APOSTILA PLANEJAMENTO-EM-SAÚDE

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UNIP

Clayton Alvim

31/05/2021

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Planejamento Estratégico em Saude

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SUMÁRIO
1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................................ 3
1.1 O que vem a ser Planejamento Estratégico ......................................... 3
1.2 Por que planejar ................................................................................... 4
1.3 Como aplicar o Planejamento Estratégico ............................................ 4
1.4 O planejamento estratégico de negócios ............................................. 4
1.5 Definir a missão do negócio ................................................................. 5
1.6 Fazer a análise do ambiente externo e interno .................................... 5
1.7 Formular as metas a serem alcançadas............................................... 6
1.8 Formular as estratégias que permitam alcançar as metas ................... 7
1.9 Formular os programas ........................................................................ 8
1.10 Implementar o Programa................................................................... 9
1.11 Fazer o Controle ............................................................................... 9
2 HABILIDADES NECESSÁRIAS AO GESTOR ............................................ 9
3 PRINCÍPIOS DA GESTÃO ....................................................................... 10
3.1 1. Princípio do planejamento .............................................................. 10
3.2 2. Princípio da preparação dos trabalhadores .................................... 11
3.3 3. Princípio do controle ....................................................................... 11
3.4 4. Princípio da execução .................................................................... 11
3.5 TIPOS DE PLANEJAMENTO ............................................................. 11
3.6 Tipos de planos .................................................................................. 12
4 ORGANIZAÇÃO ....................................................................................... 14
4.1 Abrangência da organização .............................................................. 16
4.2 DIREÇÃO ........................................................................................... 16
4.3 Abrangência da direção...................................................................... 17
4.4 Controle .............................................................................................. 17

4.5 Fases do controle ............................................................................... 18
4.6 Abrangência do controle ..................................................................... 19
5 Planejamento Estratégico como um diferencial na área da Saúde ........... 20
6 ENFOQUES TEÓRICO-METODOLÓGICOS DO PLANEJAMENTO EM
SAÚDE 25
7 CORRENTES DE PENSAMENTO EM PLANEJAMENTO DE SAÚDE NO
BRASIL 26
8 Planejamento e Programação em Saúde ................................................. 28
8.1 Os Processos de Planejamento e Programação ................................ 31
8.2 Dimensões do Planejamento .............................................................. 34
8.3 O processo diagnóstico ...................................................................... 37
8.4 Desenhando o plano .......................................................................... 40
8.5 Avaliação e Planejamento .................................................................. 42
9 BIBLIOGRAFIA ......................................................................................... 45

1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Fonte: ratkicoachespecialista.files.wordpress.com
É cada vez maior o número de empresas que diante da complexidade no
cenário empresarial e de tantas turbulências e incertezas, estão buscando
ferramentas e técnicas para que as auxiliem no processo gerencial. O Planejamento
Estratégico é uma dessas ferramentas. Nas empresas competitivas verificamos que,
uma importante condição para sua sobrevivência está ligada à clara definição de
seus objetivos e ao traçado antecipado dos possíveis caminhos a serem percorridos
para atingi-los.
1.1 O que vem a ser Planejamento Estratégico
Planejamento Estratégico é o processo de desenvolvimento e manutenção de
uma referência estratégica entre os objetivos e capacidades da empresa e as
mudanças de suas oportunidades no mercado, objetivando dar forma aos negócios
e produtos de uma empresa, de modo que eles possibilitem os lucros e o
crescimento almejados.

1.2 Por que planejar
Para que saibamos para onde devemos caminhar. Se não soubermos para
onde ir, não iremos para lugar nenhum. O planejamento Estratégico é a base do
planejamento de uma empresa. Depende do desenvolvimento de uma missão clara
para a empresa, e da definição de objetivos.
1.3 Como aplicar o Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico exige ações em três áreas-chave:
1. gerenciar os negócios da empresa como uma carteira de investimentos;
2. avaliar os pontos forte de cada negócio, considerando a taxa de
crescimento de mercado e aposição competitiva da empresa neste mercado;
3. desenvolver um plano de ação para cada negócio, a fim de atingir seus
objetivos de longo prazo.
No nível corporativo, primeiro a empresa define seu propósito geral ou sua
missão, e depois a missão é transformada em objetivos de apoio detalhados que
direcionam toda a empresa.
Por sua vez, cada unidade de negócios e produtos deve desenvolver
detalhadamente planos estratégicos dentro das definições do plano geral da
empresa.
1.4 O planejamento estratégico de negócios
1. Definir a missão do negócio
2. Fazer a análise do ambiente externo e interno
3. Formular as metas a serem alcançadas
4. Formular as estratégias que permitam alcançar as metas
5. Formular os programas
6. Implementar os programas
7. Fazer o controle

1.5 Definir a missão do negócio

Fonte: gehosp.com.br
Cada unidade de negócios precisa definir sua missão específica dentro da
missão corporativa.
1.6 Fazer a análise do ambiente externo e interno
A avaliação global das forças, fraquezas (ambiente interno), oportunidades e
ameaças (ambiente externo) é denominada análise SWOT (do inglês strengths,
weaknesses, opportinities, threats). A análise do ambiente interno exige avaliação
periódica de suas forças e fraquezas internas nas competências de: marketing,
financeiras, de fabricação e organizacionais, classificando cada fator como uma:
grande força, força, neutra, fraqueza ou grande fraqueza.
O negócio não precisa corrigir todos os seus pontos fracos, ou vangloriar-se
de seus pontos fortes, mas sim, limitar-se a análise das oportunidades para as quais
tem os recursos necessários ou para as quais deve adquirir ou desenvolver maiores
forças.
A análise do ambiente externo constitui-se no monitoramento das forças
macro ambientais (econômico demográficas, tecnológicas, político-legais, e
socioculturais) e significativos agentes micro ambientais (clientes, concorrentes,
distribuidores, fornecedores) que afetam sua capacidade de obter lucros. A

administração precisa identificar as oportunidades e ameaças associadas a cada
tendência ou desenvolvimento.
Uma oportunidade existe quando a empresa pode lucrar ao atender às
necessidades dos consumidores de um determinado segmento. As oportunidades
podem ser classificadas de acordo com:
- sua atratividade
- sua probabilidade de sucesso
O sucesso dependerá da característica de seu negócio e da superação dos
pontos fortes dos concorrentes. Uma ameaça é um desafio imposto por uma
tendência ou desenvolvimento desfavorável que poderia levar à deterioração das
vendas ou dos lucros, caso não exista alguma ação de marketing defensiva. As
ameaças podem ser classificadas de acordo com:
- sua gravidade
- sua probabilidade de ocorrência
Depois de identificar as principaisameaças e oportunidades que uma unidade
enfrenta, a gerência pode caracterizar a atratividade global do negócio. Quatro são
os resultados possíveis:
a) Um negócio ideal- apresenta muitas grandes oportunidades e poucas
ameaças importantes.
b) Um negócio especulativo- tem grandes oportunidades e ameaças
importantes.
c) Um negócio maduro- apresenta poucas oportunidades e poucas ameaças.
d) Um negócio com problemas- apresenta poucas oportunidades e muitas
ameaças.
1.7 Formular as metas a serem alcançadas
Depois de ter realizado uma análise de SWOT, a empresa necessita
estabelecer seus objetivos e transformá-las em metas mensuráveis. Os objetivos
devem ser organizados hierarquicamente, do mais para o menos importante.
O objetivo principal de uma unidade de negócios pode, por exemplo, ser o
aumento da taxa de retorno sobre o investimento. Isso pode ser conseguido

aumentando o nível de lucros e/ou reduzindo despesas. A meta é a quantificação do
objetivo, ou seja, ‘aumentar a taxa de retorno em 15% em dois anos’, por exemplo.
Os objetivos devem:
- ser organizados hierarquicamente;
- ser mensuráveis;
- realistas; e
- consistentes.

