29 - Gestão Escolar e Prática Pedagógica I

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Gestão Escolar e 
Prática Pedagógica I 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MARILDA PRADO YAMAMOTO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão Escolar e Prática Pedagógica I 
 
 
 
 
 
 
1ª Edição 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Taubaté 
Universidade de Taubaté 
2014 
 
 
Copyright©2014.Universidade de Taubaté. 
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reproduzida por qualquer meio, sem a prévia autorização desta Universidade. 
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Revisão ortográfica-textual 
Projeto Gráfico e Diagramação 
Autor 
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Marilda Prado Yamamoto 
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Ficha catalográfica elaborada pelo SIBi 
Sistema Integrado de Bibliotecas/UNITAU 
 
Y195g Yamamoto, Marilda Prado 
Gestão Escolar e Prática Pedagógica I / Marilda Prado Yamamoto. 
Taubaté: UNITAU, 2010. 
100p. : il. 
ISBN 978-85-62326-53-0 
Bibliografia 
1. Gestão escolar. 2. Prática pedagógica. 3. Planejamento escolar. 
4. Administração científica. 5. Teoria geral da administração. 
I. Universidade de Taubaté. II. Título. 
 
 
 
 
 
 
PALAVRA DO REITOR 
 
 
Toda forma de estudo, para que possa dar 
certo, carece de relações saudáveis, tanto de 
ordem afetiva quanto produtiva. Também, de 
estímulos e valorização. Por essa razão, 
devemos tirar o máximo proveito das práticas 
educativas, visto se apresentarem como 
máxima referência frente às mais 
diversificadas atividades humanas. Afinal, a 
obtenção de conhecimentos é o nosso 
diferencial de conquista frente a universo tão 
competitivo. 
 
Pensando nisso, idealizamos o presente livro-
texto, que aborda conteúdo significativo e 
coerente à sua formação acadêmica e ao seu 
desenvolvimento social. Cuidadosamente 
redigido e ilustrado, sob a supervisão de 
doutores e mestres, o resultado aqui 
apresentado visa, essencialmente, a 
orientações de ordem prático-formativa. 
 
Cientes de que pretendemos construir 
conhecimentos que se intercalem na tríade 
Graduação, Pesquisa e Extensão, sempre de 
forma responsável, porque planejados com 
seriedade e pautados no respeito, temos a 
certeza de que o presente estudo lhe será de 
grande valia. 
 
Portanto, desejamos a você, aluno, proveitosa 
leitura. 
 
 
Bons estudos! 
 
 
 
Prof. Dr. José Rui Camargo 
Reitor 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Apresentação 
 
O objetivo deste livro-texto é identificar o quanto a escola, com organização formal, 
evoluiu de forma a se comportar de maneira mais flexível, frente as suas demandas 
internas e externas. 
 
Os novos paradigmas educacionais, o aprimoramento normativo legal, os programas de 
formação continuada de educadores e gestores e até a institucionalização da gestão 
escolar e de suas práticas como conteúdo integrante na formação de professores 
encenam um novo contexto de reflexão, intervenção, trabalho coletivo, planejamento 
estratégico e participativo, para que os gestores – hoje mais do que gerentes – assumam 
o papel fundamental de liderar e desenvolver lideranças situacionais. 
 
O desenvolvimento, o aprimoramento e a operacionalização, missão da Escola 
sincronizada no Projeto Político Pedagógico, necessitam desse novo profissional na 
educação do século 21. 
 
 
 
 
 
 
Sobre a autora 
 
 
MARILDA PRADO YAMAMOTO é graduada em Pedagogia, com habilitações em 
Administração Escolar, Supervisão Escolar e Orientação Educacional pela Faculdade de 
Filosofia Ciências e Letras de Taubaté; em Serviço Social pela Faculdade de Serviço 
Social de Taubaté. Fez especialização em Administração Hospitalar pela Sociedade 
Beneficente São Camilo (São Paulo) e aperfeiçoou-se em Administração Hospitalar e 
Sistemas de Saúde pela Fundação Getúlio Vargas (São Paulo). É mestre em Educação, 
área de supervisão e currículo pela PUC de São Paulo. Atuou como professora titular de 
Estrutura e funcionamento do ensino na Universidade de Taubaté e foi chefe do 
Departamento de Pedagogia desta Universidade, estando, atualmente, aposentada de 
ambas as funções. No momento, é professora do curso de Pós-graduação Lato Sensu do 
curso de Gestão Escolar da Universidade de Taubaté. Integra o Grupo de Estudos e 
Pesquisas Interdisciplinares (GEPI) da PUC (São Paulo). É doutoranda na PUC (São 
Paulo) na área de Supervisão e Currículo, tendo como linha de pesquisa a 
interdisciplinaridade. Leciona no Ensino de Educação a Distância da Universidade de 
Taubaté. Exerceu funções de coordenação nos hospitais filantrópicos da região do Vale 
do Paraíba, Alta Mantiqueira e Litoral Norte por longo período, além de funções 
administrativas e gestão hospitalar. Na vida política, teve dois mandatos legislativos na 
Câmara Municipal de Taubaté, presidindo comissões de justiça e redação, finanças e 
educação. Participou de diversos conselhos deliberativos e consultivos, atuando 
decisivamente para a democratização das ações públicas durante o exercício desses 
mandatos. 
 
 
 
 
 
 
 
Caros(as) alunos(as), 
Caros(as) alunos(as) 
O Programa de Educação a Distância (EAD) da Universidade de Taubaté apresenta-se 
como espaço acadêmico de encontros virtuais e presenciais direcionados aos mais 
diversos saberes. Além de avançada tecnologia de informação e comunicação, conta 
com profissionais capacitados e se apoia em base sólida, que advém da grande 
experiência adquirida no campo acadêmico, tanto na graduação como na pós-graduação, 
ao longo de mais de 35 anos de História e Tradição. 
Nossa proposta se pauta na fusão do ensino a distância e do contato humano-presencial.Para tanto, apresenta-se em três momentos de formação: presenciais, livros-texto e Web 
interativa. Conduzem esta proposta professores/orientadores qualificados em educação a 
distância, apoiados por livros-texto produzidos por uma equipe de profissionais 
preparada especificamente para este fim, e por conteúdo presente em salas virtuais. 
A estrutura interna dos livros-texto é formada por unidades que desenvolvem os temas e 
subtemas definidos nas ementas das disciplinas aprovadas para os diversos cursos. 
Como subsídio ao aluno, durante todo o processo de ensino-aprendizagem, além de 
textos e atividades aplicadas, cada livro-texto apresenta síntese das unidades, dicas de 
leituras e indicação de filmes, programas televisivos e sites, todos complementares ao 
conteúdo estudado. 
Os momentos virtuais ocorrem sob orientação de professores específicos da Web. Para a 
resolução dos exercícios, como para as comunicações diversas, os alunos dispõem de 
blog, fórum, diários e outras ferramentas tecnológicas. Em curso, poderão ser criados 
ainda outros recursos que facilitem a comunicação e a aprendizagem. 
Esperamos, caros alunos, que o presente material e outros recursos colocados à sua 
disposição possam conduzi-lo a novos conhecimentos, porque vocês são os principais 
atores desta formação. 
Para todos, os nossos desejos de sucesso! 
Equipe EAD-UNITAU 
 
 
 
 
Sumário 
 
Apresentação ................................................................................................................... xi 
Sobre a autora ................................................................................................................ xiii 
Caros(as) alunos(as) ....................................................................................................... xv 
Ementa .............................................................................................................................. 1 
Objetivos ........................................................................................................................... 2 
Introdução ......................................................................................................................... 3 
Unidade 1. Contribuição da administração científica e da teoria da burocracia à 
gestão escolar – uma introdução ................................................................................... 5 
1.1 Perspectivas tradicionais sobre organização e administração .................................... 5 
1.2 Concepções e tendências da Teoria Geral da Administração: abordagens da 
administração científica, da gestão administrativa e da burocracia.................................. 9 
1.2.1 Frederick Winslow Taylor (1856–1915) ............................................................... 10 
1.2.2 Jules Henry Fayol (1841-1925): ............................................................................ 12 
1.2.3 Henry Ford (1863 – 1947): .................................................................................... 15 
1.2.4 Max Weber (1864-1920): ...................................................................................... 16 
1.2.5 Outras contribuições: ............................................................................................. 17 
1.3 Síntese da Unidade ................................................................................................... 18 
1.4 Para saber mais ......................................................................................................... 19 
1.5 Atividades ................................................................................................................. 20 
Unidade 2. Construindo o cenário contemporâneo da gestão escolar .................... 22 
2.1 A Escola enquanto organização complexa e empresa humana ................................ 22 
2.2 Pensando a mudança social e a gestão escolar ......................................................... 27 
2.3 O papel e as funções do gestor escolar: a aprendizagem organizacional e a prática 
gerencial.......................................................................................................................... 30 
2.4 Síntese da Unidade ................................................................................................... 39 
2.5 Para saber mais ......................................................................................................... 40 
2.6 Atividades ................................................................................................................. 42 
Unidade 3. A democratização das ações da Escola e a gestão democrática ........... 43 
3.1 Da democratização do ensino à democratização da gestão do ensino público ......... 43 
 
