Diversidade e cultura organizacional

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Brasília - DF.
Diversidade e cultura organizacional
Autores
Andressa ARANA
Ana Paula RIBEIRO 
Joana BARROS
Raquel SANT’ANA
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e 
Editoração
Sumário
Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa ..................................................................................................... 4
Introdução ............................................................................................................................................................................. 6
Aula 1
Fundamentos do Comportamento Organizacional ........................................................................................... 7
Aula 2
Comportamento Organizacional: Indivíduo, Grupo e Estrutura .................................................................21
Aula 3
Cultura organizacional ..............................................................................................................................................54
Aula 4
Cultura organizacional e diversidade ..................................................................................................................63
Aula 5
Diversidade e formação social no Brasil ............................................................................................................72
Aula 6
Organizações e políticas para a diversidade ....................................................................................................83
Referências ..........................................................................................................................................................................96
4
Organização do Caderno de 
Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em capítulos, 
de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com 
questões para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam tornar sua leitura mais agradável. 
Ao final, serão indicadas, também, fontes de consulta para aprofundar seus estudos com leituras 
e pesquisas complementares.
A seguir, apresentamos uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de 
Estudos e Pesquisa.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a 
síntese/conclusão do assunto abordado.
Cuidado
Importante para diferenciar ideias e/ou conceitos, assim como ressaltar para o 
aluno noções que usualmente são objeto de dúvida ou entendimento equivocado.
Importante
Indicado para ressaltar trechos importantes do texto.
Observe a Lei
Conjunto de normas que dispõem sobre determinada matéria, ou seja, ela é origem, 
a fonte primária sobre um determinado assunto.
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ORGAnIzAçãO DO CADERnO DE EStuDOS E PESquISA
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa 
e reflita sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. 
É importante que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus 
sentimentos. As reflexões são o ponto de partida para a construção de suas 
conclusões.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes 
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor 
conteudista.
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões 
sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o 
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo, 
discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Posicionamento do autor
Importante para diferenciar ideias e/ou conceitos, assim como ressaltar para o 
aluno noções que usualmente são objeto de dúvida ou entendimento equivocado.
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Introdução
As aulas deste caderno apresentarão uma breve reflexão sobre o campo do Comportamento e 
da Cultura Organizacional. Veremos a importância de refletir sobre as relações étnico-raciais 
na formação do Brasil e seus impactos na gestão das mais diversas organizações. Trataremos 
dos fundamentos do comportamento organizacional e suas principais dimensões. Abriremos 
espaço para reflexão sobre a cultura organizacional e a inclusão como desafio a ser enfrentado 
pelos gestores.
Objetivos
Este caderno de estudos tem como objetivos:
 » discutir o Campo do Comportamento e da Cultura Organizacional;
 » conhecer o campo do Comportamento Organizacional, sua evolução, enfoques e 
definições;
 » entender a importância da formação da Cultura nas organizações;
 » apresentar a importância das discussões sobre as relações étnico-raciais na formação 
do Brasil e seu impacto no cotidiano do gestor;
 » refletir sobre os desafios da inclusão e da diversidade nas organizações.
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Apresentação
Nesta aula, estudaremos os aspectos gerais do Comportamento Organizacional, seu conceito e 
evolução; depois faremos uma análise do Comportamento Organizacional hoje, nas perspectivas 
situacional e interacional. Aproveite ao máximo esse estudo, pois esta aula dará a base de 
entendimento para as próximas aulas do nosso caderno. Divirta-se!
Objetivos
Esperamos que, após o estudo do conteúdo desta aula, você seja capaz de:
 » conhecer os aspectos gerais do Comportamento Organizacional;
 » fazer uma análise de sua evolução histórica;
 » compreender as dimensões atuais do Comportamento Organizacional sob as perspectivas 
situacional e interacional.
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AulA
FunDAmEntOS DO 
COmPORtAmEntO ORGAnIzACIOnAl
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AulA 1 • FunDAmEntOS DO COmPORtAmEntO ORGAnIzACIOnAl
Introdução
O principal objetivo desta aula é o entendimento do Comportamento e da Cultura Organizacional, 
com sua evolução, seus enfoques, conceitos, propósitos e estrutura, articulando teoria e prática 
dentro da vida organizacional. 
Se pararmos para pensar um pouco sobre nosso comportamento, perceberemos que vivemos 
a maior parte do nosso tempo e de nossas vidas dentro das organizações. Seja aprendendo, 
trabalhando, se divertindo, comprando ou usando os produtos ou serviços delas. Por esse motivo, 
é importante aprender como elas funcionam e como se comportam. 
Qualquer que seja a sua área de atuação, o conhecimento do comportamento organizacional é 
imprescindível para o seu sucesso como profissional, pois, na maior parte do seu dia a dia, você 
irá trabalhar e se relacionar dentro das organizações.
Cada organização (seja ela uma escola, uma empresa, um hospital, uma igreja, um presídio ou 
diversas outras instituições) possuem suas próprias regras de funcionamento, seus valores e 
normas, o que veremos adiante na formação da cultura organizacional. E analisaremos como 
essa cultura irá definir o comportamento de todos que a vivenciam.
O comportamento organizacional retrata a interação entre pessoas e organização em um processo 
de reciprocidade contínuo. As organizações não funcionam ao acaso, elas se desenvolvem 
principalmente através do trabalho humano. 
As pessoas fazem a organização funcionar, se desenvolver e crescer. O sucesso ou fracasso das 
organizações irá depender totalmente do fator humano. É preciso entender e saber lidar com as 
pessoas, perceber e respeitar suas diferenças individuais. Como também aprender a se relacionar 
com o grupo de pessoas e como gerenciá-las.
Segundo Wagner e Hollenbeck (2003, p. 6), o comportamento organizacional é “um campo 
de estudo voltado a prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano” 
no contexto das organizações. E, dentro dessa definição, os autores consideram três aspectos 
fundamentais nesse comportamento:
 » enfoca comportamentos observáveis no ambiente de trabalho, desde uma simples 
conversa com os colegas de trabalho, como na utilização de equipamentos e preparo 
de um relatório, como nas ações internas, como pensar, perceber e decidir;
 » estuda o comportamento das pessoastanto como indivíduos quanto como membros 
organizacionais;
 » analisa os grupos interagindo com a organização.
Esses três aspectos caracterizam os níveis do comportamento nas organizações: o micro-
organizacional; o meso-organizacional e macro-organizacional.
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FunDAmEntOS DO COmPORtAmEntO ORGAnIzACIOnAl • AulA 1
O comportamento micro-organizacional ocupa-se principalmente do comportamento do indivíduo. 
Três áreas da psicologia foram as principais vertentes desse nível: a psicologia experimental, com 
suas teorias sobre aprendizagem, motivação, percepção e estresse; a psicologia clínica, com seus 
modelos de personalidade e desenvolvimento humano; e a psicologia industrial, com suas teorias 
sobre seleção de empregados, atitudes no local de trabalho e avaliação de desempenho. 
As questões mais trabalhadas no nível Micro-organizacional são:
 » Quais os efeitos das diferenças de aptidões sobre a produtividade do empregado?
 » Como as pessoas sentem o seu local de trabalho?
 » O que motiva os funcionários a desempenharem seus cargos?
 » Por que alguns sentem-se satisfeitos com o seu trabalho enquanto outros julgam-no estressante?
(WAGNER; HOLLENBECK, 2003, p. 7)
O comportamento meso-organizacional concentra-se na compreensão dos comportamentos 
das pessoas que trabalham em grupos. Esse nível desenvolveu-se a partir das pesquisas nos 
campos da comunicação, da psicologia social e da sociologia interacionista, que forneceram 
teorias sobre socialização, liderança e dinâmica de grupo. 
A análise do nível Meso-organizacional busca respostas para questões como:
 » Quais as formas de socialização que incentivam os que trabalham juntos a cooperar entre si?
 » Como a produtividade de um grupo pode ser melhorada?
 » Que combinação de aptidões entre os membros de uma equipe aumenta o desempenho do grupo?
 » Como gerentes podem determinar que líder potencial será o mais eficaz?
(WAGNER; HOLLENBECK, 2003, p. 7)
O comportamento macro-organizacional diz respeito à compreensão dos comportamentos 
das organizações de uma forma integral. Suas origens estão situadas em quatro disciplinas: a 
sociologia, com suas teorias sobre estrutura, status social e relações institucionais; a ciência 
política, com suas teorias sobre poder, conflito, negociação e controle; a antropologia, com 
suas teorias sobre simbolismo, influência cultural e análise comparativa; e a economia, com 
suas teorias sobre competição e eficiência.
No nível Macro-organizacional, consideramos questões como as seguintes:
 » De que forma o poder é adquirido e retido?
 » Como os conflitos podem ser solucionados?
 » Que mecanismos podem ser utilizados para coordenar atividades de trabalho?
 » Por que existem diferentes formas de estrutura organizacional?
 » Como uma organização deve ser estruturada para lidar melhor com as circunstâncias que a envolvem?
(WAGNER; HOLLENBECK, 2003, p. 7)
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AulA 1 • FunDAmEntOS DO COmPORtAmEntO ORGAnIzACIOnAl
Ao longo de nossas próximas aulas, discutiremos todos os processos envolvidos nos diferentes 
níveis de comportamento organizacional descrito anteriormente, além de falarmos sobre a 
cultura organizacional e os aspectos da gestão da mudança. Estejam atentos às temáticas aqui 
apresentadas que são essenciais à dinâmica do processo organizacional.
Entendendo o Comportamento nas Organizações
Segundo Griffin e Moorhead (2006), o Comportamento Organizacional (CO) é o estudo do 
comportamento humano em ambientes organizacionais, da interface entre o comportamento 
humano e a organização e da organização em si. 
