Apostila FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO FMU

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FUNDAMENTOS DA FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃO
Me. Leonardo Aparecido Santos S i lva
I N I C I A R
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introdução
Introdução
Ao analisar os elementos introdutórios à Administração, é necessário
compreender seus conceitos fundamentais e como se dá o papel do
administrador na organização. Isso porque os administradores possuem
diferentes funções que devem desempenhar durante seu trabalho, como é o
caso do Planejamento, da Organização, da Direção e do Controle, que acabam
demonstrando a complexidade do ambiente em que o administrador se
encontra para a tomada de decisão que, muitas vezes, deve ser tomada de
maneira rápida e com limitação de informações disponíveis, ocasionando
incerteza. Por �m, os administradores devem desempenhar outros papéis na
organização, como liderança e comunicação e�ciente e e�caz.
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Estudante, a compreensão dos fundamentos da Administração é de suma
importância para o entendimento de outros tópicos mais avançados ligados à
Teoria Geral da Administração (TGA), isso porque o conhecimento da
Administração, de suas funções, do papel do administrador e da função deste,
que tem impacto sobre a sociedade, serve para compreender o papel da
organização.
Nessa perspectiva, a Administração tem relações com: I) arte; II) técnica; III)
ciência. A arte está relacionada à expertise, que requer elegância, estilo,
competência, dentre outras características. Por outro lado, a técnica tem
relação com a Administração porque é necessário utilizar ferramentas
concretas e conceituais. Por �m, a ciência, visto que se fundamenta em
teorias, ideias, conceitos e abstrações, necessários a uma Administração
e�ciente e de boa qualidade nas diversas organizações, inclusive as
empresariais (CHIAVENATO, 2014).
A Administração é uma ciência nova, com maior destaque – no sentido de
maiores estudos e atenção – a partir do século XX, com a construção de
Conceitos Fundamentais deConceitos Fundamentais de
AdministraçãoAdministração
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teorias e princípios ligados às boas práticas administrativas. Desse modo, a
Administração foi capaz de provocar in�uências ao redor de todo o planeta,
ajudando a impulsionar o crescimento e o desenvolvimento econômico das
diferentes nações em decorrência de a Administração representar a
inteligência organizacional (CHIAVENATO, 2014).
A Administração permite alcançar resultados com os meios
disponíveis. Fazer maravilhas com os recursos e competências de
que se dispõe. Esse é o encanto da Administração: transformar
recursos e competências em resultados tangíveis e extraordinários. A
Administração é a maneira pela qual as coisas acontecem nas
organizações. Sem ela, o mundo moderno jamais seria o que é hoje.
(CHIAVENATO, 2014, p. 6)
Sobral e Peci (2013) explicam que a Administração foi de�nida por Mary
Parker Follet como a arte de produzir bens ou serviços por intermédio de
pessoas. Contudo, os autores avançam na de�nição para um modo mais
abrangente ao apontar a Administração como um processo de coordenação
do trabalho dos membros da organização e de alocação dos recursos
organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos de forma e�caz e
e�ciente.
Em suma, a Administração deve analisar os objetivos estabelecidos pelas
organizações e, na sequência, executar determinadas ações para que sejam
efetivados os objetivos propostos, utilizando diferentes ferramentas, tais
como: I) planejamento; II) organização; III) direção; IV) controle. Dessa
maneira, esses elementos são usados como recursos para que os objetivos
sejam conquistados. Contudo, a visão abordada até agora é um pouco
simplista; é necessário avançar no entendimento dos conceitos de
Administração.
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Quadro 1.1 - Conceitos de Administração 
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014, p. 6-7).
Como é possível analisar no Quadro 1.1, existem diferentes conceitos; à
medida que o tempo passa e ocorrem modi�cações na composição da
sociedade moderna, os conceitos ligados à Administração também sofrem
modi�cações para acompanhar os anseios da sociedade. Nesse sentido, o
conceito de Administração teve que incorporar a globalização, visto que a
moderna Administração das organizações não �ca restrita aos limites dos
territórios nacionais (CHIAVENATO, 2014).
Por essa lógica, a Administração atual deve ser guiada por aspectos que
transcendem os países, isto é, as fronteiras do país-sede de uma organização
Administração
“[...] é o processo de alcançar objetivos pelo trabalho
com e por meio de pessoas e outros recursos
organizacionais.”
Administração
“[...] é o processo de planejar, organizar, liderar e
controlar o trabalho dos membros da organização e
utilizar todos os recursos organizacionais disponíveis
para alcançar objetivos organizacionais de�nidos.”
Administração
“[...] é o processo de planejar, organizar, liderar e
controlar o uso de recursos para alcançar objetivos
de desempenho.”
Administração
“[...] é o alcance de objetivos organizacionais de
maneira e�caz e e�ciente através de planejamento,
organização, liderança e controle dos recursos
organizacionais.”
Administração
“[...] é o ato de trabalhar com e por intermédio de
outras pessoas para realizar os objetivos da
organização, bem como de seus membros.”
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não são um fator limitante para sua expansão e planejamento. Chiavenato
(2014, p. 8) apresenta a seguinte ideia:  
A Administração �gura como a única instituição que transcende as
fronteiras de países e organizações apresentando um signi�cado
global e mundial. A moderna Administração não se restringe aos
limites ou fronteiras nacionais. Para ela, as fronteiras nacionais
perderam a antiga relevância. Além do mais, o centro de nossa
sociedade e de nossa economia não é mais a tecnologia, nem a
informação e a produtividade. O fulcro central está na organização:
a organização administrada que maneja a tecnologia, a informação
e a produtividade.
Isso posto, o foco central está na organização, em decorrência de ela ser a
maneira pela qual a sociedade consegue que as coisas sejam feitas, tendo a
Administração como ferramenta responsável por torná-la capaz de gerar
resultados e de produzir o desenvolvimento. O desenvolvimento de um país
ou organização passa necessariamente pela Administração para que as
atividades na economia sejam executadas de maneira e�ciente (CHIAVENATO,
2014).
