PIM VI - RECURSOS HUMANOS

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UNIP

Daniela Bruno

03/06/2021

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UNIVERSIDADE PAULISTA
DAWSON ADAIAS DE SOUSA
RA 1856315

HOSPITAL MUNICIPAL DR. GUIDO GUIDA
PIM VI

SÃO PAULO
2019
2

UNIVERSIDADE PAULISTA
DAWSON ADAIAS DE SOUSA
RA 1856315

HOSPITAL MUNICIPAL DR. GUIDO GUIDA
PIM VI

Projeto Integrado Multidisciplinar VI
para obtenção do título de Gestor de
Recursos Humanos apresentado à
Universidade Paulista
Orientador: Profº. Mauro Trubbianelli

SÃO PAULO
2019
3

RESUMO

O presente Projeto Integrado Multidisciplinar VI (PIM VI), vem discorrer sobre as
disciplinas Modelos de Liderança, Plano de Negócios finalizando com Ética e
Legislação: Trabalhista e Empresarial utilizando como alvo da pesquisa de campo a
empresa do ramo hospitalar Hospital Municipal Dr. Guido Guida, demonstrando
através de pesquisa qualitativa complementar tendo como intuito demonstrar de
forma clara e em linguagem de fácil alcance, o funcionamento da empresa objeto da
pesquisa aplicando-se o conhecimento adquirido no transcorrer do curso de
graduação tecnológica em gestão de recursos humanos. Especificamente tem o
objetivo de evidenciar como o estudo das disciplinas aqui abordadas pode melhorar
o funcionamento da empresa, citando como os dados levantados podem ser
debatidos aplicando assim possíveis melhorias na gestão da empresa referida,
utilizando-se de metodologia de pesquisa como levantamento de dados colhidos na
própria empresa e pesquisa literária específica, fazendo-se então o cruzamento das
informações para se alcançar o objetivo. Na disciplina modelos de liderança será
demonstrado como a empresa aplica a liderança, além de exemplificar os modelos
de liderança mais conhecidos não deixando de mostrar as teorias de liderança
existentes e evidenciando qual o modelo a empresa utiliza, não deixando de citar os
conceitos a serem estudados, demonstrando um novo modelo de liderança a ser
utilizada na empresa utilizando como apoio no contexto do projeto a disciplina plano
de negócios, onde será elaborado como o próprio nome diz um novo plano de
negócios para a empresa identificando um novo modelo de liderança mais adequado
às modernas práticas de gestão empresarial para ser aplicado na empresa com a
aplicação da ética e legislação: trabalhista e empresarial, identificando práticas
organizacionais, responsabilidade social além de definir com citações o que vem a
ser ética, direito e moral. Ao final da leitura do presente projeto, espera-se ter sido
específico e conciso, tentando alcançar a coesão entre as opiniões do autor e do
leitor.

Palavras-chave: Liderança; Negócios; Ética; Legislação Trabalhista.
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SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 05
2. MODELOS DA LIDERANÇA ............................................................................... 07
2.1 Teoria da Liderança detectada na empresa ....................................................... 10
2.2 Administração de conflitos ...................................................................................15
3. PLANO DE NEGÓCIOS ....................................................................................... 17
3.1 Mudança Organizacional .................................................................................... 17
3.2 Montando o Plano de negócio ............................................................................ 18
3.3 Sumário Executivo .............................................................................................. 19
3.3.1 A empresa ....................................................................................................... 19
3.3.2 Os objetivos da empresa ................................................................................ 19
3.4 Análise SWOT .................................................................................................... 20
3.4.1 Quadro com Análise SWOT ............................................................................ 20
3.5 Gastos para Realização do Projeto de Mudança ............................................... 22
4. ÉTICA E LEGISLAÇÃO: TRABALHISTA E EMPRESARIAL ........................... 26
4.1 Diferença entre regime CLT e Estatutário........................................................... 26
4.1.1 Regime Estatutário ......................................................................................... 27
4.1.2 Regime Celetista ............................................................................................ 27
4.2 Práticas organizacionais relacionadas à ética, direito e moral ......................... 27
4.3 Responsabilidade Social .................................................................................... 29
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 32
6. REFERÊNCIAS .................................................................................................... 34

