ATIV 2 PRATICA PROFISSIONAL III

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UNIVERSIDADE SALVADOR
LUANA DOS SANTOS DO NASCIMENTO
LABORATÓRIO DE GESTÃO
Projetos de Consultoria
Santo Amaro – Ba 2021
LUANA DOS SANTOS DO NASCIMENTO
LABORATÓRIO DE GESTÃO
Projetos de Consultoria
Trabalho de Disciplina Obrigatória (PRATICA PROFISSIONAL EM NEGÓCIOS III) apresentado ao curso de Administração, da UNIFACS, como requisito parcial para a Obtenção do grau de Bacharel em Administração.
Orientador: Fabiana Yamana
Santo Amaro – Ba 2021
LUANA DOS SANTOS DO NASCIMENTO
LABORATÓRIO DE GESTÃO
Projetos de Consultoria 
Trabalho de Disciplina Obrigatória (PRATICA PROFISSIONAL EM NEGÓCIOS III) apresentado ao curso de Administração, da UNIFACS, como requisito parcial para a Obtenção do grau de Bacharel em Administração.
Santo Amaro - Ba
BANCA EXAMINADORA
Prof. Dr. Vaner José do Prado
MOTIVAÇÃO:
Veja o mundo num grão de areia, é como ver o céu em uma flor selvagem. o infinito na palma da mão, e a eternidade em uma hora! - William Blake
DEDICATÓRIA:
Dedico este trabalho a todos àqueles que contribuíram para a sua realização, em especial à minha amada família pelo o seu apoio e estímulo nas horas difíceis e por acreditar mais do que eu mesmo no sucesso desta jornada.
AGRADECMENTOS:
Agradeço a Deus, em primeiro lugar, aos colegas em grupo de estudos pelo incentivo e por terem contribuído para a construção deste trabalho.
RESUMO
Este trabalho foi desenvolvido em uma empresa que atua no ramo comercial varejista e atacadista de alimentos, com objetivo principal de diagnosticar a área de recursos humanos. A metodologia utilizada foi a de analisar documentos internos, observação in loco e levantamento de dados através de questionários aplicados aos funcionários, e entrevistas realizadas com os funcionários do departamento de recursos humanos, com o gerente de RH e também com o diretor administrativo.
Sendo que, todos estes métodos e procedimentos adotados objetivaram diagnosticar possíveis anomalias no relacionamento funcionários/empresa, como também na aplicação das políticas de administração de recursos humanos e principalmente avaliar o grau de satisfação dos funcionários em relação à recepção destas políticas.
Diante destas informações colhidas foi possível efetuar recomendações para que a empresa pudesse melhorar seu relacionamento com os funcionários, sendo que, este é um fator importantíssimo para que a mesma possa se manter competitiva no mercado, pois, é visível a necessidade da empresa de possuir em seu quadro de funcionários, pessoas competentes, inovadoras e criativas, pois é responsabilidade destas pessoas tornarem a empresa dinâmica, flexível e inovadora em suas políticas internas e na “briga” pelo mercado, que se configura cada vez mais competitivo.
Diante disto, tentou-se conscientizar os diretores e gerentes da empresa na necessidade do desenvolvimento de seus funcionários, como também na manutenção de seus talentos, e ainda criar um ambiente favorável para que se possa atrair novos talentos para a organização, ou seja, valorização plena do capital intelectual.
Palavras-chave: Diagnóstico; Pessoas; Desenvolvimento; Satisfação; Relacionamento;
ABSTRACT
This work was developed in a company that operates in the retail and wholesale food business, with the main objective of diagnosing the human resources area. The methodology used was to analyze internal documents, on-site observation and data collection through questionnaires applied to employees, and interviews with employees of the human resources department, with the HR manager and also with the administrative director.
Since all of these methods and procedures were adopted, they aimed to diagnose possible anomalies in the employee/company relationship, as well as in the application of human resources management policies and mainly to assess the degree of satisfaction of employees in relation to the reception of these policies.
In view of this collected information, it was possible to make recommendations so that the company could improve its relationship with employees, and this is a very important factor so that it can remain competitive in the market, as it is visible the need of the company to have in its staff, competent, innovative and creative people, as it is the responsibility of these people to make the company dynamic, flexible and innovative in its internal policies and in the “fight” for the market, which is becoming increasingly competitive.
