
Qualidade da informação, Qualidade do processo, Qualidade do departamento, do operário, do 
engenheiro, do administrador, Qualidade das pessoas, Qualidade da própria empresa, de sua 
diretriz. Coloca o consumidor em 1º lugar. - Ishikawa 
 
=> Qualidade é a conformidade com as especificações. Esta definição é voltada inteiramente 
para o cliente, enfatizando que a Qualidade é tangível, gerenciável e pode ser medida. - Crosby 
 
Para Falconi: “Um produto ou serviço de “qualidade” é aquele que atende 
perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de modo seguro e no tempo certo às 
necessidades dos clientes.” 
 
Para David Garvin, da Harvard Business School, as definições de qualidade estão 
fundamentadas nas seguintes classificações: 
• Transcendentais: qualidade é aquilo que é entendido por intuição, mas que é difícil de 
ser comunicado, como beleza e amor. 
• Baseadas no produto: qualidade é baseada nos atributos ou componentes do produto. 
• Baseadas no consumidor: qualidade é baseada na satisfação do consumidor. Se ele está 
satisfeito, então o produto tem qualidade. 
• Baseadas na manufatura: se o produto está dentro das normas e especificações da 
produção, então o produto tem qualidade. 
• Baseadas no valor: se o produto é percebido como bom para o preço, então tem boa 
qualidade. 
 
Alguns autores separam qualidade em dois aspectos: qualidade técnica e qualidade 
humana. A qualidade técnica está em satisfazer exigências e expectativas concretas (padrões, 
tempo, custos, taxa de defeitos, funcionalidade, durabilidade, segurança e garantia). A qualidade 
humana diz respeito à satisfação de expectativas e desejos emocionais. Estes podem ser 
classificados em: atitude, comprometimento, atenção, credibilidade, consistência e lealdade. 
 
Esta visão tem como base muitos dos conceitos de Abraham Maslow (1908-1970), e seus 
estudos sobre as necessidades humanas: 
1. Fisiológicas – necessidades de alimentação, sono e 
repouso, de abrigo, desejo sexual, etc. Relacionadas a 
sobrevivência do indivíduo e a preservação da espécie. 
2. Segurança – necessidades de segurança, estabilidade, 
busca de proteção contra a ameaça ou privação, e a fuga ao 
perigo. 
3. Sociais – necessidade de associação, de participação, 
de aceitação, de troca de amizade, de afeto e amor. 
4. Estima – relacionadas com a maneira pela qual a 
pessoa se vê e se avalia. Envolvem a auto-apreciação, a 
autoconfiança, a aprovação social e de respeito, de status, 
prestígio e consideração. 
5. Auto-realização – são as necessidades humanas mais elevadas. Necessidades de cada 
pessoa realizar o seu próprio potencial e de autodesenvolver-se continuamente. 
6. desejos de saber e de entender 
7. necessidades estéticas 
 
(Adaptado de: A Gestão de Pessoas e a Motivação: o Maslow desconhecido. HSM Management Update num. 
25 – outubro 2005) 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 24 de 112 
 
Além disso, a qualidade pode ser classificada em cinco tipos: pessoal, departamental, de 
produtos, de serviços e da empresa. 
Outros, em vez de conceituar qualidade, preferem medir a qualidade de produtos ou serviços 
através de indicadores que refletem as cinco dimensões da qualidade: 
 
DIMENSÕES DA QUALIDADE
MORAL / MOTIVAÇÃO
QUALIDADE
INTRÍNSECA CUSTO
ENTREGA ou
ATENDIMENTO
SEGURANÇA
NECESSIDADES DAS PESSOAS
SOBREVIVÊNCIA DA EMPRESA
QUALIDADE TOTAL
ATENDIMENTO 
ou ENTREGA
CUSTO
SEGURANÇA
QUALIDADE
INTRÍNSECA
MOTIVAÇÃO
O QUE É QUALIDADE ?
“Um produto ou serviço de 
“qualidade” é aquele que 
atende perfeitamente, de 
forma confiável, de forma 
acessível, de modo seguro e no 
tempo certo às necessidades 
dos clientes.”(Falconi)
 
 
· QUALIDADE INTRÍNSECA: É medida através das características da qualidade dos 
produtos ou serviços finais ou intermediários da Organização. A QUALIDADE INTRÍNSECA é 
um processo amplo, de responsabilidade de todos na organização. 
· CUSTO: É medido segundo todos os custos incorporados no produto ou serviço (custos 
finais e intermediários). Busca-se um custo que o cliente possa pagar. 
· MORAL: Esta é uma dimensão que mede o nível médio de satisfação de um grupo de 
pessoas, envolvidas no processo de elaboração do produto ou serviço. 
· SEGURANÇA: Sob esta dimensão avalia-se a segurança dos funcionários e a segurança 
dos usuários do produto ou serviço. Levando SEGURANÇA ao cliente. 
· PRAZO / ENTREGA: Sob esta dimensão da Qualidade Total são medidas as condições de 
entrega dos produtos ou serviços finais e intermediários. 
· ATENDIMENTO: Sob esta dimensão avalia-se a postura, cortesia e clareza de 
informações repassadas aos clientes. 
 
 
2.2 Épocas da Qualidade 
 
 
 
Segundo o Prof. Marco Antonio Pereira, o Movimento da Qualidade teve quatro épocas 
principais: 
1ª época – Inspeção: o foco era na tarefa isolada, na separação dos produtos bons dos produtos 
com defeitos; 
M A Y
Controle Estatístico do Processo SQC na Bell Laboratories - USA1930
Deming ensina o Controle da Qualidade ao Japão1950
Juran cria o Controle da Qualidade Total - TQC1954
TQC no Brasil - Fundação Christiano Ottoni1986
Certificações ISO 90001987
Movimento de avaliação da satisfação do cliente na Escandinávia 
– Momentos da Verdade.
1980
Movimento de avaliação da satisfação do cliente nos EUA -
Pesquisas de Customer Satisfaction (valores)
1990
Código de Defesa do Consumidor no Brasil 1991
A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE
1979 No Japão a busca de metas Nacionais
1995 Modernas Técnicas e Ferramentas para Resolução de Problemas
P
R
E
O
C
U
P
A
Ç
Ã
O
:
S
A
T
IS
F
A
Ç
Ã
O
 D
O
 C
L
IE
N
T
E
Movimento pela Qualidade dos Serviços1980
P
R
E
O
C
U
P
A
Ç
Ã
O
:
C
O
N
T
R
O
L
E
 D
O
 P
R
O
C
E
S
S
O
 S
O
B
R
E
 
P
R
O
D
U
T
O
S
 I
N
D
U
S
T
R
IA
L
IZ
A
D
O
S
1992 Prêmio Nacional de Qualidade - PNQ
Adaptação
 
Prof. PauloRoberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 25 de 112 
 
2ª época – Controle: o foco passou a ser a utilização de técnicas estatísticas para o controle da 
qualidade, este movimento aconteceu principalmente nos anos 30. 
3ª época – Garantia: o sentido da qualidade ficou mais amplo, relacionado com a adequação ao 
uso, envolvendo os membros da organização e não somente focado na qualidade do produto. 
(anos 50). 
4ª época – Gestão: o envolvimento da alta administração na elaboração de programas de controle 
e melhoria da qualidade integra a qualidade ao planejamento estratégico das organizações. 
 
Segundo Pessoa (2008) podemos analisar cada época conforme os focos principais 
apresentados, assim teremos: 
 
Inspeção 
1 - Preocupação básica: Verificação 
2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido 
3 - Ênfase: Uniformidade do produto 
4 - Métodos: Instrumento de medição 
5 - Responsável pela Qualidade: O Departamento de Inspeção 
6 - Orientação e abordagem: “Inspeciona” a qualidade 
 
Controle Estatístico da Qualidade 
1 - Preocupação básica: Controle 
2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido 
3 - Ênfase: Uniformidade do produto com menos inspeção 
4 - Métodos: Instrumentos e técnicas estatísticas 
5 - Responsável pela Qualidade: departamentos de produção e engenharia. 
6 - Orientação e abordagem: “Controla” a qualidade 
 
Garantia da Qualidade 
1 - Preocupação básica: Coordenação 
2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido, mas que seja enfrentado 
proativamente. 
3 - Ênfase: Toda a cadeia de produção, desde o projeto até o mercado, e a contribuição de 
todos os grupos funcionais, especialmente os projetistas, para impedir falhas de qualidade. 
4 - Métodos: Programas e Sistemas 
5 - Responsável pela Qualidade: Todos os departamentos, embora a alta gerência só se 
envolva perifericamente com o projeto, o planejamento e a execução das políticas da 
qualidade. 
6 - Orientação e abordagem: “Constrói” a qualidade. 
 
Gerenciamento Estratégico da Qualidade 
1 - Preocupação básica: Impacto estratégico. 
2 - Visão da Qualidade: Uma oportunidade de concorrência. 
3 - Ênfase: As necessidades de mercado e do consumidor. 
4 - Métodos: Planejamento estratégico, estabelecimento de objetivos e a mobilização da 
organização. 
5 - Responsável pela Qualidade: Todos na empresa, com a alta gerência exercendo forte 
liderança. 
6 - Orientação e abordagem: “Gerencia” a qualidade. 
 
É muito importante saber, que dependendo da organização, estas fases podem acontecer 
simultaneamente em áreas diferentes da organização, de forma a atender necessidades 
especificas. 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 26 de 112 
 
 
Na figura a seguir podemos perceber a importância de atendermos as necessidades dos 
clientes de uma forma mais ampla, passando a ser chamados de Partes Interessadas no sucesso 
da organização (os Stakeholders): Consumidores ou Usuários dos produtos ou serviços da 
organização, os Acionistas ou Proprietários, os Empregados (de forma mais ampla a Força de 
Trabalho) e a Sociedade. Atualmente são incluídos, também, os fornecedores. 
 
Destacamos a imagem central, onde o foco principal da organização deve ser os 
Resultados Desejados – não qualquer resultado. 
 
 
Analisando a imagem a seguir, utilizada no Brasil pela Dom Cabral, percebemos a visão 
japonesa para a qualidade, onde a mesma é analisada em quatro quadrantes: as Definições 
Empresariais Básicas (a cultura da organização), as Ações Empresariais Planejadas (o 
Planejamento Estratégico), os ambientes e Processos Adequados e, as Pessoas Adequadas. 
Mantendo o foco central nos Resultados Desejados. 
 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 27 de 112 
 
Para concluir este estudo básico, que permitirá compreender a lógica do processo de 
qualidade nas organizações, são apresentados os conceitos de Mintzeberg, sobre estratégias. Que 
diz que quando planejamos temos as Estratégias Pretendidas, mas quando o planejado é levado 
para o mundo real, para a prática, o que acontece é que nem todas as estratégias planejadas são 
realizadas. 
Muitas estratégias não são realizadas por diversos motivos, e ao mesmo tempo, surgem 
novas realidades e situações que irão demandar novas estratégias, as Estratégias Emergentes. 
 
Assim, no mundo real temos que as Estratégias Realizadas são a soma das Estratégias 
Pretendidas (que foram possíveis de realizar, as Estratégias Deliberadas) e das Estratégias 
Emergentes. O importante é compreendermos que isto é normal, e levarmos em conta este 
conceito quando estivermos planejando a implantação de qualquer processo de qualidade. 
 
 
 
 
2.3 TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW 
 
Segundo Abraham H. Maslow (2000), psicólogo e consultor americano, as necessidades 
humanas estão dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e influência. Nessa 
hierarquia das necessidades, encontram-se cinco níveis de necessidades: 
• Fisiológicas – necessidades de alimentação, sono e repouso, de abrigo, desejo sexual, etc. 
Esse grupo de necessidades está relacionado com a sobrevivência do indivíduo e com a 
preservação da espécie. 
• Segurança – necessidades de segurança, estabilidade, busca de proteção contra a ameaça 
ou privação, e a fuga ao perigo. 
• Sociais – necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte dos 
companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. 
• Estima – relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se vê e se avalia. Envolvem a 
auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de 
status, prestígio e consideração. 
• Auto-realização – são as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da 
hierarquia. São as necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de 
autodesenvolver-se continuamente. 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 28 de 112 
 
 
 
É importante ter cuidado ao se utilizar a Teoria de Maslow, pois segundo Sampaio 
(2005), essa teoria nos ajuda a entender o que necessitam e desejam os diversos colaboradores de 
uma organização. Mas ela não é determinista como a pirâmide tão divulgada, o que se pode ter 
como certo é que a motivação tem diversas dimensões que variam conforme a situação, e sua 
inobservância pode criar insatisfação. 
Sampaio (2005) destaca que Maslow desdobrou sua 
teoria em sete categorias e somente cinco delas se 
tornaram conhecidas. As duas últimas categorias, 
desejos de saber e de entender e necessidades 
estéticas, não foram muito estudadas. 
 
Um ponto importante da Teoria de Maslow é que as 
necessidades surgem como ondas, quando uma 
necessidade já está parcialmente atingida, a próxima 
necessidade se transforma em prioridade para o ser 
humano. E assim sucessivamente. 
As necessidades assumem prioridade em função das 
necessidades do ser humano, e estas necessidades são variáveis e mutáveis, ou seja, elas mudam 
ao longo do tempo e das situações vividas. Muitas vezes, por fatos como uma crise, uma 
demissão, uma pessoa que estava em Auto-realização passa a ter como necessidade mais 
importante as necessidades Fisiológicas. 
 
"Um músico deve compor, um artista deve pintar, um poeta deve escrever, 
caso pretendam deixar seu coração em paz. 
O que um homem pode ser, ele deve ser. 
A essa necessidade podemos dar o nome de auto-realização." 
Abraham Harold Maslow (1908 - 1970) 
 
Maslow foi considerado ultrapassado por longo tempo. Aqueles que utilizavam seus 
estudos e conceitos eram discriminados na academia e em muitas organizações. Tudo isto mudou 
quando Peter Drucker, guru e referência em estudos sobre gestão no século 20, afirmou: 
 
McGregor defendia que o estilo participativo de liderançaera o ideal. - Eu disse o mesmo 
em The Practice of Management. 
Maslow demonstrou, em 1962, que estávamos errados. 
Diferentes pessoas devem ser geridas de forma diferente. - Ele tinha razão. 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 29 de 112 
 
2.4 OS GURUS DA QUALIDADE 
 
 
 
2.4.1 Armand V. FEIGENBAUM – 1922-2014 
 
Abordagem sistêmica ou total da qualidade, requerendo o envolvimento de 
todas as funções no processo da qualidade, e não simplesmente a fabricação. 
O controle da "Qualidade existe em todas as áreas de negócio, do projeto às 
vendas”. 
• Controle da Qualidade Total – TQC (1951) 
• Envolvimento de todas as funções sistematicamente 
• Os 40 Princípios do TQM (Total Quality Management) 
• Definição de custos da qualidade como: Custos de avaliação + Prevenção + Falhas 
 
 
2.4.2 Philip B. CROSBY - 1926-2001 
 
Americano, nasceu em 1926 e a partir de 1950 dedicou-se exclusivamente a área de 
qualidade, tendo como destaque o conceito de ZERO DEFEITO, onde afirmava que o objetivo 
das operações é buscar acertar desde o primeiro momento. 
Recomendou um programa visando a melhoria da qualidade, com 14 itens (Qualidade é 
Investimento - Crosby, 1983): 
1 Comprometimento da Gerência; 
2 A equipe de melhoria da qualidade; 
3 Cálculo da qualidade; 
4 Custo da qualidade; 
5 Conscientização; 
6 Ação Corretiva; 
7 Planejamento de Zero defeitos; 
8 Treinamento de supervisor; 
9 Dia zero defeito; 
10 Fixação de metas; 
11 Erradicação da causa de erros; 
12 Reconhecimento; 
13 Conselhos da qualidade; e 
14 Recomeçar do princípio. 
 
Principais contribuições de Crosby: 
• Foco: fazer bem da primeira vez; 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 30 de 112 
 
• conceito de "Zero Defeitos”; 
• Qualidade = conformidade com as especificações; 
• livro "Quality is Free” (Qualidade é Grátis); 
• qualidade perfeita é tecnicamente possível e economicamente desejável. 
 
Considero uma das mais relevantes afirmações de Crosby para as empresas, a seguinte: 
 
“A Qualidade é de graça; embora não seja um brinde, é de graça. 
O que custa é a ausência da qualidade, ou seja, todas aquelas atividades que são 
a consequência de não ter feito certo da primeira vez.” 
 
 
 
É muito importante para qualquer organização fazer a análise de seu posicionamento 
estratégico, como demonstrado na figura. Este estudo e análise irá permitir a organização 
perceber quais desafios e direcionar suas metas e objetivos. Faça a análise, crie o seu gráfico. 
 
"O gosto amargo da baixa Qualidade, dura bem mais que a doçura do preço inferior." 
Heinz Rahnan 
 
 
2.4.3 David A. Garvin – 1952 - 2017 
 
Ph.D. em Economia pelo MIT e professor da Harvard Business School. 
O livro Managing Quality (Gerenciando a Qualidade), apresentou 
uma visão estratégica da qualidade, que é considerado fator de decisão de 
compra pelos clientes. 
As empresas necessitam atender aos requisitos apontados pelos 
clientes. Portanto, apresentar mais do que o cliente solicita, faz com que o 
produto fique mais caro e o ideal é fornecer o que o cliente realmente precisa, com a 
qualidade desejada. 
É uma estratégia diferente da competição por custos, onde os requisitos ficam para 
segundo plano. Na competição por qualidade é importante identificar as necessidades do 
mercado para agir de maneira estratégica eficiente. 
Apresentou oito dimensões para a qualidade: 
1 - Desempenho - as características principais de um produto; 
2 - Característica - os aspectos extras que suplementam o desempenho; 
3 - Confiabilidade - indica a frequência em que o produto fica fora de operação; 
4 - Conformidade - indica o quanto um produto se aproxima de sua especificação; 
5 - Durabilidade - tempo de vida do produto, a resistência ao uso, frequência de 
manutenção; 
6 - Manutenção - facilidade e custo da manutenção; 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 31 de 112 
 
7 - Estética - são as características relativas a aparência e a impressão; 
8 - Qualidade percebida - o sentimento e a maneira como o cliente é tratado. Por 
exemplo, a cortesia, o atendimento educado. 
 
 
2.4.4 Kaoru Ishikawa - 1916-1989 
 
• 1962, criou o conceito de Círculo da Qualidade; 
• 1982, criou o Diagrama de Causa-e-Efeito; 
• “a qualidade é uma revolução da própria filosofia administrativa, exigindo 
uma mudança de mentalidade de todos os integrantes da organização, 
principalmente da alta cúpula”; 
• mostrou a importância das sete ferramentas da qualidade. 
 
 
2.4.5 Joseph Moses Juran 1904 - 2008 
 
Nascimento: 24 de dezembro de 1904 em Braila, na Romênia. 
Em 1912 migrou para os EUA. Engenheiro eletricista, iniciou como gestor de 
qualidade na Western Electric Company e, em 1926, participa do Departamento 
de Inspeção Estatística da qualidade. Nota: a Western Electric Company é onde 
ocorreu, em 1927, a Experiência de Hawthorne. Ele também era Advogado. 
1951 publicou a primeira edição do Manual do Controle da Qualidade 
(Quality Control Handbook). No Japão que Juran foi condecorado com a 
“Ordem do Tesouro Sagrado”, mais alta honra concedida a um estrangeiro. 
1983 Juran rompeu a Ortodoxia Maoista Chinesa sendo convidado para orientar os novos 
dirigentes, com o objetivo de revitalizar a Indústria da República Popular da China, fato este tão 
significante que o governo chinês determinou a tradução imediata do Quality Control Handbook. 
 
