Introducao a Gestao da Producao e Operacoes_2016-4

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Introdução à Gestão da Produção e Operações 
Profº Ricardo Mânica 
Administração da Produção 
• Evolução Histórica 
• Novos Conceitos 
2 
Evolução Histórica 
• A função da produção como transformação de bem tangível => 
homem da caverna 
 
• Artesãos => primeira forma organizada de 
produção,estabelecendo prazos de entrega, preços, 
prioridades e seguiam especificações preestabelecidas 
3 
Evolução Histórica 
• Revolução industrial =>invenção da máquina a vapor por James Watt em 1764 
 
• Os artesãos passaram a se agrupar nas primeiras fábricas 
 
• A revolução na forma de produção trouxe algumas exigências: 
– Padronização dos produtos 
– Padronização dos processos de fabricação 
– Treinamento e habilitação da mão de obra direta 
4 
Evolução Histórica 
– Criação e desenvolvimento dos quadros gerenciais e de supervisão 
– Desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle da produção 
– Desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle financeiro 
– Desenvolvimento de técnicas de vendas 
 
• 1790 - Eli Whitney => introduziu o conceito de padronização de 
componentes 
 
• Teve início o registro, desenhos, croquis, dos produtos e processos fabris, 
surgindo o projeto de produto, de processos, de instalações, de 
equipamentos, etc... 
5 
Evolução Histórica 
• Fim do século XIX => EUA - trabalhos de Taylor - o pai da Administração Cientifica 
 
• Surge a sistematização do conceito de produtividade. 
 
• Estabelece relação entre os INPUTS e os OUTPUTS de um processo produtivo 
• Produtividade = medida do output 
• medida do input 
 
• Década de 10 - Henry Ford => linha de montagem seriada - produção em massa, grandes volumes de 
produtos extremamente padronizados 
6 
Novos Conceitos 
• Melhoria da produtividade => definida a engenharia industrial 
=> novos conceitos foram introduzidos: 
– linha de montagem 
– posto de trabalho 
– estoques intermediários 
– monotonia do trabalho 
– arranjo físico 
7 
Novos Conceitos 
– balanceamento de linha 
– produtos em processo 
– motivação 
– sindicatos 
– manutenção preventiva 
– controle estatístico da qualidade 
– fluxogramas de processos 
8 
Novos Conceitos 
• Produção em massa => aumento da produtividade e 
qualidade, predominando até meados da década de 60 
 
• surge a produção enxuta que introduziu novos conceitos: 
– Just in time 
– OPT (Optimized Production Tecnology) 
9 
Novos Conceitos 
– comakership (relacionamento de parceria entre cliente e 
fornecedor) 
– sistemas flexíveis de manufatura 
–manufatura integrada por computador 
–benchmarking 
10 
Materiais 
Informações 
Consumidores 
Recursos de 
entrada a 
serem 
transformados 
 
Consumidores 
 
Recursos de 
entrada de 
transformação 
Instalações 
Pessoal 
Ambiente 
OUTPUT – 
saída de 
produtos e 
serviços 
Papel e 
posição 
competitiva da 
produção 
Projeto 
Planejamento 
e controle 
Melhoria 
Estratégia 
de produção 
Administração 
da produção 
INPUT – 
Recursos de 
entrada 
 
Objetivos 
estratégicos 
da produção 
11 
Tipos de Operações de Produção 
• Volume de output 
• Variedade de output 
• Variação da demanda do output 
• Grau de visibilidade 
12 
Tipos de Operações de Produção 
• Volume de output (grande volume – Ex.: McDonalds - alto grau 
de repetição das tarefas – procedimentos e padrões 
preestabelecidos - custos unitários baixos) 
 
• Variedade de output (variedade de bens e serviços oferecidos - 
Ex.: táxi – flexibilidade – preço mais alto que ônibus) 
13 
Tipos de Operações de Produção 
• Variação da demanda do output (variação de demanda - Ex.sazonalidade dos hotéis 
e outros, levando a custos adicionais) 
 
• Grau de visibilidade (contato com o consumidor) envolvido na produção do output. 
Quanto das atividades de uma operação é percebido pelo consumidor (Ex.: um site – 
baixo contato - lento inviabiliza uma venda de um bom produto pela Internet – no 
caso de venda de tijolo e cimento é alto contato, necessitando pessoal treinado) 
14 
Aspectos da Produção 
• A administração da produção é importante, pois está preocupada com 
a criação de produtos e serviços de que todos nós dependemos. 
• A administração da produção é interessante, pois está no centro de 
muitas mudanças que afetam o mundo dos negócios. 
• A administração da produção é desafiadora, pois promove a 
criatividade que permite às empresas responder a tantas mudanças. 
15 
Introdução à Gestão da Produção e 
Operações 
Profº Ricardo Mânica 
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Administração da Produção 
• Atividades da Administração da Produção 
• Objetivos de Desempenho da Produção 
• Estratégias Competitivas 
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Atividades da Administração da Produção 
• Entendimento dos objetivos estratégicos da produção 
• Desenvolvimento de estratégias de produção para a organização 
• Projetos de produtos, serviços e processos de produção 
• Planejamento e Controle da Produção 
• Melhoria do desempenho produção 
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Objetivos de Desempenho da Produção 
• Influência dos Stakeholders 
 
– Fornecedores 
– Sociedade 
– Acionista 
– Empregados 
– Consumidores 
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Objetivos de Desempenho da Produção 
• Objetivo Qualidade 
– Exerce influência sobre a satisfação ou insatisfação do consumidor; 
– Satisfazer tanto os clientes internos como os externos; 
– Redução de custos 
– Aumento da confiabilidade 
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Objetivos de Desempenho da Produção 
• Objetivo Rapidez 
– quanto mais rápido o bem ou serviço estiver disponível para o consumidor, mais 
provável será que este venha a consumi-lo 
– a rapidez interna auxilia na rapidez externa 
– reduz estoques, pois reduz tempo de ciclo das operações e diminui tempo de 
espera entre etapas 
– reduz o risco, pois quanto mais rápido for o processo, mais fácil será cumprir a 
demanda, pois a produção será com menor tempo de antecedência 
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Objetivos de Desempenho da Produção 
• Objetivo Confiabilidade 
– os clientes internos julgarão o desempenho uns dos outros, analisando o nível de confiabilidade 
entre as microoperações na entrega pontual de materiais e informações 
– confiabilidade economiza tempo => se a entrega de materiais e informações for pontual, não 
haverá necessidade de reprogramação das atividades 
– confiabilidade economiza dinheiro => o uso ineficaz de tempo será transformado em custo 
operacional extra 
– confiabilidade da estabilidade => ocorrem perturbações nas operações pela falta de 
confiabilidade 
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Objetivos de Desempenho da 
Produção 
• Objetivo Flexibilidade 
– flexibilidade de produto/serviço, capacidade de introduzir novos produtos e 
serviços ( 
– flexibilidade de composto (mix), habilidade de fornecer ampla variedade ou 
composto de produtos e serviços. Em determinados momentos deverá deixar de 
processar um tipo de produto ou serviço para dedicar-se a outro tipo 
– flexibilidade de volume: estar habilitado a alterar seu nível de output ou de 
atividade 
– flexibilidade de entrega, habilidade para mudar a programação de entrega do 
bem ou de serviço => atender necessidade de antecipação ou postergação do 
pedido. 
– flexibilidade na operação interna 
– flexibilidade agiliza resposta, economiza tempo e mantém a confiabilidade 
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Objetivos de Desempenho da Produção 
• Objetivo Custo 
– Importante para empresas que concorrem com preço 
– custo de funcionários, instalações, tecnologia, equipamentos e 
materiais. 
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Qualidade 
Rapidez 
(velocidade) 
Custos 
Confiabilidade 
Flexibilidade 
Preço baixo, margem alta 
ou ambos. 
Tempo de entregareduzido 
Entrega confiável 
Produtos/serviços conforme 
especificação 
- Freqüência de novos 
produtos/serviços 
 - Ampla variedade de 
produtos /serviços 
- Ajuste de volume e 
entrega 
Efeitos internos dos 
cinco objetivos de 
desempenho 
Processos livres de 
erro 
Habilidade para mudar 
Alta produtividade total 
Operação confiável Atravessamento 
rápido 
Estratégia e fundamentos da 
gestão de operações 
Elaborado por:Prof. Ricardo S. Costa e Eduardo G.M. Jardim 
 Tecnologias de produto 
 
 Tecnologias de processo 
 
 
 Tecnologias de gestão 
Cada vez mais 
semelhantes entre 
as empresas 
Cada vez mais 
um diferencial 
competitivo 
O mundo a nossa volta ... 
Início do século XX  Volume de produção 
antes de 70  Mercado 
70-80  Finanças 
80-90  Qualidade 
90-00  Produtividade 
após 2000  Competitividade 
Resumindo o desafio empresarial em uma 
só palavra... 
O que faz 
o cliente (ou o cidadão) 
escolher a minha 
empresa (ou minha instituição) 
ao invés de escolher 
uma outra concorrente ? 
Preço 
Qualidade do Produto: 
Performance 
Confiabilidade 
Durabilidade 
Aparência 
Linha de Produtos: 
Cores 
Tamanhos 
Modelos 
Novidade 
Moda 
Rapidez de Entrega 
Confiabilidade de Entrega 
Imagem 
da Marca 
Atuação do Vendedor 
Condições de Pagamento 
Fidelidade a uma escolha anterior 
Conveniência ou Facilidade da Compra 
Imagem ou Reputação Social 
do Fabricante 
Qualidade do Serviço Pós-Venda 
Influência da Família e de Amigos 
O que faz o cliente escolher 
o meu produto / serviço? 
Quais destes aspectos são 
diretamente potencializados pela 
OPERAÇÃO ? 
1. Fazendo CERTO 
 vantagem da QUALIDADE 
 
