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Código Logístico 57380 A OSM (Organização, Sistemas e Métodos) é uma das áreas da Administração que tem como papel proporcionar às organizações as melhores formas e práticas para otimizar seu desempenho, sua modelagem organizacional, estudar os fluxos operacionais, a distribuição física dos recursos, além de recomendar regras de conduta e ação para normalizar seus processos. Esta obra apresenta didaticamente ao leitor uma visão ampla do que é OSM e suas principais aplicações, visando contribuir efetivamente para o aumento da eficiência e eficácia das empresas e de seus negócios, por meio do emprego de diferentes técnicas e ferramentas das organizações contemporâneas. Organização, Sistem as e M étodos Cícero Fernandes M arques / Érico Oda Fundação Biblioteca Nacional ISBN 978-85-387-6439-7 9 788538 764397 Organização, sistemas e métodos IESDE BRASIL S/A 2018 Cícero Fernandes Marques Érico Oda Todos os direitos reservados. IESDE BRASIL S/A. Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 Batel – Curitiba – PR 0800 708 88 88 – www.iesde.com.br CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ M319o Marques, Cícero Fernandes Organização, sistemas e metódos / Cícero Fernandes Mar- ques, Érico Oda. - 2. ed. - Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2018. 238 p. : il. Inclui bibliografia ISBN 978-85-387-6439-7 1. Engenharia de produção. 2. Administração da produção. 3. Controle de processos. I. Oda, Érico. II. Título. 18-47417 CDD: 658.5 CDU: 658.5 © 2008-2018 – IESDE BRASIL S/A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem auto- rização por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais. Capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: cifotart/iStockphoto Cícero Fernandes Marques Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Especialista em Gestão de Aprendizagem pela Faculdade União das Américas (Uniamérica) e em Marketing Empresarial e em Administração Sustentável pela Universidade Federal do Paraná (UFPR). Graduado em Administração pela Faculdade de Plácido e Silva (Fadeps). Professor do ensino superior e autor de livros e artigos. Érico Oda Mestre em Administração de Empresas pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Especialista em Processamento de Dados pela Faculdade Católica de Administração e Economia (FAE) e em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Graduado em Engenharia Civil pela Universidade Federal do Paraná (UFPR) e em Administração de Empresas pela FAE. Professor do ensino superior, consultor, palestrante e autor de livros da área. Sumário Apresentação 9 1 Sistemas 11 1.1 Uma breve evolução das teorias administrativas 11 1.2 A Teoria Geral dos Sistemas 13 2 Organização e mudança organizacional 31 2.1 Organização 31 2.2 Organização: evolução histórica 34 2.3 Teorias contemporâneas 43 2.4 Desenvolvimento organizacional 47 2.5 Mudança 50 2.6 Desenvolvimento 51 3 Estrutura organizacional 57 3.1 Organização formal e informal 57 3.2 Dimensões organizacionais 58 3.3 Modelos organizacionais 60 3.4 Estrutura organizacional 67 3.5 Níveis hierárquicos 69 3.6 Departamentalização organizacional 69 3.7 Representação gráfica das estruturas organizacionais 72 4 Arranjo físico e ergonomia 79 4.1 Arranjo físico: definição e objetivos 80 4.2 Tipos e características de arranjo físico 84 4.3 Estudo e dimensionamento de processos 90 4.4 Ergonomia 93 4.5 Fatores ambientais 94 4.6 Medicina e segurança no trabalho 98 4.7 Métodos e técnicas para projetar arranjos físicos 99 5 Ferramentas da organização 105 5.1 Métodos para organizar 105 5.2 Comunicações formais 109 5.3 Formulários 114 5.4 Manuais administrativos 119 5.5 Codificação 124 6 Processos, conceitos e fundamentos 127 6.1 Processos: definição e conceito 127 6.2 Mapeamento e análise de processos 129 6.3 Gestão por processos 134 6.4 Estruturas x processos 135 6.5 Reengenharia 139 7 Gestão de processos e de fluxos de informações 147 7.1 Gestão de processos 148 7.2 Sistemas de informações e a tomada de decisões 151 7.3 Sistemas de gestão de processos de negócios (BPMS) 156 7.4 Intranets 158 7.5 Sistemas de workflow 159 7.6 Gestão eletrônica de documentos (GED) 159 7.7 Sistemas de gestão do conhecimento 160 7.8 Sistemas de apoio à decisão (SADs ou BI – Business Intelligence) 161 7.9 Integração de processos interorganizacionais (B2B) 162 7.10 Integração de processos de pagamento 162 7.11 CRM – Customers Relationship Management 163 8 Produtividade, qualidade e métricas 167 8.1 Produtividade 167 8.2 Qualidade 168 8.3 Métricas 171 8.4 Outras formas de avaliação de desempenho 179 8.5 Elicitação ou diagnose 183 9 Estratégias e tecnologias 189 9.1 Estratégias empresariais 189 9.2 Estratégias de serviços 194 9.3 Estratégias de manufatura 195 9.4 Ciclo de vida das organizações 196 9.5 Relações interorganizacionais 201 9.6 Tecnologias empresariais 204 10 Projetos de OSM e a competitividade 209 10.1 A evolução da OSM na gestão empresarial 210 10.2 A busca permanente da competitividade 212 10.3 Pesquisa operacional 212 10.4 O marketing e o planejamento estratégico 213 10.5 A qualidade total e a análise de valor 214 10.6 A reengenharia e o redesenho de processos 217 10.7 O downsizing e a terceirização 218 10.8 O benchmarking e a aprendizagem organizacional 219 10.9 A organização virtual e a economia da internet 221 10.10 O novo analista de OSM 223 Gabarito 229 Apresentação A OSM (Organização, Sistemas e Métodos) é uma das áreas da Administração que tem como papel proporcionar às organizações as melhores formas e práticas para otimizar seu desempenho, sua modelagem organizacional, estudar os fluxos operacionais, a distribuição física dos recursos, além de recomendar regras de conduta e ação para normalizar os procedimentos. Sua origem remonta à necessidade de gerenciar as pri- meiras estruturas organizacionais, como os exércitos. A OSM recebeu grande impulso e contribuição das teorias científica, clássica, burocrática e sistêmica da Administração, e passou a ter maior aplicação com a utilização intensiva de computado- res e sistemas informacionais nas organizações. Esta obra, composta por dez capítulos, apresenta uma vi- são ampla do que é OSM e suas principais aplicações, visando a servir de efetiva contribuição a todos que buscam o aumento da eficiência e eficácia das organizações, por meio do uso das ferramentas aplicadas às organizações contemporâneas. 1 Sistemas As mudanças em curso não envolvem apenas o conjunto de habilidades que uma empresa precisa no momento, pois estas também mudam. (Alvin Toffler) A Teoria Geral de Sistemas, sem dúvida o grande marco da ciên- cia, proporcionou aos estudiosos um caminho para tratar de forma complexa as realidades complexas. O pensamento sistêmico signifi- ca observar o todo como um processo, que é composto por partes independentes que interagem na busca de objetivos comuns, inte- grando o ambiente interno ao externo e suas inter-relações. A evolu- ção, o desenvolvimento e as aplicações da Teoria Geral de Sistemas nas organizações serão tratados neste capítulo. 1.1 Uma breve evolução das teorias administrativas Os principais fundamentos de Organização, Sistemas e Métodos são derivados das pioneiras teorias da Administração, que buscavam dispor aos gestores teorias e ferramentas para me- lhor gerir as organizações. A Teoria Científica surgiu nos Estados Unidos no final do século XIX, e o termo é derivado de uma era que despertou para o desenvolvimento das ciências, influenciada pelos precursores da Administração, que eram engenheiros. A fase inicial da Teoria Científica debruçou-se sobre as atividades das pessoas no local de trabalho. Por meio de observações, percepções, entrevistas 12 Organização, sistemas e métodos e estudos, definiram-se alguns importantes princípios, como a divisãodo trabalho e a especialização dos operários. A conti- nuidade das pesquisas identificou outros fatores relacionados ao ambiente de trabalho, como iluminação, ventilação, tempos e movimentos, na busca da melhoria do desempenho e do aumento da produtividade e da lucratividade. Os grandes expoentes dessa escola foram Frederick Taylor e Henry Ford. Com a preocupação de aprimorar as operações internas, surge a Teoria Clássica, na França. Assemelha-se a sua segunda fase à Teoria Científica, por identificar de forma similar a necessidade da divisão do trabalho, a especialização do operário e o consequente aumento da produtividade. Fayol contribuiu com a visão de gerir as empresas por inteiro, sob a ótica da alta direção, e