3.2 Concepções e práticas gestoras ................................................................................ 48 
3.3 A Gestão democrática na Escola: um esforço viável ............................................... 52 
3.4 A Ética do Gênero humano ...................................................................................... 57 
3.5. O planejamento participativo na Escola e o sentido pleno da participação ............. 58 
3.6. E finalizando... Ou nunca finalizando.....................................................................62 
3.7 Para saber mais ........................................................................................................ 62 
3.8 Atividades ................................................................................................................ 63 
Unidade 4. Autonomia e o processo de planejamento da Escola ............................. 64 
4.1 A Construção da autonomia escolar ......................................................................... 64 
4.2 A participação e o trabalho coletivo da Escola......................................................... 67 
4.3 A importância do planejamento estratégico participativo ........................................ 69 
4.4 O Projeto político-pedagógico: a conjugação da autonomia e do planejamento 
estratégico-participativo ................................................................................................. 73 
4.4.1 O projeto político-pedagógico: sua inserção nas Diretrizes Curriculares da 
Educação Básica ............................................................................................................. 77 
4.5 Estrutura do projeto político-pedagógico: à guisa de sugestão ................................ 78 
4.6 Sugestão de roteiro de apresentação ......................................................................... 83 
4.7 Sugestão de roteiro de apresentação ......................................................................... 85 
4.8 Síntese da Unidade ................................................................................................... 87 
4.9 Para saber mais ......................................................................................................... 89 
4.10 Atividades .............................................................................................................. 89 
Referências ..................................................................................................................... 91 
Referências Complementares ......................................................................................... 94 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11 
 
 
ORGANIZE-SE!!! 
Você deverá usar de 3 
a 4 horas para realizar 
cada Unidade. 
 
 
Gestão escolar e 
prática pedagógica I 
 
 
 
Ementa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EMENTA 
 
Contribuição da administração científica e da teoria da burocracia à 
gestão escolar. Construindo o cenário contemporâneo da gestão escolar. 
A Escola enquanto organização complexa e organização humana. Novos 
paradigmas de gestão escolar contemporânea. Funções, papéis, desafios 
da gestão escolar. Identidadee autonomia escolar. Descentralização das 
ações da Escola e das bases para a gestão democrática. A participação e 
o trabalho coletivo na Escola. O projeto pedagógico como resultado do 
planejamento participativo e estratégico. 
 
 
 
 
 
 
 
22 
 
Objetivo Geral 
 
• Refletir sobre o papel da escola no mundo contemporâneo e sobre os 
paradigmas da gestão escolar, enfatizando os princípios da autonomia, 
da gestão democrática, do trabalho coletivo e participativo como 
alicerces para a construção do projeto pedagógico. 
 
Objetivos 
Objetivos Específicos 
• Construir o referencial evolutivo da teoria da Administração 
científica, do modelo gerencial e burocrático, para a abordagem 
contemporânea da gestão escolar. 
• Identificar os cenários paradigmáticos e educacionais que enfatizam a 
gestão escolar identitária, autônoma, participativa e democrática. 
• Refletir sobre as funções, os papéis e os desafios do gestor escolar na 
atualidade. 
• Identificar o projeto pedagógico como resultado do trabalho coletivo e 
das técnicas de planejamento participativo e estratégico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
33 
 
Introdução 
 
Encaminhar uma discussão teórico-prática sobre a gestão escolar e práticas pedagógicas 
é suscitar um sentimento controverso: constatar o quanto evoluímos nos paradigmas 
educacionais para uma educação inclusiva, democrática e participativa e quão distante 
estamos, ainda, da realidade de concretizá-las. 
 
No entanto, é na utopia do possível que a formação pedagógica se assenta. A utopia é 
sempre realizável e testemunha uma mudança radical da realidade. 
 
Os caminhos para o refletir conscientemente, para o pensar estratégico, para o 
desenvolvimento de habilidades indispensáveis ao gestor educacional contemporâneo, 
para a consciência de que o aluno é o centro e a razão de ser da escola fazem-nos pensar 
na essência fundamental do processo de escolarização, do qual o gestor é o grande 
mediador de conflitos e realizações. 
 
É esse o percurso evolutivo deste livro-texto, desenvolvido em quatro Unidades 
sequentes e articuladas: 
 
• na Unidade 1 (Contribuições da administração científica e da teoria da 
burocracia à gestão escolar – uma introdução) serão abordados os aspectos 
relativos às perspectivas tradicionais sobre a organização e administração de 
uma tendência humana, que caminha para a sistematização do pensamento 
administrativo com a Teoria Geral de Administração e a Teoria da Burocracia; 
• na Unidade 2 (Construindo o cenário contemporâneo de gestão escolar) situa-se 
a escola como uma organização complexa, constituída de tarefas, sentimentos e 
interações sociais. Essa análise mais abrangente da escola enquanto organização 
humana impõe ao gestor novos papéis e novas habilidades, em decorrência de 
uma nova identidade profissional; 
• na Unidade 3 (A democratização das ações da escola e a gestão democrática), 
serão abordadas a democratização do ensino e da gestão do ensino público e as 
 
 
 
44 
 
concepções e práticas gestoras e seus fundamentos básicos. Dentro da concepção 
educacional de uma utopia pedagógica possível, a gestão democrática da escola 
é considerada um esforço viável, mostrado por meio de projetos de referência 
em gestão escolar; 
• na Unidade 4 (A autonomia e o processo de planejamento da escola) serão 
abordados os paradigmas dominantes nos novos fundamentos legais brasileiros, 
a autonomia da escola representa um avanço significativo na distribuição do 
poder decisório, este colocado em intimidade com o local em que os problemas 
ocorrem. O projeto político-pedagógico, na sua forma estratégico-participativa, é 
o resultado mais significativo da autonomia escolar. 
 
 
55 
 
 
 
Unidade 1 
Unidade 1 . Contribuição da administração científica 
e da teoria da burocracia à gestão escolar 
– uma introdução 
 
 
Somos cavaleiros dos sonhos? 
Dom Quixote das utopias? 
Somos sim, animais sociais. 
Agregadores e Construtores da humanidade. 
 
Marilda Prado Yamamoto 
 
Nesta Unidade, serão abordados os aspectos fundamentais que emergiram das formas 
tradicionais de abordagem da organização e administração e o percurso para elaboração 
de elementos da administração científica, constituindo-se em uma teoria geral da 
administração com os seus representantes principais, chegando até à teoria da 
burocracia presente na administração e gestão escolar até os dias de hoje. 
 
1.1 Perspectivas tradicionais sobre organização e administração 
Pode parecer um artifício de linguagem afirmar que o homem é um ser organizacional. 
Vamos juntos construir o raciocínio para o entendimento dessa afirmação. 
Desde logo, o homem descobriu que para concretizar objetivos, enfrentar a natureza e 
produzir bens e serviço para sua sobrevivência, o esforço conjunto era de grande valia. 
 
 
 
66 
 
Daniel Defoe (1660-1731), escritor inglês, autor 
do romance Robson Crusoé. Com seu estilo 
narrativo, o personagem, único sobrevivente de 
um naufrágio, trava uma luta com o ambiente 
hostil, persistindo na manutenção dos valores 
fundamentais da sua identidade cultural. 
A utopia e o pensamento utópico têm papel 
positivo ao se pensar numa educação 
democrática, preparando-nos para a criatividade e 
a reflexão da mudança. Assim, a utopia como 
técnica intelectual tem importante função na ideia 
de planejamento educacional e na educação 
contemporânea. No pensamento utópico, o 
possível existe e é realizável, sendo, para isso, 
necessário perseverança e fé no futuro. Foi Karl 
Mannheim que nos chamou atenção para o valor 
otimista da utopia e do pensamento utópico. 
 
É de Gibson et al. (1981, p. 23) a expressão: “é duvidoso que o esforço de uma pessoa 
isolada pudesse fazer muita coisa dentro da sociedade”. 
Isso significa que objetivos e metas só serão alcançados por meio de relações 
interdependentes e cooperativas de pessoas, o que nos faz afirmar que em qualquer 
tempo sempre vivemos em sociedades do tipo organizacional. 
A verdade é que vivemos em organizações: na família, no trabalho, na escola, nos 
grupos associativos etc., organizações em que trocamos experiências e introjetamos as 
maneiras de agir, sentir e pensar do grupo, firmando a nossa identidade psicossocial 
como seres organizacionais. 
Na ficção, na obra clássica Robson Crusoé, do autor Daniel Defoe, são narradas as 
experiências de um náufrago que só conseguiu sobreviver ao isolamento de uma ilha 
deserta porque trazia consigo as experiências de vida da sociedade inglesa. 
Por outro lado, ao se afirmar que a natureza se 
agrega ao homem, estamos também exprimindo 
que, para viver na sociedade organizacional, ele 
precisa dispor da melhor forma possível dos instrumentos materiais e dos objetos 
necessários à sua sobrevivência e à do grupo. 
Ao nos adequarmos ao ambiente físico e cultural e o readequarmos continuamente para 
que possamos utilizá-lo e dele tirar o melhor proveito, estamos sim exercendo a nossa 
tendência natural de organizar. 
É de Kast e Rosengweig (1976, p. 4) a afirmação: “o homem é um animal que organiza. 
Suas percepções estão organizadas de forma a compor um todo expressivo. Essa é a 
característica universal do processo cognitivo 
ou do pensamento”. 
Como seres tribais, traçamos planos, 
definimos metas e objetivos e nos 
organizamos para atingi-los. Para concretizá-
 
 
77 
 
As sete maravilhas do mundo moderno são obras fantásticas que, 
dentre tantas outras, são reconhecidas como patrimônio cultural 
da humanidade. São elas: Coliseu Romano, Chichen Itzá, Macchu 
Pichu, Cristo Redentor, Muralha da China, Petra, Taj Mahal, 
representando a concretização de objetivos conjugados de 
planejamento de esforços comuns sob autoridade de alguém. 
 