1. INTRODUÇÃO

Este projeto integrado multidisciplinar (PIM VI) destina-se a apresentar a empresa do
ramo de saúde Hospital Municipal Dr. Guido Guida, empresa que atua na área de
medicina preventiva, mas que tem como foco fundamental a medicina curativa,
tendo em vista que é no hospital onde acontecem os internamentos das mais
distintas patologias para diagnósticos e terapêuticos.
Situado estrategicamente à R. Barão de Juparanã, 43 - Jardim Medina, Poá - SP,
CEP 08556-230, o Hospital fica em um bairro residencial e de fácil acesso para os
moradores da cidade facilitando até mesmo o atendimento em situações de
emergências como acidentes de trânsito por exemplo. Há em seu quadro funcional
128 funcionários efetivos das mais diferentes áreas e cerca de dois prestadores de
serviços dispondo então de um plano de gerenciamento de carreiras que é realizado
através de uma comissão de avaliação funcional para desenvolvimento.
O presente projeto tem a finalidade de demonstrar através de pesquisa qualitativa e
de pesquisa de campo realizada na empresa através de entrevistas e levantamento
de dados, o modelo de liderança aplicado na companhia, analisando as teorias
estudadas verificando se se encaixam adequadamente na empresa, como se dá a
mediação de conflitos existentes analisando os conceitos aplicados na unidade não
deixando de considerar como se dá a relação entre líder e liderados, além é claro de
se amparar em ampla pesquisa bibliográfica para enriquecimento e fundamentação
do presente artigo.
No tópico plano de negócios demonstrar-se-á a importância da de um plano que
possa identificar oportunidades, desenvolvendo-as e tornando-as alcançáveis e com
rendimento satisfatório, elaborando um plano de negócios para a empresa,
propondo uma transformação organizacional através de um novo modelo de
liderança, evidenciando através de análise SWOT os pontos fortes e os pontos a
serem melhorados, demonstrando que com o modelo de liderança adequado a
empresa tende a melhorar seu rendimento visto que liderança é o processo por meio
do qual uma pessoa exerce influência sobre as outras, inspirando-as e motivando-
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as, dirigindo suas atividades para alcançar os objetivos do grupo e da
organização
(JONES e GEORGE, 2011).
Assim sendo, aponta-se que sem a liderança adequada e um projeto planejado
dificilmente se alcança o resultado esperado, pois, uma empresa para prosperar há
que fazer o elo entre líder e liderados fluir bem para a boa execução do plano de
negócios e é neste ponto que entre a última disciplina aplicada à realização desta
pesquisa: ética e legislação: trabalhista e empresarial, afinal o líder deverá saber
unir seus liderados em torno de suas ideias deixando claro que todo o sistema é
feito dentro da ética e da moral, além é claro de aplicar a legislação trabalhista
existente para que possam ser resguardados os direitos adquiridos dos funcionários,
sejam sindicais ou coletivos.
Não deixaremos de demonstrar que a empresa preocupa-se com a responsabilidade
social tanto a nível externo como também o interno, pois o tema é compreendido em
dois níveis: o nível interno, que se relaciona com os trabalhadores e todas as partes
afetadas pelas empresas e que, podem influenciar no alcance de seus resultados e
o nível externo são as consequências das ações de uma organização sobre o meio
ambiente, os seus parceiros de negócio e o meio em que estão inseridos. (OSANAI,
2012).
Toda a pesquisa foi realizada procurando entrelaçar o conhecimento teórico
adquirido ao longo do bimestre e aplicá-lo de forma prática ao funcionamento da
empresa, tentando assim harmonizar e aperfeiçoar o funcionamento da empresa e
que tais conhecimentos podem ser aplicados a qualquer segmento.

2. MODELOS DE LIDERANÇA

Na empresa objeto de estudo deste projeto pôde ser percebido a não existência do
que pode se chamar de líder, visto que todo o poder se concentra no diretor
administrativo, que também é diretor médico.
O modelo de liderança com que foi deparado na empresa Hospital Municipal Dr.
Guido Guida foi à liderança autocrática, onde o líder estabelece as suas ideias e
decisões à equipe, ou seja, o líder não aceita ou ouve a opinião dos demais
membros do grupo. (BLANCHARD, 2007).
Ainda segundo Metidieri (2011), a liderança autocrática determina que:
- Apenas o líder fixe as diretrizes, sem qualquer participação do grupo;
- O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada
uma pôr vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para
o grupo;
- O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu
companheiro de trabalho;
- O líder é Dominador e é "pessoal" nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada
membro. (METIDIERI, 2011, n.p.).
Durante a pesquisa notou-se que este modelo não aparenta ser o mais adequado
para a empresa, pois quando se centraliza todo o poder, os demais funcionários
deram mostras de descontentamento, prejudicando inclusive o rendimento em seus
postos de trabalho.
Este estilo de liderança demonstrou ser falho na companhia objeto de estudo desta
pesquisa, pois foi percebido que muitas vezes o líder queria demonstrar ou viver
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uma autoridade que muitas vezes não era efetivamente reconhecida e
compartilhada pelos seus subordinados, seus liderados.
Tal fato faz com que a empresa apresente um excessivo número de conflitos
interpessoais, fazendo com que os funcionários a todo o momento procurem o
diretor administrativo da unidade, fazendo com que se perda um tempo precioso em
situações consideradas menores, deixando-se efetivamente de fazer um trabalho
administrativo eficiente. Ao que parece muitas vezes se tem a impressão de um
levante, quase um quê de revolta e aí surgem os líderes paralelos, nos corredores,
nos departamentos, isso se mostrou bastante prejudicial para a empresa.
AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL

Estilos de liderança segundo Chiavenato
O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo.
As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.
Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação
mínima do líder.
O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, à
medida que se tornam necessárias e imprevisíveis para o grupo.
O grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo, solicitando
aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir
alternativas para o grupo escolher, surgindo novas perspectivas com os debates.
A participação do líder do debate é limitada, apresentando apenas materiais
variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as
pedissem.
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O líder determina a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de
trabalho.
A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem a liberdade
de escolher os seus companheiros de trabalho.
Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a
cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder.
O líder é dominador e “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada
membro.
O líder procura ser um membro normal do grupo. O líder é “objetivo” e limita-se aos
“fatos” em suas críticas e elogios.
O líder não tentava avaliar ou regular o curso dos acontecimentos. O líder somente
comenta sobre as atividades dos membros quando perguntado.
Notou-se que os funcionários procuram um líder, mas o que a empresa oferece é um
chefe, o que é explicado por Bulcão (2012) como:
Outro fator ainda decorrente das confusões sobre liderança é a concepção de que
seja necessária uma única pessoa para exercer a liderança de um grupo. Mesmo
que alguns exemplos na história da humanidade demonstrem que muitas vezes um
grupo precisa ter uma liderança compartilhada para crescer, as pessoas ainda
pensam em modelos hierárquicos que de alguma forma espelham a hierarquia
militar. (BULCÃO, 2012 p. 14).
Tal fato evidenciou certo desconforto no relacionamento liderança e liderados visto
que o sistema de liderança autocrático detectado na empresa é visto como um
modelo ultrapassado de liderança e que as pessoas buscam em seus líderes uma
inspiração, um exemplo a ser seguido, alguém que canalize todas as forças em prol
do empreendimento, da realização de um projeto. (MONTALVÂO, 2012).
10

