TCC DAFNE BORGES DA SILVA REIS-convertido

•

UEMA

Ellyelton Barros

29/06/2021

E aí, curtiu este material?

Ajude a incentivar outros estudantes a melhorar o conteúdo

Gostou desse material? Compartilhe! 🧡

Administração Financeira

103.449 Materiais compartilhados

Baixe o app para aproveitar ainda mais

Leia os materiais offline, sem usar a internet. Além de vários outros recursos!

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIAS CONTÁBEIS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
A IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM REDE: UM ESTUDO DE CASO
DAFNE BORGES DA SILVA REIS
NITERÓI 2018
DAFNE BORGES DA SILVA REIS
A IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM REDE: UM ESTUDO DE CASO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Administração da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração.
Orientador: Martius Vicente Rodriguez y Rodriguez
NITERÓI 2018
(
2
)
Fitna catalog f6fica au1on 6tica - SDC.'’BAC
Geraaa con inborn agoes fofnctidas pclo autof
BiDl iotcc ria rcspoi s6v'cI. Carlos Robeno Santos oc Lin a - CRB Z'’55J1
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente aos meus pais, não só por todo o suporte dado ao longo da vida, mas principalmente pela extrema preocupação em prover a melhor educação possível, com base em valores fortes. O incentivo e apoio para todas as minhas decisões, a formação que me foi proporcionada, os ensinamentos transmitidos e os exemplos dados dentro e fora de casa possibilitaram todas as minhas conquistas, sendo fundamentais no meu processo de desenvolvimento como ser humano. Essa conquista é para e por vocês.
Aos meus amigos – e aos colegas também-, que dividiram essa jornada comigo. Desde o CIEP 437, passando pelo Cemol e finalizando no Colégio M3. Vocês foram peças-chave em boa parte do caminho, sendo o motivo de alegria e incentivo para que eu persistisse todos os dias na árdua tarefa de seguir a rotina.
Aos “presentinhos da UFF”, o quinteto (ou quarteto, ou trio, ou seja lá como for) que se formou sem uma explicação específica logo no primeiro ano de faculdade e que, em meio a tantas idas e vindas, foi porto seguro pra enfrentar os desafios que uma universidade pública federal de administração proporciona.
Aos meus professores, todos, desde o pré-escolar até os cursos extracurriculares. Admiração, respeito e gratidão são sentimentos eternos.
À Pacto Consultoria Júnior e aos “paquitos”, que me deram a oportunidade de representa-los por mais de um ano, experiência essencial para minha formação enquanto pessoa, administradora, profissional e líder. O orgulho de ser águia e o sangue laranja sempre farão parte de mim.
Por fim, mas não menos importante, à Brasil Júnior que me possibilitou viver uma das experiências mais intensas da vida e que, principalmente, me fez entender, aceitar e amar o meu país.
(
10
)
(
13
)
“O mundo é como um espelho que devolve a cada pessoa o reflexo de seus próprios pensamentos e seus atos. A maneira como você encara a vida é que faz toda
diferença. A vida muda, quando você muda. ”
(Luís Fernando Veríssimo)
RESUMO
REIS, Dafne Borges. Planejamento Estratégico em Rede: um estudo de caso. 2018. 70f. Trabalho de Conclusão de Curso. Curso de Administração. Universidade Federal Fluminense, Niterói, 2018.
O movimento empresa júnior, presente no contexto universitário desde 1967 após a criação da primeira empresa júnior na França, chegou ao Brasil em 1988 e, desde então, vem crescendo a nível nacional. Desde 2003, com o surgimento da Confederação Brasileira de Empresas Juniores, o movimento demonstra sua atuação em Rede através de produtos, projetos e ações que materializam sua estratégia colaborativa. Com a implementação do Planejamento Estratégico em Rede, que evidencia o papel estratégico da Brasil Júnior e sua atuação em sistema de influência perante as instâncias, o movimento passou a expandir significativamente, tendo mais que dobrado de tamanho nos últimos 6 anos. Por meio de pesquisa explicativa, com abordagem quali-quanti, buscou-se analisar a atuação e a influência da Confederação no cenário de expansão do movimento empresa júnior durante os últimos dois triênios do PE da Rede (2013 a 2015, 2016 a 2018). Os resultados obtidos demonstram um crescimento significativo, acelerado e organizado, com um salto de 15 para 27 federações e de 211 para 765 empresas juniores. Não só o PE, mas diversos produtos e estímulos provenientes da Confederação proporcionaram e garantiram esses avanços do MEJ no período em questão.
Palavras-chave: Planejamento Estratégico. Rede. Expansão.
ABSTRACT
REIS, Dafne Borges. Strategic Planning in Newtork: a case study. 2018. 70p. Monograph. Administration Course. Federal University of Fluminense, Niterói, 2018.
The junior movement companies, present in the university context since 1967 after the creation of the first junior company in France, arrived in Brazil in 1988 and since then has been growing nationally. Since 2003, with the foundation of the Brazilian Confederation of Junior Enterprises, the movement demonstrates its network activity through products, projects and actions that materialize its collaborative strategy. With the implementation of the Strategic Networking Planning, which demonstrates the strategic role of Brasil Júnior and its performance in a system of influence with the instances, the movement has expanded significantly, having more than doubled its size in the last 6 years. Through and explanatory research, with a qualitative-quantitative approach the aim was to analyze the role and influence of the Confederation in the scene of expansion of the junior movement enterprise during the last two three-year periods of the Network’s EP (2013 to 2015, 2016 to 2018). The results obtained show a significant, accelerated and organized growth, with a jump from 15 to 27 federations and from 211 to 765 junior companies. Not only the EP, but several products and stimuli from the Confederation provided and guaranteed these advances of MEJ in the period in question.
Key Words: Strategic Planning. Network. Expansion.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Ciclos Estratégicos da Brasil Júnior 15
Figura 2 – Análise PEST 24
Figura 3 - Ecossistema Empreendedor. 25
Figura 4 - Mapa de Orientação Conceitual. 32
Figura 5 - Redes Centralizada, Descentralizada e Distribuída 33
Figura 6 - Modelo conceitual de formulação das estratégias para a Brasil Júnior. 36
Figura 7 - Ambiente total da Rede Brasil Júnior 37
Figura 8 - Ciclos do Planejamento Estratégico 38
Figura 9 - Questões Estratégicas da BJ 39
Figura 10 - Cadeia de Valor do MEJ 40
Figura 11 - Ciclo do Impacto. 42
Figura 12 - Vivência Empresarial. 43
Figura 13 - Mapa de Produtos da Brasil Júnior. 45
Figura 14 - Mandala da Estratégia 2018 da Brasil Júnior. 46
Figura 15 - Crescimento mínimo do Movimento Empresa Júnior nos próximos dois anos. 49
Figura 16 - Radar Federação do Programa de Suporte as Federações 2015 51
Figura 17 - Radar das Dores das Federações 2016.1 52
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
BARÉ – Baré Júnior – Federação das Empresas Juniores do Estado do Amazonas
BJ – Brasil Júnior
CONCENTRO – Federação das Empresas Juniores do Distrito Federal
EJ – Empresa Júnior
ENEJ – Encontro Nacional de Empresas Juniores
FEJEA – Federação das Empresas Juniores do Estado do Alagoas
FEJECE – Federação das Empresas Juniores do Estado do Ceará
FEJEMG - Federação das Empresas Juniores do Estado de Minas Gerais
FEJEPAR - Federação das Empresas Juniores do Estado do Paraná
FEJEPE - Federação das Empresas Juniores do Estado de Pernambuco
FEJERS - Federação das Empresas Juniores do Estado do Rio Grande do Sul
FEJESC - Federação das Empresas Juniores do Estado de Santa Catarina
FEJESP - Federação das Empresas Juniores do Estado de São Paulo
FEMTEJ – Federação Mato Grossense de Empresas Juniores
IES – Instituição de Ensino Superior
JUNIORES - Federação das Empresas Juniores do Espírito Santo
MEJ – Movimento Empresa Júnior
PB - Federação das Empresas Juniores do Estado da Paraíba (PB Júnior)
PE – Planejamento Estratégico
RIOJUNIOR - Federação das Empresas Juniores do Estado do Rio de Janeiro
RN - Federação das Empresas Juniores do Estado do Rio Grandedo Norte (RN Júnior)
SERJUNIOR - Federação das Empresas Juniores do Estado de Sergipe
UNIJR - Federação Baiana de Empresas Juniores
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 - Histórico de Expansão por Federação no triênio 2016 – 2018 55
GRÁFICO 2 - Histórico de Estados Confederados 56
GRÁFICO 3 - Histórico de EJs Confederadas 57
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 – Resultados de EJs e Federações no ciclo 2013 - 2015 51
TABELA 2 - Resultados de EJs e Federações no ciclo 2016 - 2018 54
SUMÁRIO
RESUMO 6
LISTA DE FIGURAS 8
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS 9
LISTA DE GRÁFICOS 10
LISTA DE TABELAS 11
INTRODUÇÃO 14
JUSTIFICATIVA 18
OBJETIVOS DA PESQUISA 19
OBJETIVO GERAL 19
OBJETIVOS ESPECÍFICOS 19
REFERENCIAL TEÓRICO 20
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 20
Conceito de Planejamento 20
Conceito de Estratégia 21
Planejamento Estratégico 22
Análise de Ambiente 23
Ambiente Externo 24
Ambiente Interno 25
Intenção Estratégica 26
Objetivos Estratégicos 27
REDES ORGANIZACIONAIS 29
Conceito de Rede 30
Conceito de Redes Organizacionais 30
Formas de Organização 31
MÉTODO DE PESQUISA 34
A METODOLOGIA INCLUI CARACTERIZAÇÃO, IDENTIFICAÇÃO DOS OBJETOS DE ESTUDO E SUJEITOS, ALÉM DA ESCOLHA, UTILIZAÇÃO E LIMITAÇÃO DAS TÉCNICAS DE COLETA E ANÁLISE DE DADOS 34
CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA 34
