GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES, RISCOS E AQUISIÇÕES EM PROJETOS

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GERENCIAMENTO DE 
COMUNICAÇÕES, RISCOS E 
AQUISIÇÕES EM PROJETOS
Programa de Pós-Graduação EAD
UNIASSELVI-PÓS
Autoria: Deivison Augusto dos Santos Domingues
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
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Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Ivan Tesck
Equipe Multidisciplinar da 
Pós-Graduação EAD: Prof.ª Bárbara Pricila Franz
 Prof.ª Tathyane Lucas Simão
 Prof.ª Kelly Luana Molinari Corrêa
 Prof. Ivan Tesck
Revisão de Conteúdo: Augusto Geller
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Revisão Pedagógica: Bárbara Pricila Franz
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2017
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
302.2
D671g Domingues, Deivison Augusto dos Santos
Gerenciamento de comunicações, riscos e aquisições 
em projetos / Deivison Augusto dos Santos Domingues. 
Indaial : UNIASSELVI, 2017.
 
115 p. : il.
ISBN 978-85-69910-43-5
1. Comunicação.
 I. Centro Universitário Leonardo da Vinci
Deivison Augusto dos Santos Domingues
Graduado em Marketing pela Faculdade de 
Jandaia do Sul (2011). MBA em Gestão de Projetos 
pela Unicesumar (Maringá - PR), Especialista em Docência 
no Ensino Superior pela Unicesumar (Maringá - PR), Pós-
Graduando em EaD e as Tecnologias Educacionais. 
Atualmente é Professor Mediador do Núcleo de Educação 
á Distância da Unicesumar. Professor Orientador para os 
cursos de Pós-Graduação Lato Sensu na área de Gestão 
na Unicesumar. Professor do MBA em Gastronomia 
(Unicesumar). Autor do Livro - Comportamento 
do Consumidor (Unicesumar, 2016).
Sumário
APRESENTAÇÃO ......................................................................7
CAPÍTULO 1
Gerenciamento das Comunicações .......................................9
CAPÍTULO 2
Gerenciamento dos Riscos ..................................................47
CAPÍTULO 3
Aquisições em Projetos .......................................................85
APRESENTAÇÃO
Olá Prezado Acadêmico, 
Este material foi preparado especialmente para você! Estudar os tópicos 
presentes aqui são de extrema importância para exercer de forma eficiente a 
Gestão de Projetos. Um dos principais desafios desse profissional é conseguir 
alinhar todas as atividades, cumprindo de forma efetiva o cronograma do projeto, 
buscando sempre, obter um aproveitamento máximo e satisfatório. Nosso livro foi 
dividido em três importantes temas e áreas para uma boa gestão. 
Nosso primeiro capítulo apresentará o Gerenciamento de Comunicações 
em Projetos. Neste capítulo será possível perceber a real importância das 
comunicações dentro dos projetos, verificando a forma como essa afeta 
diretamente o resultado de um projeto, além de algumas técnicas e ferramentas 
que podem colaborar nesse processo de administração. 
No segundo capítulo, discutiremos sobre a Gestão de Riscos em Projetos. 
Vamos verificar que um bom gestor deve saber não somente como lidar com os 
riscos, mas também como se planejar para evita-los, fazendo, assim, com que os 
possíveis riscos não interfiram no resultado e sucesso do projeto. 
Concluiremos nossos estudos abordando a Gestão das Aquisições. Neste 
último capítulo, verificaremos o momento em que nossa empresa necessita de 
ajuda para realizar determinada atividade, desse modo, estudaremos as principais 
ferramentas que auxiliam nesse processo e também alguns tipos de contratos, 
que permitirão uma maior noção sobre como realizar as negociações. 
Ao longo do nosso livro você encontrará sugestões de leitura que vão 
corroborar na compreensão do conteúdoe agregar informações aos seus estudos. 
Assim, espero que este material contribua de forma efetiva em seu processo 
de ensino e aprendizagem, vale ressaltar que a busca pelo conhecimento é uma 
tarefa que deve ser constante e cotidiana. Nunca deixe de estudar, busque 
sempre conhecimento, tenho certeza de que este será um grande diferencial em 
sua vida, pessoal e profissional. 
Bons Estudos!
Um abraço!
Prof. Deivison
CAPÍTULO 1
Gerenciamento das
Comunicações
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Compreender a importância das comunicações para os negócios. 
� Compreender as diversas etapas e formas de aplicação das comunicações. 
� Despertar nos gestores o know-how possibilitando o gerenciamento de 
expectativas das partes interessadas.
� Efetuar de forma satisfatória a negociação e gestão de conflitos.
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 Gerenciamento de Comunicações, Riscos
 e Aquisições em Projetos
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Gerenciamento das Comunicações Capítulo 1 
Contextualização
Olá, caro acadêmico! Seja bem-vindo a um dos principais capítulos a serem 
estudados em nosso curso, o Gerenciamento das Comunicações. É provável 
que você deve questionar o motivo de estudar este tema e, provavelmente, fez 
um comentário mental do tipo: eu já sei gerenciar minhas comunicações. Bom, 
fique tranquilo! Quando iniciamos nossos estudos acerca deste tema também nos 
fizemos os mesmos questionamentos, e após exercer a função de professor e 
nos vermos frente a algumas situações no mundo corporativo, pudemos perceber 
quanto equivocados estávamos. Estudar o gerenciamento das comunicações vai 
além de saber se comunicar, por este motivo a importância deste capítulo para 
nossos estudos e também para a formação do perfil de um eficaz e eficiente 
gestor de projetos. 
Queremos deixar um desafio para você: enquanto estudamos este capítulo 
o convidamos a analisar um pouco mais o seu cotidiano, tanto no ambiente 
empresarial quanto familiar, pessoal e profissional. Sempre que se ver à frente de 
um determinado problema ou questionamento, queremos que se faça a seguinte 
pergunta: Uma comunicação efetiva, realizada de forma mais clara, poderia ter 
evitado ou auxiliado de modo positivo na solução deste problema? 
Você vai se surpreender com as reflexões que vai realizar. 
A comunicação está diretamente ligada às demais etapas de qualquer 
projeto, é impossível, sim, realizar qualquer tipo de projeto sem comunicação, 
seja ela formal ou informal, verbal ou escrita. Estamos diretamente ligados a 
outras pessoas que são de grande importância no resultado do projeto. Em 
nosso capítulo vamos verificar os diferentes tipos de comunicação, formas para 
realizá-la e algumas barreiras que você, como gestor, estará prestes a enfrentar. 
Assim, pegue seu caderno e vamos aos estudos. Uma dica para uma melhor 
compreensão do conteúdo é, sempre que realizar a leitura de um determinado 
tópico, buscar sua compreensão e assimilação com situações cotidianas, assim, 
seu entendimento será ampliado e a fixação do conteúdo será efetiva. Vamos 
nessa!
Bons estudos!
A Comunicação e o Seu Papel
A comunicação é de grande importância para toda e qualquer ação de 
um indivíduo. É uma ferramenta importante para nossa existência e de grande 
necessidade no mundo dos negócios. 
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 Gerenciamento de Comunicações, Riscos
 e Aquisições em Projetos
Segundo Mendes (1999, p. 34), “a comunicação significa tornar comum, 
trocar informações, partilhar ideias, sentimentos, experiências, crenças e valores 
por meio de gestos, experiências, crenças e valores, através de diversos meios ”.
Vamos começar nossos estudos abordando este tema importante para a 
gestão de projetos, o Gerenciamento das Comunicações. Com base na relevância 
desta ferramenta, convidamos você a fazer uma reflexão. Imagine a seguinte 
situação:
Você está dentro de uma sala, com uma das ideias mais geniais da atualidade. 
Todavia, ao tentar explicá-la, a sala com aproximadamente mil pessoas está 
totalmente distraída, eles conversam e o barulho é ensurdecedor. 
Ao imaginar esta cena, provavelmente, você se viu incapaz decontrolar o 
público e, automaticamente, a impossibilidade de transmitir suas ideias, fica 
impotente. Esta breve reflexão serve para que você imagine como um projeto 
sem a devida administração da comunicação acontece: é exatamente isso, as 
informações até podem ser repassadas, todavia, os ruídos e a falta de atenção, 
assim como a possibilidade da interpretação errônea, podem acontecer, 
interferindo de forma crítica no resultado de um projeto.
O gerenciamento das comunicações inclui os processos 
necessários para assegurar que as informações do 
projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, 
armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, 
monitoradas e, finamente, dispostas de maneira oportuna e 
apropriada. (PMBOK, 2014 , p. 287).
É necessário compreender que comunicar vai muito além do que 
simplesmente falar sobre seu projeto, é necessário convencer, é necessário 
induzir o ouvinte a comprar o conceito do seu projeto, fazendo com que todos os 
envolvidos tenham a mesma visão do seu projeto, ou seja, recebam a informação 
da mesma forma, compreendendo a fundo quais são os seus objetivos.
No trabalho de projeto, a omissão ou falta de atenção à 
necessidade de comunicação é a raiz de muitos problemas de 
desentendimento ou conflito, mas o planejamento e o esforço 
consciente podem lançar as bases de uma boa rede de 
negócios (networking) para evitar, ou, em último caso, sanar as 
sérias consequências do colapso da comunicação (KEELING, 
2009 , p. 229).
Um bom gestor deve ter habilidades de gerir toda a equipe simultaneamente, 
independente da distância física do restante de seu grupo, mantendo-se assim de 
forma presente durante todo o decorrer do projeto.
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Gerenciamento das Comunicações Capítulo 1 
Convidamos você a analisar o caso a seguir, que apresenta de forma clara a 
importância da ligação pessoal no processo de comunicação.
ESTUDO DE CASO: O PERITO EM COMUNICAÇÕES
George Harris foi indicado para o cargo de gerente executivo em 
uma pequena consultoria administrativa especializada em pesquisa 
de mercado. A consideração determinante que influenciou a escolha 
foi a sua experiência em processamento e análise de dados.
Antes da indicação de Harris, a equipe de especialistas em 
pesquisas era bem motivada e desfrutava de cordiais relações de 
trabalho. O moral era excelente e os membros da equipe trabalhavam 
em estreita cooperação.