 
Figura 1.1 – Pirâmide de Quéops. 
Fonte: Acervo pessoal da autora. 
los, pretendemos que os conhecimentos, os recursos técnicos e humanos sejam 
suficientes e bemaproveitados. Há também necessidade de articulação e coordenação 
desses meios, para que os esforços coletivos produzam os resultados esperados. 
Decorre daí a necessidade de se planejar a disposição desses recursos. Entra em cena a 
administração como a energia propulsora na coordenação e no controle dos esforços 
humanos de transformar, com os meios existentes, aspirações em realidades palpáveis e 
utopias em verdades objetivas e concretas. 
Pensadas, portanto, sobre a perspectiva e a tendência humana natural de se organizar e 
de administrar, a história humana registra a construção de maravilhas. 
Imagine-se olhando de perto para a grande pirâmide de Quéops no Egito. Ficamos 
pequenos diante da grandiosidade do monumento mais famoso do mundo – a única das 
sete maravilhas do mundo antigo 
que permanece intacta. Isso nos 
faz refletir sobre a verdade do 
provérbio árabe: o homem teme 
o tempo e ainda o tempo teme as pirâmides. 
Foi construída em 2.500 a. C, com dois milhões de 
blocos de pedras calcárias (em um local onde essas 
pedras eram inexistentes). Essas pedras foram 
cortadas com o cuidado de permitir a simetria exata 
no encaixe, mantendo o ângulo de inclinação 
orientado para os quatro pontos cardeais. Até hoje, 
existem discussões e teorias mirabolantes sobre a 
forma como blocos de pedras pesando duas 
toneladas foram colocados sem ajuda de máquinas 
nos seus quatrocentos e cinquenta metros de altura. 
A grande pirâmide de Quéops, com 450 pés de 
altura, está localizada na Esplanada do Guizé na 
 
 
 
88 
 
 
Figura 1.2 – Muralha da China. 
Fonte: Acervo pessoal da autora. 
A Dinastia Ming (1368-1644) foi a última dinastia 
da China. É considerada a de maior 
desenvolvimento comercial e, portanto, a mais 
próspera e estável, graças ao seu portentoso 
reforço militar e marítimo. Durante o período de 
governo dos Mings, um dos mais importantes da 
China, foram desenvolvidos projetos como a 
restauração e a conclusão da grande muralha da 
China e a criação da Cidade Proibida. 
 
A Grande Muralha da China é uma das sete maravilhas 
do mundo moderno e patrimônio da humanidade. Tem 
2.300 metros de extensão, 7,5 de altura e 3,75 de 
largura, representando um impressionante estudo 
arquitetônico. 
Personagem da obra Dom Quixote de La Mancha do 
escritor espanhol Miguel de Cervantes y Saavedra. Obra 
clássica considerada a melhor obra de ficção do mundo 
por organismos internacionais especializados. Sua 
primeira edição foi publicada em Madri em 1615. 
 
margem oeste do Rio Nilo, em direção ao sol poente. Durante 4.400 anos, foi o 
monumento mais alto do mundo construído pelo homem. 
A ausência de equipamentos não foi empecilho para articular o conhecimento de 
matemática e arquitetura com racionalização do trabalho e planejamento organizacional 
e administrativo, aspecto que nenhum estudioso do assunto se dispõe a discordar. 
O espírito empreendedor e criativo do homem, perseguindo metas e objetivos, embalado 
pelo senso de organizar e administrar, 
pode ser constatado, entre outras 
realizações, na grande muralha da China. 
Houve muitas dificuldades na construção da majestosa obra de arquitetura, iniciada em 
221 a.C, em função da sua extensão, do relevo e do clima da região, da situação militar 
das dinastias da época e da diversidade de materiais empregados. Foi concluída no 
século XVI na Dinastia Ming. Essa intrigante obra, que impressionou os europeus pelo 
grau de desenvolvimento tecnológico, é a 
única construção feita pelo homem que 
pode ser vista do solo lunar. 
Outras realizações poderiam ser 
apontadas aqui. O que se constata indubitavelmente é que a ação de organizar e 
administrar se faz indispensável na história das organizações humanas. É a partir 
delas que o homem cavaleiro dos sonhos e Dom Quixote das utopias constrói um 
mundo permeado de produções incríveis. É o homem exercitando “uma maneira de 
pensar, no imaginário, as modificações 
possíveis numa sociedade de modo a 
 
 
99 
 
Os termos teoria da administração e da 
organização são aqui usados 
indistintamente. É Kast e Rosenzweig 
(1970, p. 9) que afirmam: “a literatura 
publicada entre esses dois conceitos é 
ambígua sobre esses pontos. Numerosos 
livros ou artigos podem ser encontrados 
com títulos como teoria da 
administração, teoria da organização ou 
teoria da administração e organização. E 
sua tendência é tratar dos mesmos 
assuntos”. 
abrir novas perspectivas” (FURTER, 1971, p. 38). 
E não só pensando, mas realizando racionalmente o possível. É justamente por isso que 
os convido para refletir sobre o poder das grandes realizações e penetrar na dimensão do 
tempo. Incito-os a pensar grande. 
 
1.2 Concepções e tendências da Teoria Geral da Administração: 
abordagens da administração científica, da gestão 
administrativa e da burocracia 
 
Temos o desejo e a necessidade de superar as limitações 
do conhecimento. 
Para isso devemos ser efetivamente observadores, críticos 
e criativos o suficiente para colocar algo confiável no 
lugar. 
Marilda Prado Yamamoto 
Considerando a abordagem que estamos adotando sobre os feitos humanos, usando o 
senso de organizar e administrar, a sistematização de princípios e os métodos no 
campo da administração e da organização são relativamente jovens, mas os pioneiros da 
ciência da organização “pensaram grande”. Como executivos de sucesso, valeram-se da 
experiência própria para formular um corpo de conhecimentos afeitos ao momento da 
revolução industrial e à ascensão das grandes empresas onde trabalhavam. 
Não importa que tenham focalizado em um primeiro 
momento seus olhares para a estrutura interna da 
organização, observando-as como sistemas 
fechados, o que importa é que o papel da 
administração passou por transformações, firmando 
conceitos e princípios generalistas que definiram um 
campo de estudos que se denominou ciência da 
organização e da administração. 
A Teoria Geral da Administração distingue as contribuições de Frederick Winslow 
Taylor com a abordagem da administração científica. A teoria da administração ou da 
 
 
 
1100 
 
Conceitualmente há distinção entre os 
termos eficiência, eficácia e efetividade. 
Eficiência é o cumprimento dos padrões ou 
execução do trabalho com redução de 
custos e tempo. Está voltada para fazer 
bem os objetivos organizacionais definidos. 
Eficácia é o reconhecimento da 
concretização dos objetivos da organização 
como um todo. Está voltada para fazer 
bem e certo na medida em que a 
concretização daqueles objetivos 
correspondem às necessidades da 
sociedade. 
Efetividade é a concretização da realização 
do trabalho eficiente com agregação do 
valor eficaz, com aceitação dos clientes e 
da comunidade. 
gestão administrativa funda-se nos princípios formulados por Henry Fayol e na teoria da 
burocracia, naqueles propostos por Max Weber. Este é o caminho que vamos percorrer. 
1.2.1 Frederick Winslow Taylor (1856–1915) 
Deixou uma importante contribuição na estruturação das bases da administração 
científica. Sua experiência como operário e, posteriormente, como engenheiro e 
consultor de várias indústrias levaram-no a concentrar suas observações em torno das 
técnicas de racionalização dos métodos e execução do trabalho, entendendo que este 
deveria ser dividido e subdividido em partes mais simples para que pudessem ser 
perfeitamente entendidas. Quanto mais específica fosse a tarefa e quanto menor fosse a 
variedade de funções, maior a possibilidade de especialização. 
Com essas abordagens, o enfoque saliente é o da divisão do trabalho e da 
especialização, que passa a compor as características do Taylorismo. 
O método ideal para a padronização de cada etapa de trabalho é chamado de estudo de 
tempos e movimentos (motion – time – study), que determinava a única e melhor forma 
de executar o trabalho (the best way). Assim, por meio da padronização de passos para a 
realização de cadatarefa, garante-se a maior produtividade. Decorre daí que a finalidade 
precípua da administração é produzir bens e 
serviços para “assegurar o máximo de prosperidade 
ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de 
prosperidade ao empregado” (KAST e 
ROSENZWEIG, 1976, p. 37). Estabelece-se aí a 
importância da eficiência como parte integrante 
dos postulados de Taylor. 
Com maior eficiência e, portanto, maior 
produtividade, garante-se a satisfação dos 
empregados e empregadores, focalizando-se, 
sobretudo, a identidade dos interesses de ambos. 
 
