Administração de Pequenas e Médias Empresas II

Prévia do material em texto

ADMINISTRAÇÃO DE PEQUENAS E 
MÉDIAS EMPRESAS II
CLÁUDIO ALVES DA SILVA
Revisão e atualização: João Pinheiro de Barros Neto
©2016 Universidade de Santo Amaro
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou 
transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletrônico, incluindo fotocópia, 
gravação ou qualquer outro tipo de armazenamento e transmissão de informação, sem 
prévia autorização, por escrito, da Universidade de Santo Amaro.
Pró-reitora de EaD: Angelita Flores
Coordenador da Equipe Pedagógica: Jairo Bandeira
Designer instrucional: Cibele Cesario
Revisora de texto: Silvana Pierro
Diagramação: Equipe Multimídia
Universidade de Santo Amaro
Rua Isabel Schmidt, 349 | Santo Amaro
CEP 04743-030 | São Paulo | SP
Tel.: 0800-171796 | Site: www.unisa.br
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Milton Soldani Afonso 
 Silva, Cláudio Alves da 
Administração de pequenas e médias empresas II / Cláudio Alves 
da Silva / revisado e atualizado por João Pinheiro de Barros Neto.
– São Paulo : Unisa Digital, 2016.
87 p. : il.
 Apostila Unisa Digital (Educação a Distância) – Universidade 
de Santo Amaro, 2016.
 
 1. Administração de pequenas e médias empresas II. 2. Mercado de 
capitais 3. Governança corporativa 4. Planejamento empresarial I. Título
APRESENTAÇÃO
É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Administração 
de pequenas e médias empresas II, parte integrante de um conjunto de materiais de 
pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e autônomo que a educação a distância oferece. 
O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) uma apresentação do 
conteúdo básico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos 
multidisciplinares, como material de apoio, fóruns, aulas narradas, webconferências etc.
Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: 
www.unisa.br, a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, 
que fornecem acervo digital e impresso, bem como acesso a redes de informação e 
documentação.
Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o 
suplemento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, 
concorrendo para uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua 
vida profissional e pessoal.
A Unisa Digital é assim para você: universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!
Unisa Digital
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................................ 7
1 PLANOS DE NEGÓCIOS PARA PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS............................ 11
1.1 Por que escrever um plano de negócios .......................................................................................... 11
1.2 O que é o plano de negócios ............................................................................................................ 12
1.3 Estruturas de um plano de negócios ................................................................................................ 13
1.4 Tamanho ideal de um plano de negócios ......................................................................................... 14
Recapitulando ......................................................................................................................................... 15
Explorando seu conhecimento ............................................................................................................... 16
2 DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS PARA PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS & 
FONTES DE RECURSOS ....................................................................................................................17
2.1 Contabilidade gerencial .................................................................................................................... 18
2.2 Ferramentas da contabilidade gerencial .......................................................................................... 18
2.3 Análise de balanços .......................................................................................................................... 19
2.4 Orçamento empresarial .................................................................................................................... 21
2.5 Custo do produto e/ou serviço ......................................................................................................... 23
2.6 Margem de contribuição .................................................................................................................. 24
2.7 Fluxo de caixa ................................................................................................................................... 26
2.8 Ponto de equilíbrio ........................................................................................................................... 26
2.9 Alavancagem financeira.................................................................................................................... 27
2.10 Fontes de recursos.......................................................................................................................... 29
2.10.1 Necessidade líquida de capital de giro ........................................................................................ 30
2.10.2 Tesouraria .................................................................................................................................... 30
2.10.3 Longo prazo ................................................................................................................................. 31
2.10.4 Capital de giro próprio ................................................................................................................. 31
2.10.5 Vantagens do autofinanciamento ............................................................................................... 33
2.10.6 Desvantagens do autofinanciamento .......................................................................................... 33
2.10.7 Termômetro da situação financeira ............................................................................................ 34
Recapitulando ......................................................................................................................................... 35
Explorando seu conhecimento ............................................................................................................... 36
3 CONTROLES FINANCEIROS & POLÍTICAS DE CRÉDITO PARA PAGAMENTO 
PARA PME ........................................................................................................................................... ..37
3.1 Objetivos ........................................................................................................................................... 38
3.2 Balanço perguntado ......................................................................................................................... 39
3.3 Política de crédito e pagamento ....................................................................................................... 41
3.3.1 Dificuldades envolvidas no crédito ................................................................................................ 42
3.3.2 Formas de garantia de crédito ....................................................................................................... 42
3.3.3 Políticas e programas governamentais de incentivo às pequenas e médias empresas ................ 43
3.3.4 Fundo de Garantia para a Promoção da Competitividade (FGPC) ................................................ 44
3.3.5 Fundo de Aval para Geração de Emprego e Renda (Funproger) ................................................... 45
3.3.6 Fundo de Aval às Micro e Pequenas Empresas (Fampe).............................................................. 45
SUMÁRIO
5
Recapitulando ......................................................................................................................................... 47
Explorando seu conhecimento ............................................................................................................... 48
4 MARKETING & VISÃO DE PREÇOS E MERCADO.............................................................. 49
4.1 Marketing empreendedor ................................................................................................................ 50
4.2 Marketing das micro e pequenas empresas .................................................................................... 50
4.3 Visão de preços e mercado .............................................................................................................. 51
4.3.1 Tipos de estratégias de preços ...................................................................................................... 54
4.3.2 Considerações sobre créditos e descontos ................................................................................... 54
Recapitulando ......................................................................................................................................... 57
Explorando seu conhecimento ............................................................................................................... 57
5 CONTEXTO E IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS ............................................... 59
5.1 Conceitos de gestão de pessoas ....................................................................................................... 60
5.2 Pessoas como parceiras das empresas ............................................................................................ 61
5.3 Objetivos da gestão de pessoas ....................................................................................................... 64
5.4 Processos existentes na gestão de pessoas ...................................................................................... 64
5.5 Gestão de pessoas utilizada de forma estratégica ........................................................................... 66
Recapitulando ......................................................................................................................................... 68
Explorando seu conhecimento ............................................................................................................... 68
6 GESTÃO DE OPERAÇÕES PARA PEQUENAS EMPRESAS ............................................... 69
6.1 Diferença entre empresas de serviço e de manufatura ................................................................... 70
6.2 Processos e operações ..................................................................................................................... 70
6.3 Melhoria de processos .................................................................................................................... 71
Recapitulando ......................................................................................................................................... 72
Explorando seu conhecimento ............................................................................................................... 72
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................................ 73
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS ............................................. 75
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................................... 79
6
Administração de pequenas e médias empresas II 7
Caro(a) aluno(a), as pequenas e médias empresas ganharam uma maior importância 
na economia brasileira na década de 1990, devido à quebra das barreiras comerciais e 
alfandegárias.
Com o advento de novas tecnologias, produtos e serviços, tanto o mercado como a 
economia nacional passaram por uma mudança de comportamento e de paradigmas. Tal 
mudança aconteceu devido à exigência de uma melhor capacitação e profi ssionalização 
que muitos profi ssionais na época não possuíam e também pela necessidade de serviços 
que anteriormente não existi am.
Diante desse contexto, muitos trabalhadores foram demiti dos por causa da implementação 
da automação e da roboti zação nos processos produti vos. 
Como passou a existi r uma nova demanda de serviços e produtos, muitos trabalhadores 
e empreendedores encontraram, nessa ocasião, uma oportunidade para sobreviverem ou 
para inovarem, ofertando novos produtos, serviços e negócios. Muitos passaram, então, a 
ser micro ou pequenos empresários, ou seja, donos do seu próprio negócio.
Só que muitos desses “empresários” ti veram a capacidade para gerar os seus negócios, 
porém muitos não ti veram e não possuem a capacidade para gerir. Essa falta de visão e de 
administração, associada à concorrência desleal com grandes empresas, mais as difi culdades 
para obtenção de fi nanciamento e de crédito, mais a necessidade de aprimoramento e 
de sofi sti cação, fez com que muitas empresas fechassem as suas portas antes do tempo 
estabelecido para terem o retorno sobre o investi mento.
Para fugirem desse triste fi m e para manterem os seus negócios competi ti vos, muitos 
micro e pequenos empresários começaram a buscar assessoria e capacitação empresarial 
junto a enti dades privadas e governamentais, tais como universidades ou enti dades, como 
o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae).
Nesse contexto, podemos perceber que tais empresas são importantes para o país e 
para a economia e aprender a administrá-las é algo de fundamental importância.
Para ajudá-lo na construção do seu aprendizado, com a leitura e uso desta aposti la nas 
aulas e na resolução das ati vidades que serão propostas durante a realização do curso, 
pretendemos que você venha a entender e compreender os demais temas e assuntos que 
fazem parte da gestão administrati va. 
O curso, por meio do conteúdo programáti co da disciplina de Administração de pequenas 
e médias empresas II, tem como objeti vos:
 � auxiliar na identi fi cação de conceitos e desenvolvimento de oportunidades ligadas aos negócios 
envolvendo o micro, pequeno e médio empresário que tanto contribuem para o desenvolvimento 
sustentável regional e do país;
INTRODUÇÃO
8 Unisa | Educação a distância
 � identificar as características das pequenas empresas, empreendedores e as oportunidades de negócios;
 � auxiliar na identificação de oportunidades para iniciar ou comprar uma empresa;
 � correlacionar os conhecimentos administrativos e financeiros para gestão de empresas de pequeno e 
médio porte;
 � identificar as diferentes configurações societárias e as necessidades de planejamento, controle e 
avaliação administrativa e financeira nas empresas de pequeno e médio porte;
 � entender a metodologia do plano de negócios no contexto das necessidades de recursos humanos, 
materiais, patrimoniais, financeiros e de marketing para empresas desse porte;
 � interpretar as necessidades de recursos e a capacidade financeira das empresas, considerando o perfil 
do negócio e do empreendedor;
 � aplicar as técnicas de planejamento, controle e avaliação financeira, adequando os processos e sistemas 
de informação para auxiliar na gestão da pequena e média empresa.