 2. Fazendo BARATO 
 vantagem do PREÇO 
 
 3. Fazendo no RÁPIDO 
 vantagem da VELOCIDADE 
 
 4. Fazendo NO TEMPO conforme prometido 
 vantagem da PONTUALIDADE 
 
 5. MUDANDO o que é feito 
 vantagem da FLEXIBILIDADE 
Como a PRODUÇÃO proporciona 
VALOR PARA OS CLIENTES? 
O que caracteriza a 
ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES ? 
A DEFINIÇÃO CLARA SOBRE O PACOTE DE 
VALOR A OFERTAR E O QUE FAZER PARA 
GANHAR CLIENTES 
e o desdobramento disso em 
decisões e escolhas táticas e cotidianas 
sobre como melhor operar os recursos do 
sistema de produção 
para obter a 
vantagem competitiva desejada 
planos de produtos e serviços; 
prioridades competitivas; 
posicionamento estratégico. 
Exemplos de escolhas estratégicas 
 definir, descrever, desenvolver e estabilizar os processos de 
produção; 
 decidir comprar ou fazer; 
 definir qual capacidade instalar; 
 definir onde localizar produção, distribuição e vendas; 
 definir layout básico das plantas; 
 gerenciar a inovação tecnológica; 
 definir característica e selecionar recursos humanos. 
Exemplos de escolhas táticas 
 previsão da demanda; 
 gerenciamento do suprimento; 
 definição dos níveis de estoques; 
 definição dos planos de produção; 
 sequenciamento das atividades 
 controle de chão de fábrica; 
 qualidade e aprimoramento contínuo; 
 gestão da manutenção; 
 gestão da performance cotidiana; 
 desenvolvimento dos recursos humanos e lideranças. 
Exemplo de escolhas operacionais 
Como começar ? 
 Posso querer ser bom em tudo ... 
 Posso querer ser bom em alguma coisa ... 
 Posso pautar a minha melhoria pela posição 
comparativa com a concorrência ... 
Como COMEÇAR ? 
Custo 
Flexibilidade 
Velocidade 
Confiabilidade 
Qualidade 
Qualidade 
Qualidade + confiabilidade 
Qualidade + confiabilidade + velocidade 
Qualidade + confiabilidade + velocidade + flexibilidade 
Qualidade + confiabilidade + velocidade + flexibilidade + custo 
“O modelo do cone de 
areia” do melhoramento 
em manufatura” 
Modelo de Slack 
Prioridades são estabelecidas em relação a: 
Resultados comparativos à atuação com 
a Concorrência 
 
 Clientes Concorrentes 
O que o Cliente Quer 
 
 Importância 
de cada critério competitivo 
 
 Desempenho 
em cada critério competitivo 
 
 Prioridades para melhoria 
Estratégia Operacional 
Ganhadores e Qualificadores 
de Pedidos 
 
Critérios Vencedores de Pedidos 
Benefício 
Competitivo 
Performance 
Ganhadores e Qualificadores 
de Pedidos 
 
Critérios menos 
importantes 
Benefício 
Competitivo 
 
Critérios 
Qualificadores 
Benefício 
Competitivo 
 
Performance Performance 
 
 
 
 
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Melhor 
Pior 
Igual 
Menos 
Relevantes 
Qualificadores Vencedores 
de Pedidos 
 
IMPORTÂNCIA 
aos 
Clientes 
baixa alta 
Matriz: 
Importância X Desempenho 
 
 
FLEXIBILIDADE DE VOLUME 
 
VELOCIDADE ENTREGA 
 
PREÇO/CUSTO * 
CONFIABILIADDE DA ENTREGA* 
 
FLEXIBILIDADE * 
VELOCIDADE DE OFERTA 
 
QUALIDADE DOPRODUTO 
 
ESPECIFICAÇÃO 
 
 ACESSO 
 9 8 7 6 5 4 3 2 1 
1 
2 
3 
4 
5 
6 
7 
8 
9 
 
 
9 8 7 6 5 4 3 2 1 
Menos 
Relevantes 
Qualifica-
dores 
Vencedores 
de Pedidos 
Importância aos Clientes 
 
 
 
1 
2 
3 
4 
5 
6 
 
7 
8 
9 
Melhor 
Igual 
 
Pior 
 
 
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Matriz: 
Importância X Desempenho 
EXCESSO? 
ADEQUADO 
MELHORA 
AÇÃO 
URGENTE 
 B 
 A 
 C 
 D 
 E 
 Critérios Vencedores: 
1. É a base ou fundamental para a 
escolha do Cliente; 
2. Representa vantagem importante na 
escolha do Cliente; 
3. Representa uma vantagem útil na 
escolha do Cliente. 
Importância dos Critérios Competitivos 
Critérios Qualificadores: 
4. Precisa se posicionar marginalmente 
acima da média da indústria; 
5. Precisa se posicionar na média da 
indústria ; 
6. Deve estar próximo num nível abaixo 
da média da indústria. 
Importância dos Critérios Competitivos 
 Critérios Menos Importantes: 
7. Normalmente não considerado pelo 
Cliente; 
8. Raramente considerado pelo Cliente; 
9. Nunca considerado pelo Cliente. 
Importância dos Critérios Competitivos 
Melhor que os Concorrentes: 
1. Consistentemente e consideravelmente 
melhor que o melhor concorrente; 
2. Consistentemente e visivelmente 
melhor que o melhor concorrente; 
3. Consistentemente e marginalmente 
melhor que o melhor concorrente. 
Benchmarking: Comparando 
com a Concorrência 
Mesmo Nível que os Concorrentes: 
4. Marginalmente melhor que o melhor 
concorrente; 
5. No mesmo nível que o melhor 
concorrente; 
6. Marginalmente pior que o melhor 
concorrente. 
Benchmarking: Comparando 
com a Concorrência 
 Pior que os Concorrentes: 
7. Normalmente e claramente pior que 
o melhor concorrente; 
8. Normalmente pior que o melhor 
concorrente; 
9. Consistentemente pior que o melhor 
concorrente. 
Benchmarking: Comparando 
com a Concorrência 
SISTEMAS de PRODUÇÃO 
Um conjunto (finito!) de elementos 
- humanos, materiais, lógicos e financeiros - 
 entre os quais se possa encontrar ou definir 
 uma relação para o alcance de objetivos: 
necessidades e oportunidades (infinitas!). 
geram e 
disponibilizam 
PRODUTOS 
BENS e/ou SERVIÇOS 
 que são 
(tangíveis) (intangíveis) 
OPERAÇÕES CADEIA 
em 
Conteúdo e Objetivos dos Sistemas de 
Produção: 
(as partes interessadas) 
BENS e/ou SERVIÇOS 
PACOTES DE VALOR 
 compõem 
percebidos 
pelos 
“STAKEHOLDERS” 
Conteúdo e Objetivos dos Sistemas de 
Produção: 
Clientes, Acionistas, 
Colaboradores Internos (Funcionários), 
Colaboradores Externos (Fornecedores), 
Governo e Sociedade 
Os Legitimadores 
Os Operantes 
“STAKEHOLDERS” 
quem são? 
OS DETERMINANTES! 
Acionistas, Clientes, 
Conteúdo e Objetivos dos Sistemas 
de Produção: 
COMO SÃO, EM ESSÊNCIA, 
OS SISTEMAS DE PRODUÇÃO, 
GERADORES DE 
PACOTES DE VALOR ? 
BENS E SERVIÇOS advêm da integração de 
dois tipos de recursos presentesem qualquer 
sistema de produção: 
PROCESSADORES 
PROCESSADOS 
contribuem com o 
aumento de valor ou 
utilidade 
que têm o seu valor ou 
utilidade aumentado 
RECURSOS PROCESSADORES 
instalações e equipamentos 
pessoas 
 
procedimentos 
dinheiro 
 Hardware 
 Humanware 
 
 Software 
 Moneyware 
RECURSOS PROCESSADOS 
São uma combinação de : 
materiais 
informações 
consumidores 
Autoria: Profs. Eduardo Jardim e Ricardo Sarmento 
 
 
 
INPUTS 
 trabalhadores 
 gerente 
 equipamento 
 instalações 
 materiais 
 local 
 energia 
 
OUTPUTS 
Produtos 
Serviços 
 
Participação do 
Mercado 
/Clientes (feedback) 
Informações sobre 
Desempenho 
(feedback) 
 
OPERAÇÕES E 
TRANSFORMAÇÕES 
1 2 
3 4 
5 
 
 
 