 
 
 
1111 
 
Como salienta Chiavenato (1976): 
a Administração Científica tem por seus fundamentos a certeza de que 
os verdadeiros interesses de ambos são o único e mesmo interesse: o 
de que a prosperidade do empregador não pode existir por muito 
tempo, se não for acompanhada da prosperidade do empregado e vice-
versa. É preciso dar ao trabalhador o que ele mais deseja: altos 
salários e ao empregador também, o que ele realmente almeja: baixo 
custo de produção (CHIAVENATO, 1976, p.37). 
Igualmente, há de se assegurar o controle na execução do trabalho. O direito de se fazer 
obedecer, por intermédio de um único comando centralizado, desloca-se para 
supervisores especializados, habilitados para exercer a autoridade na área restrita da sua 
especialização. Embora parcial, pois pressupõe uma autoridade circunscrita em uma 
área de competências perfeitamente definidas, a supervisão funcional tem a 
característica de controle cerrado na execução dos serviços e tarefas. Cria-se, assim, um 
novo espaço empresarial: a funcionalização ou supervisão funcional, que se estrutura 
como uma das proposições da administração científica. 
A supervisão funcional para a garantia da eficiência sustenta-se no pressuposto de que a 
motivação financeira é o fator decisivo para o máximo desenvolvimento das 
capacidades físicas e individuais, pois, quanto maior a produção, maior o ganho 
remuneratório. É o conceito de homo-economicus, no sentido de que o homem rege-se 
por objetivos que representam recompensas salariais, constituindo-se em mais um 
atributo da teoria de Taylor e seus seguidores. 
As formulações de Taylor exerceram influência em várias décadas seguintes. Sua 
preocupação e de seus adeptos era a abordagem da administração como ciência, 
entendendo-se que não havia mais lugar para o empirismo. Procuraram sistematizar 
uma metodologia para análise e solução de problemas, estabelecendo padrões para a 
execução de tarefas. Consideravam necessária a introdução de uma nova mentalidade 
filosófica, a partir da qual valores interpenetravam a natureza do sistema produtivo. 
Assim, segundo Taylor (apud KAST; ROSENZWEIG, 1976), a 
ciência em lugar das normas ditadas pela prática. Harmonia, no lugar 
de discórdia. Cooperação no lugar do individualismo. Produção 
máxima no lugar de produção restrita. O desenvolvimento de cada 
 
 
 
1122 
 
Metáforas têm sido utilizadas para descrever 
imagens organizacionais, possibilitando um modo 
de ver e de pensar as organizações. Nesse sentido, 
consultar: MORGAN, Gareth. Imagens da 
Organização. Tradução Cecília Whitaker Bergamini 
e Roberto Coda. São Paulo: Atlas, 1996. 
A corrente da Administração científica, formada 
notadamente por engenheiros liderados por Frederick 
W. Taylor, firmou suas teorias nos Estados Unidos. A 
abordagem da gestão administrativa propriamente dita, 
tendo à frente Jules Henry Fayol, foi consolidada na 
França. Essa corrente é também chamada de 
Anatomistas e fisiologistas da administração. 
homem pode fazê-lo atingir a sua mais alta eficácia e maior 
prosperidade (TAYLOR apud KAST; ROSENZWEIG, 1976, p. 66). 
Embora sejam positivas as contribuições 
deixadas pela administração científica, os 
princípios taylorianos ignoraram os fatores 
sociais e psicológicos do trabalho ao 
enfatizar a remuneração como principal fator motivacional, abordando-o de forma 
ingênua. Deu-se pouca atenção ao elemento humano, não trabalhando a interface dos 
aspectos organizacionais e pessoais. Daí decorre a utilização da metáfora da máquina 
para descrever as concepções organizacionais desse momento da administração 
científica. 
1.2.2 Jules Henry Fayol (1841-1925): 
As formulações desse pensador completam o importante referencial para o 
desenvolvimento do pensamento científico na administração. Tanto Taylor quanto 
Fayol valeram-se da experiência como meio de conhecer as organizações. 
Inicialmente, como operário e, 
posteriormente, como engenheiro e 
consultor, Taylor tem como 
característica a formulação de seus 
princípios, partindo da base para a alta direção. 
A abordagem da gestão administrativa de Fayol percorreu caminho inverso, partindo do 
entendimento da necessidade de intervenções estruturais iniciadas no topo em direção à 
base, pensando ser prioridade preocupar-se com a estrutura organizacional e seu 
funcionamento. 
A visão anatômica ou fisiológica da organização, como passou a ser chamada, defende 
uma concepção de que o conjunto de operações de uma organização compreende 
funções essenciais, quais sejam: técnicas financeiras, contábeis, de segurança, 
coordenadas e articuladas pelas funções administrativas responsáveis pelo desempenho 
das demais operações essenciais. 
 
 
1133 
 
No entanto, para Fayol (apud CHIAVENATO, 1976), o exercício da função 
administrativa não é privilégio da alta cúpula: 
[...] a função administrativa não é encargo pessoal nem privilégio 
exclusivo do chefe ou dos dirigentes da empresa. É uma função que se 
reparte e se distribuiu com as outras funções essenciais, 
proporcionalmente entre a cabeça e os membros do corpo social da 
empresa (FAYOL apud CHIAVENATO, 1976, p. 62). 
No alicerce dessa teoria está a ideia da adequação proporcional daquelas funções 
empresariais, afirmando que a função administrativa e gerencial existe em todos os 
níveis hierárquicos. No entanto, as habilidades decorrentes de seu desempenho, não 
exclusivas da alta direção, são exigidas em maior extensão e volume quando na alta 
cúpula executiva. 
Na base produtiva, o nível hierarquicamente mais baixo para o desempenho de suas 
funções específicas é indispensável à qualidade profissional especializada 
compreendendo-se, para tanto, as habilidades de natureza técnica. 
Nesse sentido, quanto mais se alcança o topo empresarial, maior a exigência de 
conhecimento e habilidades administrativas e gerenciais, e quanto mais se situa na base 
produtiva, maior é a necessidade de suporte específico nessa área. 
Define-se, assim, a proporcionalidade entre as funções e habilidades administrativas e 
gerenciais; as demais não especificamente administrativas configuram-se uma relação 
entre conhecimentos e habilidades e níveis hierárquicos. 
A disposição proporcional desses conhecimentos é anatômica e fisiológica, pois está 
estritamente alinhada à estrutura organizacional, justificando-se, pois, o nome dado à 
corrente francesa de administração. 
O conceito de administração que envolve o detalhamento das qualidades que 
prioritariamente se espera da cúpula administrativa e gerencial é definida por Henry 
Fayol como: 
Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação; 
Organizar: construir o duplo organismo material e social da empresa; 
Comandar: dirigir e orientar o pessoal; 
 
 
 
1144 
 
 
Figura 1.4 – Proporcionalidade das funções 
administrativas e gerenciais e as funções técnicas e 
operacionais. 
Fonte – Chiavenato (1976, p. 62). 
Adaptado. 
 
Figura 1.3 – Proporcionalidade das funções 
administrativas e gerenciais e as funções 
técnicas e operacionais. 
Fonte – Chiavenato (1982, p. 9). 
Adaptado. 
Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os setores e todos os atos coletivos; 
Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com a regra estabelecida e as ordens 
dadas (CHIAVENATO, 1982, p. 10). 
Representando esquematicamente esse conjunto deideias: 
 
É oportuno citar Chiavenato (1982): 
[E] esses são os elementos da administração que constituem o 
chamado processo administrativo, e que são localizáveis em qualquer 
trabalho do administrador em qualquer nível de atividade da empresa. 
Em outros termos, tanto o diretor, o gerente, o chefe, o supervisor, 
como o encarregado – cada qual no seu nível – desempenham 
atividades de previsão, organização, comando, coordenação e controle 
como atividades administrativas essenciais (CHIAVENATO, 1982, 
p.101). 
Assim, colocadas as formulações, evidencia-se o conhecimento técnico em 
contraposição ao conhecimento administrativo, definindo, pois, as habilidades 
requeridas para o desempenho de funções e papéis gerenciais na estrutura 
organizacional. 
Nesse momento, já nos encaminhamos para a seguinte reflexão, ainda que de forma 
tímida: do gerente ou gestor escolar, espera-se o desenvolvimento de atitudes e 
 
 
1155 
 
No módulo Gestão escolar e prática 
pedagógica II, serão tratados os aspectos 
relativos ao ambiente escolar e à 
organização do campo de trabalho, o 
cuidado com o patrimônio administrativo de 
verba e o fluxograma financeiro etc. 
habilidades ligadas à escola, enquanto organização complexa, pois dele deve brotar 
(sem se esquecer da cooperação coletiva posteriormente incorporada na teoria 
organizacional) a condução da tarefa de harmonizar recursos, verbas, tempo, 
preservação e proteção do patrimônio escolar; enfim todos os aspectos referentes à 
infraestrutura operacional do gerenciamento 
administrativo. 
Enfim, é grande o mérito da Teoria da 
administração científica e da Abordagem administrativa, com as contribuições de 
valores incontestáveis de Taylor e Fayol, rompendo com o tradicionalismo e com o 
empirismo. 
Como afirma Motta e Pereira (1980): 
[...] das principais teses da Escola Clássica ou da Administração 
Científica, trazemos a discussão como ideia central que está presente 
em todo o pensamento dessa Escola. Afirma ela que a Administração 
é uma ciência, um conjunto de conhecimentos sistemáticos e 
racionalmente organizados, Ela é constituída de princípios – os 
chamados princípios da Administração – os quais teriam origem, de 
um lado, em experiências científicas relacionadas com o trabalho e 
sua produtividade e, de outro no método lógico-dedutivo. Ao 
administrador caberia aplicar esses princípios clara e precisamente 
definidos pela Escola Clássica. Dessa forma, ele estaria dando ao seu 
trabalho uma dimensão científica e tornando-o mais eficiente 
(MOTTA e PEREIRA, 1980, p. 186). 
 