In view of this, we tried to make the directors and managers of the company aware of the need for the development of their employees, as well as the maintenance of their talents, and also create a favorable environment so that they can attract new talents to the organization, that is, valuing full of intellectual capital.
Keywords: Diagnosis; People; Development; Satisfaction; Relationship;
SUMÁRIO
GESTÃO	08
MARKETING	11
RECURSOS HUMANOS	13
DIAGNOSTICO	14
7S
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS	16
6. 
1 GESTÃO
1.1 Descrição da Organização
O Supermercado EFCE Pereira LTDA, é uma empresa de atacado/varejo de autosserviço que está crescendo no recôncavo! Hoje, tem 15 filiais na rede Pereira, com colaboradores que atuam com muita paixão por atender nossos clientes, desde pequenos, médios/grandes comerciantes e transformadores, até consumidores finais que buscam por variedade e economia, cumprindo a nossa missão de abastecer os lares com alimentos e itens básicos e de qualidade.
1.1.1 Visão
O Supermercado EFCE Pereira LTDA traz uma visão de negócio responsável, contribuindo para de compra e demonstrar nossos valores de sustentabilidade a nossos clientes.
1.1.2 Missão
Os esforços convergem para a satisfação das expectativas dos clientes. A missão é ser a referência da distribuição moderna em cada um dos mercados, trazendo para:
a. Os clientes: o melhor preço combinado com a melhor oferta comercial;
b. Os colaboradores: a possibilidade de expandir um clima de confiança e de progredir com um trabalho e uma remuneração motivadores;
c. Os fornecedores: possibilidades de mercado, o conhecimento dos clientes, uma cooperação para melhorar produtos no âmbito de relações duráveis e equilibradas.
1.1.3 Valores
d. Positivo: A atitude otimista atrai recursos e pessoas para a realização de sonhos e ideias. Um futuro melhor acontece para quem acredita nele. Pensa-se positivo e olha-se para o futuro com energia, entusiasmo e otimismo.
e. Juntos: Trabalha-se em colaboração com o público para fazer sempre melhor e com mais agilidade. Interagir, dialogar e colaborar é o nosso caminho para estar sempre um passo à frente.
f. Acolhedor: Ser acolhedor é ser atento às pessoas e cuidar do lado humano das relações. É entender que por trás de um colaborador, do consumidor ou fornecedor existe uma pessoa com sentimentos e valores. Com respeito e proximidade, cria-se laços de confiança em relacionamentos.
1.2 ÁREA DE ATUAÇÃO DA EMPRESA
1.2.1 O Supermercado EFCE Pereira, tem como modelo de negócio atuação B2B e B2C. Pois a empresa transaciona itens que serão revendidos ou transformados pelo comprador e transações com consumidores finais.
No ponto de vista que com esse modelo duplo de negócio é um grande desafio, pois cada modelo de negócio exige uma abordagem única no marketing e vendas.
No B2B, o consumidor até pode ser o usuário final do que adquire, mas, no geral, ele faz a aquisição com o fim de renegociar o ativo comprado.
O B2C é voltado às massas e inclui estabelecimentos do nosso dia a dia como lojas, restaurantes, mercados, padarias.
No ponto de vista que com esse modelo de negócio é um grande desafio, pois cada modelo de negócio exige uma abordagem única no marketing e vendas.
1.2.2 Vantagens B2C
· Processo de venda mais simplificado
· Motivação emocional para a compra
· Grande frequência de aquisição
· Amplo mercado.
1.2.3 Desvantagens B2C
· Ticket de venda menor
· Relacionamento de curto ou curtíssimo prazo
· Maior imprevisibilidade para as vendas
· Grandeesforço de negociação.
1.2.4 A relação B2C exige que as empresas tentem se aproximar, com frequência, dos consumidores.
Portanto, o marketing é mais trabalhoso e deve ser feito com considerável intensidade.
Ao mesmo tempo, o ciclo de vendas é mais simplificado, favorecendo uma série de ações para gerar interação e negociação.
1.2.5 Vantagens B2B
· Vendas em grande volume e com frequência mais previsível
· Relacionamento com o cliente de médio a longo prazo
· Ciclo de venda bem determinado
· Ticket médio maior do que no B2C.