O curso oferece, dessa forma, subsídios para um estudo crítico sobre o papel estratégico 
das atividades empresariais desempenhadas e realizadas por empreendedores e gestores 
de empresas.
Dentro dessa perspectiva, o conteúdo está organizado da seguinte forma: 
Unidade 1: abordaremos um plano de negócios e seus aspectos, tais como: por que é bom 
escrever um plano de negócios, o que ele significa e quais as suas estruturas e tamanho 
ideal. 
Unidade 2: apresentaremos a importância dos principais demonstrativosfinanceiros 
de uma empresa, a contabilidade gerencial e as suas ferramentas, tais como análise de 
balanços e de orçamento empresarial, mensuração de custos existentes nos produtos 
e serviços, análise da margem de contribuição, fluxo de caixa, ponto de equilíbrio e 
alavancagem financeira. Serão apresentados, ainda, as necessidades e os métodos para 
se realizar o financiamento do capital de giro, bem como as vantagens e desvantagens do 
autofinanciamento e o termômetro da situação financeira. 
Unidade 3: serão apresentados os principais objetivos mediante o uso dos controles 
financeiros para auxiliar no levantamento de recursos e as informações pertinentes ao 
balanço perguntado. Também serão apresentadas as políticas existentes de crédito e 
pagamento, bem como as dificuldades envolvidas tanto para obter como para conceder 
crédito, as principais formas de garantia, fundos de aval e associação de garantia de crédito 
como políticas e programas governamentais de incentivo às pequenas e médias empresas. 
Unidade 4: falaremos sobre o marketing empreendedor e o marketing das micro e pequenas 
empresas. Falaremos, ainda, sobre a visão, tipos e estratégias de preços e de algumas 
considerações sobre crédito e descontos. 
Administração de pequenas e médias empresas II 9
Unidade 5: serão apresentados o contexto, a importância, conceitos, objetivos e os 
processos existentes na gestão de pessoas; além dos objetivos organizacionais e pessoais 
e a sua utilização de forma estratégica. 
Unidade 6: serão apresentados alguns tópicos sobre a administração de operações, 
a diferença básica entre os processos de empresas de serviços e de manufatura, a 
diferenciação de processos e operações, e, por último, a melhoria de processos. 
Ao final, serão apresentadas algumas considerações, as respostas comentadas das 
atividades propostas e existentes em cada unidade, as referências bibliográficas e materiais 
anexos que o(a) ajudarão na sua empreitada estudantil e profissional.
Será um prazer acompanhá-lo(a) ao longo de mais uma etapa rumo a sua formação 
acadêmica.
Cláudio Alves da Silva
Administração de pequenas e médias empresas II 11
1 PLANOS DE NEGÓCIOS 
PARA PEQUENAS E MÉDIAS 
EMPRESAS
1.1 Por que escrever um plano de negócios
Além de proporcionar um momento de refl exão por parte da pessoa 
empreendedora, o plano de negócio traz benefí cios de ordem administrati va e 
fi nanceira. 
Para Longenecker, Moore e Pett y (1998), o plano de negócios descreve a ideia 
de um novo empreendimento e projeta os aspectos mercadológicos, operacionais 
e fi nanceiros dos negócios propostos para os três a cinco primeiros anos.
Ao planejar, toda pessoa deve levar em consideração a sua realidade fi nanceira 
e de mercado para evitar e, se possível, não ter problemas futuros na gestão 
do novo negócio. Dessa forma, o plano de negócio permiti rá ao empreendedor 
visualizar e prever situações que podem ser evitadas quando estas forem vistas 
no ato do planejamento.
Por envolver aspectos de produto e mercado, esse plano possibilita também 
defi nir qual o potencial de aceitação de um determinado produto ou serviço 
que será ofertado por esse novo negócio aos seus respecti vos clientes. Essa 
aceitação, traduzida como potencial de vendas, leva em consideração não só a 
fati a de mercado que esse negócio terá espaço para explorar, mas também as 
fati as de mercado dos concorrentes locais.
Nesta unidade, vamos apresentar assuntos perti nentes ao plano de negócios e seus aspectos, tais como: 
por que é bom escrever um plano de negócios, o que ele signifi ca e quais as suas estruturas e tamanho 
ideal. 
Para Chiavenato (2008), planejar tem o signifi cado de estudar de uma forma antecipada o que será 
realizado ou colocado em práti ca, levando em conta os objeti vos que se pretende alcançar.
Como planejar envolve descrever formalmente as ideias e os objeti vos pretendidos, toda e qualquer 
pessoa que deseja começar um negócio se depara com essa necessidade.
Escrever um plano de negócios não é uma ati vidade fácil. Isso porque, se uma pessoa nunca escreveu 
um, ela não terá a menor ideia de como começar. Os empreendedores em geral, na ansiedade de começar 
os seus empreendimentos, não percebem e não fazem ideia da importância de um plano escrito.
Como um novo negócio envolve ati vidades e fatores operacionais, fi nanceiros e de mercado, a sua 
elaboração demonstrará os itens mais importantes do negócio, propiciando, dessa forma, uma refl exão 
por parte da pessoa empreendedora para realizar as suas ideias e objeti vos.
12 Unisa | Educação a distância
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Assista ao vídeo 
“Como elaborar um 
plano de negócios: 
Sebrae”, e saiba mais 
detalhes sobre o 
assunto. Disponível em: 
<https://www.youtube.
com/watch?v=k-
MLkiSNWeg>. Acesso 
em: 3 mar. 2016.
VÍDEO
1.2 O que é o plano de negócios
Para Longenecker, Moore e Petty (1998), o plano de negócios é um documento 
contendo a ideia básica e os detalhes que devem ser considerados antes de 
iniciar um novo negócio.
Por ser um documento formal utilizado para descrever todos os elementos que 
fazem parte de um empreendimento, é comum o seu formato ser padronizado 
e dividido por seções, cada qual contendo uma determinada área ou objetivos 
predefinidos, facilitando dessa forma o seu entendimento e manuseio.
Apesar de seguir uma padronização, o tamanho do plano de negócios pode 
variar conforme a ideia, o porte e o formato do negócio. Por ser utilizado por 
micro e pequenos empresários, este será bem diferente do que um plano 
elaborado por uma grande empresa.
Um plano de negócios para uma micro e pequena empresa não ultrapassa 
vinte páginas, na sua grande maioria contendo entre dez e doze páginas. Esse 
tamanho é devido ao fato de suas seções serem curtas.
O plano de negócios é semelhante a um roteiro que permite um ensaio antes 
que o empreendedor faça a sua estreia real. Esse “ensaio”, com o uso do plano 
de negócios, conforme já falamos, ajuda o empreendedor a prever e evitar 
problemas e riscos que podem prejudicar a criação e o andamento dos negócios.
Diante de tantas incertezas, o plano de negócios servirá como um guia 
estratégico envolvendo todas as áreas e elementos que fazem parte da realidade 
dos negócios, tais como: o desempenho financeiro com base nas vendas e do 
fluxo de caixa, o potencial de retorno sobre investimento e as estratégias de 
marketing e de prestação de serviços.
Como podemos perceber, o plano de negócios, além de permitir a realização 
de uma análise prévia, permite também que se faça o acompanhamento de 
elementos, que são dinâmicos por fazerem parte do cotidiano da empresa. E seu 
uso em outros momentos se torna algo constante, necessitando, dessa forma, 
de ajustes e atualizações conforme os eventos e resultados forem acontecendo.
Além desses benefícios, o plano de negócios possibilita que o micro e pequeno 
empresário tenham a oportunidade de expor as suas ideias e a sua empresa de 
uma forma bem prática e objetiva na hora de buscar crédito junto aos bancos e 
instituições financeiras.
Em algumas situações, dependendo do tipo de negócio e da necessidade, o 
plano de negócio, além de ser usado pelo próprio empreendedor, poderá ser 
utilizado tanto pelos próprios dirigentes internos, funcionários, órgãos e bancos 
do governo, como por instituições e pessoas que incentivem e invistam em 
novos bons negócios.
Portanto, um plano de negócios é útil tanto para o público interno quanto 
externo de uma empresa, em alguns casos envolvendo até os fornecedores. 
Saber o que ele é e representa para as micro e pequenas empresas é algo 
fundamental.
Agora que sabemos sua importância, surge a pergunta: o que é o plano de 
negócios? Vamos ver.
Administração de pequenas e médias empresas II 13
Cada plano de negócio possui, em seu teor, informações que são direcionadas 
a um determinado público, para atender aos objetivos e fins específicos, 
facilitando dessa forma o seu entendimento e uso. Para tanto, é necessárioseguir uma ordem lógica e sequencial na hora da sua elaboração.
Sabendo o que é um plano de negócios, quais as suas partes, quais seus 
benefícios e quais os seus usuários, o entendimento e a visualização da 
organização do novo empreendimento serão mais fáceis de serem apoiados e 
compreendidos.
Inflação de custos ocorre quando os custos aumentam, fazendo com que 
os preços do mercado também aumentem.“ ”1.3 Estruturas de um plano de negócios
Para ter êxito na elaboração de um plano de negócios, toda e qualquer pessoa 
que irá escrevê-lo deverá atentar para as suas seções e estrutura, para que dessa 
forma ele possa representar todos os pontos primordiais que fazem parte de um 
novo negócio, visando a facilitar a sua compreensão e para atender a fins, às 
vezes, específicos.