OBJETOS DE ESTUDO E SUJEITOS 34
COLETA E ANÁLISE DE DADOS 34
ESTUDO DE CASO 36
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM REDE 36
6.2 PE DA REDE 2010-2012 38
7.3 PE DA REDE 2013-1015 40
7.4 PE DA REDE 2016-2018 41
CONTEXTUALIZAÇÃO BRASIL JÚNIOR 44
RESULTADOS DE EXPANSÃO DO MOVIMENTO EMPRESA JÚNIOR NO CICLO 2013-2015 46
RESULTADOS DE EXPANSÃO DO MOVIMENTO EMPRESA JÚNIOR NO CICLO 2016-2018 51
COMPARATIVO DE RESULTADOS 54
CONCLUSÃO 58
BIBLIOGRAFIA 60
ANEXOS 65
APÊNDICE – ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA 69
1. INTRODUÇÃO
França. 1967. ESSEC – L’École Supérieure des Sciences Economiques et Commerciales. Da necessidade dos alunos em ter o conhecimento das ferramentas e práticas utilizadas no mercado em que atuariam, surge a Junior ESSEC Conseil – primeira empresa júnior da história. O conceito rapidamente se espalhou por escolas francesas de engenharia e administração e, após 2 anos, com mais de 20 organizações, ganhou forças para que fosse criada a Confederação Francesa de Empresas Juniores.
Ao final da década de 1980, por iniciativa de João Carlos Chaves – Diretor da Câmara de Comércio Franco Brasileira, o conceito chega aos alunos de Administração da Fundação Getúlio Vargas de São Paulo e assim é criada a EJGV, primeira empresa júnior brasileira. Ao ser exposta a nível nacional através de uma reportagem na Folha de São Paulo, se espalhou rapidamente por todo o território estadual e nacional, fazendo com que também em dois anos surgisse o conceito de Federação com a FEJESP – Federação de Empresas Juniores do Estado de São Paulo, primeira no Brasil. Essa era formada pelas instituições: Júnior Poli Estudos, Mauá Júnior, Júnior Estudos Eletro-Eletrônicos, GEPEA, Júnior Mackenzie e Empresa Júnior da G.V.
Em 1993, o Movimento Empresa Júnior no Brasil já começava a se auto organizar. Grande marco foi a realização do primeiro ENEJ – Encontro Nacional de Empresas Juniores – com a participação de 200 participantes. Na sua sétima edição, por consenso das federações existentes e da visível necessidade, surge a Rede Brasil Júnior com metas compartilhadas para todas as federações. No momento em que os objetivos foram alcançados, mais especificamente durante o OXE ENEJ em 2003, foi fundada a Brasil Júnior – Confederação Brasileira de Empresas Juniores.
A Brasil Júnior surge com a finalidade de propor e repassar diretrizes nacionais que devem ser adotadas pelas federações estaduais e com a missão de “Desenvolver e representar as Empresas Juniores Brasileiras, de forma integrada com as Federações Estatuais e articulada com outras entidades de âmbito nacional e internacional, promovendo e apoiando o desenvolvimento sustentável do País nas suas dimensões econômica, social, educacional e cultural”. (Planejamento Estratégico – OXE ENEJ 2003 – Salvador, BA).
Em 2006, a BJ definiu durante o planejamento estratégico um referencial estratégico nomeado “Ciclos Estratégicos”. Esse referencial ajudou as lideranças vigentes tanto a compreender o desenvolvimento que a associação vinha tendo, quanto projetar seu posicionamento e objetivos estratégicos futuros.
Figura 1- Ciclos Estratégicos da Brasil Júnior Fonte: documentos da organização
Cada ciclo, com três anos de duração cada, era baseado em uma frente de atuação:
· Gestão (2004-2006): estruturação e consolidação dos processos principais, desenvolvimento de capacidade de gestão estratégica e sustentabilidade de ativos (humanos, financeiros e materiais);
· MEJ (2007-2009): alinhamento do Movimento Empresa Júnior, por meio de sua efetiva regulamentação, e obtenção de reconhecimento da confederação como instituição legítima na representação de seus interesses perante a sociedade;
· Sociedade (2010-2012): fortalecimento da marca Empresa Júnior perante os diversos atores da sociedade, em especial, Governo, Instituições de Ensino Superior, Micro e Pequenas Empresas e Mídia.
“A intenção de se construir um novo processo de planejamento estratégico surgiu a partir de dois fatores: a própria mudança de foco estratégico prevista para o período de 2010- 2012, de
MEJ para Sociedade ...” (FELDHAUS, 2009, pag. 69) e de sua insatisfação pessoal como responsável pela organização (FELDHAUS, 2009);
Tal insatisfação se baseava em dois principais fatores: as evidências que demonstravam a não conclusão do ciclo MEJ e, por isso, a falta de preparo da instituição para focar seus esforços na representação externa do movimento perante a sociedade. Despreparo esse que significava o risco de fracassar estrategicamente na manutenção e melhoria dos bons resultados obtidos ao longo dos últimos ano; além disso, não havia uma consideração consciente para o fato de que a Brasil Júnior é parte (e representante) de uma rede de organizações, e que seu propósito de potencializar o desempenho de todos os atores nela presentes não estava sendo cumprido em plenitude muito devido a forma de se pensar e agir na organização, que se dava de forma gerencial em ações não integradas com os demais atores a ela vinculados.
Com o crescimento do número de empresas juniores e a criação das federações, obtém-se pessoas diferentes, em vários lugares do país, trabalhando por uma causa: capacitar alunos de ensino superior por meio da realização de projetos que impactem positivamente na sociedade. É daí que vem o motivo pelo qual o Movimento Empresa Júnior pode ser classificado como um movimento de fato: todos os envolvidos acreditam e trabalham em prol de um único objetivo. Contudo, seria necessário um elo oficial que tornasse o movimento coeso, para que a sua essência não se perdesse. Surge, portanto, a necessidade de uma orientação, um norte que seria o Planejamento Estratégico em Rede”. (Planejamento Estratégico em Rede 2010-2012, p. 4)
Em 2009 surge o PE da Rede, que dava diretrizes sobre o crescimento e desenvolvimento do MEJ por três ciclos de três anos cada, totalizando nove anos de duração. Seu primeiro ciclo foi iniciado em 2010 e está atualmente no seu último ano de planejamento.
Desde a sua criação, há 10 anos atrás, o PE da Rede passou por diferentes ciclos, acompanhado de diversos direcionamentos e estímulos gerados pela Brasil Júnior.
Nos seus dois últimos ciclos, junto da substituição do antigo estímulo de qualidade por metas de crescimento, outras diversas ações e produtos provenientes da Confederação trouxeram para a rede novos indicadores compartilhados. O número de EJS confederadas mais do que dobrou e parte da visão de 2018 foi alcançada no meio do ano. No ENEJ 2018, oficializaram um Brasil em Rede através de 27 federações confederadas.
Com o crescimento acelerado, a busca de estímulos para gerar resultados em todo o território nacional e encerramento do PE da Rede, faz-se necessário compreender de que forma o seu gerenciamento por parte dasinstâncias envolvidas vem sendo executado e gerenciado. Assim,
deseja-se saber: como a implementação do planejamento estratégico em rede influenciou na consolidação do processo de expansão do movimento empresa júnior?
2. JUSTIFICATIVA
O presente estudo se torna relevante diante do contexto em que o Movimento Empresa Júnior, considerado o maior movimento de empreendedorismo universitário do mundo, passa por um momento marcante de transição de Planejamento Estratégico. Ao final de 2018, se despede do
P.E. da Rede e passa para o projeto Futuro do MEJ, em que o principal direcionamento em relação a expansão é fazer com que as empresas juniores estejam cada vez mais presentes nos diversos cursos de graduação. Não só em quantidade, mas principalmente em qualidade.
Tendo o movimento empresa júnior como case de sucesso de desenvolvimento e expansão de rede Inter organizacional, uma análise sobre a atuação da sua instância maior num sistema de influência complexo se torna ainda mais importante para traçar as próximas ações, baseadas em novas perspectivas para o próximo ciclo estratégico.
Além disso, o trabalho foi essencialmente motivado pelas experiências pessoais da autora, que não só atuou como representante da Empresa Júnior de Administração da UFF, mas também foi responsável pelo processo de expansão do MEJ em 2018 através da Brasil Júnior. O alcance das 27 federações representou um sonho alcançado não só pelo movimento, mas também mais um indicador do enorme potencial de crescimento das instâncias participantes.
3. OBJETIVOS DA PESQUISA
3.1 OBJETIVO GERAL
O objetivo geral desse trabalho é compreender como a atuação da Confederação Brasileira de Empresas Juniores se tornou fundamental para a expansão do Movimento Empresa Júnior, analisando os resultados dos últimos 2 ciclos de implementação do planejamento estratégico em Rede.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Descrever a estratégia utilizada pela Brasil Júnior para a rede do MEJ nos ciclos de 2013 a 2015 e 2016 a 2018;
Verificar, na atuação da Brasil Júnior, os principais estímulos gerados em relação ao trabalho de expansão;
Identificar os resultados da rede do MEJ nos últimos 6 anos;
Analisar os resultados de mudança e expansão do movimento empresa júnior no período em questão.
Para alcançar os objetivos estabelecidos, foi trabalhado com referencial de estratégia para análise de documentos do planejamento estratégico, bem como a análise de dados da rede do movimento empresa júnior entre o período de 2013 e 2018. Dessa forma, direta e indiretamente, foram combinadas diferentes áreas da administração e seus diferentes métodos.
4. REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo busca apresentar referenciais teóricos e bibliográficos sobre o tema estudado, pretendendo aprofundar os conhecimentos teóricos, confrontando o pensamento de diversos autores. A fundamentação teórico-empírica está fundamentada em dois fatores: planejamento estratégico e redes organizacionais.
4.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
4.1.1 Conceito de Planejamento
Planejar, segundo definição do dicionário, é “a ação de preparar um trabalho, ou um objetivo, de forma sistemática; procedimentos ou meios que devem ser usados no desenvolvimento de um trabalho”. Significa formular objetivos e ações para que, ao final, se obtenha o melhor resultado possível.
Segundo Silva (2001) o planejamento, a parte fundamental da administração, tem suas origens nas mais longínquas civilizações, desde o momento em que o homem precisou organizar recursos disponíveis e realizar tarefas. Em sua obra “Teorias da Administração”, se utilizou de civilizações antigas - Sumérios, os Egípcios, os Babilônios e Chineses – para exemplificar tal afirmação. Através do sistema tributário sumério, o gerenciamento e administração de bens, valores e recursos em geral; das obras antigas como a construção das pirâmides e a complexidade que exigia, demonstra a importância do planejamento para concretizar tais ações.
Hindle (2002) acaba por complementar ao contar que os primeiros conceitos de planejamento, embora nem reconhecidos como tais, devem provavelmente ter surgido ainda na pré-história, entre as primitivas “donas-de-casa”. Ao não terem espaço e nem tecnologia para conservar alimento, “inconscientemente” programavam os horários e se planejavam, seja no preparo das refeições, na ordenha ou no cuidado com o lar desenvolvendo os primeiros indícios do que seria hoje um planejamento de controle de orçamento, estoque, produção, logística.
4.1.2 Conceito de Estratégia
A palavra estratégia pode ter infinitas atribuições e significados, de acordo com a perspectiva que se é usada. As diferentes abordagens e consequentes visões próprias sobre sua definição tornam necessária uma breve contextualização sobre a literatura.
Olhando para sua origem etimológica, o termo estratégia origina-se do grego strategos: “comando ou ofício de um general”, surgiu da aglutinação “stratos – multidão, expedição, exercíto) mais “agos” – líder, chefe e “agein” – comandar, liderar.
Nessa vertente, suas origens se encontram na teoria militar, como se pode ver no livro “A Arte da Guerra”, de Sun Tzu. Com a ideia de objetivo a ser alcançado e planos de ação a serem realizados de diferentes formas de acordo com o cenário em questão e comportamento do inimigo, a estratégia se torna algo aplicável a qualquer contexto.
Olhando para o âmbito organizacional, em que pós Segunda Guerra Mundial ganhou maior complexidade, as empresas passaram a demandar novas estratégias para que pudessem superar seus desafios e atingir seus objetivos. A partir de 1950, o estudo da área e sua relação com a gestão administrativa entram em expansão com o marco da pesquisa financiada pela Fundação Ford aplicada nas escolas de administração de empresas (Gordon e Howell, 1959).
Segundo Mintzberg (1967), estratégia deve ser vista como um processo complexo, “soma das decisões tomadas por uma organização em todos os aspectos, tanto comerciais como estruturais, ” (MINTZBERG, 1967, p. 71-81), que evolui de acordo com o processo de aprendizado do gestor da firma. Não só isso, enxerga a estratégia como um plano a ser interpretado por 5 vieses (ou 5Ps): plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva.
Também numa abordagem sistêmica, Barnard (1938) explica que a estratégia é essencial para a eficácia da organização, “seja do ponto de vista externo, em que salienta a pertinência dos objetivos face o meio envolvente, ou do ponto de vista interno, no qual salienta o equilíbrio da comunicação dos membros da organização e a vontade de contribuir para a ação e para a realização de objetivos comuns” assim como Andrews (1971) a relaciona com ambiente externo e processos e estruturas internas.
Por outro lado, mas não tão distante, Ansoff e McDonell (1993), que definem estratégia como um conjunto de regras de tomada de decisão, fazem uma classificação delas em quatro tipos: objetivos e metas, estratégia empresarial, conceito organizacional e políticas operacionais.
Em resumo, a estratégia demanda uma análise e visão sistêmica, em que condições ambientais (fatores externos), recursos (fatores internos) e objetivos devem ser combinados para que saiba como posicionar-se corretamente frente as situações e incertezas. Essa multiplicidade a torna um conceito complexo e suscetível a diversas interpretações e até mesmo subjetividade. Ao se definir planejamento e estratégia, tem-se a base para contextualizar o que seria planejamento estratégico, assunto principal do presente trabalho.
4.1.3 Planejamento Estratégico
Antes de definir o que é planejamento estratégico, Drucker (1977) em “Introdução a Administração”, define o que não é o mesmo. Para ele:
· Planejamento estratégico não é uma caixa de mágicas nem um amontoado de técnicas – quantificar não é planejar;
· Não é previsão – ele se faz necessário por não se ter a capacidade de prever;
· Não opera com decisões futuras. Ele opera com o que há de futuro nas decisões presentes;
· Ele não é uma tentativa de eliminar o risco. É fundamental que os riscos assumidossejam os riscos certos.
De modo complementar a Drucker, definindo o que seria planejamento estratégico, Matos (1999, p.30) afirma que o mesmo possui cinco características fundamentais:
a. O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável. Ou seja, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza tem suas decisões baseadas em julgamentos e não em dados concretos;
b. O planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada em função dos obstáculos e barreiras que eles possam provocar para um almejado lugar no futuro;
c. O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve a organização como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização. A resposta estratégica da organização envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico. A participação das pessoas é fundamental nesse aspecto, pois o planejamento estratégico não deve ficar
apenas no papel, mas na cabeça e no coração de todos os envolvidos. São eles que o realizam e o fazem acontecer;
d. O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso. Devido à diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento deve oferecer um meio de atender a todos na direção futura que melhor convenha para que a organização possa alcançar seus objetivos;
e. O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. Por estar orientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetível a mudanças.
Nessa mesma linha, (Oliveira – 2004) define o planejamento estratégico como um processo administrativo para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de fatores externos – não controláveis – e atuando de forma inovadora e diferenciada”.
4.1.4 Análise de Ambiente
Entendendo que um planejamento estratégico deve ser construído sustentado por uma visão sistêmica, também devem ser avaliados os ambientes com os quais a organização está relacionada. A análise ambiental tem como objetivos mapear, classificar e analisar as variáveis do contexto em que a organização está inserida, além de servir de base para a gestão organizacional. Esse contexto também pode ser divido em interno e externo.
Segundo Glaister e Falshaw (1999), a análise PEST é uma das práticas mais úteis quando se busca compreender o ambiente e/ou o contexto no qual as companhias atuam, analisando suas oportunidades e ameaças por diversas esferas simultaneamente.
Ela é importante para o diagnóstico correto da situação de determinado mercado, o que inclui os ambientes político-legal, econômico-demográfico, sociocultural e tecnológico-natural. A partir do uso dessa ferramenta, a organização consegue visualizar seus desafios, oportunidades, e tendências do seu contexto competitivo com mais clareza (KOTLER, 2000).
Figura 2 – Análise PEST
Fonte: adaptado de Kotler, elaborado pela autora (2018).
4.1.4.1 Ambiente Externo
Para Bethlem (2009) o ambiente externo exerce muita influência no desempenho da empresa. Por isso, a empresa precisa realizar uma análise de oportunidades e ameaças, que só é possível a partir de um conhecimento prévio do ambiente em que ela atua ou deseja atuar.
Segundo Ferrel (2005, p 38), a “análise do ambiente externo inclui fatores externos pertinentes – competitivos, econômicos, sociais, políticos/leais e tecnológicos – que podem exercer pressões diretas e indiretas”
Esse conceito pode ser vinculado ao de ecossistema empreendedor, que segundo Isenberg (2011), desenvolve algumas percepções que afastam uma visão linear de encadeamento de interações como causa-efeito, possibilitando ao empreendedor pautar suas ações cotidianas referenciadas nas seis dimensões, interagindo simultaneamente com elas. A definição também mostra um sistema complexo e com alto grau de incerteza que impulsiona o agir, o fazer para acontecer o que se busca, com o envolvimento de diversos agentes para efetivar os objetivos de cada um deles.
Figura 1 - Ecossistema Empreendedor Fonte: Medium – Diego Barreto
Trazendo uma exemplificação e explicitação dos atores envolvidos no ecossistema empreendedor, temos:
· Políticas públicas – Liderança e Governo: instituições, apoio financeiro, estrutura regulatória, institutos de pesquisa, legislação facilitadora de investimentos;
· Capital Financeiro – micro empréstimos, investidores anjo, venture capital, fundos, patrimônio privado, dívidas;