proporcionou um conjunto de contribuições para aprimorar a administração e as estruturas organizacionais. Paralelamente, outras correntes do pensamento administrativo emergiram embasadas em conceitos, ideias e constatações de que as pessoas produzem mais nas funções para as quais têm maior aptidão e profissionais treinados produzem mais e sem erros. Outro fator percebido nas jornadas de trabalho e em pesquisas foi o relaciona- mento dos funcionários, entre eles e a organização, identificando a formação de grupos informais, aqueles que surgem espontanea- mente e certamente influenciam a produtividade nas organizações. As teorias das relações humanas evoluem associando outros concei- tos, como o de cultura organizacional, entre outros. Na Alemanha, sociólogos como Max Weber, observando as sig- nificativas mudanças nas estruturas sociais, políticas e de poder, por meio de divisões e fusões de territórios, alterando a geopolítica europeia com o surgimento de novos países – associados à queda de alguns reinos, principados e a consolidação dos parlamentos –, fortalecem o conceito de democracia. Com isso, surge a preocupa- ção de estudar a questão da gestão de países e governos, associada à Sistemas 13 expansão das cidades, à oferta de serviços públicos e à necessidade de implantar infraestrutura suficiente para suportar as demandas dos cidadãos. O modelo proposto para administrar uma entidade pública, que deve ter uma visão de longo prazo, deve ser composto por estruturas, processo, cargos e funções impessoais, independen- temente de quem é o mandatário máximo e de quem está ocupan- do cada cargo. A clara definição de cargos, funções e procedimen- tos de forma rígida gerou os fundamentos da Escola Burocrática. Os membros dessa escola entenderam que essa era a forma mais adequada para a troca de poder entre pessoas diferentes e, por vezes, de diferentes correntes de pensamento. Essas e outras escolas do pensamento administrativo, associadas à evolução do pensamento, das ciências, da tecnologia e ao com- portamento das pessoas, passaram a exigir novas formas de pensar, gerir e visualizar as organizações em um ambiente complexo, que resultou no pensamento sistêmico por meio da Teoria Geral dos Sistemas, gerando a Escola Sistêmica da Administração. 1.2 A Teoria Geral dos Sistemas No início do século XX, os estudiosos de diversas áreas buscavam um modelo que permitisse a compreensão de problemas complexos em ambientes cada vez mais complexos. E o que é a complexidade? De acordo com o pensamento sistêmico, tudo é complexo. Qualquer situação tem inúmeras causas e produz inúmeros efeitos. A complexidade indica o grande número de problemas e variáveis presentes em uma situação. Para Maximiano (2017), é a condição normal que as organizações e os administradores devem enfrentar. Quanto maior o número de problemas e variáveis, mais complexa será a solução. Problemas e situações complexas são aqueles que possuem muitas causas e variáveis. No dia a dia, parecem ser situações simples, quando na verdade não é possível perceber todo o 14 Organização, sistemas e métodos conjunto de elementos ou as diferentes consequências resultantes de determinadas ações. Um dos precursores da Teoria Geral dos Sistemas foi Friedrich Hegel, que formulou os seguintes preceitos relativos à natureza de sistemas: • O todo é maior que a soma das partes. • O todo define a natureza das partes. • As partes não podem ser entendidas estudando o todo. • As partes são dinamicamente relacionadas ou interdependentes. Ludwig von Bertalanffy, biólogo alemão, um dos pesquisadores que participaram do desenvolvimento da Teoria dos Sistemas com base em diversos outros estudos e autores, foi o grande pensador e propagador da Teoria Geral dos Sistemas ou Teoria Sistêmica. A Teoria Sistêmica surgiu com base em observações de seres vivos, suas estruturas e funções, e contribuiu para integrar correntes de pensamento antagônicas, como a escola científica e das relações humanas, por meio de um modelo que busca visualizar a organiza- ção como um todo, ou seja: estruturas, máquinas e pessoas. Bertalanffy (1975) relata em sua obra que quando iniciou suas pesquisas, por volta de 1930, a biologia debatia-se em uma séria con- trovérsia: modelo mecanicista ou vitalista? Mecanicista é o método de estudo de organismos vivos em partes e processos parciais: um organismo como um conjunto de células, a célula como um grupo de coloides e moléculas orgânicas. Não havia a preocupação de or- ganização, regulação dos organismos como um todo. O vitalismo, por sua vez, tentava explicar pela ação dos fatores anímicos, crença que atribui alma às plantas, aos objetos e aos fenômenos da natu- reza. Portanto não havia estudos e métodos que visualizassem os organismos como um todo, estudava-se apenas partes de seres vivos ou a “alma” deles. O enfoque sistêmico tornou-se a melhor forma de Sistemas 15 estudar e compreender os organismos e as relações entre as diversas espécies existentes. A abordagem mecanicista deixava de responder a inquietantes questões sobre como o todo atuava; surge, então, a filosofia do mecanicismo orgânico, que associava o organismo e suas partes, gerando a concepção organísmica de Claude Bernard, na França. Como essa inquietação acontecia em todo o mundo, ideias seme- lhantes estavam evoluindo em diversos países, com diferentes ori- gens e pesquisadores. Apresentada em algumas revistas e congressos científicos, após a Segunda Guerra Mundial, a Teoria Geral dos Sistemas foi vista com desconfiança por parte da comunidade científica, sendo considera- da presunçosa para alguns e trivial para outros. Em 1953, Bertalanffy recebeu uma correspondência do eco- nomista inglês Kenneth Boulding comentando ter concluído tese semelhante, partindo da economia e das ciências sociais, e não da biologia, chamada de Teoria Empírica Geral, aderindo, em seguida, ao termo Teoria Geral de Sistemas (BERTALANFFY, 1975, p. 29). Após as trocas de correspondências e as reuniões, foi cria- da, durante a reunião anual da Associação Americana para o Progresso da Ciência, em 1954, a Sociedade da Teoria Geral dos Sistemas, no Stanford Center for Advanced Study, por meio do Behavioral Sciences. Os fundadores foram Ludwig von Bertalanffy, Kenneth Boulding, Ralph Gerard e Anatol Rapoport. Em 1956, com o ingresso de James Grier Miller, foi transforma- da em American Association for Advanced of Science (AAAS – Associação Americana para o Avanço da Ciência) e, mais tarde, passou a se chamar Sociedade de Pesquisa Geral de Sistemas, tendo os seguintes propósitos: pesquisar conceitos, leis e mo- delos em várias áreas e segmentos e disseminar as informações; estimular a criação de modelos teóricos nos campos onde não 16 Organização, sistemas e métodos existiam; e reduzir a duplicação do esforço teórico mediante a in- tensificação da comunicação entre seus membros e especialistas. Em 1988, essa associação passou a ser chamada de International Society for the Systems Sciences (ISSS – Sociedade Internacional da Ciência dos Sistemas), e atua até hoje. Dessa forma, a Teoria Geral de Sistemas passou a ser aplicada em diversas áreas do conhecimento, derivando um conjunto de novastendências: • Na matemática, enunciando os sistemas em geral e as subclasses. • A computação como forma de modelar ou definir sistemas para computadores e processamento de dados. • A teoria dos conjuntos, as propriedades gerais dos sistemas abertos e fechados, tratados como axiomas. • A teoria dos compartimentos, que considerava que um sis- tema pode ser composto por subunidades, inicialmente de grande dificuldade de projetar, solucionada pelas teorias dos conjuntos e dos gráficos. • A teoria dos gráficos elaborou estruturas relacionais represen- tadas em um espaço topocológico; na matemática, vincula-se à álgebra das matrizes, contendo subsistemas, associando-se à teoria dos sistemas abertos. • A teoria das redes, ligada à teoria dos conjuntos, dos gráficos e outras, tendo como exemplo as redes nervosas. • A cibernética, uma teoria dos sistemas de controle baseada na comunicação, na troca de informação entre o sistema com o ambiente, na parte interna do sistema e na realimen- tação do processo. Fundamentalmente, a proposta da Teoria Geral dos Sistemas era estabelecer uma plataforma de pensamento científico na qual Sistemas 17 conhecimentos diferentes pudessem ser integrados. Outra impor- tante contribuição foi integrar as diversas áreas do conhecimento humano à noção de sistemas, sobre ou supersistemas e subsistemas, permitindo pensar em diversos níveis ao mesmo tempo. Assim, o conceito holístico proposto inicialmente por Hegel – o todo representa mais do que a soma das partes – demonstra a ideia de que um conjunto de elementos interligados formam um todo com identidade e características próprias que não são encontradas na soma dos elementos que o compõem. 