1.2.6 Desvantagens B2B
· Processo de venda mais complexo
· Precificação mais ajustada
· Clientela exigente
· Mercado mais específico.
1.2.7 No B2B, os clientes se baseiam em questões racionais para efetivar as compras.
Desse modo, a venda tende a ser mais complexa e com várias etapas.
No entanto, assim que a empresa consegue captar o cliente, a tendência é de que ele se mantenha fiel por mais tempo e realizando compras de grande volume.
1.3 DIFERENCIAIS COMPETITIVOS
1.3.1 Desses 5 meses estagiando pude notar apenas um diferencial competitivo na empresa, talvez por ser recém inaugurada e estar tentando pegar ritmo de mercado.
Diferencial perceptivo foi:
· Capacidades distinta: isto é, excelência em processos de negócios mais amplos (Ex.: capacidade do Wal-Mart em repor seus estoques rapidamente).
Como sugestão para melhorar os processos da empresa e agregar mais diferenciais, vejo a necessidade da tecnologia BPM. Com o uso desse software de BPM (Business Process Management) vai melhorar bastante com a integração e otimização da cadeia produtiva, automatização de tarefas repetitivas, eliminação de desperdícios e de gargalos.
Hoje, softwares de gestão de processos BPM são mais que um diferencial competitivo, são praticamente uma obrigação das empresas.
2. MARKETNG
2.1 Considerando que o comercio varejista/atacadista tem sua própria dinâmica, seu marketing também é diferente do tradicional.
No nosso caso lidamos com várias linhas e categorias de produtos, em um modelo específico de venda B2C em pequenas quantidades.
Logo, é essencial que saibamos aplicar o marketing para promover o estabelecimento, usando os produtos, serviços, preços e atendimento como diferenciais, por exemplo.
Estes são alguns dos principais objetivos do marketing de varejo:
· Atingir um determinado volume de vendas para ampliar a participação no mercado
· Aumentar a lucratividade do estabelecimento
· Aumentar a percepção de valor de seus produtos e serviços
· Satisfazer	as	necessidades,	expectativas	e	desejos	dos consumidores
· Criar e manter uma imagem forte entre os consumidores
· Fidelizar consumidores e aumentar seu ticket médio
· Superar os concorrentes diretos e indiretos
2.2.1 Todo o marketing gira em torno do produto, que determina quais linhas e categorias serão vendidas. A empresa trabalha com bens duráveis e com alimentos ou com bens não duráveis.
Basicamente, os produtos não duráveis têm um fim em si próprio, como as compras, enquanto os duráveis são utilizados por mais tempo.
Outro aspecto que a empresa considera é a relação entre amplitude (quantidade de linhas de produtos ofertada) e profundidade (quantidade de itens por linha).
Por exemplo, os departamento são conhecidas por oferecer uma grande variedade de produtos, o que caracteriza amplitude.
Por fim, no marketing também consideramos aspectos como status das marcas, design, reputação dos fornecedores, benefícios agregados, garantias e vários outros critérios para escolher nosso mix de produtos.
O preço é outro pilar do marketing de varejo, que determina o público-alvo da loja, estratégias promocionais e formato de venda.
Para precificar os produtos, primeiro a empresa chegar a um valor que cubra todos os custos e despesas, deixando uma margem de lucro satisfatória. Para isso, realizam pesquisas de preço na concorrência e traçam estratégias para reforçar seu custo-benefício para o consumidor.
Táticas utilizada: Preço orientado ao mercado: é o preço definido com base na análise e pesquisa de preços no mercado-alvo.
3. RECURSOS HUMANOS
3.1 Todos os setores e segmentos produtivos passaram, nas últimas décadas, por uma revolução sem precedentes. O avanço das novas tecnologias mudou a vida das pessoas e também das empresas.
Novos processos, novos cargos, novas funções: o RH, outro setor grandemente impactado pelas novas tendências do mercado também precisou se adaptar para considerar as necessidades atuais das empresas e adotar uma posição para cada tipo de negócio.
O setor é definido justamente por ser o tipo de venda feito diretamente para o consumidor final, sem intermediários, e onde as mercadorias são comercializadas em pequenas quantidades.