· Cultura – Histórias de sucesso e normas da sociedade: reputação internacional, sucessos visíveis, tolerância aos riscos, status social do empreendedor, experimentação;
· Instituições de Suporte – Infraestrutura, profissões de apoio e Instituições Não Governamentais: telecomunicações, transporte e logística, energia, advocacia, contabilidade, promoção do empreendedorismo, conferências, associações de apoio;
· Recursos Humanos – mão de obra e instituições educacionais: empreendedores seriais, diplomas gerais, treinamentos específicos;
· Mercados – Redes e clientes iniciais: redes de empreendedores, corporações multinacionais, early adopters, canais de distribuição.
4.1.4.2 Ambiente Interno
Simultânea a análise do ambiente externo, a do ambiente interno deve acontecer com o objetivo de identificar pontos fortes e fracos da organização. Para isso, a empresa pode realizar uma análise de suas principais áreas: marketing, finanças, produção, pessoas, entre outras, e verificar sua estrutura organizacional e suas políticas internas, considerados aspectos organizacionais relevantes, além de realizar um estudo de seu desempenho (MAXIMIANO, 2008).
Analisando esses aspectos, segundo Oliveira (2006), a estrutura organizacional deverá estar de acordo com as exigências do mercado, atender as necessidades da organização e promover a eficiência da mesma.
4.1.5 Intenção Estratégica
Esse termo, citado por Gary Hamel na revista Harvard Business Review em 1989, elucida o quanto a intenção estratégica, que está presente nas empresas, promove em todos os níveis hierárquicos a vontade de atingir a liderança do mercado. A mesma comumente se divide em três elementos: missão, valores e visão.
4.1.5.1 Missão
Niven (2002) diz que a missão de uma empresa existe para se definir o motivo de sua existência. É a razão de ser a organização, e deve deixar claro o objetivo pelo qual os colaboradores trabalham na mesma.
A correta identificação da missão ou razão de ser da empresa proporciona a ela uma chance maior de alcançar êxito nas atividades que desenvolve. Chiavenato (2003, p.55) complementa definindo missão como sendo: a declaração do propósito e do alcance da organização em termos de produto e de mercado.
Para ele, a declaração da missão dentro da empresa tem não só a função de contribuir com o direcionamento dos esforços das pessoas para uma direção, mas também de afastar o risco de conflitos durante a operacionalização do planejamento estratégico, de reunir os recursos de acordo com as regras anteriormente definidas, de estabelecer as responsabilidades por categoria de tarefa
para a execução do planejamento estratégico, de embasar a formulação das políticas e de definir os objetivos organizacionais. (CHIAVENATO, 2003)
4.1.5.2 Valores
Valores são as atitudes e crenças que guiam os comportamentos dos colaboradores de uma organização. E para Chiavenato (2003, p.69), os valores são “o conjunto de conceitos, filosofias e crenças gerais que a organização respeita e emprega e está acima das práticas cotidianas, na busca de ganhos de curto prazo. ”
4.1.5.3 Visão
A visão, abordagem que deve ser compartilhada pela organização, determina os objetivos de médio e longo prazo da mesma. Ela deve responder a questões como:O que queremos ao longo deste nosso caminho?
Para alguns autores, como Collins & Porras (1996, p. 65-77), ela deve possuir algumas características como:
Deve retratar um estado futuro desejado; Deve ser de longo prazo;
Deve ter uma descrição clara;
Deve estar alinhada com os valores centrais da organização; Deve confrontar padrões atuais.
Tendo em vista a importância da visão para a qualidade do processo, Almeida (2003) alerta que: a visão não é apenas um grande objetivo, mas um desafio e deve, também, indicar como atingi- lo. Em uma organização onde as pessoas têm a visão estratégica, não é necessário determinar tudo o que elas devem fazer, pois a visão orienta as ações.
4.1.6 Objetivos Estratégicos
Assim como ela é um norte para a organização, no sentido de ser um objetivo comum a médio ou longo prazo, também é a base de onde derivam os objetivos estratégicos e indicadores de uma empresa. Segundo Moraes (2001), o objetivo é “um estado desejado no futuro, que a organização quer alcançar. Os objetivos são importantes porque as organizações existem para uma finalidade definida e estabelecida por elas”.
E, conforme Sampaio (2004), devem possuir algumas características, descritas a seguir:
dia;
a)
ser coerente com os recursos e com o ambiente da empresa;
b) ser viável e desafiador, para que o estímulo e a motivação estejam presentes no dia-a-
c) ser mensurável, para que a empresa possa controlar e fazer uma avaliação;
d) possuir prazo definido, para que sejam avaliados num determinado tempo; e
e) ser um número reduzido, para evitar a dispersão das pessoas e esforços envolvidos.
Para os autores, a cada objetivo estratégico deve ser atribuído ao menos um indicador e, a cada indicador, uma meta. Para atingir as metas, deverão ser elaboradas iniciativas, que serão conduzidas na organização para o alcance das metas e, consequentemente, dos objetivos estratégicos (KAPLAN, NORTON, 2008).
4.1.7 Indicadores
Esse surge como um instrumento que permite mensurar as modificações nas características de um sistema, ou seja, os indicadores devem estabelecer uma medida de sustentabilidade para o mesmo (DEPONTI, 2001). Não só mensurar, mas também avaliar os resultados de um determinado setor, produto ou até mesmo serviço.
Avaliar o desempenho é permitir à organização analisar o seu próprio desempenho no decorrer do tempo, seu desempenho atual em relação ao passado e projeções de resultados futuros. (WEGNER e DAHMER, 2004, p. 4.305)
Segundo MPSP, em “Manual de Indicadores de Desempenho” (2017), existem algumas propriedades básicas para que os indicadores realmente reflitam a evolução, sendo eles:
Realista: os indicadores precisam ter a capacidade de representar, com a maior proximidade possível, a realidade que se deseja medir e modificar. Um indicador deve ser significativo/ realista ao que está sendo medido e manter essa significância ao longo do tempo; Confiabilidade: indicadores devem ter origem em fontes confiáveis, que utilizem metodologias reconhecidas e transparentes de coleta, processamento e divulgação. Devem ainda ser apurados de forma adequada para que a tomada de decisões em nível operacional, tático e estratégico sejam assertivas;
Simplicidade/ Praticidade: indicadores devem ser de fácil obtenção, construção, manutenção, comunicação e entendimento tanto pelo público interno quanto externo.
Além disso, eles podem ser classificados em tipos, como:
· Simples – que representam um valor numérico atribuível a uma variável e não expressa relação entre duas ou mais delas;
· Compostos – que expressam a relação entre duas ou mais variáveis e podem ser divididos em quatro grupos:
o Proporção ou Coeficiente: é o quociente entre o número de casos pertencentes a categoria e o total de casos considerados na situação;
· Porcentagem: dada a partir do cálculo das proporções, multiplicando seu quociente por 100;
· Razão ou Índice: tal termo é usado quando A e B representam categorias distintas e separadas. Também chamado de índice quanto se trata da razão entre duas grandezas tais que uma não inclui a outra;
· Taxa: coeficientes multiplicados por uma potência de 10 e seus múltiplos para melhoras a compreensão do indicador.
As referências de estratégia e planejamento citadas nesse trabalho são relacionadas à sua aplicação nas organizações. Contudo, sendo o objeto de estudo uma rede de organizações, se torna necessário contemplar também alguns conceitos sobre redes organizacionais, como pode-se observar a seguir.
4.2 REDES ORGANIZACIONAIS
4.2.1 Conceito de Rede
O conceito de redes apresenta múltiplos significados, uma vez que, desde suas origens é utilizado por pesquisadores das diferentes áreas das ciências sociais, de forma independente, ainda que compartilhem do mesmo objetivo e tenham alguns pontos de interseção.
Segundo Santana (2004), provém do latim retiolus, que “designa um conjunto de linhas entrelaçadas”. Contudo, inicialmente, no âmbito da psicologia, o conceito de redes era usado para mapear a cadeia de conexões que os indivíduos estabeleciam, desvelar as reciprocidades e as assimetrias nas suas relações, buscando com isso compreender as limitações e as oportunidades para a ação no comportamento psicológico, a partir do seu contexto relacional (Scott, 1996).
Explorando o aspecto social do conceito, também na antropologia surgiu da observação de que uma estrutura social é constituída pelas relações concretas criadas pelos indivíduos (Marques, 1999). Na mesma área, aplicada no âmbito das organizações por Elton Mayo em sua pesquisa de Hawthorne, comprovou através da observação da rotina dos trabalhadores e os relacionamentos entre eles que sua existência influenciava diretamente na produtividade, muito mais do que os instrumentos motivacionais.
4.2.2 Conceito de Redes Organizacionais
Contudo, um novo conceito de rede tem surgido em diversos aspecto. São redes mais formalizadas, que não só tem objetivos mais definidos, como também buscam a autopreservação de sua estrutura. Trata-se um novo fenômeno, no qual organizações e indivíduos se articulam com a finalidade de aliar interesses em comum, ou resolver um problema complexo, ou ainda ampliar o raio de alcance de suas ações (O´Toole, 1997). As organizações, quando se articulam em rede, reconhecem que não podem alcançar determinados objetivos de modo isolado e por isso somam seus recursos aos de outras organizações, como, por exemplo, informações, conhecimento, capital ou até mesmo, status.