Uma das tarefas de Harris era estabelecer uma reputação 
elevada em relação à acuidade, profundidade e análise e 
discernimento incisivo. No cargo, um exame detalhado das tarefas 
recentes levou-o a suspeitar da possibilidade de lacunas ou 
deficiências no conhecimento e experiência de seu pessoal e de 
casos de investigações sem resultados. 
Harris começou por uma conversa coletiva com todos os 
funcionários da empresa e depois procedeu a entrevistas individuais 
para definir e elaborar seus planos e discutir as expectativas de 
cada funcionário. Em seguida, garantiu a cada um seu apoio e 
disponibilidade permanentes para conselhos ou orientação. 
Após o período inicial no cargo, Harris passou a ficar cada vez 
mais preocupado com o estabelecimento de uma nova base de dados, 
a reorganização de entrada de dados para os programas existentes 
e a administração das rotinas. Isso deixou muito pouco tempo para 
a discussão de equipe. Os consultores que tinham desfrutado de 
relações de trabalho cordiais e relaxadas, em conversas formais e 
informais com o diretor executivo anterior, sentiam-se indesejados ao 
entrar no escritório de Harris e encontrá-lo absorto no trabalho no 
computador e indisposto a lhes dar atenção, enquanto continuava a 
digitar no teclado e “contemplar estupidamente o monitor”.
O trabalho prosseguia em relativa harmonia, mas os consultores 
estavam confusos devido ao excesso de procedimentos e diretrizes 
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 Gerenciamento de Comunicações, Riscos
 e Aquisições em Projetos
escritos que emanavam da mesa de Harris. Apesar de ocuparem 
escritórios ao lado, descobriram que a única maneira de garantir a 
atenção de Harris era colocar suas preocupações no papel e enviá-
las por e-mail ou fax. 
Os membros da equipe estavam desiludidos e houve uma baixa 
sensível no moral à medida que os resultados declinaram. Os novos 
funcionários da firma aceitavam o sistema impessoal e burocrático e 
pareciam ser favoráveis ao gerente executivo, mas não se “cruzavam” 
com o resto da equipe e tornavam-se objeto de animosidade. 
Harris demitiu-se após 18 meses no cargo.
Fonte: Keeling (2009, p. 235).
Após analisar o estudo de caso, você consegue compreender a relação e a 
importância da comunicação para os negócios?
É preciso estar ciente de que falhas no processo de comunicação 
podem ser vitais para o sucesso ou não do projeto, além disso, a 
falha na comunicação pode resultar em estresse, frustrações, falhas e 
insucesso deste.
Quando algo não está dando certo em seu projeto, você deve se 
questionar sobre o que está causando esses problemas. Será que uma 
comunicação mais clara e efetiva teria evitado ou resolvido o problema?
Convidamos você a analisar a imagem a seguir, amplamente 
divulgada na internet:
Quando algo não 
está dando certo 
em seu projeto, 
você deve se 
questionar sobre o 
que está causando 
esses problemas. 
Será que uma 
comunicação mais 
clara e efetiva teria 
evitado ou resolvido 
o problema?
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Gerenciamento das Comunicações Capítulo 1 
Figura 1 - Falhas no Processo de Comunicação
Fonte: Disponível em: <http://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-
das-comunicacoes-do-projeto.aspx>. Acesso em: 10 jun. 2016.
É possível perceber, através de uma análise na imagem, que as falhas na 
comunicação dos projetos estão envolvidas diretamente no resultado do mesmo, 
podendo afetar todas as etapas deste.
Todos os setores envolvidos em determinado projeto precisam estar em 
sintonia, recebendo as informações da mesma forma, compreendendo-as de 
forma unificada.
O homem sempre precisou se comunicar, independentemente da forma. 
Assim, através dos tempos, a comunicação começou a se aprimorar, evoluindo 
de gestos e desenhos para palavras. Podemos afirmar que a comunicação está 
diretamente ligada ao desenvolvimento e à sobrevivência, seja do indivíduo ou da 
empresa.
O desenvolvimento humano e o avanço das civilizações 
dependeram principalmente do progresso alcançado numas 
poucas atividades: a descoberta do fogo, a domesticação 
dos animais, a divisão do trabalho; mas, acima de tudo, da 
evolução dos meios de receber, de comunicar e de registrar 
o conhecimento, e particularmente do desenvolvimento da 
escrita fonética (CHERRY, 1996, p. 24).
Quando uma pessoa entra em sua fase adulta, após dominar grande parte 
das habilidades humanas, começa a tomar suas próprias decisões, exercendo 
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 Gerenciamento de Comunicações, Riscos
 e Aquisições em Projetos
então sua participação como um indivíduo ativo perante a sociedade, buscando 
sempre influenciar as pessoas ao seu redor (BERLO, 1999 ).
Se você ainda está questionando o motivo de estudar a Administração das 
Comunicações, o motivo é simples: a comunicação acontece em todos os lugares, 
momentos e principalmente nos projetos, independentemente do tamanho. Assim, 
o aprofundamento nesta área é inevitável para qualquer gestor.
Os Diversos Desafios na 
Comunicação
É necessário estar ciente de que encontrará em seu caminho diversos 
desafios que nem sempre serão positivos para o projeto. Em muitos casos é 
necessário realizar uma análise mais aprofundada para somente após o resultado 
desta optar pela melhor forma de resolver este conflito. É importante ressaltar 
ainda que os desafios não estão ligados somente à gestão de projetos, mas 
também aos diversos fatores ligados a eles, como: grupos, pessoas, financeiro, 
escopo, desenvolvimento, fatores ambientais etc.
Os gerentes precisam interagir com grupos diversificados, e 
os que são bem-sucedidos reconhecem as armadilhasque as 
características de cada grupo ou indivíduo podem representar 
para a comunicação e estabelecem pontes para atravessar 
esses como verdadeiros “rios caudalosos”. A comunicação é 
uma habilidade e, como toda habilidade, precisa e pode ser 
desenvolvida com a prática e com o aprimoramento contínuo, 
principalmente para vencer desafios (CHAVES et al., 2010, p. 
23).
Entre as diversas habilidades do gestor, lidar com os desafios é uma das 
principais. E quando falamos em desafios, existem diversas barreiras que o gestor 
precisa quebrar. Vamos apresentar, neste tópico, algumas das principais barreiras. 
Segundo Chaves et al. (2010, p. 22), “Barreiras são elementos que 
interferem e distorcem o processo de comunicação, dificultando ou impedindo 
o correto entendimento entre emissor e receptor. Essas barreiras podem ser de 
conhecimento, comportamentais, organizacionais e técnicas”. 
a) Barreiras à comunicação
As barreiras à comunicação podem ser consideradas aquelas a que o gestor 
precisa se adequar para melhor conseguir transmitir as informações, por exemplo, 
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Gerenciamento das Comunicações Capítulo 1 
traduzi-la em diversas línguas (atendendo às especificidades de cada uma das 
partes interessadas), além, é claro, de codificar sua mensagem de uma forma 
clara, permitindo a compreensão de todos os stakeholders. 
b) Barreiras do conhecimento
As barreiras do conhecimento envolvem diretamente o gestor e seu 
conhecimento acerca do projeto ao qual deseja transmitir as informações. Para 
ilustrar este tipo de barreira, imaginemos a seguinte situação: você está em uma 
reunião discutindo assuntos relevantes do projeto, todavia, ao chegar à parte 
dos maquinários envolvidos na execução do projeto, você utiliza termos técnicos 
específicos, em que os principais stakeholders não conseguem compreender do 
que se trata e o quão importante estes são para o bom andamento do projeto.
Para evitar o impacto negativo, algumas boas ideias nesse 
sentido são: Usar uma terminologia apropriada para cada 
receptor, evitar ou explicar os termos que podem causar 
dúvidas no jargão profissional, utilizar metáforas adequadas, 
capazes de explicar e exemplificar situações mais complexas 
ou detalhes técnicos de maneira mais simples ou familiar ao 
receptor, detalhar toda informação que for nova ou complexa, 
solicitar feedback ao receptor para assegurar a clara 
compreensão do que foi transmitido, avaliar os indícios da 
correta compreensão e repetir aquilo que não foi compreendido 
(CHAVES et al., 2010, p. 24).
Assim, é de extrema importância e responsabilidade do gestor identificar 
a melhor forma de lidar com as barreiras do conhecimento, evitando assim 
resultados negativos no projeto.
c) Barreiras comportamentais
Estas barreiras estão diretamente ligadas ao comportamento individual, tanto 
do gestor quanto da equipe de projeto. Está relacionada ao comportamento e 
psicológico de cada um destes membros, é a forma como cada um recebe e lida 
com as informações. O gestor precisa saber que, muitas vezes, os stakeholders 
não estão necessariamente interessados no projeto, desatentos, dessa forma, é 
necessário driblar esta situação, fazendo com que os membros se interessem, 
para evitar esse tipo de barreira, ou até mesmo para lidar com ela. Chaves et al. 
(2010) sugerem uma comunicação face a face, evitando as conversas em grupo 
e as comunicações escritas, que possuem facilidade na dispersão do conteúdo. 
Quando a forma escrita for a única opção, ela deve ser a mais clara e objetiva 
possível. 
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 Gerenciamento de Comunicações, Riscos
 e Aquisições em Projetos
d) Barreiras organizacionais e técnicas
São referentes às normas e equipamentos existentes na empresa. Em 
muitos casos, a empresa possui algumas normas internas de funcionamento que 
não permitem a transmissão das informações com qualidade, além de possuir 
equipamentos não funcionais que podem interferir em uma boa transmissão da 
mensagem para a equipe ou membro do projeto. Por exemplo, a empresa não 
permite a realização de reunião, pois os colaboradores não podem deixar seu 
posto de trabalho, ou ainda, os telefones apresentam chiados ou cortes que 
limitam a comunicação. Essas barreiras, muitas vezes, estão ligadas à alta gestão 
da empresa, sendo necessária a intervenção de superiores para que seja possível 
lidar com elas. 