Fonte: gehosp.com.br
1.8 Formular as estratégias que permitam alcançar as metas
As metas indicam aquilo que uma unidade de negócios deseja alcançar,
enquanto que a estratégia ou opção estratégica é um plano de como chegar lá.
Treacy e Wiersema (1995) os condensou em três tipos genéricos, que fornecem um
ponto de partida para o pensamento estratégico:
1- excelência operacional. As empresas que a buscam não são basicamente
inovadoras em produtos ou serviços, nem cultivam relacionamentos profundos e
individuais com seus clientes. Em vez disso, as empresas operacionalmente
excelentes oferecem produtos médios em relação ao mercado ao melhor preço, com
o mínimo de inconveniência.
2- liderança de produto. Seus praticantes se concentram em oferecer
produtos que alargam as fronteiras do desempenho. Sua proposição aos clientes é a
oferta do melhor produto, e ponto final.

Além disso, os líderes em produtos não constroem suas posições com
apenas uma inovação; eles continuam inovando ano após, anos, ciclo de produto
após ciclo de produto.
3- intimidade com o cliente. Seus partidários focalizam não a entrega daquilo
que o mercado deseja, mas daquilo que clientes específicos desejam. As empresas
íntimas com clientes não buscam transações únicas; elas cultivam relacionamentos.
Quando uma empresa focaliza suas atenções na entrega e na melhoria de um tipo
de valor para o cliente, afirmam os autores, certamente poderá, nessa dimensão, ter
um desempenho melhor que o de uma outra empresa que divide sua atenção entre
mais de uma dimensão. Nenhuma empresa pode ser melhor em todas as dimensões
de valor.
Não fazer uma opção significa manter modelos operacionais híbridos e
indefinidos que causam confusão, tensão e dissipação de energia. Não escolher
significa ficar à mercê de outro participante que está comprometido com um valor
inigualável e focalizado em como atingi-lo.
É fundamental, no entanto, manter limites mínimos para os padrões nas
outras dimensões que são de interesse para os clientes que a organização
escolheu.
1.9 Formular os programas
Depois de definida a opção estratégica da empresa, deve-se elaborar
programas detalhados de apoio a esta decisão. Estes apoios se constituem de
planos de ação, cujo objetivo é implementar as estratégias através de instruções
claras estabelecendo-se o que, como, quando, quem será o responsável, quanto
custará e o cronograma a ser seguido.
Tipo de Check-list utilizado para garantir que a operação seja conduzida sem
nenhuma dúvida por parte das chefias e subordinados. Os 5W 2H correspondem às
seguintes palavras do inglês: What (o que); Who (quem); Where (onde) When
(quando) e finalmente Why (por que). O 1H corresponde a How (como), ou seja,
método a ser utilizado para conduzir a operação. Atualmente, procura-se incluir um
novo H (How much/Quanto custa), transformando o método em 5W2H:

Plano de Ação (Para qual meta está dirigida esta ação)
O QUÊ QUEM ONDE QUANDO POR QUÊ COMO CUSTO
Definição
do que
será
executado
Determinação
de a quem
compete a
execução da
ação
Definir onde
se
processará
tal ação
Determinação
de início e fim
da ação
Qual a
consequência
desta ação
De que
forma
esta
ação
será
levada
a termo
Qual o
custo
de tal
ação
1.10 Implementar o Programa
Uma estratégia clara e programas de apoio bem arquitetados podem ser
inúteis se a empresa não conseguir implementa-los com cuidado.
1.11 Fazer o Controle
O controle deverá ser frequente para conferir se as ações estão sendo
executadas. Esta é a fase em que são medidos os desempenhos, checados os
orçamentos, obtidas e analisadas as informações de cada responsável,
apresentação de medidas para correção de rumo, caso seja necessário.
À medida que implementa sua estratégia, a empresa precisa acompanhar os
resultados e monitorar os novos acontecimentos nos ambientes interno e externo. A
chave para a saúde organizacional é a disposição para examinar o ambiente em
constante alteração e para adotar comportamentos e metas novos e adequados.
2 HABILIDADES NECESSÁRIAS AO GESTOR
Há pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o administrador
possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade técnica, a
humana e a conceitual.
Habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e
equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas, através de
sua instrução, experiência e educação.

Habilidade humana: consiste na capacidade e no discernimento para
trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma
liderança eficaz.
Habilidade conceitual: consiste na habilidade para compreender as
complexidades da organização global e o ajustamento do comportamento da pessoa
dentro da organização. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo
com os objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as
necessidades de seu grupo imediato.
A adequada combinação dessas habilidades varia à medida que um indivíduo
sobe na escala hierárquica, de posições de supervisão a posições de alta direção.
3 PRINCÍPIOS DA GESTÃO

Fonte: gehosp.com.br
Os quatro princípios fundamentais da gestão são:
3.1 1. Princípio do planejamento
O Princípio do Planejamento consiste em substituir o critério individual do
operário, a improvisação e o empirismo por métodos planejados e testados.

3.2 2. Princípio da preparação dos trabalhadores
O Princípio da preparação dos trabalhadores consiste em selecionar
cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões, prepará-los e treiná-
los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado, e em
preparar máquinas e equipamentos em um arranjo físico e disposição racional.
Pressupõe o estudo das tarefas ou dos tempos e movimentos e a Lei da fadiga.
3.3 3. Princípio do controle
O Princípio de Controle consiste em controlar o trabalho para se certificar de
que o mesmo está sendo executado de acordo com o método estabelecido e
segundo o plano de produção.
3.4 4. Princípio da execução
O Princípio da Execução consiste em distribuir distintamente as atribuições e
as responsabilidades para que a execução do trabalho seja o mais disciplinado
possível.
3.5 TIPOS DE PLANEJAMENTO
Além da hierarquia de objetivos, existe também uma hierarquia do
planejamento. Nesse sentido, existem três níveis distintos de planejamento: o
planejamento estratégico, o tático e o operacional.
1. Planejamento estratégico. É o planejamento mais amplo e abrange toda a
organização. Suas características são:
 É projetado no longo prazo e seus efeitos e consequências sãoestendidos para vários anos (em geral, cinco) pela frente.
 Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e
áreas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nível
organizacional.

 É definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e
corresponde ao plano maior ao qual todos os demais estão subordinados.
2. Planejamento Tático. É o planejamento que abrange cada departamento
ou unidade da organização. Suas características são:
 É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.
 Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e
preocupa-se em atingir os objetivos departamentais.
 É definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa.
3. Planejamento operacional. É o planejamento que abrange cada tarefa ou
atividade específica. Suas características são:
 É projetado para o curto prazo, para o imediato.
 Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o
alcance de metas específicas.
 É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.
3.6 Tipos de planos
O planejamento produz um resultado imediato: o plano. O plano é o produto
do planejamento e constitui o evento intermediário entre os processos de elaboração
e de implementação do planejamento. Todos os planos têm um propósito comum: a
previsão, a programação e a coordenação de uma sequência lógica de eventos, os
quais deverão conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam. O plano é um
curso predeterminado de ação sobre um período específico que representa uma
resposta a uma antecipação ao tempo no sentido de alcançar um objetivo formulado.
O plano descreve um curso de ação para alcançar um objetivo e proporciona
respostas às questões: o quê, quando, como, onde e por quem. Existem quatro tipos
distintos de planos, que podem ser estratégicos, táticos ou operacionais, conforme
seu nível de abrangência:
1. Procedimentos.

São planos relacionados a métodos de trabalho ou de execução. Quase
sempre, os procedimentos são planos operacionais. São representados por gráficos
denominados fluxogramas.
2. Orçamentos.

Fonte: radplanning.com
São planos relacionados a dinheiro, receita ou despesa, dentro de um
determinado espaço de tempo. Os orçamentos são planos estratégicos quando
envolvem a empresa como uma totalidade e abrangem um período longo, como é o
caso do planejamento financeiro estratégico. São planos táticos quando cobrem
determinada unidade ou departamento da empresa por médio prazo, como são os
orçamentos departamentais de despesas e que envolvem o exercício anual, ou os
orçamentos anuais de despesas de propaganda etc. são planos operacionais
quando a dimensão é local e sua temporalidade é de curto prazo, como é o caso do
fluxo de caixa (cash flor), dos orçamentos de reparos ou de manutenção etc.
3. Programas ou programações.
São os planos relacionados a tempo. Os programas se baseiam na correlação
entre duas variáveis: tempo e atividades a serem executadas. Os métodos de
programação variam, indo desde programas simples (nos quais se utiliza um simples
calendário para programar atividades, como uma agenda) até programas complexos
(que exigem técnicas matemáticas avançadas ou processamento de dados por
computador para correlacionar interdependências entre variáveis). A programação

— seja simples ou complexa — constitui uma ferramenta básica no planejamento. O
programa mais simples é o cronograma: um gráfico de dupla entrada no qual as
linhas representam as tarefas ou atividades e as colunas definem espaços de tempo
(horas, dias ou meses).