As quantias são proporcionais à demanda dos consumidores finais. Como se pode notar, os profissionais de varejo, em sua maioria lidam diretamente com o público e têm impacto na experiência do cliente e no alcance das vendas. Estes são exemplos de requisitos que o RH de uma empresa na qual faço este trabalho acadêmico deve considerar.
Ter um RH centrado em suas necessidades pode fazer a diferença em relação à concorrência e o ponto de virada para que o negócio tenha os melhores resultados.
Todas as empresas, não importando a sua dimensão, precisam de RH estratégico, que tenha foco em critérios como experiência do cliente, experiência e qualidade de vida do colaborador, aprendizado contínuo e capacitação, foco no atendimento e vendas, prevenção de problemas como o turnover, muito comum neste tipo de negócio e no fortalecimento da cultura organizacional, que reflete diretamente junto ao público externo.
Na minha percepção a empresa tem grande deficiência neste setor, tendo como desafios atrair e reter talentos, treinar e engajar talentos. E devemos observar que muitas mudanças vêm ocorrendo que confirmam um desgaste na mentalidade tradicional comum neste segmento: formação e capacitação essencialmente prática, baseada na rotina do dia a dia, técnicas de recrutamento e seleção padronizadas e que não consideram
especificidades do segmento, engajamento deixado em segundo plano em relação às vendas, etc.
O esgotamento e a incapacidade dessas práticas acaba se refletindo no produto e na relação da empresa com o consumidor. O RH deve ter como objetivo oferecer soluções para equipes que lidam diretamente com os produtos e com os clientes, mas deve ainda ter foco na qualidade de vida deste colaborador, fazendo com que se sinta acolhido e necessário, que possa se desenvolver em sua jornada dentro da empresa, para que assim este possa contribuir melhor com os resultados finais.
É importante ressaltar que promoções fantásticas, descontos, vantagens, queimas de estoque e outras ações de vendas, para o varejo, são diferenciais competitivos e essenciais para lidar com a concorrência. Mas deve desenvolver outros diferenciais: a experiência humana, a qualidade do atendimento, a qualidade de vida no trabalho, a capacidade de um atendimento diferenciado.
4. DIAGNOSTICO
O processo de gerir pessoas torna-se fundamental para que a empresa sobreviva às mudanças decorrentes ao mundo globalizado. Principalmente quando está elencado nos fatores motivacionais que influenciam neste aspecto os funcionários de uma empresa de supermercado.
Sabe-se que é através do conhecimento, habilidade e atitudes de cada profissional que se conhece a forma em que trabalha.
No entanto, para que tudo funcione conforme o desejado, os funcionários devem sentir-se importantes, pois cada um demonstra seu desempenho em suas funções de uma maneira diferenciada.
Conforme as elucidações de Montana Charnov (2010) a administração precisa encarar quatro tarefas principais na área de recursos humanos.
A primeira delas é encontrar os trabalhadores necessários. A segunda é colocar o funcionário certo na função certa. A terceira tarefa diante do gerente de recursos humanos é motivar um desempenho de produtividade. E, a tarefa final, diz respeito a execução do gerente que deve ser avaliada a partir do desempenho dos funcionários.Dessa forma, entende-se que o processo de Gestão de Pessoas tem a visibilidade de que a empresa é um lugar onde as pessoas passam o maior tempo de sua vida. Para Vergana (2012), é na organização que se desenvolve o trabalho, que por sua vez, pode ajudar no crescimento dela, possibilitando uma maior competitividade.
Isso ocorre, quando o profissional da área de recursos humanos, tem uma visão geral das pessoas. Conforme. Marras (2011) este profissional deve ter uma grande empatia com seus colaboradores, onde promova relações que possibilite o respeito entre todos os funcionários, incluindo os chefes da empresa.
Sobretudo, pontua-se de forma compreensível, pensamentos teóricos contendo bases importantes sobre: Processo de Desenvolver Pessoas, Processo de Agregar Pessoas, Processo de Aplicar Pessoas, Processo de Recompensar Pessoas, Processo de Manter Pessoas e Processo de Monitorar Pessoas.
Assim, por meio da pesquisa conseguiu-se obter Diagnóstico dos Processos de Gestão de Pessoas, sendo pontuados de um a um conforme a pesquisa realizada a nível gerencial e operacional da empresa O Supermercado EFCE Pereira LTDA .
