Slides Gestao Estrategica de Custos (1)

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Gestão Estratégica de 
Custos
Prof. Dr. Rodrigo Paiva Souza
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PROF. DR. RODRIGO PAIVA SOUZA
Atividades acadêmicas
• Doutor em Controladoria e Contabilidade na FEA-USP.
• Mestre em Controladoria e Contabilidade pela FEA-USP.
• Estudou na Universidade de Münster (Alemanha).
• Estudou na Universidade de Maastricht (Holanda).
• Pesquisador no laboratório de gestão estratégica de custos CMS-Lab.
• Atua como professor em cursos de MBA em diversas instituições.
Atividades profissionais
• Empresário do segmento de prestação de serviços contábeis.
• Professor da Faculdade FIPECAFI em Graduação e Pós-Graduação
• Foi gerente de contabilidade na McGraw-Hill do Brasil.
• Foi analista de contabilidade na General Eletric do Brasil.
• Foi analista de contabilidade no Grupo Pão de Açúcar.
Publicações
• Participou do anuário Exame Melhores e Maiores.
• Participou do anuário Capital Aberto de Governança Corporativa.
• Autor de diversos artigos em periódicos nacionais e internacionais.
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PROGRAMA
• AULA 1 – FORMAÇÃO DE PREÇO DE VENDA
• Revisão de formação de custos
• Modelo econômico e de marketing
• Mensuração de custos e tributos nos preços
• AULA 2 – TARGET COSTING E PREÇO DE TRANSFERÊNCIA
• Modelo target costing (custo meta)
• Modelo de preço de transferência gerencial
• AULA 3 – BSC E OTIMIZAÇÃO DE RESULTADOS
• Modelo de Balanced Scorecard
• Modelo de otimização de resultados
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FORMAÇÃO DE PREÇO DE VENDA
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PARA QUE SERVE A 
INFORMAÇÃO DE CUSTOS?
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PARA QUE SERVE A 
INFORMAÇÃO DE CUSTOS?
ATIVOS - M. DIAS BRANDO (em R$ mil) 2019 2018 2017
Equivalente Caixa 348.377 451.000 925.252
Contas a receber 957.533 1.043.026 806.395
Estoques 799.068 765.620 640.305
Tributos a recuperar 162.537 132.167 149.024
Outros ativos circulantes 54.264 57.434 30.688
Total Ativo Circulante 2.321.779 2.449.247 2.551.664
Contas a receber LP 263 2.684 4.990
Outros ativos RLP 596.868 396.867 176.874
Total Realizável Longo Prazo 597.131 399.551 181.864
Investimento 52.873 15.762 8.731
Propriedades para investimento 55.225 22.344 22.715
Imobilizado 3.351.610 3.190.488 2.467.961
Intangível 1.722.413 1.730.074 856.830
Total Ativo Permanente 5.182.121 4.958.668 3.356.237
ATIVO TOTAL 8.101.031 7.807.466 6.089.765
ESTOQUE REPRESENTA 
APROXIMADAMENTE 
10% DO ATIVO TOTAL
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Demonstração dos Resultados Consolidado (em R$ mil)
2019 2018 2017
Receita Operacional líquida 6.103.608 6.025.054 5.415.422 
Subvenções para investimentos estaduais 308.128 276.220 213.469 
Custos das vendas (4.250.464) (4.006.955) (3.379.837)
Matéria-Prima (2.688.917) (2.530.391) (2.135.345)
Embalagens (414.410) (419.031) (382.274)
Mão de obra (568.143) (541.282) (467.387)
Gastos gerais de fabricação (412.156) (374.084) (292.627)
Depreciação e amortização (165.879) (141.403) (102.204)
Custo das mercadorias revendidas (959) (764) -
Lucro Bruto 2.161.272 2.294.319 2.249.054 
Despesas com fretes (343.187) (356.831) (314.303)
Despesas com marketing e vendas (452.626) (358.349) (410.473)
Despesas com salários e benefícios (657.874) (585.951) (480.890)
Despesas de depreciação e amortização (67.656) (40.910) (25.369)
Outras despesas administrativas (107.955) (110.960) (63.150)
Honorários da administração (13.967) (13.166) (12.574)
Outras despesa/receitas operacionais¹ 21.400 (75.927) (104.064)
Resultado Operacional 539.407 752.225 838.231 
CUSTOS E DESPESAS 
CONSOMEM MAIS DE 
90% DAS RECEITAS
PARA QUE SERVE A 
INFORMAÇÃO DE CUSTOS?
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2019
Div. 1 Div. 2 Div. 3 TOTAL
Receita Operacional líquida 2.441.443 1.831.082 2.139.210 6.103.608 
Custos das vendas (VARIÁVEIS) -1.275.139 -510.056 -765.084 -2.550.278 
Custos das vendas (FIXOS) -1.190.130 -170.019 -340.037 -1.700.186 
Lucro Bruto -23.826 1.151.008 1.034.090 2.161.272 
Margem Bruta -0,98% 62,86% 48,34% 35,41%
DESPESAS VARIÁVEIS -244.144 -183.108 -213.921 -641.174 
DESPESAS FIXAS -490.346 -294.207 -196.138 -980.691 
Resultado Operacional -758.316 673.693 624.030 539.407 
Margem Operacional -31,06% 36,79% 29,17% 8,84%
EXEMPLO MERAMENTE ILUSTRATIVO
QUAL DECISÃO PODE SER 
TOMADA A PARTIR DE UM 
RELATÓRIO COMO ESTE?
PARA QUE SERVE A 
INFORMAÇÃO DE CUSTOS?
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MÉTODOS DE CUSTEIO
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CV
Custeio 
Variável
Análise de 
Lucratividade
Mensuração dos 
Estoques
Custeio 
Absorção
Custeio 
Pleno
CV
CV
CF
CF DF
MC RL= -
LB RL= -
LO =
LEGENDA:
CV
CF
DV
DF
= Custo Variável
= Custo Fixo
= Despesa variável
RL
= Despesa fixa
= Receita Líquida
MC
LO
= Margem de Contribuição
LB = Lucro Bruto
= Lucro Operacional
CV DV
CV CF
-
-
RL - CV CF- - DV DF-
+
+ +
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Prod. 1 Prod. 2 Prod. 3 TOTAL
( + ) RECEITA DE VENDAS 978.040 1.117.760 698.600 2.794.400
( - ) CUSTOS VARIÁVEIS -307.952 -340.368 -162.080 -810.399
( - ) CUSTOS FIXOS -461.927 -510.551 -243.119 -1.215.598
( = ) LUCRO BRUTO 208.161 266.841 293.401 768.403
(%) LUCRO BRUTO 21% 24% 42% 27%
( - ) DESPESAS VARIÁVEIS -279.440
( - ) DESPESAS FIXAS -331.415
( = ) RESULTADO OPERACIONAL 157.548
(%) LUCRO BRUTO 6%
2015
Exemplo de relatório:
Custeio por Absorção
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• No Custeio Variável, os custos fixos eram carregados
diretamente como encargos do período; no Custeio por
Absorção, eles são indiretamente agregados aos produtos.
• Centros de Custo de Produção: são aqueles nos quais os
recursos são utilizados para realizar atividades que incidem
sobre os materiais e equipamentos, convertendo-os em
bens e serviços destinados a clientes externos. Ex: Forjaria,
Soldagem, Corte, Costura, Injeção, Montagem,
Acabamento, Embalagem, Impressão, etc.
• Centros de Custo de Apoio: são aqueles nos quais são
realizadas as atividades de serviços a outros centros de
custo (produtivos ou de apoio), que são “clientes internos”.