2.1 Teoria de Liderança Detectada na Empresa
A teoria de liderança que mais se encaixa no que foi estudado na empresa é a teoria
da liderança do traço da personalidade, teoria descrita por Bulcão (2012) como:
[...] a mais antiga das teorias de liderança e data dos anos 30 do século 20.
Segundo ela, o líder nasce com diversas características pessoais específicas, que o
tornam uma pessoa diferente das demais. Essas características podem ser físicas,
intelectuais sociais ou relacionadas com as tarefas que devem ser desenvolvidas
pelo líder. (BULCÃO, 2012).
Chiavenato (2004) explica que esta teoria diz que os traços da personalidade do
indivíduo o fazem líder, sendo que este líder deve inspirar confiança, ser perceptivo
e decisivo.
Os traços descritos por Chiavenato (2004) são:
Traços sociais: Cooperação, habilidades interpessoais. Traços físicos: Energia,
aparência pessoal, estatura e peso.
Traços intelectuais: Adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.
Habilidade administrativa.
Traços relacionados à tarefa: Realização, persistência e iniciativa.
Tal teoria aplicada à unidade estudada nesta pesquisa encontra explicação no fato
de que se tratar de um hospital de pequeno porte (porte I), localizado em uma
cidade interiorana, uma cidade “pequena” no interior do estado da Bahia e que todos
os diretores, o atual
e os antecessores eram pessoas “de fora”, pessoas
normalmente vindas de grandes centros, com formação acadêmica, normalmente na
área da saúde (enfermeiros ou médicos) o que se faz supor que entendam mais
sobre a área de saúde, incluindo administração, porém o fato de se ter uma
formação acadêmica em saúde não quer dizer que se será efetivamente um bom
administrador.
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Inclusive conforme portaria editada pelo Ministério da Saúde de nº 2.225 para se
administrar um hospital do porte da empresa estudada há que se indicar um
profissional com aperfeiçoamento em administração hospitalar, ficando para os
médicos a função de cuidar da assistência prestada na unidade.
Considerando a necessidade de promover a utilização de práticas gerenciais que
possibilitem maior eficácia e eficiência na aplicação dos recursos públicos;
Considerando a necessidade de profissionalizar e qualificar a gestão hospitalar no
âmbito do sistema Único de Saúde;
Considerando a Portaria GM/MS nº 2.224, de 05 de dezembro de 2002, que
estabelece o sistema de Classificação Hospitalar do Sistema Único de Saúde,
resolve:
Art. 1º Estabelecer exigências mínimas para a estruturação técnico/administrativa
das direções dos hospitais vinculados ao Sistema Único de Saúde, sem prejuízo de
outras que venham a ser consideradas necessárias em cada instituição, em
decorrência de regulamentos específicos ou exigências legais, e critérios de
qualificação profissional exigíveis para o exercício de funções nestas direções, de
acordo com o Porte do hospital segundo sua classificação atribuída conforme os
critérios do Sistema de Classificação Hospitalar do Sistema Único de Saúde, como
segue:
A – Hospital de Porte I
- 01 (um) responsável pela Direção Geral – Profissional com nível superior, com
curso de aperfeiçoamento em Administração Hospitalar, com no mínimo 180
horas/aula, realizado em instituição de ensino superior legalmente reconhecida;
- 01 (um) responsável pela Direção Técnica - Profissional médico, a quem compete
zelar pela qualidade da assistência prestada; [...]. (BRASIL, 2002, n.p., grifo nosso).
12

Destarte, é correto afirmar que para se administrar um hospital há que se ter
formação em administração hospitalar conforme é preconizado pelo Ministério da
Saúde, portanto o pensamento evidenciado pela empresa de que profissionais com
formação em cursos da área da saúde entendam de administração empresarial no
seguimento saúde se mostra falha.
Este pensamento ainda é reforçado pelo fato de que tanto os funcionários da
unidade, quanto a população local, tipicamente interiorana e nordestina
aparentemente têm um maior respeito por “doutores” que estudaram fora, e essas
pessoas investidas em seus “canudos” apresentavam realmente os traços de
personalidade indicados para o cargo, porém notadamente sem qualquer formação
específica em administração hospitalar, algo que traz risco para o bom
funcionamento / andamento da empresa.
Após o levantamento da situação durante a pesquisa na empresa, detectou-se que o
pensamento descrito no parágrafo anterior está “enraizado” culturalmente na
localidade e por se tratar de um hospital público, onde o gestor municipal é quem
indica o diretor da unidade por livre nomeação, a organização deu mostras de total
resistência a qualquer tipo de mudança que se proponha.
Figura 2 – Estilos de liderança segundo Goleman
Características Comandante Visionário Afiliativo Democrático Pacesetting Coaching
Forma de operar
Demanda cumprimento
Mobiliza as pessoas na visão
Cria harmonia e laços emocionais
Forja um consenso através da participação
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Estabelece altos padrões de desempenho
Desenvolve as pessoas para o futuro
O estilo em uma frase
Faça o que digo Vamos juntos Primeiro as pessoas
Que você pensa?
Faça o que eu faço, agora Tente isto
Competência emocional subjacente
Direcionado para as metas, iniciativa e autocontrole
Autoconfiante, empatia, catalizador de mudanças
Empatia, relacionamento, comunicação
Colaboração liderança de equipes, comunicação
Conscientemente direcionado para metas, iniciativa
Desenvolvimento, empatia, autoconsciência
Quando este estilo é o melhor
Crises, start ups, turnarounds
Mudança na visão ou na direção dos negócios
Motivar times, sanar problemas
Crias consenso, ou conseguir inputs dos funcionários
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Conseguir resultados rápidos com grandes times
Melhorar performance e desenvolver pessoas
Impacto no clima da empresa
Negativo Fortemente positivo Positivo Positivo Negativo Positivo
Oliva (apud Ulrich,1998) explica o papel da área de RH no processo de mudança
resumindo em duas frases:
O sucesso profissional de RH como agente a mudança depende de que ele consiga
substituir a resistência pela resolução, o planejamento pelos resultados e o medo da
mudança pelo entusiasmo em relação às suas possibilidades.
Os profissionais de RH como agentes de mudança não conduzem a mudança, mas
devem ser capazes de fazer com que ela se realize.
Essa resistência anteriormente mencionada deve ser trabalhada e posteriormente
superada com modernas técnicas de gestão de recursos humanos (Figura 2) e quiçá
no futuro a empresa e a administração pública andarão de mãos dadas com a
modernidade.