1.2.1 Principais teorias envolvidas com o enfoque sistêmico Algumas teorias que contribuíram e estabeleceram sinergia com a Teoria Geral dos Sistemas, conforme Maximiano (2017), são: • Gestalt (Teoria da Forma) – o psicólogo alemão Max Wertheimer a definiu em 1924: há todos ou totalidades cujo comportamento não é determinado por seus elementos indi- viduais. Ao contrário, os processos-parte é que são determi- nados pela natureza intrínseca do todo. A teoria da Gestalt espera poder definir a natureza desses todos. Principais fundamentos: o todo é maior do que a soma das partes. As propriedades das partes são definidas pelo todo a que pertencem. • Cibernética – o matemático norte-americano Norberet Wiener, que participou de projetos de mísseis inteligentes e autocontrolados na década de 1940, inspirou-se no modelo de autocontrole dos seres vivos. Principais fundamentos: a informação é a base do controle dos sistemas; o autocontrole de um sistema depende de infor- mações sobre seu objetivo e sobre seu próprio desempenho. 18 Organização, sistemas e métodos 1.2.2 Conceito de sistema Observando o desenvolvimento da Teoria Geral de Sistemas, o conceito de sistema surge sob o prisma de cada autor, em função da área básica de atuação, como se observa a seguir: • “Sistema é um conjunto de elementos interativos e relacio- nados cada um ao seu ambiente de modo a formar um todo” (SILVA, 2001, p. 352). • “Sistema é um todo complexo ou organizado; é um conjun- to de partes ou elementos que formam um todo unitário ou complexo” (MAXIMIANO, 2002, p. 356). • “Sistema é qualquer entidade conceitual ou física, composta de partes inter-relacionadas interatuantes ou interdependen- tes” (HANIKA, 1974, p. 18). • Ao conceito de Hanika, Caravantes, Panno e Kloeckner (2006, p. 147) acrescentam: “[...] dotada de um objetivo”. Sem a pretensão de criar nenhum conceito novo, baseando-se nos anteriores, pode-se conceituá-lo da seguinte maneira: Sistema é algo composto por um conjunto de com- ponentes independentes que interagem entre si e têm um objetivo comum. Para Senge et al. (1997, p. 84), “sistema é um todo percebido, cujos elementos mantêm-se juntos porque afetam continuamente uns aos outros ao longo do tempo e atuam para um propósito co- mum”. A palavra deriva do verbo grego sinustánai, que originalmen- te significa “fazer ficar juntos”. Analisando esse e os demais conceitos, inferem-se alguns princí- pios básicos de sistema. Um ser humano, por exemplo, é composto Sistemas 19 por diversos subsistemas (partes), como os sistemas respiratório, circulatório e outros, os quais são compostos por órgãos, como pul- mão e coração, que são compostos por tecidos, que, por sua vez, são compostos por células, e assim por diante. Fica clara, assim, a neces- sidade de utilizar o conceito de subsistemas a cada nível decomposto e também a questão de serem um conjunto de elementos. Estes rela- cionam-se entre si, interagem, trocam informações e matérias, com um objetivo em comum: manter o ser vivo em plenitude. 1.2.3 Hierarquia de sistemas Hierarquia é o conceito que exprime a divisão de um problema grande e complexo (sistema) em problemas menores (subsistemas). • Subsistema: é um sistema integrado a outro sistema maior. • Supersistema: é um sistema que integra diversos subsistemas e sistemas. Figura 1 – Hierarquia dos sistemas Sobre ou supersistema Sistema Subsistema Fonte: Alves, 2012, p. 21. 1.2.4 Componentes de um sistema Todo sistema é composto por partes que interagem entre si para atingir um objetivo comum. Os sistemas, em sua grande maioria, são abertos, trocam recursos com o ambiente. A Figura 2 permite melhor compreensão sobre o processo dos sistemas; na sequência, apresenta-se cada parte do sistema. 20 Organização, sistemas e métodos Figura 2 – Componentes de um sistema (senso comum) Objetivos Entradas Saídas Retroalimentação C on tro le e av al ia çã o Processo de transformação Fonte: Elaborada pelos autores. • Entrada (input): composta pelos elementos que permitirão a operação do sistema, como energia, matérias-primas e outros. • Processamento ou transformação (throughput): proces- sos de conversão dos insumos nos resultados do sistema. Todos os sistemas têm metas a atingir, transformando en- tradas em saídas. • Saídas (outputs): produto resultante do processo de transfor- mação, cujo foco é o objetivo do sistema. • Retroalimentação (feedback): informação sobre todos os as- pectos que envolvem o sistema, as entradas, a transformação e a saída, com o objetivo de avaliar o desempenho e aprimorar permanentemente o processo. • Entropia: tendência que os organismos têm para a desagre- gação. Os sistemas fechados tendem à força da entropia, que cresce até parar o sistema inteiro. Já no sistema aberto a en- tropia pode ser interrompida, transformando-se em entropia negativa ou homeostase. • Homeostase: antagônica à entropia. Nos organismos huma- nos, por exemplo, quando há algo que tende a interromper o sistema, como uma doença, o organismo reage com o objetivo de retornar o sistema à normalidade, produzindo anticorpos e outros elementos corretivos para tal ocorrência. Sistemas 21 • Monitoramento e controle: processos utilizados para medir e avaliar o desempenho do sistema ou um de seus componentes. • Equifinalidade: os objetivos podem ser atingidos utilizando diferentes entradas, métodos e estratégias de transformação. Figura 3 – Estrutura de um sistema Ambiente Sistema Objetivos Funções Atividades Recursos Possui Alcançados por meio de Desempenhadas por meio de Consomem Fazem parte de Funcionam por Compostos por Processos Subsistemas Fonte: Caravantes; Panno; Kloeckner, 2006, p. 154. Observando a Figura 3, é possível compreender melhor a estru- tura, os elementos e os processos que compõem um sistema. 1.2.5 Considerações básicas sobre sistemas O pesquisador West Churchman (apud CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2006) propôs cinco considerações básicas sobre o pensamento sistêmico: • Objetivos do sistema – as metas para as quais o sistema foi constituído e a busca delas é o objetivo do sistema. • Ambiente do sistema – constituído por tudo, é externo ao sistema. • Recursos do sistema – são todos os meios disponibilizados paraque o sistema desempenhe suas atividades e atinja as metas propostas. São recursos internos, como pessoas, equi- pamentos, recursos monetários e outros. • Componentes do sistema – são todas as atividades (proces- sos) executadas para atingir os objetivos. 22 Organização, sistemas e métodos • Administração do sistema – envolve basicamente o planeja- mento e o controle. 1.2.6 Hierarquia de Boulding Kenneth Boulding (apud CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2006) descreveu a hierarquia dos sistemas, composta por nove níveis, do mais elementar ao mais complexo. 1. Sistemas estáticos: estruturas estáticas, como mapas da Terra ou do sistema solar. Em uma organização, seria um organograma. 2. Sistemas dinâmicos: são sistemas simples, com movimentos mecânicos predeterminados, como engrenagens, alavancas e outros. 3. Sistemas cibernéticos simples: mecanismos que regulam ou equilibram o sistema por meio de elementos que interagem e se comunicam. 4. Sistema aberto: é quando se percebe a diferença entre os seres vivos e os não vivos, como, por exemplo, a célula. 5. Vida vegetal: observa-se a divisão de trabalho entre as células de uma semente. 6. Reino animal: órgãos receptores com grande capacidade sen- sorial, olhos, ouvidos, com um cérebro que capta informações por meio de um sistema nervoso. 7. Ser humano: é o ser mais elevado do reino animal. Além de um organismo mais complexo, com capacidade de raciocínio, fala, memória e outros elementos. 8. Organização social: a unidade deixa de ser o indivíduo e pas- sa a ser um grupo de pessoas, e os papéis são desempenhados por cada indivíduo. 