Visão Sistêmica 
Conceitos Básicos de Operações 
VENDA muda a posse 
TRANSFORMAÇÃO muda o atributo 
DISTRIBUIÇÃO muda o local 
ARMAZENAMENTO mantém o atributo, a 
posse e o local 
TIPOS DE OPERAÇÕES 
Tipo de 
operação 
predominante MATERIAIS 
VENDA 
TRANSFORMAÇÃO 
ARMAZENAMENTO 
DISTRIBUIÇÃO 
• Operações de Varejo 
• Empresas de “Factoring” 
• Operações de Manufatura 
• Mineração 
• Refeições Industriais 
• Operações Agroindustriais 
• Depósito 
• Armazém do Cais do Porto 
• Aeroporto 
• Serviço Postais 
• Frete 
• Embarque de “Containers” 
• Distribuidora de Gás / Eletricidade 
Recurso Processado 
INFORMAÇÕES 
• Pesquisa / Marketing 
• Detetive Particular 
• “Paparazzi” 
• Contador 
• Banco 
• Arquiteto 
• Analista / Consultor 
• Centro de Pesquisa 
• Biblioteca 
• Norma Técnica 
• Banco de Dados 
• Serviço de Notícias / Reuters 
• Telecomunicações 
Tipo de 
operação 
predominante 
VENDA 
TRANSFORMAÇÃO 
ARMAZENAMENTO 
DISTRIBUIÇÃO 
Recurso Processado 
CONSUMIDORES 
Recurso Processado 
. “Head-Hunter” 
. Empresário de esportista 
. Agenciador de artistas 
. Cirurgião Plástico, . Cabeleireiro 
. Clínica / Hospital, . Restaurante 
. Teatro / Cinema, . Escolas 
. Parque Temático . SPA`s 
. Hotel 
. Berçário 
. Sala de Espera (VIP) 
. Transporte Aéreo, . Navio 
. Trem / Metrô, . Taxi 
Tipo de 
operação 
predominante 
VENDA 
TRANSFORMAÇÃO 
ARMAZENAMENTO 
DISTRIBUIÇÃO 
Física, Fisiológica, 
Psicológica 
 Frequência de geração do produto 
 Natureza da demanda 
 Tipo de transformação 
 Arranjo físico dos recursos (layout) 
 Tipo de fluxo básico dos materiais 
Momento de chegada do pedido 
(do cliente ou de uma previsão) 
PRINCIPAIS CATEGORIAS DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO 
M A T E R I A I S 
T
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A
N
S
F
O
R
M
A
Ç
Ã
O
 
petróleo, aço, 
camiseta branca básica 
automóveis, eletrodomésticos, 
roupas profissionais 
máquinas / ferramentas, alimentos 
congelados, 
roupas clássicas e de estação 
equipamentos sob encomenda, 
material gráfico, 
ternos sob medida 
navios, pontes, 
vestido de noiva 
CONTÍNUA 
SERIADA 
INTERMITENTE 
NÃO / POUCO 
REPETITIVA 
ÚNICA 
P
R
O
D
U
Ç
Ã
O
 D
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 B
E
N
S
 
- exemplos - 
SISTEMAS DE PRODUÇÃO SEGUNDO 
 A FREQUÊNCIA DE GERAÇÃO DOS PRODUTOS 
CONTÍNUA 
SERIADA 
INTERMITENTE 
NÃO / POUCO 
REPETITIVA 
ÚNICA P
R
O
D
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Ç
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 B
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S
 
P
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V
IÇ
O
S
 
DE MASSA 
ESPECIALIZADOS 
(lojas de serviços) 
PERSONALIZADOS 
(serviços profissionais) 
SISTEMAS DE PRODUÇÃO SEGUNDO 
 A FREQUÊNCIA DE GERAÇÃO DOS PRODUTOS 
empresa aérea, 
caixa eletrônico, 
hospitais públicos 
locadoras de automóveis, 
agência bancária, 
laboratório de análises 
clínicas 
taxi-aéreo, 
consultor financeiro, 
médico cirurgião 
DE MASSA 
ESPECIALIZADOS 
(lojas de serviços) 
PERSONALIZADOS 
(serviços profissionais) 
P
R
O
D
U
Ç
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O
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 S
E
R
V
IÇ
O
S
 
- exemplos - 
SISTEMAS DE PRODUÇÃO SEGUNDO 
 A FREQUÊNCIA DE GERAÇÃO DOS PRODUTOS 
DE PROCESSO 
DE PARTES 
DISCRETAS 
Sem 
Árvore 
GRANDES PROJETOS 
Árvore 
Complexa 
Horizon-
talizada 
Vertica-
lizada 
Árvore 
Simples 
SISTEMAS DE PRODUÇÃO SEGUNDO 
 O TIPO DE TRANSFORMAÇÃO 
Por Previsão 
A partir de um Plano Mestre 
Contra - Pedido, sem Estocar 
SISTEMAS DE PRODUÇÃO SEGUNDO 
 A NATUREZA DA DEMANDA 
Fixo 
Por Produto (Linha de Produção) 
Celular 
Funcional 
Móvel 
SISTEMAS DE PRODUÇÃO SEGUNDO 
O ARRANJO FÍSICO DOS RECURSOS (LAYOUT) 
Como você categorizaria uma estrutura de 
produção do ponto de vista do... 
 Recurso processado (dominante) 
 Tipo de transformação (dominante) 
 Frequência de produção 
 Natureza da demanda 
 Tipo de produto ou serviço 
 Arranjo físico dos recursos processadores 
Reflita... 
Linear – Planta tipo I 
Implosivo – Planta tipo V 
Misto – Planta tipo X 
Misto – Planta tipo T 
Explosivo – Planta tipo A 
Aberto – Planta tipo O 
SISTEMAS DE PRODUÇÃO SEGUNDO 
O TIPO DE FLUXO BÁSICO DOS MATERIAIS 
Projeto 
do 
Produto 
Roteiro 
de 
Fabri- 
cação 
Compra 
de 
Materiais 
Fabrica- 
ção de 
semi- 
acabados 
Monta- 
gem do 
produto 
final 
Depósito 
 / entrega 
do 
produto 
final 
CLIENTE 
Fluxo Clássico de Planejamento e Produção ao Longo do Tempo 
SISTEMAS DE PRODUÇÃO SEGUNDO 
O MOMENTO DE CHEGADA DO PEDIDO 
Projeto 
do 
Produto 
Roteiro 
de 
Fabri- 
cação 
Compra 
de 
Materiais 
Fabrica- 
ção de 
semi- 
acabados 
Monta- 
gem do 
produto 
final 
Depósito 
 / entrega 
do 
produto 
final 
CLIENTE 
SISTEMAS DE PRODUÇÃO SEGUNDO 
O MOMENTO DE CHEGADA DO PEDIDO 
uma só empresa faz todas as etapas ex: Vestido de Noiva 
recebe o projeto pronto ex: Faccionista (subcontratado) 
a contratante quer garantir a qualidade da matéria prima 
ex: Alfaiate 
ex: Costureira 
Terceiriza tudo 
ex: Malharia 
ex: Loja de 
 venda 
Introdução à Gestão de Produção e Operações 
Profº Ricardo Mânica 
Projeto de Produtos e Serviços 
• O objetivo da atividade de projeto é satisfazer as 
necessidades dos consumidores 
• A atividade de projeto aplica-se tanto a produtos (ou 
serviços) como a sistemas (que chamamos processos) 
• A atividade de projeto é em si mesma um processo de 
transformação 
Projeto de Produtos e Serviços 
• O projeto começa com um conceito e termina na tradução 
desse conceito em uma especificação de algo que pode ser 
produzido 
• Devem ser observados os impactos dos projetos de 
produtos/serviços e processo nos objetivos de desempenho 
(qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo) 
Todo produto deve ser: 
– Funcional – fácil utilização, verificar aspectos ergonômicos, ter 
estética, comandos auto-explicativos (painéis de carros), preocupar-
se com meio ambiente 
– Manufaturável – apoiar-se em tecnologias conhecidas e contar com 
a colaboração de equipes interfuncionais 
– Vendável – O produto deve agradar os clientes e ser vendável 
Ciclo de Vida 
Introdução Crescimentoo Maturidade Declínio 
Ciclo de Vida 
• Introdução – fase inicial, baixas vendas e baixo volume de produção, produção em 
lotes pequenos 
• Crescimento – o produto estabelece-se no mercado, aumenta demanda, empresa 
procura maiores volumes de produção através de melhorias e investimentos 
• Maturidade – estabilização da demanda e dos processos industriais 
• Declínio – demanda decrescente e perda de mercado 
Estratégia de Desenvolvimento de novos Produtos 
– Vender o que fabrica – a empresa desenvolve novos produtos com base na 
tecnologia que possui. Desenvolve e fabrica passando o problema para o pessoal 
de vendas procurar comprador. Product-out 
– Fabricar o que pode vender – ouve a voz do mercado e fabrica o que o mercado 
quer, ou até antecipa gerando necessidades de consumo. Market-in 
– Estratégia mista – utiliza as duas estratégias acima, procurando maximizar seus 
recursos produtivos e de desenvolvimento de novos produtos 
Matriz BCG 
 Alto Baixo 
Participação no Mercado 
C 
R 
E 
S 
C 
I 
M 
E 
N 
T 
O 
A 
L 
T 
O 
B 
A 
I 
X 
O 
Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos 
Aspectos internos eexternos 
Geração de idéia Especificações 
funcionais 
Seleção do produto Projeto preliminar Construção do 
protótipo 
Testes Projeto final Introdução 
Avaliação 
Exercício 
 1) Como justificar um projeto com um belo desenho industrial 
porém pouco funcional? 
 2) Na fase de levantamento de alternativas, uma das etapas do 
desenvolvimento de novos produtos, como se aplica a técnica 
denominada brainstorming? 
Exercício 
 3) A funcionalidade de um produto implica, necessariamente, que ele 
seja ergonômico? 
 4) Quais os objetivos da análise de valor? Como se identifica a 
necessidade de sua aplicação em um determinado produto? 
 5) Elaborar exemplo de um projeto. Seguindo as diretrizes gerais para 
elaboração de projetos, criar exemplo fictício de produto inovador ou 
não. 
Gestão de Compras e Fornecedores 
Elaborado por Everton Drohomeretski, revisado por Ricardo Mânica 
Custos (%)
Despesas Gerais Mao-de-Obra Impostos
Custos Gerais Materiais e Serviços
 Valor das aquisições – Empresa Industrial 
As compras de materiais em uma empresa industrial 
representam mais de 50% de seu orçamento de operações! 
 