1.2.3 Henry Ford (1863 – 1947): 
Conhecido precursor da Teoria da administração, Ford distingue-se pela produção de 
carros populares, o Ford T, da primeira década do século XX até o fim dos anos 20, 
quando os Estados Unidos da América atravessavam uma fase de grande prosperidade. 
Os princípios administrativos formulados por Ford sustentavam-se na simplicidade, que 
possibilitava a eficiência esperada. A velocidade na produção e na distribuição para o 
mercado era sintetizada na célebre frase de Ford, registrada por Chiavenato (1976, p. 8): 
“O minério sai da mina sábado e é entregue sob a forma de carro, ao consumidor, na 
terça-feira, à tarde”. A preocupação em reduzir o consumo de matéria prima propicia, 
 
 
 
1166 
 
A tipologia weberiana de dominação ou poder 
contempla: autoridade carismática centrada nas 
características pessoais e na personalidade 
individual, autoridade tradicional centrada na 
tradição e na hereditariedade, autoridade racional-
legal legitimada por leis, regras e regulamentos. 
A racionalidade é entendida como a forma mais 
simples, coerente e menos dispendiosa de se 
alcançar objetivos propostos. 
 
A racionalidade é entendida 
como a forma mais simples, 
coerente e menos 
dispendiosa de se alcançar 
objetivos propostos. 
portanto, um integrante político de acessibilidade de preços, marcando a 
economicidade, um de seus sugestivos princípios administrativos. 
 
1.2.4 Max Weber (1864-1920): 
Sociólogo alemão e fundador da Teoria da burocracia, que a tratou como um conceito 
sociológico que exprime a racionalização das atividades coletivas. Para ele, o objetivo 
da administração e das organizações é o aumento de eficiência, pois sem ela não há 
desenvolvimento. As teorias de 
administração jamais negaram ou negam 
esse aspecto. Pensam, sim, em diferentes 
formas e meios de alcançá-la. 
Max Weber, em suas reflexões, estruturou 
a ideia de um sistema social como uma bem definida hierarquia de autoridade e 
poder, a racional legal, associada à formalização de rotinas, aos procedimentos, às 
regras, aos regulamentos, às escritas aplicáveis à organização como um todo. 
Ele imprimiu a base de uma racionalidade administrativa 
(na própria medida da concepção de racionalidade humana) 
que visa a concretizar, com eficiência, objetivos 
organizacionais, por meio da articulação entre meios e fins. 
Segundo Chiavenato (1982), a teoria burocrática pretende atingir: 
[...] certas conseqüências desejadas e antecipadamente previstas: a 
previsibilidade do comportamento humano dentro da organização. Até 
certo ponto, isto significa a tentativa de padronizar o desempenho 
humano para alcançar um objetivo organizacional: a máxima 
eficiência da organização (CHIAVENATO, 1982, p. 12). 
Diante disso, pode-se perceber que convivemos com as organizações burocráticas sem 
darmos conta disso. Pense onde você esteve hoje. Com certeza, ao longo de grande 
parte de seu dia, você esteve em contato com elas resolvendo seus problemas de 
convivência ou até de sobrevivência, quer seja no trabalho, na escola de seu filho, nos 
 
 
1177 
 
serviços jurídicos e cartorários, nas unidades de saúde, enfim nos serviços públicos em 
geral. A razão disso deve-se: 
• ao modelo burocrático, estar presente em grande parte das organizações 
sociais. Todo sistema social administrado segundo critérios racionais e 
hierárquicos é um modelo burocrático de organização; 
• à ação de uma bem definida hierarquia de autoridade que é sentida no 
trabalho. Com efeitos de dominação ou não, com maior grau de rigidez no 
seu exercício ou de flexibilidade, o poder de mando está presente, não sendo 
disfarçado ou mascarado (como diz o ditado popular: manda quem pode...); 
• ao poder de decisão e deliberação que flui de cima para baixo, ou seja, da 
autoridade legitimada por cargos, funções, regulamentos etc, na mesma 
medida da disposição hierárquica da autoridade (completando a expressão 
própria do povo: ...obedece quem tem juízo); 
• aos critérios de eficiência que são perseguidos com a racionalidade 
instrumental, por meio de procedimentos e rotinas para lidar com a maior 
parte possível de situações que possam ter previsibilidade. O manual de 
procedimentos, os protocolos padrões e as rotinas constituem-se na bíblia da 
estrutura burocrática. Elimina-se, assim, a incerteza no desempenho das 
funções, principalmente daquelas decorrentes da possível variabilidade de 
entendimento e das diferenças individuais; 
• à divisão do trabalho que é realçada, pois a eficiência exige o desempenho 
na execução das tarefas, com responsabilidades definidas caso isso não 
ocorra. O bom desempenho protege as demissões arbitrárias e fortalece as 
promoções aliadas aos anos de trabalho e à dedicação. A lealdade é 
valorizada na construção da carreira funcional. 
Assim, em certo grau, não talvez com a lógica do tipo ideal de concepção do modelo 
burocrático, as organizações praticam a divisão do trabalho, a especialização, a 
definição da relação superior (subordinado), a indicação de rotinas e padrões de 
desempenho etc. Segundo Mota e Pereira (1980, p. 23), a identificação tipo ideal “não 
tem nenhuma conotação de valor (...) nenhuma organização corresponde ao modelo 
puro de burocracia”. 
1.2.5 Outras contribuições 
Muitos outros autores deixaram significativas contribuiçõespara o avanço de 
conhecimentos no campo da administração e organização. Entre outros, destacamos as 
 
 
 
1188 
 
abordagens de Oliver Sheldon, James D. Mooney, Mary Parker Follett, Lyndall Urwick, 
Chester Barnard e Herbert Simon. 
É sugestivo e importante registrar brevemente essas contribuições: 
 
Teorias Contribuições 
Oliver Sheldon • a percepção da responsabilidade social das organizações. A comunidade é a principal 
beneficiária dos bens e serviços produzidos pela empresa; 
• as necessidades da comunidade são tão importantes quanto as necessidades básicas 
individuais. 
Mary Parker Follett • as relações individuais têm significado importante na vida organizacional; 
• as relações individuais estão em constante modificação. O contato entre duas pessoas 
altera a percepção dos relacionantes e relacionamentos seguintes em um ciclo 
contínuo; 
• o ser humano só se desenvolve quando se intensificam suas responsabilidades; 
• as divergências manifestam as diferenças de perspectivas e podem gerar conflitos; 
• os conflitos não devem ser sufocados ou conciliados. Os conflitos devem ser 
integrados e as demandas devem ser pensadas, inovadas e nunca suprimidas. 
James D. Mooney • a coordenação é importante função organizacional; 
• a coordenação deve ser desenvolvida em uma comunhão de interesses; 
• o poder coordenador representa a autoridade legal superior; 
• a organização militar é o paradigma do comportamento administrativo. 
Lyndall Urwick • as ideias e os conceitos da Teoria da administração devem ser divulgados e, para tanto, 
compilados e sistematizados; 
• os elementos da organização (investigação, previsão, planejamento, organização, 
coordenação, comando e controle) são fundamentais para uma organização estável. 
Chester Barnard • a cooperação é essencial para o desenvolvimento da empresa; 
• os indivíduos cooperam para atingir os propósitos da organização (eficácia) da mesma 
forma que precisam satisfazer suas necessidades básicas (eficiências); 
• a autoridade deve ser tratada sob a perspectiva da aceitação de normas e ordens; 
• os executivos devem desenvolver a capacidade de planejamento social, com o objetivo 
de fortalecer e intensificar os esforços cooperativos; 
• as principais funções do executivo são: planejar, organizar, motivar e controlar. 
Herbert Simon • teoria decisória da gerência; 
• a organização é um sistema de decisão, com participação racional e consciente para 
escolha de alternativas; 
• a tomada de decisões gerenciais é fundamental na abordagem do comportamento 
administrativo; 
• a tarefa primordial do administrador é distribuir e influenciar a função decisória em 
uma organização. 
 
1.3 Síntese da Unidade 
Vimos que o esforço conjunto é inerente ao homem, que dele depende para a sua 
sobrevivência. As relações trocadas entre pessoas, de maneira geral, são cooperativas e, 
portanto, interdependentes. 
• Vivemos juntos em organizações intencionais, voltadas para a concretização de fins 
determinados. Nelas, trocamos relações e resolvemos nossos problemas cotidianos. 
 