2.2 Administração de Conflitos
Em toda empresa e a estudada neste projeto de pesquisa não é diferente, existem
relacionamentos interpessoais, portanto existirão conflitos, sejam por interesses
pessoais, administrativos ou até mesmo por convicção política.
O conflito é um dos assuntos mais complicados na vida de uma pessoa. Talvez, não
tenhamos a noção do quanto nos faz mal. Ele nos atinge sempre, às vezes de forma
positiva, mas geralmente de forma negativa. É tão inerente à nossa existência
quanto as nossas próprias relações humanas. [...] Do ponto de vista do líder, o
conflito é um obstáculo interno à empresa, e deve ser superado da mesma forma
que um obstáculo externo. Num conflito, as questões são sempre expostas a partir
da comunicação, e os envolvidos são seres humanos que exibem suas diferenças e
peculiaridades individuais. (BULCÃO, 2012, ps. 58 e 59)
Os conflitos quando porventura surgem são administrados pelo diretor administrativo
que determina qual a conduta vai ser tomada, sendo esta conduta sempre punitiva
como “[...] ditador, onde a tentativa de solução dá-se mediante a imposição de um
comportamento, sem abrir espaço para negociação”. (ARTEN, 2012, p. 61)
Tal posição dificulta o relacionamento interpessoal dentro da empresa, pois os
funcionários sempre se sentem acuados em manifestar suas opiniões, situação que
se ocorresse ao contrário, poderia melhorar o desempenho da empresa melhorando
toda a estrutura funcional, dando assim, mostrar que tanto a teoria administrativa
quanto o modelo de liderança são e estão falhos.
Encerrando este capítulo pôde se concluir parcialmente que a empresa há que se
preparar, e muito, para entrar em uma nova era de administração, seu sistema está
falho, não há negociação, o que se há é imposição, e quando citamos negociação, a
negociação a que mencionamos aqui envolve o método de trabalhar com os
colaboradores internos e externos para que se alcancem bons resultados para todos
(BULCÃO, 2012).
16

Fica claro que a empresa deva mudar seu modelo de liderança, e o que se pode
apontar é que não há grau mensurável de habilidade social da administração de
fazer afirmação dos próprios direitos e expressar pensamentos, sentimentos e
crenças de maneira direta, clara, honesta e apropriada ao contexto,
de modo a não
violar o direito das outras pessoas. (LANGE e JAKUBOVISKI,1978).
Ao final deste capítulo, portanto, detectou-se que como já dito anteriormente que a
empresa há que rever o seu atual modelo de liderança, sugerindo-se a partir da
pesquisa que o modelo mais adequado a empresa devido seu formato e modo de
trabalho, como por estar inserido nas modernas práticas de gestão empresarial seria
o modelo democrático, onde as diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado e
assistido pelo líder, onde o grupo procura as providências e técnicas para atingir as
metas, solicitando aconselhamento ao líder quando necessário, podendo se sugerir
duas ou mais alternativas para situações adversas, tendo uma nova perspectiva
para a realização das tarefas com debates levantados, sendo a divisão de tarefas
realizada de forma equânime, com o líder procurando ser um membro normal do
grupo, sabendo delegar poderes e tarefas, sendo objetivo e limitado-se aos fatos em
suas críticas e elogios. (METIDIERI, 2011, n.p.).

3. PLANO DE NEGÓCIOS

Wildauer (apud Cossete 1990) afirma que para facilitar a descoberta da
oportunidade de negócio, é também adequado cultivar o pensamento intuitivo,
positivo e criativo, tal pensamento é que faz com que possamos ver as
oportunidades que muitas vezes estão bem à nossa frente e não as enxergamos,
seja por despreparo ou por falta de visão empreendedora.
Para empreender há que se ter preparo, caso contrário o empreendimento naufraga,
não prospera. Então como podemos antever possíveis dificuldades, entraves?
Neste ponto é que entra o plano de negócios, que para o Serviço Brasileiro de Apoio
às Micro e Pequenas Empresas (2013):
[...] plano de negócio é um documento que descreve por escrito os objetivos de um
negócio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam
alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negócio permite
identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los no mercado.
(BRASIL, 2013, n.p.).
Considerando que a empresa objeto de pesquisa deste projeto é um hospital de
pequeno porte, há que se considerar que ele oferece serviços médicos de baixa
complexidade e exames médicos também de menor resolutividade, e que o modelo
de liderança utilizado é o modelo autocrático, no presente capítulo se proporá uma
mudança organizacional baseando-se na mudança do modelo de liderança aplicado
na companhia.
3.1 Mudança Organizacional
Ponderando-se que o que será proposto será uma mudança organizacional,
primeiramente descreveremos o que vem a ser, o que Chiavenato (1996) aponta
como “a passagem de um estado para outro. A transição de uma situação para outra
18

situação diferente. Mudança representa transformação, perturbação, interrupção,
fratura”.
Chiavenato (ibid.) ainda divide em quatro os tipos de mudança organizacional
1- Físicas: incluindo instalações e equipamentos, métodos e processos de trabalho,
produtos ou serviços;
2- Lógicas: incluindo missão, objetivos e estratégias organizacionais, além de novas
soluções;
3- Estruturais: relacionadas às estruturas de cargos, níveis hierárquicos e redes de
comunicação empresarial;
4- Comportamentais: referentes às atitudes das pessoas, aos conhecimentos e
habilidades dos colaboradores, às relações interpessoais e sociais, e aos
paradigmas organizacionais. (CHIAVENATO, 1996, p. 42, g.n.).
A mudança organizacional que aqui será proposta, se refere aos tópicos 3 e 4
citados anteriormente, onde percebeu-se que na empresa há uma necessidade de
mudança no modelo de liderança, pois o atual causa entraves, desconfortos e
influencia diretamente no rendimento do serviço prestado pela unidade,
necessitando portanto de uma mudança estrutural, havendo para tanto modificação
da estrutura dos cargos e níveis de hierarquia, além da transformação
comportamental, abolindo-se a figura do chefe e introduzindo a figura do líder,
mudando portanto as atitudes das pessoas e as relações interpessoais do padrão da
empresa.
3.2 Montando o Plano de Negócio
Considerando-se que a mudança proposta mudará radicalmente o conceito
praticado na empresa há que se saber em que deve se mexer e como deve se
mudar havendo, pois gastos com treinamento, pesquisa, marketing, etc., afinal
mudanças “comportamentais, quando estão voltados para a mudança de crenças,
19