4. Regras ou regulamentos.
São planos operacionais relacionados a comportamentos solicitados às
pessoas. Especificam como as pessoas devem se comportar em determinadas
situações. Visam substituir o processo decisório individual, restringindo o grau de
liberdade das pessoas em determinadas situações previstas de antemão.
4 ORGANIZAÇÃO
A palavra organização pode assumir vários significados:
1. Organização como uma entidade social.
É a organização social dirigida para objetivos específicos e deliberadamente
estruturada. A organização é uma entidade social porque é constituída por pessoas.
É dirigida para objetivos porque é desenhada para alcançar resultados — como
gerar lucros (empresas em geral) ou proporcionar satisfação social (clubes) etc. É
deliberadamente estruturada pelo fato de que o trabalho é dividido e seu
desempenho é atribuído aos membros da organização. Nesse sentido, a palavra
organização significa um empreendimento humano moldado intencionalmente para
atingir determinados objetivos. Essa definição se aplica a todos os tipos de
organizações, sejam elas lucrativas ou não, como empresas, bancos, financeiras,
hospitais, clubes, igrejas etc. Dentro desse ponto de vista, a organização pode ser
visualizada sob dois aspectos:
 Organização formal. É a organização baseada em uma divisão de
trabalho racional que especializa órgãos e pessoas em determinadas
atividades. É a organização planejada definida no organograma,

sacramentada pela direção e comunicada a todos por meio dos manuais
de organização. É a organização formalizada oficialmente.
 Organização informal. É a organização que emerge espontânea e
naturalmente entre os ocupantes de posições na organização formal e a
partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos. Forma-
se a partir das relações de amizade (ou de antagonismos) e do
surgimento de grupos informais que não aparecem no organograma ou
em qualquer outro documento formal.
2. Organização como função administrativa e parte integrante do processo
administrativo.

Fonte: www.uowdubai.ac.ae
Nesse sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar
os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer suas
atribuições e as relações entre eles. Trataremos aqui da organização sob o segundo
ponto de vista, ou seja, a organização como a segunda função administrativa e que
depende do planejamento, da direção e do controle para formar o processo
administrativo.
Assim, organizar consiste em:
 Determinar as atividades necessárias ao alcance dos objetivos
planejados (especialização);
 Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização);

 Designar as atividades às pessoas específicas (cargos e tarefas).
4.1 Abrangência da organização
A organização pode ser estruturada em três níveis diferentes:
1. Organização em nível global. É a organização que abrange a empresa
como uma totalidade. É o desenho organizacional que pode assumir três tipos: a
organização linear, a organização funcional e a organização do tipo linha/staff.
2. Organização em nível departamental. É a organização que abrange cada
departamento da empresa. É o chamado desenho departamental ou
departamentalização.
3. Organização em nível das operações. É a organização que focaliza cada
tarefa, atividade ou operação. É o chamado desenho dos cargos ou tarefas. É feito
por meio da descrição e análise dos cargos.
4.2 DIREÇÃO
A direção constitui a terceira função administrativa e vem depois do
planejamento e da organização. Definido o planejamento e estabelecida a
organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da
direção: acionar e dinamizar a empresa. A direção está relacionada à ação e tem a
ver com as pessoas. Ela está diretamente relacionada à atuação sobre as pessoas.
As pessoas precisam ser dinamizadas em seus cargos e funções, treinadas, guiadas
e motivadas para alcançarem os resultados que delas se esperam. A função de
direção se relaciona à maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados por
meio da atividade das pessoas que compõem a organização. A direção é a função
administrativa que se refere às relações interpessoaisdos administradores e seus
subordinados. Para que o planejamento e a organização sejam eficazes, eles
precisam ser dinamizados pela orientação a ser dada às pessoas por meio de uma
adequada comunicação e habilidade de liderança e de motivação.

4.3 Abrangência da direção
Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instruções sobre
como executá-los em direção aos objetivos a atingir. Os diretores dirigem os
gerentes, os gerentes dirigem os supervisores, e os supervisores dirigem os
funcionários ou operários. A direção pode se dar em três níveis distintos:
1. Direção em nível global. Abrange a organização como uma totalidade. É a
direção propriamente dita. Cabe ao presidente da empresa e a cada diretor em sua
respectiva área. Corresponde ao nível estratégico da organização.
2. Direção em nível departamental. Abrange cada departamento ou unidade
da organização. É a chamada gerência. Envolve o pessoal do meio do campo, isto
é, do meio do organograma. Corresponde ao nível tático.
3. Direção em nível operacional. Abrange cada grupo de pessoas ou de
tarefas. É a chamada supervisão. Envolve o pessoal da base do organograma.
Corresponde ao nível operacional da organização.
4.4 Controle
A palavra controle pode assumir vários significados em Administração, a
saber:
 Controle como função restritiva e coercitiva. Utilizado no sentido de
coibir ou limitar certos tipos de desvios indesejáveis ou de
comportamentos não-aceitos. Neste sentido, o controle apresenta um
caráter negativo e limitativo, sendo muitas vezes interpretado como
coerção, delimitação, inibição e manipulação. É o chamado controle social
aplicado nas organizações e na sociedade para inibir o individualismo e a
liberdade das pessoas.
 Controle como um sistema automático de regulação. Utilizado no
sentido de manter automaticamente um grau constante de fluxo ou
funcionamento de um sistema, como o controle automático de refinarias
de petróleo, indústrias químicas de processamento contínuo e automático.
O controle detecta desvios e proporciona automaticamente ação corretiva

para voltar à normalidade. Quando algo está sob controle significa que
está dentro do normal.
 Controle como função administrativa. É o controle como parte do
processo administrativo, como o planejamento, a organização e a direção.
Tratar-se-á, aqui, do controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja, o
controle como a quarta função administrativa do processo administrativo.
A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi
planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos
objetivos previamente definidos. A essência do controle reside em
verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou
resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um
processo que guia a atividade exercida para um fim previamente
determinado. Como processo, o controle apresenta quatro fases.
4.5 Fases do controle
O controle é um processo cíclico composto por quatro fases, a saber:

Fonte: access.tarrantcounty.com
1. Estabelecimento de padrões ou critérios. Os padrões representam o
desempenho desejado. Os critérios representam normas que guiam as decisões.
São balizamentos que proporcionam meios para se definir o que se deverá fazer e
qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou desejável. São os
objetivos que o controle deverá assegurar. Os padrões são expressos em tempo,
dinheiro, qualidade, unidades físicas, custos ou de índices. A Administração

Científica preocupou-se em desenvolver padrões, como o tempo padrão no estudo
dos tempos e movimentos. Custo padrão, padrões de qualidade, padrões de volume
de produção são exemplos de padrões ou critérios.
2. Observação do desempenho. Para se controlar um desempenho deve-se
pelo menos conhecer algo a respeito dele, O processo de controle atua no sentido
de ajustar as operações a determinados padrões previamente estabelecidos e
funciona de acordo com a informação que recebe. A observação ou verificação do
desempenho ou do resultado busca obter informação precisa a respeito daquilo que
está sendo controlado.
3. Comparação do desempenho com o padrão estabelecido. Toda
atividade proporciona algum tipo de variação, erro ou desvio. Deve-se determinar os
limites dentro dos quais essa variação será aceita como normal. Nem toda variação
exige correções, mas apenas as que ultrapassam os limites da normalidade. O
controle separa o que é excepcional para que a correção se concentre unicamente
nas exceções ou nos desvios. Para tanto, o desempenho deve ser comparado ao
padrão para verificar eventuais desvios. A comparação do desempenho com o
padrão estabelecido é feita por meio de gráficos, relatórios, índices, porcentagens,
medidas estatísticas etc. Esses meios de apresentação supõem técnicas à
disposição do controle para que este tenha maior informação sobre aquilo a ser
controlado.
4. Ação corretiva. O objetivo do controle é manter as operações dentro dos
padrões definidos para que os objetivos sejam alcançados da melhor maneira.
Variações, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operações sejam
normalizadas. A ação corretiva visa fazer com que aquilo que é feito seja feito
exatamente de acordo com o que se pretendia fazer.
4.6 Abrangência do controle
Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de
fechamento. A abrangência do controle pode ser em nível global, departamental ou
operacional, respectivamente, dentro dos planos estratégico, tático e operacional.