Podemos estudar o comportamento individual, sem levar em conta a organização, no entanto, 
se considerar que esta influencia as pessoas e é por ela influenciada, não compreenderemos por 
completo o comportamento individual, sem antes aprender sobre a organização. Da mesma forma, 
poderemos estudar as organizações separadamente, mas precisamos saber que são as pessoas 
que fazem a organização funcionar. Portanto, no estudo do comportamento organizacional, é 
fundamental levar em conta as partes e também o todo.
Os elementos-chave do comportamento organizacional são as pessoas, estrutura, tecnologia e ambiente no qual a 
organização opera. Quando as pessoas se juntam em uma organização para atingirem um objetivo, alguma espécie de 
estrutura é requerida. As pessoas também usam tecnologia para ajudar a fazer um trabalho, dessa forma existe uma 
interação entre as pessoas, estrutura e tecnologia. Além disso, esses elementos são influenciados pelo ambiente, seja interno 
ou externo.
(DAVIS; NEWSTROM, 2002, p. 5)
Ao considerar as pessoas que trabalham em uma organização, o gestor deve prestar atenção 
na perspectiva que cada indivíduo leva para o ambiente de trabalho, como suas expectativas, 
seus objetivos pessoais e profissionais, que influenciam em sua relação com o trabalho e com 
os colegas de trabalho.
As pessoas não trabalham de forma isolada. Mantêm contato com outras e com a organização 
de diversas formas. Entre os pontos mais comuns de contato estão os gerentes, os colegas de 
unidade ou departamento, as políticas, diretrizes e os processos formais e informais que são 
regulamentados no processo cultural da empresa. 
No processo cultural, como veremos mais adiante na Aula 5, estão todas as normas de 
relacionamentos entre todos os membros que vivenciam a organização. São essas normas e 
regras que influenciam diretamente o comportamento organizacional.
O tempo também é um grande aliado na mudança comportamental das pessoas, através dele 
os indivíduos mudam em decorrência de suas experiências e do amadurecimento no próprio 
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FunDAmEntOS DO COmPORtAmEntO ORGAnIzACIOnAl • AulA 1
trabalho e na organização em si. A organização também é afetada pela presença e ausência de 
cada pessoa, ou seja, as pessoas deixam suas marcas e histórias e elas influenciam, direta ou 
indiretamente, outras pessoas na organização.
O campo de atuação do comportamento organizacional é estimulante e complexo. Um grande 
número de variáveis e conceitos anda lado a lado, e, em conjunto, esses fatores são complicadores 
para que o gestor possa entender, valorizar e gerir as outras pessoas na organização. Esses 
fatores também oferecem oportunidades únicas e valiosas para avaliar a eficiência pessoal e 
organizacional (GRIFFIN; MOORHEAD, 2006, p. 8). 
Portanto, a compreensão do comportamento organizacional é vital para um bom funcionamento 
da organização em todas as suas nuances, como também um fator importante para obtenção de 
uma gestão eficaz, valorizando os aspectos individuais e organizacionais como um todo.
Aspectos Históricos do Comportamento Organizacional
Segundo Wagner e Hollenbeck (2003, p. 7), o comportamento organizacional se origina das 
Ciências Sociais e está enraizado em uma tradição mais antiga de pesquisa e reflexão sobre a 
administração nas organizações. Esses autores (2003, p. 8) analisaram os seguintes fatos históricos:
 » em 3.000 a.C., os sumérios formulavam missões e metas para o governo e para seus 
empreendimentos comerciais;
 » entre 3.000 e 1.000 a.C., os egípcios organizaram com êxito os esforços de milhares de 
trabalhadores para construir as pirâmides;
 » entre 800 a.C. e cerca de 300 d.C., os romanos aperfeiçoavam o uso da autoridade 
hierárquica;
 » entre 450 d.C. e o final do século XV, os comerciantes venezianos desenvolveram leis 
comerciais e inventaram a contabilidade de partidas dobradas;
Em contabilidade, o Método das Partidas Dobradas, ou Método Veneziano, é o sistema padrão usado em empresas e 
outras organizações para registrar transações financeiras. Sua premissa é a de que a condição financeira e os resultados das 
operações de uma empresa ou organização são melhores representadas por diversas variáveis, chamadas contas, em que 
cada uma reflete um aspecto em particular do negócio como um valor monetário. Cada transação financeira é registrada na 
forma de entradas em pelo menos duas contas, nas quais o total de débitos deve ser igual ao totalde créditos.
 » no início do século XVI, a pedido de um príncipe italiano, Niccolo Machiavelli preparou 
uma análise do poder que ainda hoje é muito estudada;
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AulA 1 • FunDAmEntOS DO COmPORtAmEntO ORGAnIzACIOnAl
Nicolau Maquiavel, em italiano Niccolò Machiavelli, (Florença, 3 de maio de 1469 — Florença, 21 de junho de 1527) foi um 
historiador, poeta, diplomata e músico italiano do Renascimento. É reconhecido como fundador do pensamento e da ciência 
política moderna, pela simples manobra de escrever sobre o Estado e o governo como realmente são e não como deveriam ser.
O pensamento de Maquiavel tem uma importância ímpar nos estudos políticos pelo fato de ele estabelecer uma nítida 
separação entre a política e a ética, bem como por deixar de lado a antiga concepção de política herdada da Grécia Antiga, 
que visava a compreender a política como ela deve ser. Maquiavel preferia estudar os fatos como eles são na realidade.
Fonte: Enciclopédia Ilustrada da Folha
 » por volta da mesma época, a Igreja Católica aperfeiçoou uma estrutura de governo 
valendo-se do uso de procedimentos unificados.
Apesar dessas fontes históricas, as teorias e práticas gerenciais que iniciaram o Comportamento 
Organizacional surgiram apenas a partir da Revolução Industrial dos séculos XVIII e XIX. 
De acordo ainda com Wagner e Hollenbeck (2003, p. 8), as invenções como a máquina a vapor, 
de James Watt, e o descaroçador de algodão, de Eli Whitney, criaram novas formas de produção 
em massa, as quais tornaram obsoletos os métodos gerenciais em vigor. As operações de linha de 
montagem, que aceleravam o ritmo da produção e exigiam o emprego de grandes contingentes 
de trabalhadores, sobrecarregaram os gerentes que trabalhavam nas empresas. Além disso, a 
especialização dos gerentes, agora, era necessária para manter equipamentos de produção e 
coordenar cargos fabris, mas eles dispunham de pouco tempo para desenvolvê-la. 
A necessidade de inventar e melhorar o maquinário para o local de trabalho fez surgir a Engenharia 
Industrial, que começou a voltar-se para a seleção, instrução e coordenação dos trabalhadores 
industriais. Por volta do final da Revolução Industrial, gerentes e engenheiros americanos e 
europeus passaram a se concentrar no desenvolvimento de teorias gerais da administração que 
deram toda a condução no estudo e na pesquisa do comportamento nas organizações.
Da Teoria Geral da Administração, destacam-se no estudo do Comportamento Organizacional 
as seguintes abordagens:
Abordagem da administração científica - de 1890 a 1940
Precursor: Taylor
O fundador da Administração Científica, Frederick W. Taylor (1856-1915), desenvolveu seus 
princípios durante sua ascensão de operário a engenheiro-chefe na siderúrgica Midvale, na 
Filadélfia, Pensilvânia. Seus princípios concentravam-se no aumento da eficiência do local de 
trabalho por meio da diferenciação entre gerentes e trabalhadores sem função de supervisão e 
da sistematização dos trabalhos de ambos.
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FunDAmEntOS DO COmPORtAmEntO ORGAnIzACIOnAl • AulA 1
Segundo Taylor (apud WAGNER; HOLLENBECK, 2003, p. 9), a rentabilidade de uma empresa 
poderia ser assegurada apenas pela descoberta da “melhor maneira” de executar cada trabalho. Os 
gerentes poderiam ensinar essa técnica aos trabalhadores e utilizar um sistema de recompensas 
e punições para incentivar sua adoção.
Considerado o “Pai” da Administração”, as ideias de Taylor influenciaram o processo administrativo 
no mundo inteiro, entre seus princípios gerais estão:
 » utilizar métodos científicos para determinar o melhor modo de executar cada tarefa;
 » selecionar a pessoa mais adequada a cada trabalho para a sua execução;
 » treinar o trabalhador para executar o trabalho corretamente;
 » monitorar o desempenho do trabalho para garantir que os detalhes nos procedimentos 
sejam seguidos corretamente e que sejam alcançados os resultados apropriados;
 » atribuir toda a responsabilidade pela organização do trabalho aos gerentes e não aos 
trabalhadores;
 » fornecer apoio adicional mediante o planejamento da distribuição de tarefas e a 
eliminação de interrupções.
Taylor (1856-1915) foi o fundador da moderna administração de empresas. Como engenheiro-chefe das fábricas de aço 
Midway, na Filadélfia, após estudar os conceitos de temporalidade e movimento na produção, introduziu, em 1881, um 
método para aumentar a produtividade, baseado na racionalização da produção em série, que revolucionou a organização 
da empresa: o processo de produção passava a ser subdividido em pequenos segmentos, que eliminavam todo tipo de 
movimentos supérfluos, poupando, assim, tempo e acelerando o ritmo, e empenhou em identificar eventuais problemas 
que atrasassem o tempo de produção, além de inventar aparelhagens e criar uma série de implementos para aperfeiçoar a 
forma de trabalho da maquinaria, bem como agilizar e facilitar as operações humanas. Baseou seu sistema de administração 
no estudo de tempos nas linhas de produção, analisando e cronometrando os tempos dos movimentos dos operários 
siderúrgicos, realizando uma série de trabalhos. Assim, usando como base o estudo de tempos, dividiu cada função em 
seus componentes e projetou os melhores e mais rápidos métodos para executar cada um desses componentes. Com isso, 
Taylor estabeleceu quanto os trabalhadores deveriam ser capazes de produzir com o equipamento e materiais disponíveis, 
calculando a taxa de pagamento por unidade produzida que os patrões poderiam pagar aos empregados em um nível que 
era melhor para a empresa e para o trabalhador.