Objetivos da função compras 
• Comprar de forma eficiente, maximizando o ganho para a 
empresa, dentro dos padrões éticos; 
 
• Garantir o suprimento dos materiais, nas quantidades e 
nos prazos exigidos pelos usuários; 
 
• Criar e desenvolver de forma permanente e intensiva, um 
cadastro de fontes de suprimentos que dê garantias quanto 
ao fluxo de materiais a serem abastecidos nas empresas; 
 
Objetivos da função compras 
•Manter uma boa articulação internamente nas empresas, 
com o mercado em geral e mais especialmente, com o 
mercado fornecedor dos insumos e produtos exigidos pelas 
empresas; 
 
•Criar rotinas e procedimentos dentro dos processos de 
aquisição que sejam ágeis e que permitam um efetivo 
controle de todo o processo. 
 
• Realização das licitações; 
• Análise das cotações de preços e condições de 
fornecimento; 
• Negociações para fechamento dos contratos; 
• Cadastramento de fornecedores; 
• Estudo do mercado fornecedor; 
• Desenvolvimento de fornecedores; 
Principais atividades de 
Compras: 
•Qualificação e avaliação de fornecedores; 
 
• Desenvolvimento de materiais; 
 
• Análise de valor; 
 
• Manutenção dos registros das compras realizadas; 
 
• Registro dos preços de aquisição dos diversos materiais; 
 
• Manutenção do catálogo de materiais; 
Principais atividades de 
Compras: 
Evolução do Processo de 
Compras 
Foco 
em 
Preço 
Foco em Qualidade, 
Confiabilidade, 
Capacidade de 
Reação e Custo 
Total 
Foco Estratégico 
•Alianças com o Fornecedor 
•Previsões de Demanda 
•Tempo de Ciclo 
93 
Custo do estoque 
Curva do Custo Total 
94 
Custo do estoque 
Custo Total – fórmula geral 
 
CT = Custo Unitário do item (ano) + Custo de Pedido (ano) 
+ Custo de Armazenagem (ano) 
 
Pode ser expresso como 
 
 
 
onde 
 
P = Preço unitário de compra 
C = Consumo do item 
B = Custo de pedido 
Q = Quantidade do lote 
I = Custo de armazenagem 
2
Q
I
Q
C
BCPCT 
95 
LOTE ECONOMICO DE FABRICAÇÃO 
96 
CUSTO TOTAL DE FABRICAÇÃO 
97 
MRP 
MATERIAL REQUIREMENTS 
PLAN 
• 1934: PR = Planejamento por Ponto de Reposição. 
 
• 1950: MRP = Planejamento das Necessidades de Material 
 baseado nas necessidades brutas. 
 
• 1960: MRP = Planejamento das Necessidades de Material 
 baseado nas necessidades líquidas. 
 
• 1960: CRP = Planejamento das Necessidades de 
 Capacidades. 
 
• 1980: MPS = Planejamento Mestre da Produção. 
 
• 1982: MRP II= Planejamento dos Recursos de 
 Manufatura. 
99 
100 
O que é um MRP? 
• Material Requirements Planning 
• Sistema de Planejamento que,com base na 
decisão de produção dos produtos finais, 
determinamos “o que”, “quanto” e “quando” 
produzir e comprar. 
• Simplifica a gestão dos materiais(compra e 
fabricação). 
101 
• É UM ALGORÍTIMO PARA GESTÃO DE ESTOQUES DE 
ITENS COM DEMANDA DEPENDENTE. 
 
– MATÉRIAS PRIMAS; 
 
– COMPONENTES; 
 
– ITENS DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA. 
102 
103 
• Material Requirements Plan ( MRP ) é um plano para a fabricação e 
compra de componentes utilizados para a feitura de itens no MPS. 
 
– mostra quantidades necessárias, 
– indica quando a produção pretende utiliza-las, 
– indica as quantidades que devem ser compradas de itens específicos, 
– indica as quantidades que devem ser fabricadas de itens específicos, 
– o nível de detalhamento é alto, 
– o MRP estabelece quando os componentes e peças serão necessários 
para fabricar cada item final 
– o horizonte de planejamento é tão longo quanto o lead times 
combinados de compra e de fabricação. 
104 
 
• QUANTIDADE DE APLICAÇÃO: 
 
–Unidades de medida do “FILHO” necessárias para 
produzir uma unidade de medida do “PAI”. 
 
 
• NÍVEL DE UTILIZAÇÃO: 
 
–Localização dentro da seqüência de montagem do 
produto. 
105 
• NECESSIDADE BRUTA: 
 
–É o total das necessidades de um componente, matéria-
prima, conjunto ou sub-conjunto, ANTES de deduzir o 
estoque disponível e os recebimentos previstos. 
 
• NECESSIDADE LÍQUIDA: 
 
–São todas as necessidades de um componente, 
matéria-prima, conjunto ou sub-conjunto APÓS deduzir 
o estoque disponível e os recebimentos previstos. 
 
 
106 
 
• CÓDIGO DE MAIS BAIXO NÍVEL: 
 
–Identifica o mais baixo nível, em uma estrutura de 
produtos, em que um determinado item pode aparecer. 
–As necessidades líquidas de um dado componente 
NÃO são calculadas até que todas as necessidades 
brutas tenham sido calculadas até aquele nível mais 
baixo. 
107 
• OBJETIVOS: 
 
–o principal objetivo é permitir o cumprimento 
dos prazos de entrega dos pedidos com a 
mínima formação de estoque, 
–planeja compras, produção, para que ocorram 
apenas no momento e na quantidade 
necessária, nem mais nem menos nem antes 
nem depois. 
108 
– reconhece estrutura do produto, passa existir 
demanda dependente, 
– trabalha com o futuro, 
– idealmente só recomenda ordens na quantidade e na 
data de utilização, 
– planeja somente o estoque que convier e que puder, 
– concebido para evitar falta de material sem manter 
estoque desnecessário. 
109 
Os Parâmetros 
Fundamentais do MRP 
1) Políticas e tamanho do lote: 
 - Políticas de Lotes mínimos 
 - Políticas de Lotes máximos 
 - Políticas de Períodos Fixos 
2) Estoque de Segurança 
3) Lead Times 
110 
111 
 
DEMANDA SUPRIMENTO 
FAZ RECOMENDAÇÕES VISANDO BALANCEAR O SUPRIMENTO PARA 
ATENDER A DEMANDA 
112 
QUE DADOS SÃO 
NECESSÁRIOS ? 
 
O QUE DEVEMOS TER ? 
DEMANDA 
O QUE TEMOS ? DO QUE É FEITO ? 
MRP 
113 
DATA 1 2 3 4 5 6 7 8 
CADEIRA A 150 150 
CADEIRA B 120 120 
DATA 1 2 3 4 5 6 7 8 
CADEIRA A 
150 
 150 
CADEIRA B 120 120 
PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO 
DATA DE LIBERAÇÃO DA PRODUÇÃO 
114 
DATA 1 2 3 4 5 6 7 8 
CADEIRA A 
150 
 15
0 
 
CADEIRA B 12
0 
 12
0 
 
DATA 1 2 3 4 5 6 7 8 
NEC. BRUTAS 15
0 
0 0 12
0 
0 15
0 
12
0 
0 
REC. PREVISTO 
230 
0 
0 
0 0 0 0 0 
ESTOQUE ON-HAND 12
7 
 
127 
12
7 
7 
REC. PLANEJADOS 
0 
0 
0 
23
0 
 
ORD. PLANEJADAS 0 23
0 
 
DATA DE LIBERAÇÃO 
TAMANHO DO LOTE: 230 UNIDADES LEAD TIME: 2 SEMANAS ESTOQUE DE 
SEGURANÇA: 50 UNIDADES ESTOQUE INICIAL ON-HAND: 47 UN. 
ESTOQUE ON-HAND SEMANA 1: 47 + 230 + 0 - 150 = 127 
ITEM: PEDESTAL 
115 
DATA 1 2 3 4 5 6 7 8 
CADEIRA A 
150 
 15
0 
 
CADEIRA B 12
0 
 12
0 
 
DATA 1 2 3 4 5 6 7 8 
NEC. BRUTAS 15
0 
0 0 12
0 
0 15
0 
12
0 
0 
REC. PREVISTO 
230 
0 
0 
0 0 0 0 0 
ESTOQUE ON-HAND 12
7 
 
127 
12
7 
237 
23
7 
87 19
7 
19
7 REC. PLANEJADOS 
0 
0 
0 
23
0 
 
0 
0 23
0 
0 
ORD. PLANEJADAS 0 23
0 
 23
0 
 
DATA DE LIBERAÇÃO 
TAMANHO DO LOTE: 230 UNIDADES LEAD TIME: 2 SEMANAS ESTOQUE DE 
SEGURANÇA: 50 UNIDADES ESTOQUE INICIAL ON-HAND: 47 UN. 
ESTOQUE ON-HAND SEMANA 1: 47 + 230 + 0 - 150 = 127 
ITEM: PEDESTAL 
116 
SAÍDAS DO MRP 
ORDENS PLANEJADAS - INDICA A QUANTIDADE E O PERÍODO DAS 
FUTURAS ORDENS. 
 