5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO UM DIFERENCIAL NA ÁREA DA
SAÚDE

Fonte:flf.edu.br
O Planejamento de Saúde surge na América Latina na década de 1960, sob a
influência da teoria desenvolvimentista da Comissão Econômica para América Latina
(CEPAL). Esse último organismo internacional prega a partir de 1950 uma política de
substituição de importações para os países da área, como condição para a
superação do diagnóstico da deterioração dos termos de troca entre países centrais
e periféricos e para o logro do desenvolvimento.
Nesse contexto, ao planejamento é atribuído o papel de elemento de
racionalização da política substitutiva a ser operada pelo Estado. O desenvolvimento
é visto inicialmente como expansão do crescimento econômico, mas a partir de
1960, ao mero crescimento é acrescentado o objetivo da redistribuição por meio do
desenho racional e da implementação de políticas sociais.
Desse modo, o desenvolvimento integrado é o cenário discursivo em que
aparece o Planejamento de Saúde, representado por um esforço metodológico
desenvolvido pelo Centro de Desenvolvimento (CENDES), órgão criado na
Venezuela (junto à Universidade Central) e apoiado pela Organização
Panamericana da Saúde (OPAS).

O método CENDES-OPAS (1965) é um enfoque sistêmico de Programação
de Recursos de Saúde, atrelado a uma sorte de análises de custo-benefício.
Contempla uma proposta de priorização dos danos à saúde que tende a privilegiar
os danos que apresentam um custo relativo menor por morte evitada. O raciocínio
básico do método é o da eficiência, evidenciado pela proposta de programação de
recursos que consiste em um esforço de normatização econômica dos instrumentos
(ou recursos nucleares) que realizam as atividades de saúde.
Esse processo normatizador visa a aumentar as atividades e,
simultaneamente, reduzir os custos, neste último caso, por meio de uma atuação
sobre a composição quantitativa dos instrumentos ou sobre a combinação de
recursos que compõem os instrumentos.
O método tem vários méritos, como por exemplo, o privilégio concedido pela
proposta de priorização de danos à prevenção; a proposta de uma atuação
integrada, sistêmica; o estímulo à formulação de sistemas de custos, etc. Mas, a sua
possibilidadede aplicação revelou-se muito precária devido ao baixo poder de
interferência do Estado sobre o setor, dominado em boa parte por interesses
privados.

Fonte: www.newhosp.com.br
A avaliação do método questionou a omissão dos aspectos políticos inerentes
à problemática institucional do setor, como o financiamento, a falta de coordenação
dos serviços, a baixa capacidade de regulação do Estado, a baixa capacidade de

governo, o nível de privatização, etc. O fato é que esse método foi qualificado como
excessivamente tecnocrático, economicista, representando uma ilustração do
paradigma normativo do planejamento.
Todos os esforços realizados pelos organismos internacionais de pesquisa e
ensino se centraram a partir de então na formulação de enfoques que situaram o
planejamento como elemento auxiliar das políticas, como fenômeno político. O
primeiro marco dessa evolução está representado pelo documento ‘Formulação de
Políticas de Saúde’ (1975) do Centro Panamericano de Planejamento de Saúde
(CPPS). Ele concebe o Planejamento como um processo que, embora dominado
pelo Estado, supõe a mobilização de vários atores, e, introduz a necessidade da
análise de viabilidade política e da estratégia.
O modelo de processamento de problemas e soluções, que corresponde à
proposta de planejamento estratégico. Apoiado nas teorias da situação, da produção
social e da ação interativa, constrói um protocolo de processamento de problemas
que supõe 04 momentos: explicativo, normativo estratégico e tático-operacional.
Com elementos de cálculo de cenários e um sofisticado instrumental de análise
estratégica, propõe um modelo de planejamento criativo, flexível e interativo.
Uma proposta de direção estratégica para a administração pública, que
consiste na reforma vertical da administração por meio da introdução de uma série
conexa de subsistemas de gestão, que priorizam o planejamento criativo, a
descentralização dos sistemas de condução e uma abordagem de gestão por
objetivos ou operações e, por fim, a alta responsabilidade decorrente do
monitoramento, da cobrança e a prestação de contas. Essa proposta deriva da
formulação de uma teoria das macro organizações, na qual a crise do planejamento
expressa todo um sistema da baixa responsabilidade que caracteriza a
administração pública latino-americana.
A corrente da gestão estratégica do Laboratório de Planejamento (LAPA) da
Faculdade de Medicina de Campinas, essa corrente defende um modelo de gestão
colegiada e democrática, caracterizado pelas seguintes premissas: forte autonomia,
colegiados de gestão, comunicação lateral e ênfase na avaliação para aumentar a
responsabilidade. A proposta de um modelo de planejamento é a de uma caixa de
ferramentas, que inclui o Pensamento Estratégico de Testa, o Planejamento
Estratégico-situacional, elementos da Qualidade Total, a Análise Institucional, etc.

Apesar da ênfase que a escola atribui ao Atendimento Básico, ela tem uma boa
experiência na parte hospitalar, na qual tentaram implementar modelo de gestão.
Mais recentemente, a corrente introduziu com base na Saúde Mental os conceitos
de acolhimento e vínculo, tão caros a uma política de humanização. Crescentemente
preocupada com os micro processos de trabalho assistencial, a escola introduziu
novos instrumentos de análise como os fluxogramas analisadores. Finalmente, é
importante citar os aportes à integralidade que a escola faz por meio da formulação
do conceito de Clínica do Sujeito, que integraria o melhor da clínica não degradada,
um olhar voltado para a subjetividade dos usuários e outro para o contexto social de
proveniência da problemática individual.
A corrente do Planejamento Estratégico Comunicativo, representado por
núcleos do Departamento de Administração e Planejamento de Saúde (DAPS) da
Ensp/Fiocruz. Essa escola adere ao Planejamento Estratégico-situacional, mas não
se limita a ele. Incorpora um enfoque de planejamento/gestão estratégica de
hospitais, adaptado da França. Também desenvolve toda uma reflexão de
componentes de uma gestão pela escuta, como a liderança, a prática de
argumentação ligada à negociação e à questão cultural, com alguma influência da
escola da organização que aprende e de um ramo da Filosofia da Linguagem
aplicada à gestão organizacional.