Fonte: Enciclopédia Ilustrada da Folha
Abordagem dos princípios da administração - teoria clássica - de 
1900 a 1950
Precursores: Fayol e Weber
Na mesma época em que Taylor e seus colegas estavam formulando os princípios da administração 
científica, outro grupo estava envolvido no desenvolvimento da abordagem dos princípios da 
administração. Em contraste com a ênfase da administração científica na redução dos custos das 
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AulA 1 • FunDAmEntOS DO COmPORtAmEntO ORGAnIzACIOnAl
atividades produtivas, o foco dessa segunda abordagem estava voltado ao aumento da eficiência 
dos procedimentos gerenciais (WAGNER; HOLLENBECK, 2003, p. 8).
Henri Fayol desenvolveu seus princípios da administração no início do século XX, quando 
trabalhava como presidente de uma empresa francesa de mineração e metalurgia. Ele identificou 
o que acreditava ser as funções essenciais da administração: planejamento; organização; 
coordenação e controle. 
Fayol (apud WAGNER; HOLLENBECK, 2003, p. 11) formulou 14 princípios para ajudar o desempenho 
dos gerentes:
 » Divisão do trabalho: dividir o trabalho em tarefas especializadas e destinar 
responsabilidades a indivíduos específicos;
 » Autoridade: é o direito de dar ordens e a responsabilidade de aceitar as consequências 
do emprego da autoridade;
 » Disciplina: é a realização de uma tarefa com obediência e dedicação;
 » Unidade de comando: cada subordinado deve receber ordens de apenas um superior 
de comando;
 » Unidade de direção: cada grupo de atividades dirigidas para o mesmo objetivo deve ter 
apenas um gerente e somente um plano;
 » Interesses individuais versus interesses gerais: os interesses dos indivíduos e das 
organizações como um todo devem ser tratados com igual respeito;
 » Remuneração: o pagamento recebido pelos funcionários deve ser justo e satisfatório 
tanto para eles quanto para a empresa;
 » Centralização: é a retenção de autoridade pelos gerentes;
 » Cadeia escalar: é uma linha hierárquica que se estende do gerente mais superior até o 
subordinado mais inferior hierarquicamente;
 » Ordem: tudo deve estar em seu lugar;
 » Equidade: significa aplicação de regras instituídas em um sentido de conformidade, 
respeito e justiça;
 » Estabilidade de ocupação: trabalhadores corretamente selecionados devem dispor do 
tempo necessário para aprenderem e adaptarem-se aos seus cargos;
 » Iniciativa: os membros da organização devem ter a oportunidade depensar por si 
mesmos;
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FunDAmEntOS DO COmPORtAmEntO ORGAnIzACIOnAl • AulA 1
 » Espírito de equipe: os gerentes devem harmonizar os interesses dos membros da 
organização.
Para Fayol (apud WAGNER; HOLLENBECK, 2003, p. 13), a administração era mais que a adoção 
mecânica de regras; exigia que os gerentes exercitassem a intuição e se dedicassem a um 
comportamento habilidoso ao decidir como, quando e por que colocar em ação os princípios 
da administração.
Jules Henri Fayol (Istambul, 29 de julho de 1841 - Paris, 19 de novembro de 1925) foi um engenheiro de minas francês e um 
dos teóricos clássicos da Ciência da Administração, sendo o fundador da Teoria Clássica da Administração. 
Henri Fayol é um dos principais contribuintes para o desenvolvimento do conhecimento administrativo moderno. Uma 
das contribuições da teoria criada e divulgada por ele foi o desenvolvimento, a abordagem conhecida como Gestão 
Administrativa ou processo administrativo, em que, pela primeira vez, falou-se em administração como disciplina e profissão 
que, por sua vez, poderia ser ensinada através de uma Teoria Geral da Administração.
Outra contribuição da teoria de Fayol é a identificação das atuais quatro funções da Administração que são: planejar, 
organizar, liderar e controlar, à qual Fayol ainda acrescenta a função de coordenar.
Segundo Fayol, a Administração é uma função distinta das outras funções, como finanças, produção e distribuição, e o 
trabalho do gerente está distinto das operações técnicas das empresas. Com essa distinção, Fayol contribuiu para que se 
torne mais nítido o papel dos executivos. Identificou catorze princípios que devem ser seguidos para que a Administração 
seja eficaz. Esses princípios se tornaram uma espécie de prescrição administrativa universal, que, segundo ele, devem ser 
aplicados de modo flexível.
Fonte: Wikipédia, Enciclopédia Livre.
Max Weber era um sociólogo alemão que exerceu uma influência enorme no pensamento e na 
prática da administração no século XX. Seu interesse era na eficiência de diferentes tipos de 
estruturas gerenciais. Para esse entendimento do que torna as empresas eficientes, analisou o 
império egípcio, o exército prussiano, a igreja católica romana e outras organizações que tinham 
funcionado de maneira eficaz por longos anos.
Segundo, ainda, Wagner e Hollenbeck (2003, p. 13), com base nessas análises, Weber desenvolveu 
seu modelo de Burocracia, uma descrição idealizada de uma empresa eficiente que tem como 
principais características:
 » Seleção e promoção: a especialização é o critério primordial. Critérios de amizade ou 
outras formas de favoritismo são explicitamente rejeitados;
 » Hierarquia de autoridade: os superiores têm autoridade para dirigir as ações dos 
subordinados;
 » Regras e regulamentos: regulamentos inalteráveis proporcionam aos membros da 
burocracia orientação coerente e imparcial;
 » Divisão do trabalho: o trabalho é dividido em tarefas que podem ser executadas pelos 
membros da burocracia de uma maneira eficiente e produtiva;
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AulA 1 • FunDAmEntOS DO COmPORtAmEntO ORGAnIzACIOnAl
 » Documentação escrita: os registros proporcionam consistência e base para avaliação 
dos procedimentos burocráticos;
 » Propriedade à parte: os membros não podem obter vantagem injusta por meio de 
propriedade.
Maximillian Carl Emil Weber (Erfurt, 21 de abril de 1864 — Munique, 14 de junho de 1920) foi um intelectual alemão, jurista, 
economista, considerado um dos fundadores da Sociologia. Seu irmão foi o também famoso sociólogo e economista Alfred 
Weber. Sua esposa era a socióloga e historiadora de direito Marianne Schnitger. 
Ele foi, juntamente com Karl Marx, Vilfredo Pareto e Emile Durkheim, um dos modernos fundadores da Sociologia. É 
conhecido, sobretudo, pelo seu trabalho sobre a Sociologia da religião.
De importância extrema, Max Weber escreveu a “Ética protestante e o espírito do Capitalismo”. Esse é um ensaio 
fundamental sobre as religiões e a afluência dos seus seguidores. Subjacente a Weber, está a realidade econômica da 
Alemanha do princípio do século XX.
Weber também é conhecido pelo seu estudo da burocratização da sociedade. No seu trabalho, Weber delineia a famosa 
descrição da burocratização como uma mudança da organização baseada em valores e ação (a chamada autoridade 
tradicional) para uma organização orientada para os objetivos e a ação. O resultado, segundo Weber, é uma “noite polar de 
frio glacial”, na qual a crescente burocratização da vida humana a coloca em uma gaiola de metal de regras e de controle 
racional. Seus estudos sobre a burocracia da sociedade tiveram grande importância no estudo da Teoria da Burocracia, 
dentro do campo de estudo da administração de empresas.
Max Weber morreu de pneumonia em Munique, Alemanha, a 14 de junho de 1920.
Fonte: Enciclopédia Ilustrada da Folha
Abordagem das relações humanas - de 1930 a 1970
Precursores: Mayo, Mcgregor e Maslow.
Segundo Griffin e Moorhead (2006, p. 12), os estudos de Hawthorne criaram muita polêmica 
entre os executivos, representando as bases de uma abordagem de gestão inteiramente nova, 
conhecida como a “escola de relações humanas”. 
Os Estudos de Hawthorne
Estes estudos, coordenados por Elton Mayo, realizados inicialmente em 1924, na fábrica em Hawthorne da Western Eletric, 
nas proximidades de Chicago, Illinois, foram uma das primeiras tentativas de utilizar técnicas científicas para examinar o 
comportamento humano no trabalho. Uma série de experimentos em três etapas avaliou os efeitos sobre a eficiência no local 
de trabalho de várias condições físicas e práticas gerenciais. 
O primeiro experimento testou os efeitos da iluminação do local de trabalho sobre a produtividade e resultou na 
surpreendente descoberta de que as mudanças na iluminação exerciam pouco efeito, mas as mudanças nas condições 
sociais pareciam explicar aumentos significativos na produtividade do grupo. 
17
FunDAmEntOS DO COmPORtAmEntO ORGAnIzACIOnAl • AulA 1
Experiências adicionais levaram os pesquisadores a concluir que os fatores sociais, principalmente os desejos dos 
trabalhadores de satisfazer necessidades de companheirismo e apoio no trabalho, explicavam os resultados observados em 
todos os estudos de Hawthorne.
Fonte: Wagner e Hollenbeck (2003, p. 14).