 
Juran propunha o envolvimento da alta administração, a utilização do Princípio de Pareto e o 
treinamento generalizado. Estabeleceu que a Qualidade é feita de três processos gerenciais que 
são: o planejamento, o controle e a melhoria. 
 
 
PLANEJAMENTO DA QUALIDADE 
1. Criar a consciência da necessidade e oportunidade de melhoria 
2. Estabelecer as metas para essas melhorias 
3. Identificar os clientes ou usuários - quem vai ser impactado 
4. Identificar as necessidades dos clientes ou usuários 
5. Especificar um produto que atenda às necessidades identificadas 
6. Projetar processos que possam produzir as características estabelecidas 
7. Transferir para a produção os planos resultantes e estabelecer controles de processos 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 32 de 112 
 
CONTROLE DA QUALIDADE 
1. Avaliar o desempenho da qualidade 
2. Comparar o desempenho com as metas estabelecidas 
3. Adaptar as diferenças encontradas 
 
MELHORIA DA QUALIDADE 
1. Estabelecer a infra-estrutura para a realização do empreendimento 
2. Identificar os projetos específicos de melhorias 
3. Estabelecer uma equipe 
4. Prover recursos, a motivação e o treinamento. 
 
 
 
Juran - espiral do progresso em qualidade :
 
 
Juran propõe 10 passos para a melhoria da qualidade: 
1. Conscientizar da necessidade e oportunidade de melhorias. 
2. Estabelecer metas de melhoria. 
3. Criar planos para alcançar essas metas. 
4. Dar treinamento a todos. 
5. Executar projetos para resolver problemas. 
6. Relatar e divulgar o processo. 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 33 de 112 
 
7. Reconhecer o sucesso (Meritocracia). 
8. Comunicar resultados. 
9. Conservar os dados obtidos. 
10. Manter o entusiasmo fazendo da melhoria uma parte integrante dos processos. 
 
 
2.4.6 William Edwards Deming – 1900 - 1993 
 
Nacionalidade: Norte Americano Ocupação: estatístico 
Pais: Pluma Irene e William Albert Deming tiveram uma boa educação e 
sabiam da importância desta para as crianças. Pluma era música e estudou 
em São Francisco. William Albert estudou matemática e direito. 
Família: Deming casou com Agnes Bell em 1922 em Wyoming. Tiveram 
uma filha chamada Dorothy que morreu em 1984. Agnes morreu em 1930. Deming então se 
casou com Lola ElizabethShupe em 1932. Eles tiveram duas filhas, Diana e Linda. Viveram em 
Washington, D.C. até o final de suas vidas em uma casa que compraram em 1936. Sua mulher 
morreu em 25 de junho de 1986. 
Trabalho: Foi instrutor de engenharia na Universidade de Wyoming (1921-22), professor 
assistente de Física na Escola de Minas do Colorado (1922-24), e exerceu este mesmo cargo na 
Universidade do Colorado (1924-25). Foi instrutor de Física na Universidade de Yale entre 1925 
e 1927. Entre 1927 e 1939, Deming trabalhou como Físico Matemático no Laboratório de 
Pesquisas de Fixação de Nitrogênio do Departamento de Agricultura (USDA). Lançou 38 
publicações sobre o assunto durante esse período, todas mostrando seu interesse pela 
metodologia estatística. 
Em 1947, as Forças Aliadas estavam ocupando o Japão. Deming foi chamado pelo governo 
americano para ajudar no censo japonês de 1951. Lá, seu conhecimento em técnicas de controle 
de qualidade, aliadas ao seu envolvimento com a sociedade japonesa, lhe garantiram um convite 
da União Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE). 
Foi condecorado pelo imperador japonês. 
Nos Estados Unidos, Deming continuou com seu negócio de consultoria, ficou desconhecido até 
sua aparição em um especial da NBC chamado “Se o Japão consegue... Por que nós não 
conseguimos?” sobre a competição industrial entre EUA e Japão. 
 
Ensinamentos: 
O Sistema do Conhecimento Profundo proporciona um mapa teórico para que se entenda a 
organização onde um indivíduo está inserido. Um sistema não pode entender a si próprio. A 
transformação requer uma visão de fora. É neste sentido que o sistema atua, proporciona o 
pensamento de que todo e qualquer aspecto da vida pode ser melhorado. 
 
Propunha o uso dos 14 passos: 
1. Crie constância de objetivo através de melhorias nos produtos e ou serviços, tendo por meta 
ficar no negócio. 
2. A alta administração deve aprender a nova filosofia e utilizá-la, e não simplesmente delegar a 
responsabilidade para outra pessoa. 
3. Acrescente qualidade aos produtos e serviços, para tornar desnecessária inspeção após o fato. 
4. Utilize menos fornecedores – de preferência apenas um. Baseie a seleção em qualidade e 
serviço, assim como preço. Elimine as políticas de comprar pelo menor preço. 
5. Espere por qualidade e produtividade mensuráveis, mas não mediante metas numéricas. 
6. Não permita que treinamento durante o trabalho seja a mais importante fonte de aprendizado 
para os recém-contratados. 
7. Supervisione através da criação de um ambiente criativo, e não através do uso de truques 
manipulativos. 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 34 de 112 
 
8. Torne ilegal a utilização do medo. 
9. Empreenda todos os passos que forem necessários para remover as barreiras entre 
departamentos. 
10. Não pendure bandeiras que pedem para que as pessoas trabalhem mais duramente. 
11. Não utilize cotas por peças produzidas ou cotas de produção. Não utilize administração 
através de números. 
12. Remova todas as barreiras que impedem o orgulho do trabalho. Não utilize avaliações de 
desempenho que classifiquem as pessoas. 
13. Institua um rigoroso programa de educação e de automelhoria. 
14. Encontre a maneira de fazer com que todos os empregados se desenvolvam. 
 
 
2.4.7 Vicente Falconi Campos – 1940... 
 
Formação acadêmica: Diplomado em Engenharia Metalúrgica e de Minas, 
Universidade Federal de Minas Gerais, Brasil; mestrado e doutorado em 
Engenharia, Escola de Minas do Colorado, EUA. 
Cargo atual: Consultor Master e chairman do Instituto de Desenvolvimento 
Gerencial, consultor de empresas e colunista da revista EXAME. 
Ocupações anteriores: Engenheiro em várias empresas brasileiras; professor da Universidade 
Federal de Minas Gerais, fundador da Fundação Christiano Otoni. 
Vicente Falconi Campos é consultor de grandes grupos empresariais brasileiros e orientador 
técnico do INDG - Instituto de Desenvolvimento Gerencial; Ph.D pela Colorado School of 
Mines (USA); Engº e Professor Emérito pela UFMG; Membro do Conselho de Administração da 
AMBEV; Membro do Conselho de Administração da SADIA; Designado Membro da Câmara de 
Gestão da Crise de Energia Elétrica pelo Presidente da República em 2001. Publicou seis livros 
na área de Gestão Empresarial que venderam mais de um milhão de exemplares. Único Latino-
americano eleito como "Uma das 21 vozes do Século 21" pela ASQ - American Society for 
Quality. 
Sua definição de Qualidade: “Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende 
perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às 
necessidades do cliente. Portanto em outros termos, pode-se dizer: projeto perfeito, sem 
defeitos, baixo custo, segurança do cliente, entrega no prazo certo no local certo e na 
quantidade certa. O verdadeiro critério da boa qualidade é a preferência do consumidor.” 
 
 
 
 
Nunca devemos nos esquecer que, antes de tudo, qualidade é um “método” que deve ser 
estudado, entendido, treinado, aplicado e a aperfeiçoado sempre – COM FOCO E 
RESPEITANDO AS CARACTERÍSTICAS DE CADA ORGANIZAÇÃO. 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 35 de 112 
 
 
 
Fonte: Fundação Christiano Otoni, 1997. 
 
Navalha de Ockham, (William 1285-1349) 
- quando existem várias formas de explicar algo, a certa é a mais simples; 
- é desnecessário fazer com mais o que se pode fazer com menos; 
- o essencial não deve ser multiplicado sem necessidade. 
 
2.5 NOVOS PARADIGMAS NA CONSTRUÇÃO 
 
 
2.5.1 BIM - Building Information Modeling 
 
O termo BIM pode ser definido como a representação de uma edificação, com as devidas 
informações de construção e características físicas precisas. Assim, o BIM garante uma 
percepção antecipada das possíveis interferências e situações durante o ciclo de vida da obra, 
ampliando a importância e usabilidade do projeto, bem como a integração das diversas partes do 
projeto (arquitetônico, estrutural, elétrico, hidrossanitário, e outros) e, consequentemente, 
reduzindo as chances de improvisação e o tempo gasto na execução da obra, melhorando o 
desempenho e facilitando que o cronograma e orçamento previstos sejam respeitados. 
O BIM se apresenta, então, como um modelo com diversas camadas de informação, organizadas 
de forma sistemática, de modo que possam ser acessadas no tempo certo e da forma correta, 
desde a concepção, execução, manutenção até a demolição. Por isso, o BIM é muito mais amplo 
que a visualização 3D ou um software. 
 
Ainda existem entraves para que o BIM se torne popular e viável a todos os profissionais da 
cadeia produtiva. Como por exemplo: 
- Mão e mente de obra com habilidades diferenciadas; 
- Investimento em estrutura e tempo; 
- Revisão nos processos de trabalho (mapeamento dos processos, novo workflow). 
 
Fonte: https://www.voltimum.com.br/biblioteca/ferramenta-bim-nos-
projetos-eletricos-o - acesso 11set20. 
 
Um gêmeo digital (Digital Twin) é uma representação digital de um 
ativo físico, processo (obra) ou sistema, bem como as informações de 
engenharia que nos permitem compreender e modelar o seu desempenho. 
Um gêmeo digital pode ser continuamente sincronizado com fontes 
múltiplas, incluindo sensores e levantamento contínuo, para representar 
seu estado em tempo real, condição de trabalho ou posição. 
 
https://www.voltimum.com.br/biblioteca/ferramenta-bim-nos-projetos-eletricos-o
https://www.voltimum.com.br/biblioteca/ferramenta-bim-nos-projetos-eletricos-o
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 36 de 112 
 
Ele permite que os usuários visualizem a obra, verifiquem o status, realizem análises e gerem 
insights a fim de prever e otimizar o desempenho da mesma. 
Fonte: Bentley Latin America (www.bentley.com) 
 
2.5.2 SMART BUILDING – PRÉDIOS INTELIGENTES 
 
A Internet dasCoisas (IoT - Internet of things), é uma nova etapa da internet atual, permite que 
objetos do dia a dia se conectem a internet, ao incorporar capacidade computacional e de 
comunicação. 
 
Smart Building são edificações que possuem um sistema com diversos sensores que coletam 
informações sobre toda a edificação. Mas não são os sensores que tornam os prédios inteligentes 
e sim o processamento das informações durante o uso da edificação. Isso permite ganhos 
significativos em uma das etapas menos exploradas do ciclo de uma edificação, especialmente 
no Brasil: a manutenção. Por exemplo, os sensores de um edifício inteligente permitirão que 
informações importantes, como danos ao telhado que estão causando vazamentos, problemas no 
sistema de ar-condicionado, ou até que a temperatura de ambientes seja monitorada. 
Fonte: https://www.voltimum.com.br/artigos/artigos-tecnicos/o-que-e-iot-e-qual-sua - acesso 
11set20. 
 
 
 
3. OS DESPERDÍCIOS E NÃO CONFORMIDADES 
 
3.1. OS PRINCÍPIOS DE MELHORIA CONTÍNUA - KAISEN 
 
Uma das grandes contribuições japonesas para a qualidade foi o conceito de melhoria 
contínua que em sua essência, busca pequenas melhorias, mas de forma permanente, procurando 
fazer com que elas aconteçam todos os dias. Nesta visão não devemos nos preocupar somente 
com as grandes mudanças de paradigmas, que mudam conceitos, indústrias e a forma de ver o 
mundo, devemos também, pensar nas pequenas mudanças que melhoram o dia-a-dia de todos. 
Um dos pilares do método científico é a chamada Navalha de Ockham, ou Lei da 
Parcimônia, proposta pelo filósofo franciscano inglês William de Ockham (1285-1349). 
Ockham afirmou que quando existem várias formas de explicar algo, a certa é a mais 
simples. Esta proposta divide-se em duas partes: é desnecessário fazer com mais o que se pode 
fazer com menos; e, o essencial não deve ser multiplicado sem necessidade. 
No Japão o conceito de melhoria contínua é chamado de Kaizen. Ele tem a simplicidade 
como filosofia e é um método para a condução de melhorias contínuas com foco em resultados, 
segundo Masaaki Imai. É muito importante entender que o Kaisen deve ser praticado no Gemba 
– termo de origem japonesa que designa o local onde as ações realmente acontecem. É onde o 
produto é desenvolvido, ou onde é produzido (piso de fábrica) ou ainda, onde os serviços são 
realizados. Para Imai uma empresa só pode buscar o nível de World Class (classe mundial) 
quando o Gemba Kaizen é praticado com entusiasmo contagiante por todos – desde a base da 
organização ao topo da pirâmide. 
 
O Prof. Masaaki Imai, nascido em 1927, é fundador do Kaizen Institute e autor 
dos livros Kaizen – The Key to Japan’s Competitive Success (1984, 14 idiomas, 
200 mil cópias vendidas) e Gembakaizen – A Common Sense, Low Cost 
Approach to Management (1997, publicado em 7 idiomas). 
 
Deve-se procurar ações de melhoria contínua de baixo custo e de alta 
confiabilidade utilizando-se a simplicidade e o bom senso do Kaizen. Estas ações e soluções 
https://www.voltimum.com.br/artigos/artigos-tecnicos/o-que-e-iot-e-qual-sua
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 37 de 112 
 
propostas asseguram o fortalecimento dos processos e o incremento consistente da 
produtividade, da qualidade e da competitividade – além da lucratividade empresarial. 
 
O Prof. Maasaki Imai ensina que o Gemba Kaizen pode ser introduzido sem interromper as 
operações, causar preocupações a empregados, clientes ou fornecedores. Pequenas melhorias 
realizadas sistematicamente por cada pessoa, ou por grupos de empregados, resultam num êxito 
incomparável para todas as partes envolvidas, garantindo lucro e mercado certo às suas 
organizações. 
 
 
3.2. DESPERDÍCIOS OU MUDAS 
 
Segundo Massaki Imai (2009), no trabalho, existem dois tipos de atividades: aquelas que 
adicionam valor e aquelas que não adicionam valor. Qualquer atividade que não adicione valor 
ao produto ou serviço é muda (desperdício). Eliminar o muda é uma das tarefas fundamentais 
do Kaisen. 
 
Taiichi Ohno classificou o muda em sete categorias (Fonte: GEMBA KAISEN 
www.centroatl.pt/edigest/edicoes/ed43id-q.html): 
• Muda de superprodução. Produzir mais do que o necessário resulta num 
desperdício tremendo: as matérias-primas utilizadas antes do necessário, maior 
espaço para armazenamento e custos administrativos e de transporte adicionais; 
• Muda de almoxarifado. Os produtos guardados almoxarifado adicionam custos 
(equipamento e espaço adicional). E podem esconder problemas no gemba; 
• Muda de rejeição. As rejeições/defeitos interrompem a produção e requerem um 
trabalho caro. Desfazer-se delas é também um desperdício de tempo; 
• Muda de movimento. Qualquer movimento do corpo de uma pessoa que não 
adiciona valor é muda. Um trabalhador caminhando ou carregando um pacote pesado 
está perdendo tempo. Evite este tipo de muda, reorganizando o espaço de trabalho; 
• Muda de processamento. Tecnologia inadequada ou um layout pobre pode 
representar um desperdício no processamento do próprio trabalho. Por exemplo, num 
local onde são produzidos telefones, os fones e o corpo são fabricados em linhas 
diferentes. São depois embalados em sacos para serem transportados até à linha de 
montagem final. Fazendo a ligação entre a linha de montagem dos fones e a linha de 
montagem final eliminara-se os sacos de plástico e o deslocamento; 
• Muda de espera. Se um operário fica sem nada para fazer porque está à espera de 
uma peça, existe muda. Solucione o problema que está fazendo o trabalhador esperar; 
• Muda de transporte. O transporte em caminhões ou empilhadeiras não adiciona 
valor e, por isso, deve ser eliminado, sempre que possível. 
 
 
3.3 DESPERDÍCIOS NA VISÃO DO LEAN CONSTRUCTION 
 
De acordo com a empresa OPTIMA que apresentou seu modelo de gestão na Semana das 
Engenharias, os usos dos conceitos do Lean Constrution são muito relevantes para melhorar os 
resultados da empresa. 
 
O QUE É LEAN CONSTRUCTION? 
 
No Brasil, a partir da década de 80, observou-se uma tendência de aplicação de ferramentas 
da Gestão de Qualidade Total (Total Quality Management – TQM). Nos anos 90 a gestão de 
processos na construção civil passou a utilizar o Lean Construction (Construção Enxuta), 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 38 de 112 
 
que tem sua origem no trabalho Application of the new production philosophy in the construction 
industry, do finlandês Lauri Koskela (1992) e se baseia na filosofia de Lean Production. 
 
 
 
O Lean Production tem suas raízes nos anos 50, a partir de três filosofias básicas: o próprio 
TQM, a produção puxada e o Just in Time (JIT). Naquela época, a teoria do Lean Production 
foi aplicada com bastante sucesso no setor automobilístico pela Toyota. 
 
Construção enxuta apresenta os princípios para a gestão de processos. 
 
A Lean Construction, ou Construção Enxuta é uma filosofia de gestão da produção, 
voltada a obras civis, que surgiu da adaptação dos conceitos de chão de fábrica da Lean 
Production (TPS/ Toyota Production System) ou produção enxuta que surgiu no Japão pós-
guerra (década de 50), com base no TQC. 
 
É uma quebra de paradigmas na Construção Civil e busca REDUZIR 
VARIABILIDADES NOS CANTEIROS DE OBRA, substituindo o modelo de gestão da 
“produção empurrada” pela “produção puxada”. 
 
= > Desperdícios na visão do Lean Construction: (Fonte: apresentação 
OPTIMA Estrutural na semana das engenharias 2019) 
 
 
1º DESPERDÍCIO: TEMPO DE ESPERA 
Esperas desnecessárias entre os processos. 
 
 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 39 de 112 
 
2º DESPERDÍCIO: TRANSPORTE 
Manuseio excessivo de materiais. 
 
 
 
 
3º DESPERDÍCIO: SUPERPROCESSAMENTO 
Acréscimo de mais trabalho a determinadas operações. 
 
 
 
 
Prof.Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 40 de 112 
 
4º DESPERDÍCIO: ESTOQUE 
Existência de estoques de suprimentos desnecessários. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 41 de 112 
 
5º DESPERDÍCIO: MOVIMENTAÇÃO 
Movimentações humanas desnecessárias para cumprir 
uma tarefa. 
 
• Organização do canteiro de obras; 
• Kit de ferramentas padrão; 
• Equipamentos; 
• Uso de Gruas. 
 
 
 
6º DESPERDÍCIO: DEFEITOS 
Produção de produtos defeituosos ou erros humanos. 
 
 
 
 
7º DESPERDÍCIO: CAPITAL HUMANO 
Má utilização do capital humano. 
 
 
 
8º DESPERDÍCIO: SUPERPRODUÇÃO 
Produzir quantidade superior à demanda. 
 
 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 42 de 112 
 
Desperdícios na visão do Lean Construction: 
 
 
 
3.4. DESPERDÍCIOS DE ALIMENTOS 
 
 
Podemos perceber, infelizmente, como ainda são atuais os dados apresentados no vídeo e na 
transparência anterior por um estudo realizado pela FAO - Organização das Nações Unidas para 
a Agricultura e a Alimentação, e publicado na revista Exame, o qual reproduzimos a seguir. 
 