ORDENS LIBERADAS - AUTORIZAÇÃO PARA A EXECUÇÃO DAS 
ORDENS PLANEJADAS 
 
ALTERAÇÕES- CORRESPONDE ÀS REVISÕES DE DATAS E/OU 
QUANTIDADES OU CANCELAMENTO DE ORDENS 
117 
MRP-II e os Sistemas Integrados 
OK? 
OK? 
 
Planejamento empresarial 
 
 
Planejamento de vendas 
 
 
Planejamento de produção 
 
 
Programação mestre 
 
 
Planejamento de materiais 
 
 
Planejamento de capacidade 
 
 
Controle de fabricação 
 
 
Compras 
 
 
Medidas de desempenho 
 
 
Lista de materiais 
 
 
Disponibilidade de materiais 
 
 
Sequência de operações 
 
O Que é MRP, MRP II e ERP? 
ERP - Enterprise Resources Planning 
 Em 1991, foi apresentado a evolução 
dos sistemas integrados de 
planejamento e controle, contemplando 
todas as funções do MRP II, incluindo 
qualidade e pessoal e, transacionando 
tudo na razão da empresa. 
A inclusão do conceito de workflow, 
permite que a empresa seja 
parametrizada pelos seus processos. 
ERP - Funções Cobertas - Módulos 
Materiais 
 Planejamento da Produção 
 Vendas e Distribuição 
 Contabilidade Financeira 
 Controladoria 
 Investimentos de Capital 
ERP - Funções Cobertas - Módulos 
 Tesouraria 
Manutenção 
Controle de Qualidade 
 Projetos 
Recursos Humanos 
Workflow 
Controle de Empresa 
Benefícios do Sistema 
Melhor atendimento ao cliente 
 Integração das funções e informações 
da empresa 
 Integração com as fronteiras externas: 
 fornecedores 
 clientes 
 governo 
 mercado 
 parceiros e outras unidades etc 
PROJETOS 
GERENCIAMENTO 
DA QUALIDADE 
VISÕES DE 
NEGÓCIOS 
GERENCIAMENTO 
DE DOCUMENTOS 
INFORMAÇÕES 
EXECUTIVAS 
Financials Front Office Distribution Manufacturing 
Human 
Resources 
Maintenance Engineering 
Contabilidade 
Enciclopédia 
de Marketing 
Estoques 
Plano Mestre 
de Produção 
Habilidades e 
Qualificações 
Monitoração de 
Equipamentos 
Engineering 
Contas a Pagar 
Campanhas 
de Marketing 
Compras 
Produção 
Repetitiva 
Desenvolvimento 
de Funcionários 
Performance de 
Equipamentos 
Engenharia 
de Produto 
Contas a 
Receber 
Automação da 
Força de Vendas 
Faturamento 
Montagem 
Final 
Recrutamento Equipamentos 
Projeto de 
Entrega 
Ativo Fixo 
Configuração 
de Produtos 
Pedido de 
Clientes 
Produção Basea- 
da em Pedidos 
Relatórios de 
Projetos 
Ordem de 
Serviço 
Desenho da 
Planta 
Consolidações 
Contábeis 
Geração de 
Propostas 
Programação 
de Clientes 
Ordem de 
Fabricação 
Gerenciamento 
do Tempo 
Manutenção 
Preventiva 
Projeto 
Elétrico 
Gerador de 
Relatórios 
Operações e Ser- 
viços de Campo 
Programação 
de Fornecedores 
MRP 
Relatórios 
de Despesas 
Programação 
Projeto de 
Instrumentação 
Fluxo de 
Caixa 
CRP 
Administração 
da Folha de 
Pagamento 
Projeto de 
Processos 
Chão de Fábrica 
Custos 
Planejamento 
Baseado em 
Restrições 
Autoria Eduardo G.M. Jardim e Ricardo S. Costa 
ERP - Enterprise Resource Planning 
Integração MRPII / ERP / CIM / SCM 
CIM 
CAD CAPP CAM / Robótica 
BASE 
DE 
DADOS 
Administ./ 
Finanças 
Estoque 
Engenharia / 
Processo 
Vendas/ 
Distrib. 
Compras/ 
Receb. 
Controle da 
Produção 
PCP 
Compras
/ 
Receb. 
Vendas/ 
Distrib. 
ERP do 
fornecedor 
ERP do 
cliente 
ERP 
SCM 
Classificação ABC 
Classificação ABC 
Conceito 
 
• Importante instrumento para o administrador, permite 
classificar os itens de acordo com sua importância, e que seja 
dispensado aos mesmos o tratamento adequado 
• É usada na administração de estoques, na definição de políticas 
de vendas, programação de produção e outras aplicações 
Classificação ABC 
As classes da curva ABC 
 
 
• Classe A: grupo de itens mais importantes que devem ser 
tratados com uma atenção especial 
• Classe B: grupo de itens em situação intermediária de 
importância 
• Classe C: grupo de itens pouco importantes, que recebem 
pouca atenção por parte da administração 
Classificação ABC 
As classes da curva ABC 
 
• Exemplo 
 
O Dep. de Produção de uma empresa consome 9.000 itens 
diferentes e pretende redefinir a política de estoques. 
Pelo elevado investimento em estoques, quer identificar os 
itens que precisarão de controles rígidos, bem como aqueles menos 
Importantes, que não merecem controle. 
Classificação ABC 
As classes da curva ABC 
 
A empresa obteve o seguinte resultado: 
 
Classe A: 8% dos itens (720) corresponderão a 70% do valor anual 
do consumo 
 
Classe B: 20% dos itens (1.800) corresponderão a 20% do valor 
anual do consumo 
 
Classe C: 72% dos itens (6.480) corresponderão a 10% do valor 
anual do consumo. 
Classificação ABC 
As classes da curva ABC 
 
Conclusão: 
 