Ex: Gerência de Produção, PCP, Almoxarifado, CQ,
Engenharia de Processo, Supervisão, etc..
Custeio por Absorção
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• Primeiro estágio: os recursos são acumulados nos centros de custo.
• Segundo estágio: rateio dos centros de custo de apoio para os que recebem estes serviços. 
• Terceiro estágio: os custos são transferidos dos centros de custos produtivos para os produtos
CC Prod. 1
CC Prod. 2
CC Apoio 1
CC Apoio 2
Pessoal
Energia
Depreciação
CC Apoio 1
CC Apoio 2
CC Prod. 1
CC Prod. 2
CC Prod. 1
CC Prod. 2
Produto A
Produto B
Custeio por Absorção
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Custeio por Absorção
Demonstração de 
Resultados
Receita Líquida
- CPV
= Lucro Bruto
- Despesas
= Lucro Operacional
Custos
Despesas
DiretosIndiretos
Produto 1
Produto 2
CC Prod 
1
CC Prod 
2
Balanço 
Patrimonial
EstoquesLeo
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Exemplo 01: Considere dados para Produtos 
P1 e P2 
DADOS P1 P2
Preço de venda ($ / unid.) 30 20
Custos variáveis ($ / unid.) 8 4
Comissão sobre venda ($ / unid.) 3 2
Volume Produção e venda (unid./mês) 2.000 3.000
Horas máquinas utilizadas (horas/mês) 350 150
Custos fixos ($ / mês ) 60.000
Despesas fixos ($ / mês ) 15.000
Qual produto tem a maior Margem Bruta (MB)? * 𝑀𝐵 =
𝐿𝑢𝑐𝑟𝑜 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑜
𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎𝑠
Custeio por Absorção
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Exemplo 01a: Rateio do Custo Fixo por Volume de Produção:
DADOS P1 P2 TOTAL
Receita de venda 60.000,00 60.000,00 120.000,00
Custo variável das vendas -16.000,00 -12.000,00 -28.000,00
Custo Fixo das vendas -24.000,00 -36.000,00 -60.000,00
LUCRO BRUTO20.000,00 12.000,00 32.000,00
MARGEM BRUTA (%) 33% 20% 27%
DADOS P1 P2 TOTAL
Volume Produção e venda (unid./mês) 2.000 3.000 5.000
% Volume Produção 40% 60% 100%
Custeio por Absorção
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Custeio por Absorção
Exemplo 01b: Rateio do Custo Fixo por Horas Consumidas:
DADOS P1 P2 TOTAL
Receita de venda 60.000,00 60.000,00 120.000,00
Custo variável das vendas -16.000,00 -12.000,00 -28.000,00
Custo Fixo das vendas -42.000,00 -18.000,00 -60.000,00
LUCRO BRUTO 2.000,00 30.000,00 32.000,00
MARGEM BRUTA (%) 3% 50% 27%
DADOS P1 P2 TOTAL
Horas máquinas utilizadas (horas/mês) 350 150 500
% Horas máquinas mês 70% 30% 100%
CONCLUSÃO:
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Custeio por Absorção
Exemplo 02: Considere dados para Produtos 
P1 e P2 
DADOS P1 P2
Preço de venda ($ / unid.) 30 20
Custos variáveis ($ / unid.) 8 4
Comissão sobre venda ($ / unid.) 3 2
Volume Produção (unid./mês) 2.000 3.000
Volume de Venda (unid./mês) 1.000 2.000
Despesas fixa ($ / mês ) 15.000
Custo CC Adm. da Fábrica (apoio) 15.000
Custo CC Manutenção (apoio) 10.000
Custo CC Montagem (produtivo) 20.000
Custo CC Acabamento (produtivo) 15.000
Custo fixo TOTAL ($ / mês ) 60.000
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Custeio por Absorção
CC Apoio Critério Montagem Acabamento
Custo CC Adm. da Fábrica (apoio) # Empregados 60% 40%
Custo CC Manutenção (apoio) # Ordens serviços 30% 70%
CC Apoio Montagem Acabamento TOTAL
Rateio CC Adm. da Fábrica 9.000 6.000 15.000 
Rateio CC Manutenção 3.000 7.000 10.000 
Custos próprios dos CC produtivos 20.000 15.000 35.000 
CUSTOS TOTAIS 32.000 28.000 60.000 
Etapa 2a: Rateio custos CC apoio para CC produtivo – (drivers)
Etapa 2b: Rateio custos CC apoio para CC produtivo – Alocação dos custos
Exemplo 02: Considere dados para Produtos 
P1 e P2 
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Custeio por Absorção
CC Produtivo Critério P1 P2
Custo CC Montagem (apoio) # Horas máquinas 60% 40%
Custo CC Acabamento (apoio) # Volume produção 70% 30%
CC Produtivo P1 P2 Total
Custo CC Montagem (produtivo) 19.200 12.800 32.000 
Custo CC Acabamento (produtivo) 19.600 8.400 28.000 
CUSTOS TOTAIS 38.800 21.200 60.000 
Etapa 3a: Rateio custos CC produtivos para Produtos – Definição dos critérios (drivers)
Etapa 3b: Rateio custos CC produtivos para Produtos – Alocação dos custos
Exemplo 02: Considere dados para Produtos 
P1 e P2 
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Custeio por Absorção
Exemplo 02: Considere dados para Produtos 
P1 e P2 
Descrição P1 P2 TOTAL
(a) Custo fixo total ($) 38.800 21.200 60.000 
(b) Volume produção total (unid.) 2.000 3.000 5.000 
(=) Custos Fixo Unit. $/unid. (a ÷ b) 19,40 7,07 
Descrição P1 P2
Custo variável unitário ($/unid.) 8,00 4,00 
Custo fixo unitário ($/unid.) 19,40 7,07 
Custos unitário produção ($/unid.) 27,40 11,07 
Determinação do custo fixo unitário por produto
Determinação do custo unitário de produção pelo custeio absorção
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Custeio por Absorção
DADOS P1 P2 TOTAL
Receita de venda 30.000,00 40.000,00 70.000,00
Custo variável das vendas -8.000,00 -8.000,00 -16.000,00
Custo Fixo das vendas -19.400,00 -14.140,00 -33.540,00
LUCRO BRUTO 2.600,00 17.860,00 20.460,00
MARGEM BRUTA (%) 9% 45%
PRODUTOS EM ESTOQUE 27.400,00 11.070,00 38.470,00
DRE (Absorção): Determinação da Margem Bruta dos Produtos:
CONCLUSÃO:
Exemplo 02: Considere dados para Produtos 
P1 e P2 
Atividade 1
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CV
Custeio 
Variável
Análise de 
Lucratividade
Mensuração dos 
Estoques
Custeio 
Absorção
Custeio 
Pleno
CV
CV
CF
CF DF
MC RL= -
LB RL= -
LO =
LEGENDA:
CV
CF
DV
DF
= Custo Variável
= Custo Fixo
= Despesa variável
RL
= Despesa fixa
= Receita Líquida
MC
LO
= Margem de Contribuição
LB = Lucro Bruto
= Lucro Operacional
CV DV
CV CF
-
-
RL - CV CF- - DV DF-
+
+ +
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Custeio Variável
Prod. 1 Prod. 2 Prod. 3 TOTAL
( + ) RECEITA DE VENDAS 978.040 1.117.760 698.600 2.794.400
( - ) CUSTOS VARIÁVEIS -307.952 -340.368 -162.080 -810.399
( - ) DESPESAS VARIÁVEIS -97.804 -111.776 -69.860 -279.440
( = ) MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO 572.284 665.616 466.660 1.704.561
(%) MARGEM CONTRIBUIÇÃO 59% 60% 67% 61%
( - ) CUSTOS FIXOS -1.215.598
( - ) DESPESAS FIXAS -331.415
( = ) RESULTADO OPERACIONAL 157.548
(%) LUCRO BRUTO 6%
2015
Exemplo de relatório:
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Exemplo 01: Margem de Contribuição 
DADOS P1 P2
Preço de venda ($ / unid.) 30 20
Custos variáveis ($ / unid.) 8 4
Comissão sobre venda ($ / unid.) 3 2
Volume Produção e venda (unid./mês) 2.000 3.000
Custos fixos ($ / mês ) 60.000
Despesas fixos ($ / mês ) 15.000
Qual produto tem a maior Margem de Contribuição (percentual)?