9. Sistemas transcendentais: são aqueles irreconhecíveis e que possuem estrutura e relacionamento sistemáticos. Sistemas 23 1.2.7 Classificação dos sistemas Os sistemas podem ser classificados de diversas formas (BERTALANFFI, 1975): Quanto à constituição: • Concreto ou físico – produtos, objetos, bens reais. • Abstrato – ideias, conceitos, planos. Quanto à natureza: • Sistemas abertos – pessoas, grupos de pessoas, organizações, outros. Os sistemas abertos agem como organismos vivos, in- teragem com o ambiente, expandem-se ou se retraem. • Sistemas fechados – basicamente são experimentais, como uma máquina que não interage com o ambiente. Exigem tam- bém que as variáveis sejam conhecidas, controláveis ou previ- síveis, e, na prática, não existem como organizações. 1.2.8 Fundamentos relevantes Os seguintes conceitos são importantes para a clara visualização e definição de um sistema: • Limites – delimitação das fronteiras de um sistema, internas e externas. • Interfaces – forma pelas quais os subsistemas se relacionam. • Pontos de vista – todo sistema pode ser entendido ou ob- servado por diferentes pontos de vista. A teoria dos sistemas considera que, conforme o ponto de vista, um sistema pode ser influenciado. • Nível de abordagem – todo sistema tem um nível de detalha- mento, e é necessário assegurar que este seja condizente com o propósito do sistema. 24 Organização, sistemas e métodos 1.2.9 Perspectiva funcionalista de Talcott Parsons Talcott Edgar Frederick Parsons foi um sociólogo que teve grande influência nas décadas de 1950 e 1960 nos Estados Unidos. Preocupado com a discussão entre a teoria e a prática, criou mode- los conceituais para ordenar a realidade, por meio dos quadros de referência descritivos e sistematizou a teoria da ação social. A ação humana sempre apresenta as características de um sis- tema. Parsons (apud MOTTA; VASCONCELOS, 2002) estabeleceu a sigla LIGA – latência (Latency), integração (Integration), definir e atingir objetivos (Goal attainment) e adaptação (Adaptation) –, que representa o modelo parsoniano e as funções básicas definidas para cada sistema: • Latência – a forma que o sistema sustenta e transmite os valo- res e a cultura da organização. • Integração – a forma de assegurar a coordenação entre as pessoas. • Definir e atingir objetivos – metas, meios e processos. • Adaptação – ajuste à realidade da organização e a seu ambiente. Figura 4 – Modelo parsoniano Adaptação às estruturas Objetivos Integração Latência: valores e cultura Fonte: Motta; Vasconcelos, 2002, p. 176. Dessa forma, a Teoria Geral dos Sistemas proporcionou à comunidade científica uma importante contribuição na forma e no método de se estudar sistemas complexos, inserindo mais variáveis àquelas até então estudadas, como o ambiente onde se situa o sistema e a interação entre as partes na busca por atingir um objetivo comum. Sistemas 25 A representação clássica da Teoria dos Sistemas é, assim, entrada, processamento e saída de materiais e informações, com a existência de um sistema de avaliação que permite o seu perma- nente aprimoramento. 1.2.10 Sistemas organizacionais A aplicação dos fundamentos e conceitos da Teoria Geral dos Sistemas na gestão de empresas evoluiu com as publicações de Bertalanffy e a criação da Sociedade da Teoria Geral dos Sistemas, principalmente com a utilização de novos recursos pelas organizações e o aumento da complexidade do ambiente em que estavam inseridas. As organizações atuavam em ambientes estáveis, onde era pos- sível prever o futuro com pequeno risco de erro. Entretanto, após a década de 1950, com o final da Segunda Guerra Mundial, a recons- trução da Europa e do Japão, novos e grandes competidores mun- diais emergiram, tornando o ambiente menos previsível e cada vez mais instável, ampliando consideravelmente o risco dos negócios, pelo fato de existirem muitos concorrentes. Cada vez mais, as organizações reagem ao ambiente em que es- tão inseridas, tendo como fundamento sua perpetuação. Elas rea- gem como organismos, apresentando, dessa forma, três funções pri- márias, relacionadas entre si: • Reação ao ambiente – adaptações às mudanças do ambien- te, assim como a fornecedores, consumidores, empregados e mercados. • Suprimento das partes – a necessidade de suprir as organi- zações com insumos necessários ao seu pleno desempenho, abastecendo as partes com recursos financeiros ou informa- ções sobre compras, produção, vendas. • Regeneração das partes – quando alguma parte da organi- zação adoece, assim como um organismo vivo, ela precisa ser tratada para se recuperar. 26 Organização, sistemas e métodos 1.2.11 Organização como um sistema Uma organização é um sistema aberto, parte integrante do processo administrativo, sendo constituído por partes ou subsis- temas, que podem ser seus departamentos e suas funções. Isso pressupõe organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração, estabelecendo suas atribuições e as relações entre eles, na busca de atingir metas em comum. Além de ser um sistema aberto, as organizações são conside- radas um sistema sociotécnico estruturado, conforme propos- to por Trist e outros sociólogos do Instituto Tavistock de Londres (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2006), composto de três subsistemas importantes: • Subsistema técnico – compreende tarefas, equipamentos, ferramentas e técnicas a serem utilizados. • Subsistema social – formado pelas pessoas e a relação entre as que irão executar as tarefas. • Subsistema da estrutura organizacional – um subsistema com menor representatividade que os anteriores, porém de- pendente dos demais e dos objetivos a serem alcançados. Figura 5 – Inter-relacionamento de subsistemas no contexto organizacional técnico social feedback saídasentradas Fonte: Caravantes; Panno; Kloeckner, 2006, p. 153. Sistemas 27 1.2.12 Características das organizações como sistemas abertos Como exposto anteriormente, a organização é um sistema so- cial com partes independentes e inter-relacionadas com um objetivo definido. O comportamento organizacional é probabilístico, e não determinístico. Como sistemas abertos são afetados por mudanças ambientais, o comportamento humano e do ambiente é complexo e de difícil previsão. As organizações estão inseridas em um ambiente com mudançaspermanentes. Membros ultrapassam os limites do ambiente externo, influenciam a estrutura social e cultural e podem ser simultanea- mente membros de diversos grupos. Organizações tendem à homeostasia, ou adaptabilidade, isto é, a tendência a permanecerem estáticas ou estabelecerem equilíbrio na mudança do sistema ou interações com o ambiente. Há uma tendên- cia também à morfogênese, a capacidade de modificar estruturas por meio da comparação entre os resultados desejados e obtidos com a detecção de erros, propondo correções e ajustes para mo- dificar a situação atual, e à resiliência, capacidade de um sistema superar distúrbios de origem externa, determinando o grau de vul- nerabilidade de um sistema a pressões externas. Em geral, todos os sistemas são abertos. Sistemas fechados, isto é, aqueles que não interagem com o ambiente externo, são encontra- dos em pesquisas científicas, na quais o ambiente interno é todo pre- parado e adequado para uma análise específica. Assim, as organiza- ções sempre serão sistemas abertos, pois sempre irão interagir com o ambiente externo – funcionários, clientes, fornecedores e outros. Considerações finais O pensamento sistêmico é um conhecimento que nos auxilia a pensar considerando fatores e ambientes complexos para a tomada 28 Organização, sistemas e métodos de decisões, compreendendo fatores com maior ou menor relevân- cia para cada situação ou circunstância. No mundo contemporâneo surgem, a cada momento, novos problemas com origem na interação de diversos fatores, questões que, há décadas, sequer eram imaginadas, como as associadas ao meio ambiente, às relações entre países, a moedas exclusivamente nacionais, entre outras. Com o esgotamento dos recursos naturais e a concentração de pessoas em megacidades, torna-se inexequível oferecer transporte adequado, acesso a educação e saúde, fontes de abastecimento de água, sistemas de esgoto sanitário e energia elétrica – fatores es- ses que exercem forte influência sobre as sociedades e os regimes econômicos, políticos e culturais, obrigando governos e empresas a permanentemente acompanharem e ajustarem-se às novas e dife- rentes situações. Esse conjunto de fatores e variáveis, composto por cada vez mais componentes, chama-se complexidade dos ambientes. A Teoria Geral dos Sistemas aborda o pensamento sistêmico, que revolucionou o pensar e o agir das sociedades e organizações, prin- cipalmente após os anos 1960. Com base nessa teoria, outras ciên- cias e áreas do conhecimento humano originaram novas disciplinas, principalmente a informática, que tanto tem contribuído para pro- cessar dados, gerar informações e produzir novos conhecimentos, com capacidade e velocidade cada vez mais acentuadas. Atividades Escolha uma organização – uma empresa, um governo etc. – e a descreva de maneira que se permita visualizar o seu todo: o que faz, quem são seus clientes, qual é o seu porte, quem são seus funcionários, a tecnologia utilizada, entre outras características. Com base na descri- ção dessa organização, responda às questões a seguir: Sistemas 29 1. Identifique os limites e o ambiente em torno dessa organização. 