Com a realização deste trabalho, também foi possível constatar que a empresa utilizava-se de certas políticas na administração de seus recursos humanos, com objetivos definidos, mas, em algumas situações os funcionários desconheciam tais objetivos, e além disto, em algumas ocasiões se sentiam insatisfeitos e desvalorizados, prejudicando assim um princípio básico da relação funcionário-empresa que é o de parceria, ou seja, os objetivos, metas e necessidades devem ser do conhecimento de ambas as partes.
Para que cada parte possa trabalhar com afinco na realização dos objetivos, como também na satisfação das necessidades.
E diante do ramo de atividade da empresa, que coloca grande parte de seus funcionários em contato direto com os clientes diariamente, é de suma importância que os mesmos estejam satisfeitos e motivados pelo seu trabalho e pelas políticas de recursos humanos adotadas pela empresa, para que os colaboradores, possam efetuar um atendimento com qualidade, e presteza aos seus clientes, colaborando desta forma, com o sucesso e a saúde financeira da empresa.
Com tudo, devemos salientar que a empresa não deve apenas estar atenta as políticas de recursos humanos, pois ela também deve se preocupar em otimizar outros recursos, como por exemplo: recursos financeiros, tecnológicos, dentre outros.
Mas o que podemos afirmar com certeza é que: as pessoas que formam uma empresa, são praticamente o seu principal patrimônio, pois sem sombras de dúvidas elas representam o sucesso e/ou o insucesso desta organização.
Diante disto tudo, conclui-se que o trabalho trouxe novas experiências e expectativas, agregando valor para ambas as partes, empresa analisada e acadêmico.
5. MODELO 7S
Modelos de análise organizacional surgem com o objetivo de compreender o funcionamento das organizações e determinar os pontos críticos que apresenta ou poderia presente para o futuro. “Um modelo é feito de um conjunto de variáveis ​​e conceitos inter-relacionados de tal forma que permitem uma explicação coerente do funcionamento organizacional ”(Rodríguez, 2000, p.50). 
O modelo Mckinsey é reconhecido em todo o mundo, por isso é adaptado para organizações de diferentes linhas de negócios. “A característica mais marcante deste modelo é que ele tem tem sido amplamente utilizado em várias empresas e por escolas de prestígio de administração, como Harvard e Stanford. Ou seja, uma combinação muito poderosa de prática e teoria ”(Mora, 2011)
5.1 FUNCIONALIDADE DO MODELO:
O modelo de estrutura organizacional da Mckinsey apresenta uma funcionalidade analítica e dinâmica para mpesa onde será aplicado a consultoria, sendo assim, uma influência na gestão da empresa, Mora (2011) afirma que:
(…) É uma ferramenta de análise e ação, é um modelo de gestão que descreve 7 fatores para organizar uma empresa de forma eficaz. Juntos estes Fatores determinam a maneira como uma empresa opera.
Os gerentes devem considerar os sete fatores para ter certeza do sucesso da implementação de um estratégia, destacando que cada um desses fatores são interdependentes e são deve prestar igual atenção a cada um deles, ou seja, 
todos eles têm a mesma importância, embora cada fator possa variar de tempos em tempos e influenciar de uma forma diferente.
O modelo também se destaca pela forma que valoriza os colaboradores, sendo eles, atividade-chave para o cumprimento dos objetivos. 
O objetivo do modelo era mostrar como 7 elementos da empresa: Estrutura, Estratégia, habilidades, equipe, estilo, sistemas e valores compartilhados podem ser alinhar-se para alcançar eficácia em uma empresa. 	
1. A existência de uma multiplicidade de fatores que influenciam a viabilidade e desenvolvimento correto de uma organização ("soft skills" e "hard skills").
2. Não basta identificar essa diversidade de fatores. O mais é a combinação que se consegue entre eles para otimizar os resultados.
3. A forma esquemática do modelo, mais próxima de uma rede de relacionamentos do que de uma estrutura piramidal, determina que a priori nenhum dos fatores é mais relevante para melhorar a eficácia organizacional. A importância relativa de cada variável vai depender das condições de tempo e espaço.