As premissas básicas dessa escola eram as de que as pessoas reagem ao ambiente social em 
que estão inseridas, de que a motivação depende mais das necessidades sociais do que das 
necessidades econômicas e de que quem está satisfeito trabalha melhor do que os insatisfeitos. 
Essa visão do homem “social” representa uma mudança significativa em relação aos valores e à 
filosofia da administração cientifica e da teoria clássica.
Os estudos de Douglas McGregor e Abraham Maslow são considerados os mais expressivos em 
relação aos principais valores das relações humanas aplicados à gestão.
McGregor é conhecido principalmente pela sua obra clássica O lado humano da empresa, na qual 
identifica duas perspectivas opostas que, em sua opinião, são típicas da visão gerencial em relação 
aos seus funcionários. Alguns gerentes, de acordo com seu estudo, seguem o que ele denominou 
de Teoria X, que espelha uma visão pessimista da natureza humana e do comportamento do 
funcionário. Já na outra perspectiva, denominada de Teoria Y, o executivo vê o funcionário de 
maneira mais otimista e positiva e é representativa sob o ponto de vista das relações humanas 
no trabalho.
De acordo com McGregor (apud GRIFFIN; MOORHEAD, 2006, p. 13), os pressupostos das Teorias 
X e Y são:
Teoria X, segundo ela, os indivíduos:
 » não gostam de trabalhar e tentam evitar fazê-lo;
 » não gostam de trabalhar, portanto os gestores devem controlar, dirigir, coagir e ameaçá-
los para que trabalhem, a fim de atingir os objetivos da organização;
 » preferem ser mandados para evitar responsabilidades e adquirir segurança;
 » têm pouca ambição.
Para pesquisar: Diferencie com suas palavras a teoria X e a teoria Y.
Teoria Y, segundo ela,os indivíduos:
 » geralmente gostam de trabalhar; o trabalho faz parte de sua vida;
 » têm motivação interna para atingir os objetivos com que se comprometeram;
 » comprometem-se com objetivos desde que sejam compensados quando os alcançarem;
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AulA 1 • FunDAmEntOS DO COmPORtAmEntO ORGAnIzACIOnAl
 » buscam e aceitam responsabilidades em condições favoráveis;
 » têm capacidade de inovação ao resolver problemas organizacionais;
 » são brilhantes, mas, na maioria das vezes, enfrentam situações na organização em que 
seu potencial é subestimado.
Abraham Maslow, em 1943, publicou uma teoria pioneira sobre motivação que se tornou bastante 
conhecida como a Hierarquia das Necessidades. Essa teoria parte do princípio de que a motivação 
surge de uma série hierárquica de necessidades. Quando a necessidade de um nível é satisfeita, 
a pessoa passa para o próximo nível da escala, em direção ao topo.
Os estudos de Hawthorne e a escola de Relações Humanas desempenharam papel fundamental 
no desenvolvimento dos estudos na área do comportamento organizacional.
Abordagem dos sistemas abertos - de 1960 até o presente
Segundo Wagner e Hollenbeck (2003, p. 17), com o surgimento da abordagem dos sistemas 
abertos, nos anos 60, as preocupações da abordagem das relações humanas quanto à satisfação 
e ao desenvolvimento do trabalhador ampliaram-se para incluir um foco no crescimento e na 
sobrevivência das empresas. 
De acordo com essa abordagem, toda empresa é um sistema, ou seja, uma estrutura unificada 
de subsistemas inter-relacionados, aberto ou sujeito à influência ambiental. Empresas cujos 
subsistemas conseguem dar conta do ambiente “circundante” podem continuar em atividade, 
ao passo que as organizações que não dão conta dessa influência não sobrevivem.
Em conjunto, a teoria da administração e as ciências sociais formam a base do campo do 
comportamento organizacional. Esses conhecimentos oferecem valiosas informações, descobertas 
e conselhos aos gerentes que enfrentam o desafio de compreender e reagir a uma diversidade de 
questões da administração contemporânea, principalmente na habilidade de lidar e gerenciar 
pessoas.
Comportamento organizacional na atualidade
Deve-se entender que os conceitos e as ideias do comportamento organizacional possuem um 
foco interdisciplinar e uma natureza descritiva; isto é, utiliza-se de vários outros campos de 
estudo na tentativa de descrever o comportamento humano no trabalho.
19
FunDAmEntOS DO COmPORtAmEntO ORGAnIzACIOnAl • AulA 1
Agrupam-se em três categorias os conceitos fundamentais do comportamento organizacional:
1. Processos individuais: ênfase no comportamento micro-organizacional, no qual se 
concentram as bases do comportamento individual para as teorias motivacionais e as 
técnicas para motivar os funcionários;
2. Processos interpessoais: ênfase no comportamento meso-organizacional, em que 
se concentram os processos de comunicação, as dinâmicas de trabalho em grupo e o 
desenvolvimento da equipe, como também os processos de liderança, negociação e 
tomada de decisão;
3. Processos e características organizacionais: ênfase no comportamento macro-
organizacional, em que se concentram os processos organizacionais, como sua estrutura, 
cultura, mudança e desenvolvimento.
Perspectiva situacional 
Dentro da análise atual do comportamento nas organizações, não se pode perder de vista um 
ponto fundamental que vem da perspectiva situacional. 
Antigamente, nas teorias da administração científica, na teoria clássica e até mesmo na escola de 
relações humanas, buscavam-se respostas prontas e padronizadas. Procuravam-se receitas ou a 
melhor forma para ser usado em qualquer organização e em qualquer situação. Entretanto, os 
estudiosos do comportamento organizacional perceberam que a complexidade do comportamento 
humano e a dos ambientes organizacionais tornavam essas famosas “receitas” universais 
praticamente impossíveis de serem adotadas. Descobriram, na verdade, que, nas organizações, a 
maioria das situações e dos resultados é situacional, isto é, a relação entre quaisquer duas variáveis 
provavelmente é contingencial ou depende de outras variáveis. A ação ou o comportamento 
gerencial apropriado depende dos elementos da situação (GRIFFIN; MOORHEAD, 2006, p. 14). 
A área do comportamento organizacional abandonou 
gradativamente o modelo universal da década de 50 e início 
da década de 60 e adota hoje uma perspectiva situacional.
Perspectiva interacional
A perspectiva interacional é uma outra corrente de análise essencial nessa compreensão do 
comportamento organizacional. Ela parte do princípio que o comportamento individual resulta 
da interação contínua e multidirecional entre as características da pessoa e as características da 
situação. Essa visão explica como as pessoas selecionam, interpretam e modificam diversas situações.
Para refletir
E você, como vê a perspectiva 
internacional comparada às demais?
20
AulA 1 • FunDAmEntOS DO COmPORtAmEntO ORGAnIzACIOnAl
Segundo Griffin e Moorhead (2006, p. 16), a visão interacional pressupõe que não basta descrever 
os fenômenos organizacionais como situações causa e efeito. Quando as pessoas passam a integrar 
uma organização, um comportamento e os atos delas modelam a organização de várias formas. 
Do mesmo modo, a organização modela o comportamento e as ações de cada pessoa que passe 
a fazer parte dela. A perspectiva interacionista trabalha essa inter-relação de causa e efeito.
São muitos os desafios para compreender o comportamento no trabalho, podendo ainda destacar 
outros pontos fundamentais a essa análise, tais quais a adequação do tamanho da força de 
trabalho; as novas formas de organização; a ética e a responsabilidade social. 
A gestão eficiente e que pretende ser realmente eficaz deve contrabalancear as variáveis do 
âmbito individual, grupal e organizacional, conforme veremos nas próximas aulas.
Resumo
Vimos até agora:
 » o comportamento organizacional retrata a interação entre pessoas e organização em 
um processo de reciprocidade contínuo. As organizações não funcionam ao acaso, elas 
se desenvolvem principalmente através do trabalho humano;
 » são três os níveis do comportamento nas organizações: o micro-organizacional; o meso-
organizacional; e o macro-organizacional;
 » as teorias e práticas gerenciais que iniciaram o Comportamento Organizacional surgiram 
apenas a partir da Revolução Industrial dos séculos XVIII e XIX;
 » por volta do final da Revolução Industrial, gerentes e engenheiros americanos e europeus 
passaram a se concentrar no desenvolvimento de teorias gerais da administração que 
deram toda a condução no estudo e na pesquisa do comportamento nas organizações;
 » deve-se entender que os conceitos e as ideias do comportamento organizacional possuem 
um foco interdisciplinar e uma natureza descritiva; isto é, utiliza-se de vários outros 
campos de estudo na tentativa de descrever o comportamento humano no trabalho.
21
Apresentação
Nesta aula, estudaremos o comportamento organizacional nas três dimensões que sugerimos 
na aula anterior: micro-organizacional, meso-organizacional e macro-organizacional. Vamos 
entender como administrar a diversidade e as diferenças em relação às estruturas, aos grupos e 
aos indivíduos que interagem nas organizações. 
Objetivos
Esperamos que, após o estudo do conteúdo desta aula, você seja capaz de:
 » compreender o comportamento nos níveis micro, meso e macro-organizacional;
 » analisar a influência da motivação e da satisfação no ambiente de trabalho;
 » refletir sobre os conceitos de Ética e Cidadania Organizacional.
2
AulA
COmPORtAmEntO ORGAnIzACIOnAl: 
InDIvíDuO, GRuPO E EStRutuRA
22
AulA 2 • COmPORtAmEntO ORGAnIzACIOnAl: InDIvíDuO, GRuPO E EStRutuRA
Estrutura organizacional
As organizações estão em toda a parte e moldam a vida na sociedade de diversas formas. Elas 
foram criadas para reunir recursos financeiros, tecnológicos, humanos e materiais que permitam 
em seu conjunto atingir objetivospreviamente estabelecidos. Elas se adaptam e influenciam os 
ambientes sociais e econômicos em uma constante evolução.