Para controlar 90% do valor de consumo, basta controlar 28% dos 
itens. A classe C, que possui 6.480 itens, corresponde a apenas 
10% do valor de consumo 
Classificação ABC 
Aplicação e Montagem 
Classificação ABC 
Aplicação e Montagem 
Classificação ABC 
Aplicação e Montagem 
Classificação ABC 
Aplicação e Montagem 
Classificação ABC 
Diferenciação das Curvas 
Métodos de desenvolvimento dos 
tempos padrões: 
o Cronometragem 
o Tempos Sintéticos 
o Amostragem do trabalho 
Finalidades do Estudo de Tempos 
o Estabelecer padrões de produção 
o Fornecer dados para determinação de custos 
o Fornecer dados para balanceamento de 
linhas de produção 
Equipamentos para o Estudo de Tempos 
o Cronômetro de hora centesimal 
o Filmadora 
o Folha de observação 
o Prancheta para observações 
Etapas para a determinação do tempo 
padrão de uma operação 
o Divisão da operação em elementos 
o Determinação do número de ciclos a 
serem cronometrados 
o Avaliação da velocidade do operador 
o Determinação das tolerâncias 
• Atendimento às necessidades pessoais 
• Alívio da fadiga 
o Determinação do tempo padrão 
Divisão da Operação em Elementos 
São as partes em que a operação pode ser 
dividida. Tem a finalidade de verificar o método de 
trabalho e deve ser compatível com a obtenção de 
uma medida precisa. Tomar o cuidado de não 
dividir a operação em um número excessivo de 
elementos. 
Número de ciclos a serem 
cronometrados 
n = ---------------- 
z . R 
Er . d2 . x 
2 
Onde: n ... Número de ciclos a cronometrar 
 z ... Coeficiente da distribuição Normal Padrão 
 R ... Amplitude da amostra 
 d2 ... Coeficiente que depende do número de 
 cronometragens realizadas preliminarmente 
 X .. Média da amostra 
Velocidade do Operador 
A velocidade V (também denominada de RÍTMO) 
do operador é determinada subjetivamente por 
parte do cronometrista, que a referencia à assim 
denominada velocidade normal de operação, à 
qual é atribuído um valor 1,00 (ou 100%). 
Assim, se: V = 100%  Velocidade Normal 
 V > 100%  Velocidade Acelerada 
 V < 100%  Velocidade Lenta 
Determinação das Tolerâncias 
Necessidades Pessoais: 
 de 10 a 25 min por turno de 8 horas 
Alívio da Fadiga: 
 depende basicamente das condições do trabalho, 
 geralmente variando de 10% (trabalho leve e um bom 
 ambiente) a 50% (trabalho pesado em condições 
 inadequadas) da jornada de trabalho. 
O fator FT (Fator de Tolerância) é geralmente dado por: 
 FT = 1/(1-p) 
Onde p é a relação entre o total de tempo parado devido às 
permissões e a jornada de trabalho. 
Determinação do Tempo Padrão 
Uma vez obtidas as n cronometragens válidas, deve-se: 
o Calcular a média dan cronometragens, obtendo-se 
 Tempo Cronometrado (TC); 
o Calcular o Tempo Normal (TN): 
 TN = TC x V 
o Calcular o Tempo Padrão (TP) 
 TP = TN x FT 
Tempo Padrão de Atividades Acíclicas 
Onde: 
o TS  Tempo Padrão do setup 
o Q  Quantidade de peças para as quais o setup é suficiente 
o TPi  Tempo Padrão da operação i 
o TF  Tempo Padrão das atividades de finalização 
o L  Lote de peças para que ocorra a finalização 
Tempo Padrão = + + TPi 
TS 
q 
TF 
L 
Tempo Padrão para um lote de uma 
mesma peça 
Onde: 
o n  número de setup que devem ser feitos 
o f  número de finalizações que devem ser feitas 
o p  quantidade de peças do lote 
Tempo Padrão para um lote = (n.TS) + p.( TPi) + (f.TF)  
Tempos Predeterminados ou Sintéticos 
Os tempos sintéticos permitem calcular o tempo 
padrão para um trabalho ainda não iniciado. 
Existem dois sistemas principais de tempos 
sintéticos: o work-factor ou fator de trabalho e 
sistema methods-time measurement (MTM) ou 
métodos e medidas de tempo. 
Unidade de medida  TMU 
 1 TMU = 0,0006 min ou 0,00001 h 
Tempos Predeterminados ou Sintéticos 
MICROMOVIMENTOS: 
o Alcançar 
o Movimentar 
o Girar 
o Agarrar 
o Posicionar 
o Soltar 
o Desmontar 
o Tempo para os olhos 
Amostragem do Trabalho 
Consiste em fazer observações intermitentes em um 
período consideravelmente maior que o utilizado pelo 
método da cronometragem. 
oObservações instantâneas 
oEspaçadas ao acaso 
Cálculo do tamanho da amostra 
 n = x 
2 
Z 
Er 
1 - Pi 
Pi 
Vantagens Desvantagens 
- Operações cuja medição por 
 cronômetro é cara; 
- Estudos simultâneos de equipes 
- Custo do cronometrista é alto 
- Observações longas diminuem 
 influência de variações ocasio- 
 nais 
- O operador não se sente obser- 
 vado de perto 
- Não é bom para operações de ciclo 
 restrito; 
- Não pode ser detalhada como 
 estudo com cronômetro; 
- A configuração do trabalho pode 
 mudar no período; 
- A administração não entende tão 
 bem; 
- Às vezes se esquece de registrar o 
 método de trabalho. 
Vantagens e desvantagens da Amostragem 
em relação aos Tempos Cronometrados 
Processos e Operações 
Processo é o percurso realizado por um material 
(ou informação) desde que entra na empresa até 
que dela sai com um grau determinado de 
transformação. 
Quer na empresa manufatureira ou de serviços, um 
processo é constituído de diferentes operações. 
Melhoria de Processos Industriais 
A melhoria se compõe de quatro estágios e um preliminar, a saber: 
-Preliminar  uma nova maneira de pensar 
-Estágio 1  conceitos básicos para a melhoria 
-Observar as máquinas e tentar descobrir problemas 
-Reduzir os defeitos a zero 
-Analisar as operações comuns a produtos diferentes 
-Procurar os problemas 
-Estágio 2  como melhorar? (5W1H) 
-What? -Who? -Where? -When? 
-Why? -How? 
Melhoria de Processos Industriais 
Estágio 3  planejamento das melhorias 
o Envolvimento no problema; 
o Geração de idéias para a solução 
• Pode ser eliminado? 
• Pode ser feito inversamente? 
• Isso é normal? 
• No processo, o que é sempre fixo e o que é variável? 
• É possível aumento e redução nas variáveis do processo? 
• A escala do projeto modifica as variáveis? 
• Há backup de dispositivos? 
• Há operações que podem ser realizadas em paralelo? 
• Pode-se mudar a seqüência das operações? 
• Há diferenças ou características comuns a peças e operações? 
• Há movimentos ou deslocamentos em vazio? 
Melhoria de Processos Industriais 
Estágio 4  implementação das melhorias 
o entender o cenário 
o tomar diferentes ações para que a implantação dê resultado: 
• Ações de prevenção; 
• Ações de proteção; 
• Ações de correção. 
Atividade que Agrega Valor (AV) 
Define-se como a atividade que o cliente reconhece 
como válida e está disposto a remunerar a empresa 
por ela. 
AGREGAR VALOR? 
AV 
 Lead Time 
original NAV 
Companhia 
típica 
AV 
Lead Time 
original 
Pequena 
melhoria 
NAV 
Melhoria 
tradicional 
na 
manufatura 
AV NAV 
Redução 
enxuta de 
desperdício 
Grande 
Melhoria 
Enxuto olha primeiro 
nas NAV 
Pequena 
melhoria 
TAKT TIME 
Exemplo: Tempo disponível  (8h/turno)x(3.600s/h)-
(30min/turno)x(60s/min) = 27.000 s/turno 
Demanda: 455 unid/turno 
TAKT TIME = 59 s/unid. 
TAKT TIME = 
Tempo de trabalho disponível por turno 
Demanda do cliente por turno 
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
0 5 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 120
Tempo Gasto por Unidade 
com 80% de Aprendizagem 
Just in Time 
JIT – Just In Time 
• O sistema JIT é mais do que um conjunto de técnicas, sendo 
considerado uma filosofia de trabalho. Seus objetivos 
fundamentais são qualidade e flexibilidade do processo. Esta 
filosofia diferencia-se da abordagem tradicional de administrar 
a produção nos seguintes aspectos: 
160 
JIT – Just In Time 
• Os estoques são considerados nocivos por ocuparem espaço e representarem 
altos investimentos de capital mas também e principalmente por esconderem 
ineficiências do processo produtivo, com problemas de qualidade, altos tempos 
de preparação de máquina para troca de produtos e falta de confiabilidade de 
equipamentos; 
• Coloca ênfase na redução dos lotes de fabricação através da redução dos tempos 
de preparação de equipamentos; 
• Assume a meta de eliminação de erros; não considerando como inevitáveis; 
161 
JIT – Just In Time 
• Coloca ênfase no fluxo de materiais e não na maximização da utilização da 
capacidade; 
• Transfere a responsabilidade de funções como balanceamento das linhas, o 
controle da qualidade e a manutenção preventiva à mão de obra direta, 
deixando à mão de obra indireta as funções de apoio e auditoria; 
• Coloca ênfase na ordem e limpeza da fábrica como pré requisitos 
fundamentais para o atingimento dos objetivos pretendidos. 
162 
JIT – Just In Time 
• O sistema JIT pode ser definido como um sistema de manufatura cujo objetivo é 
otimizar os processos e procedimentos através da redução contínua de 
desperdícios. Os desperdícios atacados podem ser de várias formas: 
 
• desperdício de transporte 
• desperdício de superprodução 
• desperdício de material esperando no processo 
• desperdício de processamento 
• desperdício de movimento nas operações 
• desperdício de produzir produtos defeituosos 
• desperdício de estoques 
163 
JIT – Just In Time 
• As metas colocadas pelo JIT em relação aos vários problemas de produção são: 
 
• zero defeitos; 
• tempo zero de preparação(SETUP); 
• estoque zero; 
• movimentação zero; 
• quebra zero; 
• LEAD TIME zero; 
• Lote unitário (uma peça). 
164 
Características 
• O sistema JIT não se adapta perfeitamente à produção de muitos produtos diferentes, pois, em geral, isto requer 
extrema flexibilidade de faixa do sistema produtivo em dimensões que não são conseguidas com filosofia JIT. 
Consequentemente, deve ser dada ênfase ao projeto adequado de manufatura e ao projeto adequado à montagem, 
de modo a permitir que os setores produtivos tenham um foco definido, sem, entretanto restringir demais variedade 
de produtos oferecidos ao mercado. 
• 
O layout do processo de produção deve se celular, dividindo-se os componentes produzidos em famílias com 
determinado roteiro de produção e formas similares; dessa forma, podem-se montar pequenas linhas de produção ( 
células), de modo a tornar o processo mais eficiente, reduzir a movimentação e o tempo gasto com a preparação da 
máquina. 
 
• A gerência da linha de produção coloca ênfase na autonomia dos encarregados no balanceamento da linha, na não 
aceitação de erros, paralisando-se a linha até que os erros sejam eliminados, se for necessário, e na produção de 
modelos mesclados. 
165 
Características 
• A responsabilidade pela qualidade é transferida à produção e é dada ênfase ao controle da qualidade nafonte, adotando os princípios do controle de qualidade total. A redução de estoque e a resolução dos 
problemas de qualidade forma um ciclo positivo de aprimoramento contínuo. 
• 
É dada ênfase na redução dos tempos do processo, como forma de conseguir flexibilidade. Os tempos 
gastos com atividades que não agregam valor ao produto, devem ser eliminados, enquanto os tempos 
gastos com atividades que agregam valor devem ser utilizados de forma a maximizar a qualidade dos 
produtos produzidos. 
 
• O fornecimento de materiais no sistema JIT deve ser uma extensão dos princípios aplicados dentro da 
fábrica tendo com principais objetivos os lotes de fornecimento reduzidos, recebimentos freqüentes e 
confiáveis, lead times de fornecimento reduzidos e altos níveis de qualidade. 
166 
Características 
• O elemento humano tem participação fundamental no sistema just in time , sendo o 
envolvimento da mão de obra e o trabalho em equipe pré requisitos para a 
implementação do JIT. 
 