 
M A Y
Vídeo Brasil 
do 
Desperdício
M A Y
CONCEITOS DE QUALIDADECONCEITOS DE QUALIDADE
FRUTAS COLHIDAS NO BRASILFRUTAS COLHIDAS NO BRASIL
• O Brasil é o maior produtor de frutas do mundo
(7% do total colhido);
• Metade das frutas colhidas no Brasil vai para o lixo;
• Desperdício anual = 10 milhões de toneladas / ano;
• O desperdício é equivalente à produção conjunta do 
Chile, Paraguai, Bolívia, Peru e Equador;
• Nos supermercados, são jogados fora por semana:
- 22% das bananas; - 24% dos abacaxis;
- 24% das mangas; - 22% das laranjas.
FONTE: O ESTADO DE SÃO PAULO - 19/08/92
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 43 de 112 
 
Um terço dos alimentos produzidos por ano é desperdiçado, diz FAO 
 
Fonte: Exame.com – seção Agricultura - http://exame.abril.com.br/economia/mundo/noticias/ – 
acesso em 11/05/2011. 
 
 
Os países industrializados e aqueles em desenvolvimento desperdiçam quase a mesma 
quantidade de alimentos por ano: 670 e 630 mi de toneladas, respectivamente. 
 
Cerca de um terço dos alimentos produzidos a cada ano no mundo para o consumo humano, 
aproximadamente 1,3 bilhão de toneladas, se perde ou é desperdiçado, segundo aponta um 
estudo da Organização das Nações Unidas para a Agricultura e a Alimentação (FAO). 
 
A pesquisa da FAO, divulgada nesta quarta-feira em comunicado, tem por título "Global Food 
Losses and Food Waste" (Perdas e Desperdício de Alimentos no Mundo) e foi encomendada 
pelo instituto sueco de alimentos e biotecnologia (SIK). 
 
O estudo faz uma diferenciação entre perdas de alimentos (que podem acontecer nas fases de 
produção, colheita ou processamento) e desperdício, um problema mais presente nos países 
industrializados, causado na maioria dos casos tanto pelo comércio no varejo como por 
consumidores que jogam mantimentos ainda comestíveis no lixo. 
 
Segundo o estudo, os países industrializados e aqueles em desenvolvimento desperdiçam mais ou 
menos a mesma quantidade de alimentos: 670 e 630 milhões de toneladas, respectivamente, a 
cada ano. 
 
O desperdício anual de alimentos nos países ricos por parte dos consumidores, 222 milhões de 
toneladas, se aproxima muito da produção líquida de alimentos da África Subsaariana (230 
milhões de toneladas). 
 
As frutas e hortaliças, assim como as raízes e tubérculos, são os alimentos com a maior taxa de 
esbanjamento e a quantidade de mantimentos que se perde ou desperdiça a cada ano equivale a 
mais da metade da colheita mundial de cereais (2,3 bilhões de toneladas em 2009-2010). 
 
"A produção total de alimentos 'per capita' para o consumo humano se situa em cerca de 900 
quilos anuais nos países ricos, mais do que o dobro dos 460 quilos produzidos nas regiões mais 
pobres", afirma a FAO na nota. 
 
"Nos países em desenvolvimento, 40% das perdas ocorre nas fases de pós-colheita e 
processamento, enquanto nos países industrializados mais de 40% das perdas se dá no nível das 
vendas a varejo e do consumidor", acrescenta. 
 
"Em nível da venda a varejo também se desperdiçam grandes quantidades de alimentos devido às 
normas de qualidade que dão excessiva importância à aparência. As pesquisas indicam que os 
consumidores estão dispostos a comprar produtos que não cumpram as exigências de aparência 
caso não sejam nocivos e tenham um bom sabor", indica a agência das Nações Unidas. 
 
A FAO aposta ainda pela educação nas escolas e iniciativas políticas que mudem a atitude dos 
consumidores nos países ricos, para que planejem de forma mais adequada suas compras de 
alimentos. 
 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 44 de 112 
 
A Organização para Comida e Agricultura das Nações Unidas (FAO) estima que 28% dos 
alimentos que chegam ao final da cadeia em países latino-americanos são desperdiçados. 
 
Fonte: www.impactounesp.com.br/2017/03/como-diminuir-desperdicio-de-alimentos.html - 
acesso 25ago18 
 
 
Panorama do caminho do desperdício no Brasil. (Fonte: ONU Verde) 
 
 
Desperdício de água 
 
 
 
Veja onde descartar objetos obsoletos, como celulares e lâmpadas 
 
Por Rosana Faria de Freitas (colaboração para a FOLHA) 
De um ano para o outro, o seu computador fica obsoleto. O celular passa de item cobiçado a peça pré-
histórica em questão de meses. Imagine se esses produtos, e mais baterias de carro, exames de raio-X e 
lâmpadas fluorescentes fossem dispensados como entulho comum. 
 
As baterias de carro contêm chumbo, que gera problemas ao sistema nervoso, enfraquece os 
ossos, causa anemia. Essas substâncias tóxicas podem se instalar em seu corpo de forma simples: 
uma vez despejadas no solo, têm suas matérias-primas decompostas, são ingeridas por vermes e 
minhocas e, em contato com o lençol freático, entram na cadeia alimentar por meio das plantas. 
Como você é o último componente desse ciclo, consome as substâncias absorvidas ao longo do 
processo. 
http://www.impactounesp.com.br/2017/03/como-diminuir-desperdicio-de-alimentos.html
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 45 de 112 
 
As lâmpadas fluorescentes contêm vidro e metal, e são compostas por fósforo e mercúrio. O 
fósforo favorece o surgimento de câncer e provoca lesões nos rins e no fígado; o mercúrio, se 
inalado, pode causar dor de cabeça, febre, fraqueza muscular. A esses "poluidores" se unem 
outros, como computador e pneu, todos com componentes tóxicos na composição. 
O Brasil é o país que mais descarta computadores pessoais per capita --0,5 kg por habitante--, 
segundo dados da Organização das Nações Unidas (ONU). Na China é de 0,2 kg por pessoa. 
O número dessas máquinas vendidas no país sobe 15% a 20% ao ano: em 2010, atingiu 13,3 
milhões, de acordo com a consultoria IT Data. 
No mundo todo, são geradas 40 milhões de toneladas de resíduos eletrônicos anualmente, sendo 
que apenas 10% passam por reciclagem de forma apropriada. 
O trabalho de desmontagem e o reaproveitamento é pouco conhecido por aqui, segundo o Cedir 
(Centro de Descarte e Reuso de Resíduos de Informática da USP). 
 
Reaproveitamento 
Para entender a importância de dar destino certo ao velho aparelho de TV ou ao computador, é 
preciso se dar conta de que quase 50% dos eletroeletrônicos é composto de plástico e ferro, 
insumos largamente aproveitáveis. O chumbo volta à ativa como matéria-prima. O vidro das 
telas gera cerâmica vitrificada, empregada em pisos. 
Grande parte do asfalto vem dos pneus que são dispensados adequadamente. Embora a 
valorização energética --em caldeiras de indústrias, por exemplo-- seja o principal destino,boa 
parte deles é utilizada para fazer asfalto ecológico, piso de quadras poliesportivas e artefatos de 
borracha, como tapetes e sapatos. 
Segundo a Reciclanip, entidade responsável pela coleta de pneus e ligada à Anip (Associação 
Nacional da Indústria de Pneumáticos), em 2010 o Brasil reciclou mais de 300 mil toneladas de 
pneus, equivalente a quase 62 milhões de unidades de carros. 
 
Onde descartar 
Jogar o lixo no lugar certo ajuda a sustentabilidade do planeta porque significa economia e 
aproveitamento de matéria-prima. Por isso, alguns países fazem recomendações oficiais para o 
descarte correto do produto. 
No Brasil, uma iniciativa desse tipo seria de grande valia, porque só em São Paulo o volume 
mensal de compra de óleo é de mais de 20 milhões de litros, segundo pesquisa da Nielsen. Aqui, 
algumas empresas e hospitais fazem a coleta daquilo que já não serve mais para você. 
Para saber onde descartar televisores, computadores, baterias de celular, óleo, pneus, e muitos 
outros produtos, consulte a matéria publicada pelo jornal Folha de São Paulo no site: 
http://www1.folha.uol.com.br/ambiente/925015-veja-onde-descartar-objetos-obsoletos-como-
celulares-e-lampadas.shtml 
Fonte: 
http://www.banasqualidade.com.br/2012/portal/conteudo.asp?codigo=15136&secao=Jornal%20
Digital acesso 27mar12. 
 
http://www1.folha.uol.com.br/ambiente/925015-veja-onde-descartar-objetos-obsoletos-como-celulares-e-lampadas.shtml
http://www1.folha.uol.com.br/ambiente/925015-veja-onde-descartar-objetos-obsoletos-como-celulares-e-lampadas.shtml
http://www.banasqualidade.com.br/2012/portal/conteudo.asp?codigo=15136&secao=Jornal%20Digital
http://www.banasqualidade.com.br/2012/portal/conteudo.asp?codigo=15136&secao=Jornal%20Digital
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 46 de 112 
 
3.5. DESPERDÍCIOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL 
 
Com base em diversas fontes, vamos analisar os desperdícios na Indústria da Construção 
Civil. 
 
O Que Te Impede de Ganhar Dinheiro na Engenharia – Aniquile Já o Erro e Comece a 
Ganhar Mais 
Fonte: http://engenheirorecemformado.com/ganhar-dinheiro-na-engenharia/ - acesso 4abr18 
 
É muito comum encontrarmos canteiros desorganizados, estoque bagunçado, materiais 
espalhados, desperdício, resíduos em qualquer parte, trabalhadores sem ter o que fazer na obra, 
enfim, uma gestão totalmente solta. 
 
O pior é o engenheiro assistindo de camarote como se fosse normal, afinal “obra é desse 
jeito mesmo”. Chamamos isto de: 
síndrome de Gabriela “eu nasci assim, eu cresci assim, vou ser sempre assim”. 
 
Esta é uma obra onde o prazo nunca é cumprido, o orçamento sempre estoura, não há fluxo 
de materiais na obra, as dimensões nunca são precisas, há desperdício de materiais e mão de obra 
sobrando. 
 
Tal posicionamento te desvaloriza como profissional. 
 
Você não teria nenhum motivo para valorizar esse profissional ou para promovê-lo, porque 
ele não dá nenhum tipo de retorno. Se você é seu próprio chefe, sua situação é ainda pior. Você 
está rasgando dinheiro. 
 
Quatro Tipos de Desperdício na Construção Civil: Acabe com Eles e Evite que seu 
Dinheiro Escorra pelo Ralo 
Fonte: https://engenheirorecemformado.com/desperdicio-na-construcao-civil/ - acesso 4abr18 
 
 
 
As principais causas do desperdício na construção civil: 
• Materiais comprados: A sobra de material pode facilmente ser notada ao fim de 
uma obra, mas é difícil gerenciar suas quantidades durante as fases intermediárias da 
construção. Naturalmente, essa sobra é inevitável, já que existe uma margem de 
segurança, porém deve-se tomar cuidado com o excesso. 
http://engenheirorecemformado.com/ganhar-dinheiro-na-engenharia/
http://engenheirorecemformado.com/ganhar-dinheiro-na-engenharia/
https://engenheirorecemformado.com/desperdicio-na-construcao-civil/
https://engenheirorecemformado.com/desperdicio-na-construcao-civil/
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 47 de 112 
 
Comumente esse excesso está relacionado à já mencionada margem de segurança, 
mas que pode também ter sido calculada de forma equivocada, ocorrendo a partir de 
erros de pedido, tanto em qualidade quanto em quantidade de insumos. Além disso, 
pode ocorrer desperdício de material durante a própria aplicação na obra, como causa 
de medidas erradas (espessura maior que a necessária, por exemplo), e retrabalho. 
• Mão de obra contratada: Erros causados por trabalhadores são as causas comuns 
de desperdício. Alguns motivos comuns são inexperiência dos trabalhadores, uma 
possível falta de habilidade, e uma atitude ruim frente ao trabalho. Esses motivos 
causam retrabalho, que está diretamente ligado ao desperdício de materiais e de 
tempo. 
Contudo, nem sempre os problemas relacionados ao contingente de trabalho são 
culpa dos próprios trabalhadores. Uma má gestão também causa desperdícios. Falhas 
de contratação, deslocamentos desnecessários e a falta de materiais fazem com que a 
obra atrase, ocasionando desperdício de tempo. 
• Equipamentos utilizados: Uma má logística de utilização de equipamentos 
(alugados ou não) também é causa de desperdício na construção civil. Gargalos 
decorrentes de má gestão de mão de obra, de materiais, ou ainda por questões 
financeiras são alguns motivos que levam a esse desperdício. 
• Financeiro: Perdas financeiras estão relacionadas a todos os itens anteriores, e tem 
origem em um projeto falho. Isso causa compras com preço excessivo (devido à 
urgência no tempo, tornando impossível uma pesquisa de preços efetiva), compras 
adiantadas, aluguel de equipamentos por tempo incorreto e contratação inferior ou 
exagerada de mão de obra. 
Fonte: www.globaltec.com.br/2016/07/28/veja-as-principais-causas-do-desperdicio-na-construcao-civil/ - acesso 
4abr18 
 
Para a área da Construção Civil disponibilizamos um e-book, diretamente relacionado ao 
assunto. O mesmo deve ser estudado como material complementar a esta apostila. 
 
 
 
Este e-book apresenta um conjunto de 6 (seis) dicas fundamentais para combater o 
desperdício nas obras, todas explicadas de forma prática e referenciadas a estudos realizados. 
Foi publicado pela Softplan que é uma das empresas de tecnologia pioneiras e líderes em 
Florianópolis e no país, desenvolvendo softwares de gestão desde 1990! O objetivo da Softphan 
com este trabalho é divulgar seu software Sienge. (https://www.sienge.com.br/o-sienge/) 
 A seguir são apresentados os principais conceitos discutidos no e-book. 
 
Desperdiçar é não aproveitar o máximo de alguma coisa, não utilizar da forma correta ou 
utilizar em excesso. 
http://www.globaltec.com.br/2016/07/28/veja-as-principais-causas-do-desperdicio-na-construcao-civil/
http://www.globaltec.com.br/2016/07/28/veja-as-principais-causas-do-desperdicio-na-construcao-civil/
https://www.sienge.com.br/o-sienge/
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 48 de 112 
 
 Na sua empresa pense em desperdício como: perda de material, entulho, retrabalho, 
acidentes, atrasos, multas, equipe parada, ou seja, dinheiro. 
 Evitar o desperdício é - ou deveria ser - um dos objetivos de gestão de empresas da 
construção civil desde os primórdios. 
 
Guarde essa informação: se sua empresa trabalha com margem de lucro de 10% e você 
identificar desperdício de também 10%, o desperdício pode representar um acréscimo de 
100% no seu lucro. 
 
 Qual é o índice médio de desperdício nas obras brasileiras? 
• Existe quem diga que a cada três prédios que são construídos um quarto prédio é 
desperdiçado. 
• Outros falam que o correto é comprar 10% a mais de todos os materiais devido às perdas 
• USP - desperdício médio entre 7% e 8% de materiais. 
 
 Para facilitar o entendimento, no e-book, o desperdício é analisado com foco em três 
grandes problemas: 
1. Tempo perdido; 
2. Processos ineficientes;e 
3. Dificuldade de adotar ações sustentáveis. 
 
Tempo perdido: 
• obra parada 
• erros de planejamento 
• mão de obra parada 
• falhas no dimensionamento de pessoal 
• falta de atenção ao layout do canteiro de obras 
• Fatores naturais 
 
PROCESSOS INEFICIENTES: 
• perda de material - concepção, execução e utilização. 
• furtos são comuns em obras 
• falha no processo de compras 
• compras emergenciais 
• compra desnecessária de equipamentos 
• processos mal desenhados 
• estoque cheio 
• acidentes de trabalho 
• distratos e processos judiciais 
 
Dificuldade de adotar ações sustentáveis: 
• Entulho sem reaproveitamento 
• perdas no uso da água 
 
Basta pensar numa laje projetada para ter 10 cm de espessura, mas que é concretada com 
11 cm. Embora ao final da concretagem nenhum desperdício seja visível, essa laje 
consumiu 10% mais concreto ... 
 
 No estudo realizado pela Softplan, são apresentados um conjunto de problemas que 
costumam ocorrer em obras da construção civil, e os mesmos são analisados com base em sua 
origem, e para cada um deles é proposta uma solução. 
A seguir são apresentados exemplos de estudo: 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 49 de 112 
 
 
 
 
 Outra fonte de estudo e aplicação de análise para os desperdícios na construção civil, é a 
“planilha de excel” desenvolvida pela empresa Softplan. A mesma permite a classificação dos 
desperdícios de acordo com critérios estabelecidos para os seguintes itens de análise: Material, 
Equipamento, Mão de Obra, Financeira e Produtividade. O exemplo é apresentado a seguir: 
 
 
 
 Como conclusão o e-book da Softplan, propõe uma sequência de atividades para resolver 
os desperdícios encontrados: 
 
1º ACOMPANHE SEUS PROCESSOS 
2º CRIE INDICADORES DE DESPERDÍCIO 
não se gerencia aquilo que não se mede 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 50 de 112 
 
3º INVISTA EM NOVAS TECNOLOGIAS 
4º TENHA UM BOM PLANEJAMENTO 
Planejar é útil. Seguir cegamente os planos é burrice. (...) Jeff Sutherland 
5º CONTRATE MÃO DE OBRA QUALIFICADA 
6º INVISTA NA SUSTENTABILIDADE 
 
 Outra publicação muito interessante sobre o assunto foi publicada pela Editora PINI, e tem 
como título: Como Reduzir Perdas nos Canteiros - Manual de Gestão do 
Consumo de Materiais na Construção Civil. Seu autor é Ubiraci Espinelli 
Lemos de Souza. 
 Esta obra tem como objetivo colaborar para a redução do desperdício, 
além de contribuir com importantes elementos de decisão presentes em 
outras fases do empreendimento, tais como orçamento, projeto, 
programação, escolha tecnológica dentre outras. Apresenta valores de 
perdas e consumos de materiais vigentes nas obras de construção e discute 
como preparar prognósticos de desempenho em futuras obras, a partir do 
conhecimento das características dos serviços que serão realizados. 
 
 
 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 51 de 112 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 52 de 112 
 
4. FERRAMENTAS DA QUALIDADE 
 
O estudo das Ferramentas da Qualidade é de grande importância para os profissionais 
da Engenharia, pois será com o uso destas ferramentas que será possível controlar a qualidade 
das obras, entender o que realmente está acontecendo (as causas das não conformidades), e como 
será possível solucionar estas causas, para atingir os parâmetros desejados pelo Lean 
Constrution. Estas ferramentas são utilizadas na aplicação das Normas ISO, na construção de 
análises de situações gerenciais, na aplicação de qualquer método que busque melhorar os 
resultados desejados. 
 
Encontramos as mais diversas definições de quais são as Sete Ferramentas da Qualidade, 
optei por apresentar como “Sete Ferramentas”, aquelas mais clássicas e básicas no 
Gerenciamento da Qualidade. 
 
Na sequência vamos apresentar muitas outras ferramentas da qualidade, de forma que vocês 
possam ter um conjunto de métodos e técnicas para auxiliar na solução de problemas e na 
aplicação dos diversos “métodos e técnicas de qualidade” que são divulgados como únicos e 
verdadeiros pelos consultores. 
 
 
 
 
4.1 Sete Ferramentas Clássicas da Qualidade 
 
Vamos estudar agora, cada uma das sete ferramentas Clássicas da Qualidade. 
 
Os processos de Estratificação, e o processo de construção e aplicação da Folha de 
Verificação são de extrema importância. Pois é com base nos dados e informações obtidos 
dos mesmos que iremos desenvolver todos os demais processos de análise e decisão. 
Lamentavelmente, os mesmos não são valorizados ou desenvolvidos com a necessária seriedade 
para obtenção de resultados confiáveis. 
 