O modelo pode ser aplicado a muitas situações e é uma ferramenta valiosa quando o desenho da empresa está em questão. Os usos mais comuns da moldura
Eles são:
• Para facilitar a mudança organizacional.
• Para ajudar a implementar a nova estratégia.
• Identificar como cada área pode mudar no futuro.
• Para facilitar a fusão de organizações.
Porém, o modelo apresenta maior adaptabilidade com pouco tempo no mercado.
5.1.1 ESTRATÉGIA (STRATEGY)
A consultoria vem no desenvolvimento de uma estratégia competitiva de forma adequada consiste.
Em geral, atravez da estratégia diz como a empresa irá competir em seu setor. "(…) A estratégia competitivo é uma combinação de fins (objetivos) que a empresa busca e de meios (políticas) com as quais ele tenta alcançá-los ”(Porter, 2012, p.34).
Um método tradicional que se baseia neste conceito e permite formular estratégias competitiva da relação dependente de metas, políticas e atividades internas da empresa.
5.1.2 ESTRUCTURA (STRUCTURE)
Quanto à estrutura, ela é colocada em uma abordagem onde não é uma questão de como dividir o tarefas ", mas sim apontar que é uma questão de ênfase e coordenação, de como conseguir isso tudo funciona bem ”(Mintzberg e Quinn 1993, p, 347). 
Consequentemente, também em “Desenvolver a capacidade de focar naquelas dimensões que, em certos momentos, são importantes para a evolução da organização e por isso estar preparado para reorientá-los no momento em que surge uma mudança nas dimensões crucial
Na estrutura da empresa resulta em decisões gerenciais relacionadas a 4 aspectos aspectos importantes: a divisão do trabalho, a base para departamentalização, tamanho dos departamentos e delegação de autoridade.
Levando em consideração o conceito de design e estrutura organizacional, os gerentes tomam decisões e ações para implementá-los, com foco em trabalhos individuais, em departamentos ou grupos de trabalho e a delegação de autoridade dentro da estrutura criada .
A estrutura da consultoria deve cumprir duas tarefas para a empresa. Deve fornecer uma estrutura de responsabilidades, relações subordinadas e os grupos, da mesma forma, devem oferecer mecanismos para vincular e coordenar o elementos organizacionais em um todo coerente. 
5.1.3 SISTEMAS (SYSTEMS)
Todos os procedimentos formais e informais que tornam a organização trabalha dia a dia e ano a ano: sistema de orçamento de investimento de capital, sistema de treinamento, procedimentos contábeis para custos, sistemas orçamentário. Se no modelo 7s houver alguma variável que ameace dominar às demais variáveis, pode ser a dos sistemas. 
Em um todo, para entendermos como a empresa realmente atinge ou não seus objetivos, temos que observar seus sistemas. Poisatraves dos sistemas podemos mudar a empresa sem implementar uma reestruturação cracking.
No entanto, é surpreendente ver como mudanças nos sistemas podem aumentar fortemente a eficácia organizacional, sem os efeitos colaterais prejudiciais que tantas vezes eles resultam ao remendar a estrutura.
5.1.4 HABILIDADES (SKILLS)
As habilidades dos funcionários são cruciais para cumprir os objetivos organizacionais, pois é por meio delas, com as quais conseguem cumprir suas tarefas e Atividades. 
Porém, quanto maior ou menor eficiência no cumprimento de suas tarefas, vai depender do grau em que suas habilidades são desenvolvidas, além da influência de outros fatores de natureza pessoal e organizacional. 
É por isso que as organizações devem saber em detalhes as habilidades e conhecimentos que as pessoas irão exigir para assumir um determinado trabalho, bem como desenvolver habilidades em seus colaboradores de forma consistente com as necessidades organizacionais.
5.1.5 PERSONAL (STAFF)
As pessoas são um recurso e não apenas um custo. Isso constitui uma relação estreita entre o pessoal humano com os objetivos de alcançar em uma organização. 
Que um funcionário goste de seu próprio trabalho é vital para o relacionamento e clima organizacional, de certa forma há referências para isso.
Existem pessoas no mundo dos negócios que fazem seu trabalho com prazer. Faço e faço com prazer porque gosto do meu trabalho. E aí está a diferença, não entre mediocridade e bom desempenho.