• O planejamento da produção do sistema JIT deve garantir uma carga de trabalho diária 
estável, que possibilite o estabelecimento de um fluxo contínuo de material. O sistema 
de programação e controle de produção está baseado no uso de cartões para a 
transmissão de informações entre os centros produtivos. Esse sistema é denominado 
de sistema KANBAN, e segue a lógica de "puxar" a produção, produzindo somente a 
quantidade necessária e no momento necessário, de modo a atender à demanda dos 
centros consumidores. 
167 
Vantagens 
• Redução do custo de materiais 
• Redução dos custos de produção 
• Redução dos custos nas vendas 
168 
Vantagens 
• Redução do custo de materiais: 
 
• As reduções diretas de custo em um sistema de materiais JIT são 
significativas em termos de redução de aquisição, recepção, inspeção e 
custos de armazenagem. 
 
• As reduções oriundas somente dessas áreas podem ficar numa faixa de 
30 a 50 por cento dos custos operacionais agregados. 
169 
Vantagens 
• Os custos com materiais são reduzidos em um sistema JIT, de diversas maneiras: 
 
1. Reduzindo o número de fornecedores com os quais a empresa opera. 
2. Desenvolvendo contratos de longo prazo. 
3. Eliminando a expedição. 
4. Reduzindo planejamento de pedidos. 
5. Obtendo melhores preços por unidade. 
6. Eliminando a necessidade de contagem individual das peças. 
7. Simplificando os sistemas de recebimento. 
8. Eliminando inspeção de recebimento. 
9. Eliminando a maior parte da re-embalagem. 
10. Eliminando os desarranjos causados por grandes lotes. 
11. Eliminando a armazenagem dos estoques. 
12. Eliminando o excesso de materiais refugados. 
170 
Vantagens 
• Reduzindo custos de produção: 
 
• A função produção inclui atividades de engenharia (tanto de projeto como de produção), produção e 
controle de qualidade. Em sistemas JIT, a engenharia, a produção, o controle de qualidade e os 
fornecedores interagem mais no projeto do produtos visando a fabricabilidade. Isso é verdadeiro 
tanto no nível de componentes como no nível de montagem. Os produtos que são projetados tendo 
em vista facilidade de fabricação têm uma chance melhor de trazer lucro durante o seu ciclo de vida. 
 
Otimizar o processo de produção para obter a meta de nível de qualidade de 100 por cento, resulta 
em redução dos custos internos de inspeção, retrabalho e teste. Soma-se a isso a vantagem da 
redução de custos externos para serviços de assistência técnica e reparos de garantia. 
171 
Vantagens 
• Adicionalmente às reduções acima, existem economias a serem obtidas em outras áreas mais obscuras que 
coletivamente integram os custos da qualidade. Esse é um termo usado por peritos do controle da qualidade 
para se referir às despesas incorridas e receitas perdidas com resultados de qualidade menores que 100 por 
cento em qualquer material ou atividade. Dessa forma, o custo da qualidade incluiria itens como o 
funcionamento de seções de conserto (são áreas onde os materiais com defeito são retidos esperando uma 
solução), refugos internos e retrabalho, parada de linha, vendas perdidas e perda de reputação do fornecedor. 
 
• O custo da qualidade pode representar mais do que 15 a 25 por cento do faturamento da empresa. Se uma 
parte do dinheiro perdido como custo de qualidade for usado para evitar falhas na qualidade, estima-se que o 
retorno na forma de economias de longo prazo serão múltiplas da quantia investida na prevenção de problemas 
de qualidade. 
172 
Vantagens 
• Redução do custo nas vendas 
 
• As economias obtidas por vendas como resultado de se usar o JIT vêm na forma de estabilização do 
plano mestre e redução das sobreposições de sistemas (como inspeção e teste) entre o fabricante e 
o cliente. Quanto mais clientes JIT o departamento de vendas puder estabelecer, tanto mais a 
empresa poderá otimizar os seus próprios recursos. 
 
• Os clientes que possuem uma necessidade de produtos mais estáveis, por seu lado, também serão 
fabricantes JIT. Pela natureza de seu próprio sistema operacional, o cliente JIT irá precisar de 
fornecedores que aceitem as responsabilidades de comprometimento de longo prazo. A meta do 
departamento de vendas torna-se então o desenvolvimento de uma base de clientes JIT. 
173 
JIT e os Objetivos de Desempenho 
• Custos: 
 
• Dados os preços já pagos pelos equipamentos, materiais e mão de obra, o JIT, busca 
que os custos de cada um destes fatores seja reduzido ao essencialmente 
necessário. As características do sistema JIT, o planejamento e a responsabilidade 
dos encarregados da produção pelo refinamento do processo produtivo favorecem a 
redução de desperdícios. Existe também uma grande redução dos tempos de setup, 
interno e externo, além da redução dos tempos de movimentação, dentro e fora da 
empresa. 
 
 
174 
JIT e os Objetivos de Desempenho 
• Qualidade: 
 
• O projeto do sistema evita que os defeitos fluam ao longo do fluxo de produção; o único nível 
aceitável de defeitos é zero. A pena pela produção de itens defeituosos é alta. Isto motiva a busca 
das causas dos problemas e das soluções que eliminem as causas fundamentais destes problemas. 
Os trabalhadores são treinados em todas as tarefas de suas respectivas áreas, incluindo a verificação 
da qualidade. Sabem, portanto, o que é uma peça com qualidade e como produzi-la. Se um lote 
inteiro for gerado de peças defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes minimizará o número de peças 
afetadas. O aprimoramento de qualidade faz parte da responsabilidade dos trabalhadores da 
produção, estando incluída na descrição de seus cargos. 
 
175 
JIT e os Objetivos de Desempenho 
• Flexibilidade: 
 
• O sistema just in time aumenta a flexibilidade de resposta do sistema pela redução dos tempos 
envolvidos no processo. Embora o sistema não seja flexível com relação à faixa de produtos 
oferecidos ao mercado, a flexibilidade dos trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja 
mais flexível em relação às variações do mix de produtos. Através da manutenção de estoques 
baixos, um modelo de produto pode ser mudado sem que haja muitos componentes obsolescidos. 
Como o projeto de componentes comprados é geralmente feito pelos próprios fornecedores a partir 
de especificações funcionais, ao invés de especificações detalhadas e rígidas de projeto, estes podem 
ser desenvolvidos de maneira consistente com o processo produtivo do fornecedor. 
176 
JIT e os Objetivos de Desempenho 
• Velocidade: 
 
• A flexibilidade, o baixo nível de estoques e a redução dos tempos 
permitem que o ciclo de produção seja curto e o fluxo veloz. A prática 
de diferenciar os produtos na montagem final, a partir de componentes 
padronizados, de acordo com as técnicas de projeto adequado de 
manufatura e projeto adequado à montagem, permite entregar os 
produtos em vários prazos mais curtos. 
177 
JIT e os Objetivos de Desempenho 
• Confiabilidade: 
 
• A confiabilidade das entregas também é aumentada através da ênfase 
na manutençãopreventiva e da flexibilidade dos trabalhadores, o que 
torna o processo mais robusto. As regras do KANBAN e o princípio da 
visibilidade permitem identificar rapidamente os problemas que 
poderiam comprometer a confiabilidade, permitindo sua imediata 
resolução. 
178 
Limitações 
• As principais limitações do JIT estão ligadas à flexibilidade de faixa 
do sistema produtivo, no que se refere à variedade de produtos 
oferecidos ao mercado e a variação de demanda de curto prazo. 
• O sistema JIT requer que a demanda seja estável para que se 
consiga um balanceamento adequado dos recursos, possibilitando 
um fluxo de materiais suave e contínuo. 
179 
Limitações 
• Se houver uma variedade muito grande de produtos e componentes, o fluxo de cada 
um não será contínuo e sim intermitente, gerando altos estoques em processo para 
cada item, principalmente considerando-se a demanda de cada um. 
• Isto contrariaria uma série de princípios da filosofia JIT, comprometendo sua 
aplicação. 
• Outro problema resultante de grande variedade de produtos seria a conseqüente 
complexidade dos roteiros de produção. 
• O princípio geral de transformação de processo produtivo numa linha contínua de 
fabricação e montagem de produtos fica prejudicado se um conjunto de roteiros 
preferenciais não pode ser estabelecido. 
180 
Limitações 
• A redução do estoque do sistema pode aumentar o risco de 
interrupção da produção em função de problemas de 
administração da mão de obra, como greves, por exemplo, tanto 
na própria fábrica como na de fornecedores. Da mesma forma, o 
risco de paralisação por quebras de máquinas também é 
aumentado. 
181 
Kanban 
O Sistema Kanban 
Processo Processo Processo PAMP
Programação da Produção
Empurrar a produção
Processo Processo Processo PAMP
Programação da Produção
Puxar a produção
OC OF OF OM
OM
183 
Tipos de Cartões Kanban 
• O sistema kanban funciona baseado no uso de sinalizações para ativar a produção e 
movimentação dos itens pela fábrica. 
– Estas sinalizações são convencionalmente feitas com base nos cartões kanban e nos painéis porta-
kanbans, porém pode utilizar-se de outros meios, que não cartões, para passar estas informações. 
– Os cartões kanban convencionais são confeccionados de material durável para suportar o manuseio 
decorrente do giro constante entre os estoques do cliente e do fornecedor do item. 
– Cada empresa, ao implantar seu sistema kanban, confecciona seus próprios cartões de acordo com 
suas necessidades de informações. 
184 
Tipos de Processo 
• KANBAN TRANSPORTE: 
Produção Estoque 
 
Sinal emitido para que o material seja transferido do estoque para uma área específica de produção. 
 
 
• KANBAN PRODUÇÃO: 
Estoque Produção 
 
Sinal emitido para que seja iniciada a produção. 
 