valores, atitudes e interações [...} visam alterações de planos corporativos, como por
exemplo, de marketing, produção e pesquisa e desenvolvimento, entre outros”.
(SHIRLEY, 1976).
Deste modo para que se proceda tal mudança há que se montar um plano de
negócio para que se possam identificar oportunidades e desenvolvê-las de forma a
se ter o retorno desejado, descrito como um instrumento que permite ao empresário
se aprofundar no conhecimento da própria empresa, e que se tenha um diagnóstico
da situação atual da empresa, estabelecendo objetivos (qualitativos) e metas
(quantitativas) definindo as melhores estratégias e linhas de ação para alcançá-las.
(BRASIL, 2000, p. 12)
3.3 Sumário Executivo
3.3.1 A empresa
O Hospital Municipal Dr. Guido Guida vem apresentar-se agora com nova
roupagem, incorrendo em uma profunda mudança em seu sistema operacional e
administrativo, devendo para tanto realizar uma mudança filosófica, tornando-se
uma empresa com um novo modelo de liderança a ser introduzido, seguindo a nova
linha administrativa, se inserindo nas modernas práticas e técnicas de administração
utilizando-se para tanto a liderança democrática, onde a empresa, partindo da
administração central, será coordenada por um gestor hospitalar de formação,
cabendo aqui o conceito de que os colaboradores farão parte fundamental da
mudança pretendida, tendo o intento de se conseguir uma melhor apresentação
perante o mercado externo, ou seja, o consumidor, além de entrar em consonância
com seus colaboradores, em parte grandes responsáveis pelo sucesso do
empreendimento.
3.3.2 Os objetivos da empresa
Considerando a implantação deste novo modelo administrativo a ser aplicado na
empresa, espera-se que a companhia alcance melhor resultado financeiro, além de
20

resultados nos índices de satisfação de seus colaboradores, pois pretende com tal
mudança não somente alcançar metas financeiras, mas mudar a filosofia
empresarial aplicada até então, pois visam mudanças estruturais a nível de cargos e
atribuições como também a mudança de atitudes das pessoas, valorizando-se
habilidades e melhorando as relações interpessoais. (CHIAVENATO, 2006).
O foco principal desta mudança proposta é a nova concepção administrativa de que
toda empresa que preze pelo seu patrimônio “há que incluir neste contexto seus
colaboradores, pois os mesmos são peças fundamentais para o bom desempenho
da empresa” (QUEIROZ, 2013, n.p.), portanto faz-se necessário uma profunda
mudança organizacional estrutural e comportamental, fazendo assim com que a
empresa esteja inserida em uma nova visão de organização no que tange aos
serviços prestados ao público e a metodologia interna de trabalho pregada na
instituição.
3.4 Análise SWOT Daychouw (2007) defina assim análise SWOT:
A Análise SWOT ou Análise FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas, e Ameaças)
(em português) é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise
de ambiente), sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de
uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada
para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de
uma multinacional.
Destarte, faz-se necessária uma prévia avaliação para a implementação das
mudanças sugeridas, portanto a seguir exemplificaremos uma tabela de análise do
projeto, verificando possíveis pontos fracos a serem melhorados, mas também
observando os pontos fortes já existentes e sendo aproveitados.
3.4.1 Quadro com Análise SWOT
Análise SWOT
Mercado em Franca Expansão
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Mão de Obra Capacitada
Localização Privilegiada Diferencial da Marca
Entrosamento da equipe Projeto Inovador
Inexperiência em gestão democrática

Relutância na implantação de uma nova filosofia
Profissionais sem o devido estímulo
Medo de cargos de maior hierarquia perder a “autoridade”
Autonomia Limitada
Lentidão no processo de transição do modelo de liderança
Recursos Limitados
Pontos Fortes Pontos Fracos
Fonte: Elaborado pelo autor
Fazendo-se uma leitura dos pontos fortes e pontos fracos, percebe-se que a grande
preocupação da empresa há de ser o foco na mudança da liderança, da filosofia
empresarial que está enraizada na companhia, necessitando assim que se incentivar
tal mudança, havendo necessidade, portanto de treinamento e qualificação para os
colaboradores, além de contratação de um gestor hospitalar de formação, tirando
assim a direção administrativa da empresa do médico do serviço ou do enfermeiro,
visto que o indicado é um administrador hospitalar de formação acadêmica.
(BRASIL, 2002).
Devemos então entrar no tópico relativo à capacitação dos colaboradores para este
novo modelo de gestão, além da contratação de um profissional adequado a este
22

novo modelo para assumir efetivamente o papel de líder, trazendo motivação à
equipe causando por consequência um crescimento da empresa no mercado.