Segundo Daft (apud OLIVEIRA; SILVA, 2006, p. 48), as organizações são entidades sociais dirigidas 
por metas e são desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados, 
coordenados e ligados ao ambiente externo. De acordo, ainda, com o autor, essa definição abrange 
ampla variedade de entidades, como clubes esportivos, instituições religiosas, escolas públicas 
e particulares, órgãos governamentais, instituições financeiras, indústrias.
A finalidade de uma organização é contribuir com algo de valor para a sociedade. As organizações 
com fins lucrativos, que visam ao lucro, geralmente fornecem bens e serviços, e as organizações 
sem fins lucrativos proporcionam benefícios públicos, como assistência médica, educação básica, 
segurança pública, entre outros.
De acordo com Oliveira e Silva (2006, p. 48), uma organização que funciona bem atinge seus 
objetivos por meio dos benefícios da sinergia, ou seja, o todo deve ser maior do que a soma de 
suas partes. Para obter essa sinergia, as organizações dependem basicamente dos esforços das 
pessoas, ou seja, uma organização existe quando as pessoas interagem para realizar funções 
essenciais que a auxiliam a alcançar suas metas. 
Recentes tendências em gerenciamento reconhecem a importância do fator humano, e a 
maioria das novas abordagens em Administração é desenhada para dar aos funcionários maiores 
oportunidades de aprender e contribuir à medida que trabalham juntos, visando a metas comuns. 
Cada organização possui características únicas, assim como as pessoas, elas apresentam uma 
enorme variabilidade. No entanto, suas características gerais permitem a classificação em classes 
ou tipos. Na tipologia, como em qualquer esquema de classificação, a individualidade é deixada 
de lado para o alcance razoável de agrupamentos genéricos que facilitam a comparação. 
Segundo Etzioni (apud OLIVEIRA; SILVA, 2006, p. 52), as organizações possuem as seguintes 
características:
 » Divisão do trabalho e atribuição de poder e responsabilidade: são definidas de acordo 
com um planejamento intencional para intensificar a realização de objetivos específicos;
 » Centros de poder: controlam os esforços combinados da organização e os dirigem para 
seus objetivos; precisam também reexaminar continuamente a realização da organização 
e, quando necessário, reordenam sua estrutura, a fim de aumentar sua eficiência e eficácia;
23
COmPORtAmEntO ORGAnIzACIOnAl: InDIvíDuO, GRuPO E EStRutuRA • AulA 2
 » Emprego de pessoas: as pessoas podem ser demitidas ou substituídas por outras 
para a execução de suas tarefas. A organização pode realocar seu pessoal por meio de 
transferências e promoções.
As organizações, como unidades sociais com finalidade específica, são consideradas unidades 
planejadas e deliberadamente estruturadas. O controle informal nas organizações não é 
considerado adequado, pois não se pode confiar que seus participantes se identifiquem com as 
tarefas que devem realizar. Por isso, as organizações impõem uma distribuição de recompensas 
e sanções para garantir obediência às suas normas, regulamentos e ordens. 
De acordo ainda com Etzioni (ibid.), em função dos meios de controle utilizados pelas organizações, 
podem-se classificá-las em três categorias:
 » Organizações Coercitivas: o poder é imposto pela força física ou por controles baseados 
em prêmios e punições. A força, latente ou manifesta, é utilizada como principal controle 
sobre os participantes de nível inferior. O envolvimento dos participantes tende a ser 
alienado. São exemplos das organizações coercitivas os campos de concentração, 
prisões, instituições penais.
 » Organizações Utilitárias: o poder baseia-se no controle das pessoas por meio de 
incentivos econômicos. Nelas, a remuneração é a principal forma de controle. Os 
participantes de nível inferior contribuem para a organização com um envolvimento 
calculista, ou seja, a dedicação deles está condicionada aos benefícios que esperam 
obter. As organizações industriais e de comércio estão incluídas nessa classificação;
 » Organizações Normativas: o poder fundamenta-se no consenso em relação aos objetivos 
e métodos de organização. Nesse caso, é o controle moral que exerce a principal 
influência sobre os participantes, porque o envolvimento deles tem caráter moralista 
e motivacional. As organizações normativas são chamadas “voluntárias” e incluem 
organizações religiosas, não governamentais (ONGs), políticas.
Segundo Oliveira e Silva (2006, p. 53), a tipologia de Etzioni enfatiza os sistemas psicossociais 
das organizações. Sua desvantagem é dar pouca atenção à estrutura, à tecnologia utilizada e ao 
ambiente externo, preocupando-se exclusivamente com os diversos tipos de controle.
Uma estrutura proposta por Henry Mintzberg (apud OLIVEIRA; SILVA, 2006, p. 53-54) sugere 
que toda organização possui cinco componentes, que podem variar em tamanho e importância, 
dependendo do ambiente, tecnologia e outros fatores. Esses componentes são:
 » Núcleo Técnico: inclui os funcionários que realizam o trabalho básico da organização. 
Ele desempenha a função do subsistema de produção e é responsável por gerar as saídas 
de produtos e serviços da organização. É nele que ocorre a principal transformação dos 
insumos em produtos ou serviços. O núcleo técnico pode ser o departamento de produção 
24
AulA 2 • COmPORtAmEntO ORGAnIzACIOnAl: InDIvíDuO, GRuPO E EStRutuRA
em uma organização fabril, os professores e classes de uma organização educacional e 
as atividades médicas de uma organização hospitalar;
 » Suporte Técnico: ajuda a organização a adaptar-se ao ambiente. Funcionários do suporte 
técnico, como engenheiros e pesquisadores, sondam o ambiente em busca de problemas, 
oportunidades e avanços tecnológicos. O suporte técnico é responsável pela criação de 
inovações no núcleo técnico, ajudando a organização a mudar e a adaptar-se. Ele pode 
ser um trabalho desenvolvido por departamentos como os de tecnologia, pesquisa e 
desenvolvimento e pesquisa de marketing;
 » Suporte Administrativo: é responsável pela operação uniforme e conservação da 
organização, abarcando seus elementos físicos e humanos. Essa função relaciona-se 
às atividades de recursos humanos, como as de recrutamento e contratação; definição 
de remuneração e benefícios; treinamento e desenvolvimento dos funcionários e de 
manutenção, como limpeza de instalações e conservação e reparo de máquinas. As 
funções de suporte administrativo em organização podem incluir o departamento de 
recursos humanos, desenvolvimento organizacional, o refeitório de funcionários e o 
pessoal de manutenção;
 » Alta Administração: é responsável pela direção e coordenação de outras partes da 
organização. A alta administração fornece direção, estratégia, metas e políticas para 
toda a organização ou as suas principais divisões;
 » Média Administração: responde pela implementação e coordenação departamental. Nas 
organizações tradicionais, os gerentes de nível médio são responsáveis pela mediação 
entre a alta administração e o núcleo técnico, como as atividades de implementação de 
regras e transmissão de informações para cima e para baixo da hierarquia.
De acordo ainda com Daft (apud OLIVEIRA; SILVA, 2006, p. 54-56), as dimensões estruturais e 
contextuais de uma organização envolvem os seguintes aspectos:
Dimensões estruturais
1. Formalização: diz respeito ao volume de documentação escrita de uma organização, 
como os procedimentos, as descrições de cargos, os regulamentos e os manuais de 
políticas. Esses documentos escritos descrevem comportamentos e atividades.
2. Especialização: é o nível em que as tarefas são subdivididas em cargos. Se a especialização 
for extensiva, cada funcionário desempenhará apenas um estreito leque de tarefas, se 
for baixa, o número de tarefas será grande. Por vezes, a especialização é chamada de 
divisão do trabalho.3. Hierarquia: define quem se reporta a quem e qual é a esfera de controle de cada gerente. 
A hierarquia é retratada pelas linhas verticais de um organograma e está relacionada 
25
COmPORtAmEntO ORGAnIzACIOnAl: InDIvíDuO, GRuPO E EStRutuRA • AulA 2
ao limite de controle (o número de funcionários que se reporta a um gerente). Quando 
os limites de controle são estreitos, a hierarquia de autoridade tende a ser alta, quando 
são largos, ela pode ser baixa.
4. Centralização: refere-se ao nível hierárquico que tem autoridade para tomar uma decisão. 
Quando a tomada de decisão é reservada para o nível mais elevado, a organização é 
centralizada. 
5. Profissionalismo: está relacionado ao nível de educação formal e de treinamento dos 
funcionários. É considerado elevado quando os funcionários recebem longos períodos 
de treinamento para assumir cargos na organização.
6. Pessoal: refere-se à alocação de pessoas nas várias funções e áreas. 
Dimensões contextuais
1. Tamanho: é a magnitude da organização no que se refere ao número de pessoas que 
participam dela.
2. Tecnologia: é a natureza do subsistema de produção, incluindo as ações e técnicas 
utilizadas para transformar as entradas organizacionais em saídas. Ela mostra como a 
organização realmente fabrica produtos e serviços que proveem os consumidores, por 
exemplo, a manufatura auxiliada por computador, o sistema avançado de informação 
e internet.
3. Ambiente: são todos os elementos que se encontram além dos limites da organização. 
Entre os principais, estão as organizações industriais, públicas, financeiras, fornecedores 
e, principalmente, clientes. Além disso, é importante considerar o ambiente político, 
social e econômico.
4. Metas e Estratégias: definem o propósito e as técnicas competitivas que distinguem 
uma organização da outra. As metas, muitas vezes, são escritas como uma declaração 
duradoura dos intentos da organização. Uma estratégia é um plano de ação que descreve 
a alocação de recursos e atividades para lidar com o ambiente e alcançar as metas 
organizacionais. 