Agora que você já compreendeu um pouco mais sobre a comunicação, 
porque estudá-la e quais barreiras pode enfrentar, vamos conhecer as diferentes 
técnicas de comunicação, quando utilizá-las, entre outras informações que podem 
facilitar o cotidiano de qualquer gestor de projetos, agindo de forma eficiente para 
uma boa comunicação e resultado no projeto.
Modelo de Comunicação
Você, como um gestor de projetos, precisa estar ciente de que passará 
grande parte do seu tempo em comunicação com os demais participantes 
deste, sendo de extrema importância que todas as partes envolvidas recebam a 
informação da mesma forma. 
Convidamos você agora para conhecer como funciona o processo de 
comunicação. É necessário estar ciente de que a comunicação se destina 
principalmente para três diferentes finalidades, segundo Valeriano (2005, p. 237). 
São elas: 
Comunicação no âmbito do projeto, destinando-se aos clientes 
internos.
Comunicação com fornecedores e clientes do projeto, também 
chamados de clientes externos. 
Repositório de informações: cliente institucional e os ativos em 
conhecimentos organizacionais. 
O processo de comunicação pode ser representado pelo esquema de 
emissor e receptor, conforme imagem a seguir:
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Gerenciamento das Comunicações Capítulo 1 
Figura 2 - Modelo Básico de Comunicação
Fonte: PMBOK (2014, p. 294).
Neste esquema, o emissor é o responsável por emitir a comunicação, 
a mensagem que deseja compartilhar com o receptor. Assim, para que a 
comunicação possa iniciar e a transmissão aconteça, é importante que o emissor 
conheça o projeto e a mensagem que deseja transmitir. Só assim é possível 
codificar e iniciar a transmissão das ideias. É função do emissor codificar a 
mensagem que deseja transferir a escolher qual o canal que melhor se adapta em 
sua comunicação, buscando uma otimização da transmissão da mensagem.
A mensagem é aquilo que o emissor deseja transmitir, repassar ao receptor. 
A mensagem pode ser transmitida de diversas formas: por conversas, textos, 
imagens, sinais etc. A mensagem deve ser apresentada de modo que seja fácil a 
sua compreensão, por ambas as partes.
A codificação é o ato de traduzir a mensagem que se está enviando ou 
recebendo para uma linguagem que atingirá o receptor, permitindo e facilitando 
a compreensão. Consiste no processo de traduzir a mensagem para um formato 
específico, possibilitando a sua transmissão. 
O canal de comunicação, também chamado de meio ou mídia, é a base onde 
tudo acontece. É importante que o canal escolhido atenda às especificidades da 
comunicação, que seja capaz de transmitir de forma eficiente a comunicação, 
atingindo o receptor, permitindo que ele a receba e a compreenda. É o mecanismo 
escolhido para encaminhar a comunicação. Os canais utilizados não precisam 
obedecer a um determinado padrão, eles podem ser formais ou informais, cabe 
ao emissor escolher qual dos canais melhor se adapta à sua comunicação e ao 
resultado que deseja obter.
Os canais formais normalmente usam processos estruturados 
e diretivos e são produzidos de acordo com as regras e padrões 
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 Gerenciamento de Comunicações, Riscos
 e Aquisições em Projetos
determinados, por exemplo: memorandos, e-mails, políticas, 
instruções normativas e relatórios. Já encontros face a face, 
telefonemas e mensagens orais são considerados canais 
informais (CHAVES et al., 2010, p. 19).
Em relação ao receptor, podemos considerá-lo como quem receberá a 
mensagem, o alvo final. Se o processo de comunicação acontecer com sucesso, 
o resultado será perceptível nesta etapa. Para o sucessoda comunicação é 
importante que o emissor utilize ferramentas e uma linguagem que o receptor 
compreenda e consiga assimilar as informações. Para que o processo de 
comunicação seja efetivo, é nesta etapa que o receptor precisa receber as 
informações e compreendê-las conforme a ideia passada pelo emissor.
 
Ainda em relação ao processo de comunicação, vamos falar agora sobre o 
que pode interferir diretamente em seu sucesso, os ruídos. Podemos considerar 
como ruído tudo aquilo que afeta a comunicação e/ou a transmissão da mensagem. 
Os ruídos podem acontecer das mais diversas formas, e estão diretamente 
ligados aos canais de comunicação envolvidos. Para exemplificar os ruídos, 
podemos citar erros de digitação, falhas no sinal de equipamentos eletrônicos, 
voz baixa, conversas paralelas, uso de gírias, códigos não reconhecidos por todos 
os envolvidos, enfim, todos os fatores que estão diretamente ligados ao meio 
utilizado. 
Figura 3 - O ruído na comunicação
Fonte: Cordeiro (2015 , on-line).
Para finalizar este processo, vamos falar do feedback ou realimentação. É 
nesta etapa que o receptor recebe a mensagem encaminhada, esboçando uma 
reação, resultado da compreensão da comunicação. O feedback é a resposta 
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Gerenciamento das Comunicações Capítulo 1 
emitida pelo receptor, direcionada ao emissor. O feedback também está sujeito 
a ruídos, que podem interferir diretamente na compreensão por parte do emissor, 
permitindo que o emissor compreenda se sua mensagem foi entregue com 
sucesso, ou não. 
A comunicação é um processo indireto. Ao contrário de uma 
transmissão rápida e clara dos conceitos de A para B, ela é 
composta de uma série de passos algumas vezes hesitantes, 
que precisam de atenção constante para assegurar a 
continuidade. O emissor deve conceber nitidamente a ideia, 
traduzi-la adequadamente em um código ou linguagem 
apropriada, transmiti-la claramente através do meio correto e 
monitorar o esforço de decodificação do receptor (DINSMORE 
E SILVEIRA, 2005, p. 137).
Podemos concluir assim o tópico que apresenta como funciona a 
comunicação, expondo como ela acontece, quais ferramentas podem ser 
utilizadas, o que pode interferir no desenvolvimento do projeto quando falamos de 
comunicação etc. É necessário estar ciente de que o processo de comunicação 
acontece não só no ambiente corporativo, mas também em nossa vida cotidiana, 
dentro de nossas casas, roda de amigos etc. Assim, é importante para os gestores 
de projetos saberem como devem se comunicar, quais abordagens utilizar, entre 
outros. Estes fatores estão diretamente ligados ao resultado positivo de um 
projeto. 
Após conhecer todas as etapas que compõem a comunicação, você deve se 
questionar sobre como evitar os possíveis ruídos na comunicação, já que estes 
podem afetar de forma negativa o desenvolvimento do projeto. Assim, listo aqui 
algumas dicas que podem colaborar no momento da comunicação a fim de evitar 
os possíveis riscos. 
DICAS PARA EVITAR OS RUÍDOS NAS COMUNICAÇÕES
Os ruídos interferem na comunicação escrita, na verbal e na 
linguagem corporal. Poderosa linguagem do corpo, mesmo sem dizer 
uma só palavra, é a forma mais verdadeira de se comunicar. O corpo 
fala, os olhos falam, o tom de voz fala... 
 
No ambiente corporativo, os gestores devem cultivar o hábito 
de revisar seus diálogos, textos e expressões corporais para 
reduzir o impacto das interpretações dos colaboradores, ouvintes, 
observadores e leitores. As pessoas costumam interpretar as 
mensagens em vez de responder conforme a expectativa do 
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 Gerenciamento de Comunicações, Riscos
 e Aquisições em Projetos
interlocutor. Em razão dessa interpretação quase sempre equivocada, 
surgem os conflitos, os desgastes desnecessários, que poderiam ser 
evitados se a linguagem fosse objetiva e direta.
 Não é fácil calar os pensamentos, afinal colecionamos muitas 
histórias que influenciam fortemente o nosso juízo, e isso nos faz 
julgar em vez de entender exatamente o que o outro quer dizer. Mas 
não é impossível ter objetividade e senso crítico ao se comunicar. 
 
O primeiro ponto a ser considerado é distinguir uma pessoa da 
outra, especialmente, compreender que você é único e seu modo 
de pensar e agir é diferente da maioria das pessoas. Um ou outro 
pensa e age como você, a maioria não entenderá metade do que 
você quer dizer de imediato. Pense nisso, antes de se irritar com 
aquele tipo que faz cara de paisagem ao ouvir suas instruções, ou 
com aquele que faz inúmeras perguntas sobre uma coisa tão óbvia! 
Realmente não é fácil. Mas, o que é óbvio? O que é óbvio é simples, 
de fácil entendimento e que salta aos olhos. Só que a tendência 
do ser humano é ignorar o óbvio e valorizar a complexidade, criar 
caminhos tortuosos, em vez de seguir o instinto natural. Se não 
entendeu, pergunte! 
 
E como funciona a comunicação escrita? Uma dica preciosa 
é a respeito do tamanho do texto. As pessoas já não dispõem de 
tempo, nem têm paciência para ler mensagens com mais de 140 
caracteres, modelo twitter. Menos é mais! É importante escrever o 
mínimo necessário ao redigir um e-mail, por exemplo. Cuide para 
que a mensagem escrita responda às perguntas: O quê? Como? Por 
quê? E quando? Coloque-se à disposição para esclarecimentos em 
caso de dúvidas. Portanto, seja você líder ou liderado, vale observar 
como a sua comunicação tem afetado as pessoas no ambiente de 
convívio. Saiba quais são os pontos-chave que fazem de você um 
comunicador assertivo:
 
1. Ouvir com atenção 
A escuta ativa permite que você compreenda exatamente o que 
a outra pessoa deseja transmitir. Para isso, repita o que acabou de 
ouvir e peça confirmação ao interlocutor. Havendo ruídos em seu 
entendimento, essa é a melhor hora para eliminá-los.
 
23
Gerenciamento das Comunicações Capítulo 1 
2. Dar abertura para o feedback
Conhece o grilo falante? Eleja o seu entre as pessoas de seu 
convívio. Isso vai contribuir para o aprimoramento da comunicação. 
Esteja aberto a receber feedback de outras pessoas sobre o seu 
desempenho. Uma crítica construtiva é a maior contribuição para o 
desenvolvimento pessoal.