Para Longenecker, Moore e Petty (1998), apesar de não existir um formato 
geral e padrão, há muitas semelhanças entre as estruturas gerais propostas para 
planos de negócio.
Por não existir um formato genérico e sim específico, é comum que ao 
elaborá-lo uma pessoa venha a seguir e basear-se em um modelo elaborado por 
uma empresa já existente.
Para ser devidamente estruturado, um plano de negócios deverá ser composto 
por partes e seções, contendo de uma forma sucinta, porém completa, todos os 
detalhes e informações pertinentes ao novo negócio e o nome das pessoas que 
são responsáveis por determinadas áreas da nova empresa.
Conforme empresas e entidades, como o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro 
e Pequenas Empresas (Sebrae), um plano de negócios geralmente apresenta a 
seguinte estrutura:
 � capa: considerada como o cartão de apresentação, por conter as primeiras 
informações que serão visualizadas pelos leitores;
 � sumário: contendo todas as partes e seções devidamente enumeradas, para 
facilitar a sua leitura e manuseio;
 � resumo executivo: parte importantíssima porque apresenta uma visão geral 
de todas as áreas e assuntos que fazem parte do seu teor. Ele deve ser escrito 
por último, para que, de uma forma resumida e diretiva, atenda às expectativas 
de quem vai lê-lo. Esse resumo deve conter explicações sobre as estratégias e 
os objetivos gerais e específicos, tanto do plano de negócios quanto da nova 
empresa, sendo esses de ordem financeira ou de novas parcerias;
Leia o artigo “O que os 
investidores buscam 
em um plano de 
negócios” e conheça os 
aspectos importantes 
para elaborar um 
plano de negócios 
sem incosistências. 
Disponível em: <http://
exame.abril.com.br/
pme/noticias/o-que-
investidores-buscam-
em-um-plano-de-
negocios>. Acesso em: 
3 mar. 2016.
ARTIGO
14 Unisa | Educação a distância
 � descrição geral da empresa: nesta parte são descritos o tipo, a sua constituição 
jurídica, o ramo e setor de atuação da empresa, o seu endereço, os seus 
dados cadastrais, enquadramento fiscal, seu faturamento e desempenho no 
mercado em que atua;
 � plano de serviços e produtos: essa parte contém os tipos de produtos e 
serviços, quais os direitos existentes e valores das marcas e patentes, caso as 
tenham, as formas de produção e de realização, o seu potencial de vendas e de 
aceitação por parte dos clientes, esta parte em muitos planos é denominada 
“plano operacional”;
 � plano de marketing e de mercado: nessa parte, são mostrados de uma 
forma estratégica os principais concorrentes e participações no mercado que 
atuam e disputam a atenção dos clientes, os pontos de vendas, preços, tipos 
e formas de promoção e os meios utilizados para que tais produtos e serviços 
cheguem ao cliente final.
 � plano financeiro: parte que é fundamental por apresentar os montantes 
que compõem o capital inicial, bem como os valores que serão necessários 
para custear as necessidades da empresa e os planos futuros. Nessa parte, 
é comum a apresentação do fluxo de caixa orçado e, quando for o caso, 
também o fluxo de caixa realizado, que servirão de comparativo na leitura e 
interpretação do leitor, com o apoio dos demais demonstrativos contábeis e 
financeiros da empresa, que além de mostrar o seu desempenho financeiro, 
apresentam informações projetadas para o futuro;
 � apêndice: mais conhecido como anexo, utilizado para apresentar todo e 
qualquer tipo de informação complementar, através de planilhas, fotos, 
cópias de documentos, tanto da empresa quanto dos seus proprietários e 
produtos, visando a facilitar, ajudar e cativar a atenção do leitor do plano, 
bem como permitir a empresa a alcançar os seus objetivos.
Como a quantidade das informações de cada parte e seção pode variar de 
uma empresa para outra, conforme o porte, ramo e setor ou o número de 
respostas dadas para atender às diversas e inúmeras questões usadas como 
forma de roteiro no ato de elaboração de sua redação, é justificado o fato de não 
existir um padrão, bem como uma obrigatoriedade, que defina o seu tamanho 
e número de páginas.
1.4 Tamanho ideal de um plano de negócios
Para Longenecker, Moore e Petty (1998), para atrair e chamar atenção de 
investidores e de leitores específicos, o plano não pode ser extremamente longo, 
como uma enciclopédia.
Diante desse contexto, podemos afirmar que não há um tamanho ideal e 
predefinido para se elaborar um plano de negócios. O aconselhável é que o 
plano seja escrito de uma forma que venha conter informações estratégicas e 
diretivas para que, dessa forma, consiga cativar a atenção dos seus respectivos 
usuários.
Por conter várias partes e seções diferenciadas e por apresentar de uma forma 
genérica informações das mais diversas áreas e fatores, nem todas receberão a 
devida importância, porque os interesses variam de um leitor para o outro.
Administração de pequenas e médias empresas II 15
Tais leitores podem ser os que internamente ou externamente fazem parte 
da empresa, podendo estes ser gerentes, um órgão do governo, um banco, um 
investi dor, um cliente ou um fornecedor. Esses leitores terão interesse pelas 
informações das suas respecti vas áreas de atuação, buscando, dessa forma, 
minimizar os riscos que possam existi r caso eles venham a contribuir nas 
operações estratégicas, concessão de emprésti mos e de mercadorias.
O tamanho de um plano de negócios e sua quanti dade de páginas irão variar 
também de acordo com as estratégias e as exigências por parte dos seus leitores.
Conforme as estratégias e objeti vos, um plano de negócios poderá ser 
apresentado de uma forma completa, para apresentar a totalidade de um 
negócio, muito uti lizado para solicitar emprésti mos e fi nanciamentos junto aos 
órgãos ligados ao governo ou bancos. Quando for o caso e a situação assim 
exigir, ele poderá ser apresentado de uma forma resumida, para não cansar 
os seus leitores que, geralmente, têm interesses em pontos e informações 
específi cas, tais como potencial de vendas, fl uxo de caixa, taxa de retorno sobre 
o investi mento e sobre o capital aplicado. 
Apesar de não existi r um padrão ou limitação de páginas, geralmente eles são 
elaborados e apresentados com 10 a 40 páginas.
A importância de um plano de negócios está atrelada não só ao seu tamanho, 
mas também à qualidade das informações conti das e apresentadas em suas 
partes e seções.
À procura da felicidade 
Exemplo de 
empreendedorismo, 
esse fi lme conta a 
história de Chris 
Gardner, um pai de 
família que persiste até 
o fi m para conquistar 
seus sonhos.
FILME
Apesar de não existir um formato geral e padrão para atrair e chamar 
atenção de investidores e de leitores específi cos, o plano de negócios deverá 
ser estrategicamente bem redigido e, se for o caso, conter anexos que o 
complementem e facilitem o seu entendimento e uso.
“
”
Nesta unidade, aprendemos que:
 � além de proporcionar um momento de refl exão por parte da pessoa empreendedora, o plano de negócio 
trará benefícios de ordem administrativa e fi nanceira;
 � o plano de negócios descreve a ideia de um novo empreendimento e projeta os aspectos mercadológicos, 
operacionais e fi nanceiros dos negócios propostos para os três a cinco primeiros anos;
 � umplano de negócios é útil tanto para o público interno como externo de uma empresa, em alguns casos 
envolvendo até os fornecedores;
 � o plano de negócios é um documento contendo a ideia básica e os detalhes que devem ser considerados 
antes de iniciar um novo negócio;
 � o seu tamanho pode variar conforme a ideia, o tamanho e o formato do negócio;
RECAPITULANDO
16 Unisa | Educação a distância
EXPLORANDO SEU CONHECIMENTO
 � sabendo o que é um plano de negócios, quais as suas partes, benefícios e usuários, o entendimento 
e a visualização da organização do novo empreendimento serão mais fáceis de serem apoiados e 
compreendidos;
 � a importância de um plano de negócios está atrelada não só ao seu tamanho, mas também à qualidade 
das informações contidas e apresentadas em suas partes e seções.
1. Qual é o signifi cado de planejar para o autor Chiavenato (2008)?
2. O plano de negócios é semelhante a quê? Explique.
Administração de pequenas e médias empresas II 17
2 DEMONSTRATIVOS 
FINANCEIROS PARA 
PEQUENAS E MÉDIAS 
EMPRESAS & FONTES DE 
RECURSOS
Neste capítulo, vamos de apresentar a importância dos principais demonstrati vos fi nanceiros de uma 
empresa, a contabilidade gerencial e as suas ferramentas, tais como: análise de balanços e de orçamento 
empresarial, mensuração de custos existentes nos produtos e serviços, análise da margem de contribuição, 
fl uxo de caixa, ponto de equilíbrio e alavancagem fi nanceira.
Para Longenecker, Moore e Pett y (1998), caso os pequenos e médios empresários queiram tomar boas 
decisões, terão de fazer uso de informações precisas, signifi cati vas e oportunas. 
Essa necessidade se torna maior em um ambiente onde faltam recursos e sobram necessidades e 
desafi os.
Sem dúvida nenhuma, as informações sobre os negócios são de grande valia para que as decisões 
sejam tomadas de uma forma rápida e em tempo hábil.
Além do mais, as informações são e estão presentes nas empresas, e são elas que alimentam os 
sistemas de controle existentes, permiti ndo a elaboração de demonstrati vos contábeis mais consistentes 
e confi áveis.