 
1199 
 
• Para viver nas sociedades organizacionais, dispomos racionalmente dos bens naturais e 
materiais e de tudo que necessitamos para viver. Daí a tendência natural do homem de 
organizar e administrar a disposição desses recursos. 
• O homem é capaz de projetar sua visão de realidade, sua utopia, para o futuro e para a 
concretização de grandes feitos. 
• A ação de organizar e administrar é fundamental e indispensável para a construção da 
humanidade. 
• A tendência natural à organização e administração resultou em um conjunto 
sistematizado de princípios que compõem a Teoria geral da administração. Essa teoria 
conta, entre outros, com as contribuições significativas de Frederick Winslow Talylor e 
Jules Henry Fayol. 
• A abordagem científica de Taylor centra-se na divisão do trabalho e da especialização, 
na supervisão funcional, na eficiência concretizada, por meio dos estudos de tempos e 
movimentos ou da melhor maneira de realizar uma tarefa. 
• O sistema de recompensa baseia-se na concepção do homo-economicus, como principal 
motivação no desenvolvimento do trabalho. 
• O empirismo cede lugar a padrões e metodologias para a execução do trabalho, dando 
origem à abordagem científica da administração. 
• Com Fayol, as funções administrativas são responsáveis pelo desempenho das demais 
operações essenciais de organização. 
• Com Ford, a simplificação das fases de trabalho e a consequente diminuição do tempo 
possibilitaram a produção em massa. 
• A função administrativa e gerencial existe em todos os níveis hierárquicos e se distribui 
proporcionalmente na estrutura organizacional conforme as habilidades requeridas. 
• A contribuição de Max Weber, com o modelo burocrático, está presente em grande 
parte das organizações sociais, notadamente na gestão escolar. 
 
1.4 Para saber mais 
 
Filme 
 
TEMPOS modernos. Direção de Charles Chaplin. São Paulo: Continental distribuidora, 
1936. DVD (87 min), son., preto e branco. Legendado. Port. 
 
O filme, por ser um clássico do cinema mundial, já foi indicado em outros momentos 
como atividade de estudos. Neste momento, a finalidade é rever a película sob a 
perspectiva analítica da racionalização do trabalho e dos seus princípios. 
 
 
 
2200 
 
 
Site 
<http://administradores.com.br> 
Site de pesquisa que dá informações sobre teorias e contribuições para o 
desenvolvimento do pensamento administrativo. 
 
 
Livros 
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Evolução da Administração. In: BATEMAN, T. S; 
SNELL, S. A. Administração: construindo a vantagem competitiva. Tradução Celso A. 
Rimoli. São Paulo: Atlas, 1988, p. 46-52. 
ROBBINS, S. P. Desenvolvimento do Pensamento Administrativo. In: ROBBINS, S. O 
Processo Administrativo: integrando teoria e prática. Tradução Wiktor Wajntal e 
Isabel Corduan Weippert. São Paulo: Atlas, 1978, p. 50-58. 
TREWATHA, R. L.; NEWPORT, G. Perspectivas da Administração. In: TREWATHA, 
R. L. Administração: funções e comportamentos. Tradução Auriphebo Berrance 
Simões. São Paulo: Saraiva, 1979. 
 
1.5 Atividades 
 
1- Justifique a afirmação: A tendência de administrar e organizar é inerente ao homem 
e, por meio dela, chegamos onde estamos hoje. 
 
2- Identifique os conceitos-chave da Teoria da administração científica de Taylor e 
como eles se inter-relacionam. 
 
3- Identifique os conceitos-chave da Gestão administrativa de Henry Fayol e como eles 
se inter-relacionam. 
 
4. Identifique os conceitos-chave da Teoria da Burocracia e como eles se inter-
relacionam. 
 
5. Qual o objetivo principal buscado pelas teorias da Administração e da Burocracia? 
Justifique sua resposta. 
 
Coloque-se como gestor escolar e reflita sobre os aspectos indispensáveis para bem 
administrar: 
Planejar o quê? 
 
 
2211 
 
Organizar com o quê? 
Direcionar para quê? 
Contratar quem e quando? 
Elabore uma síntese da visão do grupo. Registre os dados que serão utilizados nos 
exercícios das unidades subsequentes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2222 
 
Organizações são sistemas sociais criados para 
atingir objetivos determinados. Vale-se de 
profissionais para concretizar sua 
intencionalidade. 
 
Unidade 2 
Unidade 2 . Construindo o cenário contemporâneo da 
gestão escolar 
 
Milhões de pessoas já estão sintonizando suas vidas com o 
ritmo de amanhã. Outros, aterrados diante do futuro estão 
empenhados numa fuga inútil para o passado e tentam restaurar 
o mundo moribundo que lhes deu ser. A alvorada desta nova 
civilização é o fato mais expressivo das nossas vidas. 
(TOFFLER ,1980) 
 
Esta Unidade tratará da escola enquanto organização complexa e empresa humana e, 
decorrente dessa concepção, há de se reapropriar o papel e as funções do gestor escolar 
com vistas à aprendizagem e práticagerencial. Para tanto, serão privilegiados os 
aspectos referente às competências e habilidades necessárias para o exercício de uma 
gestão reflexiva e criativa. 
 
2.1 A Escola enquanto organização complexa e empresa 
humana 
A administração científica tem até hoje influência nas organizações, inclusive nas 
escolares, pois os princípios formulados de 
prever, organizar, comandar, coordenar e 
controlar estão presentes como ideia principal 
na aplicação dos processos operacionais das 
escolas, com o objetivo de concretizar a eficiência e a eficácia. 
Da mesma forma, como organização social que é, a escola é administrada segundo 
critérios racionais e hierárquicos, configurando-se a presença do modelo burocrático. 
 
 
2233 
 
Enquanto organização, o objetivo da escola é oferecer serviços educacionais. É sempre 
bom salientar que embora a escola tenha ampliado as suas funções incorporando umas 
tantas outras, em decorrência da carência das famílias e da sociedade em geral, elas 
respondem, na sua gênese, por um aspecto especial que é a formação escolar ou 
escolarização. 
Assim, ela tem que organizar sua estrutura, dispor de seus processos e de sua cultura 
própria para, da melhor forma possível, realizar as finalidades expressas na Constituição 
Federal, as de maximizar o direito à educação com qualidade como uma meta de justiça 
social e distributiva. 
Para atingir seus objetivos, a escola, ao organizar o processo de ensino, recorre à sua 
dimensão propriamente administrativa, estabelecendo uma relação indissociável com a 
estrutura especificamente pedagógica. 
A estrutura e organização da escola, na sua dimensão administrativa, compreendem as 
funções de direção das condições objetivas de trabalho: coordenação de equipes e 
serviços (secretaria, limpeza, segurança, informática, etc.); gerenciamento dos recursos 
patrimonial, material, financeiro; desenvolvimento de parcerias e acordos de cooperação 
técnica e articulação do processo decisório. 
A dimensão pedagógica compreende o planejamento e a definição de objetivos; 
conteúdos; currículos e programas; projetos interdisciplinares; sistema de 
aproveitamento escolar, evasão e repetência; disciplina; relação professor-aluno e 
ensino-aprendizagem; metodologias e atuação 
na Hora do Trabalho Pedagógico Coletivo 
(HTPC). 
De outro lado, diferentemente das organizações em geral que produzem serviços 
determinados de caráter concreto, visando à produção de um bem tangível, a escola 
trabalha com pessoas. 
HTPC: momento de discussão e 
aprimoramento das atividades 
pedagógicas criado pelo Sistema Estadual 
de Ensino de São Paulo. 
 
 
 
2244 
 
A complexidade de seus objetivos ultrapassa os limites da relação ensino-aprendizagem 
ou da aquisição de conhecimentos. Ao trabalhar com o aluno, centra todos os seus 
esforços no ser em desenvolvimento, visando à realização pessoal. 
As escolas, por se constituírem em agrupamentos sociais com a intencionalidade de 
concretizar a finalidade de formar pessoas, necessitam da contribuição colaborativa dos 
que ali trabalham, bem como daquelas com as quais se relacionam. 
A natureza do trabalho escolar é, portanto, marcadamente interativa, permeada por 
relações formais e informais numa atmosfera cultural característica. 
É oportuno salientar o que colocam Libâneo et al (2005): 
[E] estas características determinam formas muito peculiares de 
conceber as práticas de organização e gestão escolares, ainda mais 
quando se considera que tais práticas se revestem de caráter 
genuinamente pedagógico (LIBÂNEO et al, 2005, p.315). 
Além disso, há de se considerar uma terceira dimensão na abordagem da escola 
enquanto organização, a comunitária, que envolve o relacionamento com o contexto 
geral, a liderança de bairros com os meios de comunicação, os alunos com suas 
agremiações e seus pais e as organizações civis, militares e eclesiásticas. 
A abertura do espaço escolar para a comunidade produz vínculos para o 
desenvolvimento de projetos comunitários e responsabilidade social, produzindo um 
envolvimento colaborativo de “trabalhar juntos” e “trabalhar com”, que dirige os 
novos paradigmas educacionais. 
Você já deve ter notado que estamos tecendo considerações que nos levam a afirmar: a 
escola é uma organização complexa. Para atingir o seu objetivo, ela deve ultrapassar a 
visão de uma organização racionalmente concebida com um sistema hierárquico 
delineado e uma gerência administrativa fundada nos princípios da administração 
científica e burocrática. Se pudesse ser só isso, seria bom; mas não é assim. Na sua 
análise, há necessidade de se incorporar outras imagens organizacionais para que se 
possa estabelecer uma leitura não fragmentada da realidade escolar e, assim, criar 
amplas possibilidades de compreensão e de intervenção. 
 