M A Y
SETE FERRAMENTAS DO CONTROLE DA QUALIDADESETE FERRAMENTAS DO CONTROLE DA QUALIDADE
O QUE É
Diversas maneiras de se agrupar os 
mesmos dados, para possibilitar uma melhor 
avaliação da situação.
Para facilitar a coleta de dados.
Diagrama de barras que ordena as 
ocorrências, da maior para a menor, para 
hierarquizar o ataque aos problemas.
Diagrama que expressa a série de 
causas de um efeito (problema).
Diagrama de barras que representa a 
distribuição da freqüência de uma 
população.
Gráficos com limites de controle que 
permitem o monitoramento dos processos.
Gráfico que representa a relação entre 
duas variáveis.
FERRAMENTA
ESTRATIFICAÇÃO
FOLHA DE 
VERIFICAÇÃO
GRÁFICO DE 
PARETO
DIAGRAMA DE 
CAUSA-E-EFEITO
DIAGRAMA DE 
CORRELAÇÃO
HISTOGRAMA
CARTA DE 
CONTROLE E 
GRÁFICOS
FORMA
100%35
50
C
P
CAUSA
EFEITO
TEMPO
LOCAL
SÉRIE
TURMA
LIE LSE
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 53 de 112 
 
 
4.1.1. Estratificação 
 
É uma ferramenta que consiste no agrupamento da informação (dados) sob vários 
pontos de vista, de modo a focalizar a ação. Tome o cuidado para não decidir pela primeira 
forma de estratificação escolhida, tente outras, analise sob pontos de vista diferentes, de 
forma a conseguir o melhor resultado, a forma de estratificação mais adequada para 
atingir os Resultados Desejados, por você e pela empresa. 
 
Esta ferramenta é análise de onde se pretende buscar possíveis origens do problema, também 
permite realizar a análise dos dados coletados a partir da busca das causas. 
Exemplos de subgrupos: (a) tempo; (b) tipo; (c) local; (d) sintoma; (e) outros fatores. 
 
Estratificar significa desdobrar em estratos mais específicos, podemos dizer que facilita a 
identificação do problema, porque em escalas menores o erro se torna mais visível facilitando a 
correção. 
 
Pense em como você poderia estratificar as figuras que são apresentadas nos exemplos a 
seguir: 
 
Estratificação - Exemplo
 
Estratificar por cores? Por tipo de símbolos? 
Por tamanho? 
Estratificar por utilidade? Por similaridade? 
Por uso? 
 
Faça uma tentativa de estratificar e você irá perceber como os dois conjuntos que 
pareciam não ter lógica nenhuma, passam a te demonstrar uma lógica e uma compreensão 
diferente. 
 
Tome cuidado com o seguinte: no momento de classificar podemos ter dúvidas em 
determinadas figuras, como o emoji do segundo exemplo (bem em baixo a esquerda) 
vamos classificar ele como um único emoji? Como um emoji mais um relógio? 
Estes são riscos inerentes da estratificação. 
 
Por este motivo, nunca ficamos na primeira ideia de estratificação, devemos tentar outras 
formas de estratificação do mesmo conjunto de dados, até encontrar aquela estratificação que 
melhor atenda aos nossos objetivos, ao nosso resultado desejado. 
 
 
4.1.2. Folha de Verificação 
 
Esta ferramenta é utilizada para a apresentação dos dados de uma forma mais clara e concisa 
de visualização, serve para diminuir erros e confusões na hora dacoleta dos dados, e se torna 
confiável para a tomada de decisões. 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 54 de 112 
 
 
As folhas de decisões podem ser divididas em 4 (quatro) tipos: 
• Para distribuição do processo de produto, para conhecer a variação nas dimensões da peça. 
• De itens defeituosos, para saber quais os defeitos mais frequentes, número de vezes e motivo. 
• Para localização do defeito, para localizar defeitos externos (tais como: manchas, riscos e 
outros), importante ferramenta para análise do processo. 
• De causas de defeito, para investigar as causas do defeito, após a análise da estratificação ou do 
diagrama de dispersão. 
 
O objetivo desta ferramenta é gerar um quadro com dados claros, que representem a 
realidade dos fatos, facilitem a análise e o tratamento posterior. Estes dados devem servir para 
que possam ser a base da discussão e das ações de projetos de melhoria. Isto mostra a 
importância de se planejar muito bem o tipo de formulário que deverá ser usado para coletar os 
dados, o qual deve ser adaptado a cada situação. 
 
Para tanto, é necessário que os dados obtidos correspondam à necessidade da empresa, como 
a análise de um processo de corte, por exemplo. 
 
A coleta de dados não segue nenhum padrão pré-estabelecido e pode ser adequada de acordo 
com as particularidades do processo fabril da sua própria empresa. 
 
O importante é que cada empresa desenvolva o seu formulário de registro de dados que 
permita que, além dos dados, também sejam registrados os responsáveis pelas medições e 
registros, quando e como estas medições ocorreram. 
 
 Quando for desenvolver uma Folha de Verificação, faça uma aplicação piloto para 
poder observar e corrigir os problemas de interpretação, as dificuldades de preenchimento, 
e as possibilidades de uso inadequado, que poderão criar dados equivocados ou incorretos. 
 
 Outro ponto muito importante é criar um manual, um procedimento padrão, para o 
preenchimento da Folha de Verificação. Pois nem sempre a mesma será aplicada por pessoas que 
tenham desenvolvido a mesma, ou que já tenham prática em seu uso. Neste manual deverão ser 
definidos os termos utilizados, como forma de evitar ou reduzir, as possibilidades de 
interpretações errôneas, tão comuns na língua portuguesa. 
 
 Existem alguns erros muito comuns na construção de uma Folha de Verificação, por 
exemplo: ao definirmos os estratos colocamos limites que se repetem (veja o exemplo 2, onde os 
limites na linha 1 são: 6,8 – 8,0 e na linha 2: 8,0 – 10,0). Se definidos assim teremos um risco 
muito grande de problemas no preenchimento, pois quem preenche a Folha de Verificação irá 
decidir onde colocar um resultado 8,0, por exemplo. Deturpando os dados e influenciando os 
resultados da análise. 
 
 Outro cuidado é o uso de símbolos, como apresentado na imagem a seguir no Exemplo 1, 
onde é utilizado o símbolo ( I-- ), este símbolo define que o valor a esquerda deverá ser incluído 
nesta linha e o valor a direita não deve ser incluído. Na Folha de Verificação do exemplo 1 o 
valor “7,2” deve ser incluído na linha 2, e o valor “74,5” deve ser incluído na linha 3, por 
exemplo. 
 
 Nunca esqueça que existem grandes riscos ao serem solicitados dados sensíveis, que 
envolvam informações pessoais, informações com impacto psicológico, como: idade, altura, 
peso, salario, número de defeitos (não conformidades) na atividade desenvolvida e outros 
similares. Nestes casos as pessoas costumam fornecer dados incorretos, como forma de se 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 55 de 112 
 
proteger ou evitar situações constrangedoras. Nestes casos, devemos tomar cuidados adicionais 
para conferir a veracidade dos dados fornecidos, ou devemos procurar fontes alternativas para 
obter estes dados (como buscar os dados de idade no RH, peso no serviço de saúde). 
 
 Já o exemplo 3 de Folha de Verificação apresenta grande vantagem, quando for possível 
fazer neste modelo, pois facilita o preenchimento (necessita somente marcar “X”), e no final já 
apresenta os resultado na forma de um gráfico. O que permite uma análise visual e rápida. 
 
 
 
 
As próximas ferramentas são representadas na forma de gráficos, os gráficos são de grande 
utilidade, pois apresentam as informações de forma visual e com rápida compreensão. 
 
 
4.1.3. Gráfico de Pareto 
 
No princípio do século XX, Vilfredo Pareto (1848-1923), um economista 
(engenheiro) italiano realizou um estudo sobre a riqueza e a pobreza. Descobriu 
que 20% da população controlava 80% da riqueza na Itália. 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 56 de 112 
 
No início dos anos 50 Juran percebeu evidências da regra 80-20, para um grande número de 
situações. Principalmente para problemas relacionados a qualidade. 
 
A Análise de Pareto é um método que separa os “poucos vitais” dos “muitos triviais”. O 
Gráfico de Pareto é utilizado para evidenciar (tornar obvia) a regra 80 – 20. 
 
Não esqueça: somente será Gráfico de Pareto se for destacada a linha divisória dos 
“vitais” e “triviais”, é destacada a regra 80/20. 
 
 
 
O Gráfico de Pareto é composto de três (3) gráficos, um gráfico de barras contendo os 
dados que serão analisados (com o eixo vertical a esquerda), um gráfico de linha de demonstra os 
percentuais acumulados (com o eixo vertical a direita), e o gráfico composto dos anteriores 
acrescido da linha que demonstra a visão de Pareto (80x20). 
 
Gráfico 1 Gráfico 2 Gráfico 3 
 
 
 
 
 Para montarmos o Gráfico de Pareto seguimos algumas etapas: 
• Tendo um conjunto de dados iniciais: 
 
Problema Numero de ocorrências 
A 8 
B 40 
C 30 
D 15 
 
1. Montagem da tabela de dados: primeiro montamos a tabela dos dados, colocando os itens 
avaliados (problema) na ordem da maior para a menor ocorrência; 
2. Depois calculamos os percentuais individuais de cada item (problema); 
3. Concluímos a tabela calculando os percentuais acumulados de cada item (problema). 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 57 de 112 
 
Problema Numero de 
ocorrências 
Percentual 
individual 
Percentual 
acumulado 
B 40 43,02 43,02 
C 30 32,25 75,27 
D 15 16,13 91,40 
A 8 8,60 100,00 
total 93 100,00 
 
Forma de cálculo: 
Problema Numero de 
ocorrências 
Percentual individual Percentual acumulado 
B 40 43,02 = (40/93)x 100 43,02 
C 30 32,25 = (30/93)x 100 75,27 = 43,02 +32,25 
D 15 16,13 = (15/93)x 100 91,40 = 75,27 + 16,13 
A 8 8,60 = (8/93)x 100 100,00 = 91,40 + 8,60 
total 93 100 = (93/93)x 100 
 
 Com estes dados é construído o Gráfico de Pareto, utilizando o número de ocorrências 
no eixo “Y” e as variáveis analisadas no eixo “X”. Para simplificar a montagem do gráfico 
pode ser utilizado o percentual individual ao invés do número de ocorrências no eixo “Y”, 
pois assim teremos percentuais em cada um dos eixos verticais. 
 
 
 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 58 de 112 
 
 
 
Se quisermos, ou se tiver 
necessidade, podemos colocar no 
Gráfico de Pareto final os 
números de ocorrências ao invés 
do percentual individual. 
 
 
Problemas que ocorrem na montagem do Gráfico em planilhas (Excel) 
 
 Deve-se ter um cuidado especial quando utilizamos o software “excel” para fazer o Gráfico 
de Pareto, pois o mesmo não gera as linhas que criam a separação entre os vitais e os triviais 
(Regra 80/20). Também o mesmo software costuma utilizar uma simplificação no valor máximo 
do eixo “Y”, criando um gráfico como o apresentado a seguir. 
 
 
 
 Desta forma teremos uma interpretação errada do gráfico gerado. Para solucionar o problema 
temos que alterar o valor máximodo eixo “Y” para o valor total do Número de Ocorrências. 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 59 de 112 
 
 
O gráfico esperado após a utilização de uma planilha é o seguinte: 
 
 
 
Como pode-se perceber o gráfico gerado não apresenta a separação entre “vitais” e 
“triviais”. Esta separação deve ser feita manualmente, sugerimos desenhar em um software de 
apresentação como o “Power Point”. 
 
O primeiro passo sugerido para a montagem do gráfico em planilha, é montar uma 
planilha resumida como a apresentada na figura anterior, com as seguintes colunas: Problema, 
Número de ocorrências e Percentual Acumulado. Pois assim fica mais fácil de gerar o gráfico 
com base nestas colunas. Destacamos as informações como apresentado na figura anterior e 
solicitamos a criação de um gráfico de um gráfico de colunas com duas variáveis. Obtendo o 
gráfico a seguir: 
 
 
 
Agora, para transformar as colunas do Percentual Acumulado em “linha”, devemos 
Escolher série na legenda: percentual acumulado, e alterar o tipo de gráfico para “linha”. 
 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 60 de 112 
 
O próximo passo será a colocação do eixo vertical da direita, para isto devemos destacar 
a linha Percentual Acumulado no gráfico e clicar no botão da direita do mouse, escolhendo a 
opção formatar série de dados -> eixo secundário. 
 
 
 
Para eliminar o problema da linha que mostra os dados do Percentual Acumulado estar 
iniciando no meio da coluna “B”, teremos que ajustar o valor máximo do eixo vertical da 
esquerda. Para isto devemos destacar os dados do eixo vertical esquerdo, como demonstrado na 
figura a seguir. Depois clicar sobre os mesmos e após clicar como o botão da direita do mouse, 
opção formatar eixo: definir Mínimo como Fixo = 0 (zero) e Máximo como “valor total (93)”. 
 
 
 
Agora, somente nos falta ajustar o eixo vertical da direita, realizando um procedimento 
similar ao anterior. Para isto devemos destacar os dados do eixo vertical direito, como 
demonstrado na figura a seguir. Depois clicar sobre os mesmos e após clicar como o botão da 
direita do mouse, opção formatar eixo: definir Mínimo como Fixo = 0 (zero) e Máximo como 
“valor total (100)”. 
 
 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 61 de 112 
 
Obtendo assim, o resultado final do gráfico na planilha. 
 
Temos que tomar cuidado pois muitas literaturas utilizam uma forma incompleta de 
gráfico, como se fosse o Gráfico de Pareto. Um gráfico para ser Pareto, tem que ter a separação 
entre Vitais e Triviais. 
 
Este é Gráfico de Pareto, é destacada a 
regra 80/20, os vitais dos triviais. 
Este é um gráfico que pode destacar a 
possibilidade de priorização, mas não é 
Pareto. 
 
 
 
 Deve-se ter um cuidado especial quando utilizamos o software “excel” para fazer o Gráfico 
de Pareto, pois o mesmo não gera as linhas que criam a separação entre o vitais e triviais (Regra 
80/20). Também o mesmo software costuma utilizar uma simplificação no valor máximo do eixo 
“Y”, criando um gráfico como o apresentado a seguir. 
 
 
 
 Desta forma teremos uma interpretação errada do gráfico gerado. Para solucionar o problema 
temos que alterar o valor máximo do eixo “Y” para o valor total do Número de Ocorrências. 
 
 Segundo a Softplan (2017), a curva ABC é baseada na regra 80/20 de Pareto. Sendo um 
método de classificação de informações, para que se separem os itens de maior importância ou 
impacto, os quais são normalmente em menor número. 
 
 No que diz respeito à análise de clientes, a curva ABC serve para analisar a dependência ou 
risco face a um cliente, ou ainda para que tipo de clientes a organização deve dar mais atenção. 
Consiste em ordenar os clientes por ordem decrescente da sua contribuição para a empresa, de 
modo a segmentar por grau de dependência, de risco ou ainda por outro critério a definir. 
 
 Ainda de acordo com a Softplan (2017), em uma organização, a curva ABC é muito utilizada 
para a administração de estoques, mas também é usada para a definição de políticas de vendas, 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 62 de 112 
 
para o estabelecimento de prioridades, para a programação de produção, etc. Na administração 
de estoques a curva ABC é utilizada segundo a seguinte classificação: 
• Classe A: Itens que possuem um valor de demanda ou consumo alto; é esperado que 80% 
dos custos represente cerca de 20% do total de materiais ou insumos. 
• Classe B: Itens que possuem um valor de demanda ou consumo intermediário; 15% dos 
custos representam aproximadamente 30% dos materiais ou insumos. 
• Classe C: Itens que possuem um valor de demanda ou consumo baixo. 5% dos custos 
restantes correspondem a 50% em quantidade do total de materiais ou insumos. 
 
 
 
 
4.1.4. Diagrama de Causa e Efeito 
 
Esta ferramenta também é conhecida por Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe, ela 
permite a organização das informações possibilitando a identificação das possíveis causas do 
problema. Foi desenvolvida em 1943 por Ishikawa na Universidade de Tóquio com objetivo de 
explicar para o grupo de engenheiros da Kawasaki Steel como vários fatores podem ser 
ordenados e relacionados. 
 
O Diagrama de Causa e Efeito, de Ishikawa ou Espinha de Peixe é uma ferramenta 
utilizada para apresentar a relação existente entre o problema a ser solucionado (efeito) e 
os fatores (causas) do processo que podem influenciar na ocorrência do problema. 
 
 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 63 de 112 
 
A espinha de peixe além de tornar claras as possíveis causas do problema, também facilita a 
identificação da causa fundamental da ocorrência do problema. Permitindo que se possa fazer 
um plano de ação para eliminar a causa fundamental que leva ao efeito indesejável. 
 
Um método utilizado para buscar a causa fundamental é o método dos “por quês”, pergunta-
se várias vezes “por que?” isto ocorreu? Assim buscamos as causas secundárias, terciárias, 
quaternárias ... até chegar aquela que consideramos a fundamental, ou que atenda a nossa 
necessidade de compreensão do assunto em estudo. 
 
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - ESPINHA - DE – PEIXE ou 
de ISHIKAWA
•FIM
•META
•RESULTADO
•PRODUTO
•MEIOS
•MÉTODOS
•DADOS
•INSUMOS
CAUSAS
EFEITO
Mão de 
Obra
Matéria 
Prima
Meio 
Ambiente
Medida Máquina Método
 
DIAGRAMA CAUSA E EFEITO / ESPINHA DE PEIXE / ISHIKAWA 
áreas administrativas = 4 P
•FIM
•META
•RESULTADO
•PRODUTO
•MEIOS
•MÉTODOS
•DADOS
•INSUMOS
CAUSAS
EFEITO
Pessoal
Planta
(Layout)
Políticas Procedimentos
 
 
O diagrama é formado por seis braços (seis M - método, mão de obra, matéria prima, 
máquina, meio ambiente e medida) servem para facilitar a busca das causas, não sendo 
necessário o preenchimento de todas as causas. Nunca esqueça que os seis “M” servem para 
provocar a lembrança de possíveis causas, perguntando sobre os métodos utilizados, sobre as 
matérias primas, sobre as maquinas ou equipamentos utilizados, sobre a mão-de-obra ou pessoas 
que participam dos processos, sobre a influencia do meio ambiente nos efeitos analisados. 
 
Figura: Exemplos de possibilidades de ferramentas de medição na construção civil 
 
 
Uma das definições que costumam gerar dúvidas é sobre a “Medida”, está é utilizada para 
provocar a lembrança de possíveis causas relacionadas aos equipamentos de medição das 
variáveis que influenciam o “efeito” analisado. Algumas possibilidades são apresentadas na 
“Figura: Exemplos de possibilidades de ferramentas de medição na construção civil”. 
 
Em serviços e processos transacionais, utilizam-se como categorias básicas: procedimentos, 
pessoas, ponto, políticas, mediçãoe meio ambiente. Sendo possível utilizar qualquer combinação 
que atenda as necessidades de quem está conduzindo o processo de montagem do Diagrama de 
Ishikawa. 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 64 de 112 
 
Diagrama de Ishikawa ou Causa e Efeito, também pode ser utilizado como demonstração de 
um cronograma obra ou atividades, para o mapeamento de processos, ou para demonstrar as 
etapas de um planejamento, dentre outras aplicações. 
 