Fonte: noticiasdasaude.com.br

A corrente da Vigilância à Saúde, representada por um grupo heterogêneo do
ponto de vista geográfico, essa escola postula um modelo de vigilância à saúde
fortalecido de modo a se poder pensar numa inversão do modelo assistencial, esse
modelo combate a velha atomização dos programas verticais da saúde pública, e
defende a necessidade de uma sorte de integração horizontal dos vários
componentes do sanitarismo. Em grande parte, essa possibilidade de coordenação
seria ensejada pela utilização do planejamento situacional, no processamento de
problemas transversais.
A Vigilância à Saúde se caracterizaria por esse tipo de integração, mas
também pela busca de uma atuação Inter setorial, na linha da promoção à saúde,
que seria o paradigma básico da Vigilância, alternativo ao paradigma flexeriano da
Clínica. Contemplaria como um dos seus alicerces assistenciais a rede básica de
atendimento, e primordialmente o modelo de Médico de Família. Hoje em dia, uma
das principais contribuições da escola é a proposta de Sistemas de Micro
regionalização. Solidária, como célula de um sistema regionalizado que avance na
possibilidade de constituir sistemas integrados de saúde por oposição aos sistemas
fragmentados.
A escola da Ação Programática da Faculdade de Medicina da USP: esta
corrente se evidencia pelas práticas experimentais de modificações das práticas
assistenciais da rede básica de atendimento, enfatizando formas multidisciplinares
de trabalho em equipe.
Em relação à técnica de programação, a escola sustenta a necessidade de
uma abertura programática por grupos humanos amplos, para além de um recorte
patológico estanque. Enseja assim condições para uma abordagem mais integrada
do atendimento.
A problemática da integração e da coordenação é destacada. Atribui-se, tal
como na escola da Vigilância, uma importância crucial ao uso inteligente da
Epidemiologia Clínica e Social, como disciplina útil na possibilidade de programação
das práticas de serviços, incluindo os clínicos. Alguns professores dessa escola têm
desenvolvido, da mesma forma que a escola da Ensp, uma preocupação importante
pelo ramo da filosofia da linguagem dentro da vertente comunicativa de Habermas.
A escola considera que a busca da integração entre serviços básicos e hospitalares

depende do estabelecimento de uma rede eficaz de conversações, ou seja, de
processos comunicativos.
6 ENFOQUES TEÓRICO-METODOLÓGICOS DO PLANEJAMENTO EM SAÚDE

Fonte: pixeon.com.br
Planejamento é um termo largamente utilizado no cotidiano da política e da
administração, tanto na esfera pública quanto na esfera privada. Por planejamento
entende-se um processo de racionalização das ações humanas que consiste em
definir proposições e construir a sua viabilidade, com vistas à solução de problemas
e atendimento de necessidades individuais e coletivas.
Pode-se afirmar que o ato de planejar consiste em desenhar, executar e
acompanhar um conjunto de propostas de ação com vistas à intervenção sobre um
determinado recorte da realidade. O planejamento pode ser visto como um
instrumento de racionalização da ação humana. Ação realizada por atores sociais,
orientada por um propósito relacionado com a manutenção ou modificação de uma
determinada situação.
O interesse pelo planejamento das ações de saúde surgiu como decorrência
da complexificação crescente do processo de trabalho nesta área, em virtude da
necessidade de se enfrentar as mudanças que foram ocorrendo nas condições de
vida e saúde da população emdiversos países. Nessa perspectiva, a realização de
campanhas sanitárias e posteriormente a elaboração de programas de controle de
doenças podem ser consideradas atividades que já incluíam a prática do
planejamento.

Somente com o grande desenvolvimento científico e tecnológico observado
na segunda metade do século passado e as transformações decorrentes na
prestação de serviços, com a organização de redes e sistemas de serviços de
saúde, é que a prática do planejamento tornou-se uma necessidade reconhecida
amplamente, gerando o interesse de organismos internacionais de cooperação
técnica, a exemplo da OMS, em desenvolver propostas metodológicas que
pudessem subsidiar a administração pública dos serviços e sistemas de saúde.
7 CORRENTES DE PENSAMENTO EM PLANEJAMENTO DE SAÚDE NO
BRASIL
No Brasil, existe uma experiência acumulada sobre a produção teórico
metodológica do planejamento e programação em saúde que se constituiu como
importante suporte ao processo de formulação e implementação de políticas
públicas setoriais. O debate teórico e a experimentação prática presente neste
campo atualmente são influenciados, por um lado, pelo desenvolvimento científico
que ocorre nas ciências políticas, na administração de saúde e na economia
sanitária, e, por outro, pelo processo de reforma do sistema de serviços de saúde
em curso no país, cujo eixo tem sido, nos últimos 20 anos, a organização do
Sistema Único de Saúde – SUS.

Fonte: www.cursosonlinems.com.br

De fato, podemos considerar que a partir do enfrentamento de certos
“desafios da prática”, aulas, conferências e textos elaborados por vários
pesquisadores da área como fruto de pesquisas ou consultorias vêm fomentando a
incorporação de noções e conceitos oriundos das propostas conceituais e
metodológicas revisadas anteriormente na cultura organizacional das instituições
gestoras do sistema de saúde, notadamente a partir da segunda metade dos anos
80, quando se criaram condições políticas favoráveis à institucionalização das
práticas de planejamento e programação nas Secretarias Estaduais e Municipais de
Saúde.
Com isso, foram se desenvolvendo “correntes de pensamento” na área,
materializadas na produção científica de vários autores inseridos em distintos
espaços acadêmicos, cuja influência vem se estendendo na medida da difusão e
incorporação à prática institucional em diversas conjunturas políticas configuradas
nas esferas nacional, estadual e municipal. O primeiro mapeamento dessas
correntes foi feito em trabalho pioneiro de Merhy (1995), retomado por Rivera e
Artmann (1999), que identificaram a existência de quatro vertentes desenvolvidas
por pesquisadores situados, respectivamente, na ENSP, USP, UNICAMP e ISC-
UFBA.
Tomando por base um estudo recente acerca do “estado da arte” na área de
Política, Planejamento e Gestão em Saúde (PAIM; TEIXEIRA, 2006), é possível
ampliar o leque das correntes de pensamento identificadas nesta área, de modo a
incluir os estudos sobre Políticas de saúde, fundamentados, em sua maioria, no
debate acerca dos elementos que compõem o ciclo da política, as vertentes do
debate acerca do Planejamento propriamente dito, os estudos que tomam como
objeto a problemática da Gestão, bem como uma tendência recente à
“autonomização” da linha de pesquisa na área de Avaliação de sistemas e serviços
de saúde.
A identificação dos diversos enfoques teóricos e das propostas metodológicas
elaboradas por esses grupos foi objeto de um trabalho anterior (TEIXEIRA, 2002)
que buscou analisar a possibilidade de articulação de algumas das ideias dos
diversos autores, tendo como perspectiva o desencadeamento de processos de
mudança do modelo de atenção à saúde no âmbito do SUS.

Essa possibilidade ainda parece válida quando pensamos a construção de
referenciais para a prática de formulação de políticas e planejamento das ações de
saúde que leve em conta as múltiplas dimensões envolvidas nesse processo
(sujeitos, concepções, métodos, organizações, etc.).
8 PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO EM SAÚDE
O que é o planejamento em saúde? Para que serve? Muitas vezes, imagina-
se que o planejamento é a simples elaboração de um plano, ou a definição de
normas para serem seguidas por todos os que trabalham numa dada instituição, ou,
ainda, o cálculo dos todos os recursos – materiais, humanos ou financeiros –
necessários para que um determinado programa ou serviço funcione.
Embora todas as atividades citadas possam (e devam) formar parte do
processo de planejamento, este é muito mais do que alguns de seus aspectos
operacionais. Sucintamente, pode-se dizer que o planejamento parte de uma
determinada visão de como as coisas deveriam ser e permite definir que caminhos
seguir para chegar até lá. Ou, dito de outra forma, planejar consiste em decidir com
antecedência o que fazer para mudar as condições atuais, de modo a alcançar os
objetivos que nos colocamos.

Fonte: www.hmdoctors.com

Fica claro, então, que a primeira questão a ser respondida ao iniciarmos o
processo de planejamento é exatamente: Onde queremos chegar? Quais os
objetivos a serem alcançados? Qual a situação que consideramos ideal? Se os
objetivos não estão claros, ainda que se possa alcançar algum controle sobre as
atividades que são realizadas e o consumo de recursos e fazer com que as coisas
“andem”, este é um processo sem planejamento, sem direção, sem que se saiba
aonde se quer chegar e sem saber onde nos levarão os caminhos que estamos
trilhando.
A falta de definição de onde se quer chegar também faz com que, na prática,
muitas vezes nos esqueçamos algo que parece evidente: o propósito da gestão de
serviços de saúde (assim como do próprio planejamento) é a saúde, ou seja, a
melhoria das condições de saúde das populações ou grupos aos quais os
programas e serviços se dirigem.
Sem planejamento, este objetivo é perdido de vista e passa-se a considerar a
própria administração de recursos - materiais, humanos e principalmente financeiros
– como o objetivo final. Ou seja, o que são os meios, passam a ser os fins.
No entanto, ainda que seja essencial a definição dos objetivos a serem
alcançados, também é preciso evitar uma armadilha comum: que o processo de
planejamento e o plano resultante fiquem restritos a simples declarações de como “o
mundo deveria ser”. Um bom plano é testado na prática e, por definição, deve ser
factível tecnicamente e viável politicamente, sob o risco de se transformar apenas
num exercício para quem planeja.
Para passar no teste da prática, o plano deve estabelecer claramente de que
forma operacionalizar as intervenções propostas e, se as condições para sua
viabilização não estão completamente dadas, apontar as estratégias para criálas.
Assim, não basta a um plano enunciar que as taxas de mortalidade infantil devem
ser reduzidas. Até aí, esta é a expressão de um desejo. É necessário que o plano,
em seu diagnóstico, identifique as razões de taxas altas de mortalidade e que sejam
elaboradas estratégias para enfrentar estas causas.
Além disso, para que as estratégias sejam implementadas, é necessário
definir as atividades a serem realizadas e os recursos necessários para que isto
aconteça. Se estes recursos não existem no momento, poderão existir no futuro?
Como isto se dará?

