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ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
Unidade IV
7 GESTÃO DE EQUIPES COMERCIAIS
A gestão de pessoas no varejo é algo que vem exigindo criatividade para manter a equipe motivada 
e, consequentemente, as vendas fluindo de forma positiva. Hoje, já temos recursos e pesquisas que 
nos mostram formas diferentes de levar esse incentivo à sua equipe e que exigem do gestor ousadia e 
coragem na hora da implementação, mas que podem trazer bons resultados.
Apesar de existirem novas soluções para incentivo de vendas, muitos ainda recorrem a políticas de 
motivação financeira e recursos genéricos sem qualquer tipo de personalidade. Isso acaba prejudicando 
ainda mais a empresa e fazendo com que as vendas diminuam ao invés de aumentar, já que nem todos 
os colaboradores podem se sentir motivados da mesma forma.
As equipes de alto desempenho acreditam naquilo que vendem, têm orgulho de pertencer a uma 
determinada empresa e são motivadas por uma liderança focada em resultados. Reconhecer o perfil, 
expectativas e necessidades pessoais de cada membro da equipe é uma tarefa difícil, mas recompensadora 
por sua capacidade de comprometê-los com o sucesso geral da organização.
Conforme Chiavenato (2008, p. 241), “a avaliação de desempenho é o processo de rever a atividade 
produtiva passada para avaliar a contribuição que os indivíduos fizeram para o alcance dos objetivos do 
sistema administrativo”.
Os líderes precisam estar conscientes de sua influência sobre a postura profissional da sua equipe. 
Devem ser responsáveis por reuniões periódicas com a equipe, pela avaliação do desempenho individual, 
por cuidar da comunicação e por promover a liderança funcional e também novos talentos.
Para gerir equipes de alto desempenho, seguem aqui algumas dicas de gestão e de tipos de avaliação, 
que podem ser escolhidos para serem aplicados aos seus colaboradores.
Na parte de gestão da equipe, saiba que a criação de incentivos não financeiros é uma solução criativa 
que pode trazer bons resultados para o seu negócio, criado de acordo com os perfis comportamentais 
dos seus colaboradores. Cada funcionário tem seu comportamento e estilo de vida, e para saber como 
recompensá-lo é necessário fazer um teste comportamental.
Esse teste pode ser aplicado pelo gestor direto, que pode optar por entrevistas individuais ou dinâmicas de 
grupo. As recompensas podem ser, por exemplo, horários mais flexíveis, folgas, promoções ou promoções de 
cargo, e por essa razão é fundamental conhecer o que é melhor para cada colaborador. Os incentivos devem 
ir ao encontro de interesses pessoais do funcionário, de forma que eles fiquem motivados a trabalhar para 
obter a recompensa. O gestor, neste caso, acompanha as vendas e monitora o desempenho dos colaboradores.
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Outra solução criativa que pode ajudar no aumento de vendas e otimização da equipe é um plano 
de marketing. Para isso, o primeiro passo necessário é dimensionar a sua equipe de vendas e saber a sua 
capacidade de atendimento.
Para criar um plano de marketing mais robusto e eficiente, também é preciso estabelecer objetivos 
claros e precisos, como aumentar a venda de certos produtos ou fortalecer relacionamento com 
clientes atuais ou, ainda, a captação de novos clientes. Após isso, os próximos passos são definir 
um orçamento e as estratégias mais adequadas ao plano, para que os objetivos sejam atingidos de 
forma eficaz.
É fundamental lembrar que essa solução criativa precisa de monitoramento e avaliação constante 
de resultados, somente dessa forma é possível saber se o plano de marketing está funcionando da 
forma correta.
Para que essa solução seja mais eficaz, é preciso realizar pesquisas de satisfação com o consumidor, a 
fim de avaliar os resultados que as ações estão trazendo, como o público está reagindo e se é necessário 
mudar e/ou ajustar alguma estratégia utilizada no plano.
Existem muitas soluções disponíveis hoje em dia para que as empresas tenham uma equipe 
motivada e ferramentas que permitam aos gestores adequar produtos e ações de marketing às 
preferências dos clientes.
Todas as soluções podem, se bem planejadas, trazer bons resultados para a empresa e a equipe de 
trabalho, resultando em colaboradores mais unidos e motivados a trabalhar, fato indispensável para se 
atingir metas e objetivos, que farão a empresa se destacar na área em que atua.
Com relação a avaliação de desempenho, ela é que vai te ajudar a formular seu feedback, seja ele 
bom, seja ele ruim. A avaliação que antecipa o feedback tem por objetivo identificar o quanto cada 
funcionário deveria produzir e o quanto ele de fato produz, dando aos gestores uma visão muito mais 
nítida do seu time. Além disso, ela detém seu foco nas competências (conhecimentos, habilidades e 
atitudes) de cada avaliado.
O método mais eficaz de demonstrar o acompanhamento da equipe é através da Avaliação de 
Desempenho do colaborador, sendo possível identificar diversos pontos que necessitam de melhoria 
dentro de uma organização.
As organizações buscam atrair e selecionar colaboradores que compartilham de seus valores e crenças 
e utilizam sistemas de reconhecimento para estimular e tentar garantir os desempenhos considerados 
adequados e desejáveis. Entretanto, entre o desempenho esperado e o desempenho real pode ocorrer 
um intervalo, que é chamado de discrepância de desempenho.
Para sanar essa situação, é comum as organizações desenharem atividades e implantarem 
metodologias de avaliação que nem sempre atendem suas próprias necessidades.
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Muitas vezes, ocorrem efeitos opostos aos desejados, onde muitas expectativas são criadas e poucas 
são atendidas de forma positiva, ou que venham a representar um ganho representativo na trajetória 
de desenvolvimento pessoal/profissional da equipe de vendas e até mesmo de outros funcionários da 
empresa. A partir desta realidade surge a indagação se a metodologia tradicionalmente usada para 
mensurar o desempenho é adequada e contribui efetivamente para que o trabalhador alcance o sucesso 
em suas metas.
Todos os métodos abordados sobre a gestão de pessoas podem ser utilizados para os vendedores 
e para as equipes de vendas. Podemos partir do pressuposto que, ao sabermos de nossas dificuldades, 
podemos melhorar nossa atuação. Para o vendedor, essa condição também é validade e ao conhecer 
seus pontos fracos pode investir tempo e formação para melhorar sua condição e, em consequência, 
sua atuação.
Lembre-se que existem dois tipos de vendedores: aqueles que nasceram prontos para vender e, 
naturalmente, aplicam estratégias e ferramentas de muito sucesso ou, então, aqueles que nasceram 
com pouquíssimas habilidades naturais, mas as desenvolvem através de estudo e prática, colhendo 
bons resultados.
No Brasil e na maior parte do mundo, os vendedores ainda são julgados, assim como políticos, como 
se agissem sempre de má-fé. É o costume brasileiro acreditar que o vendedor é o responsável por ganhar 
dinheiro em cima da sua ingenuidade ou boa-fé.
Para vender no Brasil, o talento é supervalorizado. Poucas pessoas se dedicam a estudar técnicas e 
encontramos vendedores despreparados, mas carismáticos. Essa última combinação é realmente letal 
para a imagem dos vendedores.
 Saiba mais
Alguns filmes que podem propiciar uma inter-relação com os conteúdos 
da unidade.
A GUERRA do fogo. Dir. Jean-Jacques Annaud, 1976. 100 minutos.
A ODISSEIA. Dir. Francis Ford Coppola, 1997. 150 minutos.
300. Dir. Zack Snyder, 2007. 117 minutos.
E como encontrar os vendedores corretos no mercado? O maior desafio é encontrar os defeitos que 
podem servir como critério de eliminação, pois um bom profissional de vendas não pode ter dificuldades 
em fazer o seu marketing pessoal, pois participar de um processo seletivo não é nada mais do que 
vender o produto que você conhece melhor do que todos: você mesmo.
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Agora serão indicados alguns perfis de vendedores que devem ser evitados:
• Workaholicinconsistente é aquele vendedor que sempre está envolvido em grandes negociações, 
mas as metas mensais acabam ficando de lado, já que ele sempre possui histórias de muitas 
negociações para contar, quase todas por fechar e ajudá-lo a vender em um nível muito acima da 
meta do mês, mas quase nunca se tornam realidade.
• Antitecnologia: não está atento ao mercado e não gosta de seguir processos, como usar o CRM 
ou qualquer outra ferramenta.
• Justificador: esse é o vendedor que sempre tem uma desculpa para as coisas não darem 
certo, como o script de vendas errado ou o histórico do cliente. Ele culpa terceiros por seu 
desempenho ruim.
• Lebre: esse tipo de vendedor pula de empresa em empresa para esconder seus problemas de 
resultados. Ele passa pelo treinamento e, ao começar a ser realmente cobrado pelos resultados, já 
está de olho em outra vaga, geralmente com melhor remuneração.
• Metralhadora: atira em todas as direções sem muitas preocupações. Esse perfil não se 
preocupa com as estratégias das empresas em que trabalha. Como todo vendedor é 
comissionado, esse tipo de vendedor está sempre preocupado em aumentar os seus ganhos 
de maneira egoísta.
• Lobo solitário: é alguém que desempenha as atividades e procura dar resultado, mas como 
não segue o processo, cria diversas consequências para seus atos, e não compartilha com os 
times de gestores.
 Saiba mais
Assista aos filmes que discutem se vale tudo para vencer ou existe 
um limite que não podemos transpor, mostrando que estruturas e 
processos gerenciais inadequados podem arrasar uma empresa como 
um todo:
SUCESSO a qualquer preço. Dir. James Foley, 1992. 100 minutos.
O LOBO de Wall Street. Dir. Martin Scorsese, 2013. 165 minutos.
O HOMEM que mudou o jogo. Dir. Bennett Miller, 2011. 133 minutos.