5. Cultura: é o conjunto subjacente de valores, crenças, conhecimentos e normas essenciais 
compartilhadas pelos funcionários. Esses valores podem referir-se ao comportamento 
ético, compromisso com os funcionários, eficiência ou serviços aos clientes, e fornecem 
a cola para manter unidos os componentes da organização.
Daft (ibid.) afirma, ainda, que as 11 dimensões contextuais e estruturais apresentadas são 
interdependentes. Elas fornecem uma base para a medição e a análise de características que 
26
AulA 2 • COmPORtAmEntO ORGAnIzACIOnAl: InDIvíDuO, GRuPO E EStRutuRA
não podem ser vistas pelo observador casual e revelam informações significativas sobre uma 
organização.
Oliveira e Silva (2006, p. 244) definem a estrutura organizacional como o conjunto de unidades 
ou órgãos, interligado por meio de relações funcionais e hierárquicas, utilizado para integrar 
todos os recursos da organização (humanos, materiais, tecnológicos, etc.), visando a alcançar 
objetivos predeterminados. A estrutura organizacional define quem deve fazer o quê e quem é 
responsável pela realização das atividades, além de estabelecer os canais formais de comunicação. 
Portanto, nesse contexto, entende-se que essa estrutura se refere ao modo como as atividades 
de uma organização são divididas, desenvolvidas e coordenadas.
Segundo Oliveira (2001, p. 80), a estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com 
os objetivos e as estratégias estabelecidas, ou seja, é uma ferramenta básica para alcançar os 
objetivos almejados pela organização. 
Chiavenato (2000, p. 209) afirma, ainda, que, para entender a estrutura de uma organização, 
deve-se ponderar adequadamente a divisão do trabalho, seu grau de formalização, a centralização 
administrativa, a integração administrativa, o tamanho da organização e a amplitude de controle.
tomada de decisão 
A tomada de decisão é que respalda a construção do futuro segundo uma visão daquilo que se 
espera obter. Se existe uma insatisfação com o nosso presente, com a realidade em que se vive, 
somente poderemos ter, no futuro, uma situação diferente, caso tomemos uma decisão a respeito 
da situação desejada que a faça mudar. 
O processo de tomada de decisão não é uma simples conjectura ou expectativa do que se deseja 
obter ou ser, como, por exemplo, o desejo de emagrecer a partir de uma dieta que nunca começa. 
Ele corresponde, antes de tudo, a um compromisso de ação sem a qual o que se espera não se 
converterá em realidade. Portanto, implica, necessariamente, nossa objetiva e determinada ação 
para tornar concretas as situações vislumbradas no plano das ideias.
Além desse sentido político, voltado a um compromisso efetivo com a transformação da realidade, 
a tomada de decisão não é possível sem uma análise racional e objetiva (que não deve ser, 
evidentemente, simplista e reducionista) do quadro a que se referir, dos seus problemas e das 
alternativas de ação sobre eles. Sem essa análise, corre-se o risco de agir por agir, de praticar 
ações de alcance limitado e até mesmo de promover ações cujos resultados sejam adversos ao 
esperado. Ao mesmo tempo, é válido dizer que a tomada de decisão está calcada, sobremodo, 
na competência de quem planeja (LUCK, 2004, p. 28).
27
COmPORtAmEntO ORGAnIzACIOnAl: InDIvíDuO, GRuPO E EStRutuRA • AulA 2
Observa-se, no entanto, que muitas decisões são tomadas a partir de uma impressão vaga e 
genérica da realidade, a partir de uma intuição. Sem desmerecer o uso da intuição, a criatividade 
e a originalidade presentes no julgamento subjetivo, é importante salientar que o processo de 
tomada de decisão se fundamenta em um processo de reflexão lógica, racional e analítica que 
permite a compreensão, ao mesmo tempo aprofundada e globalizante da realidade.
Gestão estratégica
A palavra estratégia deriva do grego strategos, que significa general. Quando surgiu, tinha como 
referência a arte e a ciência de dirigir as composições militares para derrotar o inimigo. No 
contexto empresarial, abrange um conjunto de decisões que orientam as ações organizacionais, 
mobilizando a organização para construir o seu futuro perante o ambiente em que está inserida. 
É o caminho escolhido ou a maneira considerada adequada para alcançar, de forma diferenciada, 
os desafios estabelecidos (COLOMBO, 2004, p. 18). 
Em conformidade, ainda, com a autora, as estratégias podem ser construídas para se obter um 
desempenho superior à média, criando e desenvolvendo uma posição exclusiva, competitiva 
e sustentável ao longo do tempo. O posicionamento exclusivo oferece vantagem competitiva, 
mas não é o suficiente para manter essa posição permanentemente, pois ela tem vida curta. Para 
obter-se a desejável sustentabilidade, é imprescindível planejar continuamente e agir rumo a 
objetivos inovadores e relevantes para a comunidade na qual se está inserido.
Diagnóstico estratégico
Segundo Colombo (2004, p. 19), o diagnóstico estratégico é a determinação da situação atual, de 
como está a organização, levando em consideração o seu negócio, a sua missão, seus princípios, a 
análise do ambiente interno e do externo em que está inserida e suas competências competitivas. 
Pode-se dividir o diagnóstico em dois momentos: fundamentos e análise e alinhamento.
Fundamentos do planejamento estratégico
Os fundamentos envolvem o Negócio, a Missão e os Princípios da organização que estudaremos 
a seguir:
negócio
Negócio consiste no conhecimento profundo dos pontos fortes da base competitiva da organização 
e no entendimento do principal benefício esperado pelo cliente no presente e no futuro.
Definindo dessa maneira, a organização estará identificando o seu diferencial competitivo, fator 
relevante para a sobrevivência e o sucesso no mercado. Com isso, poderá direcionar, com maior 
28
AulA 2 • COmPORtAmEntO ORGAnIzACIOnAl: InDIvíDuO, GRuPO E EStRutuRA
precisão, os investimentos necessários à estrutura e aos processos, às diretrizespara o Marketing; 
Gestão de Pessoas; Análise da Concorrência e ações planejadas para melhoria contínua do 
negócio organizacional.
missão
Missão é o norte, o credo, a orientação maior da organização. É a razão de ser da instituição no 
seu negócio. Contempla as necessidades sociais a que ela atende, as suas habilidades essenciais 
e o seu foco de atuação.
Ao definir a missão, cabem os seguintes questionamentos:
 » Quem somos nós?
 » O que fazemos? Por que existimos?
 » E por que fazemos o que fazemos?
A missão envolve os objetivos essenciais do negócio e está geralmente focalizada fora da empresa, 
ou seja, no atendimento a demandas da sociedade, do mercado ou do cliente. 
É importante que o gestor e seus colaboradores conheçam a 
missão e os objetivos essenciais da organização, porque, se as 
pessoas não sabem por que ela existe e para onde pretende ir, 
jamais saberão qual o melhor caminho a seguir.
A missão deve traduzir a filosofia da empresa, é geralmente formulada pelos seus fundadores 
por meio de seus comportamentos e ações. Essa filosofia envolve os valores e as crenças 
centrais que representam os princípios básicos da organização que balizam a sua conduta ética, 
responsabilidade social e suas respostas às necessidades do ambiente. Deve ser cultivada com 
carinho pelos gestores e ser difundida intensamente entre todos os membros participantes da 
organização para a conscientização e o comprometimento pessoal de todos em relação ao seu 
alcance.
A missão é um forte componente para a estruturação do planejamento estratégico, servindo 
de alicerce para o seu desenvolvimento, bem como para as definições das políticas e diretrizes 
organizacionais. Não deve ser genérica, e sim objetiva e específica, focada para o negócio da 
organização.
Princípios
São compromissos assumidos pela instituição e que, portanto, servem de base para as suas 
estratégias, decisões e ações. Caracterizam como a organização e seus colaboradores se comportam 
para cumprir a missão estabelecida. Os princípios se constituem como a carta magna da instituição.
Sugestão de estudo
Procure na internet pelo menos duas 
missões de duas grandes organizações.
29
COmPORtAmEntO ORGAnIzACIOnAl: InDIvíDuO, GRuPO E EStRutuRA • AulA 2
Os princípios somente serão válidos se forem adotados e praticados por todos os membros da 
organização, sendo assim não devem ser numerosos, e sim concisos e simples, possíveis de serem 
lembrados facilmente pelos profissionais.
Alguns exemplos de princípios aplicáveis às organizações de maneira em geral:
 » estímulo à reflexão crítica e construtiva;
 » ética em todas as ações;
 » melhoria e inovação nos processos;
 » inserção no mundo do conhecimento;
 » compromisso com a qualidade;
 » capacitação permanente da equipe;
 » atualização tecnológica;
 » satisfação do cliente;
 » responsabilidade social.
Análise e alinhamento
Análise do ambiente
Segundo, ainda, Colombo (2004), em seus estudos sobre o planejamento estratégico, a análise 
do ambiente considera, dentro de um limite específico, as variáveis competitivas e as tendências 
relevantes que afetam a performance da instituição de ensino, sendo possível fazer previsões sobre 
os riscos e as oportunidades. Uma análise abrangente contempla os fatores externos, internos, 
a concorrência e os clientes. 
a. Externos: é a visão da estrutura, da dimensão e do posicionamento do setor específico da 
organização integrado com os aspectos legal, econômico, político, social, demográfico, 
cultural e tecnológico da comunidade na qual a instituição está inserida. Contempla 
uma compreensão holística das oportunidades e das ameaças relevantes advindas do 
mercado. Por oportunidades, caracterizam-se as situações, atuais e futuras, que podem 
impactar positivamente no desempenho da empresa; por ameaças, entendem-se os 
fatores, atuais e futuros, que podem interferir negativamente na estratégia e/ou no 
desempenho da instituição.
b. Internos: são as forças e as fraquezas dos processos administrativos, da tecnologia, 
da estrutura, do marketing, das finanças e das pessoas que compõem a organização. 