Para tanto, a contabilidade gerencial não só oferecerá informações, mas também condições de garanti r 
a confi abilidade e transparência dos negócios.
Como os pequenos empresários precisam aproveitar as poucas oportunidades e evitar problemas 
fi nanceiros, que por sinal são muitos, a informação fornecida pela contabilidade será de grande uti lidade. 
De nada adianta ter um contador, quer seja interno ou externo, e o empreendedor não saber fazer uso 
das informações perti nentes à empresa e aos seus negócios.
No ambiente de uma micro e pequena empresa, em sua maioria, é comum os proprietários ou os 
membros da família que dirigem os negócios não procederem ou não fornecerem informações de 
forma correta. Diante disso, orientar e prestar boas informações é um desafi o enfrentado por parte dos 
contabilistas e da contabilidade como um todo. 
Conforme já falamos, nesta parte mostraremos a importância da contabilidade fi nanceira, das suas 
informações e das ferramentas de controle usadas pelo contador para registrar, processar e fornecer 
informações.
18 Unisa | Educação a distância
2.1 Contabilidade gerencial
Para Nakagawa (1995), há três importantes papéis que podem ser atribuídos à 
contabilidade gerencial:
1) O papel de contar no sentido de mensurar.
2) O papel de contar no sentido de comunicar.
3) O papel de contar no sentido de confiar.
 
Confome mencionado anteriormente, nos ambientes de uma micro e pequena 
empresa, em sua maioria, é comum os proprietários ou os membros da família, 
que dirigem os negócios, não procederem ou não fornecerem informações da 
forma correta. Dessa forma, eles tornam a contabilidade como algo opcional, 
não dando sua devida importância.
Essa situação, além de ser desagradável, mostra que os gestores não confiam, 
não sabem e não fazem o devido uso das diversas informações por ela prestadas. 
Mas, às vezes, a culpa não é só dos proprietários, mas sim de muitos 
contadores que não fazem o papel de consultores, não prestando dessa forma 
esclarecimentos sobre fatos e tendências que são de difícil entendimento por 
parte da maioria de donos e gestores administrativos.
Para Iudícibus (1995, p. 21), 
a contabilidade gerencial pode ser caracterizada, superficialmente como 
um enfoque especial conferido a várias técnicas e procedimentos contábeis 
já conhecidos e tratados na contabilidade financeira, na contabilidade de 
custos, na análise financeira e de balanços etc., colocados numa perspectiva 
diferente, num grau de detalhe mais analítico ou numa forma de apresentação 
e classificação diferenciada, de maneira a auxiliar os gerentes das entidades em 
seu processo decisório.
Poderíamos ter citado diversos autores, mas essa caracterização consegue 
resumir a contabilidade gerencial, a sua técnica, bem como sua utilidade para 
auxiliar os gestores a tomar suas decisões com base em informações de todas as 
áreas que fazem parte do seu negócio.
A contabilidade gerencial é importante porque, além de fornecer informações, 
consegue abranger todas as movimentações de caráter contábil e financeiro.
Cabe ressaltar que são as informações contábeis financeiras que irão 
permitir a tomada de boas decisões, até porque elas refletem a realidade das 
movimentações do fluxo de caixa, bem como de outros elementos que compõem 
o capital de giro e o patrimônio da empresa.
Um sonho de liberdade
Andy Dufresne, um 
bem-sucedido bancário, 
é condenado à prisão 
injustamente. Em 
virtude de seus talentos 
como contabilista, 
obtém alguns favores 
por parte de pessoas 
influentes. O filme 
mostra os dois lados 
na contabilidade, que 
pode ser usada para o 
bem ou para o mal.
FILME
2.2 Ferramentas da contabilidade gerencial
Além dos controles financeiros comentados anteriormente, a contabilidade 
gerencial faz uso de algumas técnicas e ferramentas que são utilizadas para realizar 
análises e cruzamento das mais diversas informações e elementos financeiros e 
contábeis existentes e contidos nas principais demonstrações contábeis. 
Administração de pequenas e médias empresas II 19
Como exemplo, temos o Balanço Patrimonial (BP), a Demonstração de 
Resultado do Exercício (DRE), a Demonstração das Mutações do Patrimônio 
Líquido (DMPL) e as Demonstrações das Origens e Aplicações de Recursos 
(DOAR), sendo que esta última foi legalmente substituída pela Demonstração 
dos Fluxos de Caixa (DFC), ao entrar em vigor a Lei n. 11.638, de 28 de dezembro 
de 2007. 
Dessa forma, a DFC passou a fazer parte das principais demonstrações 
financeiras que obrigatoriamente devem ser apresentadas por parte das 
empresas de capital aberto ou fechado, que atuam no Brasil e no exterior. 
A DFC tem como objetivo aumentar a credibilidade da empresa ao apresentar 
informações padronizadas pelo modelo e facilitar a interpretação e análise 
financeira feita pelos investidores nacionais e internacionais.
2.3 Análise de balanços
Uma análise pode ser feita e aplicada em toda demonstração, mas o balanço 
patrimonial e a demonstração do resultado do exercício são as mais utilizadas 
pelas micro e pequenas empresas, por demonstrar os seus direitos, bens, 
obrigações, capital e os resultados financeiros em determinados períodos.
Para Iudícibus (1995, p. 67), 
é muito mais útil calcular certo número selecionado de índices e quocientes, 
de forma consistente de período para período, e compará-los com padrões pré-
estabelecidos e tentar, a partir daí, tirar uma ideia de quais problemas merecem 
uma investigação maior, do que apurar dezenas e dezenas de índices, sem 
correlação entre si, sem comparações e ainda, pretender dar um enfoque e uma 
significação absolutos a tais índices e quocientes.
Uma análise só será útil se ela for devidamente e estrategicamente bem 
feita. Para tanto, ela deve ser feita conforme as necessidades e exigências dos 
solicitantes de tais informações.
Como há diversos fatores e elementos que compõem o balanço,o contador 
ou o gestor financeiro terá várias alternativas e escolhas para fundamentar as 
decisões que serão tomadas com base nos dados econômicos e financeiros.
Essa atividade pode ser feita com base na análise dos índices, pelas tendências 
da empresa ou pelo cálculo do ponto de equilíbrio (outra ferramenta contábil 
financeira) o qual veremos à frente. 
Tais índices são resultados da aplicação de fórmulas e equações sobre as 
informações e valores contidos nas demonstrações contábeis e financeiras, 
tais como o balanço contábil e as demonstrações de resultado do exercício, 
conforme mencionamos inicialmente por serem as peças contábeis principais e 
fundamentais para gerir uma micro e pequena empresa.
Para Anthony (2000), a tarefa fundamental numa análise de balanços 
é encontrar um padrão ou norma que permita fazer a comparação do 
desempenho real.
Essa observação é importante porque há informações que compõem e fazem 
parte de demonstrativos e valores que são orçados, enquanto que por outro lado, 
Para saber mais sobre 
análise de balanço, 
assista ao vídeo do 
professor Alexandre 
Assaf, “Análise de 
balanço: limitações e 
conflitos”. Disponível 
em: <https://www.
youtube.com/watch?v= 
zJmVhD1CISw>. Acesso 
em: 3 mar. 2016.
VÍDEO
20 Unisa | Educação a distância
Dividindo o valor do ativo circulante de 20X2 pelo ativo circulante de 20X1, 
temos R$ 15.000,00 / R$ 10.000,00 = 1,50. Pela análise horizontal, é possível 
observar que o ativo circulante em 20X2 corresponde a uma vez e meia o valor 
de 20X1, ou seja, temos um aumento de 50%; enquanto que na análise do ativo 
não circulante temos demonstrado um aumento de 1,35 ou de 35%.
Análise comparativa de evolução da empresa
Outra forma é comparar a evolução da empresa como um todo, quando 
comparada com os resultados e índices anteriores. Tomando como base o 
nosso exemplo, dividindo o valor total 20X2 pelo valor total de 20X1, temos 
R$ 17.300,00 / R$ 11.700,00 = 1,48, ou seja, um aumento de 48% do ativo 
total. 
Análise de informações externas
Como a concorrência serve de parâmetro, é comum as empresas fazerem uso 
das informações externas, tais como indicadores financeiros de empresas que 
fazem parte do mesmo mercado e setor.
Análise vertical
Da forma vertical, temos a comparação das contas e dos elementos que 
compõem as demonstrações contábeis da empresa, permitindo que seja feita 
uma comparação percentual de tais elementos, bem como a representação de 
cada conta ou item analisado em relação ao saldo total contido na demonstração 
Tabela 2.1 – Exemplo de análise horizontal 
ATIVO
TOTAL
CIRCULANTE R$ 10.000,00
R$ 1.700,00
R$ 11.700,00 R$ 17.300,00 
R$ 2.300,00
R$ 15.000,00 1,50
1,35
1,48
NÃO CIRCULANTE
20X1 20X2 A.H.
usados para medir o desempenho e resultados, existem os valores já realizados 
e que nem sempre contemplarão os objetivos e as estratégias da empresa.
Na gestão financeira, temos as principais formas utilizadas para se fazer uma 
análise de balanço e as mostraremos a seguir.