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7.1 Sistemas de remuneração de equipe de vendas
O varejo, diferente de outros setores, é bastante dinâmico e por isso nem sempre gestores e líderes 
conseguem realizar planejamentos de longo prazo e segui-los à risca. Mas há muitas boas práticas na 
área de Recursos Humanos que podem ser seguidas e adaptadas, entre elas está o plano de metas.
Mas como exatamente as metas podem ajudar a equipe no varejo? A meta da equipe é sempre 
vender mais. Cada colaborador deve ser desenvolvido de maneira que todos atinjam o objetivo final, 
que é vender mais. Para que isso ocorra, é importante cuidar do processo, construindo uma estratégia. 
A meta é diferente do objetivo, e isso precisa estar claro para o gestor.
Uma das práticas que podem ajudá-lo a começar a pensar nas metas, e bastante conhecida dos 
profissionais de Recursos Humanos, é o método Smart, um acrônimo cujo S corresponde a specific ou 
específica; o M vem de measurable ou mensurável; o A corresponde a achievable ou attainable, que 
significa atingível ou alcançável; o R vem de relevant, o que significa que cada meta precisa ser realmente 
relevante; e, por fim, o T de time, quer dizer que toda meta precisa de um prazo definido. Esse método 
é conhecido e ajuda gestores a criarem metas se baseando nessas cinco características que toda meta 
deve ter.
O plano de metas é muito importante para que o gestor e a equipe fiquem bem perfilados e 
consigam acompanhar os resultados mais frequentemente e descobrir onde estão erros para corrigi-los 
o mais rápido possível. Lamentavelmente, a maioria dos chefes e líderes não dá muita atenção para esse 
processo e apenas criam metas que dificilmente funcionam.
A seguir serão mostrados os primeiros passos para fazer um plano de metas.
7.2 Plano de metas
O plano de metas é importante, e antes de tudo é necessário saber como está o seu mercado de 
atuação e a concorrência existente. Saber quanto o seu segmento tem crescido é de muita importância. 
Essas informações poderão fazer com que você tenha uma visão do futuro, o que precisa melhorar. São 
informações que você pode encontrar em jornais, internet, nos sindicatos e outras associações.
Seu plano sobre como definir e executar metas vai depender de saber as necessidades do seu negócio. 
Analisar seu negócio internamente já faz parte do primeiro processo, mas é sempre interessante ouvir os 
colaboradores; muitos saberão falar melhor sobre o desempenho das vendas. Além disso, pode conhecer 
a necessidade de cada um deles e ouvir suas dificuldades. Isso vai ajudar a criar metas específicas para 
cada um/equipe.
Após analisar bem esses dois fatores, comece a elencar o prazo para cada tipo de meta. Algumas 
levarão mais tempo que outras, mas todas devem ter como objetivo claro o aumento de vendas. É 
importante que o colaborador foque no resultado, e não apenas na execução das tarefas, isso vale para 
o gestor também.
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 Observação
Para alguns varejistas, principalmente aqueles que são franqueados e 
têm muitas lojas para cuidar, tentar fazer esse trabalho todo numa planilha 
ou à mão pode tomar um tempo enorme, e ainda assim há riscos de erros. 
Assim, deve-se priorizar o uso da tecnologia, que oferece opções práticas e 
rápidas que fazem esse processo em minutos ou segundos.
Figura 45 
A seguir, alguns erros a serem evitados na atribuição de metas:
Não analisar corretamente a situação atual
É impossível planejar algo se não sabemos exatamente o que melhorar. Por sua vez, é muito difícil 
implementar melhorias sem uma análise real das circunstâncias vigentes. Analise, principalmente, 
fatores como:
• os meses ou trimestres, mais propícios a vendas;
• o quanto custou os descontos e promoções esse ano; quais os clientes atuais que podem ter mais 
oportunidades de venda exploradas;
• qual a taxa de ganho, isto é, quando confrontado com uma oportunidade de vendas, quantas 
vezes você fechou negócio;
• o que os seus clientes compraram;
• qual é o valor médio de cada pedido.
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Com essas informações em mãos, aí sim é possível começar a pensar em um planejamento estratégico 
comercial para dimensionar sua equipe de vendas. Um sistema de controle de vendas vai ajudar, e muito, 
a reunir esses dados em números reais e concretos.
Não estabelecer responsabilidades
Um dos maiores erros no planejamento é uma falta de clareza em relação às responsabilidades dos 
funcionários ou sobre o que se espera deles. Estabelecer, desde o início, quem fará o que, quando, sob quais 
circunstâncias, investindo quanto etc., vai deixar o planejamento comercial muito mais organizado e eficaz.
Para isso, o tradicional método de 5W2H é bastante eficiente. Essa ferramenta ajuda na elaboração 
de planos de ação, e basicamente é um checklist (lista de verificação) de atividades específicas que 
devem ser realizadas por todos que integram um processo.
Não medir dados e resultados
Falta de acompanhamento não é um problema exclusivo do planejamento comercial, mas de todas as 
áreas de uma empresa. É comum realizar um planejamento com cuidado, e depois de alguns meses não 
analisar de forma crítica e profunda os resultados. Indicadores de performance e de vendas são ideais para 
essa análise. Em vendas, o resultado é uma informação; depois de gerado, não há como mudá-lo.
O desempenho, esse sim, pode ser melhorado. O gestor de vendas precisa avaliar mais que os 
resultados quantitativos (vendas, números, metas), mas também os qualitativos (porque esses números 
aconteceram, porque as metas foram atingidas ou não), sempre com o objetivo de progredir em 
resultados e números.
Alguns indicadores que podem ser acompanhados no processo de vendas (sempre separadas por 
período de tempo):
Em relação ao período:
• número de contatos realizados;
• número de vendas realizadas;
• faturamento das vendas;
• quantidade de negociações iniciadas;
• quantidade de negociações em andamento;
• quantidade de clientes perdidos;
• custo de venda;
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• número de clientes totais;
• número de clientes inativos;
• número de reclamações de clientes.
Em relação ao desempenho:
• ticket médio de vendas: relaçãoentre o valor total de pedidos fechados e número de pedidos 
fechados;
• relação entre o número de contatos realizados e o de negócios fechados;
• relação entre o número de reclamações dos clientes com a quantidade de clientes existentes;
• acertos no funil de vendas em relação às previsões;
• vendas por vendedores.
Estabelecer metas muito amplas e subjetivas
Existe uma grande diferença entre estabelecer como meta: “crescer 10% em 2017” e “crescer 10% 
em 2017 com a contratação de três novos colaboradores, a abertura de uma nova filial e a redução 
de custos através do uso do software xyz”. Essas metas devem ser estabelecidas baseadas sempre nas 
métricas atuais e nos indicadores que foram estudados anteriormente.
7.3 Desempenho das metas
Idêntico fator é o gestor pensar em uma forma de acompanhar o desempenho dessas metas. No 
varejo, as metas curtas são mais comuns, e pode ser que o líder queira fazer uma reunião semanal para 
saber como está o andamento, ou ele pode extrair os dados direto do PDV (ponto de venda), com 
diversas ferramentas, importante é acompanhar, não importa por onde, desde que haja periodicidade. 
Não adianta definir uma meta e depois de muito tempo descobrir que ela deu errado, pois nesse caso 
não há conserto. Se o gestor faz o acompanhamento constante, ele pode avaliar o que está dando certo 
e o que não está e, assim, mudar a estratégia conforme for melhor. Isso é gestão de metas.
7.4 Construção das metas
O passo seguinte é começar a pensar na construção das metas, quais serão e para quem elas vão ser 
destinadas. Não adianta generalizar e dar uma mesma meta para todo mundo, o colaborador tem que 
saber que ele é capaz de atingir aquela meta, por isso ela deve ser pensada de modo individual ou para 
pequeno grupo. Aqui vão algumas dicas, baseadas no método Smart para começar a fazer as metas. Veja 
o significado de cada um dos termos:
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• Specific: o objetivo deve ser específico e facilmente entendido por qualquer pessoa.
• Measure: mensurável, que tem medida, como se saberá avaliar se aquele objetivo foi alcançado 
ou não. Quando o vendedor fala qual é a meta que quer bater, ele se compromete em atingir 
aquela meta. Ele busca cumprir o que prometeu. Quando um líder sozinho coloca a meta, ele 
muitas vezes não leva em conta a experiência e a capacidade do vendedor, então a meta pode ser 
muito inferior ou muito superior ao que ele pode fazer.
• Achievable: atingível, alcançável, ou seja, o objetivo deve ser ousado, porém dentro de uma 
realidade possível, do contrário, isso vai provocar desmotivação e frustração. Os colaboradores, 
principalmente os vendedores, precisam saber que são capazes de atingir as metas. Caso contrário, 
de nada adianta realizar todo o planejamento. O papel do líder é criar situações desafiadoras e 
provocadoras para a equipe, mas nunca desmotivar.
• Relevant: a sua meta deve ser relevante, ou seja, o esforço será recompensado quando alcançar 
a meta. Deixar registrado o desempenho deles vai servir como uma bússola, onde eles poderão se 
corrigir, se melhorar e se cobrar, tornando os colaboradores mais independentes do líder.
• Time-based: ou tempo, o seu objetivo precisa ter um prazo para ser alcançado.
7.5 Comissão de vendas
No entanto, mesmo tendo noção da importância do variável na vida de um vendedor, é comum 
ver diversos gestores, sejam eles gerente de vendas ou diretor executivo, menosprezando a estrutura 
de comissionamento da sua empresa, dando mais atenção a outros fatores para aumentar a retenção, 
como horas flexíveis, ambiente descontraído e outras coisas.
A natureza do trabalho de vendas é vinculada ao risco. O profissional de vendas é atraído por ele. 
Esses dois pontos motivam a alta rotatividade vista nas equipes, além da cobrança intensa, pois não é 
possível fechar bons números por 24 meses seguidos sem entender bem do mercado e produto com os 
quais você trabalha.