30
AulA 2 • COmPORtAmEntO ORGAnIzACIOnAl: InDIvíDuO, GRuPO E EStRutuRA
Por forças, compreendem-se as características positivas da instituição, tangíveis ou 
não, e que podem impactar positivamente em sua performance; são os pontos fortes 
que proporcionam vantagem no ambiente em que ela está inserida. Por fraquezas, 
entendem-se os fatores negativos, que interferem inadequadamente em seu desempenho 
organizacional; são os pontos fracos que proporcionam desvantagem no mercado.
c. Concorrência: é uma etapa que deve ser analisada com o ambiente externo da instituição. 
É importante mapear os atuais e futuros concorrentes em grupos específicos, avaliar a 
posição de cada um no mercado e prever a sua atuação futura, considerando os aspectos: 
desempenho global; qualidades dos serviços; estrutura administrativa; estratégia de 
marketing; capital intelectual e recursos financeiros. 
d. Clientes: o principal foco da organização. A satisfação dos clientes é um pré-requisito 
para a continuidade da empresa no mercado. Nesse sentido, diversos indicadores devem 
ser avaliados:
 › quais serviços são mais valorizados pelos nossos clientes?
 › o que desejam na instituição?
 › qual a caracterização dos clientes (público-alvo)? de onde vêm? o que fazem?
 › quais as mudanças que estão ocorrendo no comportamento do nosso consumidor?
 › quais as necessidades que mais influenciam os clientes? como cada concorrente está 
atendendo a essas necessidades?
 › que valor os clientes estão dispostos a pagar pelos serviços oferecidos?
 › quais os canais de comunicação utilizados para informar os serviços disponíveis? 
são eficazes?
Competências competitivas
Segundo, ainda, Colombo (2004, p. 24), “competência não é um estado, e sim um processo de 
transformação e de refinamento contínuo”. São quatro dimensões analisadas nessa competência: 
mobilização dos conhecimentos (saber); habilidades (fazer); atitudes (comportar-se); e motivações 
(querer).
A competitividade intensa exige um esforço maior das organizações de melhorarem 
permanentemente a sua capacidade de oferecer valor aos clientes. A competência organizacional 
é um atributo marcante que cria benefícios para os clientes, conquistando-os e obtendo a sua 
lealdade.
Algumas questões são relevantes para análise das competências da organização:
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COmPORtAmEntO ORGAnIzACIOnAl: InDIvíDuO, GRuPO E EStRutuRA • AulA 2
 » a organização possui alguma competência única frente à concorrência? ou seja, qual o 
seu diferencial competitivo?
 » como a instituição se posiciona frente à concorrência quanto às competências básicas 
necessárias? 
 » alguma competência deverá ser desenvolvida no futuro para satisfazer novas expectativas 
do mercado, da comunidade e dos clientes?
As competências essenciais levam a desempenhos excepcionais e, portanto, ao sucesso. Por meio 
delas é que podemos desenvolver os diferenciais, obtendo, assim, maior vantagem competitiva. O 
processo de inovação deve ser constante para o desenvolvimento dos diferenciais competitivos. O 
conceito de empreendedorismo empresarial deve ser trabalhado na organização como um todo.
Alinhamento
O alinhamento é a integração de todas as informações obtidas na análise dos ambientes internos 
e externos, entre os concorrentes, clientes e competências competitivas, possibilitando o 
planejamento futuro da organização como um todo. Os dados devem ser analisados em conjunto, 
devem ser conectados, formando um conjunto de aspectos que nortearão a composição da 
estratégia.
Estratégia - foco e posicionamento
visão
É o objetivo que se visualiza para a organização em seu futuro. É o desejo e a intenção do 
direcionamento da empresa. Toda instituição deve desenvolver uma visão para o futuro para 
não se estagnar perante um resultado alcançado e sair da zona de conforto tão prejudicial para 
a sua sobrevivência no mercado.
Exemplos de visões:
 »ser reconhecida pelo mercado como a melhor instituição de ensino superior no Brasil;
 » Ser referencial de excelência na educação infantil;
 » consolidar-se como centro tecnológico de educação profissional.
Perspectivas equilibradas
As perspectivas equilibradas formam o direcionamento e o foco de atenção nas organizações, 
são cinco perspectivas:
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AulA 2 • COmPORtAmEntO ORGAnIzACIOnAl: InDIvíDuO, GRuPO E EStRutuRA
1. Financeira: cada empresa possui uma capacidade financeira específica; dessa maneira, 
os objetivos futuros poderão ser direcionados para diminuição de custos, manutenção e 
crescimento rentável e contínuo para gerar lucratividade e melhoria na estrutura escolar;
2. Cliente e mercado: a identificação do público-alvo é altamente relevante para o 
estabelecimento de estratégias futuras. A análise das características dos clientes, atuais 
e potenciais, permite a escolha e a seleção de em quais segmentos a instituição prefere 
atuar. Após essa seleção, o gestor deve aprofundar-se na investigação para a compreensão 
das reais necessidades do seu cliente. Essa compreensão de cliente e mercado propiciará 
a tomada de decisões mais precisas, gerando resultados mais efetivos;
3. Processos internos: referem-se aos processos administrativos. É importante ter qualidade 
superior em todos os processos na organização para se destacar das demais. Uma 
boa política de gestão de pessoas, valorizando seus colaboradores, corpo funcional 
qualificado, oferta de serviços de qualidade, infraestrutura que satisfaça as necessidades 
do cliente. A busca da inovação contínua, nos processos de criação, do desenvolvimento 
do espírito empreendedor, é fundamental na melhoria de todos os processos internos 
que envolvem a organização;
4. Tecnológica: A tecnologia é um dos aspectos que mais vem influenciando a gestão 
em todos os tipos de organização. Não se pode ignorar a força da era da Informação, é 
preciso estar atento à modernização dos processos tecnológicos, para que a empresa 
siga as tendências do mercado atual. É relevante o gestor considerar:
 › quais as possíveis tendências e alterações tecnológicas?
 › os profissionais das equipes estão capacitados? Precisarão de novas qualificações 
perante os equipamentos a serem adotados?
 › qual é a vida útil dos diversos equipamentos em uso na instituição?
 › qual o potencial de desenvolvimento de novas aplicações tecnológicas?
É importante observar que a evolução tecnológica é um dos fatores que mais acirram a 
concorrência, fazendo decair a vantagem competitiva de muitas empresas que não se 
modernizaram nesse processo.
5. Aprendizado e Crescimento: Para atingir metas a longo prazo, a empresa deve trabalhar 
o processo de aprendizado organizacional, constantemente, na capacitação de seu 
pessoal e nos processos internos que regem a organização.
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Objetivos Estratégicos
São os resultados que se devem alcançar; derivam de visão e perspectivas, devendo ser o ponto 
de partida para todo processo gerencial. São direcionados a resultados eficazes e fazem com que 
todos os colaboradores comprometam-se com o seu alcance.
Os objetivos devem constituir um desafio, portanto é interessante apresentar certos níveis de 
dificuldade para que a escola saia do “status quo” e se mobilize para a realização deles.
É importante analisar o custo-benefício para a concretização dos objetivos, além de colocá-los 
em ordem de prioridade nas tomadas de decisão, quais os objetivos de longo, médio e curto 
prazo? Quais os resultados de seu alcance? 
Indicadores e metas
São dados numéricos que quantificam o desempenho dos processos, dos serviços oferecidos e 
da instituição como um todo. Podem-se destacar dois tipos de indicadores:
1. Indicadores Operacionais: comuns em rotinas, como:
 › número de horas de capacitação; tempo de atendimento a uma solicitação do cliente;
 › índice de atendimento no protocolo por número de clientes: pico e rotina;
 › índice de acidentes de trabalho;
 › índice de aproveitamento interno de profissionais;
 › número de profissionais capacitados em novas tecnologias.
2. Indicadores de resultado: mais direcionados ao desempenho global da organização, 
como:
 › índice de satisfação dos clientes;
 › índice de retenção de clientes;
 › lucratividade;
 › retorno sobre o capital empregado;
 › participação no mercado.
3. Estratégias Competitivas
Abrange a análise do que fazer e também do que não fazer para alcançar os objetivos. 
Como escolher a melhor estratégia perante as incertezas do futuro? Qual o caminho 
mais adequado? As estratégias devem equilibrar-se com os riscos e resultados.
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Outros aspectos a serem observados na escolha de estratégias:
 » está sintonizada com a visão de futuro da organização?
 » favorece o cumprimento da missão?
 » é clara e será compreendida pelos componentes da equipe?
 » respeita os princípios da instituição?
 » é inovadora?
 » é coerente com as demais estratégias da empresa?
 » contribui para obtenção da vantagem competitiva?
 » está pertinente com os recursos disponíveis? Se não está, quais serão as formas de 
captação dos recursos necessários?
Planos de ação
De nada adianta ter boas estratégias se elas não se transformarem em plano de ação. É nessa fase 
que se indicam os responsáveis por cada etapa do plano, os prazos (início e término) e os recursos 
necessários ao seu cumprimento, tais como: recursos humanos, financeiros e tecnológicos.
Cabe ao gestor, também, determinar, de acordo com as competências das áreas e as respectivas 
equipes, os limites das responsabilidades e autoridades, incentivando a cooperação entre seus 
membros e prevenindo possíveis conflitos interpessoais.