 
2255 
 
Como afirma Yamamoto (2005, p. 12), “a escola padece da mesma complexidade de 
abordagem e de interpretação que as organizações em geral”. 
O pesquisador britânico Morgan (1996) propõe uma visão crítica sobre os paradoxos 
das organizações complexas, utilizando-se de metáforas para descrever as diferentes 
imagens organizacionais. Ele afirma: 
[A] as perspectivas tomadas em conjunto são úteis para melhorar 
nossa habilidade compreensiva de ler “e interpretar” os diferentes 
aspectos que coexistem e se completam dentro da realidade 
organizacional, por mais paradoxal que esta possa parecer 
(MORGAN, 1996, p.13). 
E quais são essas perspectivas? 
A análise organizacional da escola, além da visão de máquina burocrática, deve 
incorporar o significado da cultura, pois ela representa a realidade compartilhada na 
qual se alicerça sua identidade própria. 
Aí também se alinham os padrões de interação, de divergência ou convergência de 
interesses, resultado da matriz política da mediação e da negociação permanente ou até 
da dominação no jogo sintônico da autoridade e do poder. 
Muitas vezes, aprisionadas no suposto sucesso, incapazes de ver a luz, elas se tornam, 
sem qualquer consciência, prisões psíquicas fechadas em si mesmas. Outras, porém, 
produzem trocas sugestivas com o contexto no qual estão inseridas, atuando como 
organismos vivos e processando as informações recebidas como cérebros para produzir 
o fluxo e a transformação indispensáveis às inovações educacionais. 
Por que o conhecimento dessas perspectivas é importante? 
Como grupo instituído, muitos aspectos da dinâmica escolar estão previa e legalmente 
definidos. No entanto, os novos paradigmas educacionais e a percepção sobre a 
complexibilidade do trabalho escolar permitem que a escola encontre com autonomia os 
seus espaços de manobras para a eficiência administrativa e pedagógica, valendo-se da 
criatividade e competência técnica e profissional e utilizando-se de abordagens mais 
amplas que lhe possibilitem uma análise adequada de suas necessidades. 
 
 
 
2266 
 
E não é só isso. 
Além dessa abordagem contextual, “a escola é a organização social mais humana (...) 
das organizações sociais humanas” (YAMAMOTO, 2005, p.18). As pessoas que fazem 
parte da organização escolar são participantes individuais que trazem para aquele 
ambiente suas características próprias, quais sejam: necessidades pessoais, preferências, 
emoções, desejos e aspirações etc. Esse conjunto de reações, sentimentos, percepção de 
si e dos outros irá influenciar de forma decisiva o desempenho dos papéis formais 
inerentes ao seu cargo ou a sua função, o mesmo acontecendo com os outros colegas a 
nossa volta. 
A dinâmica desse processo interativo confere-lhe uma feição própria, particular e 
identitária, caracterizando-a, sobretudo, como um grupo social ou uma organização 
social única. 
Essa afirmação acentua, sobretudo, a diferenciação de uma unidade escolar para outra, 
mostrando que cada grupo particular tem uma forma de convívio, cooperação e divisão 
do trabalho, identificando-se a uma culturaorganizacional que acentua a identidade 
escolar. 
Assim, reafirmamos que o ambiente humano é muito rico e, embora ele não possa ser 
planejado, não deve ser ignorado. Do que está posto até então, há de se salientar nas 
ações gestoras atenção à tríplice perspectiva: 
• natureza das tarefas: atividades preestabelecidas com interpretação pessoal e 
individual; 
• sentimentos envolvidos: atitudes, valores, perspectivas que trazemos para o 
nosso trabalho; 
• interações sociais: comportamento pessoal e em relação aos demais. 
Afora tais considerações, vivemos um momento em que a mudança de concepção da 
escola reconhece a necessidade imperiosa de pensá-la de forma diferente de tudo o que 
sistematicamente foi feito até hoje. 
 
 
2277 
 
Hargreaves prefere o termo sociedade de 
aprendizagem ao termo sociedade do 
conhecimento. Ele justifica a utilização do 
termo sociedade do conhecimento em 
função de sua ampla aceitação. A 
sociedade do conhecimento estimula a 
inventividade e maximiza a aprendizagem. 
2.2 Pensando a mudança social e a gestão escolar 
Quando, na década de 1970, Toffler (1972) lançou no mundo acadêmico suas 
considerações sobre “o choque do futuro”, ele assim anunciou: 
[O] o choque do futuro é um fenômeno relacionado com o tempo, um 
produto do ritmo grandemente acelerado das transformações que 
ocorrem na sociedade. Advém da superposição de duas culturas: a 
nova e a velha. É o choque cultural no seio da nossa própria 
sociedade. Mas a verdade é que seu impacto é ainda pior (TOFFLER, 
1972, p.11). 
Avançando em suas análises, Toffler (1972) questiona se a ruptura abrupta com o 
passado seria um exagero, afirmando que vivíamos na época mais do que uma segunda 
revolução industrial, estávamos no tempo da passagem da barbárie para a civilização. 
Para que essas considerações sejam bem esclarecidas, vamos acompanhar o pensamento 
de Toffler (1972): 
[A] apenas durante as últimas setenta gerações tem sido possível a 
comunicação efetiva de uma geração para outra – uma vez que a 
escrita possibilitou essa transposição. Apenas durante as últimas seis 
gerações as massas humanas viram pela primeira vez a palavra 
impressa. Somente durante as últimas quatro foi possível medir o 
tempo com alguma precisão. Apenas nas duas últimas pôde alguém 
usar o motor elétrico. E a esmagadora maioria de todos os bens 
materiais que usamos cotidianamente na nossa vida comum, 
desenvolveu-se dentro da presente geração, que é a 800ª (TOFFLER, 
1972, p. 7). 
O que se configura nesse encadeamento de raciocínio é o ritmo, o fluxo, a aceleração da 
mudança e, consequentemente, a necessária transformação da vida e dos costumes. 
Sentimos como impermanentes os valores que sustentam a sociedade. Se a aceleração é 
uma nova força social, a transição é a sua contrapartida psicológica (TOFFLER, 1972). 
Isso quer dizer que a aceleração e a transitoriedade 
são forças sociais poderosas cada vez mais 
presentes na contemporaneidade. Ampliando essa 
noção, hoje temos como circunstância vital um 
novo movimento de globalização que caracteriza o 
cenário histórico político e cultural da chamada sociedade pós-industrial ou pós-
 
 
 
2288 
 
modernidade (HARGREAVES, 2004), em decorrência da terceira revolução 
tecnológica, caracterizadamente informacional e de desenvolvimento científico jamais 
visto até então. 
Esse conjunto de fatos e circunstâncias enuncia a necessidade de gerenciar esse novo 
cenário da sociedade do conhecimento (HARGREAVES, 2004). 
Sobre a sociedade do conhecimento, Toledo (2010) coloca que tal conceito é que define 
a sociedade, na qual a inovação e as transformações na área da informação são 
inseparáveis do ambiente econômico e do cotidiano das pessoas. 
Dessa forma, é compreensível que as mudanças nas concepções de educação sejam 
afetadas, havendo necessidade de adaptar o sistema de ensino à sociedade do 
conhecimento, sendo requeridas, portanto, de professores, coordenadores e gestores 
novas habilidades técnicas, humanas e conceituais. 
As escolas e as novas formas de gestão devem levar em conta uma orientação 
aprendente (SENGE, 2005) ou comunidades de aprendizagem (HARGREAVES, 2004), 
voltadas para a cultura cooperativa, na qual o vínculo da interdependência é o cerne das 
relações. Para se ter isso na sociedade do conhecimento, há necessidade da 
flexibilidade, compromisso com a criatividade e com a inovação e transformação. 
Consoante Senge (2005), 
[E] está ficando claro que as escolas podem ser recriadas, revitalizadas 
e renovadas de forma sustentável, não por decreto ou ordem, nem por 
fiscalização mas pela adoção de orientação aprendente. Isso significa 
envolver todos do sistema em expressar suas aspirações, construir sua 
consciência e desenvolver suas capacidades juntas (SENGE, 2005, 
p.16). 
Agora cabe perguntar: Quais os pontos fundamentais a serem considerados nesse 
contexto de aceleração e transitoriedade? 
São sugestivas as contribuições de Morgan (1996), Luck (2001), Alonso (2003), 
Hargreaves (2004) quanto às características do modelo que cabe à gestão escolar na 
atualidade, o que nos leva a refletir que: 
 
 
2299 
 
Paradoxal: que encerra um 
paradoxo. Opinião contrária 
à comumente aceita. 
• para uma realidade dinâmica e instável em que “o agir na urgência e decidir 
na incerteza” (PERRENOUD, 2001), no cotidiano escolar, nada pode ser 
dado como permanente; 
• para uma realidade em que a escola, enquanto grupo social, intensifica sua 
feição interativa e identitária, nada pode ser dado como absolutamente 
determinado e controlável; 
• para uma realidade em que os conflitos e as tensões são entendidos como 
inerentes à natureza das organizações, não há como desviá-los e não 
enfrentá-los ou mesmo tratá-los como disfuncionais; 
• para uma realidade em que se entende a equipe como maior patrimônio e as 
parcerias como indispensáveis, não há lugar para a fragmentação do 
trabalho e incentivo às tarefas individualizadas; 
• para uma realidade em que a cultura organizacional estimula a participação 
conjunta e a sinergia, não há lugar para a supervalorização da objetividade e 
dissociação das ações escolares; 
• para uma realidade em que a sociedade do conhecimento exige a 
competência global, não há lugar para atitudes pouco arrojadas e não 
empreendedoras; 
• para uma realidade em que a descentralização e a flexibilidade são marcas 
da competência profissional, não há espaço para a rigidez hierárquica 
centralizada; 
• para uma realidade em que a educação continuada se faz permanente e 
atualizadora, não há lugar para mera procura da certificação; 
• para uma realidade em que a cultura organizacional está em permanente 
construção, não há espaço para cargos e funções rigidamente definidos; 
• para uma realidade informacional em que as organizações são sistemas de 
processamento de informações, exigindo gestores estratégicos, não há lugar 
para sistemas mecanicistas e rotinizados; 
• para uma realidade em que a sociedade do conhecimento se faz uma 
sociedade de maximização da aprendizagem explicitada em competência e 
profissionalismo, não há lugar para motivação por produtividade. 
Assim pensadas, estamos em direção ao movimento de transição paradigmática de um 
modelo estático para outro flexível, aprendente, criativo e transformista, característico 
de uma sociedade competitiva onde o mais preparado e criativo vencerá (ALONSO, 
2003). 
O conhecimento nesse contexto ganha mais do que expressão, 
ganha a vinculação às comunidades colaborativas de 
 
 
 
3300 
 
aprendizagem. A educação e, consequentemente, a equipe escolar devem estar a serviço 
da criatividade e da inventividade. 
É, portanto, indispensável perguntar: Quais as funções e os papéis da gestão escolar na 
complexidade paradoxal das organizações escolares? 
 