Existem métodos similares, ou complementares, que podem ser utilizados para a busca das 
causas (de não conformidades, desempenho de um processo ou departamento da empresa está 
abaixo do esperado ou de resultados obtidos não desejados). Por exemplo temos a “análise da 
causa raiz (RCA)”, Cinco (5) Porquês e Análise de árvore de falhas (FTA). (SANTOS, 2020) 
 
A avaliação desses problemas deve ser precedida de uma série de observações, análises, 
testes e levantamento de dados. Para identificar fatores causais, pergunte: 
1. Qual a sequência de eventos leva ao problema? 
2. Quais condições permitem que o problema ocorra? 
3. Que problemas coexistem com o problema central e podem contribuir para ele? 
 
É sempre recomendado trabalhar em equipe para resolver problemas, convidando 
especialistas, gerentes e operadores a participar (dependendo da gravidade do problema), para 
garantir que você tenha ideias de todos os envolvidos. 
 
Normalmente usamos o Diagrama de Causa e Efeito como uma forma de diagnosticar causas 
de problemas, mas pode ser igualmente eficaz para encontrar as causas de um sucesso. Se 
encontrarmos as causas de um sucesso, superação ou prazo antecipado, esse tipo de análise pode 
ajudar a priorizar e divulgar os principais fatores de sucesso em uma área de negócios ou de 
processos. 
 
 
4.1.5. Diagrama de Correlação ou de Dispersão 
 
Esta ferramenta permite a identificação do possível relacionamento entre variáveis 
consideradas numa análise. A grande vantagem desta ferramenta é reduzir o número de variáveis 
que teremos que acompanhar ou analisar. Pois, ao comprovarmos a correlação entre duas 
variáveis, poderemos acompanhar diretamente somente uma delas, sendo a segunda variável 
acompanhada por uma fórmula matemática derivada da relação de correlação entre as duas. 
 
O diagrama de dispersão é ideal quando há interesse em visualizar o relacionamento 
entre duas variáveis. 
 
 
 
Consiste num aglomerado de pontos, distribuídos sobre um plano estabelecido por um par de 
eixos ortogonais X e Y. As possibilidades principais de resultado são: 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 65 de 112 
 
 
(a) Elevada correlação 
positiva; 
(b) Moderada correlação 
positiva; 
(c) Ausência de 
correlação; 
(d) Moderada correlação 
negativa; 
(e) Elevada correlação 
negativa; e 
(f) Correlação não linear. 
 
 
 
 
4.1.6. Histograma 
 
O Histograma é utilizado quando queremos medir a variação nos resultados obtidos em 
relação a uma meta estipulada, para mais e para menos. 
 
Esta ferramenta foi pela primeira vez apresentada por A. M. Guerry, em 
1883, para descrever análises estáticas sobre os crimes, ela tem como base a 
ideia de que cada fenômeno tem seu jeito próprio de variar. 
 
O histograma é uma representação gráfica que nos permite visualizar a 
distribuição característica de um fenômeno ou processo. Desde então esta sendo 
utilizada para descrever os dados nas mais diversas áreas para se obter uma visão geral do 
conjunto de dados. 
 
Histograma
Histograma
 
 
O histograma é um gráfico de barras no qual o eixo horizontal, subdividido em vários 
pequenos intervalos, apresenta os valores assumidos por uma variável de interesse. Para cada 
uma destes intervalos é construída uma barra vertical, cuja área deve ser proporcional ao número 
de observações na amostra cujos valores pertencem ao intervalo correspondente. 
 
A curva utilizada no Histograma é chamada de Curva do Sino, Curva Normal ou Curva de 
Gauss. 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 66 de 112 
 
 
Para sua construção é necessário: coletar os dados; determinar a frequência; determinar a 
estratificação; determinar a Meta; determinar a amplitude (Curva Normal); determinar os limites 
Inferior e Superior; construir o gráfico. 
 
Um histograma demonstra os limites definidos pela organização para os resultados 
esperados, que variam em relação a um ponto central, a Meta esperada. Esta variação 
possível é definida pelo Limite Inferior, pelo Limite Superior e pela Curva Normal. Criando 
uma área de aceitação como a representada na figura a esquerda. Na figura a direita podemos 
ver a visão tridimensional do Histograma, que estamos acostumados a ver somente em uma visão 
Bidimensional. 
 
 
 
Segundo Kirchner, Arndt. et alii. (2009), a amplitude entre os Limites Inferior e Superior é 
chamada de “Tolerância”. Como a tolerância é definida segundo os interesses da empresa, o 
formato do Histograma é definido em função destas decisões. 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 67 de 112 
 
 
 
 
4.1.7. Carta de Controle 
 
Foi proposto por Walter Shewhart, em 1926, para a eliminação de uma 
variação anormal e estimando seu significado e desvio padrão. 
 
Serve para analisar se o processo esta ou não “sob controle”, através do 
cálculo de três parâmetros: Linha Central de Controle; Limite Superior de 
Controle; Limite Inferior de Controle, onde é definido um gráfico de controle 
para viabilizar o monitoramento contínuo. 
 
Usa-se este tipo de gráfico para verificar se o processo está “sob controle” e para 
controlar a variabilidade. 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 68 de 112 
 
 O gráfico permite acompanhar um processo ou uma variável, definindo uma faixa (entre 
os limites inferior e superior, onde não é necessária uma ação imediata. Quando se percebe que o 
resultado ficou abaixo do limite inferior, deve-se tomar uma ação corretiva para que o processo 
ou variável volte a á área de controle. Quando se percebe um resultado acima do limite superior, 
surge uma oportunidade de analisar as causas que permitiram este resultado. Podendo ser 
descoberta uma nova forma para atingir resultados melhores. 
 
 Em determinadas situações a organização pode definir duas linhas de limites inferiores e/ou 
superiores, dependendo de seu interesse ou necessidade. 
 
 
 
 
 Uma questão importante na montagem de qualquer gráfico é demonstrar de forma fácil e 
visível qual o sentido que apresenta os melhores resultados. Para isto sugere-se que seja colocada 
nos gráficos uma seta indicativa demonstrando o sentido dos melhores resultados esperados 
(melhor ou pior). 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 69 de 112 
 
 
 
 
 
A “Curva S”, tal como a “Curva ABC”, é outra curva de aspecto particular e característico, 
representativa de “fatos” no dia-a-dia da construção civil. 
 
 
 
 
Ela é muito usada e particularmente útil para as atividades de planejamento e controle. 
Porque fornece uma visão que propicia uma interpretação bastante sensível e prática para 
ajustes e adequações tanto na fase do planejamento quanto na do controle. 
 
 
 
 
http://operandobien.blogspot.com/2007/05/curva-abc-objetividade-aplicada.html
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 70 de 112 
 
4.1.8. Exemplos 
 
 
Neste exercício o objetivo é perceber as diversas formas de estratificação que são possíveis, 
dependendo do interesse do gestor ou da empresa. 
 
 
 
Agora percebemos que muitas vezes podemos receber dados errados,ou repetidos, que podem 
influenciar nos resultados se não estivermos atentos (exemplo: “carga cor errada”). Quando isto 
ocorre temos a possibilidade de não perceber o erro, transferindo informações erradas para todas 
fases da análise do processo. 
 
Na situação apresentada temos a possibilidade de apresentar uma forma de Estratificação em 
fases, ou em etapas, de forma a permitir diversas análises da situação (por partes componentes da 
caneta, e por etapas de cada parte componente). 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 71 de 112 
 
 
 
Uma Folha de Verificação é um formulário para preenchimento dos dados que temos 
interesse, assim, a definição do que buscar define os dados principais de uma Folha de 
Verificação. A inclusão de outros dados ou informações deve ser avaliada quanto a necessidade 
ou oportunidade, pois se não agregam valor, agregam somente custos ao processo. 
 
 
 
 
Este exemplo permite visualizar aplicação do Gráfico de Pareto a uma situação similar a 
rotina de uma empresa, com um número de variáveis grande. 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 72 de 112 
 
 
 
Aqui vamos exercitar a busca de causas em duas situações, exercitando a integração das 
informações utilizadas nos exercícios anteriores, e a experiência pessoal na rotina da Unisul. 
 
 
 
Como a discussão sobre aplicação no mercado de ações está sempre presente, nos utilizados 
de dados do IBOVESPA, e das ações de duas empresas para perceber o uso prático da Análise de 
Correlação. 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 73 de 112 
 
 
 
Neste exercício é esperada a demonstração da competência na montagem do Histograma, 
percebendo seus limites, e uma análise dos resultados. 
 
 
 
 
Da mesma forma que no exercício anterior é esperada a demonstração da competência na 
montagem do Gráfico de Controle, percebendo seus limites, e uma análise dos resultados. 
 
 
 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 74 de 112 
 
5. MÉTODOS E TÉCNICAS PARA O CONTROLE DA QUALIDADE 
 
Neste capítulo são apresentados diversos métodos e técnicas importantes para a realização 
das atividades de Controle da Qualidade. 
 
Mas estes métodos e técnicas são, também, muito úteis e importantes no processo de 
gerenciamento de todas as atividades de um profissional. 
 
 
5.1. Ciclo P D CA 
 
O Ciclo PDCA vem das palavras em inglês: Plan, Do, Check, Action. É uma das 
ferramentas gerenciais utilizadas para análise, para planejamento e para a tomada de decisões. 
Foi criado por Walter Shewhart como um ciclo de análise e melhoria, em meados da década de 
20, e sua utilização foi divulgada por Deming como uma sequência lógica de quatro etapas 
repetitivas para a melhoria e a aprendizagem contínuas (roda de Deming, Ciclo de Deming ou 
como a espiral contínua da melhoria). 
 
 
 
O ciclo PDCA (Planejamento, Execução das Tarefas, Verificação, Atuação Corretiva) é um 
ciclo de ações que deve ser seguido conscientemente para atingir-se com sucesso qualquer 
objetivo, é um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance dos objetivos 
definidos. 
O ciclo PDCA onde o “Action”, é definido como “ação corretiva” foi definido para ser 
utilizado na análise de problemas. O Ciclo PDCA como método é bem mais amplo e por este 
motivo deve ser utilizado em sua forma genérica, como demostrado a seguir. Onde o “Action”, 
é definido como “agir em função dos resultados”. Esta forma de definição permite utilizar o 
PDCA para análise de problemas, mas também, para planejamento, padronização e ações de 
melhorias. 
 
 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 75 de 112 
 
Segundo Falconi (1996), o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) tem as seguintes etapas: 
 
1. Planejamento: Estabelecer metas, estabelecer o método para atingir as metas. 
2. Execução: Educar e treinar as pessoas no método escolhido, executar o planejado e coletar 
dados para próxima etapa. 
3.Verificação: Comparar os resultados obtidos com as metas. 
4. Atuação corretiva: Se as metas foram alcançadas, adotar o método utilizado como padrão; 
se não foram atingidas as metas, agir sobre as causas do não atingimento das metas. 
 
 
 
Como destacado por Deming o Ciclo PDCA é uma espiral contínua da melhoria, a cada 
aplicação – giro do PDCA, devemos melhorar – evoluir. Este modelo de melhoria contínua 
(Kaisen) fica bem demonstrado na imagem da escada em caracol, a cada giro do PDCA subimos 
para um novo patamar, para um novo andar. Evoluindo sempre, melhorando sempre. 
Deming destaca que devemos ter o cuidado de colocar sistemas “anti-recuo”, que irão 
impedir a volta ao estado anterior, evoluindo assim como uma espiral ascendente. Os seres 
humanos têm a tendência de voltar a situações anteriores, se acomodar, mesmo que a situação 
anterior não fosse a melhor. Mas já era conhecida ... as mudanças assuntam, geram medo do 
novo. 
 
 
 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 76 de 112 
 
Falconi (2007), quando as pessoas declaram que já conhecem o desenho do PDCA, costuma 
alertar: "Cuidado gente, se vocês estão pensando que já conhecem esta figura, eu lhes 
afirmo que vocês podem saber desenhá-la, mas usar no dia- a- dia é uma coisa bem 
diferente!". Ele destaca que não dá para usar bem o PDCA (melhoria da operação) sem o SDCA 
(boa operação), pois é difícil melhorar o que é aleatório. 
 
Inicialmente as empresas devem garantir a disciplina operacional ou a boa execução do 
trabalho padronizado. Esta garantia somente é obtida pela padronização de processos e tarefas, 
por um treinamento exaustivo e uma participação voluntária e alegre do operador. Falconi 
(2007), ressalta ainda que também é necessário monitorar os resultados para verificar a 
estabilidade dos resultados dos processos. Quem deve realizar a correção dos desvios é a própria 
equipe que desenvolve a atividade, atingir este resultado é o auge de um bom SDCA. 
 
Uma empresa com um bom PDCL é a verdadeira "Empresa que Aprende" (learning 
organization). Na década de 90, Peter Senge, professor do MIT, popularizou este conceito 
através do livro “A Quinta Disciplina”. 
 
Uma importante adaptação do Ciclo PDCA foi introduzida com a explicitação da visão de 
Deming de aprendizado e melhoria utilizando o Ciclo PDCA, assim o mesmo passa ser 
nominado de PDCL, onde o “L” vem de learning – aprendizado. Esta definição é utilizada no 
MEG – Modelo de Excelência de Gestão da Fundação Nacional de Qualidade e nas mais 
recentes versões da Norma ISO 9000. 
 
 
Fonte: acesso 16set19 - https://engeteles.com.br/ciclo-pdca/ 
 
Um ponto muito importante sobre o PDCA, é que o mesmo tem pontos de início diferentes 
dependendo da situação. Quando temos uma situação nova, o ciclo será o PDCA, que inicia pelo 
planejamento e a definição das metas e objetivos a serem alcançados. 
 
O Ciclo PDCA tem basicamente três formas de aplicação: 
1. Situação Nova: definir etapas para transformar uma ideia em realidade, verificando os 
resultados. (planejamento e execução da nova situação); 
2. Rotina – Situação conhecida: acompanhar o ciclo de um processo ou atividade, 
padronizando e melhorando (realizar o diagnóstico da situação encontrada); 
3. Análise de problemas: avaliar o problema para buscar causas e eliminá-las. 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 77 de 112 
 
 
5.1.1 Situação Nova 
 
Método para um PDCA de Planejamento (Etapa de Planejamento): 
 
P – planejar 
• Meta: definir as metas a serem alcançadas (o que, quando e onde). 
• Métodos: como serão atingidas as metas, de que forma,com quais métodos de 
planejamento. 
D – executar 
• Educar e treinar: o local onde será realizado é conhecido? O método escolhido já é 
conhecido? Se não forem, qual a metodologia a ser utilizada para o treinamento. 
• Executar: descrever, em detalhes, como foi realizada a execução do planejamento, com 
seus pontos negativos, positivos e explicação sobre o resultado final (as metas foram 
atingidas?) 
C – verificar 
• Listar todos os pontos negativos e positivos (de acordo com o descrito na execução), 
podendo ter acréscimos em função da análise realizada. 
A – agir em função dos resultados 
• Para cada tópico da verificação, definir qual ação será realizada. 
• ações positivas: padronizar ou melhorar, ou ... 
• ações negativas: realizar a análise de problemas, eliminar ou ... 
 
Fazer o novo “giro do PDCA” utilizando-se do aprendizado obtido nesta etapa. 
 
 
Exemplo para uma viagem ao Egito 
PDCA de Planejamento (Etapa de Planejamento): 
 
P – planejar 
• Meta: visitar o Egito, no mês de fevereiro, ficar entre 8 a 12 dias. 
• Métodos: pretendo ir de avião, comprar a passagem pessoalmente, contratar um 
programa terrestre. 
D – executar 
• Educar e treinar: estudar as condições no Egito em fevereiro (clima, segurança, custos, 
feriados...). Verificar os trajetos e custos dos voos no período desejado. Estudar os 
programas de passeios terrestres disponíveis. Verificar documentação necessária. 
• Executar: o clima em fevereiro varia de 15º as 35º. Sem feriados. Sem grandes riscos em 
segurança. Custos mais caros por ser alta temporada. Voo entre R$4900 a R$ 6000. Os 
voos podem ir pela Europa, Marrocos, ou Istambul, existe a possibilidade de abrir o 
trajeto de voo. Pacotes de 8 dias US1500, de 11 dias US2100, com passeio no Nilo, 
empresa Europamundo, em hotéis 5 estrelas. Os quartos são para duas pessoas, valor 
individual, ou ficam mais caros. Levar em conta a limitação de bagagens. 
• Decidido voo por Roma, comprando no site da Latam, abrindo o voo na volta e 
aproveitando alguns dias. Aumentou os custos em R$ 2000. Contratar o pacote de 8 dias 
da CVC/Europamundo. Terei que reduzir as compras para não pagar excesso de 
bagagem. Custos: voo – R$ 5400; pacote – US 1500 (8 dias); despesas Roma – R$ 2000; 
despesas extras – R$ 3000. Total: R$ 16400 
C – verificar 
• pontos negativos: aumento de custos para visitar Roma, redução do período no Egito, 
redução das compras pelo limite de bagagens, viajar em dupla para reduzir custos. 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 78 de 112 
 
• pontos positivos: possibilidade de duas viagens em uma (Egito e Roma) por um custo 
total menor, temperatura boa, segurança sem problemas graves previstos, sem feriados 
previstos, viajar em dupla. 
A – agir em função dos resultados 
• ações positivas: 
• possibilidade de duas viagens em uma (Egito e Roma), tentar sempre que possível abrir 
as passagens. 
• temperatura boa: escolher períodos com temperatura boa. 
• Segurança, feriados: avaliar as questões situacionais. 
• ações negativas: 
• aumento de custos: avaliar outros períodos com custos menores. 
• limite de bagagens: avaliar bonificações companhias aéreas. 
• viajar em dupla: encontrar uma dupla que vale a pena ... 
 
Fazer o novo “giro do PDCA” utilizando-se do aprendizado obtido nesta etapa. 
 
 
4.2.1. Situação Nova 
Método para um PDCA de Planejamento (Etapa de Execução): 
 
P – planejar 
• Meta: as metas a serem alcançadas estão definidas? (o que, quando, quem, onde, por que, 
quanto?). Resultados esperados. 
• Métodos: como serão atingidas as metas, de que forma, com quais métodos 
(procedimentos, plano operacional, padrões). 
D – executar 
• Educar e treinar: definir se cada método escolhido já é conhecido, e se não for, qual a 
metodologia a ser utilizada para o treinamento. Resultados do treinamento? 
• Executar: descrever, em detalhes, como foi realizada a execução com seus pontos 
negativos (não conformidades), positivos e explicação sobre o resultado final (as metas 
foram atingidas?). Listas de Verificação, registro de dados. 
C – verificar 
• Listar e analisar todos os pontos negativos e positivos (de acordo com o descrito na 
execução), podendo ter acréscimos em função da análise realizada. Gráficos de Controle. 
Gráfico de Pareto. 
A – agir em função dos resultados 
• Para cada tópico da verificação, definir qual ação será realizada. Plano de ação. 
• ações positivas: padronizar ou melhorar, ou ... 
• ações negativas: ações corretivas, nova análise de problemas, eliminar ou ... 
 
Fazer o novo “giro do PDCA” utilizando-se do aprendizado obtido nesta etapa. 
 