Contudo, para Amaral (2002), a constituição de redes organizacionais questiona frontalmente as relações interpessoais e interinstitucionais de poder. Participar verdadeiramente de
uma rede implica aceitar o desafio de rever as formas autoritárias de comportamento às quais estamos acostumados e que reproduzimos.
Segundo Ayres (2001), para que uma rede organizacional usufrua de todo seu potencial, é necessário atender alguns princípios como: ter um propósito unificador, um espírito de Rede, que pode ser expresso por um conjunto de valores compartilhados; participantes independentes e auto motivados, que dão força motriz a rede; possuir interligações voluntárias, ou seja, participantes que se relacionam e atuam de forma voluntária; multiplicidade de líderes, como pessoas que assumem compromissos mas também atuam como seguidores; interligação e transposição de fronteiras, sejam elas geográficas, sociais, hierárquicas ou política.
Assim, de forma sistêmica, a atuação em rede requer uma organização mínima e, por isso, serão explicitadas algumas formas para tal.
4.2.3 Formas de Organização
As formas de organização em rede mais difundidas foram demonstradas por Marcon e Moinet (2000) em forma de “Mapa de Orientação Conceitual”. Trata-se de um gráfico de quatro quadrantes, representando quatro dimensões diferentes nas quais as redes se estruturam em formas opostas.
No eixo vertical, relacionando hierarquia e cooperação; no eixo horizontal, relacionando contrato e conivência.
Figura 4- Mapa de Orientação Conceitual Fonte: Balestrin, Vargas (2004).Assim, as redes podem ser classificadas em:
a) Redes verticais: pertencem a dimensão da hierarquia e são conhecidas como cadeia de suprimentos. É um tipo de configuração utilizado por grandes redes de distribuição que a adotam para estar mais próximo do cliente, como ocorre com as grandes redes de distribuição integrada, distribuição alimentar e banco. Se assemelham as relações entre filial e matriz. (BALESTRN, VARGAS. 2004).
b) Redes horizontais: pertencem a dimensão da cooperação e são formadas por empresas que resguardam sua independência, mas ainda executam suas atividades de forma conjunta para atingir objetivos como: criação de novos mercados, suporte de custos e riscos em pesquisas e desenvolvimento de novos produtos, definição de marcas de qualidade, entre outros. Essas redes formam-se sob a dimensão da cooperação de seus membros, que escolhem a formalização flexível para melhor adaptar a natureza de suas relações. (MARCON E MOINET apud BALESTRIN e VARGAS, 2002).
c) Redes formais: pertencem a dimensão contratual, e são aquelas que definem as suas relações por meios contratuais, estabelecendo regras claras para a interação dos agentes. Alguns exemplos são joint-ventures, exportação e franquias. (BALESTRIN, VARGAS, 2004).
d) Redes informais: pertencem a dimensão da conivência. Permitem os encontros informais entre os atores, que por sua vez são guiados pela troca de experiência e de
informação sobre livre participação. “Nessa dimensão, as redes são formadas sem qualquer tipo de contrato formal que estabeleça regras e agem em conformidade com os interesses mútuos de cooperação, baseados, sobretudo, na confiança entre os atores” (BALESTRIN, VARGAS, 2004).
Figura 5 - Redes Centralizada, Descentralizada e Distribuída Fonte: Baran (1964, p2)
Outro conceito bastante utilizado é o de Paul Baran (1964), que demonstrou a forma de organização por 3 maneiras:
· Centralizada – parte em diferentes ligações vindas de um único ponto;
· Descentralizada – além de um polo central, existem polos secundários ligados a outros pontos. Seu ponto de atenção é a sua fragilidade: basta destruir um dos nós ou alguns para inutilizar o sistema;
· Distribuída – não há hierarquia entre os pontos e todos eles estão conectados entre si. Nesse caso, a destruição de um ponto ou mais não afetariam seu funcionamento.
Dentre diversos autores, o foco nos conceitos de Baran e Marcon se faz necessário uma vez que essas são as definições mais utilizadas no Movimento Empresa Júnior e, inclusive, serviram como base na construção do Planejamento Estratégico em Rede. Todos os conceitos explanados até então se unem nos tópicos a seguir tratando de sua aplicação no Movimento Empresa Júnior Brasileiro.
5. MÉTODO DE PESQUISA
Os métodos utilizados em um trabalho como este são fundamentais para garantir sua consistência. A pesquisa em questão será, a seguir, caracterizada metodologicamente a fim de estabeler como seus objetivos serão alcançados.
A metodologia inclui caracterização, identificação dos objetos de estudo e sujeitos, além da escolha, utilização e limitação das técnicas de coleta e análise de dados.
5.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
A presente pesquisa é de tipo quali-quantitativo, sendo separada em uma primeira análise quantitativa, a partir da utilização de contagem de dados, seguida de análise qualitativa, comparando as informações dos ciclos entre si e com os anos posteriores ao surgimento da BJ.
5.2 OBJETOS DE ESTUDO E SUJEITOS
A presente pesquisa foi realizada com as instâncias do Movimento Empresa Júnior, principalmente a Brasil Júnior, no período de 2013 a novembro de 2018. O universo MEJ conta com mais de 20 mil universitários, mapeados anualmente através da pesquisa “Censo Identidade”, distribuídos em 27 unidades federativas brasileiras.
Mesmo com o tamanho significativo do universo da pesquisa, a mesma foi feita com auxílio do Portal BJ, plataforma de auditoria dos dados do MEJ, e afunilada através da participação dos sujeitos representantes da equipe da Brasil Júnior e também representantes das federações confederadas,
5.3 COLETA E ANÁLISE DE DADOS
As técnicas de coleta de dados foram as seguintes: pesquisa bibliográfica, análise documental e entrevistas semiestruturadas.
A pesquisa bibliográfica foi utilizada com o principal objetivo de embasar o projeto e revisar os conceitos referentes à planejamento estratégico à constituição de redes organizacionais, através da coleta de dados em artigos, livros e referenciais externos.
A pesquisa e análise documental teve duas principais fontes: (i) documentos internos da organização ou sobre a organização, principalmente aqueles relacionados ao planejamento estratégico e seu desdobramento: atas, relatórios, planilhas, apresentações. Todo e qualquer material que pudesse auxiliar no melhor entendimento da história e dos acontecimentos da Brasil Júnior; (ii) coleta de documentos das instâncias do Movimento por parte da BJ, sendo esses contratos de projetos, recibos, extratos bancários, registros civis, dentro outros fornecidos voluntariamente. Para auditoria completa dos documentos citados, contou-se com a participação de representantes das federações estaduais para garantir a segurança e a confiabilidade do processo. Os dados são referentes à mais de 750 empresas juniores que estiveram, em algum momento, confederadas a Brasil Júnior durante o período de 2013 a 2018.
A entrevista semi-estruturada tem como característica a utilização de questionamentos básicos, apoiados em hipóteses e teorias relacionados ao tema da pesquisa. Este tipo de entrevista foi realizado não só com integrantes e ex-membros da Brasil Júnior, mas também com as lideranças das 27 federações para identificar sua percepção sobre alguns aspectos relacionados a Confederação, sua atuação por meio de produtos e ações ao longo do período em questão.
Contudo, o estudo apresentou algumas limitações no que diz respeito a veracidade dos dados mais antigos visto o modelo de auditoria dá época em questão. Além disso, a falta de gestão do conhecimento das federações também dificultou não só na coleta, como também na adesão à pesquisa por parte de alguns entrevistados.
6. ESTUDO DE CASO
6.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM REDE
Como trabalho de conclusão de estágio, Diego Calegari (Feldhaus, 2009) deu forma ao primeiro planejamento estratégico do MEJ que, como já citado, se dividia em três ciclos com duração total de nove anos.
Esse novo modelo de PE se fundamentou nas seguintes premissas:
1. A rede deve ser orientada para uma finalidade social compartilhada;
2. As estratégias de cada um dos atores da rede devem estar alinhadas com uma visão de futuro compartilhada;
3. As estratégias de cada um dos atores da rede devem considerar algumas diretrizes compartilhadas para aquele grupo de atores;
4. As estratégias das federações devem considerar as diretrizes para as empresas juniores;
5. As estratégias da Brasil Júnior devem considerar as diretrizes para as empresas juniores e federações (FELDHAUS, 2009).
Assim, deveria alinhar propósitos e interesses das instâncias envolvidas para que todos tivessem seus resultados potencializados, principalmente as empresas juniores.
Figura 6 - Modelo conceitual de formulação das estratégias para a Brasil Júnior Fonte: FELDHAUS (2009)
Para construção do modelo, foram estabelecidas as macro etapas de: Finalidade social compartilhada, visão compartilhada, análise ambiental da rede, diretrizes compartilhadas seguidas da Dimensão Brasil Júnior (Organizacional).
Como finalidade social compartilhada, que vigora até hoje no movimento empresa júnior, ficou definida “Formar, por meio da vivência empresarial, empreendedores comprometidos e capazes de transformar o Brasil. ” (Feldhaus, 2009). ”
Vale também citar a definição de Empreendedor “indivíduo que, por meio de aprofundada competência em gestão e elevado senso de responsabilidade, é capaz de gerar resultados de grande impacto e abrangência na Sociedade. ”