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A Figura 1.1 apresenta a evolução do conceito de Administração, que já não
�ca restrita ao planejamento, à organização, à direção e ao controle. Note
que, para cada um dos itens básicos da visão antiga sobre a Administração,
novos itens foram colocados, impulsionando a complexidade que envolve a
Administração na atualidade. É o caso de itens como visão do futuro,
e�ciência e e�cácia, desempenho, comunicação, liderança, dentre outras
características igualmente importantes.
Os Administradores
O conceito inicial trabalhado nesta unidade tratou da Administração ligada às
organizações: para existir a possibilidade de atuação da Administração, é
necessário que existam administradores, isto é, pessoas que têm como
função tomardecisões e coordenar o trabalho de outros de forma a alcançar
os objetivos das organizações. Consequentemente, os administradores são os
membros responsáveis pela tomada de decisões centrais, com a �nalidade de
Figura 1.1 - A rosácea da Administração: a reunião de competências
necessárias 
Fonte: Chiavenato (2014, p. 8).
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guiar as empresas e as organizações de forma e�ciente em seus objetivos
planejados (SOBRAL; PECI, 2013).
Estudante, uma questão importante a ser ressaltada para melhor
compreender o papel do administrador nas organizações empresariais
modernas é entender que o seu foco é coordenar e dirigir as atividades de
outras pessoas para que as metas traçadas sejam atingidas. Nessa lógica, o
administrador se difere dos outros agentes que compõem a organização
empresarial por seu papel de coordenação de atividades (SOBRAL; PECI,
2013).
saiba mais
Saiba mais
A Lei nº 4.769 de 9 de setembro de 1965 dispõe sobre o exercício da pro�ssão de
técnico em Administração, além de dar outras providências. Para mais
informações relativas à lei, consulte o site do Planalto.
Fonte: Brasil (1965).
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http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L4769.htm
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Existem diferentes níveis decisórios que os administradores podem ocupar na
gestão das organizações, com cada um apresentando diferentes funções e
nível de responsabilidade. Os diferentes níveis são: I) estratégico; II) tático; III)
operacional. Com maior relevância, o nível estratégico é o mais alto dos
conceitos apresentados, sendo ocupado por um grupo pequeno de
administradores que são responsáveis pelas principais decisões tomadas pela
organização ao longo do tempo. Por consequência, são os responsáveis pela
interação entre a organização e o ambiente externo (SOBRAL; PECI, 2013).
O nível tático representa a escala intermediária, sendo constituído por
executivos responsáveis pela articulação interna, visto coordenarem a
atividade de outros níveis mais baixos e, ao mesmo tempo, serem os
responsáveis pela implementação das estratégias de�nidas pelo nível
estratégico. Normalmente, são responsáveis por uma unidade de negócio.
Por �m, o nível operacional, mais baixo (sem necessariamente ser composto
por administradores), é composto pelos responsáveis pela coordenação do
trabalho dos membros da organização que se dedicam à execução e
realização das atividades e tarefas cotidianas da organização (SOBRAL; PECI,
2013).
reflitaRe�ita
“As atividades de Administração ou gestão não estão circunscritas ao presidente ou aos
diretores da organização. Muitas pessoas da estrutura hierárquica têm funções de
Administração, como os gerentes, os supervisores, os líderes de equipe, por exemplo.
O administrador é também responsável pela execução de algumas tarefas, não
limitando sua atuação a planejamento, organização, direção e controle do trabalho de
outras pessoas.”
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 7).
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Isso posto, vemos que os administradores têm diferentes papéis para cumprir
em uma organização, seja esse papel voltado para dentro da própria empresa
(ambiente interno) ou para relações exteriores. Logo, dependendo do nível
em que se situa o administrador, ele precisa conviver com a rotina, com a
certeza do dia a dia do nível operacional e, também, com o processo decisório
no nível institucional voltado para a incerteza e para contingências,
oportunidades, ameaças e restrições do ambiente externo que a empresa
pretende servir (CHIAVENATO, 2014).
Quanto mais o administrador se preocupa em saber ou aprender a
fazer coisas (habilidade de executar), mais ele estará se preparando
para atuar no nível operacional da empresa. Quanto mais se
preocupa em desenvolver conceitos (habilidade de pensar e
diagnosticar), mais ele estará se preparando para atuar no nível
institucional da empresa. A Administração requer re�exão e ação. É
preciso saber utilizar mais a cabeça do que as mãos. Buscar
continuamente a inovação e explorar novas oportunidades, o que
requer uma mentalidade empreendedora, capaz de aprender novos
conhecimentos e novas competências. (CHIAVENATO, 2014, p. 78)
Assim, o administrador desempenha vários papéis em cada organização; o
papel está relacionado a um conjunto de expectativas que cada organização
tem a respeito do comportamento de uma pessoa. Por isso, cada papel
representa atividades que as pessoas conduzem para cumprir seu trabalho
durante sua jornada na empresa de modo a melhorar a e�ciência e a e�cácia
da organização de maneira geral (CHIAVENATO, 2014).
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praticar
Vamos Praticar
Leia o trecho a seguir: “A principal ferramenta do administrador é a sua equipe de
trabalho. Um presidente trabalha com uma equipe de diretores. Cada diretor
trabalha com uma equipe de gerentes. Cada gestor trabalha com uma equipe de
supervisores. E cada supervisor trabalha com uma equipe de pessoas não
administrativas”.
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 5. ed. Barueri: Manole,
2014. p. 78.
saiba mais
Saiba mais
“A despeito das similaridades nas atividades gerais de um administrador, seus
trabalhos individuais são muito diferentes. O trabalho individual, além de
diferenciado, é in�uenciado por fatores como:
natureza da organização, sua �loso�a, objetivos e tamanho;
tipo de estrutura (organograma);
atividades e tarefas realizadas;
tecnologia e métodos de realização do trabalho;
natureza do pessoal empregado;
nível do trabalho administrativo na organização”.
Fonte: Silva (2008, p. 21-22).