Tomemos o exemplo de um problema de saúde: o câncer de colo de útero.
Sabemos que, como estratégia de prevenção e detecção precoce de casos, o
Ministério da Saúde e o Instituto Nacional do Câncer preconizam a realização do
exame citopatológico em 100% da população feminina na faixa etária de 25 a 59
anos. Portanto, para este problema de saúde, o objetivo dos gestores municipais e
estaduais deve ser o de diminuir a incidência e mortalidade de câncer de colo de
útero, utilizando como estratégia a prevenção e detecção precoce de casos,através
da realização do exame e identificação, tratamento e acompanhamento de casos de
acordo com os estágios da doença.
No entanto, não basta ao plano declarar que deseja realizar cobertura de
100% da população feminina de 25 a 39 anos, como comumente encontramos em
planos de saúde municipais ou estaduais. O plano deve identificar qual a cobertura
realizada atualmente e se esta estiver longe de 100% (o que é muito comum),
identificar as razões para a situação encontrada. Identificados os problemas, cabe
elaborar as estratégias para enfrentá-los e quais e quantos recursos serão
necessários para tal.

Fonte: blog.cursos24horas.com.br
Assim, um bom plano não afirma que realizará 100% de cobertura, apenas
como declaração de boa vontade. Um bom plano afirmaria que a cobertura atual é
de 60% (por exemplo) e que para que se chegue aos 100% pretendidos, seriam
necessárias tais e tais estratégias e tais e quais recursos físicos, materiais,
humanos, financeiros.

Se tais recursos não estiverem disponíveis de imediato (como geralmente não
estão), estabelecerá metas intermediárias – por exemplo, um incremento inicial de
10% no próximo ano e de quanto será este incremento nos anos posteriores até
atingir os 100%. Durante todo o processo de implementação do plano, seriam
avaliadas suas estratégias e seus resultados, de modo a fazer os ajustes
necessários ao alcance dos objetivos e metas.
8.1 Os Processos de Planejamento e Programação
A partir do desenvolvimento das várias vertentes do planejamento estratégico
e de suas sucessivas releituras e reelaborações foram se desenvolvendo uma série
de abordagens e métodos de planejamento em saúde e uma vasta literatura, na qual
são utilizadas diferentes terminologias.
Existem diversos métodos e teorias de planejamento e que variam de acordo
com os objetivos que se perseguem, desde uma simples projeção de tendências a
modelos complexos com base em diferentes marcos teóricos e conceituais. Em
geral, ao realizar o planejamento, utilizam-se diferentes procedimentos e
metodologias advindas dos vários modelos.
Neste sentido, não existe “o” método de planejamento, a ser utilizado em
todas as instâncias, capaz de dar conta de todos os casos e de todos os momentos
do processo. Na realidade, dependendo de quem planeja, dos objetivos e do
momento em que se esteja no processo são utilizados elementos dos diferentes
métodos.
O Processo de Planejamento - O planejamento pode ser definido como o
processo pelo qual determinamos que caminhos tomar para que cheguemos à
situação que se deseja. Significa, portanto, definir de antemão o que fazer para
mudar as condições atuais para que se chegue à condição definida como desejável.
A definição acerca de aonde chegar e dos objetivos a serem alcançados não são
únicas nem universais e variam de acordo com quem planeja. Propósitos e objetivos
diferenciados levam a modalidades distintas de planejamento. Este, por exemplo, é
o caso, no setor governamental, dos níveis federal, estadual e municipal, com suas
distintas competências. Em linhas gerais, o processo de planejamento consiste em:

 Identificar problemas – atuais e futuros; identificar os fatores que
contribuem para a situação observada;
 Identificar e definir prioridades de intervenção para implementar
soluções;
 Definir estratégias/ cursos de ação que podem ser seguidos para
solucionar os problemas;
 Definir os responsáveis pelo desenvolvimento destas ações;
 Definir os procedimentos de avaliação que permitirão o monitoramento
da implementação da ação de modo a avaliar se o que se propôs
realmente está adequado aos objetivos e se os resultados são os
esperados.
Antes de discutir o processo de planejamento, caberia esclarecer algumas
premissas, alguns pontos de partida: O primeiro é que o objetivo principal do
planejamento em saúde é a saúde e que seu propósito é contribuir para a melhoria
do nível de saúde da população tanto quanto seja possível, dado o conhecimento e
recursos disponíveis.
Embora isto possa parecer evidente, muitas vezes as estratégias de
intervenção propostas estão dirigidas centralmente à gestão operacional dos
serviços ou ao controle da utilização de recursos, especialmente de recursos
financeiros, sem que se tenha claro de que forma estas atividades contribuirão para
que a população seja mais adequadamente tratada – e assim a gestão dos meios
passa a ser um fim em si mesmo.

Fonte: blog.vectracs.com.br
Assim, por exemplo, é comum encontrarmos “planos” que propõem a
realização de um determinado número de consultas e outros procedimentos (em
geral, propostas de aumento significativo) ou novos investimentos em recursos –
físicos, humanos ou financeiros – sem que em nenhum momento seja considerado
de que forma as ações propostas modificarão a situação atual – e menos ainda que
impacto terão sobre as condições de saúde da população ou grupos a que se
destinam. Outro é que o plano é um instrumento flexível.
Embora o plano vá expressar os resultados de todo o processo de
diagnóstico, análise e elaboração técnica e política - expressando acordos e pactos,
sua utilidade é a de servir como bússola para nortear as atividades que são
realizadas, é apenas um instrumento, um meio para que orientações que buscam
concretizar as mudanças desejadas.
No processo de planejamento, o plano é um instrumento flexível, que deve
ser avaliado continuamente, e readaptado de acordo com as dificuldades
encontradas na prática. Portanto, não só pode como deve ser modificado e
atualizado, à medida que se realiza o processo de avaliação de sua implantação.
Quando o plano é assumido de forma inflexível, não permite que o próprio processo
de mudança ocorra, ao ignorar os limites que a realidade impõe e as adequações
que se fazem necessárias.

Finalmente, o plano não deve ser apenas a expressão dos desejos de quem
planeja, simplesmente uma declaração de como o mundo “deveria ser”. Os objetivos
e estratégias expressos no plano devem ser factíveis do ponto de vista técnico e
viáveis do ponto de vista político, guardando, portanto, relação com a realidade.
Se é diagnosticado que não estão dadas as condições para que mudanças
consideradas essenciais sejam realizadas, faz parte do processo de planejamento -
e deve constar do plano -, o desenho de estratégias que ajudem a criar estas
condições num futuro próximo. O planejamento está necessariamente relacionado à
ação e é na prática que o plano se justifica.
Um “plano” com um diagnóstico muito bem elaborado e com estratégias e
propostas de intervenção muito bem apresentadas, mas que são infactíveis e
inviáveis, que esbarram nos limites da realidade, no “poder da política”, pode ser um
bem elaborado exercício, mas não é um plano.
Assim, o planejamento realizado a nível de um serviço de saúde - um hospital
ou centro de saúde, por exemplo -, dificilmente se poderia propor a modificar as
condições de saúde de uma cidade ou de um estado e se o fizesse, não teria a
menor possibilidade de implementar ações que tivessem esse nível de impacto.
8.2 Dimensões do Planejamento
A atividade de planejamento pode ser dividida em três dimensões:
estratégica, tática e operacional. A habilidade do planejador e/ou da equipe de
planejamento é medida por sua capacidade de articular as diversas abordagens que
caracterizam cada um desses momentos.
Na verdade, o planejador deve tratar ao mesmo tempo questões que se
referem tanto ao curto como ao longo prazo, questões que se referem ao presente e
ao futuro. A dimensão estratégica se refere à definição da condução do processo de
planejamento, à sua determinação no espaço da política. Contempla os processos
que se relacionam com as mudanças estruturais ou organizacionais de médio e
longo prazo.