3.5 Gastos para Realização do Projeto de Mudança
Como em qualquer seguimento, mudanças organizacionais implicam em gastos,
visto que há que se condicionar a mudança à melhoria que ela proporcionará, tendo
que demonstrar aos colaboradores que tal procedimento tem visão além do
resultado imediato, demonstrando que mudanças quando bem feitas ou bem
planejadas sempre apresentam o retorno desejado, desde que bem implantadas e
devidamente acompanhadas de capacitações quando necessárias. (OLIVEIRA,
2010, n.p.).
A tabela 1 demonstrará o custo financeiro para a implantação da concepção de nova
filosofia e modelo de liderança, sendo que tais recursos hão que ser disponibilizados
via Fundo Municipal de Saúde, haja vista que a empresa pesquisada trata-se de
uma empresa pública, gerida pelo citado fundo.
Tabela 1 – Gastos com Treinamento e Capacitação das Equipes e Equipamentos
em (R$).
1. Administração de negócios de estratégia 6,00
2. Gerenciamento de pessoal e supervisão 4,00
3. Computadores e novas tecnologias 6,50
4. Qualidade no atendimento 2,00
5. Desenvolvimento de habilidades profissionais 2,00
6. Saúde e segurança e ambiente organizacional 3,00
23

7. Mudança de gerenciamento 12,00

Total 35,50

Fonte: Adaptado de Campos et. al. (2004)
Apresentaremos então, como cada tópico apresenta-se para que se possa alcançar
êxito no plano de negócios da empresa com a concepção de mudança
organizacional com diferenciação agora do modelo de liderança.
Tópico 1: se refere à mudança que será implementada na organização, com um
pensamento novo, moderno e dentro das novas táticas organizacionais.
Tópico 2: se refere aos subdepartamentos da empresa, visto que não existe
somente a diretoria administrativa, há que se considerar os chefes dos
departamentos, como o de enfermagem, setor de radiologia, copa / cozinha e
higienização por exemplo, onde todos os coordenadores regionais hão que passar
por uma capacitação.
Tópico 3: gastos com equipamentos para modernização do atendimento, do setor de
faturamento, além de disponibilizar novas tecnologias para melhoramento do
funcionamento da unidade.
Tópico 4: referente ao treinamento e desenvolvimento das habilidades dos
profissionais da empresa, onde valorizar-se-á o que de melhor o colaborador tem a
oferecer, colocando o funcionário certo no lugar correto.
Tópico 5: desenvolvendo habilidades que cada profissional apresenta pode-se
melhorar seu desempenho laboral, além de desenvolver tais habilidades nos demais
funcionários, tornando a equipe mais profissional e por consequência, produtiva.
Tópico 6: este item se refere a capacitações para o desenvolvimento de um
ambiente organizacional salutar, onde se incluem saúde e segurança ocupacional.
24

Tópico 7: gerenciamento administrativo onde o coordenador geral da unidade
apresenta a empresa ao mercado através de anúncios, comerciais em veículos de
comunicação. Incluem-se neste tópico o marketing externo e o endomarketing,
voltando para o desenvolvimento funcional.
Tópico 8: seleção de líderes com formação acadêmica para a função, inclui seleção,
treinamento e contratação. O profissional tem que estar voltado para a nova cultura
organizacional que a empresa pretende apresentar.
Tais gastos fazem-se necessário para a realização da mudança organizacional
proposta e terá como financiador o próprio Fundo Municipal de Saúde, que é o
gestor da unidade e administra o orçamento referente à manutenção e despesa da
unidade além é claro, da receita gerada pelo empreendimento.
Na tabela 2 percebe-se que o fundo não investiu absolutamente nenhum recurso no
capítulo administração geral, e que o referido tópico tem uma dotação inicial de R$
8,0 com disponibilidade final de R$52.030,00 o que mostra que a empresa pode
disponibilizar de recursos próprios para investir na realização da mudança do
modelo de liderança e mudança organizacional apontados neste projeto de
pesquisa, pois foi notada uma receita líquida para ser investido na administração da
unidade um valor superior aos R$ 35,50 exigidos para gastos com treinamento e
capacitação das equipes e equipamentos.
Tabela 2 – Orçamento Fiscal Quadrimestre Setembro – Dezembro / 2013 Fundo
Municipal de Saúde

Descrição legal

Fonte: Diário Oficial de 2 de abril de 2014
25

Ao final do capítulo pode se perceber que com a mudança organizacional pretendida
para a companhia, o empreendimento só tem a ganhar seja no sentido financeiro,
quer seja no sentido de empresa de uma maneira geral, pois empresas que
valorizam e dividem as responsabilidades com seus colaboradores tendem a ter
maior valor de mercado, alcançando assim o que se espera de qualquer
empreendimento, que o mesmo cresça e prospere no mercado, que hoje em dia é
altamente competitivo, ficando os maus administradores a verem seus
empreendimentos naufragarem por falta de sustentação financeira devido ao mau
gerenciamento ou um modelo organizacional defasado. (CARDIM, 2013, n.p.).

4. ÉTICA E LEGISLAÇÃO: TRABALHISTA E EMPRESARIAL

O Artigo 2 da Constituição da República Federativa do Brasil promulgada em 05 de
outubro de 1988 dispõe que “Compete privativamente à União legislar sobre: I –
direito civil, comercial, penal, processual, eleitoral, agrário, marítimo, aeronáutico,
espacial e do trabalho”. (BRASIL, CF 1988).
Portanto fica claro que quaisquer normas e legislações trabalhistas são regidas por
legislação federal, podendo os estados e municípios aplicar leis locais para adequá-
las à realidade local, como é o caso dos servidores públicos estatutário, porém
sempre respeitando a Carta Magna.
A maioria dos empregados hoje no Brasil trabalham no
regime CLT - Consolidação
das Leis do Trabalho, datada de 1º de Maio de 1943, editada pelo Decreto-Lei de nº
5.452, porém um grande número de trabalhadores trabalha sobre o Regime
Estatutário, são os servidores públicos, que tem seus cargos regidos por
Estatutos sejam municipais, estaduais, ou federais, como é o caso dos empregados
da empresa objeto de pesquisa.
4.1 Diferenças entre o regime CLT e Estatutário
As contratações do setor público podem ocorrer tanto pelo Regime Estatutário
quanto pelo da CLT. Este último é obrigatório no caso de empresas públicas,
fundações públicas com personalidade jurídica de direito privado e sociedades e
economia mista como Correios e Banco do Brasil. Já o regime estatutário é próprio
da administração pública direta, que às vezes pode ter servidores pelo regime
celetista.