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Os administradores atuam em diferentes áreas e níveis de determinada
organização ao longo do tempo. Quais são os diferentes níveis em que um
administrador pode atuar? Assinale a alternativa correta:
a) Imposição, flexibilidade, orientação.
b) Vendedor, comprador, funcionário interno.
c) Vendedor, tático, funcionário externo.
d) Estratégico, tático e operacional.
e) Motivacional, imposição, obrigação.
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Na análise do ambiente administrativo, os administradores têm diferentes
papéis e funções para colaborar com o bom andamento das atividades das
organizações. Estudante, lembre-se de que existem diferentes ferramentas
(funções) que o administrador utiliza para desempenhar suas funções de
maneira satisfatória ao longo do tempo, como: I) planejar; II) organizar; III)
dirigir; IV) controlar.
O ato de planejar refere-se ao processo administrativo existente nas
organizações, servindo como base de orientação para as demais
atividades que vem a seguir nesse processo. Logo, serve para
diagnosticar e analisar a situação, estabelecer resultados, delinear
ações, apresentar leis e normas, dentre outros (OLIVEIRA, 2010).
O processo de organização relaciona-se com a metodologia
administrativa que orienta a capacidade de ordenação, estruturação
e apresentação do trabalho, com o objetivo de alcançar os resultados
propostos durante o planejamento (OLIVEIRA, 2010).
A função de direção é vinculada à capacidade e à habilidade
administrativa no tocante à supervisão e à orientação dos diversos
Funções dos AdministradoresFunções dos Administradores
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recursosque compõem a organização. “A função de direção está
correlacionada àquele algo a mais da atuação dos administradores
nas organizações. É a questão de identi�car ‘quem é quem’ na
organização” (OLIVEIRA, 2010, p. 42, grifo nosso).
O controle serve como método para a comparação de padrões
escolhidos de forma prévia com a �nalidade de medir e avaliar o
desempenho e o resultado das ações tomadas. Isso ocorre para que
os tomadores de decisão tenham informações disponíveis no
momento do planejamento (OLIVEIRA, 2010).
Essas ferramentas são utilizadas pelos administradores em diferentes níveis
da Administração, como é o caso do estratégico, do tático e do operacional.
Todos os três níveis precisam utilizar as quatro ferramentas para atuar de
maneira e�ciente na organização. Assim, as diferentes funções são utilizadas
pelos três níveis apresentados, mas cada nível utiliza uma função em maior
quantidade do que outro nível (SOBRAL; PECI, 2013).
[...] Embora existam diferenças em função do nível hierárquico, o
trabalho administrativo apresenta certas características comuns de
planejar, organizar, dirigir e controlar. A função do administrador se
compõe de obrigações regulares e programadas, além de atividades
imprevistas e não programadas. Daí a necessidade de �exibilidade.
Planejar, mas sem rigidez para abrigar espaço para contingências e
eventualidades. (CHIAVENATO, 2014, p. 84).
À medida que caminha para níveis hierárquicos mais elevados, como é o caso
do nível estratégico, a organização e o planejamento aumentam, enquanto a
direção direta diminui, em consequência de sua tarefa essencial estar
relacionada ao estabelecimento de objetivos e estratégias em detrimento da
liderança e da motivação dos subordinados, por exemplo (SOBRAL; PECI,
2013).
Em vista disso, os administradores possuem papéis complexos ligados às
organizações empresariais. Uma pesquisa interessante sobre o tema
pertence a Mintzberg, que estudou os papéis do administrador, chegando à
conclusão de que estes têm pouco tempo entre a re�exão e a tomada de
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decisão. Assim, os administradores atuam por meio de relações interpessoais
internas e externas à empresa, para auxiliar nas decisões estratégicas que
devem ser tomadas na organização (SOBRAL; PECI, 2013).
Na mesma direção, Chiavenato (2014) explica, com base nos estudos de
Mintzberg, que a natureza do trabalho do administrador é parecida nos
diferentes níveis hierárquicos. Além disso, por vezes acaba sendo generalista,
e em outros especialistas, utilizando as informações que estão disponíveis
para sua tomada de decisão. Ele deve desempenhar suas atividades com
rapidez, variedade e fragmentação, dentre outras características.
Nesse contexto, o administrador precisa desempenhar diferentes funções ao
mesmo tempo, como é o caso de ser concreto (nos resultados) e abstrato (nos
conceitos), analisando o curto e o longo prazo. Também deve saber lidar com
pessoas, tecnologias e com a estratégia da sua organização, por vezes
precisando ser rígido ou suave com os colaboradores, dependendo do grau
de colaboração (dedicação). Por �m, o administrador precisa conciliar a
dedicação ao ambiente interno da empresa (ligado à e�ciência produtiva) e ao
ambiente externo, melhorando a e�cácia dos negócios (CHIAVENATO, 2014).
Consequentemente, o administrador tem diferentes papéis para cumprir
perante a organização, como exposto no Quadro 1.2 a seguir. 
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Quadro 1.2 - Papéis do administrador 
Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (2013, p. 17).
O Quadro 1.2 apresenta os diferentes papéis do administrador, além da
característica de cada um dos papéis apresentados. Em vista disso, os papéis,
Papéis
interpessoais
“Os papéis interpessoais envolvem as relações dos
administradores com outras pessoas, sejam
membros da organização ou indivíduos e grupos
externos a esta. Os papéis interpessoais estão
relacionados com a forma como o administrador
interage e in�uencia os outros, e incluem os papéis
de símbolo ou de representação, de líder e de
elemento de ligação.”
Papéis
informacionais
“Os papéis informacionais envolvem a coleta, o
processamento e a comunicação de informações e
representam um dos aspectos mais importantes no
trabalho de um administrador. Os administradores
realizam três papéis informacionais: a coleta e a
análise da informação da organização e de seu
ambiente (monitor); a partilha dessa informação
com membros da organização (disseminador); e a
transmissão para o exterior de informações sobre a
organização (porta-voz).”
Papéis
decisórios
“Os papéis decisórios envolvem todos os eventos
que implicam a tomada de decisão, considerada a
essência do trabalho de um administrador. Eles
estão relacionados com a forma como o
administrador utiliza a informação em suas
decisões. Os quatro papéis decisórios identi�cados
por Mintzberg são: empreendedor, solucionador de
con�itos, administrador de recursos e negociador.”