2. Descreva os principais processos nela executados. 3. Identifique os mecanismos de avaliação e realimentação (feedback) utilizados. Referências ALVES, João Bosco da Mota. Teoria Geral dos Sistemas: em busca da inter- disciplinaridade. Florianópolis: Instituto Stela, 2012. ANDRADE, Rui Otávio Bernardes; AMBONI, Nério. Teoria Geral da Administração. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2017. BERTALANFFY, Ludwig von. Teoria Geral dos Sistemas. 2. ed. Petrópolis: Vozes, 1975. CARAVANTES, Geraldo; PANNO, Cláudia; KLOECKNER, Mônica. Administração: teorias e processo. São Paulo: Prentice Hall, 2006. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 9. ed. Rio de Janeiro: Manole, 2014. CRUZ, Tadeu. Sistemas, métodos e processos: administrando organizações por meio de processos de negócio. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2014. FAYOL, Henri. Administração industrial e geral. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1990. GRAEML, Alexandre Reis. Sistemas de informação: o alinhamento da estra- tégia de TI com a estratégia corporativa. São Paulo: Atlas, 2000. HANIKA, Francis de Paula. Guia moderno de administração. Rio de Janeiro: Forense Universitária, 1974. MAXIMIANO, Antônio C. A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. 8. ed. 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Com as mudanças tecnológicas e no comportamento das pes- soas e das sociedades, é necessário identificar as tendências e ajustar as estruturas para enfrentar novos desafios. Assim, como será abor- dado neste capítulo, é importante ter uma visão geral da organiza- ção, da evolução das teorias organizacionais, associada à evolução da sociedade humana, das escolas da administração pós-sistêmica, com ênfase na Teoria Contingencial. 2.1 Organização De forma geral, organização é um conjunto de pessoas que com- partilham recursos para realizar tarefas, de forma individual ou em gru- pos, com um objetivo comum. Pode-se perceber que essa é uma visão ampla que se aplica a todas as atividades humanas, desde o início dos tempos. De acordo com Chinelato Filho (2000, p. 39), organizar é: dispor de recursos materiais, humanos e tecnológicos da empresa, de maneira harmônica, de modo que o conjun- to formado seja capaz de realizar um trabalho integrado, 32 Organização, sistemas e métodos eficiente e eficaz, apresentando boa produtividade e boa qualidade, a baixos custos e com mínimo de riscos e de esforço humano. Nesse sentido, para Maximiano (2004, p. 27), “As organizações são grupos sociais deliberadamente orientados para a realização de objetivos, que, de forma geral, se traduzem no fornecimento de pro- dutos e serviços”. 2.1.1 Conceitos As sociedades humanas sempre se moldaram e se adequaram por meio de estruturas organizadas, para garantir sua perpetua- ção e seu progresso. Desde os grupos primitivos até as sociedades mais evoluídas, todas se preocuparam em criar mecanismos e regras de convívio. Para bem compreender a extensão e a amplitude do que vem a ser uma organização, é importante relacioná-la a outros termos, iniciando por dois muito utilizados e que merecem ser discutidos: eficiência e eficácia. Para Peter Drucker (apud MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998, p. 11), eficiência é fazer certo as coisas, enquanto eficácia é fazer as coisas certas; assim, os resultados dependem de “fazer certo as coisas certas”. • Eficiência – fazer as coisas corretamente; preocupação com os recursos, ênfase nos métodos e procedimentos, seguindo regras e manuais. A organização que atinge seus objetivos é eficiente. Significa realizar as tarefas de maneira certa, com o mínimo de esforço e empregando a menor quantidade de recursos possível. Busca maior produtividade. • Eficácia – fazer as coisas certas; ênfase nos objetivos e resultados, atingir metas, agregar valor e riqueza à organização. A organização que utiliza de forma produtiva seus recursos é eficaz. Está mais ligada ao desempenho,Organização e mudança organizacional 33 comparando objetivos e resultados. É o grau ou o percentual de atingimento das metas ou resultados almejados. Efetividade – por questões de tradução (effectiveness), alguns autores entendem que efetividade é sinônimo de eficácia. O conceito mais aceito é: “geração de impacto das ações no futuro a partir dos resultados obtidos, mudança da realida- de, o valor social que deve ser atribuído ao produto ou ser- viço, a medida da utilidade para a sociedade como um todo” (LACOMBE; HEILBORN, 2006, p. 166). Com o objetivo de estabelecer uma visão mais aprofundada dos conceitos abordados anteriormente, apresentam-se, a seguir, defini- ções de mais alguns termos importantes no contexto organizacional: • Método – é um caminho ordenado e sistemático para se chegar a um fim. É uma técnica administrativa que atua com elementos abstratos e reais, objetivos e subjetivos, virtuais e criativos. Estabelece caminhos para um plano geral abrangente, ordenado e sistemático e chega a uma forma organizacional, a um processo ou a um fim qualquer planejado estrategicamente (SIMCSIK, 2001). • Recursos – “representam todos os meios colocados à dispo- sição da organização e necessários à realização das suas ati- vidades”. Basicamente, são “recursos humanos, os recursos materiais ou físicos, recursos tecnológicos, os recursos finan- ceiros”, entre outros (MAXIMIANO, 2011, p. 27). • Objetivo – segundo Maximiano (2011), é o resultado deseja- do, a situação final em direção à qual se orienta, representada pelas metas ou resultados organizacionais a serem atingidos em um determinado prazo. • Ambiente – composto por todos os fatores que interagem diretamente com a organização em funcionamento: clientes, concorrentes, grupos de interesse especial, agências reguladoras, fornecedores e outros, como a economia e os contextos político- -legal e sociocultural (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998). 34 Organização, sistemas e métodos 2.2 Organização: evolução histórica A evolução histórica da organização, como método e conceito, teve diversas fases. Inicialmente, a mais registrada e conhecida for- ma de organização foi aquela relativa à estruturação, à divisão de tarefas e à organização das ações militares, que estão ligadas a vitó- rias e conquistas de diferentes povos, em diferentes épocas. Porém, não foi somente nos exércitos que a organização se manifestou: no antigo Egito, entre 1878 e 1842 a.C., ocorreu uma sistematização de ações que possibilitou a Senuseret III (da XII dinastia de faraós, citado pelos gregos antigos como Sésostris) apresentar um projeto com detalhes exatos, com desenhos de uma pesada estátua que seria transportada, descrevendo antecipadamente os meios e as operações necessárias para garantir uma adequada execução, conforme relata Simcsik (2001, p. 23). Na construção das muralhas da China também foi implantado um sistema de organização, baseado na Constituição da Dinastia Chow (1100 a.C.), que apresentava oito regulamentos para governar. O primeiro: a organização do Estado; o segundo: as funções do go- verno do Estado; o terceiro: as relações internas no Estado; o quarto: os procedimentos que o Estado deveria adotar para ser eficiente; o quinto: as formalidades para que o governo do Estado seja perma- nente; o sexto: o sistema de controle; o sétimo: referia-se às punições para que o governo do Estado pudesse ser corrigido; e o oitavo: refe- ria-se às contas do Estado e a suas verificações. As regras de administração pública de Confúcio, de acordo com sua filosofia de mérito com base no conhecimento, fundamentavam a ideia de que a capacidade e a excelência moral habilitavam as pessoas a serem líderes. Assim, para atuar na administração pública era neces- sário ter mérito, com exceção dos cargos da família do imperador da China. Um dos diversos seguidores do imperador, Mencius ou Meng- Tzu, defensor da democracia e da meritocracia, dizia que o povo é o Organização e mudança organizacional 35 elemento mais importante da nação, preocupando-se em