 
 
Exemplo PDCA – Planejamento (etapa de execução): 
 
P – planejar 
• Meta: visitar o Egito, no mês de janeiro, roteiro de 8 dias incluindo passeio no Nilo. 
Visitando na volta Luxemburgo. 
• Métodos: voo de ida e volta por Frankfurt, comprando no site da Latam. pacote de 8 dias 
no Egito da CVC/Europamundo. Ida a Luxemburgo de trem, hospedagem em hotel. 
Controlar as compras. 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 79 de 112 
 
D – executar 
• Educar e treinar: estudar o roteiro da viagem. Verificar as regras do voo. Verificar as 
regras dos hotéis definidos no pacote. Informar a família sobre o roteiro. 
• Executar: o embarque foi realizado em Florianópolis, sem problemas. Foi necessário 
esperar 9 h no aeroporto de Guarulhos, não tinha hotel e nem área de descanso. O voo até 
o Cairo foi tranquilo. Na chegada ao Cairo foi necessário pagar a taxa de visto no 
aeroporto. A empresa foi buscar no aeroporto e levou até o hotel. Foram realizados os 
passeios programados sem problemas. Foram realizadas muitas compras nos mercados do 
Cairo. No passeio de barco sofremos com o enjoo, não tínhamos levado remédios. No 
final do pacote a empresa levou até o aeroporto. Paga taxas extras pelo excesso de 
bagagens. Voo tranquilo até Frankfurt. A viagem de trem foi tranquila e sem novidades 
até Luxemburgo. O hotel e os passeios foram tranquilos. Foi possível se comunicar em 
português na maioria dos locais em Luxemburgo. Retorno e embarque em Frankfurt foi 
tranquilo. Voo sem novidades. Chegada ao Brasil. 
C – verificar 
• pontos negativos: espera no aeroporto de Guarulhos. Necessidade de pagar taxas de visto 
no Cairo. Falta de remédios para enjoo. Necessidade de pagar taxa extra de bagagens. 
• pontos positivos: os passeios transcorreram dentro do programado. A inclusão de 
Luxemburgo foi interessante e barata. A compra do pacote de passeio deu tranquilidade 
aos passeios. 
A – agir em função dos resultados 
• ações positivas: manter o procedimento de comprar pacote de passeios terrestres. 
Procurar incluir paradas intermediárias nas viagens. 
• ações negativas: analisar os tempos de espera nos aeroportos. Verificar necessidades de 
remédios. Comprar antecipadamente peso extra de bagagens. Verificar a necessidade de 
visto. 
 
 
5.1.2. Rotina – Situação conhecida: 
 
Quando estamos analisando um processo, ou rotina, que já está em execução, o ciclo 
será CAPD. Neste caso o ciclo deverá iniciar pela análise do que está acontecendo (realizar um 
diagnóstico), o “C”, onde iremos verificar os resultados obtidos e com base nestes agir para 
padronizar os procedimentos se os resultados são os esperados, ou agir corretivamente para 
implantar as modificações necessárias quando os resultados obtidos não são os esperados ou 
quando os mesmos devem ser melhorados. 
 
 
Etapas CAPD - Rotina: 
 
C – verificar 
• Analisar a situação, seus pontos negativos e positivos, oportunidades de melhoria. 
Histórico. Depoimentos. Gráficos de Controle. Gráfico de Pareto. Dados. 
A – agir em função dos resultados 
• Para cada tópico da verificação, definir qual ação será realizada. Plano de ação. 
• ações positivas: manter, padronizar ou melhorar, benchmarking, ou ... 
• ações negativas:ações corretivas, análise de problemas, eliminar ou ... 
• oportunidades de melhoria: análise e planejamento de implementação 
P – planejar 
• Meta: definir, atualizar ou validar as metas a serem alcançadas (o que, quando e onde). 
• Métodos: como serão atingidas as metas, de que forma, com quais métodos 
(procedimentos, plano operacional, padrões). 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 80 de 112 
 
D – executar 
• Educar e treinar: definir se cada método escolhido já é conhecido, e se não for, qual a 
metodologia a ser utilizada para o treinamento. Resultados do treinamento? 
• Executar: descrever, em detalhes, como foi realizada a execução com seus pontos 
negativos (não conformidades), positivos e explicação sobre o resultado final (as metas 
foram atingidas?). Listas de Verificação, registro de dados. 
 
Fazer o novo “giro do CAPD” utilizando-se do aprendizado obtido nesta etapa. 
 
 
5.1.3. Análise de problemas 
 
Etapas PDCA – análise de problemas 
 
O procedimento do PDCA na análise de problemas será analisado em etapa posterior nos 
nossos estudos, quando estudarmos os métodos de análise e solução de problemas. 
 
 
Ahuja (1994) propõe um “ciclo de vida” para os projetos da construção civil, o ciclo CDEF, 
composto por quatro fases: 
- Concepção, (Conceive) 
- Desenvolvimento, (Develop) 
- Execução e (Execution) 
- Finalização (Finish) 
 
 
Durval Muniz de Castro (1994) em sua 
investigação do caráter humano da 
qualidade fez uma adaptação do Ciclo 
PDCA para o português, chamando de Ciclo 
VIDA: visão, implementação, 
discernimento e ajuste. Castro afirma que o 
Ciclo da Qualidade não deve ser encarado 
somente como um instrumento de 
racionalidade e controle, e em seus estudos 
procura demonstrar sua relação com a 
criatividade e a motivação das pessoas. 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 81 de 112 
 
5.2. Fluxograma 
 
O fluxograma é um diagrama utilizado para representar o fluxo (ou sequência) das 
diversas etapas de um processo qualquer. São utilizados símbolos ou desenhos para representar 
as etapas, ou atividades, de forma a permitir o fácil entendimento para todos. 
Para o desenho do fluxograma do processo podemos utilizar diversas formas e desenhos 
de símbolos para significar as atividades desenvolvidas, as decisões, etc. Como pode ser visto na 
imagem a seguir. 
 
 
 
Para simplificar o estudo, e permitir a qualquer pessoa entender o fluxograma definido, 
sugiro utilizar o mínimo de símbolos possíveis. Assim, utilizo somente cinco símbolos: início, 
atividade desenvolvida, conector, decisão e fim. 
 
 
Destaca-se a importância de colocar os símbolos de início e fim, pois o fluxograma 
como uma representação visual deve facilitar a compreensão. Sem estes simples símbolos, 
qualquer pessoa ao tentar ler o fluxograma terá que ficar procurando descobrir onde o mesmo 
inicia e termina. 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 82 de 112 
 
 
Quando uma atividade desenvolver um “loop” a linha de caminho deve ser conectada no 
centro da linha que antecede a atividade que será realizada a seguir. 
 
Todo fluxo deve ter somente um “fim” e um início, quando necessário leve a flecha ou 
faça um conector para o “fim”. Sugiro, também, incluir a discussão do tempo de setup, as 
atividades de preparação do processo (insumos e fornecedores). Pois isto completa o processo e 
demonstra problemas invisíveis. 
 
Sua grande utilidade é permitir que todos os participantes desenvolvam uma visão 
completa do processo e, ao mesmo tempo permitir que cada pessoa tenha uma melhor percepção 
de qual o seu papel no processo e de como seu trabalho influi no resultado final. 
 
Outra utilização importante para o fluxograma é fazer o fluxograma de como as 
atividades estão sendo feitas na prática e compará-lo com o fluxograma de como as 
atividades deveriam estar sendo feitas. Isto pode revelar a origem de alguns problemas. 
 
Para fazer o fluxograma reúna a equipe envolvida com o processo, e desenvolva o 
fluxograma de forma conjunta. Muitas vezes é possível obter informações sobre o processo no 
Manual de Procedimentos, no Procedimento Operacional Padrão – POP, na Norma Operacional 
Padrão - NOP, ou nas Instruções de Trabalho – IT (depende no nome adotado pela empresa. 
 
Para termos uma melhor compreensão do processo utilizamos o 5W1H para detalhar cada 
atividade ou indicador. Com isto o mapa do processo pode ser utilizado como uma forma de 
gerenciamento do conhecimento, permitindo que qualquer um possa utilizar este mapa para 
estudar e realizar o processo. Se for necessário a análise de custo por atividade usamos o 5W2H. 
 
 
 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 83 de 112 
 
5.3. Método 5 W 1 H (4Q1POC) 
 
O mais antigo registro está no “Tratado sobre Oratória”, escrito por Marcus Fabius 
Quintilianus entre os anos 30 e 100 D.C, esse tratado se refere à obras discursivas, a crítica 
literária e ensinamentos morais. 
 
 
 
Quintilianus: para se obter a compreensão do público sobre qualquer tema era necessária 
a utilização do hexágono de perguntas (e respostas): 
O QUE, QUEM, QUANDO, ONDE, POR QUÊ e COMO. 
 
O poeta e contista inglês Rudyard Kipling (1865-1936) compôs a seguinte trova: 
Seis fiéis colaboradores, ensinam-me tudo que demando. São eles: 
O Que, Quem, Onde, Quando, Por Quê e Como. 
 
Quando se acrescenta o item “quanto custa” (HowMuch) teremos o método 5W 2H. 
 
O 5W 2H é conhecido como “o sonho do subordinado” ou “a esperança do líder”: 
• O empregado sempre sonhou em receber as ordens sob a forma de 5 W 2H: o que se 
deve fazer, quem é o responsável, onde deve realizar a tarefa, quando deve fazer, 
porque deve fazer, como deve realizar a tarefa e quanto custará. 
 
• O líder sonha que os subordinados lhes tragam os problemas sob a forma de 5W 2H: o 
que está acontecendo, quem pode resolver o problema, onde está o problema, 
quando ele pode ser solucionado, por que ele deve ser resolvido com urgência, como 
pode ser solucionado e quanto custará. 
 
O mesmo 5W2H tem várias formas de utilização, e saber como aplicar cada uma delas é 
extremamente importante para que os resultados desejados sejam atingidos. 
 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 84 de 112 
 
5.3.1. MÉTODO 5 W e 2 H - Resumo de Notícias - Briefing 
 
O Método 5W2H pode ser considerado uma das bases dos cursos de jornalismo, e isto pode 
ser percebido ao lermos qualquer uma notícia. Quando podemos perceber que este método 
orienta toda a construção da notícia. 
Este conhecimento é muito importante para quando tivermos que ter um relacionamento com 
profissionais da imprensa, pois eles irão buscar estas informações durante uma entrevista. Para 
estes profissionais o resumo da notícia ou Briefing, é a base para entrevista ou para construção da 
notícia. 
Se você estiver gerente, e for ser entrevistado, prepare antes um 5W2H do assunto, para estar 
preparado para as perguntas. 
 
 
5.3.2. MÉTODO 5 W e 2 H – Planejamento, Plano de Ação, Propor Solução 
 
 A forma de aplicação do 5W2H para um Plano de ação é demonstrada a seguir: 
 
 
 
Ao preencher o 5W2H para um Plano de Ação, temos que ter em mente sempre a seguinte 
relação: todas as ações devem estar relacionadas com o “O que?” será realizado. 
Por exemplo: O que será feito? Comprar uma caneta. Quem será responsável pela “Compra 
da Caneta”? Onde será comprada a caneta? Até quando será comprada a caneta? Por que temos 
que comprar a caneta? Como será realizada a compra da caneta? Quanto custará a compra da 
caneta? Quanto custará não comprar a caneta? 
 
Temosque ter alguns cuidados na aplicação do 5W2H: 
- Sempre a resposta do “Quem?” deve ser um nome, um responsável. Alguém que irá assumir a 
responsabilidade pela implantação da solução. Nunca devemos usar expressões como: Grupo de 
trabalho, área “tal”, todos, etc. Quando necessitarmos referenciar a uma área, deveremos citar o 
responsável e a área, exemplo: João, Divisão Compras. 
- O “Quando?” deverá definir um prazo definido para implantação da solução ou plano de ação, 
ou o prazo final para conclusão (Até Quando?). Sempre definido por um período de tempo 
preciso, uma data (dia/mês/ano), um período de tempo (hora, minutos e segundos), este período 
de tempo definido em função da situação em análise. Nunca devemos usar expressões como: 
semana que vem, imediatamente, amanhã, etc. 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 85 de 112 
 
- O “Por que?” define a motivação para realização deste plano de ação. Está relacionada a 
análise do problema que será solucionado com a implantação deste Plano de Ação, ou a causa 
que motivou a realização deste Plano de Ação (atender ao planejamento, a orientação da chefia, 
ou outras causas); 
- O “Quanto?” deve demonstrar claramente o total necessário a ser investido. É de extrema 
importância, pois será o motivador para que a área financeira das organizações se comprometa a 
auxiliar e liberar os recursos necessários. Outro ponto importante é definir o “Quanto” custa não 
implantar este Plano de Ação, se definirmos claramente estes dois pontos, será muito difícil 
alguém se responsabilizar por este prejuízo ou custo da não solução. 
 
 
5.3.3. MÉTODO 5 W e 2 H – Análise de Problema 
 
 Já quando estamos aplicando o 5W2H para análise de problemas temos que ter um 
grande cuidado, pois a forma de utilizar o 5W2H se transforma para 4H2W1H. Pois somente 
assim poderemos deixar o final a análise das possíveis causas do problema em estudo. 
 
 Este modelo é apresentado a seguir: 
 
 
 
Temos que ter alguns cuidados na aplicação do 5W2H: 
- Sempre a resposta do “Quem?” deve ser um nome, um responsável. Quem que irá assumir a 
responsabilidade pela implantação pela apresentação do problema. Quem são as pessoas, áreas, 
empresas, etc. que estão envolvidos(as) no problema. Quando necessitarmos referenciar a uma 
área, deveremos citar um responsável pelo contato na área ou empresa. Exemplo: João, Divisão 
Compras. 
- O “Quando?” deverá definir um tempo preciso que torne claro o momento da ocorrência do 
problema, o período ou o início do problema (Desde Quando?). Sempre definido por um 
período de tempo preciso, uma data (dia/mês/ano), um período de tempo (hora, minutos e 
segundos), este período de tempo definido em função da situação em análise. 
- O “Por que?” define a motivação para realização desta análise de problema. 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 86 de 112 
 
- O “Quanto?” é de extrema importância, pois será o motivador para que a área financeira das 
organizações se comprometa a auxiliar e liberar os recursos necessários. Se definirmos 
claramente quanto custa ter o problema, quanto custa não resolver o problema, será muito difícil 
alguém se responsabilizar por este prejuízo ou custo da não solução. 
 
Como vimos dependendo do uso do 5W2H, teremos que ajustar a forma de perguntar 
para avaliamos problemas ou para propor soluções. 
 
Perguntas 
Avaliar Problemas 
(Analisar) 
Propor Soluções 
(Planejar) 
What O quê é o problema? vai ser feito? Qual a ação? 
Who Quem está envolvido? será o responsável? 
Where Onde ele se encontra? será implantada? 
When Quando ele ocorre? Ou, desde quando? será feito? 
Why Por quê ocorre? foi definida esta solução? 
How Como surgiu o problema? vai ser implementada? 
HowMuch Quanto Custa ter este problema? esta solução? 
Fonte: Adaptado de Ferramentas da Qualidade, BANAS, 30/3/2009 - Jornal Digital nº 48 
 
Alguns autores brasileiros costumam traduzir o 5W2H, utilizando a seguinte expressão: 
Ferramenta 4Q1POC. 
 
 
 
 No exemplo apresentado na figura anterior, podemos ver outra situação muito especial, a 
colocação de uma coluna onde é definido com qual indicador será acompanhado o plano de ação. 
 
 Para Edson Fujita (2015), podemos ter muitas utilizações para o 5W2H, e na sua visão a 
ferramenta fica mais completa quando acrescentamos mais dois “W” - Qual o Plano B (What if?) 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 87 de 112 
 
para este local? Qual o grau de comprometimento desta etapa e das pessoas na realização desta 
etapa? (Will?). 
 
 
 
Outras perguntas de apoio no 5W2H: 
• Wins? Condições de Sucesso? 
• Whom? Quem? Como objeto. 
• Whose? Quem? Como possuidor. 
• What kind it? Que tipos? 
• Which? Quais? Usado em listas. 
• How Much? Por quanto? No sentido financeiro, ou no sentido de quantidade 
inumeráveis 
• How many? Quantos? 
• How far? Qual a distância? 
• How long? Por quanto tempo? 
• How ofen? Com que frequência? 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 88 de 112 
 
5.4. Brainstorming 
 
Segundo a Sociedade Latinoamerica para a Qualidade, a 
“chuva de ideias” ou Brainstorming foi criada em 1941 por Alex 
Osborne, como uma técnica de grupo para gerar ideias. 
 
Utilização: para expor e buscar ideias do grupo; buscar novas 
ideias para solução de problemas. 
 
Cuidados: não debater as ideias; não ridicularizar as ideias; não 
permitir o monopólio de sugestões; deixar os chefes e lideres por último (inicie sempre a 
solicitação de sugestões pela direita ou pela esquerda do chefe, de forma que este seja o último a 
falar – isto permite ao chefe analisar todas as ideias apresentadas antes de falar, ao mesmo tempo 
que não inibe os empregados em função do chefe já ter apresentado sua visão do assunto); 
determinar um tempo limite para geração de ideias. 
 
Como fazer: escrever cada ideia como apresentada; registrar de modo visual a todos; permitir 
que cada pessoa apresente uma ideia de cada vez ou que as registre por escrito; circular a 
solicitação de ideias; rediscutir com base nas ideias apresentadas. 
 
Procedimento: Segundo BANAS (2004)há duas fases envolvidas: 
a) Fase de geração: O facilitador repassa as diretrizes e o objetivo da sessão de 
brainstorming e os membros da equipe elaboram uma relação das ideias. O objetivo é 
gerar o maior número possível de ideias. Sequencialmente, cada membro da equipe 
apresenta uma única ideia por vez; neste estágio, as ideias não são criticadas, nem 
discutidas; as ideias são registradas onde todos os membros da equipe possam vê-las; o 
processo continua até que não haja mais geração de ideias. 
b) Fase de esclarecimento: A equipe analisa a lista de ideias para certificar-se que cada um 
entendeu todas as ideias. A avaliação destas ideias será feita depois de terminada a sessão 
de brainstorming. 
 
Também podemos utilizar outra Ferramenta da Qualidade para auxiliar na busca de ideias ou 
causas de um problema, como o Diagrama de Ishikawa. Que irá auxiliar a pensar em outras 
causas. 
 
 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 89 de 112 
 
O Brainstorming é um método que deve ser utilizado em conjunto com outros métodos, para 
provocar a iniciativa, a criatividade e a busca de causas para problemas. 
 
Mas definidas as causas possíveis de um problema, as possíveis soluções para uma 
necessidade, ou um conjunto de ideias para inovação, necessitaremos priorizar as mesmas ou 
buscar definir as causas fundamentais. Para isto iremos necessitar de Métodos de Priorização. 
 
 
5.5. Métodos de Priorização 
 
Métodos para priorização de causas: 
- BOM SENSO 
- CONSENSO RÁPIDO 
- CONSENSO TÉCNICO 
 
BOM SENSO: se existe uma solução queparece óbvia a todos os participantes, não se deve 
investir tempo e recursos na busca de uma solução mais técnica. Assim, a prática sugere que 
deve ser implantada esta solução. Se o tempo comprovar que a solução implantada não atendeu 
as expectativas, então se deve rever a solução implantada. E, utilizar todas as técnicas e métodos 
para buscar a verdadeira causa de forma a eliminá-la e solucionar o problema. 
 
CONSENSO RÁPIDO: uma forma de atingir um consenso de forma rápida para as possíveis 
causas levantadas é solicitar aos participantes que escolham três das causas levantadas. 
Utilizamos a solicitação de três causas para que as pessoas possam votar nas suas próprias ideias, 
na sugestão do chefe e ainda, escolher aquela que realmente consideram a real causa do 
problema. 
 
 
 
Com esta técnica conseguimos obter das pessoas envolvidas a tendência da possível 
causa principal, de uma forma rápida. 
 
CONSENSO TÉCNICO: quando temos um problema para o qual não existe um consenso para 
o possível causa, ou as causas merecem uma análise mais técnica, devemos utilizar um método 
de priorização (Matriz de Priorização) que permita analisar as possíveis causas sob diversos 
ângulos. 
 
Para estas situações deve-se utilizar métodos como REI ou GUT. Os profissionais podem 
utilizar estes métodos puros ou escolher as opções mais adequadas ao problema em estudo 
fazendo um “mix” entre REI e GUT, por exemplo: criando uma opção RGI (Resultado – 
Gravidade – Investimento). Tenha em mente que um bom critério é aquele que é obtido de forma 
simples, a partir de dados disponíveis e objetivos, e que reflita o resultado desejado. Quando há 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 90 de 112 
 
diversos critérios, pode ser interessante definir quais são mais importantes, nesse caso, podemos 
estabelecer um peso para cada critério. 
 