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como um conjunto de expectativas de cada organização a respeito do
comportamento de uma pessoa, representam diferentes atividades
conduzidas para o cumprimento de um trabalho. Mintzberg identi�ca 10
papéis especí�cos em três categorias (CHIAVENATO, 2014).
Na mesma direção, Sobral e Peci (2013) apresentam os 10 papéis que estão
relacionados aos conceitos apresentados no Quadro 1.2. Em relação aos
papéis interpessoais, são eles: I) símbolo; II) líder; III) elemento de ligação; já
em relação aos papéis informacionais, são: IV) monitor; V) disseminador; VI)
porta-voz; por �m, os papéis ligados aos processos decisórios são
classi�cados como: VII) empreendedor; VIII) solucionador de con�itos; IX)
administrador de recursos; X) negociador (SOBRAL; PECI, 2013). 
Quadro 1.3 - Os papéis do administrador 
Fonte: Chiavenato (2014, p. 86).
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Conforme exposto ao longo desta seção, administrar não é apenas uma
função de supervisão, de alocar recursos ou de tocar atividades cotidianas
dentro da organização. Em momentos conservadores, pode até ser
interessante manter uma função mais básica da Administração; no entanto,
em momentos de modi�cações no ambiente na organização, é necessário
que o administrador tenha uma função mais dinâmica, utilizando inovação e
renovação para aprimorar a organização e ajustá-la constantemente às
modi�cações do ambiente (CHIAVENATO, 2014).
O papel do administrador em situação de mudança e instabilidade se
concentra muito mais na inovação do que na manutenção do status quo
organizacional. Contudo, cabe destacar que existem momentos e/ou
oportunidades para métodos mais conservadores ou inovadores.
Consequentemente, a função do trabalho do administrador é procurar
manter a organização funcionando com e�ciência e e�cácia, mesmo em
períodos mais instáveis (CHIAVENATO, 2014). 
saiba mais
Saiba mais
Ao longo da seção, falamos dos papéis dos administradores e das suas funções
na organização empresarial. Não existe um único administrador em toda a
empresa; inclusive, existem diferentes níveis de Administração na empresa. Para
saber mais, leia o artigo “Os cargos e as suas respectivas funções na área
administrativa”, de Patrick Monteiro.
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praticar
Vamos Praticar
Leia o trecho a seguir: “A Administração é um processo dinâmico, porque sempre
surgem novosconhecimentos administrativos que devem ser entendidos e
incorporados pelas organizações”.
OLIVEIRA, D. P. R. Teoria geral da Administração: uma abordagem prática. 2. ed.
São Paulo: Atlas, 2010. p. 38.
Em decorrência da sua importância, os administradores têm diferentes funções na
organização. Analise as a�rmativas a seguir:
 
I. O Planejamento está relacionado à atuação rápida e sem ponderação sobre as
possíveis consequências.
II. A Organização orienta a capacidade de ordenação, estruturação e apresentação
de um sistema.
III. O Controle é uma metodologia administrativa que tem como objetivo comparar
padrões e avaliar desempenhos de ações.
IV. A Direção é de�nida como o ato de consolidação da interação de comando
impositivo sobre a organização externa.
 
A partir das a�rmativas apresentadas, assinale a alternativa correta.
a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas III e IV estão corretas.
c) Apenas II e IV estão corretas.
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d) Apenas II e III estão corretas.
e) I e IV estão corretas.
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O papel do administrador em sua atuação na organização é amplo e
complexo, muitas vezes tendo pouco tempo para tomar decisões cruciais
para o desenvolvimento correto e e�ciente das atividades planejadas pela
empresa com o intuito de aumentar ao máximo sua produtividade. Como
ressaltam Bateman e Snell (2011), os administradores muitas vezes são
obrigados a agir, inclusive em situações trágicas.
Às vezes, o contexto da tomada de decisão reveste-se de uma
complexidade e de uma ambiguidade que di�cultam muito o
trabalho do administrador. Mas isso não signi�ca que ele deve ter
medo de agir. Uma indecisão é, por vezes, muito mais prejudicial
para a organização do que uma má decisão. Um administrador
deve estar ciente das di�culdades, mas, ainda assim, assumir que
tomar decisões é sua principal função na organização. (SOBRAL;
PECI, 2013, p. 143)
De acordo com Sobral e Peci (2013), a decisão pode ser de�nida como uma
escolha entre alternativas ou possibilidades, com o objetivo central de
resolver algum con�ito ou aproveitar determinada oportunidade, sendo
O Administrador e a Tomada deO Administrador e a Tomada de
DecisãoDecisão
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essencial no trabalho do administrador dentro da organização. Contudo, cabe
destacar que o processo de tomada de decisão não pode ser encarado
trivialmente.
O trabalho do administrador na gerência das organizações faz com que seja
necessário um trabalho dinâmico de forma contínua para que as diferentes
situações possam ser superadas de forma rápida e e�caz. Na organização,
ocorrem diferentes situações problemáticas dentro e fora da empresa que
precisam ser resolvidas rapidamente, isto é, a tomada de decisão deve ser
rápida, mas sem esquecer que a e�cácia é crucial para o problema ser
resolvido de maneira e�ciente. 
Ao longo do tempo, as organizações podem crescer ou desaparecer em
consequência das decisões que são tomadas por seus administradores. As
decisões podem ser arriscadas e/ou incertas, o que, por sua vez, acarreta a
inexistência de garantias sobre o sucesso de cada decisão tomada. Por esse
motivo, a tomada de decisão no ambiente interno da organização é um
processo de tentativa e erro entre os administradores do nível estratégico
(DAFT, 2010).
reflitaRe�ita
“Quando o World Trade Center foi atacado, os escritórios da Merrill Lynch foram
destruídos e três funcionários foram mortos [...]. A direção estabeleceu prioridades
rapidamente: ter certeza de que as pessoas estavam bem; transferir 9.000
funcionários; colocar a infraestrutura no lugar; fazer com que a empresa voltasse a
operar [...]. Surpreendentemente, a Merrill Lynch estava funcionando quando a Bolsa
de Valores reabriu no dia 19 de setembro”.