profissiona- lizar a administração pública (MAXIMIANO, 2017, p. 37). No século V a.C., um período de grande desenvolvimento do conhecimento humano, diversos filósofos gregos proporcionaram uma nova visão sobre a gestão pública, como as ideias de democra- cia, estratégia, igualdade de todos perante a lei, ética, planejamento urbano, universalidade na administração, método e fundamentos de qualidade. Conforme descrito por Chiavenato (2004, p. 30), Sócrates pensou a administração como habilidade pessoal associada ao co- nhecimento e à experiência. Platão, em A República, século IV a.C., propôs uma forma democrática de gestão de uma nação. Aristóteles, seu seguidor, escreveu A Política, que tratou sobre o Estado, dis- tinguindo as diferentes formas de gestão pública: monarquia, ou governo de um só, aristocracia, ou governo da elite, e democracia, ou governo do povo, salientando que essas três formas poderiam se deteriorar. As principais contribuições da Grécia Antiga e de seus pensadores podem ser assim sintetizadas: • Democracia – nas cidades-Estado gregas, a administração democrática foi implantada pelo legislador Sólon, e a parti- cipação direta do povo se dava por meio de representantes eleitos, nas assembleias. • Ética – discussões éticas sobre problemas na gestão de gover- no, responsabilidade dos políticos, a gestão de acordo com o interesse dos cidadãos. • Método – a forma de procurar o verdadeiro conhecimento sobre a natureza do Universo e do ser humano, por meio de pesquisa sistemática. Filósofos gregos pensaram o enten- dimento da realidade, que começa quando se faz uma per- gunta e se percebe a necessidade de generalizar, assim como Platão propunha que o verdadeiro conhecimento tinha ori- gem na discussão conceitual por meio das ideias, e não das 36 Organização, sistemas e métodos experiências. Para Aristóteles, o estudo da realidade para ex- plicar fenômenos da natureza era conhecido como empirismo. Dessa forma, a ciência contemporânea utilizou esses métodos antagônicos no estudo das organizações: o estudo sistemático das tarefas e o entendimento de que a técnica é uma aplicação particular de um princípio geral. • Estratégia – o encadeamento de meios lógicos, adequando recursos para atingir determinados objetivos. • Qualidade – a permanente busca do melhor em todos os campos de atuação. Outro importante capítulo na história da organização foi o Império Romano, que agregou inúmeros conceitos de administra- ção pública, baseados em três princípios: dividir para governar, ins- tituir novas colônias e construir estradas (CHIAVENATO, 2004). • A divisão dos povos vencidos pelos exércitos romanos seguia um plano que favorecia alguns povos em detrimento de ou- tros, fomentando as rivalidades e impedindo que esses povos se unissem contra Roma. O imperador Diocleciano, em 284 d.C., dividiu o Império Romano em quatro regiões, consti- tuídas por 13 dioceses, administradas por vigários, em 101 províncias geridas por governadores. Dessa forma, os gover- nadores das províncias não teriam condições de desafiar o poder central. • Colônias para expandir os territórios romanos, abastecer o império e difundir a cultura, pois eram administradas se- gundo os padrões de Roma. Mais tarde, formaram diversos países europeus. • Além de estradas para assegurar a comunicação e o trans- porte em seus domínios, construíram sistemas de infraes- trutura, como aquedutos, redes de esgoto, portos e outros. Organização e mudança organizacional 37 Pode-se dizer que estas foram as principais contribuições do Império Romano na organização de nações: • Sistema de gestão, com um poder central controlando o império e outro descentralizado, para questões locais nas províncias. • Estabelecimento de diversos níveis hierárquicos: imperador, cônsules, magistrados, senadores, vigários, governadores e outros. • Autoridade formal e regras de convivência definidas emlei. • Planejamento e controle das finanças públicas. • Sistema de comunicação por meio de grande rede de estradas. • Administração de projetos de engenharia para a construção de obras. • Exército profissional, com rígido código disciplinar e plano de carreira. • Instituição da propriedade privada, por meio da criação de empresas como sociedades em que havia sócios portadores de ações, gerenciadas por assembleias. Apesar da grande partici- pação do império, o Direito romano conferiu à propriedade privada identidade formal e, ao proprietário, direitos que não podiam ser desrespeitados. Certamente esses são os principais fundamentos que permitiram ao Império Romano ter um território compreendido entre a Grã- -Bretanha, a Síria, o norte da África e parte da Europa, com mais de 50 milhões de habitantes, por 12 séculos, entre VIII a.C. a IV d.C. Utilizando conceitos e fundamentos de organização do Império Romano e anteriores a ele, surgiram estruturas organizacionais formais, como a Igreja Católica Romana, considerada a instituição formal mais antiga em atuação. Os exércitos são também grandes exemplos de estruturas de administração, pois atravessaram séculos e, apesar das profundas mudanças na sociedade e na tecnologia, 38 Organização, sistemas e métodos continuam atuantes e eficientes, influenciando o pensamento da ad- ministração como um todo (CHIAVENATO, 2004). Com a queda de Roma, surge o Período Medieval, com a forma- ção de muitos feudos e reinos, em que a busca por mais territórios provocou inúmeras guerras e batalhas. Com o objetivo de proteger a cidade, foi criado o arsenal de Veneza, em 1436, que no século XVI tornou-se a maior instalação industrial do mundo, empregando quase 2 mil pessoas, com triplo propósito: fabricar e montar galeras de guerra, armas e equipamentos; armazenar materiais e equipa- mentos; e fazer reparos e reequipar embarcações. Para operaciona- lizar essa indústria, foram aprimorados e desenvolvidos inúmeros procedimentos, como: estrutura de armazenamento, linha de mon- tagem de galeras, gestão do trabalho das pessoas, padronização de peças e equipamentos, controle contábil, controle de estoques, con- trole de custos, entre outros. Outra grande evolução aconteceu após a difusão do Discurso do método, ou Discurso sobre o método, para bem conduzir a razão na busca da verdade dentro da ciência (Discours de la méthode pour bien conduire sa raison, et chercher la verité dans les sciences). Foi um tra- tado publicado em francês, em Leiden, em 1637, pelo matemático e filósofo René Descartes (1596-1650). O discurso propõe um modelo quase matemático para conduzir o pensamento humano – uma vez que a matemática tem como característica a certeza, a ausência de dúvidas – que definiu um rigor do raciocínio científico, chamado de pensamento cartesiano, baseado em quatro regras, conforme de- monstra Chiavenato (2004): • Evidência – não aceitar nenhum fato como verdadeiro en- quanto não for reconhecido como tal pela evidência. • Análise – dividir cada uma das dificuldades em tantas partes quantas for possível para melhor resolvê-las. galera: antiga embarcação de guerra; navio de vela. Organização e mudança organizacional 39 • Síntese – na elaboração dos pensamentos, avançar sempre em degraus, do mais simples ao mais complexo, do conhecido ao desconhecido. • Controle – estabelecer enumerações completas e gerais tanto quanto possível, para que se tenha a certeza de nada omitir. Esse discurso foi orientador do desenvolvimento científico que emergiu a partir do século XVIII, produzindo estudos sobre a estru- turação das organizações, as tarefas e a divisão do trabalho no início do século XX. É de René Descartes o pensamento: “cogito, ergo sum” – “penso, logo, existo”. Com o desenvolvimento e a disseminação do conhecimento por meio dos impressos, novos inventos foram criados, como a máquina a vapor de James Watt, em 1776, possibilitando a expan- são de máquinas industriais e equipamentos de transporte, como veículos, trens e navios com maior velocidade, o crescimento das cidades e o incremento do processo de industrialização, com o uso de teares mecânicos. A metalurgia e os processos de produção de bens foram ampliados e desenvolvidos em maior velocidade, surgindo o que se chamou de sociedade industrial, com a produção em massa ou em série. Dessa forma, a sociedade fica cada vez mais complexa e as organizações necessitam de propostas cada vez mais inovadoras e sofisticadas para fazer frente ao aumento das dificul- dades e ao número de produtos e operações além da presença e ameaça da concorrência. O início da era industrial ocorreu em duas fases distintas: • A primeira fase, entre 