Análise horizontal
De forma horizontal, temos a análise do desempenho atual da empresa, 
tomando como base demonstrações de períodos anteriores. Isso permite que 
seja feita a comparação de cada conta patrimonial ou elemento financeiro, 
conforme demonstrado no exemplo contido na Tabela 2.1:
Administração de pequenas e médias empresas II 21
Tabela 2.2 – Exemplo de análise vertical 
TOTAL
CIRCULANTE R$ 8.000,00 
R$ 1.700,00
 R$ 9.700,00 100%
18%
82%
NÃO CIRCULANTE
ATIVO 20X1 % de participação
Dividindo o valor do ativo circulante de 20X1 pelo valor do ativo total, temos: 
R$ 8.000,00 / R$ 9.700,00 = 0,82, o que equivale a 82% de participação do ativo 
circulante em relação ao ativo total, enquanto que o ativo não circulante tem uma 
representação bem menor sobre o ativo total, ou seja, de 18% apenas.
Como podemos perceber, a análise de balanço é abrangente e complexa, mas, 
sendo feita com critério, planejamento e direcionamento, fornecerá dados e 
informações importantes que demonstrarão se a forma de gestão e a devida alocação 
e utilização dos recursos estão sendo feitos de uma forma eficaz.
A tarefa fundamental numa análise de balanços é a de encontrar um 
padrão ou norma que permita fazer a comparação do desempenho 
real da empresa ou dos elementos financeiros que compõem tais 
demonstrações com base em períodos anteriores.
“
”2.4 Orçamento empresarial
O orçamento empresarial, além de demonstrar as quantidades físicas e valores 
monetários, mostra também o desenvolvimento e os resultados de todos os 
departamentos e áreas de uma empresa. 
Para Anthony (2000), não se pode criar uma empresa de qualquer tipo, na 
qual os líderes não pensem sobre quais deveriam ser os objetivos e qual a melhor 
maneira de realizá-los.
O orçamento empresarial, para ser eficaz, deve ser feito de uma forma 
estrategicamente planejada, antevendo quais os elementos e gastos que serão 
feitos para se alcançar determinados objetivos e metas empresariais.
Nas empresas, é comum a comparação das movimentações, sendo essas as 
entradas e saídas financeiras, permitindo que seja feita a comparação entre o que 
foi realizado com base no que foi orçado anteriormente, conforme demonstrado 
no exemplo contido na Tabela 2.3:
22 Unisa | Educação a distância
Tabela 2.3 – Exemplo básico de orçamento empresarial
Orçamento empresarial 
Setor: limpeza
Itens R$ % 
VariaçãoMês: agosto de 20x1
Valor orçado/Entradas Valor real / Saídas
Salários
Água
Sabão
R$ 16.200,00 
R$ 250,00 
R$ 15.950,00 
R$ 215,00 
– R$ 250,00 
– R$ 35,00 
– 1,54 
–14,00 
Energia elétrica
R$ 98,00 
R$ 380,00 R$ 522,00 
R$ 89,00 
R$ 142,00 
– R$ 9,00 
37,37
–9,18 
Amaciante
Detergente
R$ 56,00 
R$ 39,00 R$ 47,00 
 R$ 52,00 – R$ 4,00 
 R$ 8,00 
–7,14 
20,51 
Observe que o gasto real com salários apresenta uma diminuição de –R$ 250,00 
ou a variação (negativa) de – 1,54% em comparação com o valor orçado, ou seja, 
gastou-se menos do que o valor orçado e isto é muito bom. Porém, o gasto com 
energia elétrica apresenta um aumento de R$ 142,00 ou a variação (positiva) 
de 37,37%, ou seja, tivemos um gasto real maior do que o valor orçado. Neste 
último caso, o empreendedor ou o gestor tem que tomar cuidado e controlar 
esta e as demais contas (Detergente) que venham a apresentar aumento nos 
gastos conforme orçamento.
Essa peça financeira contribui para que a empresa possa saber se terá 
condições de realizar e alcançar determinados objetivos, bem como se os 
resultados já realizados saíram conforme o planejado. Ou seja, aponta para o 
futuro, mas sem perder de vista a realidade.
Na elaboração de um orçamento, o gestor faz uso das informações contábeis 
e financeiras do presente momento. O orçamento é um ponto de partida, 
projetando e descrevendo os objetivos, as necessidades, as obrigações, as datas 
e os valores para se chegar a um ponto final, ou seja, para cumprir ou fechar mais 
um ano comercial.
5 PASSOS PARA O PLANEJAMENTO DA EMPRESA
Adaptado de: 5 passos para fazer o planejamento de sua empresa. Exame. Disponível em: < http://exame.abril.com.br/pme/
noticias/5-passos-para-fazer-o-planejamento-da-sua-empresa-em-2012>. Acesso em: 7 mar. 2016.
1 2 3
45
PLANEJE OS RESULTADOS FAÇA O ORÇAMENTO 
EMPRESARIAL
TENHA UM PLANO B
ENVOLVA A EQUIPEINCENTIVE OS 
FUNCIONÁRIOS
Administração de pequenas e médias empresas II 23
Como a informação é base para que seja feito um orçamento, a contabilidade 
gerencial será de grande valia para auxiliar os gestores e proprietários de 
empresas a realizarem essa tarefa, pois envolve elementos e objetivos que serão 
orçados ou realizados em longo prazo.
Além de fazer a previsão, todo gestor deve fazer o devido controle para 
saber se todos os elementos estão contribuindo para que se realizem todos os 
objetivos da empresa. 
O orçamento empresarial também contribui para que haja a devida utilização 
dos recursos financeiros, porque mostra a previsão de gastos combase na 
previsão das entradas financeiras. Dessa forma, permite que a empresa funcione 
sem a necessidade de financiamentos ou empréstimos para custear as suas 
metas e objetivos.
2.5 Custo do produto e/ou serviço
Na elaboração de um orçamento, o gestor, com certeza, fará uso das informações 
contábeis e financeiras para saber quais os custos envolvidos nas metas e nos 
objetivos da empresa.
Para Iudícibus (1995), comercialmente, “custo” significa o quanto foi gasto 
para adquirir certo bem, objeto, propriedade ou serviço.
Em todo e qualquer ramo e setor empresarial e, principalmente, na área 
industrial, o cálculo e a análise de custos são de real importância, pois estão 
diretamente ligados não só ao preço dos produtos e serviços, mas também aos 
resultados da empresa. Isso porque eles estão inseridos e representados em 
todas as atividades existentes no contexto das empresas.
Isso acontece porque os custos podem ser:
 � diretos, quando estiverem diretamente atrelados à produção de um produto 
ou serviço produzido, dessa forma, fazendo parte do preço final deste;
 � indiretos, quando utilizados para demonstrar os gastos de itens e atividades
auxiliares que contribuem para que a produção de um bem ou serviço venha 
a ser realizado. Porém, estes não são alocados ou contabilizados aos produtos 
ou serviços. Por esse motivo os custos indiretos não fazem parte do preço 
final.
Conforme os itens, atividades e classificação, eles serão:
 � fixos: considerados como aqueles que não mudam, independentemente das 
atividades realizadas;
 � variáveis: considerados como aqueles que variam conforme o consumo ou 
a produção de um determinado produto ou serviço, ou seja, eles variam 
conforme a quantidade dos elementos ligados a eles.
Independentemente dos custos serem fixos, variáveis, diretos ou indiretos, eles 
devem ser alocados ou classificados corretamente, pois estes irão representar o 
total de gastos utilizados nos itens e elementos que compõem todas as atividades 
e áreas de uma empresa. A posse dessas informações permite que sejam feitas 
Para saber mais como 
calcular o valor do 
produto, acesse o site 
do Sebrae, na página 
“Como definir o preço 
de venda de um 
produto ou serviço”. 
Disponível em: <http://
www.sebrae.com.br/
sites/PortalSebrae/
artigos/Pre%C3%A7o-
de-venda>. Acesso em: 
3 mar. 2016.
LINK
24 Unisa | Educação a distância
2.6 Margem de contribuição
Como toda empresa é criada com o objetivo principal de gerar lucro, essa 
metodologia, chamada margem de contribuição, consiste em analisar individual 
e financeiramente cada um dos produtos, bens ou serviços que são produzidos e 
ofertados para atender às demandas e necessidades de mercado. 
Dessa forma, o gestor terá que fazer uso de informações que são provenientes 
da gestão de custos para saber qual a contribuição de cada um deles sobre o 
lucro total da empresa.
 Para Padoveze (1994), em outras palavras, a margem de contribuição é o 
mesmo que o lucro variável unitário, ou seja, preço de venda unitário do produto 
deduzido dos custos e despesas variáveis necessários para produzir e vender um 
determinado produto.
Na apuração da margem de contribuição, o gestor deverá fazer uso das 
informações dos custos variáveis, para que eles sejam deduzidos das receitas de 
vendas, conforme demonstrado no exemplo a seguir: 
as devidas análises e avaliações individuais de gastos e desempenho, bem como 
da empresa como um todo.
Como podemos perceber, além da gestão contábil financeira, o gerenciamento 
de custos é algo que contribui para que haja a devida alocação de custos em todas 
as atividades da empresa, bem como para propiciar o devido acompanhamento e 
controle de tais atividades e áreas.
Caso sejam identificados itens ou elementos que demonstrem gastos 
incompatíveis ou ineficiências em relação aos retornos financeiros esperados ou 
estabelecidos, o gestor terá condições de efetuar as devidas correções para que 
a alocação dos recursos e, principalmente, do capital de giro sejam feitos de uma 
forma mais eficaz.