Fonte: Bateman e Snell (2011, p. 69).
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Os melhores administradores conseguem tomar constantes decisões que
surgem ao longo do tempo de maneira e�ciente. Desse modo, é crucial que o
administrador consiga tomar decisões para que seja um gerente e�ciente
para a organização, visto que a tomada de decisão no ambiente
administrativo está relacionada a diferentes questões, como: I) incerteza; II)
risco; III) con�ito; IV) falta de estrutura (BATEMAN; SNELL, 2011). Na mesma
direção, Daft (2010) argumenta que a tomada de decisão na organização é
feita em ambientes de mudanças constantes, informações incompletas e
pontos de vistas con�itantes.
A incerteza ocorre durante a tomada de decisão, em momentos nos quais a
informação é incompleta em relação às possibilidades de escolhas e suas
consequências, uma vez que não é possível realizar estimativas com 100% de
precisão em relação aos riscos envolvidos em cada escolha no ambiente de
incerteza. Logo, num cenário de muita incerteza, a tomada de decisão do
administrador deve levar em consideração a sua própria intuição e
julgamento (SOBRAL; PECI, 2013).
No que tange ao risco no ambiente de incerteza, tem-se basicamente que o
risco na tomada de decisão é uma situação na qual não é possível prever com
certeza quais os resultados de cada alternativa durante a tomada de decisão.
Consequentemente, o risco e a incerteza estão intimamente correlacionados
(SOBRAL; PECI, 2013).
O con�ito ocorre em situações nas quais o administrador deve tomar a
decisão em meio a pressões contrárias para determinada causa, sendo uma
situação mais difícil do que a de um ambiente de incerteza. Por exemplo,
situações de pressão contraditórias são os con�itos psicológicos e entre
pessoas que possam ocorrer dentro da organização (BATEMAN; SNELL, 2011).
Primeiramente, os tomadores de decisão individuais experimentam
um con�ito psicológico quando várias opções são atrativas, ou
quando nenhuma das opções é atrativa [...]. Segundo, con�itos
surgem entre indivíduos e grupos. O diretor �nanceiro argumenta
em favor de aumentar o endividamento em longo prazo para
�nanciar uma aquisição. Entretanto, o CEO prefere minimizar esse
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endividamento e obter os fundos necessários de outras fontes
(BATEMAN; SNELL, 2011, p. 73).
Por �m, em relação à falta de estrutura, tem-se que esse é o estado usual das
questões na tomada de decisões do administrador, visto que as diferentes
questões que surgem no ambiente da organização são singulares e
desestruturadas, fazendo com que o administrador deva tomar decisões num
ambiente de incerteza, procedendo da melhor maneira possível (BATEMAN;
SNELL, 2011). Desse modo, mais duas questões surgem durante a tomada de
decisão: I) decisões programadas; II) decisões não programadas (DAFT, 2010).
As decisões programadas são aquelas que contam com um horizonte de
planejamento, isto é, são repetitivas e bem de�nidas: a estrutura para
resolver essas questões já existe dentro da organização, pois tais problemas
já contaram com decisões de programação ao longo do tempo; assim, os
critérios de desempenho são claros, com boas informações disponíveis sobre
o desempenho atual; como consequência, as possíveis alternativas escolhidas
são bem-sucedidas (DAFT, 2010).
Por outro lado, as decisões não programadas estão relacionadas aos
problemas resultantes da necessidade de novas e inde�nidas decisões, com
nenhum procedimento previamente estabelecido. Por essa lógica, as decisões
não programadas ocorrem porque o administrador – e, por consequência, a
própria organização – não percebeu a existência de um problema, e, assim,
não sabe como elepode ser solucionado (DAFT, 2010).
Decisões não programadas particularmente complexas têm sido
referidas como decisões “problemáticas”, porque o simples fato de
de�nir o problema pode-se transformar na tarefa principal.
Problemas graves são associados com con�itos gerenciais em torno
de objetivos e alternativas, mudanças rápidas das circunstâncias e
ligações obscuras entre os elementos da decisão. Os gerentes que
lidam com as decisões problemáticas podem chegar a uma solução
que simplesmente prova que eles falharam, para começar, em
de�nir corretamente o problema. (DAFT, 2010, p. 433)
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Isso posto, é necessário avançar no entendimento da tomada de decisão
pelos agentes ligados à Administração da organização, a �m de compreender
como se dá a racionalidade no ambiente de uma empresa ao longo do tempo.
A Racionalidade dos Agentes
A racionalidade na tomada de decisão pode ser descrita pela abordagem
racional ligada às tentativas dos administradores de tomar decisões. De outra
forma, a racionalidade limitada explica que as decisões devem,
necessariamente, ser tomadas em tempos difíceis com limitação de recursos
(DAFT, 2010).
Basicamente, a abordagem racional tem como foco a necessária análise
sistemática de determinado problema, para que seja feita uma escolha e sua
implementação por uma sequência lógica e gradual, ajudando os gerentes a
utilizar procedimentos sistemáticos para tomar decisões sempre que possível:
“Uma profunda compreensão do processo racional de tomada de decisão
pode ajudar os gerentes na escolha de decisões melhores mesmo quando há
falta de informações claras” (DAFT, 2010, p. 435).
Contudo, no mundo real, no qual incerteza, complexidade e mudanças
bruscas são rotineiras nos diversos mercados, a racionalidade não pode
explicar todos os problemas existentes, o que impede a utilização de um
procedimento ideal. Por conseguinte, é necessário incorporar a ideia de
racionalidade limitada, devido à existência de um grande número de fatores
internos e externos à organização que afetam a decisão de uma análise
puramente sistemática (DAFT, 2010).
Na mesma direção, Bateman e Snell (2011) argumentam que os
administradores responsáveis pela tomada de decisão não são sempre
objetivos no tocante à coleta, avaliação e utilização das informações. Isso é
resultante dos vieses que os agentes possuem, impactando diretamente a
racionalidade objetiva.