Porém, o foco inicial, ao montar um time de vendas, não deve ser apenas em encontrar talentos, bons 
profissionais que vão ajudá-lo nos números da empresa. Você precisa saber como mantê-los motivados, 
com desafios e uma remuneração de acordo com o valor que geram para a empresa.
Caso contrário, quando demonstrarem seu valor, outras empresas vão abordá-los com propostas 
maiores e você vai precisar encontrar novos talentos, treiná-los e o seu investimento final será, com 
certeza, muito maior do que o de retenção.
Por isso, sua estrutura de comissionamento deve premiar os bons vendedores, aqueles que batem 
metas e vendem para seus clientes qualificados, sem impactar seu churn. Na tradução livre da palavra, 
churn significa batedeira e ela é utilizada para ilustrar o movimento de clientes saindo pelas beiradas. 
Na verdade, ela nada mais é do que uma taxa de cancelamento, e na maioria dos casos usa-se o nome 
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churn rate para expressar o volume de clientes que cancelaram suas compras dentro de determinado 
período. Há quem traduza a expressão como taxa de rotatividade de clientes ou evasão de clientes.
O churn rate é uma métrica fundamental para alguns segmentos de negócio, em especial para 
empresas de varejo acompanhar o percentual de clientes que cancelaram o serviço. O churn rate tem 
como principal antídoto as estratégias utilizadas para a retenção de clientes.
 Lembrete
O termo churn rate é usado para expressar o volume de clientes que 
cancelaram suas compras dentro de determinado período, ou como taxa 
de evasão de clientes.
Com algumas ações contínuas, feitas com base no monitoramento de cada cliente, é possível trabalhar 
satisfação e permanência dos clientes na base, garantindo a sustentabilidade de sua empresa. Com uma medição 
mensal do churn rate, você poderá acompanhar as tendências e trabalhar metas para redução dos cancelamentos 
e aumento do lifetime value (valor do tempo de vida do cliente: é uma previsão de todo o valor que um negócio 
consegue arrecadar desde o início até o fim do relacionamento com cada cliente) dos consumidores.
Qual a taxa aceitável de churn?
Como, então, calcular uma taxa aceitável de cancelamentos de pedidos para o equilíbrio financeiro 
do seu negócio? Para ajudar, vamos fazer um exercício: imagine que no dia 1º de janeiro você tenha uma 
base de 200 clientes e contenta-se com um churn rate de 5% ao mês. Com essa taxa, você chegará a 31 
de dezembro com 92 clientes a menos!
Isso significa que quase metade dos clientes que começaram o ano com você terão ido embora e 
você terá que conquistar 92 novos clientes somente para manter o mesmo volume inicial. Com isso, dá 
para perceber como os cancelamentos podem minar aos poucos a receita recorrente de um negócio e 
impedir seu crescimento.
7.6 Retenção a partir do comportamento de uso
Fica claro, então, como é vital manter a base original de clientes como fator de sobrevivência futura. 
Em um mercado em que os clientes têm mais conhecimento para chegar a soluções concorrentes, não 
podemos mais pensar que a venda de um software se esgota na assinatura de um primeiro contrato.
De nada adianta investir em aquisição de clientes se a fidelidade não for trabalhada a cada dia. Para 
isso, o segredo é conhecer o cliente, entender seu comportamento de uso e antecipar suas expectativas.
Imagine uma situação onde você é um dos melhores vendedores de uma empresa com uma grande 
equipe, de aproximadamente 100 profissionais comerciais. Agora, pense no seu nível de satisfação se, 
ao vender o dobro da média de seus colegas, você receber apenas 1,5 vezes a remuneração total que 
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eles recebem. O vendedor top é assim considerado por ser diferenciado em seus resultados. Da mesma 
maneira, sua remuneração deve ser diferenciada. Ela deve ser fonte de motivação para outros vendedores 
ambiciosos, que desejam chegar lá também, e não uma estrutura Robin Hood, onde você tira o dinheiro 
que ele merece e divide entre aqueles que ainda não geram o retornosuficiente para o seu time.
Figura 46 
7.7 Comissão de vendas por função
Para definir a estrutura de comissionamento, entenda que a comissão de vendas é diretamente 
proporcional ao resultado gerado, ou seja, o vendedor só recebe sobre aquilo que ele entregar para 
a companhia. Pagar mais do que um profissional merece, diminui seus incentivos em continuar 
aumentando seus resultados. Cada etapa do processo gera entregas diferentes. Faz-se necessário, então, 
definir diferentes parâmetros de comissão:
• É possível estabelecer percentuais de comissão diferenciados por linha de produtos. Por 
exemplo: 5% para linha X que é mais fácil de vender e 7% para linha Y dos produtos mais 
difíceis de serem comercializados. Também pode haver uma comissão distinta por rentabilidade 
de produto: aquele com margem líquida maior paga-se mais e aquele com margem menor 
paga-se menos.
• O percentual pode também variar conforme a região geográfica: se vender na região A, ganha 
3%, caso consiga vender na localidade B, 4%. Isso depende, é claro, da dificuldade de se vender 
na região A ou B.
• Pode-se estipular percentuais maiores ou prêmios no caso de meta alcançada. Por exemplo: 
se o vendedor atingir a meta de R$ 100 mil em vendas no mês, ele terá direito a R$ 500,00 
de prêmio. Mas, para o vendedor não tirar o pé do acelerador quando ultrapassar essa meta, 
deve ser instituído prêmios extras: se vender R$ 105,00 a mais que a meta, o prêmio não será 
de R$ 500,00, mas sim de R$ 650,00. E, se passar de 20% da meta proposta, o prêmio pode 
ser de R$ 800,00.
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• A meta deve ser feita em conjunto com a empresa. Mas a meta que a empresa estabelece sem 
nem escutar o vendedor, apenas empurrando números para ele atingir, é uma meta dela, não 
do profissional. O comprometimento do vendedor não será igual ao da meta que ele ajudar a 
construir, e a responsabilidade será menor.
• O cálculo da comissão deve ser feito com facilidade pelo vendedor, pois se houver muitas opções 
e ele se confundir com frequência, isso pode desestimulá-lo e os números não aparecerão.
• Um adicional pode ser inserido se a performance for reconhecida pelo cliente. Por exemplo: se a 
empresa receber avaliações de atendimento e o vendedor conseguir uma média superior a 9 por 
parte dos clientes durante aquele mês, ele ganha mais R$ 100,00 de extra.
• As premiações não precisam ser baseadas exclusivamente no faturamento, mas realizadas no 
número de vendas feitas ou na quantidade de clientes abertos ou reativados, por exemplo.
• Criar campanhas semestrais e anuais com prêmios pagos – não em dinheiro – é louvável. Presentear 
com notebooks, TVs, tablets, celulares e viagens em família são ótimas opções, pois essas ações 
permanecem por mais tempo na mente do ganhador do que aquelas pagas em espécie. Analise 
esse benefício: se o vendedor contar para a esposa e filhos que ganhará uma viagem em família 
se atingir a meta x até o final do ano, a empresa ganhará a própria família cobrando os objetivos 
daquele profissional.
• Lembre-se de que é muito melhor a equipe atuar unida, num sistema de cooperação, do que 
sob intensa competição interna. Para não correr o risco de essa competição ser onerosa para 
a empresa, estabeleça uma meta conjunta, ou seja, se o vendedor atingir a meta, ganha x, se a 
equipe inteira bater a meta, o prêmio é x + y. Dessa forma, um tende a ajudar o outro, pois só 
ganharão o prêmio extra se todos ultrapassarem a sua própria meta.
• A quantia e os percentuais vão depender das condições e do orçamento de cada empresa, mas, com 
certeza, um estímulo financeiro pode ser um aliado para reter talentos e causar maior satisfação 
numa grande parte dos colaboradores.
 Lembrete
Há diversas formas de remuneração da equipe de vendas. Cada empresa 
deve escolher a que melhor se adapte ao perfil do negócio.
As pessoas não buscam apenas dinheiro. Saiba que, além da qualificação constante, celebrar as 
vitórias, reconhecer as conquistas e elogiar a performance são fatores que usualmente agigantam os 
resultados e propiciam um ambiente bastante motivador. É fundamental repensar as soluções e atualizar 
constantemente as práticas para motivar, treinar e remunerar a equipe. Dessa forma, você terá sempre 
condições de colher maiores e melhores frutos.
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Assim não basta criar as metas e esperar que a equipe faça tudo sozinha. O papel do líder é mostrar o 
caminho e os passos para que aquela meta seja cumprida e o objetivo atingido. Deixe bem claro o que o 
vendedor precisa fazer para atingir a sua meta. Essas atitudes farão com que o vendedor se sinta seguro 
e entenda o que precisa ser feito para alcançar a meta e, certamente, isso irá influenciar diretamente 
no resultado.
7.8 Treinamento de equipes de venda
A linha de frente é quem entrega o resultado para o cliente e, por isso, deve ser prioridade, bem 
treinada, conhecer bem os produtos e ter maneiras de convencer o cliente de que a loja tem o que ele 
precisa. Isso aumenta a produtividade também. Claro que o custo com treinamento pode ser alto e 
economizar é a palavra-chave. Uma alternativa é deixar de lado os treinamentos presenciais, que têm 
um custo alto com transporte, alimentação e estrutura, e iniciar treinamentos on-line.
Os principais elementos a serem acompanhados para manter uma equipe de vendas coesa é o 
treinamento e o turnover. Um alto índice de turnover aumenta despesa com gastos trabalhistas.