Custeio Variável
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Custeio Variável
Exemplo 01: Margem de Contribuição
DADOS P1 P2 TOTAL
( + ) Receita de venda 60.000,00 60.000,00 120.000,00
( - ) Custo variável das vendas -16.000,00 -12.000,00 -28.000,00
( - ) Despesa variável das vendas -6.000,00 -6.000,00 -12.000,00
( = ) Margem de Contribuição ($) 38.000,00 42.000,00 32.000,00
( = ) Margem de Contribuição (%) 63% 70% 67%
( - ) Custos Fixos do mês -60.000,00
( - ) Despesas Fixas do mês -15.000,00
( = ) Resultado operacional do mês 5.000,00
CONCLUSÃO:
Atividade 1
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MODELO MARK-UP
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Estudos sobre a decisão do preço de venda estão cada vez
mais difíceis devido a dinâmica do mercado e pela
diversidade de canais, que torna o preço de venda ao
consumidor extremamente dinâmico!
ONDE COMPRAR?
Loja física Computador Tablet Celular
A INFORMAÇÃO DE CUSTO É RELEVANTE PARA A DECISÃO DO PREÇO DE VENDA?
DECISÕES SOBRE O PREÇO DE VENDA
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DECISÕES SOBRE O PREÇO DE VENDA
• Fatores que influenciam na formação do preço de venda?
Características do mercado: Monopólio / Oligopólio / Concorrência
Características do produto: Commodities / Diferenciais
Elasticidade de preço da demanda
Preço dos produtos dos concorrentes
Estratégias de marketing das empresas
ETC. Leo
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DECISÕES SOBRE O PREÇO DE VENDA
PARADOXO DA FORMAÇÃO DE PREÇOS:
• Qual o principal objetivo da precificação?
• Qual o principal método de precificação utilizado?
(a) Manutenção dos clientes atuais
(b) Atração de novos clientes
(c) Satisfação das necessidades dos clientes
(d) Ter o maior lucro possível para a organização
(a) Formação de preços de venda baseado em custos
(b) Formação de preço de venda igual ao mercadoLeo
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DECISÕES SOBRE O PREÇO DE VENDA
Método Mark-up
A composição do preço de venda é feita com base no
custo, acrescento os tributos sobre a venda, as
despesas variáveis e a margem de contribuição
desejada.
Os custos fixos devem ser cobertos pela margem de lucro, porém não deve-se considera-lo 
na fórmula do preço de venda.
Cada produto poderá ter uma margem de contribuição própria.
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DECISÕES SOBRE O PREÇO DE VENDA
MODELO:
Custo variável do produto
Preço de venda = ------------------------------------------
(1 - %Tributos - %DV - %MC)
%Tributos “por dentro” = ICMS, PIS, COFINS
%DV = despesas variáveis de venda (comissões, fretes)
%MC = margem de contribuição desejada para o produtoLeo
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DECISÕES SOBRE O PREÇO DE VENDA
Custo Variável (Padrão): R$ 6,00
ICMS: 18,00%
PIS + COFINS: 9,25%
Comissões: 5,00%
Margem de contribuição desejada: 27,75%
R$ 6,00 
PV = ------------------------------------------------(1 – 0,18 - 0,0925 - 0,05 - 0,2775) 
PV = R$ 15,00
Leo
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DECISÕES SOBRE O PREÇO DE VENDA
Em determinado período projeta-se a venda de 1.000 malhas
(R$ unitário) (R$ Total)
(+) Receita Bruta de venda: 15,00 15.000,00
(-) ICMS: (2,70) (2.700,00) 18,00%
(-) PIS e COFINS: (1,39) (1.387,50) 9,25%
(=) Receita Líquida 10,91 10.912,50
(-) Custo da venda: (6,00) (6.000,00)
(-) comissões: (0,75) (750,00) 5,00%
(=) margem de contribuição: 4,16 4.162,50 27,75%
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DECISÕES SOBRE O PREÇO DE VENDA
O Imposto sobre Produto Industrializado (IPI) é tipo de imposto 
“por fora”
Caso o produto tenha incidência de IPI no preço de venda 
deve-se adicionar esse imposto após o cálculo com os impostos 
“por dentro”.
Por exemplo, considere que no exemplo anterior haja incidência 
de IPI (10%)
𝑃𝑉 =
$ 6,00
(1 − 18,00% − 9,25% − 5,00% − 27,75%)
= $𝟏𝟓, 𝟎𝟎
𝑃𝑉 = $15,00 × 1 + 10% = $𝟏𝟔, 𝟓𝟎
Preço de venda com ICMS 
(18%), Pis/Cofins (9,25%)
Preço de venda 
com IPI (10%)
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DECISÕES SOBRE O PREÇO DE VENDA
REGIME NÃO CUMULATIVO DE TRIBUTOS INDIRETOS.
Tributos indiretos são aqueles que incidem sobre o consumo 
(ex. ICMS, IPI, Pis/Cofins)
No regime não cumulativo, é possível recuperar tributos indiretos 
sobre as compras, desde que a empresa seja contribuinte do tributo 
na venda.