Por essa razão, pode-se argumentar que, por vezes, existe uma ilusão de
controle na medida em que existe uma crença das pessoas de que podem
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in�uenciar eventos, mesmo não tendo nenhum controle sobre a situação.
Outra razão da limitação da racionalidade ligada a vieses psicológicos é o
efeito de estruturação, referente ao modo como um problema (ou decisão
alternativa) é verbalizado ou apresentado (BATEMAN; SNELL, 2011).
Ainda em relação aos vieses psicológicos que limitam a racionalidade, um
problema que pode ocorrer na tomada de decisão dos agentes é
desconsiderar o futuro ao colocar mais peso sobre o curto prazo em relação
ao longo prazo. A pressão do tempo sobre a tomada de decisão faz com que
não seja possível uma tomada de decisão racional que demande tempo para
ser realizada, sendo necessário utilizar mais da experiência e da intuição
(BATEMAN; SNELL, 2011).
Nesse contexto, a racionalidade acaba sendo limitada, porque existe uma
grande complexidade de problemas impedindo sua total compreensão. Além
disso, existem outras restrições sobre a racionalidade decorrentes de
circunstâncias ambíguas, da cultura corporativa e dos valores éticos que
acabam in�uenciando a tomada de decisão no sentido da racionalidade
limitada (DAFT, 2010).
Ainda há as restrições pessoais, como: I) estilo de decisão; II) pressão do
trabalho; III) desejo de prestígio; IV) sentimento de insegurança. Todos esses
fatores podem impactar a limitação da racionalidade na procura por
alternativas ou na aceitação das próprias alternativas pelo administrador. Por
essa perspectiva, a racionalidade limitada acaba sendo associada aos
processos decisórios intuitivos (DAFT, 2010).
O processo intuitivo parte da perspectiva da racionalidade limitada, isto é, na
tomada de decisão intuitiva são considerados o discernimento e a experiência
para a tomada de decisão. Consequentemente, esse processo não é 100%
racional, nem totalmente irracional, visto que a intuição é baseada em longa
experiência (anos de prática) armazenada no subconsciente do administrador
(DAFT, 2010).
Quando os gerentes usam sua intuição baseada em longa
experiência de assuntos organizacionais, percebem e compreendem
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os problemas mais rapidamente, e desenvolvem uma reação
instintiva ou um palpite sobre qual alternativa resolverá o problema,
aumentando a velocidade do processo de tomada de decisão. O
valor da intuição para a tomada efetiva de decisão é sustentado por
um corpo crescente de pesquisas em psicologia, ciência
organizacional e outras disciplinas (DAFT, 2010, p. 439).
Por essa perspectiva, nas decisões com racionalidade limitada que envolvem
grande complexidade, a experiência acumulada do administrador é utilizada
para incorporar elementos intangíveis nos estágios de identi�cação e
resolução do problema. Isso posto, lembre-se de que a perspectiva
trabalhada de racionalidade limitada envolve a tomada de decisão intuitiva
em um ambiente característico de decisões não programadas na organização
(DAFT, 2010).
Por �m, cabe destacar que os administradores podem optar por tomar sua
decisão em grupos com o objetivo de melhorar a tomada de decisão e
impulsionar os resultados na organização. Se maior é a quantidade de
pessoas pensando determinada questão, maior é a quantidade de
informação disponível. Isso ainda permite um maior número de perspectiva
das questões ou diferentes abordagens para resolver um problema. Também
a discussão em grupo permite que novas oportunidades sejam estimuladas
intelectualmente (BATEMAN; SNELL, 2011).
Outras duas questões que surgem desse processo interativo de grupo na
tomada de decisão são: I) as pessoas que participam do grupo têm maior
chance de entender o porquê da decisão tomada; II) maior nível de
comprometimento do grupo com a decisão tomada coletivamente,
melhorando a e�cácia da execução (BATEMAN; SNELL, 2011).
Visão Sistêmica
No ambiente da organização, é necessário que o administrador tenha uma
visão sistêmica para que as decisões tomadas tenham maior chance de
sucesso durante a existência da organização. Note que, para a tomada de
decisão dos agentes responsáveis pela Administração da empresa, é
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necessário ter uma visão geral sobre o funcionamento desta e das possíveis
consequências de cada decisão tomada.
Nessa perspectiva, a visão sistêmica ocorre por meio da habilidade de
compreender o sistema da organização de maneira geral, possuindo
conhecimento do todo (conhecimento geral da organização). Chiavenato
(2014) argumenta que a visão sistêmica é uma das competências que o
administrador deve possuir para desempenhar sua função de maneira
e�ciente na empresa, atingindo os resultados almejados pela organização.
Em vista disso, o administrador deve ter habilidades para aplicar o
conhecimento adquirido na solução de problemas, melhorando a situação ou
fazendo algo novo (inovação). Consequentemente, o administrador deve ter
uma visão sistêmica para que consiga utilizar suas habilidades a favor da
empresa (CHIAVENATO, 2014).
O administrador é tanto especialista quanto generalista, trabalhando nasduas frentes. Isso signi�ca que o administrador deve ter simultaneamente
uma visão holística e sistêmica, sem deixar de lado a capacidade de análise
das situações envolvidas. Além disso, deve utilizar sua capacidade de olhar a
empresa de forma geral (visão sistêmica) para conseguir tomar uma decisão
com maior chance de sucesso para a organização (CHIAVENATO, 2014).
praticar
Vamos Praticar
Leia a citação a seguir: “Se você tiver todas as informações de que precisa e puder
prever com precisão as consequências das suas ações, estará operando numa
condição de certeza”.
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BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração: novo cenário competitivo. 2. ed. 4.
reimpr. São Paulo: Atlas, 2011. p. 71.
Nem sempre é possível que o administrador tenha informação completa sobre
todos os aspectos que cercam a sua tomada de decisão.
Considerando a citação acima e o conteúdo abordado no texto-base, analise as
a�rmativas a seguir.