A pesquisa O Panorama do Treinamento no Brasil 2015, realizada pela Associação Brasileira de 
Treinamento e Desenvolvimento, a ABTD, assinalou que as corporações investem em treinamento e 
desenvolvimento. A tecnologia na gestão da equipe de vendas está acontecendo de diversas formas. De 
acordo com a pesquisa da ABTD (2016, p. 9):
[...] apenas 44% das ações de EaD são realizadas por meio do e-learning 
não ao vivo, 33% acontecem sem o uso de tecnologia, ou seja, por meio 
de apostilas, por exemplo, enquanto apenas 3% utilizam tecnologia móvel 
(smartphones ou tablets).
 Observação
A gestão da equipe de vendas, principalmente no investimento 
em treinamento, pois a empresa depende dos vendedores para que 
o seu produto venda. Mesmo sendo algo com muita procura, o 
vendedor é a peça-chave para que o consumidor leve os produtos 
de determinada marca.
As técnicas de e-learning funcionam para muitas áreas, mas exigem que o funcionário tenha, 
à sua disposição, um computador e tempo para ficar sentado por pelo menos uma hora fazendo 
atividades e se aprofundando, o que se torna uma dificuldade para o varejo. Não há como 
disponibilizar essa infraestrutura e tempo para os colaboradores, uma vez que, quanto mais tempo 
parado, menos vendas.
A técnica de mobile learning consiste em usar o celular como uma ferramenta de aprendizagem, 
assim como é o computador. A vantagem do mobile learning para o varejo é que os vendedores podem 
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usar o app no horário de almoço, em uma pausa e até em casa. Além disso, o treinamento pode ser 
revisto sempre, porque está ali, na palma da mão. Isso faz com que a equipe tenha um alto desempenho 
das vendas no varejo. A tecnologia na gestão da equipe de vendas deve ser prioridade.
7.9 Atração e retenção de talentos
Reter talentos é sempre um desafio, mas, no varejo, em que a rotatividade de funcionários é muito 
comum, a situação é ainda mais complicada. A rotatividade de pessoal não é nada novo, mas exige 
que algumas atitudes sejam tomadas para que ele não seja alto a ponto de gerar grandes problemas, 
principalmente para o crescimento futuro da empresa.
Para reter talentos não basta apenas oferecer um bom salário. São diversos fatores que ajudam, 
como treinamentos, benefícios e horários flexíveis. Mas o que os funcionários valorizam está além disso. 
A integração das técnicas de gestão de pessoas e de recursos humanos representa uma necessidade para 
as redes de varejo atualmente, sejam elas pequenas, médias ou grandes. Com o crescimento da oferta 
decursos de formação técnica, universitária e de pós-graduação na área, observa-se que a valorização 
das pessoas e a preocupação com competências comportamentais são iniciativas que contribuem para 
o aprimoramento dos níveis de gestão no varejo, setor muito competitivo.
As mudanças que vêm ocorrendo no varejo confirmam um desgaste na tradicional mentalidade que 
permeia a área: os principais meios de formação de colaboradores ainda se baseiam no aprendizado 
através da experiência e de prática no dia a dia da loja e, em muitos casos, o uso desse tipo de treinamento 
impacta negativamente o desempenho dos demais funcionários, causando distúrbio na execução das 
atividades e provocando queda na receita e na produtividade.
O esgotamento dessas práticas remete à similaridade dos produtos oferecidos e à facilidade de 
comparação dos preços e das condições de pagamento. Dessa forma, o grande diferencial do varejo hoje 
em dia encontra-se na qualidade da prestação de serviços – o atendimento oferecido, portanto, é um 
dos principais responsáveis pelo sucesso das lojas.
Sendo a força do atendimento um ponto-chave para o crescimento do varejo atualmente, confirma-
se a necessidade do desenvolvimento de uma equipe de vendas preparada para conectar-se com os 
clientes através de um conhecimento profundo sobre o produto que está oferecendo.
Promoções inusitadas e queimas de estoque também são diferenciais competitivos válidos e práticas 
regulares no varejo. No entanto, são facilmente copiados por concorrentes e acabam perdendo-se na 
grande quantidade de ofertas parecidas. Assim, faz-se essencial o diferencial humano: a qualidade do 
atendimento, um dos maiores atributos do setor varejista, com potencial para fascinar e surpreender 
clientes e fidelizá-los.
Logo, destaca-se que somente o vendedor é capaz de proporcionar uma experiência positiva e 
inesperada para os clientes, afinal, são os responsáveis por lidar com o público. Esse aspecto ressalta 
ainda mais a importância de programar técnicas de recursos humanos ao varejo, uma vez que há 
necessidade de reinvenção do setor para que a conexão com o consumidor esteja sempre presente.
171
ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
O desenvolvimento do negócio deve levar em consideração o bem-estar e a qualificação 
dos colaboradores, uma vez que funcionários motivados e com preparação diferenciada estão 
diretamente ligados à produtividade e à lucratividade da loja. Investir na profissionalização e na 
capacitação de colaboradores trata-se de uma nova postura para garantir eficiência e permanecer 
em sintonia com o público.
O preparo da equipe de atendimento de uma loja está relacionado a diversos fatores que influenciam 
a produtividade e o sucesso do negócio, como a conversão, que é o percentual de pessoas que ingressam 
na loja e realizam a compra. Infelizmente, em grande parte das lojas a conversão é baixa, ou seja, a 
maior parte dos clientes entra e sai da loja sem comprar nada. O despreparo dos vendedores é um dos 
principais causadores da perda de receita por baixa conversão.
A rotatividade dos funcionários (turnover), uma das grandes dificuldades do setor varejista, representa 
um dos principais motivos para as perdas na produtividade.
Pessoas treinadas deixam a loja e novos funcionários são contratados. Sem treinamento, preenchem 
o espaço, fazendo com que os custos com recrutamento, seleção e demissão contribuam para queda 
nos lucros. Além disso, novos colaboradores exigem preparação, gerando gastos que se somam a perda 
de receita pela diferença de desempenho entre o novo funcionário e o antigo, que deixou a empresa.
2,90% 1,90%
38,50%
Crescimento do 
número de 
funcionários
Crescimento do 
número de 
funcionários em PDV
% de rotatividade 
da empresa ao 
longo de 2015
Figura 47 – Rotatividade dos funcionários
É preciso considerar, também, que a captação e a seleção de pessoas são desempenhadas pelo 
próprio lojista, que geralmente não é especializado em técnicas de recursos humanos e na gestão de 
pessoas para realizar recrutamentos e seleção eficazes.
Assim, tem-se o dimensionamento de pessoas, outro fator de impacto na produtividade pela gestão 
do capital humano. É preciso conhecer sua equipe e quais são as pessoas que aumentam a produtividade 
da loja para que se obtenha o máximo retorno financeiro possível. O dimensionamento de pessoas é ainda 
negligenciado no setor varejista, influenciando negativamente a conversão de clientes e o potencial de 
compra, prejudicando o resultado da loja.
172
Unidade IV
Contribuindo para uma análise dos negócios, esses dados permitem que práticas que não gerem 
resultados sejam readequadas e indiquem atividades lucrativas que possam ser ainda mais aprimoradas.
7.10 Ferramentas que auxiliam a área comercial
Há várias ferramentas que podem auxiliar a área comercial. Aqui serão citadas apenas algumas delas, 
consideradas o mínimo do fundamental:
Pesquisa de mercado
O processo de pesquisa de mercado consiste na definição do problema e dos objetivos de pesquisa, 
desenvolvimento do plano de pesquisa, coleta de informações, análise das informações e apresentação 
dos resultados para administração. Quando alguém adquire um produto ou serviço, está sanada uma 
necessidade. É por isso que as pesquisas de mercado são tão importantes. É preciso conhecer seus 
compradores em potencial, a quem o produto é destinado, quais são as mídias exploradas por essas 
pessoas, que atividades elas realizam para o lazer. Tudo isso deve ser analisado para que se tenha maior 
proximidade com os potenciais consumidores e venda mais.
Agenda
Por mais clichê que pareça ter uma agenda, é importante para qualquer vendedor. Mantenha sempre 
todos os compromissos anotados para evitar o esquecimento de reuniões ou encontros com um cliente 
ou com uma pessoa que tenha lhe procurado com interesse no que você oferece. Hoje em dia, existem 
diversos aplicativos para smartphones e tablets, que podem substituir a tradicional agenda de papel.
Telefone fixo
O telefone sempre disponível é indispensável para quem deseja vender mais. Portanto, é 
indispensável que você invista em um bom plano, para que não tenha que pagar taxas muito altas 
para realizar ligações de longa distância ou para celular. Vale lembrar que ter um telefone fixo 
também passa mais credibilidade para a empresa. No caso de você ser um microempreendedor ou 
freelancer (trabalho avulso, que não apresenta vínculo empregatício) e trabalhar em casa, tenha 
linhas separadas para o seu telefone comercial e residencial. Assim, você evita que seus familiares 
atendam aos seus clientes, causando situações que possam ser constrangedoras. Também é 
importante que seu telefone fixo disponha de um serviço de secretária eletrônica. Para que seus 
clientes ou pessoas interessadas em seus produtos ou serviços deixem recados caso você esteja 
indisponível para atender a ligação.
Celular
Assim como o telefone fixo, o celular também é uma ferramenta básica para qualquer vendedor. 
Afinal, quem tem que se virar com todas as obrigações da empresa, passa muito tempo na rua. Com o 
celular, você também pode aproveitar momentos ociosos, como em filas no banco ou no trânsito parado, 
para retornar ligações ou responder a mensagens que seus clientes enviarem por Short Message Service 
173
ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
– SMS (serviço de mensagens curtas) ou aplicativos como o WhatsApp (aplicativo multiplataforma de 
mensagens instantâneas e chamadas de voz para smartphones).
Notebook
Ter um notebook é mais prático do que um computador de mesa. Utilizando-o, você poderá levar até 
o seu cliente as suas apresentações com planos de seus serviços. Isso evita que você tenha que solicitar 
o equipamento do cliente. No entanto, lembre-se de escolher um computador com uma boa marca, que 
evite problemas técnicos e tenha uma bateria com bastante durabilidade.