Os tributos recuperáveis são reduzidos do valor do custo das compras
Exemplo: Compra de insumos por $11.000 com IPI (10%), ICMS (18%), 
Pis/Cofins (9,25%)
Passivo (fornecedores): $11.000
IPI a recuperar: $ 1.000
ICMS a recuperar $ 1.800
Pis/Cofins a recuperar $ 925
Custo variável (Estoque) $ 7.275
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DECISÕES SOBRE O PREÇO DE VENDA
Custo Padrão (variável): $ 6,00
Comissões (todas): 5,00%
Margem de contribuição líquida: 27,75% (sobre a receita líquido)
$ 6,00 
PV = --------------------------- = 8,92 Preço líquido de impostos
(1 - 0,05 - 0,2775) 
$ 8,92 
PV = --------------------------- = 12,26 Preço de venda Bruto
(1 – 18,00% – 9,25%) 
MODELO MARKUP EM 2 ESTÁGIOS
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$ custo variável (padrão)
Preço Líquido = --------------------------------
(1 – %DV – %MC)
R$ preço líquido
Preço Bruto s/ PIS-Cofins = ----------------------
(1 – % ICMS)
R$ preço c/ ICMS
Preço Bruto ao consumidor = ---------------------------
(1 – % PIS - %Cofins)
MODELO MARKUP EM 3 ESTÁGIOS: 
com exclusão do ICMS da base de PIS-Cofins
DECISÕES SOBRE O PREÇO DE VENDA
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DECISÕES SOBRE O PREÇO DE VENDA
MODELO MARKUP EM 3 ESTÁGIOS: 
com exclusão do ICMS da base de PIS-Cofins
Custo Padrão (variável): $ 6,00
Comissões (todas): 5,00%
Margem de contribuição líquida: 27,75%
$ 6,00 
Preço Líquido = --------------------------- = 8,92
(1 – 5% - 27,75%) 
$ 8,92 
Preço Bruto sem PIS-Cofins = ------------------ = 10,88
(1 – 18%) 
$ 10,88 
Preço Bruto ao consumidor = ------------------ = 11,99
(1 – 9,25%) 
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DECISÕES SOBRE O PREÇO DE VENDA
MODELO MARKUP EM 3 ESTÁGIOS: 
com exclusão do ICMS da base de PIS-Cofins
Em determinado período foi projeto a venda de 1.000 malhas
($ unitário) ($ Total)
(+) Receita de venda: 11,99 11.990
(-) ICMS (2,16) 18,00% (2.160) 18,00%
(=) Receita s/ ICMS 9,83 9.830
(-) PIS/COFINS (0,91) 9,25% (910) 9,25%
(=) Receita Líquida: 8,92 8.920
(-) custo padrão: (6,00) (6.000)
(-) Comissões: (0,45) 5% (450) 5%
(=) Margem Contribuição: 2,47 27,75% 2.470 27,75%
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DECISÕES SOBRE O PREÇO DE VENDA
EXCLUSÃO DO ICMS DA BASE DE CRÉDITO DE PIS-COFINS
Exemplo: Compra de insumos por $11.000 com IPI (10%), ICMS (18%), Pis/Cofins (9,25%)
( = ) Passivo (fornecedores): $11.000,00
( - ) Crédito de IPI a recuperar: $ -1.000,00 [11.000/1,10 – 11.000]
( = ) Valor sem IPI: $10.000,00
( - ) Crédito de ICMS a recuperar $ -1.800,00 [10.000 x 18%]
( = ) Valor sem IPI e ICMS $ 8.200,00
( - ) Crédito PIS-Cofins a recuperar $ -758,50 [8.200 x 9,25%]
( = ) Custo líquido da compra (Estoque) $ 7.441,50
Se a organização excluir o ICMS da base de PIS-Cofins sobre as 
vendas, também deve excluir o ICMS da base de crédito de 
PIS-Cofins sobre as compras.
Atividade 2
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MODELO TARGET COSTING
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TARGET COSTING
Precificação de produtos é o único elemento da
política de Market Mix que promove receitas, todos os
outros elementos estão relacionados com custos e
despesas.
O paradoxo com relação ao tema de Formação de
Preço de venda é que, por um lado o objetivo da
precificação é focar no cliente, mas por outro lado, a
metodologia predominante é baseada em custos.Leo
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TARGET COSTING
Pesquisa demonstra os principais objetivos 
declarados:
• Manutenção dos clientes atuais
• Atração de novos clientes
• Satisfação das necessidades dos clientes
Pesquisa demonstra os principais métodos 
utilizados:
• Formação de preços de venda baseado em custos 
(58,2%)
• Formação de preço de venda igual ao mercado (55,3%)
Fonte: Avlonitis, G. J., & Indounas, K. A. (2005). Pricing objectives and pricing methods in the services sector. Journal of Services Marketing, 19(1), 47-57
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TARGET COSTING
DEFINIÇÃO:
Trata-se de um método de GESTÃO DO LUCRO através da 
precificação correto dos produtos e do gerenciamento dos 
custos por equipes multifuncionais. 
LUCRO = PREÇO - CUSTOS
CUSTOS = PREÇO - LUCRO
PREÇO é determinado pelo mercado e o LUCRO pelos acionistas.Leo
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TARGET COSTING
A técnica é aplicada por empresas japonesas 
desde a década de 1970.
Utiliza conceitos da Gestão Estratégica de 
Custos para competitividade.
Emprega técnicas de benchmarking, 
aprendizado e inovação.
O método de Target Costing (Custeio alvo) 
utiliza como fundamento teórico o custeio por 
ciclo de vida do produto.Leo
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TARGET COSTING
Custeio do Ciclo de Vida:
Trata-se de uma estimativa, bem como a mensuração, dos 
custos de um produto por todo o seu ciclo de vida. Observa 
particularmente três fases: pré-produção (projeto/design); 
produção; e pós-venda / descarte 
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TARGET COSTING
Para que serve?
◼ Analisar o processo produtivo;
◼ Atingir a lucratividade desejada;
◼ Otimizar custo na cadeia de suprimentos;
◼ Decidir sobre lançamento de novo produtos;
◼ Discutir o valor dos atributos ou atividades;
◼ Reduzir ou aumentar custos de novos produtos;
◼ Inserir a filosofia da gestão com foco no cliente;Le
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TARGET COSTING
Custo Alvo(=)Custo estimado(-)
Custo máximo 
admissível
Custo máximo
admissível
(=)
Margem de lucro
objetivada
Preço 
de mercado
(-)
Como fazer?
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TARGET COSTING
O Modelo Custeio Alvo
Preço de mercado: Requer uma pesquisa de mercado para
investigar quando um consumidor potencial estaria disposto
a pagar pelo produto e quando estaria disposto a pagar a
mais por cada atributo desse produto. Deve levar em
consideração os atributos e preços de concorrentes.Margem de Lucro Objetivada: Essa é uma decisão que
compete aos acionistas, os quais devem acordar com os
gestores quanto esperam de retorno sobre os investimentos.Leo
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TARGET COSTING
O Modelo Custeio Alvo
Custo Máximo admissível: Também chamado de custo
meta ou até mesmo de custo alvo na literatura.
Corresponde ao custo máximo do produto para ser
vendável e garantir o retorno sobre os investimentos
Custo estimado: Trata-se do custo estimado na fase de
projeto e design do produto, leva em consideração todos os
componentes do produtos, suas funcionalidades, os custos
de produção e também de administração e distribuição.
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TARGET COSTING
O Modelo Custeio Alvo
Custo alvo: Representa a diferença entre o custo máximo
admissível e o custo estimado pela equipe do projeto.
Essa equipe deve ser composta por engenharia, designer,
compras, produção, marketing e vendas e contabilidade de
custos.
Em algumas empresas o projeto envolve também alguns
fornecedores. Leo
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TARGET COSTING
O Modelo Custeio Alvo
A equipe o projeto deve trabalhar unida para encontrar
soluções e eliminar o custo alvo, fazendo com o custo estimado
seja igual ou inferior ao custo máximo admissível.
As principais técnicas aplicadas pela equipe de projeto são:
◼ Engenharia Reversa
◼ Análise de Valor
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TARGET COSTING
Engenharia reversa: Essa técnica consiste em examinar o
produto de um concorrente (Benchmarking), desmontando
todas as suas peças e componentes para se ter ideia do
processo produtivo, design, tecnologia que possam ser
aproveitadas (copiadas) para melhorar o processo interno.
Análise de valor: Consiste em uma análise sistemática dos
atributos ou funcionalidades dos produtos, com objetivo de
comparar o seu custo com o seu grau de importância na
perspectiva do consumidor. O objetivo da análise de valor é:
(a) identificar formas de reduzir custos sem sacrificar
atributos importante para os consumidores e (b) eliminar
atributos que representam custos mas não agregam valor
para o consumidor. Le
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TARGET COSTING
Exemplo TARGET COSTING: Drury (2012)*
A Digital Electronics Company está lançando uma nova câmera
fotográfica que será a menor e mais leve da categoria e possui
recursos 3D HD e SD recording modes. Foi realizada uma ampla
pesquisa sobre quanto o consumidor estaria disposto a pagar e
foi estabelecido o preço de venda de $800 . A administração
fixou o lucro desejada como 30% sobre o preço de venda ($240).