Falando de análise ambiental, como (Vasconcelhos Filho, 1982),foram considerados o macroambiente, o ambiente operacional e o interno, envolvendo desde atores que até então estavam formalmente associados até os que não poderiam exercer influência direta. Sendo eles: a Brasil Júnior, federações estaduais, empresas juniores, IES, família, MPEs, poder público, MGEs e as variáveis do ecossistema empreendedor.
Figura 7 - Ambiente total da Rede Brasil Júnior Fonte: FELDHAUS (2009)
Olhando mais atentamente para o ambiente interno, temos os principais atores envolvidos na seguinte pesquisa: Brasil Júnior, Federações e EJS. Tal análise servira como base na definição das diretrizes compartilhadas.
A maior diretriz compartilhada pelo MEJ é o seu propósito: Brasil Empreendedor. O principal impacto que ele busca gerar no país, através de uma transformação desdobrada em grandes desafios para a rede.
Além disso, também como base do planejamento estratégico, os valores da Brasil Júnior passaram a ser os valores do movimento, sendo eles:
Compromisso com resultados. Buscamos gerar valor para nossas partes interessadas e nos comprometemos com a superação das suas expectativas, de forma perene.
Sinergia. Somos unidos por visões compartilhadas e trabalhamos em cooperação, para fazer com que o conjunto de nossas forças seja maior que a soma de suas partes.
Postura empreendedora. Para formar empreendedores, é necessário que sejamos empreendedores. Inconformismo, visão para oportunidades, pensamento inovador e capacidade de empreender são características que nos definem.
Transparência. Somos transparentes em todas as nossas ações, acertadas ou erradas. Temos plena consciência que um futuro melhor se faz com ética e compromisso com a verdade.
Orgulho de ser MEJ. Somos apaixonados pelo nosso trabalho e trabalhamos pelo que nos apaixona. Nosso orgulho de ser júnior é o que nos faz “gigantes pela própria natureza”. (FELDHAUS, 2009, p.91)
6.2 PE da Rede 2010-2012
Figura 8 - Ciclos do Planejamento Estratégico Fonte: PE da REDE 2010-2012
O PE em Rede, inicialmente considerado para 2010-2012 logo foi expandido para até 2018, em que foram incluídas as etapas de início, amadurecimento e consolidação para cada ciclo existente.
Uma vez que Brasil Júnior assumiria como “instância máxima” do movimento empresa júnior, era necessário ter mais claro o seu papel, responsabilidades e contribuição para a concretização do PE. Assim, a BJ passara a ser a atuar por meio de cinco projetos estratégicos: Representação (aumentar a visibilidade do MEJ), Regulamentação (Regulamentar o MEJ Nacional), Fomento e Orientação (Expandir a rede de atuação), Integração e Alinhamento (Promover alinhamento e obter reconhecimento), Suporte (Obter excelência na gestão da rede).
Figura 9 - Questões Estratégicas da BJ Fonte: PE da REDE 2010-2012
Afim de elucidar os objetivos a serem alcançados, a visão compartilhada, e todas as questões estratégicas envolvidas foi criado o mapa estratégico.
Não só com a definição da cadeia de valor, mas também no mapa estratégico foram definidos os caminhos de cada integrante do sistema. Assim, os objetivos compartilhados para as empresas juniores são:
1. Estar em conformidade com os critérios mínimos de qualidade do Selo Brasil Júnior;
2. Ter foco em resultados e buscar excelência nos serviços;
3. Aumentar o conhecimento sobre o mercado e ter ações proativas frente ao mesmo;
4. Obter reconhecimento da Universidade e participar na elaboração de suas políticas”.
E para as federações:
1. Expandir a rede de empresas juniores federadas nos estados;
2. Aumentar a visibilidade do MEJ perante a mídia e demais partes relevantes;
3. Promover alinhamento e obter legitimidade do MEJ regional;
4. Criar sentimento de paixão pelo Movimento e reconhecimento de suas instâncias representativas (federações e confederação).
7.3 PE DA REDE 2013-1015
Com papéis e objetivos compartilhados verificados no primeiro ciclo, o segundo triênio passa a ter estímulos um pouco mais direcionados para a troca de valor entre os atores envolvidos. Com o objetivo compartilhado de, ao final de 2015, “ser o principal movimento de empreendedorismo universitário do país” (Planejamento Estratégico em Rede 2013-2015, p. 18), esse ciclo pautado no pilar MEJ definia sua cadeia de valor com as responsabilidades das instâncias
de modo mais direcionado.
Figura 10 - Cadeia de Valor do MEJ com desdobramento do core business Fonte: Estratégia MEJ 2013 - 2015
Depois de 4 anos, surge o primeiro mapa estratégico de um PE da REDE: 2013 – 2015, desdobrado em duas principais perspectivas estratégicas: “Formação Empreendedora e “Desenvolvimento da Rede”.
O primeiro expressa os desafios e resultados que cada empresa júnior deve buscar diariamente para, não só potencializar seus resultados, mas principalmente tornar possível a vivência empresarial dos seus membros.
Já no segundo, o objetivo é influenciar o ambiente nos quais a EJ está inserida para que consigam desenvolvê-la e permitir que alavanquem seus resultados. Além disso, essa perspectiva busca replicar o impacto do MEJ e garantir o seu crescimento de forma ascendente e sustentável.
Olhando para os objetivos de Desenvolvimento da Rede, temos:
· Representatividade – Posicionar o MEJ como agente de Formação Empreendedora e Fortalecer a marca empresa júnior como opção acessível e de qualidade para o mercado;
· Suporte – Alavancar os resultados dos atores da Rede;
· Integração e Alinhamento - Fortalecer o trabalho em rede e engajar seus agentes com o propósito do MEJ;
· Expansão – Aumentar o impacto através de uma expansão inclusiva e sustentável;
· Regulamentação – Regulamentar o conceito empresa júnior.
7.4 PE DA REDE 2016-2018
Já no terceiro ciclo, até mesmo pela parte gráfica do documento PE, os estímulos e indicadores vem totalmente diferentes. O propósito, Brasil Empreendedor, agora vem sustentando por quatro pilares:
Mais competitivo, com empresas melhores, governos melhores e universidades melhores. Mais ético, íntegro e comprometido com a verdade. Mais educador, que empodera as pessoas a realizarem as mudanças necessárias. Mais colaborativo, em que os atores integrados geram micro revoluções por todo país. Acreditamos que esse país será construído por meio da vontade de uma gestão inconformada com sua realidade com a coragem de sonhar e a ousadia de agir. Acreditamos que o MEJ forma líderes para
empreender esta mudança. (Brasil Júnior, Planejamento Estratégico da Rede 2016-2018, p. 4).
A cadeia de valor ganha o que seria um novo formato, chamado “Ciclo do Impacto”, em que o empresário júnior – comprometido e capaz – aprende com a Rede e também com o ecossistema, causando impacto em todas as esferas envolvidas.
Figura 11 - Ciclo do Impacto
Fonte: Planejamento Estratégico da Rede 2016 - 2018
Nesse ciclo de impacto, a vivência empresarial ganha uma nova forma circular, trazendo a ideia de que o empresário júnior passa por diferentes estágios em cada pilar para se tornar líder empreendedor.
Figura 12 - Vivência Empresarial
Fonte: Marques, Pimentel, Didler Jr, Camargo (2016, p.59).
Os pilares, já citados anteriormente, são: projetos, gestão e cultura empreendedora e todos passam pelos níveis de capacitação, execução e liderança. O formato circular “é proposital, haja vista que este aprendizado não ocorre de forma rígida. Muito pelo contrário, ele acontece de forma fluida e perpassa por todos os pontos simultaneamente. ” (NEVES, BRANDÃO, 2016, in: MARQUES; PIMENTEL; DIDIER Jr; CAMARGO, 2016)
Nesse triênio, os objetivos estratégicos estavam baseados em Desenvolvimento da Rede, Formação Empreendedora e Impacto no Ecossistema. Tendo, o presente estudo, o foco em expansão, dá-se o destaque aos indicadores de Impacto No Ecossistema, uma vez que esse é o objetivo voltado o mesmo.
· Instituições de Ensino Superior: número de federações e EJs confederadas;
· Mercado: número de micro e pequenas e empresas e microempreendedores individuais atendidos;
· Brasil: número de pós juniores.
7.5 CONTEXTUALIZAÇÃO BRASIL JÚNIOR
Em sua criação, no OXI ENEJ2003, a Brasil Júnior vinha com a missão de “Desenvolver e representar as Empresas Juniores Brasileiras, de forma integrada com as Federações Estaduais e articulada com outras entidades de âmbito nacional e internacional, promovendo e apoiando o desenvolvimento sustentável do País nas suas dimensões econômica, social, educacional e cultural.”
Com a implementação do PE da Rede, definição de papeis mais claros das instâncias e seu envolvimento na cadeia de valor, a estratégia da organização Brasil Júnior passa a se adaptar em prol do PE da Rede.
Assim, como forma de contribuição para o atingimento do mesmo no ciclo de 2013-2015, a missão da organização era “Representar o Movimento Empresa Júnior e potencializá-lo como agente de formação de empreendedores capazes de transformar o Brasil”.
Para tornar real a sua missão e atingir o seu maior objetivo para 2015 de “ (...) terá forte capacidade de articulação dentro do ecossistema empreendedor e potencializará os resultados da integração de seus agentes.”, possuía produtos e ações pautados nos três principais pilares, conforme a figura abaixo:
Figura 13 - Recorte do Mapa de Produtos da Brasil Júnior Fonte: Reformulação do Planejamento Estratégico (2016, p. 9)
Olhando para seus indicadores estratégicos, direta e indiretamente ligados a expansão do Movimento Empresa Júnior, representavam na sua estratégia a busca:
· Pelo aumento no número de federações de maneira sustentável;
· Auxílio as federações na expansão e regulamentação de EJs;
· Regulamentação do conceito Empresa Júnior a nível nacional.