 
3. Faça perguntas
Boas perguntas enriquecem os argumentos, despertam a 
criatividade, clareiam as informações e ampliam a visão. Não 
é à toa que a base do coaching são as perguntas. Elas ajudam o 
comunicador a trazer ao debate detalhes que para ele eram muito 
óbvios ou sem importância, mas não eram tão óbvios para quem o 
escutava.
 
4. Tenha autocontrole – Inteligência emocional
Respire fundo! A respiração é a pausa de que necessitamos 
para organizar as ideias. Quando prestamos atenção em nossa 
respiração, nos tornamos mais presentes, conscientes do que 
acontece dentro e fora de nós. Com isso podemos evitar conflitos no 
ambiente.
 
5. Seja empático
Sabe qual é a diferença entre simpatia e empatia? O simpático 
se faz presente oferecendo alguma coisa, já o empático se posiciona 
no lugar do outro, sente o que ele sente em vez de jogar palavras de 
conforto. A empatia é uma das maiores belezas da comunicação, é 
respeitosa e gera confiança. 
Escrito por Noscilene Santos
Fonte: Disponível em: <http://www.businessreviewbrasil.com.
br/l%C3%ADderesempresariais/397/5-dicas-para-evitar-ruiacutedos-na-
comunicaccedilatildeo-no-ambiente-corporativo>. Acesso em: 15 jul. 2016.
24
 Gerenciamento de Comunicações, Riscos
 e Aquisições em Projetos
Atividades de Estudos:
1) Com base nas etapas de comunicação estudadas neste tópico, 
relacione as colunas com seus respectivos significados.
I – Mensagem.
II – Emissor.
III – Receptor.
IV – Canal.
V – Ruído.
VI – Codificação.
VII – Decodificação.
VIII – Feedback.
( ) Consiste na resposta da mensagem que se recebeu.
( ) É aquilo que se deseja transmitir.
( ) É utilizado para realizar a transmissão da comunicação.
( ) É a pessoa que deseja transmitir a mensagem inicial.
( ) Pode interferir de forma direta no resultado dacomunicação, 
geralmente causa transtornos ao projeto e comunicação. 
( ) Adaptar uma mensagem de melhor forma para que ela possa ser 
encaminhada.
( ) Ajusta a mensagem que foi enviada de forma que ela possa ser 
compreendida.
( ) É o destinatário da mensagem, a pessoa ou grupo que vai receber 
a comunicação.
2) Questão do Exame PMP – Greene e Stellman (2010, p. 537): 
Kyle é o gerente de um projeto que tem equipes distribuídas em 
muitos lugares diferentes. Para ter certeza de que todos recebam 
as mensagens corretas, ele precisa se certificar de que o plano 
do projeto seja traduzido para espanhol, hindu, francês e alemão. 
O que Kyle está fazendo quando ele providencia essas traduções 
é:
1. Codificação.
2. Decodificação.
3. Escuta ativa.
4. Escuta efetiva.
25
Gerenciamento das Comunicações Capítulo 1 
Tipos de Comunicação
Dentre os inúmeros tipos de comunicação existentes, vamos abordar neste 
tópico as três principais classificações utilizadas com frequência. 
a) Comunicação verbal: é a comunicação que é transferida utilizando 
como ferramenta as palavras. Na comunicação verbal as palavras podem ser 
faladas ou escritas, englobando ferramentas como cartas, e-mails, mensagens 
de WhatsApp, postagens no Facebook etc. As redes sociais e os aplicativos de 
troca de mensagens são responsáveis pelo expressivo aumento deste tipo de 
comunicação. A comunicação verbal pode ser dividida em subgrupos, sendo eles:
•	 Comunicação verbal oral: esta comunicação tende a ser mais rápida se 
comparada à comunicação escrita, permitindo assim uma mensagem menos 
elaborada, simples e objetiva, apresentando na maioria das vezes o objetivo 
da comunicação.
•	 Comunicação verbal escrita: costuma ser muito mais detalhada se comparada 
à comunicação oral. Este tipo de comunicação deve ser preferencialmente 
utilizado para explicar temas mais complexos, ou ainda, para a formalização 
de diferentes tipos de processo, já que, por ser uma comunicação escrita, é 
obrigatoriamente necessário registrá-la (o ato de registrar, neste caso, remete 
a ter que escrever em algum lugar, pode ser em papel, e-mails, mensagens 
etc.). Esta comunicação permite por parte do receptor uma melhor 
interpretação e análise, já que ele pode realizar a leitura desta quantas vezes 
for necessário.
b) Comunicação não verbal: acontece sem o uso de palavras, excluindo 
ainda o uso de quaisquer sinais paralinguísticos e variações emocionais da voz. 
Para esta comunicação faz-se o uso comumente de gestos e sinais perceptíveis. 
Existem casos em que a comunicação não verbal consegue apresentar um 
resultado mais eficiente se comparado à comunicação verbal, podemos 
exemplificar a comunicação não verbal através de sentimentos, entre eles o 
sofrimento, a dor, a tristeza, o cansaço etc.
26
 Gerenciamento de Comunicações, Riscos
 e Aquisições em Projetos
Figura 4 - Exemplos de comunicação não verbal
Fonte: Disponível em: <http://www.tecdiario.com.br/placas-
de-transito/>. Acesso em: 15 out. 2016.
Figura 5 - Exemplos de comunicação não verbal
Fonte: Disponível em: <https://pixabay.com/pt/thumbs-up-polegar-
m%C3%A3o-positivo-1006172/>. Acesso em: 15 out. 2016.
c) Comunicação paralinguística: este tipo de comunicação é caracterizado 
com o uso de tonalidades de voz, sons que tendem a acompanhar a fala, indicando, 
muitas vezes, a situação em que o emissor se encontra. Esta comunicação está 
diretamente ligada e dependente do poder de interpretação do receptor, pois pode 
apresentar de forma clara qual a situação em que o emissor se encontra. Por 
exemplo, é possível perceber na comunicação se o emissor está nervoso, feliz, 
alterado, estressado etc.
Estilos de Comunicação
Dentro da comunicação existem ainda os diferentes estilos de comunicação. 
27
Gerenciamento das Comunicações Capítulo 1 
O gestor de projetos também precisa analisar qual o melhor estilo de 
comunicação que se adéqua à mensagem que deseja transmitir, analisando os 
prós e contras de cada estilo e a especificidade da comunicação. Dinsmore e 
Silveira (2003) apresentam que a comunicação pode ser:
a) Formal: no estilo de comunicação formal, geralmente existem padrões 
a serem seguidos, fazendo-se necessário o uso de protocolos ou formulários. A 
comunicação formal acontece de forma escrita, pois, obrigatoriamente, precisa 
de um registro. Os gestores de projetos optam atualmente por utilizar mais a 
comunicação informal, pois assim conseguem emitir uma comunicação clara a 
todos os envolvidos. 
b) Informal: quando bem utilizada, esta comunicação pode resultar 
positivamente para a empresa e para todos os envolvidos no projeto. Costuma-se 
utilizar para esta uma linguagem mais clara, mais precisa e direta. Está diretamente 
ligada à confiança entre os envolvidos, pois neste estilo de comunicação não 
existe o registro (conforme acontece na comunicação formal), assim, o gestor 
precisa analisar a mensagem que deseja transmitir e, após sua análise, optar pelo 
estilo de comunicação que irá utilizar, qual melhor atende às suas expectativas e 
necessidades. 
Atividades de Estudos:
1) Você foi encaminhado para outra cidade a fim de prestar 
consultoria para uma empresa no setor alimentício. Após um dia 
de trabalho, entra em contato com seu supervisor para passar 
os resultados desse primeiro dia, todavia, o telefone dele está 
desligado e você, então, deixa uma mensagem na caixa postal 
repassando as primeiras informações sobre a empresa. Com 
base em nosso conteúdo, assinale a alternativa que apresenta o 
tipo de comunicação utilizada neste caso.
a) Comunicação simples.
b) Formal escrita.
c) Informal escrita.
d) Informal verbal.
28
 Gerenciamento de Comunicações, Riscos
 e Aquisições em Projetos
Planejamento e Gerenciamento das 
Comunicações
Planejar as comunicações consiste em analisar e buscar a melhor forma de 
se comunicar com os envolvidos. Este processo é de extrema importância, pois, 
sem ele, pode não ser possível alcançar o sucesso. Além disso, o planejamento 
quando não realizado de forma correta pode acarretar sérios problemas para os 
projetos.
Planejar o gerenciamento das comunicações é o processo 
de desenvolver uma abordagem apropriada e um plano de 
comunicação do projeto com base nas necessidades de 
informação e requisitos das partes interessadas e nos ativos 
organizacionais disponíveis. O principal benefício deste 
processo é a identificação e a documentação da abordagem de 
comunicação mais eficaz e eficiente com as partes interessadas 
(PMBOK, 2014, p. 289).
É de extrema importância estar ciente de que todo e qualquer tipo de 
comunicação está sujeito a interferências. Greene e Stellman (2010) apresentam 
que entre os diversos fatores que podem influenciar a comunicação, temos 
o recebimento da mensagem por pessoas não autorizadas, a distorção da 
mensagem (ocasionada devido aos ruídos existentes), erros no momento da 
codificação e transmissão da mensagem.
Este plano de gestão tem por objetivo apresentar o conjunto das mais 
diversas atividades e necessidades importantes que são primordiais para as 
partes interessadas. 
O PMBOK (2004) apresenta que no gerenciamento da comunicação existem 
algumas funções importantes, que são:
•	 Determinar a real necessidade de informação e comunicação dos 
stakeholders do projeto. 
•	 Inserir e disponibilizar as informações pertinentes à disposição dos 
stakeholders.
Para que um planejamento de comunicações seja realizado de forma 
efetiva e satisfatória, é necessário estar atento às necessidades específicas do 
determinado planejamento, fazer uma boa escolha em relação às tecnologias que 
vão ser envolvidas no projeto.
Convido você para conhecer como funciona o processo do gerenciamento 
das comunicações, que pode ser dividido em três principais etapas, que são:
29
Gerenciamento das Comunicações Capítulo 1 
Quadro 1 – Processo de gerenciamento das comunicações
Planejar o gerenciamento 
das comunicaçõesNesta etapa é necessário analisar o projeto e verificar a impor-
tância das informações que precisam ser repassadas, levando 
em conta a importância das informações.