4.1.1 Regime Estatutário

Direitos/Deveres: Previstos em lei municipal, estadual ou federal.
Características: Estabilidade no emprego; aposentadoria com valor integral do
salário (mediante complementação de aposentadoria), férias, gratificações, licenças
e adicionais variáveis de acordo com a legislação específica. Pode aproveitar
direitos da CLT.
4.1.2 Regime Celetista
Direitos/Deveres: Previstos na Consolidação das Leis do Trabalho.
Características: Apesar de não haver estabilidade, as demissões são raras e devem
ser justificadas. Os servidores têm direito ao Fundo de Garantia por Tempo de
Serviço (FGTS), aviso prévio, multas rescisórias, férias, décimo terceiro, vale
transporte e aposentadoria pelo Instituto Nacional de Seguro Social (INSS). Muitas
empresas estatais, como o Banco do Brasil, oferecem fundos de previdência que
garantem ganhos superiores ao teto do INSS.
4.2 Práticas organizacionais relacionadas à ética, direito e moral.
Quanto à ética, Duarte (2013) versa:
A Ética de nossa sociedade e a Ética empresarial são inseparáveis, algumas vezes
indistinguíveis. Nossas preocupações diárias com a eficiência, competitividade e
lucratividade não podem prescindir de um comportamento ético.
A Ética no trabalho orienta não apenas o teor das decisões (o que devo fazer) como
também o processo para a tomada de decisão (como devo fazer). (DUARTE, 2013,
n.p.)
28

Ainda na mesma linha de raciocínio e complementando, Marques (2009)
brilhantemente afirma:
A ética não se confunde com a moral. A moral é a regulação dos valores e
comportamentos considerados legítimos por uma determinada sociedade, um povo,
uma religião, uma certa tradição cultural, etc. Há morais específicas, também, em
grupos sociais mais restritos, uma instituição, um partido político. (...) Isso significa
dizer que uma moral é um fenômeno social particular, que não tem compromisso
com a universalidade, isto é, com o que é válido e de direito para todos os homens.
Exceto quando atacada: justifica-se dizendo ser universal e supostamente válida
para todos. Mas todas e qualquer normas são legítimas? Não deveria existir alguma
forma de julgamento da validade das morais? Existe, é essa forma é o que
chamamos de ética. (MARQUES, 2009, ps. 13 e 14).
Portanto fica claro que ética, direito e moral têm significados distintos, porém estão
intrinsecamente ligados visto que no ambiente de trabalho uma complementa a
outra, ou outras, fazendo com que para que se tenha uma empresa que trabalhe
com lisura e postura correta precisa iniciar desde seus funcionários os princípios
éticos dentro da moralidade dentro da legalidade para manutenção dos direitos.
Na empresa objeto de estudo deste projeto existem profissionais das mais diversas
áreas, sendo todos regidos pelo Estatuto do Servidor Público do Município de
Correntina, instituído por Lei Municipal que é a Lei nº719/05 – De 30 de dezembro
de 2005. – “Dispõe sobre o Estatuto dos Servidores Públicos do Município de
Correntina, e dá outras providências”.
Claro que por ser um hospital, existe uma equipe multiprofissional com diversos
profissionais da área de saúde, sendo que cada profissional é inscrito em conselho
próprio com seu próprio código de ética ao qual esses profissionais passam a se
submeter, como é o caso do Conselho de Enfermagem, Conselho de Medicina, de
Nutrição, de Farmácia e até mesmo de Técnicos em Radiologia, como dito
anteriormente com seus códigos de éticas próprias aplicados a cada profissional.
Buscamos assim na manutenção razoavelmente satisfatória do quadro funcional

no que tange a direitos trabalhistas, como ditos anteriormente por se tratar de
empresa pública regida por um estatuto próprio, todos os direitos são preservados,
todos os direitos adquiridos no estatuto sempre observam o limite da
prudencialidade e do direito adquirido, ficando os casos omissos no estatuto quando
surgirem a cargo de uma comissão de avaliação funcional ou departamento jurídico
da empresa.
Finalmente para este tópico fica restando o comentário sobre os direitos dos
usuários ou clientes do serviço, razão verdadeira para o funcionamento de qualquer
empresa.
Como qualquer empresa os direitos do consumidor hão que ser garantidos, porém
sobre esta parte do ordenamento jurídico a empresa se mostra um tanto quanto
falha,
O artigo 170 da Constituição Federal estabelece os princípios da atividade
econômica, indicando:
A ordem econômica, fundada na valorização do trabalho humano e na livre iniciativa,
tem por fim assegurar a todos existência digna, conforme os ditames da justiça
social, observados os seguintes princípios:
Esses princípios aparentemente não conciliam com o exercício de uma atividade
econômica cuja finalidade é sempre o lucro, o que no passado justificou, em muitos
casos, o aviltamento dos direitos humanos, com pessoas sendo rebaixadas ao
patamar de animais. (ANDRADE, 2006).
Portanto a pesquisa demonstrou que a empresa tem muito o que melhorar no que
tange à legislações que não sejam “meramente trabalhistas”, faltando empenho por
parte dos gestores se iterar sobre o assunto.
4.3 Responsabilidade Social Reis (et al, 2014.) define responsabilidade social
empresarial como:
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Existem várias definições conceituais do termo Responsabilidade Social Empresarial
(RSE). Um dos mais abrangentes define como sendo o compromisso da
organização com a sociedade, expresso por meio de atitudes que a afetem
positivamente, onde a organização assume obrigações de caráter moral, além das
estabelecidas em leis, que possam contribuir com o desenvolvimento sustentável da
sociedade. (REIS, et. al., 2014, n.p.)
Já Instituto ETHOS (2) garante em texto publicado em seu site que as empresas
precisam se mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerir seus negócios de
forma socialmente responsável, tornando-as parceiras na construção de uma
sociedade sustentável e justa.
Para isto devem:
1. Compreender e incorporar de forma progressiva o conceito do comportamento
empresarial socialmente responsável;
2. Implementar políticas e práticas que atendam a elevados critérios éticos,
contribuindo para o alcance do sucesso econômico sustentável em longo prazo;
3. Assumir suas responsabilidades com todos aqueles que são atingidos por suas
atividades;
4. Demonstrar a seus acionistas a relevância de um comportamento socialmente
responsável para o retorno em longo prazo sobre seus investimentos;
5. Identificar formas inovadoras e eficazes de atuar em parceria com as
comunidades na construção do bem-estar comum;
6. Prosperar, contribuindo para um desenvolvimento social, econômica e
ambientalmente sustentável. (ETHOS, 2014, n.p.).
Em artigo publicado o Conselho Federal de Administração
afirma que
“responsabilidade social deve fazer parte dos negócios de uma empresa, pois
31