2.3 O papel e as funções do gestor escolar: a aprendizagem 
organizacional e a prática gerencialComecemos com a posição de Friedman (2009): 
[A] as culturas vivem em um dos três estados possíveis. O primeiro 
estado é a barbárie. Os bárbaros acreditam que os costumes de sua 
aldeia são as leis da natureza e que qualquer um que não viva com eles 
merece o tal desprezo, precisando ser redimido ou destruído. O 
terceiro estado é o da decadência. Os decadentes acreditam 
cinicamente que nada é melhor do que nada. Se há alguém que eles 
desprezam é quem acredita em alguma coisa. Não há nada porque vale 
a pena lutar. A civilização é o segundo estado e mais raro. Pessoas 
civilizadas são capazes de equilibrar dois pensamentos contraditórios 
em suas cabeças. Elas acreditam que existam verdade e que suas 
culturas aproximam essas verdades. Ao mesmo tempo, guardam na 
mente a possibilidade de que estejam erradas. Essa mistura de crença e 
ceticismo é inerentemente instável (FRIEDMAN, 2009, p. 44). 
Tal colocação reafirma a realidade paradoxal e dialética do nosso tempo e a 
preocupação da escola de hoje com a mediação e o equilíbrio entre duas contradições: 
• a conservação dos valores fundamentais da cultura, que, enquanto organização 
de ensino formadora, tem que preservar; 
• a flexibilidade que lhe permita, na relação com o aluno, pais, equipe escolar, 
comunidade e ambiente externo, incorporar a mudança necessária para que seja 
reconhecida como uma instituição de prestígio. 
Nesse sentido, Yamamoto e Romeu (1983) esclarecem: 
[C] com o mesmo sentido dualista podemos afirmar que não há 
estrutura social exclusivamente estática ou exclusivamente dinâmica. 
Coexistem na sociedade dois conjuntos de forças que agem no sentido 
da estabilidade e da conservação e no sentido da mudança, da 
transformação. O equilíbrio social é o resultado da interação desses 
 
 
3311 
 
dois conjuntos que, embora aparentemente contraditórios, interagem e 
se completam no autêntico processo dialético (YAMAMOTO; 
ROMEU, 1983, p. 102). 
Dentro de tais abordagens e em função de todas as 
outras anteriores, a prática gestora ou gerencial tem 
que se apropriar de um novo sentido de competência – a competência que se abre à 
flexibilidade, à incorporação de estratégias, à mediação de conflitos, à liderança 
situacional (não pessoal) estimuladora do trabalho conjunto, da participação e do 
desenvolvimento de equipes numa atmosfera de recriação constante do ambiente 
escolar e suas relações com a comunidade. 
 
 
 
 
 
 
As habilidades e as competências mediadoras do gestor garantem a concretização da 
eficiência, eficácia e efetividade dos níveis administrativos (técnico, organizacional e 
institucional). Cabe ao gestor mediar as transações entre esses níveis para concretização 
dos objetivos e das finalidades institucionais. 
Veja, a seguir, a representação simbólica da mediação das transações entre os níveis 
administrativo, gerencial e institucional: 
 
Por competência, queremos significar 
um conjunto de conhecimentos, 
habilidades e atitudes pessoais que nos 
levam em direção a comportamentos 
situacionais desejados. 
A prática gerencial é um conjunto de ações que 
abrange as atividades e os papéis exercidos por 
gerentes; é vivenciado em um contexto social 
ligado ao saber prático ou ao entendimento 
prático (SILVA, 2009, p. 5). 
Dialético: compreensão das 
contradições da realidade em 
constante transformação. 
 
 
 
3322 
 
Habilidades técnicas 
(saber fazer) 
Habilidades humanas 
(saber ser) 
E quais seriam tais competências e habilidades indispensáveis ao desempenho de 
funções e papéis na prática gerencial gestora? 
A literatura acadêmica caracteriza generalizadamente três categorias de habilidades ou 
de competências, compreendendo as habilidades técnicas de fazer, as humanas de ser e 
as conceituais de pensar. Esclarecendo melhor essas afirmações: 
 
Diz respeito à experiência profissional aprimorada na 
continuidade do desempenho persistente no cargo ou na 
função. Exige sólido embasamento teórico conceitual e específico, treinamento 
profissional e informação continuada. 
 
Diz respeito à aptidão para trabalhar com pessoas e 
grupos. Requer habilidades para influenciar pessoas e 
concretizar esforços colaborativos numa atmosfera de 
conhecimento, 
Integridade e respeito às diversidades. Vale-se da motivação, da comunicação e da 
percepção do outro para estruturar vínculos, conexões e responsabilidades partilhadas. 
 
Figura 2.1 – Gestão escolar: mediação das transações entre os níveis administrativo, gerencial e 
institucional 
Fonte: KAST, E. E.; ROSENZWEIG, E. J. 
Organização e administração: um enfoque sistêmico. São Paulo: Pioneira, 1976. 
 
Nivel Institucional 
Efetividade 
Nivel Organizacional 
Eficácia 
Nivel Técnico 
Eficiência 
Ambiente 
Ambiente Ambiente 
Ambiente 
 
 
3333 
 
Habilidades 
conceituais 
(saber pensar) 
 
Diz respeito à habilidade de perceber, de ver e entender a 
organização de maneira holística, em que todas as funções 
são interativas e interdependentes. É a visão sistêmica da 
organização conectada com todas as variáveis: políticas, econômicas, tecnológicas, 
sociais relacionadas com o ambiente interno e externo. 
Para completar essas referências, detalhamos, segundo a nossa perspectiva, o conjunto 
de competências e habilidades alinhadas às funções e aos papéis da gestão escolar 
contemporânea. 
 
Habilidades/competências 
técnicas pedagógicas 
Funções Papéis 
Saber fixar... os objetivos e as metas do projeto 
pedagógico com a participação da 
equipe escolar. 
atuação em direção à concretização de 
objetivos e metas. 
Saber desenvolver... o projeto pedagógico, decidindo, 
com o coletivo, os meios de 
implementação. 
assunção de responsabilidades 
coletivas. 
Saber selecionar... o perfil profissional mais adequado 
para desempenho de tarefas 
específicas. 
manutenção do vínculo indispensável 
entre equipe e gestão escolar. 
Saber gerenciar o tempo... para planejar disponibilidades e 
cumprimento de prazos normais e 
apertados. 
racionalização dos cronogramas de 
trabalho. 
Saber fazer acontecer... as parcerias para ações de avaliação 
e controle 
participação é foco gerencial 
Saber acompanhar... as atividades conjuntas de avaliação 
do rendimento escolar. 
visão sistêmica e pluralista das situações 
ocorrentes nas relações ensino-
aprendizagem. 
Saber diagnosticar... com a equipe escolar os bloqueios 
na relação ensino-aprendizagem. 
reavaliação das condições de 
aprendizagem, adequando-a às 
oportunidades e limitações 
Saber identificar... participativamente os fatores 
agravantes que agem no ambiente 
escolar. 
intervenção para restabelecimento da 
saúde institucional. 
Saber ajustar... Os objetivos às novas demandas 
emergentes 
Incorporação das demandas para as 
intervenções 
Saber incentivar... o uso de tecnologias emergentes. criação de possibilidades de manejo das 
Tecnologias da informação e 
comunicação (Tics). 
Saber estabelecer 
recompensas... 
aos integrantes da equipe 
individualmente e à equipe como 
um todo 
compreensão da importância do 
reconhecimento. Exercitar a atitude e se 
mostrar agradecido 
 
 
 
 
3344 
 
 
 
 
 
Habilidades/competências 
conceituais 
Funções Papéis 
Saber compreender... os fatores internos e externos 
que possam ter impacto na 
organização escolar. 
redução das colisões por 
meio de ações pró-ativas. 
Antecipação para a 
resolução de problemas 
conjuntos. 
Saber entender... a realidade global e sistêmica 
da escola. 
integração holística das 
abordagens administrativas. 
Saber formular... estratégias conjuntas para o 
gerenciamento da 
complexidade escolar 
(organização formal e 
informal). 
implementação de medidas 
de articulação: potencializar 
recursos e oportunidades e 
enfraquecer ameaças 
Saber definir... a missão estratégica da 
escola e sua visão do futuro. 
adequação dos objetivos e 
das metas à mudança e 
globalização econômica e 
cultural.