Fonte: alliancemedical.med.br
À medida queo horizonte temporal se distancia do presente, aumenta o grau
de incerteza, as metas perdem precisão e os objetivos são mais qualitativos do que
quantitativos. Para determinar quais as ações estratégicas, é necessário que exista
um diagnóstico acerca da situação a ser enfrentada; que sejam identificados um
conjunto de problemas relevantes sobre os quais a organização que planifica tenha
capacidade de intervenção; determinar prioridades; monitorar e avaliar a condução
do processo, de modo a introduzir mudanças, se necessário.
A dimensão tática se refere ao planejamento de curto prazo, ou seja, o que
habitualmente se compreende por programação. O horizonte temporal da
programação é mais estreito e o objetivo é o de determinar o conjunto de ações que
permitam concretizar os objetivos fixados no momento estratégico, ou criar as
condições necessárias para que esses objetivos sejam viáveis no futuro.
O objetivo principal da programação é determinar as ações que maximizem o
rendimento dos recursos para o alcance dos objetivos estratégicos. Se por um lado,
no momento estratégico os objetivos que se quer alcançar (imagem-objetivo) são
mais difusos e indefinidos, no momento da programação devem ser bem definidos e
quantificados, ou seja, expressos em metas, para que seja possível verificar seu
cumprimento no prazo proposto.
Outra diferença entre os dois momentos é que enquanto no momento
estratégico podem ser exploradas possibilidades mais amplas, a programação é

mais limitada por contornos legais e normativos. Nesta medida, enquanto o plano
estratégico delineia as linhas gerais norteadoras da intervenção, a programação
trabalha com maior grau de detalhamento de modo a orientar a implementação.
O momento operacional se refere à execução propriamente dita, em essência
no âmbito da gestão. Os prazos com que se trabalha a este nível são muito mais
curtos, da ordem de meses, semanas ou mesmo de dias. As decisões são tomadas
com base nos problemas cotidianos e geralmente sob muita pressão. Exatamente
por isto, há a necessidade de que as direções mais gerais ligadas à definição
estratégica e tática estejam discutidas, clareadas e incorporadas, de modo a orientar
e dar direcionalidade ao trabalho do dia a dia.
Existe algum grau de correspondência entre os momentos do planejamento e
os níveis institucionais que correspondem a diferentes níveis de decisão ao longo do
processo. A lógica da programação não depende apenas dos objetos, mas depende
também dos processos a que os objetos estão submetidos, os quais por sua vez
dependem do nível no qual são processados.
Para ilustrar está formulação, pode-se tomar como exemplo os diversos
entendimentos e percepções associados a um recurso amplamente empregado nos
serviços de saúde: o algodão. Para o médico, ou para a enfermeira que trabalha em
um consultório, trata-se de um produto que deve estar diariamente disponível. Para
o administrador do hospital, trata-se de um item de consumo que deve ser
distribuído de maneira conveniente ao longo do ano. Já para o nível central, o
algodão desaparece dentro de uma rubrica do orçamento “material de consumo”,
que é o agregado com o qual trabalham os responsáveis pelo orçamento e o
planejamento a esse nível. Para a área econômica, o algodão é um dos produtos
primários sobre o qual se podem definir políticas específicas para o incentivo ou não
de sua produção, fazendo uso dos elementos de que se dispõem.
Este exemplo mostra também que o planejamento e a programação são
realizados em diferentes níveis de uma organização e que o mesmo objeto será
tratado por diferentes abordagens.

8.3 O processo diagnóstico

Fonte: www.hospitalsiriolibanes.org.br
Como descrito, o processo de planejamento inicia-se pela identificação de
problemas – atuais e futuros, e os fatores que contribuem para a situação observada
– e, a partir dessa identificação, definem-se estratégias de intervenção para alcançar
as mudanças consideradas necessárias.
O processo de planejamento se inicia, portanto, com a identificação de quais
as condições que devem ser mudadas. – o diagnóstico da situação. Este julgamento
pode (e deve) ser realizado através de diferentes abordagens, como, por exemplo,
uma análise muito profunda da informação disponível assim como utilizar a
experiência e o conhecimento acerca da realidade em questão que tem a equipe
que planeja.
No entanto, para que o processo de diagnóstico possa resultar num plano que
efetivamente cumpra os objetivos propostos, não é suficiente que se trabalhe a partir
apenas da descrição de determinada situação ou apenas da identificação de
problemas. Na realidade, o que pode informar a eleição de estratégias de
intervenção é a busca das causas ou fatores que condicionam a realidade
observada.
Assim, é possível identificar em que âmbito é possível intervir de forma mais
eficaz sobre as causas de um determinado problema e não sobre suas

manifestações superficiais. Para que esse processo de intervenção seja possível, é
preciso também escolher os problemas sobre os quais se possa intervir, ou seja,
que estão no âmbito de decisão de quem planeja.
Existe uma tendência de que o diagnóstico seja visto como uma tarefa muito
ampla, em que se buscam informações acerca de todos os aspectos possivelmente
relacionados. Por exemplo, no caso de uma área ou região, todos os dados
demográficos, epidemiológicos, informações acerca de todos os recursos existentes
– físicos, materiais, humanos, financeiros -, etc. No entanto, na medida em que
estes dados não são trabalhados, não é possível efetivamente realizar o diagnóstico
que informe a decisão.
O processo de diagnóstico é essencialmente um processo de avaliação.
Assim, não é verdade que quando se inicia o diagnóstico – seja ele dirigido a uma
área definida, a um serviço de saúde, a um grupo populacional –, inicia-se um
processo em que se “escreverá sobre uma folha em branco”, ou seja, em que não se
sabe nada sobre a situação e que apenas as informações que serão colhidas
“objetivamente” informarão o diagnóstico.
Na realidade, o processo de diagnóstico é precedido e informado
permanentemente por algum modelo que está presente na cabeça de quem o
realiza, esteja este modelo explícito ou não. Assim, por exemplo, é usual que, ao
realizar o diagnóstico de saúde de uma área, busquem-se informações acerca do
número de gestantes ou de mulheres em idade fértil.
Mas, comumente não se busca informações acerca do número de deficientes
visuais, por exemplo. Evidentemente, nada nos diz que deficiência visual não é um
problema de saúde. A razão pela qual não se busca esta informação é porque, ao
contrário dos programas de pré- natal e de atenção à mulher em idade fértil, sempre
presentes em qualquer modelo de intervenção, não temos proposta dirigida aos
deficientes visuais.
Por isso, não se busca a informação e não se considera que seja um
problema. Portanto, recorrendo ao enfoque estratégico, percebe-se claramente que
não há diagnóstico neutro, que há tantos diagnósticos quanto observadores. E mais,
que tanto uma ideia do que se considera uma situação ideal em cada caso – a
imagem-objetivo – como, até certo ponto, os modelos de intervenção, estão dados.

