02 - AULA 2 - Gerenciamento de Projetos

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DISCIPLINA: GERENCIAMENTO DE PROJETOS
AULA 2 - AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
PROF. DOUTORANDO TÁSSIO MASCARENHAS DE CARVALHO
M E S T R E E M A D M I N I S T R A Ç Ã O D A S M I C R O E P E Q U E N A S E M P R E S A S P E L A U N I FA C C A M P
T E R E S I N A - P I
2 0 2 1
TEMA:
1. O PROJETO E A ORGANIZAÇÃO
Objetivos:
Identificar as estruturas organizacionais, com base no PMBOK 6ª Edição em organizações e suas
influências da dinâmica organizacional, para compreender o papel do Gerente de Projetos nos
diferentes tipos de estruturas.
Tópicos:
1.2 AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
A estrutura organizacional é a forma como a empresa se organiza para atingir seus objetivos.
Dessa forma, a estrutura organizacional interfere diretamente na autoridade e no poder do gerente de
projeto (GP) em seu projeto e na sua organização.
As estruturas organizacionais são um dos elementos que se deve ter em conta na hora de gerenciar
um projeto, já que é um fator que pode afetar de uma forma muito significativa a disponibilidade de
recursos e influenciar de forma determinante no modo de dirigir os projetos.
Portanto, a pergunta norteadora dessa aula será:
Como gerenciar projetos nas diferentes estruturas organizacionais existentes?
Situação problema:
1.2 AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
A determinação do tipo de estrutura organizacional
adequada resulta do estudo de compensações entre
duas variáveis-chave.
As variáveis são os tipos de estrutura organizacional
disponíveis para uso e como otimizá-las para uma
determinada organização.
Não existe uma estrutura única que sirva para
qualquer organização.
1.2 AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Influências das Estruturas Organizacionais nos Projetos
1.2 AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Influências das Estruturas Organizacionais nos Projetos
1.2 AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
FATORES PARA SELECIONAR A ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO 
São inúmeros os fatores que a organização considera para inclusão em sua estrutura
organizacional. Cada fator pode ter um nível diferente de importância na análise final.
A combinação do fator, seu valor e importância relativa fornecem aos tomadores de decisão da
organização as informações certas para inclusão na análise.
Os fatores a serem considerados na seleção de uma estrutura organizacional incluem, mas não
estão limitados a:
* Grau de alinhamento com os objetivos da organização;
* Capacidades de especialização;
* Extensão de controle, eficiência e eficácia,
* Caminho claro para o escalonamento das decisões;
* Linha e escopo de autoridade claros;
* Capacidades de delegação;
1.2 AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos são campos ou áreas de especialização que costumam
ser aplicadas ao gerenciar projetos.
Uma área de conhecimento é um conjunto de processos associados com um tema específico em gerenciamento de
projetos. As 10 áreas de conhecimento são:
* Gerenciamento da integração do projeto.
* Gerenciamento do escopo do projeto.
* Gerenciamento do cronograma do projeto.
* Gerenciamento dos custos do projeto.
* Gerenciamento da qualidade do projeto.
* Gerenciamento dos Recursos do Projeto.
* Gerenciamento das Comunicações do Projeto.
* Gerenciamento dos Riscos do Projeto.
* Gerenciamento das Aquisições do Projeto.
* Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto.
1.2 AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Este padrão descreve os processos de gerenciamento de projetos utilizados para cumprir os objetivos do
projeto.
Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco Grupos de Processos de Gerenciamento
de Projetos:
* Grupo de Processos de Iniciação.
* Grupo de Processos de Planejamento.
* Grupo de Processos de Execução.
* Grupo de processos de monitoramento e controle.
* Grupo de processos de encerramento.
1.2 AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Em geral, os processos recaem em uma de três categorias: 
* Processos usados uma vez ou em pontos predefinidos no 
projeto. 
* Processos que são executados periodicamente, conforme 
necessário. 
* Processos que são realizados continuamente ao longo do 
projeto. 
1.2 AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Os componentes da sobrevivência
1.2 AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Planejamento estratégico para a gestão de projetos
Por mais de cinco décadas, a gestão de projetos amadureceu do
que já foi considerado uma moda que logo desapareceria para
uma competência estratégica e um plano de carreira necessário
para o crescimento e a sobrevivência da empresa.