 Um problema muito comum é quando os grupos que estão analisando ficam em 
dúvida sobre a pontuação a ser definida. As vezes são criados longos debates, por exemplo: 
alguns defendem a pontuação “3” e outros “5”. Neste caso, simplesmente coloque a pontuação 
intermediaria “4”, isto reduz o tempo de análise e não irá influenciar no resultado. 
 
Quando há diversos critérios, pode ser interessante definir quais são mais importantes, 
estabelecendo um peso para cada critério. Outra opção importante para a organização e para os 
profissionais envolvidos na análise dos problemas é utilizar o Plano Estratégico da organização 
para definir os fatores de avaliação. 
 
Principais benefícios da utilização das matrizes de priorização: 
1. Elenca os problemas mais sérios olhando para a organização; 
2. Facilidade e simplicidade na priorização de planos de ação; 
3. Facilidade em explicar e, consequentemente, disseminar uma cultura de priorização; 
4. Imparcialidade e factualidade ao analisar diferentes problemas sobre os mesmos 
aspectos; 
5. Melhor alocação dos recursos, evitando desperdícios e buscando alta performance. 
 
Método GUT 
A Matriz GUT possibilita uma perspectiva técnica de um conjunto de opções, sendo 
imparcial quanto ao que precisa ser feito primeiro. É claro que, para que isso aconteça, é 
necessária uma análise séria das particularidades de cada uma das causas dos problemas 
analisados (ou das propostas e ideias) e de diferentes perspectivas. 
No modelo original as pontuações são multiplicadas para se ter uma perspectiva bem 
clara da prioridade, mas na prática, muitas vezes utilizo a soma das pontuações, para facilitar no 
momento da reunião. 
A matriz GUT utiliza três variáveis (Gravidade, Urgência e Tendência) para mensurar o 
impacto dos problemas e, consequentemente, contemplar na priorização. A escala de pontuação 
pode ser de 1 a 5, ou de 1 e 3, como apresentado nos exemplos a seguir. Também é possível 
utilizar perguntas-chaves para apoiar na mensuração da escala de cada uma das variáveis 
GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA G U T 
1. Sem gravidade 
2. Pouco grave 
3. Grave 
4. Muito grave 
5. Extremamente grave 
1. Não tem pressa 
2. Pode esperar um pouco 
3. O mais cedo possível 
4. Com alguma urgência 
5. Ação imediata 
1. Não vai piorar 
2. Vai piorar em longo prazo 
3. Vai piorar em médio prazo 
4. Vai piorar em pouco tempo 
5. Vai piorar rapidamente 
 
 
 
Fonte: acesso 1jul20 - https://blog.softexpert.com/matriz-gut-entenda-o-que-e-e-como-aplica-la-na-priorizacao-de-
problemas-e-planos-de-acao/ 
https://blog.softexpert.com/matriz-gut-entenda-o-que-e-e-como-aplica-la-na-priorizacao-de-problemas-e-planos-de-acao/
https://blog.softexpert.com/matriz-gut-entenda-o-que-e-e-como-aplica-la-na-priorizacao-de-problemas-e-planos-de-acao/
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 91 de 112 
 
 
 
 
Método REI 
 
O método REI é similar ao GUT, somente com a alteração dos fatores de análise. Onde 
“Exequibilidade” mede a facilidade de execução da alternativa em análise. 
 
 
 
O Programa de Melhoria da Gestão Pública – Gespública utiliza o Método QPAP 
 
 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 92 de 112 
 
 
 
Na construção civil é muito comum o uso do Método SEFTI: 
 
 
Concluindo, você pode definir um sistema próprio de fatores de avaliação para atender as 
suas necessidades. 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 93 de 112 
 
5.6. Itens de Controle 
 
Como já dizia Deming: 
 
 
A diferenciação entre Item de Controle e Item de Verificação é hoje mais utilizada na 
academia, nas empresas é mais comum o uso da expressão “item de controle” para as duas 
situações. 
 
 
Para entendermos sobre os Itens de Controle necessitamos recordar algumas definições 
importantes sobre os mesmos. 
Nos métodos de qualidade os itens de controle devem refletir as quatro dimensões da 
qualidade, que medem o resultado de um processo de acordo com as necessidades das pessoas 
interessadas neste processo (partes interessadas ou stakeholders). 
 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 94 de 112 
 
 
· QUALIDADE INTRÍNSECA: É medida através das características da qualidade dos 
produtos ou serviços finais ou intermediários da Organização. A qualidade intrínseca é 
um processo amplo, de responsabilidade de todos na organização. 
· CUSTO: É medido analisando todos os custos incorporados no produto ou serviço (custos 
finais e intermediários). Busca-se um custo que o cliente possa pagar. 
· MORAL: Esta é uma dimensão que mede o nível médio de satisfação de um grupo de 
pessoas, envolvidas no processo de elaboração do produto ou serviço. É a dimensão que 
mede o processo de motivação das pessoas envolvidas no processo. 
· SEGURANÇA: nesta dimensão avalia-se a segurança dos funcionários e a segurança dos 
usuários do produto ou serviço. 
· PRAZO / ENTREGA: são medidas as condições de entrega dos produtos ou serviços 
finais e intermediários. 
· ATENDIMENTO: avalia-se a postura, cortesia e clareza de informações repassadas aos 
clientes. 
 
Os Indicadores de Controle ou de Desempenho são o resultado da mensuração de 
determinada característica de produto, processo ou serviço que irá gerar dados para a tomada de 
decisão de forma sistêmica na empresa. Exemplos de Indicadores de desempenho em uma 
empresa: 
• Aqueles que medem o desempenho da empresa em seu mercado, entre seus clientes; 
• Os econômico-financeiros, que medem a saúde financeira de uma empresa; 
• Indicadores de desempenho das pessoas que trabalham na empresa. Lembremos que a 
inovação, o aprendizado e o conhecimento vêm da cabeça das pessoas, não das 
máquinas); 
• Indicadores de fornecedores, que medem o atendimento aos acordos feitos e o sucesso 
de sua gestão, como, por exemplo, para minimizar estoques; 
• Aqueles indicadoresrelativos aos produtos/serviços e às operações da empresa para 
produzi-los; 
• Indicadores da sociedade, que medem como a empresa é percebida e qual é o retorno 
que ela gera para a sociedade; 
• Indicadores que medem como são realizadas as atividades dos processos internos (de 
apoio e organizacionais). 
 
Definição de Itens de Controle conforme as necessidades de informação da empresa e sua 
estrutura de organização e decisão, para Lantelme (1993): 
• indicadores de desempenho específicos fornecem informações para o gerenciamento 
específico de uma empresa ou de seus processos individuais. Utilizados no planejamento, 
controle e melhoria, pelos gerentes e operários da empresa nos processos internos de 
tomada de decisão; 
• indicadores de desempenho globais tem caráter mais agregado, para demonstrar o 
desempenho da empresa ou do setor. Avaliam o desempenho das empresas comparando-
as entre si, sob o ponto de vista de fora para dentro, no qual somente os resultados globais 
das empresas são considerados. 
 
A diferença refere-se, essencialmente, aos usuários das informações, demonstrando que 
existem diferentes ângulos de visão para as mesmas medidas. 
 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 95 de 112 
 
Se formos classificar os itens do controle de acordo com a finalidade da informação (SINK & 
TUTTLE, 1993), temos: 
(a) Visibilidade: utilizadas para diagnóstico, identificação de pontos fortes e fracos ou 
disfunções para propor ações de melhoria. A finalidade principal é despertar e 
conscientizar a gerência para a necessidade de melhorias e mostrar o desempenho atual; 
(b) Controle: visam a controlar a variação de desempenho em relação a padrões de 
comportamento previamente estabelecidos, permitindo, caso necessário, ações corretivas. 
Pressupões que a empresa tenha um relativo domínio sobre o processo sendo avaliado; 
(c) Melhoria: identificam oportunidades de melhoria, o impacto dos planos de ação sobre o 
desempenho dos processos ou da organização. Permitem a comparação do desempenho em 
relação a metas; 
(d) Motivação: utilizados para aumentar o nível de envolvimento e motivação das pessoas 
para a melhoria contínua, tornando os processos mais transparentes e dando aos indivíduos 
um retorno quanto ao seu próprio desempenho e do processo pelo qual são responsáveis. 
 
Quando classificamos os itens de controle por Tipos de Indicadores, temos: 
• ÍNDICADORES ESTRATÉGICOS: informam o “quanto” a organização se encontra 
na direção da consecução de sua visão. Refletem o desempenho em relação aos fatores 
críticos para o êxito; 
• ÍNDICADORES DE PRODUTIVIDADE: medem a proporção de recursos consumidos 
com relação às saídas dos processos. Permitem uma avaliação do esforço empregado para 
gerar os produtos e serviços. Ex: Investimento(R$)= montante investido(R$)/Projetos; 
• ÍNDICADORES DE QUALIDADE: focam as medidas de satisfação dos clientes e as 
características do produto/serviço. Medem como o produto ou serviço é percebido pelos 
usuários e a capacidade do processo em atender os requisitos desses usuários. Ex: Índice 
de entrega no prazo = Nº de produtos entregues no prazo/Total de produtos entregues; 
• ÍNDICADORES DE CAPACIDADE: Medem a capacidade de resposta de um processo 
através da relação entre saídas produzidas por unidade de tempo. Ex: Capacidade 
atendimento = n° atendimento/mês. 
 
Já para Tironi, Silva, e Médici (1992), os seguintes requisitos são importantes na definição de 
um indicador: 
(a) Seletividade: relacionados a aspectos essenciais ou críticos do processo a que se referem; 
(b) Simplicidade: devem ser de fácil compreensão e aplicação, para ser compreendidos pelas 
pessoas envolvidas no processo; 
(c) Baixo custo: seus benefícios devem ser maiores que os custos de coleta, processamento e 
análise; 
(d) Representatividade: devem ser escolhidos e formulados de forma a representar 
satisfatoriamente o processo ou produto a que se referem; 
(e) Estabilidade: devem perdurar ao longo do tempo, com base em procedimentos 
rotinizados, incorporados às atividades da empresa; 
(f) Rastreabilidade: devem ser adequadamente documentados, dados e informações 
utilizados, bem como formulários e memórias de cálculo, inclusive registro do pessoal 
envolvido na medição; e 
(g) Abordagem experimental: os indicadores selecionados devem ser inicialmente testados, 
verificando se as informações obtidas atendem aos objetivos da medição. 
 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 96 de 112 
 
De acordo com o Gespública, o programa de melhoria da Gestão Pública Brasileira, os 
indicadores de Qualidade e Eficiência podem ser classificados da seguinte forma: 
 
 
 
Uma definição de metas muito comum hoje são as Metas SMART: 
 
Em uma compilação de diversos autores, e práticas temos uma forma de definição 
bastante completa para qualquer indicador: 
 
 
 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 97 de 112 
 
Estudamos diversas formas e métodos de definição de indicadores, mas para nosso processo 
de Gerenciamento de Rotina temos que definir no mínimo, para cada indicador: 
 
• Nome; Sigla; 
• Descrição; 
• Fórmula de cálculo; 
• Unidade de medida; 
• Periodicidade do indicador; 
• Meta e valores referenciais (Limite Superior e Inferior de Controle); 
• Responsável pelo gerenciamento (nome e área). 
 
Exemplo: 
 
 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 98 de 112 
 
Sugere-se sempre ter Itens de Controle no início e fim do processo. 
 
Sempre é muito importante acompanhar os Itens de Controle de forma gráfica para facilitar a 
visualização e acompanhamento dos mesmos. 
 
 
 
 
Também podem ser utilizados sistemas automatizados para acompanhamento dos itens de 
controle. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 99 de 112 
 
5.7. Método Análise e Solução de Problemas MASP ou Análise de 
Falhas – MAF 
 
O Método de Análise e Solução de Problemas (MASP), ou ainda, QC Story, é uma 
metodologia que pode ser utilizada para a análise de problemas, defeitos ou anomalias, podendo 
até ser útil em melhoria de processos. 
 
O Método de Análise de Falha – MAF é um método simplificado de solução de problemas, 
que utiliza o ciclo do PDCA como ferramenta na solução de problemas simples que não exigem 
um tratamento mais elaborado de dados, ou seja, é aplicado para resolver anomalias do dia-a-dia, 
cuja solução envolve um número reduzido de variáveis. 
 
 
 
Fonte: Adaptado de www.indg.com.br/sobreoindg/metodopdca.asp, acesso em 19abr2012. 
 
Ao utilizar o MAF procure seguir rigorosamente todas as etapas, registrando os resultados no 
formulário mostrado nessa instrução. 
 
PASSOS: 
1. Saber que tem um problema; 
2. Entender o problema (Observação); 
3. Identificação das Possíveis Causas (Análise); 
4. Priorizar as propostas; 
5. Plano de Ação; 
6. Execução; 
7. Verificação; 
8. Agir em Função dos Resultados: Novo Giro, Padronizar, Melhorar, Aprender, 
Prevenir; 
9. Conclusão. 
 
 
Passo 1. Saber que tem um problema 
 
A implantação de qualquer método da qualidade deve partir da consciência de que temos 
problemas. 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 100 de 112 
 
Temos que compreender, ou temos que fazer com que as pessoas que trabalham conosco 
compreendam que da forma que estamos agindo não está atendendo as necessidades das partes 
interessadas. 
 
É com base nessa consciência dos resultados indesejáveis, que iremos buscar soluções. 
 
“Um problema bem definido é um problema quase resolvido.” 
Charles Kettering (inventor) 
 
 
Passo 2. Entender o problema - Observação 
 
P R OB L E M A: “É O RESULTADO INDESEJÁVEL DE UM PROCESSO” 
 
Como o item de controle mede o resultado de um processo, podemos dizer que: 
 
“PROBLEMA É UM ITEM DE CONTROLE COM O QUAL NÃO ESTAMOS 
SATISFEITOS” 
 
Para entender o problema devemos discutir, debater e procurar fazer com que as pessoas 
envolvidas (que estão diretamente relacionadas com o problema ou que foram convidadas a 
auxiliar na solução do problema) expliquem e entendam: o problema em análise, contém a 
história do problema. 
No método MAF esta etapa inicia pela chamada “Caracterização do Problema”. Nesta 
fase (muro de lamentações) temos que ter muita paciência, pois para obtermos uma boa 
Caracterização do Problema, temos que ouvir primeiro sobre situações que afligem as pessoas 
envolvidas com o problema e que irão aproveitar esta oportunidade para serem ouvidas. 
Quanto mais informações e quanto mais claras e completas elas forem, mais fácil e 
objetiva será a análise do problema nas próximas etapas. 
 
 
 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 101 de 112 
 
Nesta fase é interessante observar em que circunstâncias problema ocorre, nos 
aplicaremos um “Ishikawa” não estruturado – estaremos preparando o Brainstorming. Faça as 
seguintes perguntas: O que está realmente acontecendo? Onde ocorre? Quando ocorre? Como 
ocorre? Com quem ocorre? Com qual intensidade? 
Ao perguntar quem está envolvido, estamos buscando saber TODOS os envolvidos no 
problema, seus nomes, áreas e função que exercem. (podendo ser fornecedores, clientes, recursos 
e outros) 
Se possível levante alguns fatos, imagens e dados relativos ao problema para avaliação. 
Neste momento o 5W2H, na versão de Análise de Problemas (4W2H) é muito útil para auxiliar 
na análise e compreensão do problema. 
 
 
 
Esta fase da aplicação do método é também chamada de Observação do Problema. 
Logo após, para tornar mais obvio o problema e facilitar a sua compreensão, o Método 
MAF solicita que seja explicado e registrado qual era o Resultado Esperado e qual Resultado é 
Obtido Atualmente. A comparação entre os dois, permitirá a percepção do problema, pois torna 
obvio o “Gap”, diferença entre o resultado esperado e o resultado obtido. 
 
RESULTADO ESPERADO: 
RESULTADO OBTIDO ATUALMENTE: 
 
Neste momento, devemos voltar a ser bem objetivos na definição dos resultados 
esperados e obtidos. Assim teremos a clara percepção entre o previsto e o realizado, entre o 
esperado e o obtido. Deve ser um choque que irá levar as pessoas a agir buscando atingir o 
Resultado Esperado. 
E principalmente, provocar a busca pelas causas que levaram a acontecer o Problema. 
 
 
Passo 3. Identificação das Possíveis Causas– Análise 
 
Agregue mais colaboradores ao grupo encarregado da solução do problema (Quem está 
envolvido com o problema) e utilize o método de Tempestade Cerebral (brainstorming) para 
levantar Possíveis Causas que podem estar contribuindo para este resultado indesejável. 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 102 de 112 
 
Faça a seguinte pergunta: Quais são as causas que realmente podem influenciar neste 
resultado? 
 
Aqui retorna o “W” do 5W2H que não foi analisado na etapa anterior: 
 
 
Também podemos utilizar outras técnicas e métodos para descobrir as causas que levam a 
acontecer este problema em análise: 
 
➢ Braistorming 
Aplique o método para buscar o conhecimento das pessoas envolvidas com o problema, 
estas foram definidas no “Quem” do 4W2H aplicado anteriormente. 
 
➢ Relação das Causas Influentes 
Pode ser utilizado o DIAGRAMA DE ISHIKAWA ou Espinha de Peixe, uma das sete 
ferramentas da qualidade, para facilitar a busca de causas para o problema em estudo. 
Relacione nas “várias espinhas” as causas que realmente podem influenciar na 
obtenção do resultado indesejável. 
 
➢ Técnica dos POR QUÊS 
A técnica consiste em perguntar “por que?” três, quatro, ou cinco vezes, até chegar-se à 
causa fundamental do problema e erradicá-la de maneira definitiva. 
Exemplo: Suponha que numa fábrica uma causa provável para que a unidade 
não produza o número esperado de peças seja: 
-Um equipamento apresenta contínuas paradas para manutenção. 
Pergunta: Por que o equipamento está sofrendo constantes paradas? 
Resposta: Porque certos parafusos estão sempre quebrando. 
Pergunta: Por que os parafusos quebram com tanta frequência? 
Resposta: Porque há excesso de vibração. 
Pergunta: Por que há excesso de vibração? 
Resposta: Porque o suporte de fixação não é adequado. 
Pergunta: Por que o suporte não é adequado? 
Resposta: Porque a montagem foi feita por pessoa não qualificada (Causa 
Fundamental). 
 
 
Temos agora uma lista de possíveis causas. 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 103 de 112 
 
Passo 4: Priorizar as propostas 
 
➢ Escolha das Causas Mais Prováveis (priorização) 
A partir da listagem de possíveis causas, obtida no passo anterior, selecione as causas mais 
prováveis de estarem provocando o resultado indesejável. A experiência dos participantes e as 
informações obtidas na observação do problema são importantes nesta fase. Os métodos 
apresentados a seguir podem ser utilizados individualmente, ou em conjunto, dependendo da 
situação. 
 
➢ Análise de Causas Prováveis 
Para identificar a(s) Causa(s) mais prováveis aplicamos os Métodos para Priorização de 
causas: 
- BOM SENSO 
- CONSENSO RÁPIDO 
- CONSENSO TÉCNICO 
- ANÁLISE DE CAUSAS PROVÁVEIS 
 
Utilize para relacionar a causa com o efeito, o quadro com o exemplo a seguir: 
Área: Supervisão de Transporte 
Processo: Atender à Solicitação de Usuários de Veículos 
Produto: Atendimento à Solicitação (Veículo Disponível) 
 
PROBLEMA: Baixo índice de atendimento às solicitações de veículos 
causa influente provável improvável justificativa 
1. Falta planejamento na 
utilização da frota. 
X 
 
 
Não há procedimentos para utilização 
da frota. 
2. Frota com vida útil 
esgotada 
 
 
X 
A frota é relativamente nova. 
3. Número de veículos é 
insuficiente 
 X 
Áreas com características semelhantes e 
com mesmo número de veículos têm 
melhor desempenho. 
4. Cancelamento da 
manutenção preventiva. 
X 
A falta de manutenção preventiva gera 
mais falhas e paradas na oficina. 
 