Gerenciar as comunicações
Neste momento, o gestor dispõe às partes interessadas todas 
as informações referentes ao projeto. Neste momento é neces-
sário atentar-se às informações buscando filtrar somente o que 
é relevante para o projeto.
Controlar as comunicações
Certificar-se de que as partes interessadas receberam a men-
sagem da forma como deve ser. Nesta fase, o controle e o mo-
nitoramento das comunicações se fazem necessários.
O ato de comunicar exige diversas habilidades, cabe ao gestor de projetos a 
função de se certificar de que todas as informações sejam apresentadas de forma 
clara, de modo que todos os envolvidos recebam a mensagem conforme planejada 
pelo emissor. Após o envio da informação, cabe ao receptor analisar a informação 
que recebeu e informar no feedback o que compreendeu da mensagem.
Gerenciamento de Partes 
Interessadas e Expectativas
Projetos são considerados, na maioria das vezes, como mudanças, assim, 
em muitas ocasiões o projeto é recebido bem por alguns e temido por outros. 
Infelizmente, não é possível prever e controlar as atitudes e reações dos 
envolvidos e interessados. 
Consideramos pessoas interessadas como todas aquelas que são direta ou 
indiretamente afetadas pelo projeto, a quem, neste estudo, podemos chamar de 
stakeholders. 
Um projeto sempre envolve várias pessoas. Segundo o Guia PMBOK (2014), 
é importante identificar todas as partes que vão ser afetadas pelo projeto, para 
isso se faz necessário o gerenciamento das partes interessadas.
Realizar análises constantes para saber como lidar com todas as partes 
afetadas é, para qualquer organização, buscar garantir o cumprimento de todas 
as etapas do projeto. 
Fonte: O autor.
30
 Gerenciamento de Comunicações, Riscos
 e Aquisições em Projetos
Ainda segundo o Guia PMBOK (2014), o processo para gerenciar as partes 
interessadas é composto por quatro principais etapas, que são:
Quadro 2 - Etapas do gerenciamento de partes interessadas
Identificar as partes 
interessadas
Esta etapa consiste em identificar quem será afetado pelo projeto, 
e é importante identificar e registrar a influência de cada uma das 
partes, envolvendo diversos fatores que podem afetar diretamen-
te o projeto.
Planejar o gerenciamen-
to de todas as partes 
interessadas
Esta etapa é composta pelo planejamento de estratégias para 
motivar e convencer os stakeholders, garantindo assim que se 
terá o apoio e feedback necessário dentro do projeto.
Gerenciar o engajamento 
das partes interessadas
É estabelecer o plano de comunicação adequado, focado sempre 
nos stakeholders, tendo como função informar e influenciar deci-
sões durante todo o decorrer do projeto.
Controlar o engajamento 
das partes interessadas
Esta etapa completa a etapa anterior, é baseada no monitoramen-
to do engajamento, ajustando as estratégias quando necessário, 
buscando sempre atender a todos os pontos já listados anterior-
mente. 
Fonte: PMBOK (2014).
Podemos considerar como stakeholders todas as pessoas 
envolvidas em determinado projeto.
Os processos apresentados acima trabalham entre si, associando-
se a diversas áreas e sentimentos. Por lidarem com pessoas, estão 
diretamente ligados a fatores sentimentais. 
Relatório de Desempenho
A administração das comunicações está ligada em reunir todas as 
informações de importância para as partes interessadas, assim, faz-se necessário 
o uso do relatório de desempenho do projeto, para então fornecer informações 
pertinentes e verídicas para os stakeholders.
Segundo Bruce e Langdon (2000), os relatórios de desempenho são 
componentes importantes do processo de projetos, participando ativamente da 
monitoração, buscando sempre um acompanhamento realista do projeto. 
Podemos considerar 
como stakeholders 
todas as pessoas 
envolvidas em 
determinado projeto.
31
Gerenciamento das Comunicações Capítulo 1 
O relatório de desempenho é uma ferramenta fundamental para a Gestão 
de Projetos, uma ferramenta de comunicação imprescindível. Este relatório tem 
por finalidade coletar e distribuir as informações acerca do desempenho dos 
projetos, incluindo etapas, desenvolvimento etc. É baseado em diversas coletas 
de informações e acompanhamento real do projeto. 
Para uma melhor compreensão, vamos analisar os quadros a seguir:
Quadro 3 - Relatório de desempenho, entradas
ENTRADAS
1. Plano de Projeto
2. Resultados do Trabalho
3. Outros Registros do Projeto
Fonte: PMBOK (2014, p. 218).
1. O plano de projeto contém diversas informações que vão ser utilizadas como 
base para análise nas avaliações do desempenho. É um documento que 
apresenta a aprovação do projeto. Entre as informações são apresentados: 
os stakeholders, cronogramas, projeções financeiras etc. 
2. Na etapa dos resultados do trabalho são apresentados alguns resumos sobre 
quais resultados o projeto já gerou, entre eles: trabalhos concluídos, custos 
etc. O modelo deste relatório deve atender às especificidades estabelecidas 
pela comunicação formal, conforme estabelecido pela administração das 
comunicações. 
3. Em outros registros devem ser apresentadas as comunicações que foram 
trocadas durante a execução do projeto, entre elas os e-mails, memorandos, 
mensagens, avisos, comunicados etc. Todas essas informações são de 
extrema importância e pertinentes ao projeto. 
32
 Gerenciamento de Comunicações, Riscos
 e Aquisições em Projetos
Quadro 4 - Relatório de desempenho, ferramentas e técnicas
FERRAMENTAS E TÉCNICAS
1. Revisões de desempenho
2. Análise de variação
3. Análise de tendência 
4. EVM 
5. Ferramentas e técnicas para distribuição da informação
Fonte: PMBOK (2014, p. 218).
1. Revisões de desempenho: as revisões costumam acontecer em encontros 
de toda a equipe envolvida. Esses encontros servem para realizar revisões 
acerca do desempenho do projeto em diversas áreas. 
2. Análise de variação: esta análise consiste em equiparar as informações 
obtidas, ou seja, os resultados obtidos com aqueles que se esperavam do 
projeto. Analisar o planejamento versus o resultado.
3. Análises de tendência: esta análise consiste em verificar o desenvolvimento 
do projeto se comparado ao tempo. Verificar como o projeto está sendo 
desenvolvido se comparado ao tempo, se seu avanço está acontecendo de 
forma mais rápida ou lenta. 
4. Análises do valor do trabalho realizado: tem por finalidade verificar a eficiência 
da equipe junto ao projeto, incluindo análises do escopo, do cronograma, de 
custo etc. 
5. Ferramentas e técnicas para a distribuição da informação: consiste em 
distribuir os relatórios de desempenho obtidos, utilizando para isso diversos 
meios, entre eles: E-mail, relatórios, memorandos, mensagens de voz etc.
Quadro 5 - Relatório de desempenho, saídas
SAÍDAS
1. Relatórios de desempenho 
2. Solicitações de mudança
Fonte: PMBOK (2014, p. 218).
1. Relatório de desempenho: o relatório de desempenho é o documento de 
que tratamos até o momento, responsável por apresentar o desempenho 
do projeto e demais informações pertinentes sobre ele. Todo stakeholder 
33
Gerenciamento das Comunicações Capítulo 1 
deve acompanhar este relatório, para melhor compreensão do que está 
acontecendo junto ao projeto. 
2. Requisições de mudanças: após a análise do relatório de desempenho é 
de praxe que seja necessário realizar mudanças no projeto. Assim, neste 
momento são geradas requisições de mudanças que buscam a melhoria e 
melhor adaptação do projeto junto à empresa.
O relatório de desempenho é uma ferramenta fundamental para 
acompanhamento do projeto e das atividades que são realizadas no decorrer do 
mesmo, sendo possível aferir o desempenho do projeto.
Para facilitar a compreensão acerca do tema, verifique, a seguir, um exemplo 
de relatório de desempenho:
34
 Gerenciamentode Comunicações, Riscos
 e Aquisições em Projetos
Figuras 6 - Modelo de relatório de desempenho
Fonte: Escritório de Projetos (2015, on-line).
Paiva (2013) apresenta em suas obras uma forma de mostrar o relatório de 
desempenho de maneira clara e de fácil interpretação, separando as unidades por 
cores, baseado na situação de determinada etapa. 
• Vermelho: a cor vermelha na análise indica que esta etapa requer uma 
atenção; caso não atendida, pode ultrapassar o orçamento, estourar o prazo 
de entrega ou, ainda, não efetuar sua colaboração para o projeto conforme 
se espera.
35
Gerenciamento das Comunicações Capítulo 1 
• Amarelo: o projeto precisa de atenção, pois existe a possibilidade de 
ultrapassar ou não cumprir o orçamento conforme definido, existindo ainda a 
possibilidade do atraso da entrega.
• Verde: o projeto está correndo bem. Sua estrutura está bem articulada e 
respeita todos os processos já estipulados anteriormente. 
Utilizar o esquema de cores facilita a visualização e possibilita uma 
interpretação rápida e assertiva sobre o processo. 
É importante apresentar a todas as partes envolvidas como está o 
desenvolvimento dos projetos, o excesso ou falta de informações pode gerar 
diversas frustações, desgastando o interesse destas no projeto (RODRIGUES, 
2011).
Rodrigues (2011) apresenta ainda sete diferentes modelos de relatórios que 
podem ser utilizados para demonstrar o desempenho do projeto, que são:
Quadro 6 – Tipos de desempenho do projeto
Modelo visual O modelo visual busca apresentar várias informações, entre elas o 
escopo, marcos, custos, riscos etc. É um relatório de fácil visualização.
Modelo simplificado
O modelo simplificado geralmente é utilizado para gerir portfólios, é ca-
racterizado por apresentar as informações em frases curtas e objetivas. 
É um relatório de elaboração mais rápida e informal.