 
I. A racionalidade limitada aponta para imperfeições na tomada de decisão dos
administradores na empresa.
II. A visão sistêmica do administrador refere-se a analisar apenas um ponto
qualquer na organização para tomada de decisão.
III. Um mundo de incertezas, complexidade e mudanças bruscas acaba limitando a
racionalidade dos agentes.
IV. A tomada de decisão ocorre entre os funcionários mais simples, com imposição e
obrigação para os administradores.
 
Assinale a alternativa correta.
a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas III e IV estão corretas.
c) II e IV estão corretas.
d) I e III estão corretas.
e) III e IV estão corretas.
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Nesta seção serão trabalhados conceitos de grande importância para a
interação entre os diversos agentes que compõem uma organização, visto
que os processos organizacionais da empresa envolvem inter-relações entre
trabalhadores, equipamentos, procedimentos, dentre outras engrenagens
que formam a organização.
Sobral e Peci (2013) ressaltam que em qualquer organização existe a
necessidade de gerir esforços individuais em função de objetivos
organizacionais, com a Direção sendo uma função da Administração que, por
sua vez, é responsável pela orientação das pessoas para um propósito
comum no contexto organizacional.
A base conceitual para o desenvolvimento da direção nas
organizações é o comportamento organizacional, uma área de
conhecimento multidisciplinar cujo principal foco de análise são as
ações e os comportamentos das pessoas nas organizações.
Entretanto, compreender e lidar com as pessoas nas organizações
não é algo trivial, uma vez que se tende a enxergar as organizações
como estruturas formais e racionais de manifestação de autoridade
Ambiente OrganizacionalAmbiente Organizacional
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e poder, tecnologias, estratégias, objetivos, normas e procedimentos,
enquanto se ignoram aspectos humanos que são mais difíceis de
decifrar, compreender e, consequentemente, administrar. (SOBRAL;
PECI, 2013, p. 306)
Nesse contexto, o comportamento organizacional tem relação com áreas
como a Psicologia, a Sociologia, a Economia, dentre outras, na medida em que
é uma área ampla de inter-relações, servindo para uma análise do
comportamento individual e coletivo no ambiente da organização. Desse
modo, entender esse conceito é essencial para que o administrador consiga
entender, explicar e prever o comportamento das pessoas na organização
(SOBRAL; PECI, 2013).
A partir de agora, portanto, podemos avançar no estudo de alguns conceitos
que relacionam o ambiente organizacional da empresa e as possibilidades de
melhorias para a organização a partir do administrador: I) liderança; II)
comunicação; III) e�ciência; IV) e�cácia.
Liderança
A liderança é responsável por dirigir e in�uenciar o comportamento dos
membros que compõem a organização com o objetivo de atingir a realização
de determinadas questões traçadas como objetivo. Cabe salientar que a
liderança está intimamente relacionada com pessoas. Em outras palavras,
“[...] a liderança envolve pessoas com a disposição para seguir as orientações
de um líder. [...] a liderança envolve o reconhecimento e a aceitação de uma
relação entre os líderes e seus subordinados” (SOBRAL; PECI, 2013, p. 329).
Em relação aos administradores que têm o mesmo cargo em uma
organização, um deles pode ter papel de líder superior ao outro, já que pode
ter maior poder de in�uência sobre os colaboradores. Salienta-se que um
líder está em uma posição para além de uma autoridade formal, visto que
consegue motivar as pessoas a desempenhar tarefas além das formalmente
de�nidas (SOBRAL; PECI, 2013).
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No estudo das lideranças já ocorreram tentativas de entender possíveis traços
de lideranças que as pessoas deveriam possuir. Em seguida, foi analisada a
liderança por uma perspectiva comportamental por meio do que os líderes
e�cientes faziam na organização. Outra forma de liderança analisada foi a
perspectiva contingencial, que aponta para um conjunto de teorias que
explica um líder e�caz como aquele que se ajusta às características de cada
situação (SOBRAL; PECI, 2013).
Em relação ao Brasil, Sobral e Peci (2013) apresentam um grá�co, fruto da
pesquisa do Hay Group sobre os executivos brasileiros para identi�car os
principais estilos de lideranças. Observe a Figura 1.2 a seguir:
Comunicação
A comunicação está presente em todas as relações existentes no ambiente
organizacional, pois diversas informações são transmitidas diariamente entre
os agentes pertencentes à organização: “A comunicação é a transmissão de
informação e signi�cado de uma parte para outra através da utilização de
símbolos compartilhados” (BATEMAN; SNELL, 2011, p. 479).
Em toda comunicação é necessário ter dois agentes: I) emissor, que inicia o
processo (codi�ca a mensagem); II) receptor, que recebe a mensagem
Figura 1.2 - Estilos de liderança dos executivos brasileiros 
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 336).
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(decodi�ca a mensagem).
No ambiente organizacional, um bom comunicador é aquele que consegue
transmitir informações e�cientemente, sendo essencial essa característica
para que o administrador lidere sua equipe. No processo de comunicação,
pode-se destacar três de suas formas: I) comunicação horizontal; II)
comunicação vertical (de cima para baixo e de baixo para cima); III)
comunicação informal.
A comunicação horizontal ocorre no mesmo nível hierárquico, entre pessoas
pertencentes ao mesmo grupo de trabalho e dos setores externos à empresa.
Ela permite o compartilhamento de informações, ajuda a solucionar con�itos
e promove interação entre os pares (BATEMAN; SNELL, 2011).
Em relação ao tipo de comunicação vertical de cima para baixo, ele se refere
ao conteúdo de informação, que tem início nos níveis mais altos da hierarquia
da organização e alcança os níveis mais baixos. É o tipo de informação
relevante para aprimorar a identi�cação dos funcionários com a empresa, as
atitudes de apoio e as decisões consistentes com os objetivos da organização,
visto que os funcionários devem receber as informações de que precisam
para desempenhar suas funções (BATEMAN; SNELL, 2011).