Um mercado de trabalho apertado em alguns cargos que exigem a alta qualificação marca um ponto-chave nas atividades de recrutamento, que eles trazem candidatos para o negócio. 
A administração decide quais candidatos serão os guardiões. O objetivo de recrutar é obter um grande grupo de candidatos.
Ao recrutar os melhores funcionários possíveis, uma empresa pode melhorar o retorno sobre cada real gasto em folha de pagamento. A seleção dos funcionários estabelecem a base para relacionamentos humanos contínuos em uma empresa.
Depois que um funcionário foi recrutado e adicionado à folha de pagamento, você deve iniciar o processo de treinamento e desenvolvimento. Para os fins deste processo, um novo recruta é considerada como matéria-prima, como técnico, vendedor, gerente ou outro
Um funcionário bem treinado representa um produto acabado. (...) Um propósito óbvio do treinamento é preparar um recém-chegado para realizar as tarefas para as quais você foi contratado.
Tendo em vista as constantes mudanças nos produtos, tecnologias, políticas e procedimentos no mundo dos negócios, requer um treinamento contínuo para atualizar os conhecimentos e atividades da equipe - em empresas de todos os tamanhos. (...) Como o desenvolvimento e promoção pessoal são preocupações centrais dos funcionários capazes, uma pequena empresa pode se beneficiar de uma atenção cuidadosa a esta fase do programa de pessoal.
As oportunidades de crescer e avançar em uma empresa não apenas melhoram o moral de funcionários atuais, mas também servem como um incentivo para atrair potenciais candidatos.
5.1.6 ESTILO (STYLE)
Representa a forma como a empresa é administrada por gerentes, o como eles interagem, as ações que realizam e seu valor simbólico. Em outros em outras palavras, é o estilo de gestão dos líderes da empresa.
Então quer dizer que, o estilo gerencial que, em uma organização, não indica apenas a forma como os gerentes exercem a liderança, mas também o modelo de gestão que toda a organização adotará.
Na consultoria os líderes são os membros da empresa, que influenciam diretamente o comportamento de outros funcionários, a forma de exercer a liderança é crucial para assumir as rédeas de uma cultura organizacional que promove princípios e valores organizacionais que levam os colaboradores a cumprirem suas tarefas de acordo com o objetivos e planos da organização. 
A cultura organizacional irá ser definida como um conjunto de valores e normas compartilhados que controlam as interações entre os membros da empresa e seus fornecedores, clientes e outras pessoas externas a ela.
5.1.7 VALORES COMPARTIDOS (SHARED VALUES)
A organização orienta o funcionamento de suas atividades e o comportamento de seus membros, na direção de seu propósito fundamental ou razão de ser. A razão existencial para organização é chamada de missão.
O objetivo geral de uma organização é chamado de missão, a razão da existência de a organização. 
Um dos principais objetivos de uma declaração de missão é servir como ferramenta de comunicação. A declaração de missão se comunica aos funcionários, clientes atuais e potenciais, investidores, fornecedores e concorrentes, que representa a empresa, bem como o que ela busca alcançar.
 Uma declaração de missão comunica a legitimidade das partes interessadas internas e externas que podem se integram e se comprometem com a organização porque se identificam com o objetivo e conjunto de visão. 
6. REFERÊNCIAS
AQUINO, C. P. de. Administração de recursos humanos: uma introdução. São Paulo: Atlas, 1979.
BASTOS, Octávio Paulo M. Diagnóstico e avaliação de T&D: processo de T&D. In: BOOG,Gustavo G. (Coord.) Manual de treinamento e desenvolvimento. São Paulo: Makron
Books, 1994. p. 137-164.BERGAMINI, Cecília Whitaker. Avaliação de Desempenho Humano na Empresa. 3. ed., São Paulo: Atlas, 1981.
CARVALHO, A. V. de & NASCIMENTO, L. P. do. Administração de recursos humanos.São Paulo: Pioneira, 1993, v. 1.
CELINSKI, Leszek. Guia para Diagnóstico em Administração de Recursos Humanos: Roteiros e Instrumentos. Rio de Janeiro: Vozes, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.	. Recursos humanos. Ed. Compacta, 4. ed., São Paulo: Atlas, 1997.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: Modelo, Processos, Tendências e Perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.