Os custos de produção foram estimados em $700 por unidade.
A Tabela abaixo resume a situação:
Fonte: Drury, C. Management and Cost Accounting. Cengage, eighth edition, p. 543-548.
Projeção de vendas no ciclo de vida do produto 300.000 unidades
Preço de mercado (lançamento) $800,00
Lucro objetivado $240,00
Custo máximo admissível $560,00
Custo estimado $700,00
Custo Alvo $140,00Leo
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TARGET COSTING
Custos de produção $603,00
Materiais diretos (partes) $390,00
Mão de obra direta $100,00
Depreciação dos equipamentos $20,00
Emissão de pedidos e recebimentos $8,00
Controle de qualidade $60,00
Retrabalho $15,00
Engenharia e design $10,00
Custo administração e vendas $97,00
Vendas $40,00
Distribuição $30,00
Serviço pós-venda $27,00
CUSTO ESTIMADO DO PRODUTO $700,00
Exemplo TARGET COSTING
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TARGET COSTING
Exemplo TARGET COSTING
A equipe do projeto tinha como alvo a eliminação de $140,00 de custo.
Sua primeira atividade foi a compra de produtos dos principais
concorrentes para realizar o exercício de engenharia reversa. Nessa
atividade o engenheiros e designers trabalham juntos para entender
a tecnologia dos produtos.
A segunda atividade foi a análise de valor do próprio produto da empresa. Essa análise identificou que muitas das
funcionalidades que estavam prevista no protótipo não eram valorizadas pelos potenciais consumidores, então a
equipe do projeto resolveu eliminar essas funcionalidades que não agregam valor.
Finalmente, a equipe analisou o processo produtivo, a cadeia de suprimentos e o suporte administrativo. Decidiu
reduzir o número de fornecedores, rever o processo de pedido e recebimento, bem como o processo de distribuição.Leo
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TARGET COSTING
Exemplo TARGET COSTING
RESULTADOS:
Materiais diretos: A engenharia reversa revelou que era possível
utilizar peças mais simples para desempenhar algumas das
funcionalidades. A empresa possui contratos de compra de
peças simples em grande volume, o que contribui para reduzir o
custo com materiais diretos, que foram agora estimados em
$325,00 (redução custo $65).
Mão de obra direta: A simplificação do processo produtivo, devido a trabalhar com peças mais simples, permitiu
uma redução da estimativa de tempo, e o custo da MOD passou a ser $80,00 (redução custo $20).
Depreciação: Refere-se a equipamentos adquiridos pelo valor de $6milhõs, divido pela vida útil do produto
(300.000un). Esse foi um custo comprometido, e não é possível reduzir de $20,00 (redução $0).Leo
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TARGET COSTING
Exemplo TARGET COSTING
RESULTADOS:
Pedidos e recebimentos: Antes da reengenharia haviam 80 peças
no produto, a quantidade estimada de pedidos pelo ciclo de vida
do produto é 150 ao custo unitário de $200,00. A simplificação
do projeto e design reduziu o número de peças para 40 e o novo
processo de compra reduziu a quantidade de pedidos ‘a 100 e o
valor unitário a $150, o novo custo desse processo é $2,00
(redução custo $6).
Controle de qualidade: Refere-se a inspecionar e testar. A simplificação do processo produtivo facilitou a atividade
de controle de qualidade, e o seu custo foi revisado para $50,00 (redução custo $10).
Retrabalho: 10% de produção precisa de algum tipo de retrabalho, que custava em média $150. Com a
simplificação do processo essa taxa passou a 5%, também foi revisado o custo para $120, resultado em custo
de retrabalho de $6,00 (redução custo $9).
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TARGET COSTING
Exemplo TARGET COSTING
RESULTADOS:
Engenharia e design: O custo anterior era estimado em $3milhões.
Com a redução da quantidade de peças, estima-se que esse
custo reduza em 20%, novo custo estimado ficaria em $8,00
(redução custo $2).
Despesas de administração e vendas: Realizou-se o custeio ABC em todas as atividades de administração e 
vendas. Algumas atividades foram eliminadas ou revistas, reduzindo seus custos respectivamente para:
Marketing $25,00 (redução custo $15).
Distribuição $20,00 (redução custo $10).
Serviço pós-venda $19,00 (redução custo $8).
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TARGET COSTING
Exemplo TARGET COSTING
RESULTADOS:
ANTES DEPOIS
Custos de produção $603,00 $491,00
Materiais diretos (partes) $390,00 $325,00
Mão de obra direta $100,00 $80,00
Depreciação dos equipamentos $20,00 $20,00
Emissão de pedidos e recebimentos $8,00 $2,00
Controle de qualidade $60,00 $50,00
Retrabalho $15,00 $6,00
Engenharia e design $10,00 $8,00
Custo administração e vendas $97,00 $64,00
Vendas $40,00 $25,00
Distribuição $30,00 $20,00
Serviço pós-venda $27,00 $19,00
CUSTO ESTIMADO DO PRODUTO $700,00 $555,00
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TARGET COSTING
Exemplo TARGET COSTING
RESULTADOS:
O novo custo estimado após o Custeio Alvo é de $555,00,
portanto, abaixo do custo máximo admissível de $560,00.
A equipe multiprofissional do custeio alvo atingiu o objetivo
proposto, e ainda implementou na empresa a filosofia de
melhoria contínua.
Atenção: Para o funcionamento adequado do exercício de custeio alvo, é imprescindível um sistema
de custo acurado. Todas as estimativas de custosdevem ser baseadas em cost drivers, que
estabeleçam a real relação de causa-efeito de custos
Atividade 3
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PREÇO DE TRANSFERÊNCIA
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PREÇO DE TRANSFERÊNCIA
• Unidade de negócio: é uma divisão dentro de uma estrutura
organização, com certo grau de autonomia para tomada de
decisões dedicada a um segmento de produto ou uma
região demográfica.
• Exemplo: divisão alimentos, divisão LATAM etc.
• Departamento é uma unidade administrativa dentro e uma
unidade de negócio, onde se desenvolvem atividades
especializadas e homogêneas.
• Exemplo: Compras, Armazenagem, Pintura etc.
• Centro de custo é uma unidade do sistema de contabilidade onde são acumulados os custos
relacionados ao consumo de recursos homogêneos. Na maioria das vezes um departamento é um
centro de custos, mas também podem existir diversos centros de custos em um departamento.
• Exemplo: compras, logística, corte, costura etc.
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PREÇO DE TRANSFERÊNCIA
• ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: modo como a organização
planeja e controla as suas atividades, requer planejamento
estratégico e operacional específico para cada tipo de
estrutura, bem como decisões de alocações de recurso
humanos e nível de autonomia dos gestores para tomada
de decisões
ESTRUTURA FUNCIONAL
ESTRUTURA DIVISIONAL
ESTRUTURA MATRICIALLe
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PREÇO DE TRANSFERÊNCIA
• Estrutura funcional: divisão da empresa por função.
Profissionais agrupados por especialidade em unidades
independentes
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PREÇO DE TRANSFERÊNCIA
• Estrutura divisional: mantém grupos de especialistas 
alocados a cada divisão, região, etc.
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PREÇO DE TRANSFERÊNCIA
• Estrutura matricial: gestão horizontal baseada em 
gerenciamento de projetos. 
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PREÇO DE TRANSFERÊNCIA
O PREÇO DE TRANSFERÊNCIA é uma metodologia para 
reconhecer GERENCIALMENTE qual o resultado gerado 
por cada parte da organização. No sistema de preço de 
transferência gerencial há receitas e custos internos 
(entre unidades da mesma empresa) de forma a 
redistribuir a receita gerada com terceiros.