Em contrapartida, a comunicação de baixo para cima começa no nível mais
baixo e alcança a parte superior da hierarquia organizacional; é um dos meios
pelos quais os administradores entendem o que de fato acontece na
empresa, permitindo um quadro mais claro do trabalho, das realizações,dos
problemas, dos planos, dentre outros. Esse tipo de comunicação também
aumenta o senso de participação dos funcionários de níveis mais baixos e
ajuda a facilitar a comunicação de cima para baixo, dada a maior interação
entre as partes (BATEMAN; SNELL, 2011).
Por �m, a comunicação informal é do tipo informal, mas ainda é o�cial; ela
acontece entre os agentes que fazem parte da organização, podendo ser do
tipo horizontal ou vertical (de cima para baixo ou de baixo para cima), sendo
inclusive necessária para o bom desempenho das tarefas da organização
(BATEMAN; SNELL, 2011).
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E�iciência e E�icácia
Ao longo desta unidade, trabalhamos muitas vezes a ideia da Administração
relacionada à e�ciência e à e�cácia, pois são fatores que têm in�uência direta
sobre a boa Administração nas organizações. A e�ciência está relacionada à
otimização dos recursos humanos, �nanceiros, tecnológicos, dentre outros,
com o principal objetivo de obter resultados positivos esperados pela
organização (OLIVEIRA, 2010).
Nessa perspectiva, pode-se dizer que a e�ciência se consolida nas
organizações devido aos seguintes aspectos: I) fazer as coisas de maneira
adequada; II) resolver os problemas que aparecem; III) salvaguardar os
recursos aplicados pela organização; IV) cumprir os deveres e as
responsabilidades estabelecidas; V) reduzir custos (OLIVEIRA, 2010).
Já a e�cácia é referente à contribuição dos resultados obtidos para o alcance
dos objetivos estabelecidos pelas organizações durante seu processo de
planejamento para determinado período de tempo. Por essa lógica, a e�cácia
tem como características os seguintes aspectos dentro da organização: I) fazer
as coisas certas da maneira que é preciso fazê-las; II) produzir alternativas
criativas para as várias situações que ocorrem na organização ao longo do
tempo; III) maximizar a utilização de todos os recursos disponíveis; IV) obter
os resultados esperados e estabelecidos no processo de planejamento das
organizações; V) aumentar o lucro da organização (OLIVEIRA, 2010).
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praticar
Vamos Praticar
No ambiente organizacional, os administradores tomam diferentes decisões com o
objetivo de aprimorar o bom andamento da organização. Assim, analise as
a�rmativas a seguir.
 
I. A e�ciência ocorre para di�cultar o trabalho dos recursos humanos, tecnológicos e
�nanceiros da organização.
II. A e�cácia relaciona-se à atuação, no sentido de prejudicar a atuação dos agentes
no ambiente organizacional.
reflitaRe�ita
“Administradores e�cazes não são necessariamente líderes verdadeiros. Muitos
administradores, supervisores e até mesmo altos executivos desempenham suas
responsabilidades sem ser grandes líderes. Mas essas posições proporcionam uma
oportunidade para a liderança. A capacidade de liderar com e�cácia, portanto, distingue
os administradores excelentes dos medianos. Os administradores devem lidar com as
complexidades correntes diariamente nas organizações. Os verdadeiros líderes
dedicam-se com e�cácia à orquestração de importantes mudanças.”
Fonte: Bateman e Snell (2011, p. 393).
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III. A liderança é responsável por dirigir e in�uenciar o comportamento dos
membros que compõem a organização.
IV. A comunicação vertical é de cima para baixo, mas também ocorre de baixo para
cima dentro da organização.
 
Com base nas a�rmativas apresentadas, assinale a alternativa correta acerca do
ambiente organizacional:
a) I e II estão corretas.
b) II e IV estão corretas.
c) I e III estão corretas.
d) III e IV estão corretas.
e) II e III estão corretas.
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indicações
Material Complementar
LIVRO
Macroeconomia para gestão empresarial
VASCONCELLOS, M. A. S.; GAMBOA, U. M. R.; TUROLLA,
F. A.
Editora: Saraiva
ISBN: 978-85-472-1109-7
Comentário: o entendimento de fatores externos à
empresa é de suma importância para aumentar as
informações disponíveis para o momento de tomada
de decisão; unir os conceitos de “economia” e
“administração” ajuda a aprimorar o desempenho do
administrador dentro da empresa.
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FILME
Coach Carter
Ano: 2005
Comentário: Coach Carter é um belíssimo �lme sobre
o processo de liderança em um time de basquete
desacreditado nos Estados Unidos; após a entrada do
novo treinador, esse time consegue alcançar um
resultado impressionante no campeonato escolar de
basquete devido à dedicação e à inovação do treinador
em sua relação com os diversos agentes que compõem
o time.
Para conhecer mais sobre o �lme, assista ao trailer.
T R A I L E R
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conclusão
Conclusão
Diante dos argumentos apresentados ao longo desta unidade, percebe-se
que os conceitos fundamentais sobre a Administração são de grande
importância para a utilização de boas práticas administrativas por parte do
administrador da organização, o qual, como vimos, tem diferentes funções
nos diferentes níveis organizacionais. O administrador deve, inclusive, atuar
para melhorar a e�ciência e a e�cácia da organização, o que ele faz
principalmente quando consegue emergir como um líder da empresa.
referências
Referências Bibliográ�cas
BRASIL. Presidência da República. Casa Civil. Lei nº 4.769, de 9 de setembro de
1965. Diário O�cial da União, Poder Legislativo, Brasília, 1965. Disponível
em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L4769.htm>. Acesso em: 25 jun.
2019.
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração: novo cenário competitivo. 2. ed.
4. reimpr. São Paulo: Atlas, 2011.
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 5. ed. Barueri:
Manole, 2014.
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L4769.htm
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DAFT, R. L. Organizações: teoria e projetos. 2. ed. São Paulo: Cengage
Learning, 2010.
OLIVEIRA, D. P. R. Teoria geral da Administração: uma abordagem prática. 2.
ed. São Paulo: Atlas, 2010.
SILVA, R. O. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2008.
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2.
ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013.
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