1. Consistência e Aprovação: nesta fase, o planejamento estratégico está finalizado; 
no entanto, deve ser aprovado na alta direção, como também fazer análises de sua 
consistência no ambiente interno e no externo de clientes e dos riscos.
2. Divulgação: os objetivos a serem alcançados precisam ser comunicados a todos os 
membros da equipe para que a estratégia para alcance dos resultados seja bem-sucedida. 
Os objetivos devem ser claros e de fácil compreensão. Deve-se criar uma cultura de 
comunicação coesa, transparente e coletiva em prol da implementação da estratégia 
para a eficácia de sua concretização.
3. Implementação: Foco e Determinação: o mais difícil é fazer a estratégia funcionar. 
Geralmente, há uma grande lacuna entre o desenvolvimento da estratégia e a efetiva 
implementação. 
4. Controle: o processo estratégico não se finda com a sua elaboração e o início da 
implementação. É necessário que o gestor tenha um controle sistemático, acompanhando 
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e participando ativamente no desenvolvimento dos trabalhos, realizando comparações 
entre as situações alcançadas e previstas.
5. Aprendizado: nesta fase, considera-se o que é preciso fazer para aperfeiçoar o processo, 
pois todo o trabalho de planejamento necessita ser melhorado e incrementado para que, 
a cada ano, a equipe possa formular estratégias mais condizentes com o futuro desejado.
Dinâmica de grupo e eficácia de equipe
O grupo é amplamente reconhecido como uma importante unidade de análise no estudo do 
comportamento organizacional. O estudo de grupos é de fundamental importância quando 
sua dinâmica é também analisada. A dinâmica de grupo significa as interações e forças entre os 
membros de um grupo em uma situação social (CHIAVENATO, 2005, p. 279).
Segundo Chiavenato (2005), um grupo pode ser definido como duas ou mais pessoas que interagem 
e são interdependentes, que se juntam para alcançar determinados objetivos particulares.
Para compreender o comportamento das pessoas em uma organização, é preciso entender as 
forças que as afetam e como essas pessoas afetam a organização. Afinal, o comportamento dos 
indivíduosinfluencia o grupo e suas realizações, assim como é influenciado por ele.
Do ponto de vista da gestão, o trabalho desenvolvido em um grupo é o principal meio utilizado 
para coordenar o comportamento dos funcionários, a fim de atingir os objetivos organizacionais. 
Os gestores direcionam as atividades das pessoas, mas também direcionam e coordenam as 
interações dentro dos grupos. 
Consoante Griffin e Moorhead (2006, p. 220), os grupos podem ser classificados genericamente 
de acordo com seu grau de formalização (formal ou informal) e de permanência (relativamente 
permanente ou relativamente temporário).
Os grupos formais são instituídos para realizar o trabalho de uma organização. Entre eles estão 
os grupos de comando (ou funcionais), os grupos de tarefas e os grupos por afinidade.
 » Grupos de Comando: é relativamente permanente e se caracteriza por relacionamentos 
funcionais, caso de um gestor e seus subordinados. 
 » Grupos de Tarefas: é criado para realizar uma tarefa específica e é relativamente 
temporário.
 » Grupos por Afinidade: é relativamente permanente e reúne funcionários do mesmo 
nível da empresa, que se encontram periodicamente para trocar informações, entender 
oportunidades emergentes e resolver problemas.
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Onde quer que a organização estabeleça grupos formais, surgem os grupos informais instituídos 
por seus membros, constituindo grupos de amizade relativamente permanentes e grupos de 
interesse, que, em geral, são relativamente temporários.
 » Grupos de Amizade: nascem de relacionamentos cordiais entre os membros e do prazer 
de estarem juntos.
 » Grupos de Interesse: organizam-se em torno de uma atividade ou interesse comum, 
ainda que possa surgir amizade entre seus componentes.
liderança de grupos e organizações
Conforme Limongi-França (2002, p. 259), a liderança é um processo social no qual se estabelecem 
relações de influência entre pessoas. 
É um processo que envolve relacionamento de influência em duplo sentido, orientado 
principalmente para o atendimento de objetivos mútuos, tais como aqueles de um grupo, 
organização ou sociedade (HOLLANDER apud LIMONGI-FRANçA, 2002, p. 261).
É um fenômeno social que ocorre exclusivamente em grupos sociais. É definida como uma 
influência interpessoal exercida em dada situação e dirigida pelo processo de comunicação 
humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos (CHIAVENATO, 2005, p. 183).
A liderança é um tema importante para os gestores, devido ao papel fundamental que os líderes 
representam na eficácia do grupo e da organização. Os líderes são responsáveis pelo sucesso 
ou fracasso da organização. Liderar não é uma tarefa simples. Pelo contrário. Liderança exige 
paciência, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organização é um ser vivo, 
dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos.
Liderança e Poder são elementos interligados no processo de influenciar pessoas. O poder é a 
força no direcionamento dos sistemas sociais por meio dos recursos organizacionais (LIMONGI-
FRANçA, 2002, p. 261).
Segundo Montana e Charnov (apud LIMONGI-FRANçA, 2002, p. 261), no ambiente organizacional, 
o poder se classifica nos seguintes tipos:
 » Poder Legítimo: inerente à estrutura organizacional, como um cargo ou uma função 
predefinidos e compartilhados na cultura da empresa;
 » Poder de Recompensa: reforço e reconhecimento de determinado comportamento ou 
meta atingida;
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 » Poder Coercitivo: relaciona-se com a autoridade que aplica punições visando a eliminar, 
reduzir ou controlar comportamentos e atitudes indesejados em determinado contexto 
social;
 » Poder de Especialização: é a força de influenciar derivada de talentos, conhecimento e 
experiência em uma ou mais áreas de informações atrativas para os liderados;
 » Poder de Referência: também associado ao carisma pessoal, é a liderança decorrente 
do caráter e da legitimidade de conhecimento de uma pessoa;
 » Poder de Informação: posse de dados estratégicos para uma situação crítica ou de 
informações que orientem processos decisórios e escolhas de diversas ordens.
Em um estudo pioneiro sobre liderança, White e Lippitt (apud CHIAVENATO, 2005, p. 186) fizeram 
uma pesquisa para verificar o impacto causado por três estilos de liderança e os climas sociais 
resultantes. Para esses autores, existem três estilos básicos de liderança: a autocrática, a liberal 
e a democrática. 
 » Liderança Autocrática: ênfase no Líder. Apenas o líder decide e fixa as diretrizes, sem 
qualquer participação do grupo.
 » Liderança Liberal: forte ênfase nos subordinados. Total liberdade para as tomadas de 
decisão grupais ou individuais, com a mínima participação do líder. 
 » Liderança Democrática: ênfase tanto no líder como nos subordinados. As diretrizes são 
debatidas e decididas pelo grupo, que é estimulado e assistido pelo líder.
De acordo com Chiavenato (2005, p. 201), a empresa pode esperar do líder:
 » retaguarda, apoio e suporte psicológico e técnico para as pessoas;
 » orientação quanto a dúvidas e dilemas das pessoas;
 » impulso e encorajamento para a ação;
 » motivação, comunicação e informação para as pessoas;
 » treinamento, desenvolvimento e coaching;
 » definição de metas e objetivos a serem alcançados;
 » avaliação do desempenho das pessoas de maneira objetiva, imparcial e incentivadora;
 » reconhecimento das pessoas e recompensas a elas.
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Em conformidade com Useem (apud Limongi-França, 2002, p. 262), o líder requer as seguintes 
atitudes:
 » ter visão clara dos objetivos e saber transmiti-la (criar um projeto comum);
 » guiar-se por seus valores e pelos valores da organização, mantendo a coerência na 
adversidade;
 » estimular e criar condições objetivas para o compartilhamento de informações, 
conhecimento e experiências (ajudar a equipe a aprender com a própria experiência);
 » preparar as pessoas para situações adversas, capacitando-as para tanto e criando o 
suporte da equipe para cada um de seus integrantes;
 » esperar e cobrar alto desempenho da equipe;
 » manter as pessoas focadas no essencial;
 » estimular as pessoas a usarem seus pontos fortes e a desenvolvê-los;
 » conquistar aliados que o apoiem nas situações difíceis;
 » possuir coragem para tomar as decisões necessárias (a indecisão pode ser tão danosa 
quanto decisões ineptas).
líder na empresa tem adquirido novos perfis, deixando de ser autoritário, controlador e passando 
a ser um facilitador e orientador do processo administrativo nas organizações. 
A liderança é um processo no qual o líder busca, sob a influência e a aceitação de seu grupo, 
o alcance dos objetivos e das metas importantes para a organização por meio de mobilização, 
motivação, informação, comunicação, estabelecimento de estratégias, definição de políticas, 
manejo e solução de conflitos.
Administrando a diversidade e as diferenças individuais
O termo diversidade tem sido muito discutido atualmente, mas o que ele significa no ambiente 
organizacional? Na realidade, quando se fala nesse conceito, pensa-se somente em diferenças 
sexuais e étnicas e o termo em si é bem mais amplo, pois se refere à variedade de itens, objetos 
ou pessoas caracterizados por diferenças e semelhanças.
As semelhanças são tão importantes quanto as diferenças, afinal cada pessoa é única, podemos 
ser semelhantes, mas nunca iguais. Em uma empresa, apesar de dois ou mais funcionários serem 
do mesmo sexo, mesma etnia e mesmo curso superior, eles são indivíduos diferentes que podem 
agir e reagir de diversas maneiras a vários estilos de gestão.
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Diversidade:
Caracteriza-se por semelhanças e diferenças em fatores como idade, sexo, herança étnica, habilidades físicas e deficiências, 
raça e orientação sexual entre