Burn down graph
Este modelo é mais preciso, apresentando informações sobre quanto 
tempo ainda resta para que a atividade seja cumprida. O controle 
assertivo das informações tende a alimentar o relatório.
Modelo 1 página Apresenta de forma resumida a realização das etapas do projeto. É 
informativo e de rápida elaboração.
Modelo detalhado
Utiliza de várias laudas, apresentando de forma completa todas as in-
formações acerca do desempenho do projeto. Por apresentar informa-
ções mais detalhadas, permite maior discussão sobre o desempenho 
do projeto.
Modelo completo Este modelo funciona para todos os projetos, possui um controle acir-
rado de informações, por exemplo: custos, escopo etc. 
Gráfico de bolha
Este é um dos modelos mais específicos, pois deve ser utilizado em 
projetos que utilizem métricas, informações específicas de desempe-
nho, análise de custos e de prazos.
Fonte: Adaptado de Rodrigues (2011).
36
 Gerenciamento de Comunicações, Riscos
 e Aquisições em Projetos
É importante apresentar que em algumas situações pode-se fazer o uso 
de mais de um desses modelos, ou ainda, que os modelos podem ser alterados 
conforme o decorrer do projeto.
Os modelos apresentados são somente exemplos para maior compreensão 
das possibilidades e principais utilidades e diferenças do modelo. Vale lembrar 
que cada projeto precisa de um modelo específico, cabendo ao gestor de projetos 
analisar e escolher o modelo que melhor se adéqua ao projeto a ser executado. 
O modelo do relatório de desempenho apresenta de forma clara sobre o que 
tratamos neste documento tão importante para os stakeholders e para as partes 
interessadas. Sendo possível aferir então a importância deste relatório, que 
visa auxiliar no acompanhamento do projeto e na requisição de mudanças para 
melhorias.
Identificando Partes Interessadas
Você já se imaginou como um gestor de projetos? Já imaginou as decisões 
que serão necessárias tomar? Que vai precisar administrar toda a equipe, 
respeitando de certa forma cada especificidade de cada setor?
Cabe ao gestor de projetos eleger a melhor estratégia e o melhor método 
para lidar com os stakeholders. O PMBOK (2014) apresenta que o direcionamento 
adequado está diretamente ligado à satisfação e resultado do projeto. Vamos 
analisar agora um pouco mais a fundo a identificação das partes interessadas.
Figura 7 - Fluxo de dados do processo de identificação de partes interessadas
Fonte: PMBOK (2014 p. 393)
O PMBOK (2014) apresenta ainda uma descrição um pouco mais detalhada 
sobre cada uma das etapas presentes na imagem.
37
Gerenciamento das Comunicações Capítulo 1 
a) Entradas
• Termo de abertura do projeto: é composto por um documento que contempla 
informações gerais e iniciais do projeto, informações importantes para um 
bom desempenho do projeto. O termo de abertura deve responder, de forma 
clara, a alguns dos seguintes questionamentos:
– O que o projeto busca desenvolver?
– O projeto apresentará qual benefício para a empresa?
– Quem são os apoiadores do projeto?
– Quanto de dinheiro será necessário para realizar o projeto?
– Quem vai gerenciar o trabalho?
– Quais setores estão envolvidos na execução do trabalho?
• Documentos de aquisição: esta etapa contempla projetos que estão 
diretamente ligados com compras, ou ainda, com contratos. Nesta etapa 
consideramos os stakeholders e fornecedores como principais dentro do 
projeto. 
• Fatores ambientais da empresa: estão relacionados todos os fatores que 
podem direta ou indiretamente influenciar a execução do projeto, fatores 
ambientais, sociais e culturais.
• Ativos de processos organizacionais: são citados modelos de sucesso e 
exemplos de casos bem-sucedidos de outros projetos e empresas.
b) Ferramentas e técnicas
• Análise de partes interessadas: segundo o PMBOK (2014, p. 395), “a análise 
de partes interessadas é uma técnica de coleta e análise sistemática de 
informações quantitativas e qualitativas para determinar os interesses que 
devem ser considerados durante todo o projeto”. 
O Guia PMBOK (2014) apresenta ainda uma descrição das partes 
interessadas.
– Buscar sempre identificar todas as partes interessadas, incluindo sua 
atuação dentro da empresa e o seu nível de influência no projeto. Dentro 
desta análise, alguns membros são mais fáceis de se identificar, todavia, é 
necessário buscar conhecer também os demais, para isso podem-se utilizar 
conversas, entrevistas etc.
– Buscar compreender o poder dos interessados sobre o projeto, ou seja, 
38
 Gerenciamento de Comunicações, Riscos
 e Aquisições em Projetos
identificar o impacto que cada um deles pode exercer sobre o projeto, assim, 
será possível definir as estratégias de forma mais certeira e efetiva.
– É necessário que o gestor conheça a forma como possivelmente os 
stakeholders vão reagir quando inseridos em situações não agradáveis ou 
que lhes retirem da zona de conforto, assim, é importante estar preparado 
também para os possíveis impactos negativos.
Para facilitar o processo de identificação e atenção aos stakeholders, 
apresentamos a você um exemplo para análise e acompanhamento de cada 
um destes componentes para o projeto. Este modelo é chamado de modelo de 
classificação de partes interessadas.
Figura 8 - Modelo de exemplo de interesse e poder das partes interessadas
Fonte: Adaptado de PMBOK (2014).
Com o uso deste modelo é possível estar sempre atento às partes 
interessadas, realizando a manutenção e buscando de forma mais certeira qual 
técnica adotar para utilizar com este stakeholder. Todavia, vale destacar que, 
mesmo com o modelo, é necessário analisar de forma individual cada um dos 
que compõem as partes interessadas, pois as pessoas são diferentes e, quando 
submetidas a situações diferentes, tendem a gerar modelos e informações que 
divergem dos padrões. 
39
Gerenciamento das Comunicações Capítulo 1 
• Opinião especializada: consiste na busca de informações de terceiros, 
pessoas experientes que já possuem conhecimento e vivência em 
determinada área ou projeto, utilizando estaspara buscar um aprimoramento 
e resultado mais certeiro, auxiliando a definir qual é a melhor estratégia para 
utilizar naquele determinado grupo ou indivíduo. Costumam fazer parte deste 
grupo os:
– Diretores da empresa.
– Presidentes da empresa.
– Investidores da empresa.
– Partes interessadas no projeto.
– Especialistas na área de projeto.
• Reuniões: são encontros que buscam expandir os conhecimentos e 
compartilhar vivências e experiências, buscando o aprimoramento contínuo, 
permitindo conhecer todos os stakeholders e envolvidos, e detectar um 
pouco mais sobre o perfil e interesse que cada um possui no projeto.
c) Saídas
• Registro das partes interessadas: após realizar todas as etapas 
anteriores é necessário registrar as informações, buscando sempre 
apresentar as informações da forma mais clara e direta possível. 
Para facilitar a compreensão, apresentamos um modelo de como 
o registro pode ser elaborado, buscando sempre a otimização do 
projeto. 
Todos os stakeholders devem ser monitorados durante a execução 
do projeto, independentemente da sua influência para a realização. 
Todos os 
stakeholders devem 
ser monitorados 
durante a execução 
do projeto, 
independentemente 
da sua influência 
para a realização.
40
 Gerenciamento de Comunicações, Riscos
 e Aquisições em Projetos
Quadro 7 - Classificação dos stakeholders baseada em suas influências
Fonte: Adaptado de PMBOK (2014).
Assim, com base no registro das informações e sua análise, posteriormente é 
possível ter uma melhor perspectiva sobre quais estratégias adotar para cada um 
dos stakeholders, confirmando então as ideias transmitidas pelo PMBOK (2014) 
acerca da importância do registro dessas informações. 
Aliando essas informações fornecidas pode-se ter um maior entendimento 
sobre a melhor forma de identificar as partes interessadas e como lidar com elas 
durante o projeto.
Para ilustrar um pouco mais nosso conteúdo sobre a identificação das 
partes interessadas, convidamos você a analisar o seguinte estudo de caso. 
Nele é possível perceber algumas informações importantes e confrontá-las com 
situações cotidianas do mundo corporativo.
ESTUDO DE CASO: O projeto da pista 
de aeroporto da Ásia Central
O aeroporto internacional de Ashkhatar é o principal ponto de 
acesso para uma pequena democracia enquistada na Ásia Central. 
41
Gerenciamento das Comunicações Capítulo 1 
Anteriormente parte da extinta URSS, a nação independente está 
situada em terreno montanhoso. Os habitantes possuem um estilo de 
vida simples, respaldado por uma previdência e serviços básicos de 
saúde. A renda familiar depende muito da agricultura de subsistência e 
de uma lucrativa ocupação secundária na criação de martas, que tem 
sido desenvolvida pelos habitantes mais prósperos. O aeroporto está 
baseado em um aeródromo militar e seus prédios administrativos. O 
inverno inclemente provoca danos à pista de pouso, que necessita 
de constantes reparos e é muito curta para acomodar grandes aviões 
de passageiros e de cargas. Isso limita a comunicação e prejudica 
o desenvolvimento regional e nacional, as viagens internacionais 
e o turismo. O governo tem se beneficiado de programas de ajuda 
estrangeira nos setores de educação e saúde, e essa experiência o 
animou a procurar assistência técnica e financeira para melhoria do 
aeroporto e da pista de pouso. Propostas preliminares preconizam o 
prolongamento e recapeamento da pista existente, fornecimentos de 
pistas adicionais de rolagem e iluminação da pista de pouso. Afirma-
se que essas melhorias acomodariam jatos modernos, abririam o 
país ao turismo, facilitariam o aumento do comércio e resultariam 
em um avanço sustentável na prosperidade e padrões de vida. 
Após a rejeição da proposta por um dos doadores-patrocinadores, 
uma nova proposta, incluindo uma contribuição de 25% por parte 
do governo e o fornecimento de engenheiros e empreiteiros por 
uma outra nação doadora, possibilitou a execução de um estudo de 
viabilidade. A equipe de estudo, constituída por um especialista em 
projeto de aeroportos da ICAO, um engenheiro civil com experiência 
em construção de pistas de pouso e um especialista nas condições 
locais, foi instruída a trabalhar dentro de uma estrutura bem definida. 