Estamos apenas dando os primeiros passos em termos de
aplicações de gestão de projetos estratégica, mas esperamos que
essa tendência assuma o controle ao longo da próxima década
ou mais.
1.2 AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Obstáculos à excelência
A excelência em gestão de projetos geralmente é
considerada um fluxo contínuo de projetos
gerenciados com êxito.
Algumas pessoas acreditam que a excelência na
gestão de projeto é, na verdade, uma meta estratégica
impossível de atingir, pois nem todos os projetos nos
quais trabalhamos serão bem-sucedidos.
1.2 AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Gerenciando premissas
Sempre que discutimos a jornada rumo à excelência, as pessoas esperam ver uma cronologia de
eventos relacionada ao modo como a empresa amadureceu em gestão de projetos.
Embora isso certamente seja importante, há outros fatores que podem acelerar o processo de
maturidade.
Diferenças entre os estilos tradicional e estratégico da liderança em gestão de projetos
1.2 AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Governança de projetos
A maioria das empresas começa a jornada rumo à excelência com o desenvolvimento de uma
metodologia de gestão de projetos.
A finalidade da metodologia é fornecer não somente um guia de como proceder, mas também oferecer
ao gerente de projetos as informações necessárias e atualizadas para a tomada de decisões.
A tomada de decisões exige alguma forma de governança, e muitas vezes isso é descoberto
tardiamente na jornada rumo à excelência.
1.2 AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Sete falácias que atrasam a maturidade da gestão de projetos
Falácia 1: Nosso objetivo final é implementar a gestão de projetos.
Falácia 2: Precisamos estabelecer tal número de formulários, gabaritos, diretrizes e listas de
verificações em determinado prazo.
Falácia 3: Precisamos comprar um software de gestão de projetos para acelerar o processo de
maturidade.
Falácia 4: Precisamos implementar a gestão de projetos em pequenos passos, com um pequeno
projeto inaugural que todos possam acompanhar.
Falácia 5: Precisamos acompanhar e divulgar os resultados do projeto inaugural.
Falácia 6: Precisamos do apoio executivo.
Falácia 7: Precisamos de um curso de gerenciamento de projetos para que nossos funcionários
possam se credenciar no PMP®.*
Atividade Autônoma Aura
Questão1:
A Prefeitura de uma cidade está desenvolvendo um projeto para possibilitar o uso do home office entre seus
servidores. Durante seu desenvolvimento, evidencia-se que o gerente de projetos se dedica em tempo integral à
empreitada, enquanto sua equipe, apenas em tempo parcial. Tomando como base a situação apresentada, nota-se
que a Prefeitura da cidade utiliza um tipo de estrutura conhecida por:
A) matricial balanceada.
B) projetizada.
C) funcional.
D) matricial forte.
E) linear.
Atividade Autônoma Aura
Questão 2:
Além das estruturas funcional, matricial e projetizada, o Guia PMBOK® 6a Edição incluiu novas
estruturas organizacionais: Orgânica ou Simples, Multidivisional, Virtual, Híbrido e Escritório de
Gerenciamento de Projetos (EGP). Qual das estruturas abaixo, diz respeito à estrutura híbrida?
a) Mais comuns em empresas de pequeno e médio porte, onde quem lidera o projeto normalmente é o
proprietário da empresa.
b) Mais comuns em corporações com várias divisões onde as funções são replicadas de forma integral
ou parcial para cada divisão.
c) Estrutura ondeas pessoas não trabalham fisicamente no mesmo espaço sendo comum o uso de
reuniões virtuais.
d) Composta por variações das demais estruturas.
e) Escritório ou organização com objetivo de gerenciar portfólio de projetos.
Leitura Específica
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK®: Um Guia para o Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, Sexta edição, Pennsylvania: PMI, 2017. (Páginas 45-
47, 553-554).
KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: BOOKMAN, 2016.
Disponível em: Acervo Digital. (Capítulo 3, páginas 57 - 80)
Leitura Complementar
Acesse o site: https://escritoriodeprojetos.com.br/introducao-ao-gerenciamento-deprojetos.
Até a próxima aula