Os mesmos eram diretamente suportados pelos produtos: BJ Visita, Selo EJ, Selo Federação, Programa Aspirante, Programa de Suporte.
Com base nos aprendizados desse ciclo, principalmente por ter sido uma estratégia multifocal, com sobreposição dos meios, visão não mensurável e multidirecionada, a estratégia 2016-2018 vem com uma ideia mais pragmática, mensurável e focada nos objetivos pré-definidos. A missão passa a ser “Representar e potencializar o movimento empresa júnior como agente de formação de empreendedores comprometidos e capazes de transformar o Brasil. ”
e a visão de “Até 2018, catalisaremos o alcance de 430 EJs de Alto Crescimento em todo o Brasil” tinha como objetivos, direta e indiretamente ligados a expansão:
· Número de Federações Confederadas;
· Trabalho com Federações.
Figura 14 - Mandala da Estratégia 2018 da Brasil Júnior Fonte: Planejamento Estratégico da Brasil Júnior – documento interno.
Que também eram suportados pelos mesmos produtos, porém com algumas ações pontuais que serão explicadas conforme a apresentação dos resultados de expansão.
7.6 RESULTADOS DE EXPANSÃO DO MOVIMENTO EMPRESA JÚNIOR NO CICLO 2013-2015
O ciclo 2010-2012, ao ser finalizado, deixou como “aprendizado” para o próximo ciclo de que os possíveis desafios seriam: Confederar o Norte do Brasil, alavancar o número de EJs da Rede, disseminar o Conceito de Empresa Júnior no MEJ não-federado, alinhar o Conceito a nível mundial, interiorizar o MEJ.
Vale ressaltar que, apesar do mapa bem definido, a maturidade organizacional da Brasil Júnior ainda era relativamente baixa e isso impactava diretamente na construção do Planejamento Estratégico da Rede.
Somente no segundo ciclo de PE que todas as instâncias foram devidamente envolvidas, já que até então o foco maior era na Brasil Júnior. Além disso, não existia o desdobramento das metas conforme os anos posteriores.
Segundo Matheus Aguiar – Presidente do Conselho Administrativo da Brasil Júnior em 2013, eram feitas coletas da Rede, juntando os resultados das EJS. Em muitos casos era necessário utilizar um fator de correção, já que alguns números estavam fora da realidade. A ideia era utilizar de um “termômetro” para que pudessem analisar os avanços e possíveis rumos do movimento empresa júnior, além de iniciar o incentivo à cultura de responsabilização e sentimento de rede conectada.
No que tange a expansão, os indicadores do PE da Rede nesse ciclo, separados por diretrizes, eram:
Aumentar o impacto através de uma expansão inclusiva e sustentável:
I. Número de Empresários Juniores
II. Número de Empresas Juniores
III. Número de Federações
IV. Índice de Permanência de EJs – fórmula: Número de EJs que receberam o Selo EJ / Número de EJs Auditadas no Selo EJ
V. Índice de Permanência de Federações – fórmula: Número de Federações que receberam o Selo Federações / Número de Federações Auditadas no Selo Federações
Contudo, como já citado acima, a preocupação com a estratégia e mensuração dos resultados nessa época acontecia muito mais na organização Brasil Júnior do que na Rede em si. Assim, os resultados das três gestões complementam os resultados do movimento empresa júnior.
Como principais indicadores relacionados a expansão:
Regulamentar o conceito de empresa junior nacionalmente
I. Selo EJ - % de EJS federadas que se mantém federadas : 86%
Aumentar o número de federações de maneira sustentável
I. Número de federações: 16
II. Número de empresas juniores
Número de federações que se associaram a BJ no período: 2
Índice de permanência de federações: 100%
Em janeiro de 2013, primeiro mês do segundo ciclo do planejamento estratégico em Rede, a Brasil Júnior contava com 212 empresas juniores confederadas através de 14 federações, ainda ausente na Região Norte (FEJEA, FEJEPE, PB, FEJESP, UNIJR, FEJECE, JUNIORES, FEJERS, CONCENTRO, FEJEPAR, FEJEMG, FEJESC, RIOJUNIOR, GOIÁS JÚNIOR).
Se por um lado, comparando a 2012, em que 91% (193 EJs) das EJs se mantiveram confederadas através de 14 estados, em 2013 apenas 86% das EJs se encaixaram nesse contexto. A 15ª federação a ser confederada pelo Programa Aspirantes foi a Maranhão Júnior, em dezembro de 2013 e, do mesmo modo, 235 EJs confederadas.
O Programa Aspirantes tem como principal objetivo desenvolver e amadurecer Federações Aspirantes para que as mesmas possam fazer parte da Brasil Júnior. É realizado através de treinamentos, auditorias e orientações pela Coordenadoria de Expansão da Brasil Júnior. Se divide em seis níveis, sendo eles respectivamente: Iniciação, criação, evolução, representação, formalização e Confederação.
(Programa Aspirantes, 2014- p. 2)
Iniciando o segundo ciclo estratégico, e também sua revisão, o Movimento começa a demonstrar os primeiros sinais de maturidade enquanto rede, assim como a Brasil Júnior enquanto organização.
Apesar dos avanços no que dizia respeito a expansão, ainda era evidente a falta de representatividade do MEJ uma vez que 77% ainda não estava associado a uma federação.
Assim, em 2014 é feito o Plano Nacional de Expansão, desenvolvido pela Coordenadoria de Expansão da BJ com o objetivo de avaliar os aspectos da função Fomento e Orientação sobre os estados confederados. Além disso, incentivar o fomento de novas ejs e crescimento em número de associadas nas federações.
Para sua construção, fora feita uma pesquisa com as 15 federações das quais 04 ainda não tinham meta de expansão para seus estados. Junto a isso, apenas 50% concordava que a expansão era feita de maneira correta, alinhando expectativas.
Com base nesse cenário, um dos principais outputs do Plano foi o chamado Limite Mínimo de Representatividade, que definia a parcela mínima de crescimento do MEJ federado para que esse pudesse ser, de fato, representativo. Esse limite seria alcançado quando a federação alcançasse um aumento de 30% na sua rede, trazendo indicadores numéricos de expansão.
Figura 15 - Crescimento mínimo do Movimento Empresa Júnior nos próximos dois anos Fonte: Plano Nacional de Expansão (2014, p. 8)
· Três federações novas em 2014, duas em 2015 – com pelo menos 3 ejs cada;
· Cada federação aumentando 30%;
· Maior foco na expansão como meio de sustentabilidade.
Também do plano, de forma qualitativa, outros outputs foram a conclusão da necessidade de algumas mudanças, sendo elas:
· Remodelar os programas da Brasil Júnior, com foco em desenvolvimento de plataformas autoaplicáveis capazes de suprir com as demandas da rede.
· Discutir novos modelosde governança corporativa capazes de ferenciar uma rede tão complexa quanto aquela que surgiria nos anos seguintes.
Ainda nesse ano, apesar de feita uma revisão do planejamento estratégico, deixando cada objetivo estratégico mais aprofundado, de maneira mais enxuta (objetivo – significado – contexto e- impacto) e um documento mais clean e visual, ainda não são explicitadas as noções de sucesso.
Apesar dessas ações, ao final do ano de 2014 eram 236 EJs confederadas (75% da meta alcançada), que por sua vez apresentaram um aumento de quase 10% na obtenção do selo EJ em relação ao ano anterior. Cerca de 94 % (222 EJs) se mantiveram totalmente regulamentadas em 16 estados (33% da meta), uma vez que mais uma federação (RN Júnior) fora confederada através do Programa Aspirantes.
Com a revisão do PE da Rede, consequentemente a Brasil Júnior revisa sua estratégia interna e passa a dar ainda mais sinais de maturidade organizacional. Na sua 11º gestão, além da revisão do PE da BJ, também é criado o JeitoBJ – O guia de Cultura da Brasil Júnior. Nesse ano, dois dos principais pilares de atuação da organização é “Adesão nacional aos produtos” e “Fortalecimento de relacionamentos”. Por consequência, é criada a primeira versão do Programa de Suporte as Federações com o objetivo de fazer “com que lideranças sejam os agentes de transformação da sua Federação, utilizando um modelo de excelência em gestão e conhecimentos técnicos obtidos pela interação com a rede para bater metas e, consequentemente, diminuir lacunas que atrapalham o seu desenvolvimento”.
A sobrevivência das Federações depende diretamente da sua capacidade satisfazer as necessidades das suas empresas e potencializar o alcance de resultados das mesmas. Para tanto, as federações devem ser organizações capazes de propor mudanças rápidas e eficazes para que possam enfrentar os desafios que irão encontrar. O melhor meio para se obter isso é ter um modelo de gerenciamento da organização baseado em metas, que não devem ser propostas de forma empírica, mas baseadas nas lacunas existente entre a realidade atual da Federação e a situação desejada para que ela possa cumprir com sua missão e fortalecer o processo de vivência empresarial nas empresas juniores e o Movimento Empresa Júnior em sua totalidade. (introdução do Manual Programa de Suporte, 2015 – p.3).
Visando fortalecer as federações por meio de duas frentes: organização – parte & Rede – todo; era baseado num radar que indicava as etapas a serem seguidas ao longo do programa, sendo uma delas a expansão.
Figura 16 - Radar Federação do Programa de Suporte as Federações 2015 Fonte: Histórico – Trabalho com Federações e Mandala (2017, p. 17)
Já em 2015, apesar de finalizado com o mesmo percentual de crescimento em relação ao número de EJs, o número absoluto teve um aumento significativo. O segundo ciclo do planejamento estratégico se encerra com 311 EJs confederadas, sendo 306 delas com Selo EJ, um avanço de 4% em relação a 2014. No aspecto de expansão nacional, juntam-se a rede confederada os estados de Mato Grosso do Sul e Sergipe, alcançando 18 federações.
Tabela 1 – Resultados de EJs e Federações no ciclo 2013 - 2015