Tablet
A função do tablet (tipo de computador portátil, de tamanho pequeno, fina espessura e com telasensível ao toque) é similar à do notebook, com o diferencial de que ele é mais fácil de ser transportado 
de um local para outro, além de ser bastante elegante quando apresentado em uma reunião. Assim 
como o notebook, deve-se optar por um modelo com boas configurações e boa bateria.
E-mail marketing
As pessoas têm o hábito de acessar o e-mail inúmeras vezes ao dia e é por isso que uma 
ferramenta de e-mail marketing é uma boa pedida para quem quer melhorar as vendas. Com essa 
ferramenta, você poderá enviar e-mails personalizados para seus clientes ou prospects (contato 
que está no processo de prospecção). Mas não deve utilizar o e-mail apenas para venda direta.
Referência no segmento
Envie informações e dicas interessantes sobre sua área de atuação. Assim você se tornará referência 
no seu segmento e, consequentemente, venderá mais.
Redes sociais
As redes sociais também podem alavancar suas vendas, uma vez que o bom relacionamento 
com o público é fundamental para que o setor comercial flua bem. Hoje em dia, existem uma 
infinidade de redes sociais, como o Facebook (a maior rede social em todo o mundo), Instagram 
(rede social on-line de compartilhamento de fotos e vídeos entre seus usuários), Snapchat 
(rede social de mensagens instantâneas), Pinterest (uma rede social de compartilhamento de 
fotos) e Twitter (rede social que permite aos usuários enviar e receber atualizações pessoais de 
outros contatos, em textos de até 140 caracteres). Tenha cuidado para se aproveitar das mídias 
on-line. Sempre faça posts (publicações) padronizados, utilizando os elementos da sua identidade 
visual e com conteúdo de qualidade e de que realmente seja de interesse de seu público. Caso você 
tenha dificuldade, contrate um profissional especializado nessa área, até mesmo para você não 
ficar sobrecarregado com mais essa função.
174
Unidade IV
7.11 Gestão de relacionamento com cliente
Um dos primeiros passos de uma estratégia de gestão comercial é a implantação de processos de 
Customer Relationship Management – CRM, que nada mais é do que a gestão de relacionamento com 
os clientes. Essa ferramenta garante que todo o ciclo de captação, atendimento, vendas e pós-vendas 
não serão feitos sem automação e dependerão exclusivamente do preparo e da boa vontade das pessoas 
de marketing e vendas. Com uma iniciativa de CRM, os processos são mapeados, e automatizados e as 
equipe são treinadas a cumprir uma série de atividades que vão garantir a boa experiência dos clientes 
ao se relacionarem com a empresa.
7.12 Gestão de processos de vendas
Outro passo importante é que uma boa área comercial deve ter bons processos de vendas e boas 
ferramentas, afinal, nenhuma área industrial, de logística, finanças, ou engenharia trabalha sem processos 
e ferramentas de controle, mas muitos gestores ainda imaginam que dá para fazer marketing e vendas 
utilizando apenas o Excel. Esse é um dos maiores erros que um gestor comercial pode cometer, que é 
controlar o seu time sem processos e sem ferramentas, pois os custos de retrabalho, improdutividade, 
erros na operação e no treinamento são infinitamente maiores do que os investimentos em padronizações, 
controles e medição do desempenho das equipes de vendas e marketing.
7.13 Gestão da experiência do cliente (GEC)
A GEC é o mapeamento, o gerenciamento e a manutenção das experiências do cliente, englobando 
todos os pontos de contato que o consumidor tem com a loja em todas as etapas do processo de compra. 
Já que as interações com a loja são as responsáveis pela construção da imagem que o cliente tem a 
respeito desta, o objetivo da GEC é mapear tais interações para entregar apenas experiências positivas ao 
cliente. O ponto de venda é o cartão de visita da loja, é quando os clientes entram no estabelecimento e 
têm uma experiência de compra. O espaço interior, a exposição de produtos, o layout do estabelecimento 
e todos os aspectos relacionados com o relacionamento com o cliente (recepção, atendimento, venda, 
pós-venda) são essenciais. A gestão de relacionamento no processo de venda é crucial para o crescimento 
contínuo da satisfação do cliente e, como resultado, para o aumento da fidelização.
Figura 48 – Sistemas podem auxiliar os gestores
175
ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
7.14 Gestão da equipe de vendas
Em todas as empresas, frequentemente se ouve que lidar com vendedor é difícil, que eles não são 
gerenciáveis, não atingem as metas, custam caro, que são indisciplinados etc. A explicação para isso é 
que a culpa é do gestor que não consegue criar um escopo claro para eles, nem uma rotina de trabalho 
e resultados, pois quando apenas diz que o vendedor tem que vender x mil reais e não dá o método, as 
ferramentas e os treinamentos adequados para que ele atinja essa meta, então ele vai tentar fazer do 
jeito que ele sabe, mas nem sempre esse jeito está correto e vai gerar o resultado que a sua empresa 
espera em determinado intervalo de tempo. O que se vê frequentemente nas empresas é que o resultado 
só piora, pois o gestor acha que a culpa é do funcionário e o demite, então reinicia todo o processo e a 
consequência disso é um ciclo vicioso que tira valor da organização.
7.15 Gestão de desempenho
Outro ponto importante e básico para qualquer gestor é saber qual o desempenho de suas ações, pois 
como diz a máxima da gestão: nada pode ser gerenciado se não for medido. Por isso é recomendado que 
todas as ações e processos de gestão comercial sejam transformados em indicadores de desempenho e 
permitam a medição em tempo real da equipe, de modo a corrigir as rotas diariamente ou semanalmente, 
permitindo assim que gestores e equipe acompanhem o quanto estão se aproximando ou se distanciando 
dos resultados esperados pela organização.
Bons exemplos de indicadores de desempenho para marketing e vendas são:
• quantidade de leads (leads significa captar potenciais clientes para um negócio) gerados no 
período (no dia, semana, mês);
• quantidade de leads convertidos em negócios no período (no dia, semana, mês);
• negociações por estágio (apresentação, proposta, negociação etc.);
• vendas ganhas (geração de contrato, em faturamento, em execução etc.);
• vendas perdidas x motivo x concorrentes.
7.16 Gestão de produtos
O conceito de produto é algo concreto ou abstrato que satisfaz a necessidade ou desejo dos 
consumidores e refere-se tanto a bens quanto a serviços. O produto é uma combinação de atributos, 
como as dimensões físicas, os materiais, as funções, o desempenho, a marca, o preço e a embalagem. 
“Um serviço é qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a 
outra, não resultando na propriedade de nada. Sua produção pode ou não estar vinculada a um produto 
físico”. (KOTLER, 1998, p. 412). Os clientes não compram produtos por suas características físicas, mas 
sim pelos benefícios ou a utilidade para o cliente. Os serviços podem acompanhar os produtos, ser 
fatores de diferenciação de produtos, e os produtos são fatores de tangibilização de serviços.
176
Unidade IV
Conforme Drucker (1973, p. 64-65),
pode-se presumir que sempre haverá necessidade de algum esforço de 
vendas, mas o objetivo do marketing é tornar a venda supérflua. A meta 
é conhecer e compreender tão bem o cliente que o produto ou o serviço 
se adapte a ele e se venda por si só. O ideal é que o marketing deixe o 
cliente pronto para comprar. A partir daí, basta tornar o produto ou o 
serviço disponível.
Exemplo de aplicação
O mix de produtos da Nestlé, por exemplo, envolve a linha de águas, alimentos infantis, balas, bebidas 
achocolatadas, biscoitos, cafés, cereais matinais, cereais, chocolates, culinários, lácteos, refrigerados, 
sorvetes e suplemento alimentar.
Você consegue determinar a linha de produtos de alguma empresa que você conhece?
Enfim, essas são algumas táticas importantes para uma boa gestão comercial, mas não são a sua 
totalidade. Geralmente, dependendo do negócio, há diferentes técnicas de gestão que permitemmaior 
velocidade nas vendas e na geração de valor para a empresa.
7.17 O uso da internet e das ferramentas digitais
Investir em inovação é sempre um desafio para toda empresa. No varejo, não seria diferente, ainda 
mais hoje, em que a demanda de ferramentas tecnológicas é enorme e quem não se atualiza acaba, sim, 
ficando para trás.
Nos últimos vinte anos, a tecnologia ocupou os mais diversos setores da economia, e o varejo 
foi um dos que mais demorou a adotá-la. Sem forças para se opor a esse avanço, o setor começou 
a mudar, buscando ferramentas inovadoras que otimizariam os processos e melhorariam a gestão 
de pessoas no varejo e o relacionamento com o cliente para tornar a experiência de venda cada 
vez mais lucrativa.
Os investimentos iniciais em tecnologia no varejo começaram nas atividades operacionais como os 
sistemas de gestão integrados, e agora a tecnologia avança para a área estratégica, que poderá usar o 
big data para gerar informações e dados que ajudam no crescimento do negócio.
A Business Marketing Solution – BMS realizou uma pesquisa, a pedido da Motorola Solutions, em 
que foram ouvidas 150 empresas varejistas no Brasil dos segmentos de drogarias, eletroeletrônicos, 
supermercados, materiais de construção, lojas de departamentos e vestuário, que possuem no 
mínimo seis lojas.
177
ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
O objetivo foi de diagnosticar quais são as tecnologias mais usadas pelos varejistas em cada região e 
aquelas que ainda não são amplamente utilizadas: 97% consideram que as tecnologias móveis ajudam 
na produtividade do varejo, 95% acreditam que elas reduzem os custos para o setor e 96% concordam 
que utilizar as tecnologias móveis ajuda a atender melhor os clientes.
Outros pontos importantes revelados em estudo da Business Marketing Solution – BMS é que 
92% das empresas entrevistadas trabalham com rede sem fio (wi-fi) e 61% utilizam coletores de 
dados para inventários, 49% no centro de distribuição, 36% no depósito da loja e 26% para outras 
funções dentro da loja.