Administração de pequenas e médias empresas II 25
Produto X Produto Y Total
Preço de venda R$ 60,00 R$ 90,00
(–) Custos e 
despesas variáveis
Quantidade
(=) Margem de 
contribuição 
unitária em R$
(–) Custos e 
despesas variáveis 
totais
(=) Margem de 
contribuição 
em R$
(–) Custos e 
despesas fixas
(=) Lucro 
operacional 
líquido
Margem de 
contribuição em 
percentual
R$ 42,00
R$ 18,00
R$ 189.000,00
R$ 81.000,00
R$ 19.500,00
R$ 61.500,00
30%
 4.500
R$ 54,00
R$ 36,00
R$ 81.000,00
R$ 54.000,00
R$ 19.500,00
R$ 34.500,00
40%
R$ 270.000,00
R$ 135.000,00
R$ 39.000,00
R$ 96.000,00
33%
 1.500
Tabela 2.4 – Exemplo de cálculo da margem de contribuição unitária e total
Receita R$ 270.000,00 R$ 135.000,00 R$ 405.000,00
A sua interpretação está totalmente baseada no resultado da diferença obtido 
das receitas menos os custos e despesas variáveis.
Após a obtenção da margem de contribuição de um determinado produto ou 
serviço, é feita a dedução dos custos fixos para que, dessa forma, seja encontrado 
o lucro operacional líquido.
A margem de contribuição colabora para que itens ou produtos considerados 
ineficientes financeiramente sejam melhores administrados e avaliados. Por outro 
lado, ela contribui para que os produtos que apresentarem melhores retornos 
sejam mantidos e, se possível, tenham a sua produção e vendas aumentados.
Por ser uma ferramenta gerencial, ela também irá auxiliar para que o gestor 
da empresa tome decisões mais específicas sobre determinado assunto ou 
elemento financeiro que envolva um produto ou serviço, bem como para 
conduzir a empresa de uma forma mais lucrativa financeiramente. 
Margem de 
contribuição: quanto 
sobra para sua 
empresa?
O Sebrae desenvolveu 
uma apostila sobre 
como calcular 
a margem de 
contribuição. Disponível 
em: <http://www.
bibliotecas.sebrae.com.
br/chronus/ARQUIVOS_
CHRONUS/bds/bds.nsf/
E809A7FF3D9553E9032
5714700620C06/$File/
NT00031FEA.pdf>. 
Acesso em: 3 mar. 
2016.
LIVRO
26 Unisa | Educação a distância
2.7 Fluxo de caixa
Conforme mencionamos anteriormente, denomina-se fluxo de caixa de uma 
empresa o conjunto de ingressos e desembolsos de numerários ao longo de um 
período determinado, podendo ser diário, semanal, mensal ou anual.
Para Matarazzo (1997), o fluxo de caixa é uma demonstração imprescindível 
na mais elementar atividade empresarial e mesmo para pessoas físicas que se 
dedicam a algum negócio.
Essa ferramenta é utilizada para que seja feito o registro de todas as 
entradas e saídas financeiras de toda e qualquer empresa que seja contábil e 
financeiramente estruturada.
Com a devida utilização do fluxo de caixa, o gestor terá condições de fazer, 
acompanhar, programar e controlar as finanças da empresa de uma forma mais 
abrangente e eficaz.
O uso dessa demonstração financeira permitirá que os proprietários e 
gestores tenham uma visão geral das suas atividades e operações que estão sob 
suas responsabilidades, bem como fazer o devido uso e alocação do seu capital 
circulante por envolver contas e elementos realizáveis em curto prazo. 
Tal procedimento visa a aumentar a capacidade de pagamento da empresa, 
contribuindo para que não seja necessária a busca de empréstimos ou 
financiamentos para custear as suas necessidades diárias de operação, bem 
como as suas obrigações.
2.8 Ponto de equilíbrio
A análise do ponto de equilíbrio permite ao gestor ter a compreensão do total 
mínimo de serviços ou produtos que deverão ser vendidos ou produzidos para 
que ele possa honrar os seus compromissos diários e, dessa forma, não ficar 
devendo nada para ninguém.
Para Iudícibus (1995), o ponto de equilíbrio, considerado como “ruptura”, é 
aquele volume em que todas as receitas se igualam com todos os custos.
Partindo dessa ótica, para se alcançar o ponto de equilíbrio, a empresa deverá 
produzir ou vender os seus produtos e serviços, até eles alcançarem um valor 
que demonstre que não houve nem lucro e nemprejuízo.
Tomando como base os dados contidos na Tabela 2.4, apresentamos o 
seguinte exemplo:
A margem de contribuição do produto X é de R$ 270.000,00 – R$ 189.000,00 
= R$ 81.000,00 ou 30% da receita.
Para realizarmos o cálculo do ponto de equilíbrio, ou seja, da quantidade ou 
do valor mínimo que deverá ser gerado, devemos proceder da seguinte forma:
Ponto de equilíbrio = custo fixo / % da margem de contribuição 
em relação à receita
Administração de pequenas e médias empresas II 27
2.9 Alavancagem financeira
Toda empresa, em determinados momentos, além de fazer uso do capital 
próprio, terá que fazer uso do capital de terceiros, sendo este em forma de 
empréstimo ou financiamento.
Para que seja feita a devida análise e gestão, tanto do capital próprio como 
o de terceiros, todo e qualquer gestor terá que fazer uso dessa abordagem, 
chamada de alavancagem. 
Essa abordagem, diferentemente da margem de contribuição, é utilizada 
pelas empresas, porque a quantidade de empréstimos e de financiamentos 
com as suas taxas e encargos irão demonstrar e quantificar o valor das despesas 
financeiras que a empresa teve como custos. 
Como essas taxas e juros são custos fixos financeiros, eles não são considerados 
na apuração da margem de contribuição por não fazerem parte da produção ou 
das vendas de produtos ou serviços que essas empresas oferecem.
Dessa forma teremos:
Ponto de equilíbrio = R$ 19.500 / 30% = R$ 65.000,00
Para atingirmos o ponto de equilíbrio, a empresa tem que produzir e vender 
os seus produtos para alcançar o valor de R$ 65.000,00 como receita, ou seja, 
abaixo de R$ 65.000, 00 a empresa terá prejuízo; obtendo a receita no valor 
de R$ 65.000,00, a empresa não terá nem lucro e nem prejuízo, neste caso ela 
estará em equilíbrio; porém, se ela produzir e vender mais do que R$ 65.000,00, 
ela terá lucro. 
Como a receita varia proporcionalmente com a quantidade vendida (receita 
= valor unitário x quantidade), caso queiramos saber somente a quantidade 
que deverá ser produzida para alcançarmos o ponto de equilíbrio, neste caso, 
teremos que dividir o total minímo de receita pelo valor unitário do produto X. 
Dessa forma, obteremos o seguinte resultado:
 
R$ 65.000,00 = R$ 60,00 x quantidade = 1.083,33 ou:
Quantidade = R$ 65.000,00 / R$ 60,00 = 1.083,33
A empresa deverá produzir a quantidade de 1.083,33 unidades para 
alcançar o ponto de equilíbrio. Lembrando que em produção teremos que 
fazer o arredondamento para cima, ou seja, teremos que considerar 1.084 
unidades a serem produzidas, para que nesse caso a empresa tenha lucro. Se 
o arredondamento do valor que representa a quantidade for feito para baixo, 
1.083 unidades, teremos prejuízo.
O conhecimento e a aplicação dessa abordagem ajudarão o gestor da empresa 
a analisar de uma forma individual ou coletiva todos os produtos ou serviços 
produzidos ou oferecidos pela empresa.
28 Unisa | Educação a distância
Para Matarazzo (1997, p. 404), 
a expressão alavancagem financeira significa o que a empresa consegue alavancar, 
ou seja, aumentar o lucro líquido através da estrutura de financiamento, ao 
passo que alavancagem operacional significa o quanto a empresa consegue 
aumentar o lucro através da atividade operacional, basicamente em função do 
aumento da margem de contribuição (diferença entre receitas e custos variáveis) 
e manutenção dos custos fixos.
Nesse contexto, temos que destacar que a alavancagem operacional 
representa o acréscimo na receita de vendas, já a alavancagem financeira 
representa qual é a intensidade que a empresa utilizou de recursos de terceiros, 
em vez dos recursos próprios. 
Essa alavancagem é uma ferramenta financeira que permite ao gestor saber 
se a empresa terá condições de pagar as suas dívidas. 
Conforme mencionamos anteriormente, o uso de capital de terceiros é uma 
vantagem, porque muitas vezes não há juros, devido a um prazo negociado 
e estipulado de pagamento e, quando há juros, as taxas são menores em 
comparação às taxas oferecidas pelos bancos e instituições financeiras. Mesmo 
com essas vantagens, por pertencer a terceiros, é uma obrigação e uma dívida 
a mais contraída pela empresa tomadora de tais empréstimos e, como tal, deve 
ser liquidada.
Para fazer as devidas análises e apurações, o gestor deverá fazer uso das 
informações contidas no balanço contábil, aplicando fórmulas financeiras, que 
o ajudarão a entender o retorno sobre o patrimônio líquido e o retorno sobre o 
ativo.
Para calcular o retorno sobre o ativo e o retorno sobre o patrimônio, são 
usadas as seguintes equações:
 � Retorno sobre o patrimônio líquido = lucro líquido/patrimônio líquido 
médio. O índice de retorno sobre o patrimônio líquido mostra o lucro que é 
gerado pela empresa, para cada real investido;
 � Retorno líquido sobre ativo = lucro líquido/ativo total. Esse índice sobre 
o ativo mostra o retorno existente para cada real aplicado nos ativos da 
empresa, pelos seus proprietários.
Tais resultados demonstrarão a força operacional ou financeira e essas forças 
representam a alavancagem da empresa. 
O ideal é que esses índices de retorno sejam sempre maiores que as taxas e 
custos existentes nos financiamentos e empréstimos operacionais.