produz ganhos de imagem institucional e benefícios internos e externos para a
organização. O Papel do Administrador: Sabemos que a responsabilidade social é
um processo irreversível para todas as empresas, sejam elas públicas ou privadas”.
Há que se saber que responsabilidade social não é caridade e neste ponto a
empresa objeto de estudo deste projeto de pesquisa realiza anualmente feiras de
saúde, além de acompanhar idosos em um centro de convivência de idosos
localizado na mesma cidade, além de sempre em eventos festivos, disponibilizar
equipe de apoio para acompanhamento da atividade, sempre sem custos ao
solicitante do serviço que é prestado pela unidade.
Cabe ao administrador guiar a empresa para o caminho da responsabilidade social,
ele deve gerenciar todo o procedimento, sabendo que com caridade, só se gera
custos, ao passo que com responsabilidade social, como já dito, o retorno vem em
forma de credibilidade da empresa junto ao público, trazendo resultados bastante
positivos.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS OU CONCLUSÃO

Ao final desta pesquisa fruto do projeto integrado multidisciplinar, pôde se chegar à
conclusão que a empresa Hospital Municipal Dr. Guido Guida tem muito que
melhorar nos quesitos estudados e pesquisados neste projeto.
No tópico modelo de liderança, a empresa mostrou-se com pensamento retrógrado,
fechado a aberturas, talvez por um problema cultural como citado no capítulo,
infelizmente necessitando de uma reformulação na cultura organizacional da
empresa, visto que na empresa não há líder e sim chefe e no sentido adstrito da
palavra.
Gaudêncio (2009) narra com eufemismo o modo comando/controle, a subordinação
imposta e a disciplina obtida através de regras rigorosas, que é a marca registrada e
questionável desse tipo de líder (chefe) e quando a liderança percebe que a forma
de fazer uma tarefa é pouco produtiva ou gera inúmeros conflitos, é necessário
redefinir como a equipe ou a organização devem atuar. (BULCÃO, 2012, p. 1)
Sobre o tema plano de negócio, foi indicada a criação de um novo modelo
organizacional sendo feito com ênfase na mudança do modelo de liderança
encontrado na empresa, algo crucial para se encaixar a empresa “nos dias atuais”,
pois a empresa é administrada de forma como dito anteriormente em um sistema de
chefia ao extremo, de asfixiar os empregados, não deixando eles se manifestarem
em nenhum assunto pertinente a decisões da empresa.
Assim sendo, foi sugerido um modelo de liderança que preza pelo sistema
democrático, afinal no decorrer do último século, as mudanças no trabalho e na
estrutura organizacional foram vertiginosas; a estrutura rígida e hierarquizada de
outrora foi substituída pelo trabalho em equipe; os processos organizacionais
tornaram-se mais dependentes da tecnologia, que por sua vez evoluiu numa
velocidade ímpar. (BRESSAN, 2012, n.p.).
33

Assim, ficou evidenciado que a empresa em questão teria que adotar estratégias de
mudança para obtenção de sucesso, envolvendo compreender aspectos do
ambiente, dos indivíduos e da organização como um todo. (BRESSAN, ibid.).
Como parte final, seguindo o orientado para o último tema da pesquisa e discussão,
foram pesquisadas legislação, evidenciado direitos trabalhistas, tendo sido também
argumentado sobre o conceito de moral, ética e direito, algo que a empresa
demonstrou estar em carência.
No tópico sobre direito sindical, felizmente a empresa apresenta conceitos positivos,
pois como sendo empresa pública, apresenta plano de carreiras e estatuto que rege
os servidores que colaboram com a empresa.
O assunto responsabilidade social na verdade é pouco conhecido dos funcionários
da companhia, acreditando este desconhecimento ao fato de o “tema ser recente,
polêmico e dinâmico, envolvendo desde a geração de lucros pelos empresários em
visão bastante simplificada, até a implementação de ações sociais no plano de
negócios da companhia em contexto abrangente e complexo”. (TENÓRIO, 2006).
Pode se dizer, ao concluir a pesquisa, versando sobre o assunto responsabilidade
social, a empresa demonstrou interesse em estar inserida neste nicho que atrai
publicidade e amplifica o nome da empresa no mercado, fazendo com que ela tenha
retorno e evidência com gastos que não se consideram como benevolência.
Finalizando, fica o conceito de que a empresa não deve acreditar que seu principal
concorrente é outra empresa que ofereça o mesmo serviço e abolir o pensamento
de que hierarquia garante autoridade. (EMPREENDA, 2012), ou seja, a empresa
que quer se modernizar deve sempre buscar novos conhecimentos, se preocupar
com sustentabilidade, dar e receber feedbacks, buscar novas tecnologias, não ficar
preso às hierarquias acreditando em sua equipe e no seu comprometimento.
(MELO, 2013, n.p.).
Aparentemente a empresa não atende a todos os quesitos a que se propõe no que
se refere às disciplinas estudadas / pesquisadas neste projeto.
34

6. REFERÊNCIAS

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