Evoluir e inovar pode fazer o varejista sair na frente, mas também é um risco a correr. As tecnologias 
podem demorar um pouco parar serem absorvidas pelos consumidores, mas é importante lembrar que 
quem define essas tendências é o varejista, e o uso dessas tecnologias pode ser o diferencial no setor, 
que está cada vez mais competitivo.
Então foram separadas algumas das tendências tecnológicas que já estão consolidadas e caminhando 
para a conquista do varejo para impulsionar as vendas:
• RFID – Radio-Frequency IDentification (identificação por radiofrequência): a tecnologia RFID, embora 
não seja novidade, pretende substituir a já conhecida leitura do código de barras, que identifica qual é 
o produto e o seu preço. Popularizada em sistemas como o de pagamento automático de pedágios, o 
RFID é um método de identificação por meio de sinais de rádio capaz de armazenar dados. É possível, 
por exemplo, ao término das compras no supermercado, permitir leitura de diversos produtos ao 
mesmo tempo e, ao fazer uma única leitura do carrinho, validar todos os produtos. Não é preciso 
passar item por item no caixa. Essa tecnologia permite ainda melhorar a visibilidade do estoque 
em tempo real e aumentar a produtividade. É uma etiqueta eletrônica considerada a evolução do 
código de barras, localiza qualquer produto dentro do espaço do varejista (loja, estoque, centro de 
distribuição), agiliza e torna os processos de gestão mais seguros.
• Big Data Analytics: todo negócio produz uma quantidade grande de dados sobre a sua atividade, 
sejam dados extraídos de conteúdos de redes sociais; relatórios empresariais; textos de e-mails 
de consumidores dirigidos à empresa; indicadores macroeconômicos; pesquisas de satisfação; 
estatísticas de ligações celulares capturadas por sensores conectados à internet das coisas 
(internet of things); bases de dados das empresas de cartão de crédito; programas de fidelidade; 
comentários de produtos nos sites das empresas, que são coletados, armazenados e interpretados 
por softwares de altíssimo desempenho, que permitem uma avaliação de informações mais 
acurada para que a experiência do consumidor seja a mais personalizada possível. As soluções em 
Big Data vão calcular, cruzar e otimizar esses dados do varejo, para que se tornem informações 
claras e úteis para entender o comportamento do cliente, seu marketing e também para otimizar 
processos internos operacionais, como tempo médio de permanência de cada item no estoque ou 
as perdas financeiras ocorridas em função de um planejamento de rotas equivocado na entrega 
de produtos. É muito importante saber qual a melhor forma de olhar para as informações e 
soluções tecnológicas, que podem fazer isso pelo varejista em questão de minutos ou segundos, 
deixando disponível toda a informação na palma da mão para ser acessada a qualquer hora.
178
Unidade IV
• Mobilidade: o celular já é uma ferramenta que faz parte do nosso dia a dia; o consumidor brasileiro 
anda, atualmente, com o celular nas mãos. No varejo é muito comum que as compras on-line 
sejam cada vez mais efetuadas através desses dispositivos. Quem atua com aplicativos consegue 
aumentar as vendas, já que o consumidor pode decidir por qual canal vai concluir sua compra. 
Ao mesmo tempo em que o consumidor tem liberdade de escolha, o lojista pode, através do app 
(aplicação de software), identificar a localização desse cliente, entender o caminho que ele está 
percorrendo o descobrir seus interesses.
• Beacons: a tecnologia de beacons no varejo não é uma novidade. No exterior, já há algumas 
lojas que estão começando a adotar o sistema, mas, no Brasil, a inovação ainda caminha 
lentamente. Beacons são como uma antena, capaz de auxiliar na detecção e comunicação 
entre dispositivos móveis, e que se conectam com os celulares ou tablets dos clientes e 
emitem avisos. No varejo, ele pode funcionar para identificar o cliente, saber que ele está no 
ambiente físico e interagir com ele no ambiente virtual, através do seu celular, possibilitando 
não somente a detectar a presença, como realmente identificar o usuário, medir o fluxo de 
movimentação dentro do espaço físico do estabelecimento e informar em quais espaços a 
pessoa ficou mais e por quanto tempo. Dessa forma, fica mais fácil entender o fluxo de pessoas 
e medir a taxa de conversão da loja (o que foi vendido), isso de acordo com a complexidade 
do software envolvido para a comunicação, ou o app que será utilizado. Mas a tecnologia 
só é possível com um software adequado, os beacons são apenas os aparelhos que farão 
a comunicação dos celulares com a loja e sem um software avançado eles não têm muita 
utilidade. Uma vez que se consiga capturar um cliente assim que ele entrar na loja, também é 
possível entender, cliente a cliente, quais são os caminhos quando este entra na loja e durante 
todo seu processo de compra, fornecendo informações essenciais para as áreas de marketing, 
merchandising, arquitetura e até mesmo vendas, possibilitando um melhor entendimento 
sobre o correto posicionamento de vendedores ou equipes de atendimento. Uma vez que 
um software app é instalado em um celular, tablet ou outro dispositivo, é necessário que o 
consumidor aceite ser identificado no ponto de venda. Mas há problemas, pois uma outra 
questão é que o sinal de wi-fi (abreviação de wireless fidelity, que significa fidelidade sem 
fio, mas tem sido traduzido como rede sem fio) não consegue trazer facilmente a identificação 
do usuário, sem saber se é homem, mulher, idade, ou qualquer outra informação. Nesse caso, 
tem-se aí um segundo problema, que seria a constante troca de aparelhos celulares pelo 
usuário. Para que o beacon seja realmente adotado pelo mercado, ainda há várias questões 
que varejistas, indústrias e demais empresas precisam de respostas. São questões que se 
encontram em aberto no momento e provavelmente somente o tempo mostrará qual será 
a melhor solução para o problema. Mas como o assuntoé novo, as possibilidades ainda 
estão começando a aparecer. Basta ter criatividade para aproveitar a tecnologia e voltá-la ao 
sucesso do seu negócio.
179
ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
Figura 49 – Celulares, uma das possibilidades de comunicação
Exemplo de aplicação
Em grandes lojas de departamento ou supermercados, a localização do produto é um problema 
comum para os consumidores. Os beacons podem ser excelentes aliados, uma vez que o aplicativo pode 
informar ao usuário, através de celulares ou tablets, onde ele está dentro da loja e onde está o produto 
que ele deseja comprar, inclusive indicando o melhor caminho. É uma boa forma de facilitar as compras.
Você conseguiria encontrar outras aplicações para os beacons?
• Omnichannel: omni vem do latim omne, que significa tudo ou todo, e channel é canal, logo, omnichannel 
significa todos os canais. Ser omnichannel quer dizer que o varejo não só oferece diversas opções de 
canais de compra, mas mantém esses canais em sintonia. É uma mistura dos mais diferentes meios 
de compra em uma única experiência, uma união da loja física, televendas, venda de porta em porta, 
e-commerce, o virtual e o real. É uma tendência do varejo que tem como base a convergência de todos 
os canais utilizados por uma empresa. É fazer com que a aproximação entre o virtual e o real seja tão 
grande que o consumidor nem sequer perceba a diferença entre eles, por exemplo: que o consumidor 
possa comprar algo na loja on-line e retirar na loja física, ou mesmo estar na loja física e fazer o 
pagamento pela loja on-line, sem precisar enfrentar uma fila no caixa. A tecnologia dá mais opções de 
canais para que os clientes possam chegar até os produtos. Aqui estão inclusos também vendas pela 
televisão, catálogos, rádio ou qualquer outro meio. O que importa é integrar todos ao máximo para 
que o cliente possa escolher por onde chegar até a loja. Ser uma loja multicanal é oferecer diversas 
opções de canais de vendas e comunicação a seus clientes, como venda via site e-commerce, e-mail, 
telefone e na loja física. Se a loja é multicanal, o consumidor tem várias formas de adquirir o produto. 
Porém, ser omnichannel quer dizer que o varejo não só oferece diversas opções de canais de compra, 
como mantém os canais em sintonia. Um exemplo disso é receber um cliente na loja e ter um histórico 
sobre suas compras e ações no site e/ou por telefone. Para o lojista, é realmente um desafio, pois ele 
tem que deixar tudo muito bem integrado. O serviço de atendimento ao cliente deve ter condições de 
resolver todos os problemas dos consumidores, independentemente da origem ou da abordagem – seja 
uma dúvida, uma sugestão, uma reclamação ou até mesmo um elogio. É realmente um desafio para os 
varejistas, mas essa realidade já está bem próxima.
180
Unidade IV
8 GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES
8.1 Serviço de atendimento ao cliente
Os SACs, como são conhecidos, existem para atender o cliente e resolver seus problemas nas mais 
diversas instâncias. Nascidos antes disso, mas difundidos após a aprovação do Código de Defesa do 
Consumidor, os SACs são a primeira instância que o cliente procura ao ter uma necessidade em relação 
ao seu produto, sua compra e também para reclamar.
Desde o ano 2000, mais recentemente, os investimentos das grandes empresas têm-se encaminhado 
para o marketing de relacionamento, Customer Relationship Management (CRM), nos calls centers, 
além da busca de treinamento constante para a força de venda e tudo mais que possa aproximar a 
empresa do consumidor para tentar estabelecer novamente a intimidade entre empresa e consumidor, 
que foi perdida com as mudanças tecnológicas.
As empresas que estão atentas e têm o foco no cliente podem ganhar muito com as informações 
oferecidas pelos clientes insatisfeitos, uma vez que oferecem os gaps que precisam ser solucionados 
para sanar o problema. Nem sempre isso acontece, mas conhecer e ouvir o cliente vai ajudar muito a 
evitar problemas futuros.