Enron: os mais 
espertos da sala
Nesse documentário, 
verificamos como 
problemas nas 
demonstrações 
financeiras podem levar 
à derrocada de uma 
das maiores empresas 
energéticas dos Estados 
Unidos.
FILME
▪ Tecnicamente, ‘custo’ significa o quanto foi gasto para adquirir certo bem, objeto, 
propriedade ou serviço, e esse custo é repassado no preço para permitir que seja 
feita a devida recuperação financeira por parte da empresa.
▪ Para que os micro e pequenos empresários possam honrar os seus compromissos 
diários e, dessa forma, não ficar devendo nada para ninguém, ele faz uso da análise 
do ponto de equilíbrio, tendo assim, a compreensão do total mínimo de serviços 
ou produtos que deverão ser vendidos ou produzidos pela sua empresa.
“
”
Administração de pequenas e médias empresas II 29
2.10 Fontes de recursos 
Agora, vamos apresentar as necessidades e os métodos para se realizar o 
financiamento do capital de giro, bem como as vantagens e desvantagens do 
autofinanciamento e o termômetro da situação financeira.
As micro e pequenas empresas enfrentam muitas dificuldades para se 
manterem e para continuarem a existir. 
Tais dificuldades partem desde a sua origem, que, muitas vezes, ao serem 
criadas muitas não são bem geridas administrativamente nem financeiramente, 
demonstrando a falta de capacitação e preparo dos seus fundadores proprietários.
Dentro desse contexto, não há a criação de competitividade e crescimento, 
prejudicando a sua sobrevivência e o seu futuro por falta de desempenho e visão.
Essa situação se agrava mais ainda quando muitas das micro e pequenas 
empresas atuam na parte de exportação, tendo, dessa forma, que competir em 
um mercado parcialmente globalizado, mas completamente competitivo. 
Para sanar essa deficiência, muitos empreendedores vão à busca de recursos, 
na tentativa de manterem ou salvar os seus negócios.
Para Longenecker, Moore e Petty (1998), o empreendedor iniciante dispõe de 
três fontes iniciais de financiamento, tais como economias pessoais, amigos e 
parentes e investidores privados.
Como as reservas acabam e muitos não querem saber de problemas, os 
microempresários terão os bancos, as instituições financeiras ou programas do 
governo como alternativas e fontes de financiamento.
Nesta parte resumidamente mostraremos elementos e técnicas que ajudarão 
a identificar e aproveitar outras fontes de recursos existentes na própria empresa.
5 erros que os 
empreendedores 
cometem no plano de 
negócios
Nesse artigo, há dicas 
básicas para que o 
empreendedor não caia 
em erros comuns ao 
elaborar seu plano de 
negócios. Disponível 
em: <http://exame.
abril.com.br/pme/
noticias/5-erros-que-
os-empreendedores-
cometem-no-plano-de-
negocios>. Acesso em: 
3 mar. 2016.
ARTIGO
5 ERROS COMUNS NO PLANODE NEGÓCIOS
Adaptado de: 5 erros que os empreendedores cometem no plano de negócio. Exame. Disponível em: < http://exame.abril.com.
br/pme/noticias/5-erros-que-os-empreendedores-cometem-no-plano-de-negocios>. Acesso em: 7 mar. 2016.
2 3
45
NÃO TER COERÊNCIA DEIXAR O PLANEJAMENTO 
FINANCEIRO DE LADO
NÃO USAR INFORMAÇÕES 
DE PESQUISA DE MERCADO
IGNORAR A 
CONCORRÊNCIA
NÃO DEFINIR 
BEM O MODELO 
DE NEGÓCIO
1
30 Unisa | Educação a distância
2.10.1 Necessidade líquida de capital de giro
Para Ross, Westerfield e Jaffe (2002), o capital de giro líquido é a diferença entre 
o ativo circulante e o passivo circulante.
Esse índice ajuda o gestor financeiro a fazer o controle e o acompanhamento 
das contas de curto prazo que interferem diretamente no fluxo de caixa da 
empresa.
Tais contas representam os elementos que podem ser convertidos em caixa 
dentro do ciclo das atividades da empresa, tais como caixa, contas a receber, 
estoques e despesas pagas antecipadamente. 
Sabendo da quantidade de dinheiro que circula diariamente na empresa, o 
empreendedor terá condições de saber qual a sua necessidade de capital para 
garantir as atividades da empresa sem que ela pare ou venha a necessitar de 
empréstimo, dessa forma, mantendo o seu giro operacional.
Essa noção e controle das contas e dos valores permitirão que seja feito e 
mantido o equilíbrio financeiro.
Para saber do valor necessário para custear as atividades de curto prazo, basta 
fazer a subtração entre o ativo circulante e o passivo circulante. 
Na apuração, se o resultado for apresentado como saldo positivo, significa 
que há mais capital próprio que de terceiros, ou seja, a empresa está injetando 
ou trabalhando com dinheiro próprio. 
Caso o resultado apurado seja negativo, significa que existe dinheiro de 
terceiros sendo utilizado e que apesar de ser uma obrigação de curto prazo, 
é mais vantajoso, porque os juros não existem ou são mais baixos do que os 
praticados pelos bancos. Para tanto, temos que respeitar os prazos de pagamentos 
negociados, que às vezes são até parcelados, dando condições para que a micro 
e pequena empresa faça outras aplicações do dinheiro próprio.
2.10.2 Tesouraria
Esta é uma abordagem administrativa que permite ao microempresário ter outra 
ótica financeira sobre o seu próprio capital e capital de terceiros aplicados no seu 
negócio.
Para sua utilização, partimos do princípio anterior baseado no resultado obtido 
da diferença entre o ativo e o passivo, porém com uma interpretação contrária.
Como as microempresas necessitam de financiamento para custear as suas 
operações, essa visão permitirá ao microempresário fazer uso do dinheiro de 
terceiros, sendo estes clientes ou fornecedores, sem pagar juros.
Conforme mencionamos, se a diferença entre o ativo e o passivo for positiva, 
há dinheiro sobrando e aplicado e este representa o capital próprio. Se, por 
outro lado, o resultado for negativo, isso demonstra que há mais obrigações 
que direitos, ou seja, está faltando dinheiro para custear as atividades e que, 
muitas vezes, pela falta dele há o pagamento de juros devido a empréstimos e 
financiamento.
Para Braga (1995), o capital próprio constitui a fonte de recursos mais 
adequada para investimentos de risco ou de maturação prolongada.
Administração de pequenas e médias empresas II 31
2.10.3 Longo prazo
Nos itens anteriores, abordamos as formas administrativas e variáveis que 
mostram e se utilizam das contas de curto prazo, porém temos as contas que 
demonstram e refletem o capital utilizado ou aplicado em longo prazo.
Para Braga (1995), essas contas integram o ativo realizável em longo prazo e 
os direitos realizáveis após o término do exercício seguinte.
Como as contas variam entre curto prazo e longo prazo, financeiramente essa 
ótica permite que seja feita uma análise nas contas que podem representar fontes 
de recursos que terão o retorno em mais de um período contábil e financeiro. 
Por serem de longo prazo, essas contas possuem um retorno mais demorado 
do que o retorno do capital ou dos recursos aplicados em curto prazo.
Para que seja feita a devida análise, o gestor financeiro deverá fazer a apuração 
com base na apuração de saldo que envolve as contas que representam direitos 
de longo prazo menos as contas que representam as obrigações de longo prazo. 
Fazendo assim, teremos uma forma simples de cálculo, representada abaixo:
Essa ótica demonstra que, conforme há o aumento do capital próprio utilizado 
para custear as atividades da empresa, financeiramente ela se tornará mais 
independente, demonstrando um grau de liquidez de curto prazo mais elevado.
Por esse prisma, sendo o saldo sempre negativo, demonstra que 
financeiramente a empresa não está indo bem e a gestão financeira pior ainda. 
Mas de nada adianta ter capital próprio sobrando se este não for bem aplicado 
para trazer mais e melhores benefícios.
Na apuração, o resultado sendo positivo demonstrará que há dinheiro da 
empresa sendo usado para custear as atividades. Por outro lado, caso o resultado 
seja negativo, a empresa necessitará de dinheiro para custear tais atividades 
nesse longo período.
2.10.4 Capital de giro próprio
Conforme Braga (1995), esse recurso é obtido através de aumentos de capital e 
da retenção de lucros, tudo conforme relacionado à política de dividendos.
Como o capital de qualquer empresa, no balanço contábil, faz parte do 
patrimônio líquido e este, ao ser utilizado, pode ser aplicado na estruturação 
EXIGÍVEL EM
LONGO 
PRAZO
LONGO
PRAZO
REALIZÁVEL
LONGO
PRAZO
32 Unisa | Educação a distância
O resultado desse cálculo irá demonstrar se há dinheiro sobrando para ser 
investido e aplicado no patrimônio da empresa, contribuindo para garantir 
as atividades e necessidades diárias e, principalmente, para o crescimento 
estrutural, contábil e financeiro da empresa.
e aquisição de ativos, toda a sua sistemática e resultado dependerá das 
movimentações e aplicações que forem feitas no chamado ativo permanente, 
como nas movimentações e contas que demonstrem os lucros ou prejuízos dos 
períodos de apuração.
Essa retenção de lucro ou a distribuição de dividendos contábil e 
financeiramente alteram as contas do patrimônio líquido (PL) e, nesse caso, 
havendo lucro teremos o aumento do PL. Por outro lado, tendo prejuízo, teremos 
a diminuição do PL.