Fonte: static.wixstatic.com
E, para que possam ser avaliados e mesmo checados pela realidade, é
necessário que sejam explicitados. Como mencionado antes, mas nunca é demais
ressaltar, a definição e explicitação da imagem objetivo é central ao planejamento,
em todos os seus momentos. É a imagem-objetivo – a situação ideal a ser
alcançada – que guia o processo de planejamento.
Outra questão é que o diagnóstico, como parte do processo de planejamento,
cumpre basicamente o papel de um instrumento que permite a identificação de
problemas e as estratégias de intervenção. Neste sentido, é uma ferramenta,que
serve de base à tomada de decisão. Certamente que muito raramente se dispõe de
todas as informações que se considerariam necessárias ao planejamento.
No entanto, mesmo a partir apenas das informações rotineiramente
disponíveis, é possível construir hipóteses iniciais sobre as quais iniciar o trabalho.
Na medida em que se implementem as propostas, o próprio processo de
monitoramento da implementação poderá apontar as lacunas de conhecimento
existentes e direcionar a instituição de sistemas de informação que possam supri-
las. Muitas vezes perde-se de vista esta função instrumental do diagnóstico com
vistas à ação e se produzem estudos e análises muito extensas que dão origem a
diagnósticos muito detalhados, mas são tantos os problemas detectados, de tão
variadas causas, que não permitem a definição de estratégias de intervenção.

Não é incomum que o processo de planejamento restrinja-se quase que
exclusivamente ao diagnóstico e que o plano seja muito mais uma apresentação de
problemas do que de estratégias de ação para enfrentá-los.
8.4 Desenhando o plano
A definição das estratégias de intervenção é a escolha dos caminhos pelos
quais se partirá da situação identificada pelo diagnóstico como insatisfatória ou
problemática para a situação a que se quer chegar – a imagem objetivo. Certamente
que as estratégias de intervenção são várias e dirigidas aos diferentes problemas
identificados e às prioridades definidas.
Como referido, se os problemas escolhidos devem estar no âmbito de ação
de quem planeja, da mesma forma, as estratégias de intervenção devem ser viáveis
do ponto de vista da implementação do plano. As estratégias de intervenção devem
também guardar coerência com os problemas identificados. Para tal, quanto mais se
possa ter aprofundado na etapa diagnóstica as causas subjacentes, mais eficazes
poderão ser as estratégias definidas.
Assim, por exemplo, se foi diagnosticado como problema uma taxa alta de
mortalidade infantil, o diagnóstico deve ser aprofundado de modo a identificar as
causas dos óbitos: se estão relacionados a causas que podem ser evitadas pela
atenção pré-natal ou se são relacionados à assistência ao parto - ou a ambas-, de
modo a definir as linhas de intervenção condizentes.
A indicação, tão usual, de que o pré-natal seja intensificado ou modificado,
dificilmente reduzirá os óbitos relacionados à má assistência ao parto. As estratégias
de intervenção devem ser traduzidas em atividades e metas a serem atingidas de
modo a alcançar o objetivo proposto.
Esta definição está no campo do que classicamente é o planejamento
normativo. Definir o que deve ser feito e como deverá ser feito. Para que seja
possível a definição do “como fazer”, é necessária a utilização de normas. As
normas são definidas de diversas formas. Podem ser definidas a partir de séries
históricas de utilização de serviços.
Neste caso, devem ser utilizadas com particular cuidado, na medida em que
expressam os resultados de uma determinada configuração de oferta e ao serem

adotadas acriticamente acabam por perpetuar está dada oferta de serviços, que
muitas vezes nem sequer se conhece e menos ainda se sabe se atende às
necessidades da população em questão.

Fonte: www.doctorview.com.br
Um exemplo disso é a utilização da produção de consultas especializadas
realizadas ao longo de um período de tempo como base para a elaboração das
normas. Se, numa determinada área, foram realizadas 1000 consultas, sendo 100
de oftalmologia e 50 de urologia, por exemplo, não quer dizer que 10% das
consultas a serem oferecidas no futuro devam ser de oftalmologia e 5% em urologia.
Esta produção observada muito provavelmente atende à parte das necessidades de
saúde, mas também reflete a oferta.
Se forem oferecidos mais serviços de oftalmologia, serão realizadas mais
consultas. Se não são ofertadas consultas em endocrinologia, por exemplo,
naturalmente não haverá produção, mas isto não expressa ausência de necessidade
e que estas não devam ser ofertadas no futuro. As normas podem também ser
definidas por especialistas, derivadas a partir de diversos métodos.
E podem ainda ser definidas pelas próprias equipes que operam os serviços
ou os programas. Muitas vezes, as normas aplicadas em outros países, que são
fruto de condições muito próprias e específicas, são utilizadas como expressão de

uma situação “ideal”, sem que se considere se sua aplicação tem qualquer
pertinência na situação em questão.
Assim, se num determinado país preconiza-se que devam ser ofertados um
número x de leitos de uma determinada especialidade, não quer dizer que a
necessidade seja a mesma em outras regiões onde o perfil epidemiológico é
diferente. Qualquer que seja a forma de derivação das normas, o mais importante é
que estas sejam vistas como uma orientação, uma tentativa de aproximação a uma
resposta aos problemas identificados.
Mas esta é apenas uma resposta, entre as várias possíveis, e sua adequação
à realidade só é demonstrada na prática, na medida em que sua implementação
seja avaliada. A partir da definição das atividades a serem realizadas e as metas a
serem cumpridas, para que estas sejam operacionalizadas é necessário o cálculo
dos recursos – físicos materiais e humanos – necessários e que são traduzidos em
recursos financeiros. Esta etapa implica na realização do balanço entre os recursos
necessários e os existentes no momento.
Para realização deste balanço, consideram-se as estratégias que foram
desenhadas com base no diagnóstico administrativo realizado e que têm por objetivo
adequar os recursos existentes – seja através de investimentos em sua capacidade
de operação ou de propostas que busquem incrementar o rendimento dos recursos
humanos.
Apenas após considerar esta adequação é possível avaliar a necessidade de
novos investimentos. Finalmente, a formulação do plano implica também em definir
os critérios e desenhar os mecanismos e indicadores que serão utilizados para
avaliar sua implantação.
8.5 Avaliação e Planejamento
Avaliar consiste em comparar um fato ou fenômeno com um modelo, um
padrão ou um conjunto de valores e definir até que ponto o observado se aproxima
do modelo escolhido. Como observado, a avaliação é parte inerente ao processo de
planejamento e o próprio diagnóstico é basicamente um processo de avaliação,
assim como a definição das estratégias, dos cursos de ação e das normas
escolhidas para sua tradução em atividades e metas.

Fonte: pixeon.com.br
A avaliação é na realidade um processo permanente, que tanto conforma o
próprio processo de formulação do plano como monitora sua implementação e seus
resultados. A avaliação deve ser compreendida como um instrumento essencial para
que se possa controlar a implementação do plano e o rumo das mudanças em
direção ao objetivo proposto.
Assim, não se esgota na avaliação dos resultados alcançados em
determinado momento e deve tornar-se uma atividade contínua própria da gestão,
para a qual se dispõem de diversos mecanismos e procedimentos. Como
instrumentos fundamentais, são destacadas a avaliação estratégica realizada de
antemão, assim como a avaliação estratégica realizada durante e/ou a
implementação do plano.
No primeiro caso, busca-se estabelecer se os objetivos e metas fixados
podem efetivamente ser alcançados. Não se trata apenas de identificar o ponto de
chegada, mas também as possíveis metas intermediárias que irão determinando o
caminho.
Neste processo de avaliação, busca-se analisar se estas situações
intermediárias da trajetória são politicamente viáveis e tecnicamente factíveis, além
de examinar sua coerência e consistência. Isto obriga a explicitar os cenários futuros
– possíveis, prováveis, previsíveis e preferíveis -, no qual se desenvolverá o

processo de planejamento de modo que se a previsãoinicialmente feita não se
concretiza, se possa mudar o curso da ação.
A avaliação estratégica realizada durante/ após a implementação, busca
identificar as diferenças entre as situações alcançadas e aquelas onde se esperava
chegar, ou seja, procura medir a distância entre as intenções e o que realmente se
passou na prática, buscando identificar as causas da distância observada. Com isto,
objetiva ampliar o conhecimento sobre o processo em curso de modo a melhorar a
determinação de objetivos e prioridades e a seleção de estratégias e recursos mais
adequados.
A avaliação, portanto, é uma atividade constante, que se realiza a cada
instante do processo e não apenas quando se pretende ter cumprido uma etapa.
Para que a avaliação seja eficaz, deve ser acompanhada pelo monitoramento
estratégico da conjuntura, identificando obstáculos e detectando alternativas novas
ou imprevistas que possam contribuir para alcançar os objetivos propostos.

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