Uma das principais preocupações foi com o possível impacto das 
mudanças da pista sobre a população local, alguma resistência 
local que poderia ter de ser superada e a conveniência da mão 
de obra local para o trabalho braçal e técnico do projeto. A equipe 
apresentou relatório favorável e recomendou o aumento realizado no 
orçamento que contemplasse a construção de uma pista de pouso 
inteiramente nova, paralela à já existente, e novas pistas de rolagem 
e iluminação. Reparos menores seriam realizados na pista em uso, 
que permaneceria operante durante o trabalho de construção. Devido 
às condições climáticas extremas, a construção seria realizada em 
duas fases durante o verão. A pista mais extensa implicaria também 
em mudar o local da torre de transmissão. Pretendia-se fazer amplo 
uso de mão de obra local, mas previu-se um problema na entrega 
de certos materiais de construção e no embaraçoso equipamento de 
construção da pista. Considerou-se a viabilidade de transporte aéreo 
42
 Gerenciamento de Comunicações, Riscos
 e Aquisições em Projetos
dos materiais e máquinas parcialmente desmontadas, utilizando a 
pista existente, ou por meio de uma extensão temporária da pista 
para comportar grandes transportes. A equipe observou que o 
projeto talvez encontrasse oposição por parte de um pequeno, mas 
potencialmente influente, grupo de criadores de marta, uma vez que 
seus animais poderiam ser adversamente afetados pelo aumento do 
barulho devido à nova rota de voo. O sucesso do projeto dependia 
da aquiescência dos moradores, cuja aceitação em mudar, receber 
indenização e/ou alguma forma aceitável de redução do barulho 
deve ser levada em consideração. Isso exigiu uma cuidadosa e 
coordenada discussão em um plano de comunicação apropriado às 
condições e culturas locais. Investigações sobre métodos, meios e 
custos seguiram-se ao relatório de viabilidade e obteve-se aprovação 
para um projeto devidamente financiado e bem estruturado. A 
atividade de engenharia foi planejada, programada para aprovação 
e monitorada por um diretor de projeto independente que também 
foi encarregado de relações com os interessados. Ele permaneceu 
no país durante todo o período de construção inativa no inverno e 
realizou consultas regulares com representantes do governo e 
moradores locais. Os criadores de marta afetados foram realocados 
antes do começo da segunda fase, e o projeto foi concluído no prazo 
e dentro do limite adicionado de 12% do orçamento.
Fonte: Keeling (2009 p. 253).
Com o estudo de caso podemos aferir a real importância da comunicação. 
O projeto só se concretizou porque todas as etapas foram cumpridas de forma 
correta, monitorando as partes interessadas, atentando-se sempre ao que os 
stakeholders estão esperando, gerenciando suas expectativas. 
Vamos aprimorar ainda mais nossos conhecimentos?
Antes de encerrar este capítulo, queremos deixar algumas sugestões 
para que você possa aprimorar um pouco mais os conhecimentos acerca da 
importância da comunicação. Para isso, seguem algumas indicações:
43
Gerenciamento das Comunicações Capítulo 1 
Começamos citando o filme “Garota exemplar” (adaptado do 
livro de Gilian Flynn). O filme apresenta o comportamento corriqueiro 
da mídia, destacando importantes lições sobre como o planejamento 
das comunicações é importante, mostrando de forma clara como as 
informações são influenciadoras.
Direção: David Fincher
Elenco: Ben Affleck, Rosamund Pike, Neil Patrick Harris
Gênero: suspense
Nacionalidade: EUA
Classificação indicativa: 16 anos.
Convidamos você a imaginar a seguinte situação. Você está 
em uma reunião de negócios, todavia, não consegue se comunicar 
com elas, pois aúnica coisa que consegue enxergar é uma sala 
vazia. Para se comunicar, você precisa de uma mediação de uma 
das poucas pessoas que consegue ver, sua mãe. O filme brasileiro 
Entre Abelhas nos leva a uma reflexão acerca da importância da 
comunicação e de se comunicar. 
Direção: Ian SBF
Elenco: Fábio Porchat, Marcos Veras, Leticia Lima, Giovana 
Lancellitti, Marcelo Vale, Irene Ravache
Gênero: Drama
Nacionalidade: Brasil
Classificação indicativa: 14 anos.
É importante perceber a influência da comunicação e sua 
presença em todos os ambientes cotidianos em nossa vida. Para 
aprofundar ainda mais nossos estudos e instigá-los à busca de 
materiais que demonstrem a importância da comunicação, indicamos 
o livro O poder da comunicação.
Autor: Manuel Castells
Editora: Paz e Terra; Edição: 1ª (14 de janeiro de 2016)
Idioma: Português
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 Gerenciamento de Comunicações, Riscos
 e Aquisições em Projetos
O livro apresenta assuntos da atualidade, como a era da 
informação, cultura, sociedade e economia, apresentando esses 
conteúdos baseados em estudos realizados em movimentos 
culturais, grupos sociais e também fundamentados em processos 
políticos. Este livro é indispensável nesta etapa de nossos estudos, 
pois apresenta de forma clara e ilustrada a forma como estamos 
conectados ao mundo e como estamos cada dia mais dependentes 
da tecnologia e da comunicação. 
Algumas Considerações
Querido pós-graduando! Encerramos aqui o capítulo em que tratamos 
exclusivamente da Gestão das Comunicações. Esperamos ter conseguido 
transmitir a você o conhecimento necessário para realizar uma comunicação 
eficaz e eficiente em seus projetos futuros. 
Ao longo de nosso livro, você verá como os capítulos estão interligados, 
sendo possível aferir quanto a comunicação interfere em um resultado de sucesso. 
Recorde-se do desafio que propusemos no início de nosso capítulo? 
“Queremos deixar um desafio: enquanto estudamos este capítulo convidamos 
você a analisar um pouco mais o seu cotidiano, tanto no ambiente empresarial 
quanto familiar, pessoal e profissional. Sempre quando se ver à frente de um 
determinado problema ou questionamento, queremos que se faça a seguinte 
pergunta: Uma comunicação efetiva, realizada de forma mais clara, poderia ter 
evitado ou auxiliado de forma positiva na solução deste problema?” Esperamos 
que você tenha realizado essa reflexão e, então, percebido quão diretamente 
estamos ligados à comunicação, e como diversas situações estão à mercê de 
uma comunicação mais clara e objetiva. Ressaltamos a importância de continuar 
sua busca pelo conhecimento, não limite seus estudos acerca da Gestão das 
Comunicações a este livro, verifique nossas sugestões de leitura e assista aos 
filmes, procure sempre aprofundar seus conhecimentos. Lembre-se de que a 
comunicação é a chave para o sucesso. 
Referências
BERLO, D. K. Processo de comunicação: introdução à teoria e à prática. 8. ed. 
São Paulo: Martins Fontes, 1997.
45
Gerenciamento das Comunicações Capítulo 1 
BRUCE, A.; LANGDON, K. Como gerenciar projetos. Série Sucesso 
Profissional. São Paulo: Publifolha, 2000.
CHAVES, L. E.; NETO, F. H. da S.; PECH, G.; CARNEIRO, M. F. dos S. 
Gerenciamento das comunicações em projetos. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV 
Management, 2010.
CHERRY, C. A comunicação humana. São Paulo: Cultrix, 1996.
DINSMORE, P. C.; SILVEIRA, N. F. H. Gerenciamento de projeto e o fator 
humano: conquistando resultados através das pessoas. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2005.
GREENE, J.; STELLMAN, A. Use a cabeça! PMP. São Paulo: Alta Books, 2010.
KEELING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 
2012.
MENDES, E.; JUNQUEIRA, L. A. Escritório de projetos. Disponível em: <http://
escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-das-comunicacoes-do-projeto.aspx>. 
Acesso em: 12 set. 2016.
_______. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia 
PMBOK ® Texto e Tradução) Project Management Institute. 5. ed. São Paulo: 
Saraiva, 2014.
_______. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia 
PMBOK ® Texto e Tradução) Project Management Institute. 3. ed. São Paulo, 
Saraiva, 2004.
_______. Comunicação sem medo: guia para você falar em público com 
segurança e naturalidade. São Paulo: Editora Gente, 1999.
PAIVA, Luiz. 5 itens essenciais para seus relatórios de status. 2013. 
Disponível em <http://pmkb.com.br/artigo/5-itens-essenciais-para-seus-relatorios-
de-status>. Acesso em: 2 dez. 2013.
RODRIGUES, Eli. Como fazer relatórios de status. 2011. Disponível em: 
<http://www.elirodrigues.com/2011/03/30/statusreports/>. Acesso em: 12 set. 
2016.
46
 Gerenciamento de Comunicações, Riscos
 e Aquisições em Projetos
SANTOS, Noscilene. 5 dicas para evitar ruídos na comunicação no 
ambiente corporativo. 2014. Disponível em: <http://www.businessreviewbrasil.
com.br/l%C3%ADderesempresariais/397/5-dicas-para-evitar-ruiacutedos-na-
comunicaccedilatildeo-no-ambiente-corporativo>. Acesso em: 12 set. 2016.
VALERIANO, Dalton. Moderno Gerenciamento de projetos. São Paulo: 
Prentice Hall, 2005.
CAPÍTULO 2
Gerenciamento de Riscos
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Identificar e compreender os diferentes tipos de riscos que podem afetar os 
projetos.
�	Identificar a presença de riscos. 
�	Analisar fatores que colocam em risco o sucesso de um projeto. 
�	Registrar de forma competente os diversos possíveis riscos dentro de projetos.
48
 Gerenciamento de Comunicações, Riscos
 e Aquisições em Projetos
49
Gerenciamento dos Riscos Capítulo 2 
Contextualização
Olá, prezado acadêmico! Dando continuidade aos nossos estudos, vamos 
falar um pouco sobre os possíveis riscos existentes em um projeto. Provavelmente 
você já deve ter presenciado em alguma palestra ou até mesmo em vídeos na 
internet, a tradicional imagem de um copo de água (com água até a metade do 
recipiente) seguida da tradicional pergunta: para você, o copo está meio cheio ou 
meio vazio? 