2013
2014
2015

Meta
Alcançado
Meta
Alcançado
% Alcance
Meta
Alcançado
% Alcance
EJs
-
235
316
236
75%
411
311
76%
Federações
-
15
18
16
89%
20
18
90%
Fonte: autora, a partir dos dados auditados pela Brasil Júnior.
7.7 RESULTADOS DE EXPANSÃO DO MOVIMENTO EMPRESA JÚNIOR NO CICLO 2016-2018
O terceiro e último ciclo, que tinha como principal objetivo um “Brasil em Rede: fortaleceremos a educação empreendedora no país, alcançando 27 federações, 600 empresas
juniores sendo 330 de alto crescimento”, se inicia gerando uma transformação estratégica bastante significativa no MEJ. Não só pelo documento ser ainda mais visual, mas também pela forma como foi organizada, com objetivos e metas claras para cada ano. No que diz respeito a expansão, o “Impacto no Ecossistema” deixava claro quanto e como deveria ser.
Do mesmo modo, internamente, a Brasil Júnior revisava sua estratégia fazendo com que o trabalho com as federações se tornasse algo mais palpável e real em execução. Nessa frente, tinha dois objetivos finalísticos diretamente ligados a expansão:
· Confederar todos os estados brasileiros
· Desenvolver as Federações
A partir desses objetivos, o programa de suporte e o programa aspirantes passaram por alterações que demonstraram resultados muito mais positivos e efetivos. O direcionamento em relação ao trabalho de expansão com os articuladores estava mais claro, assim como os estímulos gerados para as federações aspirantes e o sentimento de Rede mais aflorado.
Figura 17 - Radar das Dores das Federações 2016.1
Fonte: Histórico – Trabalho com Federações e Mandala (2017, p 38)
Nesse primeiro ano de transição, ainda que um tanto quanto conturbado por conta da mudança da transmissão da mudança de mensagem do movimento, aconteceu o primeiro salto nos resultados consequentes do novo PE.
Finalizado 2016, eram 444 EJs confederadas e 20 estados, tendo confederado Piauí e Pará ao longo do ano. O salto em relação ao número de EJs fora atribuído não só ao PE da Rede com metas numéricas, mas também a divulgação do Processo de Federação Padrão – um guia de melhores práticas observadas nos processos de federação existente em cada uma das 18 federações confederadas e em consonância com o PE da REDE. Seu objetivo era construir um processo eficiente e alinhado, fortalecendo as conexões da rede a fim de superar e compartilhar mais e maiores desafios. Tal documento permitiu que diversas federações revisassem seus processos internos, além de auxiliar no ultrapasse de mais de 15% na meta de expansão.
Do mesmo modo, as alterações no programa Aspirantes o tornaram mais fluido, segundo Daniel Pimentel – Diretor de Impacto no Ecossistema em 2016:
A estratégia em 2015 que definiu atingir 27 estados em 2018 foi a primeira grande mudança. Crescemos 8 federações em 15 anos e decidimos crescer mais 9 em 3 anos. Na medida que definimos a estratégia, tanto o direcionamento de recursos humanos quanto financeiros auxiliaram para que a gente alcançasse esses resultados”.
“A gente viu que o que estava acontecendo não estava dando certo e vimos que tínhamos que mudar os planos. O que tinha antes era o Programa Aspirantes, que tratava todo mundo da mesma forma, quase que exclusivamente em questões burocráticas. A gente mudou as perguntas de “Por que esses estados deveriam se confederar? ” para “Por que esses estados ainda não estão confederados?” focando muito mais em negócios e ecossistema de forma personalizada. Foram feitas ações com uma abordagem não só unidirecional (BJ – Federação Aspirante), mas de todo o ecossistema com mentoria entre EJs e líderes de federações, empresários, governo, empreendedores locais, agências instititucionais e universidades para que eles pudessem dar os subsídios necessários. Além disso, surgiu a iniciativa do crowdfunding para mostrar que toda a Rede queria a confederação desses estados. (Comunicação feita por Daniel Pimentel em 15-11-2018 em entrevista, São Paulo)
Não só as metas relacionadas a expansão, mas todos os indicadores relativos a “Desenvolvimento da Rede” e “Impacto no Ecossistema” foram ultrapassados, fazendo com que o PE da Rede passasse por uma revisão no início de 2017, adiantando algumas metas de 2018 ou até mesmo as aumentando em mais de 40% como no faturamento.
Com a revisão do PE, o mindset de mais e melhores projetos feitos por meio da vivência empresarial em todo o Brasil, o segundo ano do terceiro ciclo também se encerra com resultados ainda maiores do que até então.
Finaliza o ano com 601 EJs confederadas, 5% a mais do que a meta e 35% de aumento em relação a 2016. Além disso, passa a contar com 25 estados confederados, um a mais do que o objetivo, sendo os novos Mato Grosso, Amazonas, Tocantins, Rondônia e Acre.
Apesar de ainda não finalizado o ano de 2018, na ótica de expansão esse é um dos anos mais representativosna história do movimento. O objetivo de ter 27 federações confederadas – com a entrada de Amapá e Roraima - fora alcançado desde agosto, e a meta de 800 EJs já está com 95% de alcance. Além disso, algumas federações com resultados exponenciais, e o acontecimento do segundo estado brasileiro (SP) ter ultrapassado a marca de 100 EJs federadas no Brasil.
Com o alcança de um “Brasil em Rede”, o Programa Aspirantes se encerra ao mesmo tempo em que se incorpora ao programa de suporte, já que ambas as federações precisaram de uma atenção diferenciada nesses primeiros meses de confederação.
Tabela 2 - Resultados de EJs e Federações no ciclo 2016 - 2018

2016
2017
2018