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PREÇO DE TRANSFERÊNCIA
Quais elementos a serem analisados 
para se decidir que tipo de centro de 
responsabilidade adotar para o preço 
de transferência?
• Equipes;
• Processos;
• Cultura organizacional;
• Estrutura organizacional;
• Estratégias e objetos organizacionais;
• Disposição organizacional para delegação de 
responsabilidades.
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PREÇO DE TRANSFERÊNCIA
Conceitos Importantes para o Preço de Transferência:
O custo (despesa) é uma medida monetária da quantidade de um recurso consumido por um
centro de responsabilidade.
As receitas são as quantias recebidas pela produção das saídas.
O lucro é a diferença positiva entre a receita, que é uma medida das saídas, e as despesas, que
é uma medida das entradas’’
Entradas são recursos consumidos por um centro de
responsabilidade.
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PREÇO DE TRANSFERÊNCIA
O que é avaliação de desempenho das áreas?
Observar, apreciar e julgar a atuação de uma pessoa ou 
equipe em relação ao que dela se esperava e atribuir-lhe 
um conceito.
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PREÇO DE TRANSFERÊNCIA
Como fazer avaliação de desempenho das áreas?
1. Estabelecer parâmetros (desempenho planejado)
2. Identificar os resultados (desempenho realizado)
3. Comparar o resultado planejado com o realizado
4. Atribuir um juízo ou conceito: ótimo, bom, etc.
1.
Escolha de 
Indicadores
2.
Comparação 
com padrões
3.
Diagnóstico 
ou análise
4.
Decisões da 
análise
Compare com uma análise clínica.
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PREÇO DE TRANSFERÊNCIA
Para que serve 
avaliação de 
desempenho das 
áreas?
Accountability; Exercer controle;
Realimentar o 
planejamento;
Assegurar o 
alcance das metas 
e objetivos;Leo
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PREÇO DE TRANSFERÊNCIA
Organização como um todo
Áreas de Responsabilidade
Unidades de Negócio
Departamentos
Atividades
Processos
Projetos
Pessoas
Filiais
Objetos de avaliação de desempenho:
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PREÇO DE TRANSFERÊNCIA
Taxas de Retorno
Fluxo de Caixa
Resultados
Receitas
Custos
Etc.
Parâmetros financeiros:
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PREÇO DE TRANSFERÊNCIA
Volumes
Defeitos
Tempos
Utilização
Flexibilidade
Sugestões dos funcionários
Participação de mercado
Satisfação dos clientes
Nível de Qualidade
Etc.
Parâmetros não financeiros:
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PREÇO DE TRANSFERÊNCIA
Os PREÇOS DE TRANSFERÊNCIA são os montantes 
cobrados por um segmento (área) de uma 
organização pelos produtos que fornece a outros 
segmentos da mesma organização.
Preço de transferência é o mecanismo de 
distribuição de receita entre centros de lucro ou de 
investimento, quando dois ou mais centros são 
conjuntamente responsáveis pelo desenvolvimento, 
produção e comercialização de um produto ou 
serviço.
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PREÇO DE TRANSFERÊNCIA
Segmento
Produtor
CUSTO
Segmento
Adquirente
RECEITA
MODELOS PREÇOS DE TRANSFERÊNCIA 
Leo
nar
do M
end
es A
man
cio 
852
.645
.805
-10
PREÇO DE TRANSFERÊNCIA
▪ Por que usar o Preço de Transferência?
▪ Tomar decisão:
▪ 1. Comprar/vender internamente ou externamente;
▪ 2. Definição de planos;
▪ Distribuir entre as unidades internas a receita gerada em transações
com clientes externos;
▪ Apurar resultados e desempenhos das unidades organizacionais;
▪ Avaliar desempenho;
▪ Buscar congruência de objetivos
Leo
nar
do M
end
es A
man
cio 
852
.645
.805
-10
PREÇO DE TRANSFERÊNCIA
CONDIÇÕES PARA IMPLEMENTAR: 
Mecanismo de negociação;
Liberdade de escolha da fonte;
Existência de preço de mercado;
Boa atmosfera (clima organizacional);
Competência de pessoal (bons negociadores);
Amplo fluxo de informações (conhecimento das 
alternativas); Leo
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es A
man
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-10
PREÇO DE TRANSFERÊNCIA
MODELOS DE PREÇO DE TRANSFERÊNCIA: 
Negociações abertas de preço e margem 
permitem aos gestores tomar decisões 
ótimas.
NEGOCIADO entre áreas;
Baseado no CUSTO;
Baseado no MERCADO;
Pode ser apenas custo variável, custos totais, custo 
mais margem, custo padrão. Permite transferência 
de ineficiências e pode gerar acomodação;
Pode ser o preço de mercado puro ou ajustado. Só é 
possível se houver mercado. Não considera despesas 
de transações externas. Não há transferência de 
ineficiências.
Leo
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-10
PREÇO DE TRANSFERÊNCIA
Dados Divisão A Divisão . B Divisão . C TOTAL
Receita de vendas com terceiros
Preço de transferência negociado
Custo de transferência negociado
Custos variáveis totais – reais
Custos fixos totais – reais
Resultado
Ativos totais
ROI
MODELOS DE PREÇO DE TRANSFERÊNCIA: 
Atividade 4
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BALANCED SCORECARD
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BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD (BSC)
Anos 1980 – Perda de competitividade empresas americanas.
1987 – Kaplan e Norton escrevem o artigo “Relevant Lost”.
1992 – Kaplan e Norton lançam o BSC como solução para o problema.
Características do modelo BSC:
Gestão do desempenho por indicadores financeiros e não-financeiros;
Mapa estratégico simplificado e objetivo;
Considera perspectivas internas e externas;
Establece quatro perspectivas de análise (F, C, PI, AP);
Estabelece as relações entre indicadores e perspectivas;Desenvolve indicadores para operacionalizar a estratégia;
Envolvimento de diversos níveis de gerência no projeto.
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BALANCED SCORECARD
O que é o BSC?
“O Balanced Scorecard é uma ferramenta que materializa a
visão e a estratégia da empresa por meio de uma mapa
coerente com objetivos e medidas de desempenho,
organizados segundo quatro perspectivas diferentes:
financeira, do cliente, dos processos internos e do
aprendizado e crescimento. Tais medidas devem ser
interligadas para comunicar um pequeno número de temas
estratégicos amplos, como o crescimento da empresa, a
redução de riscos ou o aumento da produtividade”.
Fonte: Kaplan, R. S., Norton, D. P. The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance, with David P. Norton. Harvard Business Review, January–February 1992
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BALANCED SCORECARD
Aprendizado e 
conhecimento
Processos 
Internos
Perspectiva de
Clientes
Perspectiva de 
Financeira 
BALANCED SCORECARD (BSC)
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BALANCED SCORECARD
OBJETIVO ESTRATÉGIA AÇÃO
Satisfação dos empregados
Melhor ambiente de trabalho 
na empresa (higiene, 
ergonomia)
Terceirização do serviço de 
limpeza
Maior qualidade na produção
Recrutamento de pessoal 
capacitado
Foco nas capacidades durante
entrevistas
Estrutura hierárquica
Comunicação do organograma 
da empresa
Criar um manual da estrutura 
organizacional
Novos mercados
Investigar novas oportunidades 
de mercados
Contratar uma empresa para 
realizar essa atividade
EXEMPLO BALANCED SCORECARD (BSC):
PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO 
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BALANCED SCORECARD
VARIÁVEL DESCRIÇÃO INDICADOR
Qualidade das contratações
Pesquisa junto aos 
gestores dos empregados.