 
➢ Identificação da Causa Fundamental 
Após identificada a causa fundamental ou causas fundamentais, devemos passar para o 
próximo passo, a montagem do Plano de Ação para eliminar cada uma das causas fundamentais. 
 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 104 de 112 
 
Passo 5. Plano de Ação 
 
Para a implementação das ações para eliminar - solucionar a(s) causa(s) do problema é 
imprescindível planejar cuidadosamente cada ação que será adotada, aplicando a Técnica do 5W 
2H (veja tópico Método 5 W 2 H para Plano de Ação). 
 
 
 
Passo 6. Executar 
 
Não é possível ficar apenas no planejamento, temos que executar as ações contidas no 
Plano de Ação para bloquear as Causas Fundamentais do Problema. 
 
 
 
 
Passo 7. Verificação: Avaliar os resultados 
 
Procure verificar através de itens de controle, gráficos sequenciais ou observações, se os 
resultados desejados estão sendo alcançados. 
 
 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 105 de 112 
 
Passo 8. Agir em Função dos Resultados: Novo Giro, Padronizar, 
Melhorar, Aprender, Prevenir. 
 
Baseados nos resultados obtidos temos algumas opções de ações a realizar: 
 Para confirmar os resultados, muitas vezes realizamos vamos “giros” do PDCA, executando 
repetidamente os procedimentos definidos no(s) Plano(s) de Ação; 
 Em caso positivo, a eliminação das causas foi efetiva e o novo procedimento deve ser 
padronizado, estabeleça o novo procedimentooperacional ou altere o antigo, caso seja 
necessário. Neste caso é definido um POP Procedimento Operacional Padrão, para garantir o 
“anti-recuo” do PDCA; 
 Em muitas situações percebemos oportunidades de melhoria do processo, dos procedimentos 
e até dos produtos. Então poderemos realizar um giro do PDCA como processo de melhoria; 
 Em todas as atividades de análise de problemas existe um grande aprendizado, assim, estes 
conhecimentos devem ser registrados, divulgados e utilizados para gerar inovações (gestão 
do conhecimento). Por isto muitas vezes do PDCL. 
 
 
 
 Um cuidado importante é com a prevenção, devemos desenvolver um Plano de Ação para 
que o problema não volte a acontecer. Na Norma ISO 9001:2015, quando define a “gestão 
de riscos”, estes procedimentos de prevenção são solicitados. 
 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 106 de 112 
 
 Em caso de resultados negativos, a eliminação das causas não foi efetiva e deve-se retomar a 
análise do processo. 
 
Passo 9. Conclusão 
 
Faça uma análise dos resultados obtidos. Se houve problemas remanescentes, relacione os 
itens pendentes e aspectos sobre a metodologia que precisam ser melhorados. 
Registre os resultados, as informações, as análises desenvolvidas, seus resultados, os 
planos de ação, as lições aprendidas, pois somente assim aplicaremos a Gestão do Conhecimento 
na organização. E, principalmente, evitaremos retrabalhos quando surgirem situações 
semelhantes. 
 
 
 
 
5.8. Relatório de 3 Gerações 
 
O Relatório de Três (3) Gerações é uma ferramenta de preparação e planejamento para 
participação em reuniões, que permite ao profissional estar preparado para aos possíveis 
questionamentos sobre o andamento dos projetos e atividades que o profissional esteja envolvido 
ou como responsável. 
 
 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 107 de 112 
 
Este relatório descreve o que foi planejado, o que foi executado, quais os resultados 
obtidos e o que foi feito para solucionar os problemas encontrados, bem como uma análise e 
proposta do que pode ser feito para solucionar os problemas e dificuldades encontradas. 
 
Por este motivo o nome de Relatório de Três (3) Gerações: 
- Passado: o que foi solicitado ou planejado fazer; 
- Presente: o que está acontecendo, o está sendo feito, quais os resultados obtidos até o 
momento; 
- Futuro: o que poderá ser feito para solucionar os problemas e dificuldades encontrados. 
 
É utilizado para preparação de reuniões de acompanhamento de projetos, de atividades e 
de planos de ação. Permitindo ao profissional que o escreve uma preparação para possíveis 
questionamentos que possam surgir na reunião. Somente ao escrever e responder as perguntas do 
Relatório de 3 Gerações o profissional irá se questionar sobre o andamento das atividades, e 
sobre sua responsabilidade nelas. 
 
 
5.9. Círculo de Ohno 
 
Fonte: Toyota - Matthew E. May 
 
"(...) o Sr. Ohno nos ensinou como pensar. Acho que o "T" em STP (Sistema Toyota de 
Produção) não é só de Toyota, mas "Thinking". O "Thinking Production System". 
 
O Sr. Ohno sempre desenhava um círculo no chão, no meio de uma área congestionada, e nos 
fazia ficar naquele círculo o dia inteiro, observando o processo. Ele queria que observássemos e 
nos perguntássemos o tempo todo: “Por quê?” (5 Porquês no STP). 
 
Nesse círculo, observando e nos perguntando "Por quê?", ideias melhores surgiriam. Ele 
percebeu que os novos pensamentos e as novas tecnologias não aparecem assim do nada. Surgem 
sim, de um entendimento real do processo. 
 
Matthew E. May, no livro "Toyota” cita que: 
... Quando paro para pensar no que o Sr. Ohno nos ensinou, uma coisa 
é muito clara para mim: ele nos ensinou como pensar, nos ensinou a 
pensar profundamente. Quando penso nisso, acho que o "T" em STP 
(Sistema Toyota de Produção) não é só de Toyota, mas de "Thinking". 
O "Thinking Production System". 
Agora eu gostaria de contar uma história dos ensinamentos do Sr. 
Ohno sobre pensamento. O Sr. Ohno sempre desenhava um círculo no 
chão, no meio de uma área congestionada, e nos fazia ficar naquele 
círculo o dia inteiro, observando o processo. Ele queria que 
observássemos e nos perguntássemos o tempo todo: "Por quê?" Você 
já deve ter ouvido falar dos 5 Porquês no STP. O Sr. Ohno sentia que, 
se ficássemos nesse círculo, observando e nos perguntando "Por 
quê?", ideias melhores surgiriam. Ele percebeu que os novos 
pensamentos e as novas tecnologias não aparecem assim do nada. 
Surgem sim, de um entendimento real do processo. 
No meu caso, achei estranho quando ele me pediu para entrar no 
círculo. Mas o que eu podia dizer? Eu era um iniciante, e ele era o 
chefão e membro do Conselho de Administração. Então, entrei no 
círculo e comecei a observar o processo. Na primeira hora, comecei a 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 108 de 112 
 
entender o processo. Depois de duas horas, comecei a enxergar os 
problemas. Depois de três, quatro horas, comecei a me perguntar "Por 
quê?". Finamente, descobri a causa básica e comecei a pensar em 
contramedidas. 
Com as contramedidas em ordem, contei ao Sr. Ohno o que eu havia 
pensado, os problemas que tinha visto e as contramedidas que havia 
encontrado, assim como os motivos dessas contramedidas. O Sr. Ohno 
só me respondeu: "Sério?" e foi embora. Ele nunca nos dava respostas. 
Na maioria das vezes, ele nem nos dizia se o que fazíamos era bom ou 
mau. 
Ele estava tentando nos fazer pensar profundamente, e pensar 
sozinhos... 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 109 de 112 
 
REFERÊNCIAS 
 
A metodologia Six Sigma Revista BANAS QUALIDADE BQ_228/37 5/2011, acesso 
4/10/2011. 
 
AHUJA, H. N. et. al. Project Management: techniques in planning and controlling 
construction projetcts. New Yaork: Juhn Wiley & Sons, 1994. 505p. 
 
BANAS QUALIDADE. PROGRAMA 10S. 12/1/2009 - Jornal Digital Banas Qualidade nº38. 
 
BANAS. As Ferramentas da QUALIDADE: Aprendendo a aplicar para solucionar 
problemas. Textos: EPSE Editora e Paulo César Jatobá. Revista FALANDO DE QUALIDADE 
(BANAS). São Paulo – SP. 2004. 
 
Blog “Civilização Engenheira”. Lean Construction: história, princípios e exemplos. Disponivel 
em: https://civilizacaoengenheira.wordpress.com/2015/09/29/lean-construction-historia-
principios-e-exemplos/ acesso 29jun2017. 
 
BÖHMERWALD, Pedro. Gerenciando o Sistema de Sugestões. Fundação Christiano Ottoni. 
Escola de Engenharia da UFMG, Belo Horizonte. 1996. 
 
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas Diretrizes (Hoshin Kanri). Fundação 
Christiano Ottoni. Escola de Engenharia da UFMG, Belo Horizonte. 1996. 
 
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 
Fundação Christiano Ottoni. Rio de Janeiro: Bloch. 1994. 
 
CAMPOS, Vicente Falconi. O Verdadeiro Poder - Práticas de Gestão que Conduzem a 
Resultados Revolucionários. INDG Tecnologia e Serviços Ltda, Belo Horizonte. 2009. 
 
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas Diretrizes (Hoshin Kanri). INDG 
Tecnologia e Serviços Ltda, - 4ª Edição, Belo Horizonte. 2004. 
 
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia. INDG 
Tecnologia e Serviços Ltda, - 8ª Edição, Belo Horizonte. 2002. 
 
CAMPOS, Vicente Falconi. Método PDCA - Uma Organização de Aprendizado. 
www.indg.com.br/falconi/default.asp#141 - acesso em 05/01/2007. 
 
CASTRO, D. N. A Motivação Através do Ciclo da Qualidade. Revista de Administração, São 
Paulo, v29, n. 2, p 32-37, abril – junho 1994. 
 
COSTA NETO, P. L. O. CANUTO, S. A. Administração com Qualidade. Ed. Blucher, 2010. 
 
CUNHA, Albino; SOUZA, Vicente; LIMA, Nelson. Acidentes estruturais na construçãocivil. 
São Paulo. PINI. 1996. 
 
DÉA, Rodney. 8D - Metodologia das Oito Disciplinas para Solução De Problemas. 
http://qualidadeensitec.blogspot.com.br/2010/04/8d-metodologia-das-oito-disciplinas.html - 
acesso em 14/04/2012. 
 
 
https://civilizacaoengenheira.wordpress.com/2015/09/29/lean-construction-historia-principios-e-exemplos/
https://civilizacaoengenheira.wordpress.com/2015/09/29/lean-construction-historia-principios-e-exemplos/
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 110 de 112 
 
DIAS, Tancredo Otaviano. O que é ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18001, BS8800 e SA8000? 
 www.gmp.com.br/artigos2.asp?ART=8 (1 of 2) – acesso em 6/6/2005. 
 
Escritório da Qualidade. Apostila de treinamento. Celesc. Florianópolis. 1995. 
 
Escritório da Qualidade. Apostila de treinamento: Programa 5 S. Celesc. Florianópolis. 1995. 
 
FOGLIATTO, Flávio Sanson; RIBEIRO, José Luís Duarte. Confiabilidade e manutenção 
industrial. 1ed; São Paulo: Elsevier, 2009. 
 
GE América Latina - 6 Sigma College - Manual do Participante, Green Belt GE, 2000. 
 
GUARAGNA, Eduardo. Dia Mundial da Qualidade. 
www.fnq.org.br/site/ItemID=1504/366/default.aspx. Acesso em 3dez08. 
 
IMAI, Massaki. GEMBA KAISEN. Executive Digest: Edição Nº43 
www.centroatl.pt/edigest/edicoes/ed43id-q.html acesso em 19/02/2009. 
 
IQA- INSTITUTO DA QUALIDADE AUTOMOTIVA. Manuais QS-9000. São Paulo: IQA, 1997. 
Análise de Modo e Efeito de Falha Potencial: FMEA. 
 
JURAN, J. M. GRYNA, Frank M. Controle da Qualidade. São Paulo: Makron Books, 
McGraw-Hill,1991. 
 
KIRCHNER, Arndt. et alii. Gestão da Qualidade. Ed. Blucher, 2009. 
 
LANTELME, E.M.V. Proposta de um sistema de indicadores de qualidade e produtividade 
para a construção civil. Porto Alegre, 1994. Dissertação (Mestrado em Engenharia) - 
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre. 
 
LIMA, Tomas. Lean Construction – Conceitos básicos. Disponível em: 
https://www.sienge.com.br/blog/lean-construction-o-que-voce-precisa-saber-para-comecar-
entender-melhor/ acesso em 29jun2017, SIEGE. 
 
MAY, Matthew E. Toyota: a Fórmula da Inovação. Editora: Campus 2007. 
 
Mobuss Construção. Erros de construção: entenda como utilizar a análise de falhas para 
evitá-los. Disponível em: http://www.mobussconstrucao.com.br/blog/2017/01/evitar-erros-de-
construcao/ acesso 26jul17. 2017a. 
 
Mobuss Construção. Auditoria Interna na Construção. Disponível em: 
www.mobussconstrucao.com.br/blog/2018/01/auditoria-interna-na-construcao/ Acesso 5jun18b. 
 
Mobuss Construção. Gestão de Risco Mentalidade de Risco. Disponível em: 
www.mobussconstrucao.com.br/blog/2018/03/gestao-de-risco-mentalidade-de-risco/ acesso 
5jun18c. 
 
Mobuss Construção. Auditoria Interna na Construção. Disponível em: 
www.mobussconstrucao.com.br/blog/2018/01/auditoria-interna-na-construcao/ Acesso 5jun18d. 
 
Mobuss Construção. Partes Interessadas ISO 9001:2015. Disponível em: 
www.mobussconstrucao.com.br/blog/2018/04/partes-interessadas-iso-9001-2015/ Acesso 
5jun18e. 
https://www.sienge.com.br/blog/lean-construction-o-que-voce-precisa-saber-para-comecar-entender-melhor/
https://www.sienge.com.br/blog/lean-construction-o-que-voce-precisa-saber-para-comecar-entender-melhor/
http://www.mobussconstrucao.com.br/blog/2018/01/auditoria-interna-na-construcao/
http://www.mobussconstrucao.com.br/blog/2018/03/gestao-de-risco-mentalidade-de-risco/
http://www.mobussconstrucao.com.br/blog/2018/01/auditoria-interna-na-construcao/
http://www.mobussconstrucao.com.br/blog/2018/04/partes-interessadas-iso-9001-2015/
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 111 de 112 
 
 
Mobuss Construção. Os Avanços e as Mudanças Trazidas pela ISO 9001 versão 2015 para os 
Canteiros. Disponível em: www.mobussconstrucao.com.br/blog/2018/03/iso-9001-versao-2015/ 
Acesso 5jun18f. 
 
MONISE, Carla. ISO 9001:2015 – 10.2 Não conformidade e ação corretiva. Disponível em: 
https://blogdaqualidade.com.br/iso-90012015-10-2-nao-conformidade-e-acao-corretiva/ acesso 8jun20. 
 
O’HALON, Tim. Facilitadores da Qualidade: requisitos e habilidades. Série Qualidade 
Brasil. Pioneira. São Paulo. 1995. 
 
OLIVEIRA, Mauricio de. Programa 5S – Fazendo um Diagnóstico Real. 
www.qualidadebrasil.com.br/artigo/qualidade/programa_5s_fazendo_um_diagnostico_real 
acesso 8fev2012. 
 
PARIS, Wanderson S. Ferramentas da Qualidade. http://sites.uol.com.br/wsparis 
 
PESSOA, Gerisval Alves. Apostila Disciplina Gestão da Qualidade Total. Faculdade Atenas 
Maranhense – FAMA. Ver. 3 Agosto 2008. 
 
PRADO, Darci. Gerenciamento de Projetos nas Organizações. Editora EDG - 1999,2003. 
 
RIBEIRO, Haroldo. 5 S para crianças. Casa da Qualidade. Salvador, BA. 1995. 
 
ROSA, Érika Zucareli. Estudo da Fase de Definição da Metodologia Seis Sigma Utilizada 
pela GENERAL ELECTRIC – GE. TCC, Orientador: Professor Dr. João Batista Turrioni. 
Escola Federal de Engenharia de Itajubá, Departamento de Produção, 2001. 
 
SANTOS NETO Benigno José dos. Análise das falhas mais frequentes encontradas na 
construção civil segundo as queixas feitas ao CREA-PE. Dissertação Mestrado - Univ. 
Católica de Pernambuco, 2006. 
 
SANTOS, Jefferson. Análise de causa raiz: Por que fazer e quais as melhores práticas? 
Disponível em: https://blog.softexpert.com/analise-causa-raiz-por-que-fazer-quais-melhores-
praticas/ acesso em 25set2020. 
 
SOFTPLAN. Curva ABC, como utilizá-la para melhorar seu orçamento de obra. e-book 
SIEGE. 2017. 
 
SILVA, João Martins da. 5 S - O Ambiente da Qualidade na prática. Fundação Christiano 
Ottoni. Belo Horizonte. 1996. 
 
SILVA, Sónia Raposo Costa e; FONSECA, Manuel; BRITO, Jorge de. In: ENCONTRO 
NACIONAL SOBRE QUALIDADE E INOVAÇÃO NA CONSTRUÇÃO. LABORATÓRIO 
NACIONAL DE ENGENHARIA CIVIL, 2006, Lisboa. Metodologia FMEA e sua aplicação à 
construção de edifícios. Lisboa, 2006. 
 
SINK, D.S. E TUTTLE, T.C. Planejamento e medição para performance. Rio de Janeiro: 
Quality Mark, 1993. 
 
STAMATIS, Dean H. Failure Mode and Effect Analysis. 2ed; Milwaukee; ASQC Quality Press 
,2003. 
 
http://www.mobussconstrucao.com.br/blog/2018/03/iso-9001-versao-2015/
https://blogdaqualidade.com.br/iso-90012015-10-2-nao-conformidade-e-acao-corretiva/
https://blog.softexpert.com/analise-causa-raiz-por-que-fazer-quais-melhores-praticas/
https://blog.softexpert.com/analise-causa-raiz-por-que-fazer-quais-melhores-praticas/
 
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Qualidade na Construção Civil 2020 – UNISUL –2º Semestre Página 112 de 112 
 
TIRONI, L.F.; SILVA, L.C.; MÉDICI, A. Critérios para geração de indicadores de qualidade 
e produtividade no setor público. Brasília: IPEA/MEFP, 1992 (texto para discussão n.238). 
 
TQM - Todos querem melhorar: Total Quality Management. São Paulo. IMAN, 1994. 
 
UMEDA, Masao. 99 perguntas e 99 respostas sobre o TQC no estilo japonês. Fundação 
Christiano Ottoni. Belo Horizonte. 1995. 
 
UMEDA, Masao. TQC e Administração de Recursos Humanos no Japão. Fundação 
Christiano Ottoni. Belo Horizonte. 1996. 
 
WERKEMA, M.C.C. As 7 ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos – Série 
Ferramentas da Qualidade. v. 2. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995. 
 
Werkema, Maria Cristina Catarino. Curso e-learning sobre Seis Sigma. 
 
Wilson, M. P. Seis Sigma: Compreendendo o Conceito, as Implicações e os Desafios, 
Qualitymark Editora Ltda., 2000, Rio de Janeiro. 
 
Zaffani, Carlos Alberto. Qual é o melhor: Seis sigma, Lean ou Teoria das Restrições? 
www.calcgraf.com.br/article.php - acesso 8fev09. 
 
 
http://www.calcgraf.com.br/article.php