1780 e 1860, iniciada pelo uso do car- vão como energia, o ferro como principal matéria-prima, es- tabelecendo uma evolução do artesanato para produção em escala maior. • A segunda fase, entre 1860 e 1914, inicia-se pelo incremento de novas fontes energéticas, como a eletricidade e derivados 40 Organização, sistemas e métodos do petróleo, desencadeando um conjunto de novos serviços, como a telefonia e a luz elétrica, e proporcionando o surgimento de novos produtos, como o automóvel e o rádio, oferecidos para consumo, além do surgimento de grandes empresas. O sistema capitalista evoluiu com a emissão de ações e o surgimento das bolsas de valores. A história recente da Administração inicia com a Revolução Industrial. Por ter sido implantada por matemáticos e engenheiros, tinha uma visão técnica, quantitativa e impessoal das tarefas e do trabalho, buscando cada vez mais melhores resultados. No início do processo de capitalização das empresas, ao final da Primeira Guerra Mundial, os Estados Unidos eram responsáveis por quase 50% da produção mundial, estabelecendo um novo estilo de vida, o american way of life, caracterizado pelo hábito de consumo de eletrodomésticos, automóveis e outros produtos industrializados. Após o encerramento da guerra, os países europeus, principal- mente França, Inglaterra e Alemanha, reorganizaram-se e voltaram a produzir em grande escala, enquanto os Estados Unidos amplia- vam sua produção industrial. Essa superprodução provocou um grande desequilíbrio entre a oferta e a procura de bens, gerando uma grande crise. No dia 29 de outubro de 1929, a Bolsa de Valores de Nova York presenciou uma violenta queda no valor das ações das maiores em- presas norte-americanas. Conforme Kindleberger e Aliber (2005), o crack da Bolsa de Valores de Nova York obrigou uma redução da produção e levou à demissão de 15 milhões de trabalhadores, o que abalou o mundo inteiro. O economista inglês John Maynard Keynes sugeriu que os Estados Unidos, no governo Roosevelt (1933-1945), adotassem um conjunto de medidas, o New Deal, cujas principais ações foram: Organização e mudança organizacional 41 • controle governamental dos preços de diversos produtos industriais e agrícolas; • concessão de empréstimos aos produtores rurais; • realização de um grande programa de obras públicas; • criação de um seguro-desemprego; • recuperação industrial por meio de empréstimos para gerar empregos e, consequentemente, aumento do consumo. Como visto, a dinâmica do mercado passou a ser cada vez mais transformadora, competitiva e veloz, exigindo a cada momento ajustes e mudanças permanentes. A economia se globalizou, e hoje, com a evolução das comunicações, seja por telefonia fixa ou móvel, televisão digital, internet, pode estar em qualquer lugar, a qualquer tempo. Na prática, significa que uma empresa pode comercializar em qualquer lugar do mundo, assim como seus clientes podem so- frer assédio de qualquer concorrente, a qualquer momento. A evolução da Administração e suas especialidades ao longo do século XX assimilou as necessidades e transformações pelas quais a sociedade passava. Inicialmente, buscavam-se teorias gerais de Administração que atendessem a questões ligadas às empresas. Assim, havia a TeoriaCientífica, de Frederick Winslow Taylor, com ênfase nas tarefas; e a Teoria Clássica, de Henry Fayol, com ênfase na estrutura, que tratava as ações empresariais de forma impessoal e quase matemática. Já a Teoria Burocrática, de Max Weber, procu- rou modelar a gestão pública, a impessoalidade, a necessidade de documentar e registrar tudo, pois na administração de governos se administra para outrem, e um cargo ou função deixava de ser pes- soal para ser uma atividade em favor do cidadão. Outro grupo de estudiosos estava preocupado em pesqui- sar as pessoas no trabalho. Mary Parker Follet foi uma pioneira 42 Organização, sistemas e métodos nesses estudos, comprovados, posteriormente, pela experiência de Hawthorne1, conduzida por Elton Mayo. Dessa forma, foi pos- sível perceber a existência de uma organização informal den- tro das organizações formais, instituindo a Teoria das Relações Humanas ou Comportamental. Os pesquisadores publicaram seus trabalhos e suas pesquisas, mas a estruturação das escolas da Administração depende de quem as analisa; portanto, é comum encontrar diferentes classificações ou denominações das teorias da Administração. No entanto, a maio- ria dos estudiosos concordam com a existência das escolas iniciais: Clássica, Científica e Contingencial. O número de empresas aumentou, a quantidade de estudio- sos cresceu, o intercâmbio entre países é acelerado, as empresas exigem métodos e técnicas de gestão e organização que atendam a essas demandas. Essa acentuada evolução das teorias gerais da Administração propõe atualmente o uso de técnicas voltadas à si- tuação em que se encontra uma organização. Assim, o que será utili- zado dependerá da circunstância em que se encontra a organização. A síntese da evolução das teorias e escolas da Administração pode ser visualizada na Figura 1, a seguir. É importante reiterar que a nomenclatura adotada para cada escola do pensamento administra- tivo pode variar de um pesquisador para outro. Essas classificações são definidas com base em determinados critérios estabelecidos em 1 Pesquisa realizada em 1927 em uma fábrica da Western Electric Company, no bairro de Hawthorne, em Chicago (EUA). O objetivo era analisar a influência da ilumi- nação dos locais de trabalho na eficiência das operárias, medida pela produção obtida. Coordenada por Elton Mayo, a experiência de Hawthorne colocou em xeque a Teoria Clássica da Administração, demonstrando que as condições de trabalho e as relações humanas influenciam diretamente a produtividade. Organização e mudança organizacional 43 cada estudo. O importante é o conteúdo e a contribuição de cada teoria, e não a nomenclatura ou a forma de classificação. A seguir, serão apresentadas as escolas pós-sistêmicas, que são as contemporâneas, e os novos modelos de organização. Quadro 1 – Formação do pensamento contemporâneo da Administração Ênfases Escola de pensamento da Administração Síntese Tarefas Escola científica • racionalização do trabalho Estrutura Escola clássica • organização formal Escola burocrática • racionalização da organização Pessoas Escolas das relações humanas • organização informal, motiva- ção e liderança Sistemas Teoria Geral dos Sistemas • integração do ambiente inter- no e externo Ambiente Escola contingencial • análise intraorganizacional e ambiental • sistema aberto Tecnologia Escola contingencial • administração da tecnologia Competitividade Novas abordagens • caos e complexidade • aprendizagem organizacional • capital intelectual Fonte: Elaborada pelos autores. 2.3 Teorias contemporâneas Com base no conceito de contingência como algo incerto ou indeterminado, alguns autores contemporâneos espelharam-se na ideia de que os mercados estão cada vez mais dinâmicos e integra- dos, ficando cada vez menos previsíveis. Com isso, não é possível optar por uma teoria que atenda plenamente uma organização o tempo todo, nas mais diversas circunstâncias. 44 Organização, sistemas e métodos Dessa forma, o objeto de estudo da Teoria da Contingência pas- sou a oferecer aos gestores a ideia de que se deve optar por teorias administrativas e ferramentas gerenciais mais adequadas para cada situação. E mais, os fatores e aspectos internos não apenas devem ser observados, mas associados aos aspectos externos às organizações, pois o ambiente externo está em permanente mutação e é a ele que as organizações devem se ajustar. “A Teoria da Contingência estabelece que situações diferentes exigem práticas diferentes, apregoando o uso das teorias tradi- cionais, comportamentais e de sistemas, separadamente ou com- binadas, para resolver problemas das organizações” (SILVA, 2013, p. 367). Essa teoria nasceu devido à necessidade de alternativas de administração em ambientes internos e externos cada vez mais com- plexos, pois todas as teorias anteriores propunham soluções gerais, focadas em determinado prisma, normalmente voltadas ao âmbito interno das organizações. Muitos estudos nesse sentido foram desenvolvidos, vários influenciados por pesquisas realizadas na Inglaterra, em 1956, pela socióloga Joan Woodward, com publicações que apresentaram as primeiras análises sobre o efeito da tecnologia nas organizações. Esses estudos foram complementados na década de 1970, com uma visão mais ampla e o uso mais intensivo de computadores nas