0-69% 
70-85%
86-100%
Satisfação dos empregados
Pesquisa de satisfação
periódica junto aos 
empregados.
0-69%
70-85%
86-100%
Novas ações trabalhista por ano
Relatório desenvolvido
pelo departamento 
jurídico e RH
81 – 100
41 – 80
0 – 40 
EXEMPLO BALANCED SCORECARD (BSC):
PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO 
Leo
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.805
-10
BALANCED SCORECARD
EXEMPLO BALANCED SCORECARD (BSC): 
PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS
Objetivo Estratégia Ação
Otimização dos tempos
Diminuição dos tempos de 
produção
Manual de processos por área
Melhora nos processos internos
Documentar todos os processos 
internos
Divulgar os manuais aos agentes 
envolvidos
Produtos de qualidade
Implementar um processo de 
melhora contínua
Contratar empresa de 
implantação de programa de 
qualidade
Novos produtos/processos
Analisar as propostas de novos 
produtos
Elaborar um plano para 
desenvolver os novos produtos
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-10
BALANCED SCORECARD
Variável Descrição Indicador
Erros nos processo internos
Apontamento de 
número de erros 
pelo gestor de 
qualidade.
> 6
4-5
0-3
Qualidade dos produtos
Apontamento do 
percentual pelo 
gestor de qualidade.
0-30%
31-80%
81-100%
EXEMPLO BALANCED SCORECARD (BSC): 
PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS
Leo
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.805
-10
BALANCED SCORECARD
EXEMPLO BALANCED SCORECARD (BSC): 
PERSPECTIVA DE CLIENTES
OBJETIVO ESTRATÉGIA AÇÃO
Atenção ao cliente Contato contínuo com o cliente
Criar um canal de comunicação 
direta com o cliente
Clientes satisfeitos
Oferecer produtos de maior 
qualidade
Medir a satisfação dos clientes
Fidelização de clientes
Estratégia de marketing 
individualizada
Oferta de promoção aos clientes 
atuais.
Aumento do Market-share
Promoção/publicidade em 
novos segmentos
Nova campanha de marketing
Leo
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BALANCED SCORECARD
VARIÁVEL DESCRIÇÃO INDICADOR
Reclamação de cliente.
Relatório do departamento 
de atendimento ao cliente 
e ouvidoria.
> 50
21-49
0-21
Satisfação do cliente
Realização de pesquisa pós 
vendas.
0-35%
36-70%
71-100%
EXEMPLO BALANCED SCORECARD (BSC): 
PERSPECTIVA DE CLIENTES
Leo
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do M
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man
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.645
.805
-10
BALANCED SCORECARD
EXEMPLO BALANCED SCORECARD (BSC): 
PERSPECTIVA FINANCEIRA
OBJETIVO ESTRATÉGIA AÇÃO
Otimização de recursos
Rotação de inventário ao menor 
custo
Contrato com fornecedores 
quanto a preço/disponibilidade
Redução de custos Diminuir custo de distribuição Terceirização da atividade
Processo de vendas eficaz
Redução do tempo do processo 
de vendas
Mapear e revisar o processo 
periodicamente
Aumento das vendas
Criação de uma estratégia de 
vendas
Capacitação da força de vendas
Leo
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end
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852
.645
.805
-10
BALANCED SCORECARD
EXEMPLO BALANCED SCORECARD (BSC): 
PERSPECTIVA FINANCEIRA
VARIÁVEL DESCRIÇÃO INDICADOR
Aumento das vendas
Relatório mensal de 
vendas por produtos.
até 5%
5-10%
Maior que 10%
Variação de custos.
Desvio do custo realizado 
em relação ao custo 
padrão.
>70%
36-70%
< 35%
Leo
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do M
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852
.645
.805
-10
BALANCED SCORECARD
Financeira
Clientes
Processos 
Internos
Inovação e 
aprendizado
Variação 
de custos
Otimização 
de recursos
Retorno 
s/ ativos
Aumento 
das 
vendas
Atenção 
ao 
cliente Satisfação 
do cliente
Fidelização 
do cliente
Market 
share
Otimização 
dos tempos Erros nos 
processos 
internos
Qualidade 
Produtos Novos 
produtos / 
processos
Qualidade 
contratação
Satisfação 
do 
empregado
Adequação 
da Estrutura
Comprome
timento.
EXEMPLO BALANCED SCORECARD (BSC): 
RELAÇÃO ENTRE INDICADORES
Leo
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BALANCED SCORECARD
Cronograma típico para o Balanced Scorecard (KAPLAN e NORTON, 1997) 
EXEMPLO BALANCED SCORECARD (BSC): 
IMPLEMENTAÇÃO
Leo
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end
es A
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.805
-10
BALANCED SCORECARD
EXEMPLO BALANCED SCORECARD (BSC): 
IMPLEMENTAÇÃO
Projetos e Programas
Gestão de Projetos
Leo
nar
do M
end
es A
man
cio 
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.645
.805
-10
BALANCED SCORECARD
Fonte: http://www.sabesp.com.br
EXEMPLO BALANCED SCORECARD (BSC): SABESP
Atividade 5
Leo
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.805
-10
OTIMIZAÇÃO DO RESULTADO
Leo
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end
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man
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.645
.805
-10
OTIMIZAÇÃO DO RESULTADO
Qual o objetivo (META) da 
organização?
A META da organização é ganhar maximizar o seu benefício econômico 
presente e futuro!
Todas as iniciativas são importante desde que levam ao atingimento da 
META!Leo
nar
do M
end
es A
man
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852
.645
.805
-10
Todo sistema econômico possui restrições ao 
atingimento da META
As restrições podem ser materiais ou imateriais:
MATERIAIS
• Mercado
• Fornecedor
• Materiais
• Pessoas
• Normas
• Procedimentos
• Práticas ultrapassadas
• “Cultura organizacional”
IMATERIAIS
OTIMIZAÇÃO DO RESULTADO
Leo
nar
do M
end
es A
man
cio 
852
.645
.805
-10
OTIMIZAÇÃO DO RESULTADO
TEORIA DAS RESTRIÇÕES
Identificar a Restrição
Otimizar a restrição 
Eliminar a restrição 
Recomeçar o processo
Eliyahu M. Goldratt
1
2
3
4
Leo
nar
do M
end
es A
man
cio 
852
.645
.805
-10
OTIMIZAÇÃO DO RESULTADO
GANHO (THROUGHPUT)
• Índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas
• Valor das vendas menos o valor do custo da matéria prima contido nos 
produtos vendidos
• O ganho apenas deve ser reconhecido quando a empresa vende seus 
produtos e não quando ela produz
GANHO É EQUIVALENTE AO CONCEITO DE MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO!
Leo
nar
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man
cio 
852
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-10
OTIMIZAÇÃO DO RESULTADO
DESPESAS OPERACIONAIS
• Tudo o que for consumido para transformar o inventário em ganho.
• Ex: salários, aluguel, energia, depreciação etc.
EQUIVALENTE AO CONCEITO DE CUSTOS E DESPESAS FIXAS OPERACIONAIS!
Leo
nar
do M
end
es A
man
cio 
852
.645
.805
-10
OTIMIZAÇÃO DO RESULTADO
INVENTÁRIO
• Montante de recursos adquiridos e não consumidos
• Estoque de matérias primas, produtos em processo e produtos 
acabados,máquinas e construções
• Estoque de produtos valorizado somente pelo custo do material
EQUIVALENTE AO VALOR DE ESTOQUE PELO MÉTODO DE CUSTEIO VARIÁVEL!