Como as empresas compram bens, máquinas e equipamentos para realizar as 
suas atividades, estes farão parte do ativo permanente ou imobilizado. Quando 
for realizada a venda de um desses bens, contabilmente esse dinheiro será 
registrado nas contas que fazem parte do PL. Juntamente a essa transação, serão 
feitos ajustes nas contas de depreciação ou amortização, que também afetarão o 
grupo denominado patrimônio líquido. 
Contábil e financeiramente as empresas elaboram a Demonstração de Origens 
e Aplicações de Recursos (DOAR).
Nessa demonstração, caso o resultado seja positivo, isso demonstra que a 
empresa utilizou recursos próprios para financiar as aplicações no ativo chamado 
permanente. Caso o resultado seja negativo, isso demonstra que os recursos 
foram totalmente utilizados para financiar ou pagar o seu ativo imobilizado e 
que, em um dado momento, a empresa passou a utilizar o capital de terceiros 
para custear ou financiar os seus investimentos. 
Essa abordagem mostra se a própria empresa financiou as suas aplicações ou 
se precisou do capital de terceiros, ou seja, mostra o seu potencial de dependência 
e de autofinanciamento.
Observe que estamos nos referindo a aplicações e não operações de curto 
prazo, pois nesse contexto há a presença de investimentos que fazem parte do 
capital imobilizado.
Para que seja feita a devida análise, o gestor financeiro deverá fazer a apuração 
com base na apuração de saldo que envolve as contas que representam o 
patrimônio líquido menos as contas que representam o seu ativo permanente. 
Fazendo assim, teremos uma forma simples de cálculo, representada abaixo:
PATRIMÔNIO
LÍQUIDO
CAPITALDE 
GIRO
PRÓPRIO
ATIVO 
PERMANENTE
Administração de pequenas e médias empresas II 33
2.10.5 Vantagens do autofinanciamento
Para Braga (1995), o capital próprio constitui a fonte de recursos mais adequada 
para investimentos de risco. Diante disso, fica fácil perceber que, sem dúvida 
nenhuma, há vantagens financeiras quando o empreendedor torna a sua 
empresa financeiramente independente.
As principais vantagens que podem existir nessa realidade de 
autofinanciamento são:
 � independência financeira da empresa, por não usar financiamentos e 
empréstimos;
 � melhor alocação dos recursos da empresa, feitos na própria empresa, caso 
não haja melhores investimentos externos;
 � a empresa torna-se financeiramente autossuficiente;
 � melhor retorno financeiro a curto e longo prazo;
 � a empresa terá melhores chances de crescimento e desenvolvimento, sem a 
necessidade da realização de dívidas;
 � quando for o caso, terá melhores chances de distribuição de dividendo.
2.10.6 Desvantagens do autofinanciamento
Onde há abundância de recursos, há desperdícios. 
(Ditado chinês)
Se de um lado há vantagens, com certeza, do outro haverá desvantagens no 
autofinanciamento praticado pelas empresas, tais como:
 � desperdício de dinheiro, por não observar outras oportunidades de 
investimento;
 � perda de melhores chances de investimento e oportunidades, devido ao 
dinheiro ter sido totalmente aplicado internamente na empresa;
 � por aplicar em ativo imobilizado, os pro labore e, quando for o caso, os 
dividendos serão menores.
34 Unisa | Educação a distância
Diante dessas variáveis, vantagens e desvantagens, cabe à pessoa que faz 
a gestão financeira e administrativa da empresa analisá-las e decidir pelo que 
for melhor e mais vantajoso para o seu negócio, quer seja ela micro, pequena 
ou média.
2.10.7 Termômetro da situação financeira
Para Braga (1995), o saldo de tesouraria não pode ser negativo, porque poderá 
provocar o fechamento da empresa.
Essa abordagem mostra que tem de haver o equilíbrio no uso dos recursos 
e do capital próprio da empresa para que dessa forma não haja desequilíbrio e 
endividamento, devido à má administração financeira. 
Para fazer o devido controle e aplicação dos recursos, o gestor financeiro faz 
sua análise e controle através do termômetro financeiro.
Por fazerem parte de um mercado competitivo e inovador, as micro e pequenas 
empresas, para não ficarem para trás, fazem uso dos seus recursos financeiros 
para atender às novas necessidades, tanto de mercado quanto financeiras. 
Como a mudança é algo urgente, muitas fazem os seus investimentos sem ter 
condições para honrar os seus compromissos e dívidas.
Diante disso, mesmo fazendo uso dos recursos próprios, chega um momento 
em que o empreendedor terá que fazer a solicitação de empréstimos e 
financiamentos.
As ferramentas financeiras até aqui apresentadas visam a ajudar o gestor a 
fazer o devido uso dos recursos da empresa, quer seja comprando, vendendo ou 
investindo os seus recursos ou o capital de giro da própria empresa.
Toda e qualquer empresa e, principalmente, as micro e pequenas podem fazer 
uso do capital de giro próprio ou de terceiros, mas se não houver a devida gestão 
financeira de uma forma equilibrada, o fechamento será inevitável.
A participação do capital de terceiros é e será mais bem analisada e 
acompanhada na adoção dessa metodologia financeira.
O segredo com o uso dessa metodologia reside em crescer de uma forma 
planejada e organizada. Para que seja feita a devida análise da situação da 
empresa, o gestor financeiro deverá fazer a apuração do resultado, com a 
seguinte forma de cálculo, representada a seguir:
PATRIMÔNIO
LÍQUIDO
CAPITAL DE 
GIRO
PRÓPRIO
ATIVO 
PERMANENTE
Administração de pequenas e médias empresas II 35
O ideal é que o resultado seja sempre positi vo, demonstrando que as 
necessidades estão sendo atendidas conforme os recursos existentes e que a 
empresa possui alto grau de pagamento.
Com base nessa análise, caso o resultado seja negati vo, isso demonstra que 
a capacidade de pagamento, ou seja, que o grau de liquidez está baixo e que a 
empresa, além de precisar de recursos de terceiros, está totalmente endividada. 
Caso essa situação negati va seja algo constante, fi nanceiramente a empresa 
está sofrendo do efeito tesoura, ou seja, está realizando mais gastos com poucos 
recursos de capital.
O capital próprio constitui a fonte de recursos mais adequada para 
investimentos de risco ou de maturação prolongada, porém o gestor 
fi nanceiro deverá atentar para outras fontes de recursos que possam 
surgir como forma de oportunidade, evitando, dessa forma, o 
desperdício e a má aplicação de recursos.
“
”
Nesta unidade, aprendemos que:
 � caso os administradores queiram tomar boas decisões, terão que fazer uso de informações precisas, 
signifi cativas e oportunas existentes nas principais demonstrações contábeis e fi nanceiras;
 � de nada adianta ter um contador, quer seja interno ou externo, e o empreendedor não saber fazer uso das 
informações pertinentes à empresa e aos seus negócios;
 � contabilidade gerencial é importante, porque, além de fornecer informações, consegue abranger todas as 
movimentações de caráter contábil e fi nanceiro;
 � o balanço patrimonial, a demonstração de resultado do exercício, a demonstração das mutações do 
patrimônio líquido e as demonstrações das origens e aplicações de recursos são exemplos típicos de 
demonstrações contábeis;
 � uma análise só será útil, se ela for devida e estrategicamente bem feita e que a tarefa fundamental 
numa análise de balanços é a de encontrar um padrão ou norma que permita fazer a comparação do 
desempenho real das transações; 
 � na gestão fi nanceira temos as principais formas utilizadas para se fazer uma análise de balanço, tais 
como: horizontal; vertical; comparação da evolução da empresa como um todo, quando comparada com 
os resultados e índices anteriores; uso externo de indicadores fi nanceiros e de empresas que fazem parte 
do mesmo mercado e setor; 
 � o orçamento empresarial, além de demonstrar as quantidades físicas e valores monetários, mostra 
também o desenvolvimento e os resultados de todos os departamentos e áreas de uma empresa;
 � os custos estão diretamente ligados não só ao preço dos produtos e serviços, mas também aos resultados 
da empresa;
 � a margem de contribuição colabora para que itens ou produtos considerados inefi cientes fi nanceiramente 
sejam melhores administrados e avaliados e, por outro lado, os que apresentarem melhores retornos 
sejam mantidos, e, se possível, tenham a sua produção e vendas aumentados;
RECAPITULANDO
36 Unisa | Educação a distância
 � com a devida utilização do fl uxo de caixa, o gestor terá condições de fazer, acompanhar, programar e 
controlar as fi nanças da empresa de uma forma mais abrangente e efi caz;
 � a análise do ponto de equilíbrio permite ao gestor ter a compreensão do total mínimo de serviços ou 
produtos que deverão ser vendidos ou produzidos, para que ele possa honrar os seus compromissos 
diários;
 � a alavancagem operacional representa o acréscimo na receita de vendas, já a alavancagem fi nanceira 
representa qual é a intensidade que a empresa utilizou de recursos de terceiros, em vez dos recursos 
próprios;
 � o índice de retorno sobre o patrimônio líquido mostra o lucro que é gerado pela empresa, para cada real 
investido;
 � o índice sobre o ativo mostra o retorno existente para cada real aplicado nos ativos da empresa pelos 
seus proprietários;
 � o empreendedor iniciante dispõe de três fontes iniciais de fi nanciamento, tais como: economias pessoais, 
amigos e parentes e investidores privados, além dos bancos, instituições fi nanceiras e programas de 
incentivo do governo;
 � o capital de giro líquido é a diferença entre o ativo circulante e passivo circulante;
 � a tesouraria é uma abordagem administrativa que permite ao microempresário ter outra ótica fi nanceira 
sobre o seu próprio capital