 
• KANBAN FORNECEDOR: 
O mesmo processo do KABAN TRANSPORTE só que para fornecedores externos. 
185 
Cartão Kanban de Produção 
• Também chamado de kanban em processo, é empregado para autorizar a fabricação ou montagem 
de determinado lote de itens, tendo sua área de atuação restrita ao centro de trabalho que executa a 
atividade produtiva nos itens. 
 
No. prateleira
estocagem
Processo Centro de trabalho
No. de item
Nome do item
capacidade do
contenedor
No. de
emissão
Tipo de
contenedor
Materiais necessários
codigo locação
186 
Cartão Kanban de requisição Interna 
• Também chamado de cartão kanban de transporte, retirada ou movimentação, ou simplesmente 
cartão kanban de requisição, funciona como uma requisição de materiais, autorizando o fluxo de 
itens entre o centro de trabalho produtor e o centro consumidor dos itens. 
 
Centro de trabalhoNo. de item
Nome do item
capacidade do
contenedor
No. de
emissão
Tipo de
contenedor
precedente
subseqüente
Centro de trabalho
Locação no
estoque
Locação no
estoque
187 
Cartão Kanban de Fornecedor 
• Executa as funções de uma ordem de compra convencional, ou seja, autoriza o fornecedor 
externo da empresa a fazer uma entrega de um lote de itens, especificado no cartão, 
diretamente ao seu usuário interno, desde que o mesmo tenha consumido o lote de itens 
correspondente ao cartão. 
 
 
No. de item 
Nome do item 
capacidade do 
contenedor 
No. de 
emissão 
Tipo de 
contenedor 
Nome e código 
do fornecedor 
Centro de trabalho 
para entrega 
Local estocagem 
Horários de 
entregas 
Ciclo de 
entregas 
188 
Painel Porta-Kanban 
• O sistema kanban tradicional emprega painéis ou quadros de sinalização junto aos pontos de 
armazenagem espalhados pela produção, com a finalidade de sinalizar o fluxo de movimentação e 
consumo dos itens a partir da fixação dos cartões kanban nestes quadros. 
 
peça 1 peça 2 peça 3 peça 4 peça n
Condições normais
de operação
Atenção
Urgência
189 
Funcionamento do Sistema Kanban 
• Regra 1: O processo subseqüente (cliente) deve retirar no processo precedente 
(fornecedor) os itens de sua necessidade apenas nas quantidades e no tempo 
necessário. 
– Esta primeira regra do sistema kanban é a chave do sistema de puxar a produção, 
diferenciando-o dos sistemas tradicionais de empurrar. 
– Como conseqüência direta desta regra temos que qualquer requisição de itens sem um 
cartão kanban autorizando-a é proibida, bem como, qualquer requisição de itens em 
quantidades diferentes da autorizada no cartão kanban também é proibida. 
190 
Funcionamento do Sistema Kanban 
• Regra 2: O processo precedente (fornecedor) deve produzir seus itens apenas 
nas quantidades requisitadas pelo processo subseqüente (cliente). 
– Esta regra tem como objetivo limitar os estoques em processo nos postos de trabalho à 
quantidade projetada para o sistema kanban, evitando a superprodução. Desta forma os 
fornecedores estarão produzindo apenas os itens imediatamente requisitados pelos 
clientes, nivelando os ritmos de produção e garantindo uma reposição uniforme dos itens, 
no momento e nas quantidades necessárias. 
– Em decorrência desta regra, pode-se afirmar que qualquer produção diferente da autorizada 
pelo cartão kanban está proibida. 
191 
Funcionamento do Sistema Kanban 
• Regra 3: Produtos com defeito não devem ser liberados para os 
clientes. 
– Esta regra ressalta a importância da qualidade total dentro do sistema 
produtivo, via padronização das operações, permitindo um fluxo contínuo de 
itens sem defeitos. 
– Por outro lado, a filosofia JIT na busca da flexibilidade no atendimento das 
necessidades dos clientes (internos e externos), se propõem a trabalhar com 
pequenos lotes de produção, o que, conseqüentemente, não dá margem a 
existência de itens defeituosos nestes lotes. 
192 
Funcionamento do Sistema Kanban 
• Regra 4: O número de kanbans no sistema deve ser minimizado. 
 
– Como o sistema kanban tem por base o ambiente da filosofia JIT, deve-se seguir o 
princípio do “melhoramento contínuo”, ou seja, todos os envolvidos no processo 
produtivo devem buscar alternativas para trabalhar sempre com a mínima quantidade 
de estoques em processo. 
193 
Funcionamento do Sistema Kanban 
• Regra 5: O sistema kanban deve adaptar-se a pequenas flutuações na demanda. 
– Esta última regra diz respeito a capacidade do sistema kanban absorver pequenas alterações de curto 
prazo na demanda sem a necessidade de intervenção do PCP no sentido de alterar o número de 
kanbans no sistema. 
– Enquanto que no sistema tradicional de emissão de ordens não existe a possibilidade de responder 
rapidamente às variações de curto prazo na demanda, no sistema kanban, projetado para trabalhar 
com pequenos lotes e tempos de ciclo operacionais balanceados, esta adaptação se dá de forma 
simples e natural dentro da lógica de “puxar” a produção pela demanda do momento. 
194 
Sistema Kanban com Dois Cartões 
M
M
M
P
P
M
Painel kanban Produção
P P P
P1 P2 P3 Pn
Painel kanban Produção
P P P
P1 P2 P3 Pn
Painel kanban Requisição
P1 P2 P3 Pn
M M M
Painel kanban RequisiçãoP1 P2 P3 Pn
M M M
M
M
P
Estação de Trabalho
Posto Precedente
P P P
Estação de Trabalho
Posto Subsequente
P P P P
MM
P
P
195 
Sistema Kanban com Um Cartão 
Estação de Trabalho
Posto Precedente
P P P
Estação de Trabalho
Posto Subsequente
P P P P
PP
P
Painel kanban Produção
P P P
P1 P2 P3 Pn
Painel kanban Produção
P P P
P1 P2 P3 Pn
P
P
Painel kanban Produção
P P P
P1 P2 P3 Pn
P
P
196 
Sistema Kanban com Fornecedores 
Estação de Trabalho
P P P
Painel kanban Produção
P P P
P1 P2 P3 Pn
P
P
Painel kanban Fornecedores
F F F
P1 P2 P3 Pn
F
F
F
Supermercado
de
Matérias-primas
F
FF
197 
Cálculo Kanban 
• K = {[LE + ES + (DM x TR x (1 + α)]/QK} + 1 
 
• K – n°. de contentores; 
• LE – lote econômico (compra ou fabricação) 
• ES – estoque de segurança / estoque mínimo 
• DM (D) – Demanda média 
• TR – tempo de ressuprimento 
• α – Eficiência da estação de trabalho (kanban produção); 
• QK – quantidade de peças em cada contentor 
 
• O TR engloba os ciclos de fabricação mais os tempos de Set-up. 
198 
Faixa vermelha 
• K = [(DM x TR x (1+α))/QK] + 1 
 
• K – n°. de contentores; 
• DM – Demanda média 
• TR – tempo de ressuprimento 
• α – Eficiência da estação de trabalho (kanban de produção); 
• QK – quantidade de peças em cada contentor 
 
• O TR engloba os ciclos de fabricação mais os tempos de Set-up. 
199 
Faixa amarela 
• K = ES/QK 
 
• K – n°. de contentores; 
• ES – estoque de segurança / estoque mínimo 
• QK – quantidade de peças em cada contentor 
 
200 
Faixa verde 
• K = LE / QK 
 
• K – n°. de contentores; 
• LE – lote econômico (compra ou fabricação) 
• QK – quantidade de peças em cada contentor 
 
201 
Exemplo 
• Para um produto cujas características são: 
• Demanda/Mês: 1000 pç 
• TR = 3 dias 
• ES = 1 semana 
• Container com capacidade p/100pç 
• LEC = 200 pç. 
• α = não usar 
• Considerar semana com 7 dias e mês com 30 dias 
202 
Exemplo 
• K = {[LE + ES + (DM x TR x (1 + α)]/QK} + 1 
 
 
• = [200 + 233 + (33*3*1)/100] +1 
• = 6,32 contentores totais 
 
203 
Exemplo 
• K = LE/QK 
 
 
• = 200/100 = 2 
204 
Exemplo 
• K = ES/QK 
 
 
• 233/100 = 2,33 
205 
Exemplo 
• K = (DM x TR x (1 + α)/QK) + 1 
 
 
• (33*3*1/100)+1 = 1,99 
206 
Quadro Kanban 
207 
Pré-requisitos do Sistema Kanban 
• Os pré-requisitos de funcionamento do sistema kanban são as próprias ferramentas 
que compõem a filosofia JIT/TQC, e que determinam quão eficiente o sistema 
produtivo é, quais sejam: 
– Estabilidade de projeto de produtos; 
– Estabilidade no programa mestre de produção; 
– Índices de qualidade altos; 
– Fluxos produtivos bem definidos; 
– Lotes pequenos; 
– Operários treinados e motivados com os objetivos do melhoramento contínuo; 
– Equipamentos em perfeito estado de conservação. 
208 
Calcule 
• Dimensionar o KANBAN para: 
 A B C D 
• DEMANDA/MÊS 10000 4000 1500 1000 
• TR (DIAS) 3 2 2 3 
• ES(SEMANA) 1 1 1 1 
• QK 400 200 100 100 
• LEC 200 100 200 10 
• EFICIENCIA Ñ USA Ñ USA 0,1 0,2 
209