LUCRO = GANHO – DESPESAS OPERACIONAIS
RETORNO = LUCRO ÷ INVENTÁRIO
Leo
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man
cio 
852
.645
.805
-10
OTIMIZAÇÃO DO RESULTADO
Como reduzir o inventário sem perder ganho e sem 
aumentar despesas?
POR MEIO DA SINCRONIZAÇÃO DA PRODUÇÃO!
Requer movimentação de material de forma rápida e 
uniforme através dos várias etapas do processo, de 
acordo com a demanda do mercado.
Leo
nar
do M
end
es A
man
cio 
852
.645
.805
-10
OTIMIZAÇÃO DO RESULTADO
PRINCÍPIOS DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES (TOC)
Elemento que dita o 
ritmo da produção
CORDA
Força os elementos do 
sistema a não ultrapassar 
o ritmo do tambor
Inventários na forma de 
intervalos de tempo, 
localizados em posições 
estratégicas, visando à não 
interrupção do processo de 
produção
TAMBOR PULMÃO
Leo
nar
do M
end
es A
man
cio 
852
.645
.805
-10
OTIMIZAÇÃO DO RESULTADO
PRINCÍPIOS DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES (TOC)
CORDATAMBOR PULMÃO
RESTRIÇÃO
INVENTÁRIOS PLANEJAMENTO
Leo
nar
do M
end
es A
man
cio 
852
.645
.805
-10
OTIMIZAÇÃO DO RESULTADO
LEMA DA PROGRAMAÇÃO CONVENCIONAL
O ÚNICO MEIO DE CONSEGUIR O ÓTIMO TOTAL É 
ATRAVÉS DO ALCANCE DOS ÓTIMOS LOCAIS
LEMA DA PROGRAMAÇÃO NA TEORIA DAS RESTRIÇÕES
A SOMA DOS ÓTIMOS LOCAIS NÃO É IGUAL AO ÓTIMO TOTALLe
ona
rdo
 Me
nde
s Am
anc
io 8
52.6
45.8
05-1
0
OTIMIZAÇÃO DO RESULTADO
CAPACIDADE E CUSTOS FIXOS
DADOS DEPARTAMENTO "A" DEPARTAMENTO "B"
Capacidade Instalada 1.000 hm 300 hm
Custo Fixo 900 500
DADOS
QTDE UNITÁRIO TOTAL
Preço 1 un 17,00 17,00
Material 2 un 2,00 4,00
Custo Variável "A" 2 hm 1,00 2,00
Custo Variável "B" 1 hm 4,00 4,00
VALOR
ESTRUTURA DE PREÇOS E RECURSOS POR UNIDADE DE PRODUTO
DESPESAS GERAIS POR PERÍODO: $ 600,00
CUSTOS DE OPORTUNIDADE SOBRE OS ATIVOS DA EMPRESA: 5% AO PERÍODO
Leo
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end
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man
cio 
852
.645
.805
-10
OTIMIZAÇÃO DO RESULTADO
PRINCÍPIOS:
BALANCEAR O FLUXO E NÃO A CAPACIDADE
OS GARGALOS GOVERNAM O GANHO E O INVENTÁRIO
SITUAÇÃO DEPTO "A" DEPTO "B"
Produção 300 300
Entrega 300 300
Estoque 0 0
RESULTADO DA PRODUÇÃO
Receita total = $17/unid. X 300 unid. = $5.100 
Custo Material = $4/unid. x 300 unid. = $1.200
Custo Variável “A” = $2/unid. x 300 unid. = $ 600
Custo Variável “B” = $4/unid. x 300 unid. = $1.200
Custo variável total = $1.800
Receita 5.100
Custo Material 1.200
Custo Variável 1.800
Margem 2.100
Custo Fixo "A" 900
Custo Fixo "B" 500
Despesas Gerais 600
Custo Financeiro Inventário 0
RESULTADO ECONÔMICO 100
DEMONTRAÇÃO DO RESULTADO
RESULTADO ECONÔMICO
Leo
nar
do M
end
es A
man
cio 
852
.645
.805
-10
OTIMIZAÇÃO DO RESULTADO
PRINCÍPIO:
A SOMA DOS ÓTIMOS LOCAIS NÃO É IGUAL AO ÓTIMO TOTAL
SITUAÇÃO DEPTO "A" DEPTO "B"
Produção 500 300
Entrega 300 300
Estoque 200 0
RESULTADO DA PRODUÇÃO
Custo Inventário
Custo Material = $4/unid. x 200 unid. = $ 800
Custo Variável “A” = $2/unid. x 200unid. = $ 400
Custo do inventário adicional = $ 1.200
Custo financeiro = $ 1.200 x 5% = $ 60
Receita 5.100
Custo Material 1.200
Custo Variável 1.800
Margem 2.100
Custo Fixo "A" 900
Custo Fixo "B" 500
Despesas Gerais 600
Custo Financeiro Inventário 60
RESULTADO ECONÔMICO 40
DEMONTRAÇÃO DO RESULTADO
RESULTADO ECONÔMICO
Leo
nar
do M
end
es A
man
cio 
852
.645
.805
-10
OTIMIZAÇÃO DO RESULTADO
PRINCÍPIO:
UMA HORA ECONOMIZADA ONDE NÃO É GARGALO É UMA ILUSÃO
SITUAÇÃO DEPTO "A" DEPTO "B"
Produção 501 300
Entrega 300 300
Estoque 201 0
RESULTADO DA PRODUÇÃO
Custo Inventário
Custo Material = $4/unid. x 201 unid. = $ 804
Custo Variável “A” = $2/unid. x 201unid. = $ 402
Custo do inventário adicional = $ 1.206
Custo financeiro = $ 1.206 x 5% = $ 60,30
Receita 5.100
Custo Material 1.200
Custo Variável 1.800
Margem 2.100
Custo Fixo "A" 900
Custo Fixo "B" 500
Despesas Gerais 600
Custo Financeiro Inventário 60,3
RESULTADO ECONÔMICO 39,7
DEMONTRAÇÃO DO RESULTADO
RESULTADO ECONÔMICO
Leo
nar
do M
end
es A
man
cio 
852
.645
.805
-10
OTIMIZAÇÃO DO RESULTADO
PRINCÍPIO:
UMA HORA PERDIDA NO GARGALO É UMA HORA PERDIDA 
NO SISTEMA INTEIRO
SITUAÇÃO DEPTO "A" DEPTO "B"
Produção 500 299
Entrega 300 299
Estoque 200 0
RESULTADO DA PRODUÇÃO
Receita total = $17/unid. x 299 unid. = $5.083 
Custo Material = $4/unid. x 299 unid. = $1.196
Custo Variável “A” = $2/unid. x 299 unid. = $ 598
Custo Variável “B” = $4/unid. x 299 unid. = $1.196
Custo variável total = $1.794
Receita 5.083
Custo Material 1.196
Custo Variável 1.794
Margem 2.093
Custo Fixo "A" 900
Custo Fixo "B" 500
Despesas Gerais 600
Custo Financeiro Inventário 60
RESULTADO ECONÔMICO 33
DEMONTRAÇÃO DO RESULTADO
RESULTADO ECONÔMICO
Atividade 06
Leo
nar
do M
end
es A
man
cio 
852
.645
.805
-10
OBRIGADO! 
E até a próxima!!!
Leo
nar
do M
end
es A
man
cio 
852
.645
.805
-10