Pesquisas dizem que é muito mais caro angariar um novo cliente do que manter um cliente já 
conquistado e é uma condição considerada nos investimentos empresariais.
Vamos pensar em todo o investimento realizado para conquistar um cliente. Além de criar o 
produto e os investimentos em composto de marketing para que o cliente tenha a melhor oferta, 
pelo preço mais adequado, nos locais que ele possa encontrar o produto, deve-se investir em 
comunicação para torná-lo conhecido e divulgado e dessa forma ser procurado e encontrado 
pelo cliente.
Imagine que após todo esse investimento, o cliente chega, compra o produto e em pouco tempo 
resolva trocar de marca. Quanto dinheiro jogado fora, não é mesmo? E começa todo o ciclo novamente.
O atendimento ao cliente e as ações de marketing direto para manter o cliente ativo são áreas 
sensíveis. O contato constante com o cliente, se por um lado traz o benefício da venda e acesso direto 
ao cliente, por outro, apresenta algumas desvantagens. Acompanhe:
• Irritação: as equipes de contato com o cliente podem causar irritação ao cliente, com os frequentes 
contatos e a falta de interesse no produto.
• Injustiça: os clientes podem se sentir injustiçados quando possuem baixa resistência às 
propagandas, vulneráveis e induzidos a comprar o que não desejavam, envolvidos pelas 
estratégias dos vendedores, que levam à ilusão da redução de preços ou ainda pelas imagens da 
TV e da internet.
181
ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
• Engodo e fraude: as imagens enganosas, de situações e simulações de uso do produto, mostrando 
um desempenho muito acima do real, bem como a concessão de descontos enormes e fora da 
realidade levam à confusão do cliente.
• Invasão de privacidade: os dados dos clientes serem utilizados para outras finalidades que não as 
acertadas durante a compra de determinado produto são ações invasivas.
8.2 Pesquisa de satisfação de consumidor
Data dos anos 1950 as primeiras pesquisas para tratar do mercado consumidor e, desde então, 
compreender o que pensa o cliente é uma busca constante, pois, com elas, é possível desenvolver 
novos produtos que atendam de forma cada vez mais próxima aos anseios do cliente. De lá para cá, a 
qualidade deixou de ser o atributo principal na busca do cliente e passa apenas a qualificar a empresa e o 
produto. A pesquisa de satisfação surge nos anos 1970, com a preocupação com as ações do movimento 
consumerista, que levou empresas a se preocuparem com o comportamento do comprador.
Até então, as empresas adotavam comportamento reativo à satisfação do consumidor, no qual a 
preocupação maior girava em torno da reclamação e do comportamento do cliente nessa situação, e 
não com o consumo do produto. Os anos 1980 assistiram ao aumento dessa influência do consumidor 
no processo de decisão de compra dos consumidores, bem como com os atos pós-compra, como a 
propaganda boca a boca e a recompra dos produtos.
Essa sequência se acontecimentos, segundo Beber (1999), levaram a satisfação do consumidor à categoria 
de tema principal no comportamento do consumidor tanto nas empresas quanto no mundo empresarial.
Como medir a satisfação do consumidor?
As pesquisas de mercado são utilizadas em marketing e em vendas. Como falamos o tempo todo, o 
objetivo é ouvir e atender às necessidades do cliente. E até mesmo as necessidades que ele nem sabe 
que tem ainda.
Dessa forma, pesquisas são realizadas para ampliar essa compreensão sobre o consumidor. Elas são feitas 
de forma quantitativa, quando precisamos ter como resultado números e porcentagens. E qualitativa, quando 
precisamos ter uma compreensão mais ampla e subjetiva sobre o tema que estamos tratando.
Por exemplo, se preciso saber qual a porcentagem do meu público-alvo que está disposta a pagar 
um preço mais alto por um produto com apelo na sustentabilidade, terei que obter como resultado 
um número, e para isso a opção é fazer um estudo quantitativo, que me traga como resposta essa 
porcentagem, como 10% do público-alvopagaria mais caro pelo meu produto sustentável.
Se preciso entender mais profundamente esse pensamento do meu público-alvo, terei que fazer um 
estudo qualitativo. Seguindo no mesmo exemplo, gostaria de saber porque a maioria (90%) não pagaria 
mais caro pelo meu produto sustentável. Terei que reunir grupos de consumidores, chamados de grupos 
focais (focal group, em inglês) e fazer entrevistas pessoais para compreender melhor esse aspecto.
182
Unidade IV
 Lembrete
As pesquisas estão divididas nesses dois grandes blocos: quantitativas 
e qualitativas. As quantitativas buscam as variáveis de quantificação de 
atributos, porcentagens e números. Já as qualitativas buscam compreender as 
variáveis comportamentais sem a preocupação com os resultados numéricos.
As pesquisas quantitativas são feitas por meio de questionários a serem respondidos por uma quantidade 
representativa, que chamamos de amostra representativa, do público que pretendo pesquisar. Em tempos 
de internet e de ferramentas on-line disponíveis e gratuitas, nunca foi tão fácil buscar as informações.
Claro que, de qualquer forma, é difícil obter as respostas. As pessoas não gostam de responder 
pesquisas, e obter respostas de uma amostra realmente qualificada é bastante difícil. Por isso, podemos 
contar com a ajuda dos institutos especializados.
Antes de buscar institutos especializados, busque sempre soluções já prontas. Existem inúmeros 
resultados de pesquisas que podem se aproximar das informações que estamos procurando obter. A 
pesquisa é um instrumento bastante caro e deve ser utilizado quando realmente foram esgotados todos 
os esforços para obter as informações desejadas.
A pesquisa de satisfação do consumidor é utilizada para diversos fins. É por meio dela que podemos 
entender o grau de satisfação do nosso cliente com nossa empresa, se tem uma visão positiva de nossa 
marca, se algum fato externo tem atrapalhado a imagem de nossa empresa.
Mas o que é satisfação ou insatisfação do consumidor?
Estar ou não satisfeito com o produto vai depender das experiências que o consumidor tem com a 
marca e com o produto e está diretamente relacionada à diferença de expectativa entre o que o cliente 
esperava receber e o que de fato recebeu.
Dessa forma, medir constantemente a satisfação do consumidor é uma atitude importante da 
empresa. A área de vendas está diretamente ligada ao consumidor final e é importante que acompanhe 
o comportamento e a satisfação desse cliente ao longo do tempo.
Exemplo de aplicação
Modelos de pesquisa de satisfação são recebidas a todo o momento por e-mail, pelas redes sociais. 
Faça uma busca na internet e compare três modelos de pesquisa de satisfação. Avalie se algum deles 
poderia ser utilizado por sua empresa para compreender determinado aspecto do atendimento.
Envie-a para alguns clientes. Você vai se surpreender com os resultados. Muitas vezes pensamos 
que determinado quesito em nossa empresa, em nosso trabalho, está acima de qualquer problema ou 
percepção do cliente, e isso pode aparecer diretamente no resultado da pesquisa.
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ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
 Saiba mais
Conheça a experiência de Tomás Duarte com as pesquisas em pontos 
de venda em:
DUARTE, T. 20 modelos de pesquisas de satisfação de clientes. Satisfação 
de clientes, 16 out. 2014. Disponível em: <https://satisfacaodeclientes.com/
video-palestra-20-modelos-de-pesquisas-de-satisfacao-de-clientes/>. 
Acesso em: 25 out. 2017.
Figura 50 – Pesquisar os índices de satisfação do cliente 
traz informações importantes para melhorias internas
Por que é importante pesquisar?
Porque, com o resultado, a empresa está mais segura e apta para agir, fazer modificações necessárias 
e, principalmente, atender à necessidade expressada pelo cliente.
Um aspecto importante é realmente agir e buscar soluções para resolver os problemas apresentados 
nos resultados das pesquisas. Se a empresa não pretende fazer as mudanças e os ajustes necessários, 
184
Unidade IV
precisa avaliar se realmente deve realizar a pesquisa junto ao cliente. Só o fato de efetuar a pesquisa 
já traz expectativa ao cliente, que, se não vir o problema resolvido, pode interferir negativamente na 
imagem da empresa.
As pesquisas de satisfação também podem e devem ser aplicadas ao público interno, com destaque 
para a área de vendas. Conforme vimos, os vendedores precisam ser constantemente estimulados para 
um comportamento positivo e proativo, mantendo o ânimo sempre elevado para a busca de bons 
resultados pessoais e para a empresa.
Conhecer o pensamento e as necessidades desse público é fundamental para o bom andamento da 
área de vendas e, como consequência, para o resultado da empresa.
Essa troca intensa de informações entre os clientes e as empresas deu origem ao marketing de 
relacionamento, uma área que investiga essa relação entre os vendedores e compradores. Podemos 
entender que todo o marketing se preocupa e se envolve com o que pensa e como age o cliente, mas 
acompanhar esse nível de satisfação só é possível se tivermos o foco nesse relacionamento entre o 
cliente e a empresa.
8.3 Customer Relationship Management
Ao compreender a dinâmica da importância de conhecer o pensamento e o comportamento do cliente, 
as empresas passaram a investir em relacionamentos de qualidade e de longo prazo com o cliente, o que 
também foi possível com o desenvolvimento das tecnologias que facilitam o armazenamento de dados, 
e os programas de relacionamento, os Customer Relationship Management – CRM (gerenciamento de 
relacionamento com o cliente).
O relacionamento com o cliente permite que este permaneça ligado de alguma forma ao produto 
e à marca. As ações de comunicações vão mantê-lo informado o tempo todo, mas um relacionamento 
de longo prazo vai garantir a fidelidade desse cliente, mostrando-se fundamental criar formas para 
fidelizar o cliente e mantê-lo fiel às marcas.