Com essa reflexão, podemos ter uma visão de forma clara do papel do gestor 
de projetos, atuando nos bastidores do projeto. Para um bom gestor, a pergunta 
que fica é: o que motivou esse copo a não ser preenchido de forma completa? 
Um problema na torneira, um quebrado no copo, enfim, os motivos são diversos. 
Assim, fazendo uma conexão direta com nosso conteúdo a ser debatido neste 
capítulo, a questão é: a pessoa responsável pela execução deste projeto (encher 
o copo com água) estava preparada para o imprevisto? Ela se preparou para os 
possíveis problemas com a torneira, com o copo ou até mesmo com a pessoa 
responsável pelo transporte do copo, assegurando de que o mesmo chegaria ao 
seu destino de forma completa?
Gerenciar os riscos consiste em “prever” o que pode acontecer e afetar de 
forma negativa o projeto. Para isso, são necessários diversos estudos buscando 
uma análise mais aprofundada do tema, a busca por pessoas que já vivenciaram 
projetos deste tipo também colabora de forma positiva para esta previsão. 
Espero que este capítulo colabore de forma positiva, apresentando métodos de 
observação, análise e até mesmo ferramentas para a gestão de riscos em seus 
projetos futuros. 
Bons estudos!
Riscos
Todo e qualquer negócio ou projeto está sujeito a riscos. É de extrema 
importância destacar que, independentemente do quão bem planejado foi o projeto, 
os problemas podem acontecer em qualquer etapa, sendo estes inesperados, 
previsíveis ou imprevisíveis. 
A gestão de riscos pode ser considerada como uma das mais importantes 
áreas da gestão de projetos, pois ela está presente em todas as etapas de um 
projeto, tanto no planejamento quanto na execução.
50
 Gerenciamento de Comunicações, Riscos
 e Aquisições em Projetos
Figura 9 – Importância do planejamento de riscos
Fonte: Disponível em: <https://pixabay.com/pt/>. Acesso em: 18 nov. 2016.
Podemos conceituarriscos como toda condição que, se ocorrida, pode afetar 
o projeto e os resultados finais, tanto positiva quanto negativamente.
Entende-se por risco a possibilidade de ocorrência de um 
resultado indesejável como consequência de qualquer evento. 
O projeto é caracterizado por se tratar de um conjunto único 
de ações, não havendo dois projetos iguais. Por esta razão, 
devido às incertezas que todo projeto encerra, o risco é um 
fator que lhe é inerente, essas consequências podem ser de 
maior ou de menor severidade para o projeto (VALERIANO, 
1998, p. 363).
Em uma breve reflexão é possível perceber o quanto estamos suscetíveis 
a riscos. Por exemplo, aquela reunião importante onde você simplesmente 
esquece sua apresentação em casa; aquele colaborador que fica doente no dia 
do lançamento de seu projeto; quando o guitarrista não pode comparecer a um 
importante show que está prestes a definir o destino da banda; ou ainda, quando 
você já comprou as passagens para aquele final de semana na praia, todavia, a 
previsão é de chuva torrencial em todos os dias. Gerenciar riscos é uma forma de 
se preparar para o desconhecido.
Os riscos estão presentes em todas as situações de nossas vidas, o 
grande diferencial é a forma como vamos lidar com determinados imprevistos. É 
necessário estar ciente de que, nem sempre um risco é algo ruim ou negativo. Em 
diversas situações os riscos podem resultar em situações positivas ou até mesmo 
impactos relevantes para o sucesso de determinado projeto. 
51
Gerenciamento dos Riscos Capítulo 2 
Os riscos podem ser negativos ou positivos. No caso de riscos 
negativos, é fundamental a identificação dos fatores adversos 
ao projeto e como se preparar para lidar com eles, minimizando 
seus efeitos e até impedindo que ocorram. Os riscos positivos 
também devem ser analisados, fazendo com que a equipe do 
projeto esteja também preparada para os prováveis eventos 
bons, tirando o maior proveito possível deles (DAYCHOUM, 
2005, p. 85).
É necessário compreender que em determinadas situações os riscos devem 
ser aproveitados como oportunidades para aperfeiçoar os projetos, os resultados 
ou até mesmo otimizar os possíveis resultados, custos, tempo de execução etc. 
O risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se 
ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo em um ou 
mais objetivos do projeto, tais como escopo, cronograma, 
custo e qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas e, 
se ocorrer, pode ter um ou mais impactos. Uma causa pode 
ser um requisito, premissa, restrição ou condição potencial 
que crie a possibilidade de resultados negativos ou positivos 
(PMBoK, 2014, p. 310).
O gestor de projetos deve estar apto a diferenciar os riscos dos fatos. Por 
exemplo, em um novo projeto apresentado para a equipe, percebe-se a ausência 
de maquinários específicos para executar aquele determinado projeto, ou até 
mesmo, o desconhecimento da equipe para como executar aquela determinada 
atividade, estas situações são consideradas fatos e não necessariamente riscos. 
Para facilitar a compreensão de riscos e fatos, vamos analisar o seguinte 
exemplo:
Você precisa produzir gelo em apenas quatro horas, todavia, 
percebe que seu congelador está desligado, mas mesmo assim, 
insiste em colocar água dentro da fôrma e armazená-la dentro do 
congelador, o fato é que de forma alguma o gelo estará pronto, 
independentemente do tempo que ficar dentro deste. Assim, podemos 
perceber que o projeto falhou, ultrapassando os fatores como tempo, 
custos etc. Nesta mesma situação, o risco pode ser apresentado 
como inserir a fôrma dentro do congelador ligado, todavia, não é 
possível certificar-se de que o gelo estará pronto dentro do período 
determinado, pois o dia está quente e o congelador está sendo 
aberto de forma constante, o que pode fazer com que o congelador 
não atinja a temperatura necessária para então, produzir o gelo. 
52
 Gerenciamento de Comunicações, Riscos
 e Aquisições em Projetos
A forma mais fácil de compreender os riscos é elaborar uma sequência 
da forma como os projetos ou execuções devem acontecer. Sempre que 
compreendemos a forma como algo ocorre, a aplicação acontece de forma mais 
clara, simples e objetiva. Se estivermos sempre atentos ao projeto e às etapas, o 
resultado da execução tende a ser positivo. 
Convido você a refletirmos sobre um dos maiores casos da história, que pode 
ilustrar de forma clara a importância do gerenciamento de riscos. 
Figura 10 – Titanic
Fonte: Disponível em: <http://cdn.history.com/sites/2/2014/01/
titanic-P.jpeg>. Acesso em: 18 nov. 2016.
Em 1912 o Titanic, pesando aproximadamente 43.362 toneladas, 
parte de Southampton com destino a Nova York transportando 
2227 pessoas. Enquanto realizava seu trajeto no oceano atlântico, 
aproximadamente às 23 horas do dia 14 de abril, o Titanic se choca 
com um iceberg, naufragando em menos de quatro horas. 
Provavelmente você está se questionando como uma das maiores tragédias 
da história, contabilizando 1522 vítimas, nos auxiliará na compreensão do 
conteúdo, certo? O caso serve como uma reflexão, além de servir como base 
para nossos estudos no decorrer deste capítulo, o gerenciamento de riscos, a 
identificação dos riscos, a gestão dos riscos etc.
53
Gerenciamento dos Riscos Capítulo 2 
Assim, como qualquer projeto, o Titanic passou por diversas análises 
e conferências antes de, finalmente, ser colocado ao uso, então, se nos 
questionarmos o motivo pelo qual o caso trágico aconteceu, existem diversos 
pontos que podem ser observados, todavia, para nossa análise vamos considerar 
apenas um. O número relativamente baixo de botes para emergência presentes 
no navio, com base nesse número pode-se perceber que o responsável 
provavelmente desconsiderou o risco de naufrágio, não incluindo assim, o número 
adequado de botes para acomodar todos os tripulantes.
Com base nesta pequena reflexão, podemos perceber a importância do 
gerenciamento dos riscos.
A palavra “risco” faz parte de nosso vocabulário diário comum 
e é amplamente utilizada em relação a circunstâncias pessoais 
(saúde, pensões, seguro, investimentos etc.), à sociedade 
(terrorismo, desempenho econômico, segurança alimentar 
etc.) e aos negócios (governança corporativa, estratégia, 
continuidade do negócio etc.). Uma área na qual a gestão 
de riscos encontrou certa proeminência é o gerenciamento 
de projetos, talvez pela natureza arriscada dos projetos 
(DINSMORE; CABANNIS-BREWIN, 2014, p. 189). 
O guia PMBoK apresenta que o gerenciamento de risco deve seguir 
uma estrutura, que é apresentada a seguir e que vamos estudar com maior 
profundidade nesta unidade. 
54
 Gerenciamento de Comunicações, Riscos
 e Aquisições em Projetos
Figura 11 – Etapas do gerenciamento de riscos do projeto
Fonte: PMBoK (2014, p. 312)
Percebemos assim, as diversas etapas que compõem o gerenciamento de 
riscos e que estão diretamente ligadas ao sucesso deste planejamento de extrema 
importância para o projeto. 
Assim, é necessário que o gestor esteja ciente de que quando falamos em 
identificar o risco, falamos sobre a identificação de diversos fatores que estão 
diretamente ligados ao sucesso ou não do projeto. 
O que pode acontecer a um projeto que não contemple um planejamento de 
riscos eficiente? Em que esta falha no planejamento e na gestão de riscos pode 
afetar no bom desempenho do projeto?
Para ilustrar nossos estudos e aferir a possibilidade dos riscos em todos os 
tipos de projeto, vamos analisar o caso a seguir, um projeto ambiental. Ao analisar 
o caso, convido a analisar as informações presentes neste e traçar um paralelo 
sobre qual seria o seu posicionamento como um gestor frente a esta situação.
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Gerenciamento dos Riscos Capítulo 2 
O PROJETO DE REFLORESTAMENTO
O objetivo do projeto era aumentar a beleza de uma área de terra 
entre alguns antigos monturos e uma faixa de bosques deteriorada 
na periferia