Na prática, o CRM é um sistema integrado de gestão, mas não pode ser tratado na empresa apenas 
como um software, sendo uma filosofia para a empresa em todos os níveis, da diretoria aos funcionários 
mais simples, ou seja, trata-se de uma estratégia de negócio que promove o melhor atendimento, 
buscando antecipar-se às necessidades dos clientes.
A fidelização de clientes é muito confundida com uma forma inicial dos relacionamentos com o 
cliente, que era oferecer descontos, um cartão, e no caso das companhias aéreas, os programas de 
milhagem. Para ser muito mais do que isso, é preciso entender profundamente as necessidades e 
expectativas do cliente, e, para isso, as informações dos bancos de dados serão imprescindíveis.
Atualmente, algumas facilidades oferecidas aos clientes para conseguir a permanência deles na 
empresa incluem:
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ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
• cartões com bônus, pontuações para serem utilizadas nas próximas compras;
• shopping virtual, que permite comparar preços e realizar a compra sem sair de casa;
• shopping de descontos, itens anunciados com descontos atraentes para compra de maior 
quantidade de produtos ou para grupos de compradores, o que aumenta a visibilidade da marca.
É bem provável que um vendedor armazene muitas informações sobre seus clientes, mesmo que 
não seja de uma forma estruturada, por meio de um software integrado com a empresa, e com essas 
informações gerencie sua forma de lidar com os clientes, oferecendo os melhores produtos e as melhores 
soluções nos momentos adequados. Por isso, podemos entender que não se trata de um software apenas, 
como dito anteriormente, mas uma postura em relação ao cliente e, assim, uma cultura empresarial que 
precisa ser difundida em todos os níveis. Dessa maneira, passa-se a ter registro das informações e dos 
caminhos que o cliente percorreu pela empresa, o tipo de informação que buscou, o que queria, o que 
comprou, seja lá por qual meio de contato utilizou: o e-mail, as redes sociais, os sites, o telefone, o 
vendedor. Todos esses dados armazenados se transformam eminformação de qualidade para compor 
relatórios gerenciais para a tomada de decisão.
O desenvolvimento tecnológico tem avançado muito, e a integração dos sistemas possibilita um 
banco de dados realmente útil para todas as áreas, bem como a criação de campanhas de comunicação 
muito mais assertivas para cada tipo de cliente, pois passa-se a conhecer seus hábitos, suas necessidades, 
suas buscas.
Os estudos das relações entre consumidores e fornecedores se amparam em diversas áreas científicas, 
como a psicologia, a sociologia e a comunicação, focando-se nos temas que dizem respeito às trocas 
sociais e simbólicas. As variáveis estudadas na gestão do relacionamento com o cliente incluem: confiança, 
equidade, comprometimento, cooperação, adaptação, intimidade, influência, poder, orientação para 
relacionamentos e valor dos relacionamentos. O Brasil ainda não possui estudos específicos sobre o 
comportamento do consumidor, baseando-se muito nos estudos dos Estados Unidos e da Europa, o que 
apresenta uma grande diferença cultural.
De maneira ampla, o CRM é composto por três processos: a automação da gestão do marketing; 
da gestão comercial; e da gestão de serviços e produtos que são oferecidos aos clientes. A gestão 
comercial, juntamente com o marketing, e a gestão dos produtos são as áreas mais impactadas pelo 
CRM, pois tanto fornecem informações, alimentando os bancos de dados, como se beneficiam desses 
dados tratados, formando um complexo sistema de informações de marketing para apoio às decisões 
nas diversas instâncias.
Fundamental para a gestão do relacionamento com o cliente é a integração dos três processos, que 
permite a obtenção de instrumentos para otimizar e oferecer os mais assertivos produtos e serviços 
aos clientes, o que proporciona aumentar a renda por cliente, otimizar e equilibrar os ciclos de venda, 
fazer melhores previsões, diminuir os problemas no relacionamento com os clientes e tomar decisões de 
marketing com maior segurança.
186
Unidade IV
Madruga (2010) apresenta as oito etapas para a implementação do CRM, conforme a figura a seguir:
1 - Planejamento para 
implementação
8 - Acompanhamento 
e relatório
7 - Produção
6 - Teste de 
homologação
2 - Treinamento dos 
recursos internos
3 - Design e análise da 
solução
4 - Construção 
da solução
5 - Treinamento 
do usuário
Figura 51 
A primeira consiste no planejamento de recursos e de infraestrutura, na elaboração de cronograma 
de implantação etc. A segunda trata do treinamento dos usuários-chave por meio de workshops e 
outras formas de capacitação. O desenho e a análise da solução, feitos na terceira etapa, são precedidos 
da construção específica da solução elaborada na quarta etapa da implementação. A quinta etapa cuida 
do treinamento dos usuários do CRM. A sexta é a fase de teste e homologação. A sétima é a fase de 
produção (operação da solução). A oitava é a de acompanhamento e verificação de resultados.
A equipe de vendas, responsável direta por trazer os resultados da empresa, o grupo de funcionários 
que realmente traz o p de preço para dentro da companhia, deve ser acompanhada de perto por gestores 
competentes e experientes, prontos para trazer o melhor de cada um, respeitando suas características 
próprias e extraindo a melhor competência em cada tipo de negociação.
8.4 Relacionamento em tempos de internet
O desenvolvimento da tecnologia, o aumento da informação disponível e mais a importância do 
consumidor, advinda do Código de Defesa do Consumidor, colocaram as empresas para acompanhar 
todos os movimentos do cliente, em todos os meios de comunicação, sobretudo na internet, no qual 
qualquer comentário, bom ou ruim, pode tomar proporções inimagináveis, já que o poder de alcance de 
informações nas mídias sociais e nas redes sociais é infinito.
Antigamente, quando éramos mal atendidos, reclamávamos com a família, com os conhecidos. 
Quantas pessoas ficavam sabendo disso? Meia dúzia, dez, cinquenta pessoas? E hoje? Quando um cliente 
reclama nas redes sociais, ou nos sites específicos para isso, como o Reclame Aqui (www.reclameaqui.
com.br), esse número pode chegar a dezenas de milhares rapidamente e atingir um milhão facilmente.
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ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
O cliente que reclama não quer sujar o nome da empresa, ele quer mesmo é ser atendido e ter o seu 
problema resolvido. Nem sempre as empresas estão preparadas para responder ao consumidor.
 Saiba mais
Você já deve ter acompanhado casos emblemáticos que ganharam até 
as mídias tradicionais. Um deles foi do cliente insatisfeito com a Brastemp, 
que postou um vídeo reclamando. Ele pode ser visto em:
FACCHINI, C. Queixa contra Brastemp mostra o poder das redes sociais. 
IG, 2 fev. 2011. Disponível em: <http://economia.ig.com.br/empresas/
comercioservicos/queixa-contra-brastemp-mostra-o-poder-das-redes-
sociais/n1237979365442.html>. Acesso em: 24 out. 2017.
O fato é que as pessoas aprenderam a exigir os seus direitos on-line e passaram a querer as respostas 
rapidamente, e as redes sociais transformaram-se no SAC das empresas. Ninguém mais tem paciência 
para ficar esperando uma decisão demorada. Nesse sentido, é importante que as empresas adotem o 
monitoramento da internet e das redes sociais para tirar o melhor proveito das ferramentas, bem como 
evitar respingos na imagem da companhia.
As reclamações feitas no Procon chegam a levar 90 dias para serem atendidas. E nos chats das 
empresas, em seus números de telefones de SAC, quanto tempo levam? Uma semana, quinze dias, um 
mês, dois meses? E no Twitter? E no Reclame Aqui? Rapidamente alguém da empresa entra em contato 
para solucionar o problema.
Reclamações não resolvidas, clientes mal atendidos e problemas não solucionados rendem pontos 
negativos para a empresa e prejudicam a marca. Um cliente que reclama não é um problema, mas 
uma oportunidade de resolver problemas que possam estar instalados na empresa, sem ninguém se 
dar conta deles.
Algumas dicas são importantes para atender bem o cliente nas redes sociais, mostrando realmente 
que a empresa se importa com o cliente. Acompanhe nove indicações de Oliveira ([s.d.]):
• Ser atencioso: não ignorar o cliente e dar atenção ao que ele está falando. Verdadeiramente, 
não apenas dizendo que ouve o cliente. Ouvir o cliente implica resolver o seu problema, além 
de significar que devem ser ouvidos os comentários positivos e os negativos. Reclamações não 
atendidas levam o cliente a trocar de marca e de empresa.
• Priorizar a rapidez no atendimento: em tempos de internet, ter um número de SAC não significa 
muita coisa. É importante que o atendimento seja feito o mais rapidamente possível. A demora 
no atendimento gera tanta insatisfação quanto a falta do atendimento.
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Unidade IV
• Aprender com os comentários: ouvir o cliente pode levar a uma revisão de processos e a busca por 
solução de problemas complexos que poderia nem ter-se tomado consciência ainda, melhorando 
serviços, produtos e atendimento.
• Falar com o cliente antes de ele reclamar: as pessoas gostam e seguem as marcas que conversam 
com elas. Por isso, não é preciso esperar o cliente reclamar ou entrar em contato, mas agir com 
proatividade para manter um relacionamento ativo com o cliente.
• Ser criativo nas respostas: as respostas padrão do telemarketing deixam os clientes mais insatisfeitos 
ainda. Nas redes sociais, isso também é verdadeiro. Uma mensagem escrita especialmente para 
aquele cliente é uma forma de personalizar o atendimento e agradar o cliente. As empresas 
mantêm esse diálogo de muitas formas, como vídeos, fotos, gifs e textos.
• Ir além do que o cliente espera: não se limitar a responder e a resolver o problema do cliente, mas 
ir além disso para surpreendê-lo, como oferecer cupons promocionais ou um código para resgatar 
algum prêmio
• Não deixar o cliente ‘no vácuo’: ir até o fim do atendimento para que o cliente não se sinta 
abandonado. Se a interação for ficando muito longa, mudá-la de canal, como e-mail