empresas. O acadêmico Charles Perrow foi um dos estudiosos que observaram as dimensões da tecnologia aplicada às organizações e seu impacto na sociedade. Diversos outros autores começaram a se preocupar com fatores externos e com as constantes mutações desse ambiente e seus efeitos nas organizações. A abordagem contingencial salienta que não se atinge a efi- cácia organizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional, ou seja, não existe uma forma única que seja a melhor para organizar, no sentido de se alcançarem ob- jetivos altamente variados das organizações dentro de um ambiente de trabalho também variado. (CHIAVENATO, 2012, p. 287) Organização e mudança organizacional 45 A Teoria Contingencial é derivada da Teoria Sistêmica, baseada em uma visão de um mundo mais competitivo, na qual os princípios são: não há uma forma melhor de organizar, e uma forma de organi- zar não será igualmente eficaz em todas as situações. Os principais pesquisadores da Teoria Contingencial são Burns e Stalker, britânicos que desenvolveram suas pesquisas na Inglaterra e na Escócia nos anos 1960 e procuraram identificar os efeitos do ambiente externo sobre o padrão de práticas gerenciais. Inicialmente, esses estudiosos classificaram cinco tipos de ambientes, que variavam de estável a menos previsível. Além disso, definiram as organizações em dois sistemas opostos de prática e estrutura administrativa: sistema mecanicista e sistema orgânico (SILVA, 2013). • Sistema mecanicista – propõe que o funcionamento da orga- nização deva ser tal qual uma máquina, para atingir os obje- tivos de maneira eficaz, uma visão muito próxima da Teoria Clássica da Administração. As estruturas mecanicistas são aquelas mais burocráticas, estabelecidas por meio de regras e regulamentos formais e escritos, baseados na hierarquia e no comando –, portanto, decisões centralizadas, típicas de ambientes estáveis. A representação gráfica desse modelo é o organograma tradicional, linear ou piramidal. • Sistema orgânico – baseado em um ambiente mutável, instável, exige uma estrutura organizacional mais flexível, adaptável aos desafios do ambiente externo. Propõe uma autoridade democrática e baseada em conhecimento, com decisões descentralizadas e comunicações informais entre as pessoas, possibilitando maior interação e velocidade, adequadas a ambientes dinâmicos e mutáveis. Já Lawrence e Lorsch, professores de Harvard, realizaram pes- quisas no final da década de 1960, observando as estruturas de organizações complexas e as condições ambientais nas quais essas estruturas atuavam, buscando a resposta para a seguintequestão: 46 Organização, sistemas e métodos “O que a organização realiza para fazer frente às diversas condições ambientais, econômicas e de mercado?”. Dessa forma, compararam empresas concorrentes em diversos segmentos da economia e ana- lisaram diversos aspectos. Segundo Caravantes, Panno e Kloeckner (2006), os aspectos analisados foram: diferenciação e integração. • Diferenciação – descreve as diferenças de orientação entre os administradores, em diversos departamentos, com rela- ção às metas dos gerentes, ao tempo e aos aspectos gerenciais envolvidos com decisões imediatas em horizontes de médio e longo prazo, relações interpessoais – a preocupação com o relacionamento com as pessoas – e a formalidade da estrutura organizacional, em um projeto mecânico ou orgânico. • Integração – descreve o estado de colaboração entre os diver- sos departamentos com o objetivo de alcançar unidade para suprir as demandas do ambiente. Na prática, é o nível de coo- peração e coordenação entre os departamentos envolvidos em tarefas interdependentes. A pesquisa identificou que de- partamentos diferentes tinham formas e estruturas distintas em função de suas tarefas e suas ferramentas para coordenar seus esforços na obtenção de melhores resultados. Ao fim do estudo, os pesquisadores concluíram que, entre as empresas pesquisadas, as duas de maior sucesso foram aquelas com maior grau de integração e, coincidentemente, as mais diferenciadas. Para Lawrence e Lorsch, o ambiente não pode ser conceitua- do, visto que ele é tudo o que está fora da organização, mas iden- tificaram três subambientes, que chamaram de funções essenciais: • mercado – função marketing; • técnico-econômico – função produção; • científico – função pesquisa de desenvolvimento. Organização e mudança organizacional 47 Eles perceberam que, quanto mais incerto o ambiente, maior será o grau de diferenciação entre as empresas: as com melhores resultados são aquelas com maior grau de integração, garantindo que todas as subunidades contribuam para alcançar os objetivos comuns. Lawrence e Lorsch desenvolveram um modelo chamado cadeia causal, como exposto na figura a seguir: Figura 1 – Cadeia causal de Lawrence e Lorsch Exigências ambientais Desempenho econômico Adequação da estrutura para agir no ambiente Fonte: Elaborada pelos autores. Alfred Chandler, professor de Harvard, desenvolveu uma pesquisa sobre a evolução das grandes empresas norte-americanas, cuja tese central era a de que a estrutura da organização segue a estratégia gerencial. O pesquisador relacionou as mudanças estruturais das empresas com a estratégia de negócios, e a conclusão da pesquisa é que a estrutura organizacional das grandes empresas norte-americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua estratégia mercadológica, ou seja, diferentes condições de ambiente exigiam estruturas diferentes. Suas principais constatações foram que, em ambientes cons- tantes, poucas iniciativas empreendedoras são adotadas, enquanto situações em que tecnologia, mercados e fornecedores mudam ra- pidamente exigem ações e atitudes contingenciais, com estruturas mais ágeis e flexíveis (SILVA, 2013). 2.4 Desenvolvimento organizacional Com a dificuldade de operacionalizar os conceitos de diver- sas teorias da Administração com diferentes abordagens e ênfa- ses, alguns pesquisadores buscaram desenvolver ferramentas que 48 Organização, sistemas e métodos promovessem a mudança e a flexibilidade organizacionais, derivan- do no que chamaram de Teoria do Desenvolvimento Organizacional. Os pesquisadores do Desenvolvimento Organizacional, com base em diversos estudos, propuseram que a estrutura organizacio- nal deve ser dinâmica em função das condições que caracterizam o meio em que opera. Para melhor conhecer e gerenciar o desenvolvi- mento organizacional, foi necessário estudar outros elementos que interferem na operação das empresas, como é o caso da cultura e do clima organizacionais, que, além de se preocuparem com as estrutu- ras, preocupam-se com as pessoas e suas atitudes. Assim, o estudo do Desenvolvimento Organizacional se preo- cupa em fazer com que uma organização evolua integralmente, as- sociando a estrutura, as pessoas e as condições dos ambientes onde estão inseridos (LACOMBE; HEILBORN, 2006). 2.4.1 Cultura organizacional Cultura é o conjunto de hábitos, valores e crenças que as comu- nidades e os grupos sociais desenvolvem e transmitem a novos inte- grantes e gerações. Assim, ela compõe o estilo de ação e trabalho que cada organização desenvolve nas interações e nos relacionamentos entre os colaboradores da organização. Como o mercado está em permanente evolução, exigindo novos e melhores produtos e serviços, há a necessidade da evolução do co- nhecimento para responder a essas alterações. Assim, a cultura or- ganizacional também deve evoluir, ou seja, ela não pode ser estática, é necessário que se ajuste às novas realidades (MAXIMIANO, 2017). Os autores do Desenvolvimento Organizacional consideram que mudar a estrutura organizacional não é suficiente para mudar uma organização. A única maneira viável de mudar uma empresa é mu- dar sua cultura, ou seja, os métodos por meio dos quais as pessoas convivem e trabalham. Para que as organizações possam sobreviver Organização e mudança organizacional 49 e se desenvolver, é importante haver renovação e revitalização; as- sim, torna-se necessário transformar suas culturas. 2.4.2 Clima organizacional O clima organizacional é constituído principalmente pelo meio interno; é a atmosfera psicológica de uma organização. Conforme identificado por diversos autores da escola contingen- cial, o ambiente externo é aquele no qual está inserida a organi- zação, porém, ele reflete nas posturas e atitudes das pessoas que nela atuam (SILVA, 2013). Pesquisadores comprovaram que não somente as habilidades e competências pessoais devem ser observadas, mas principal- mente a forma como as organizações agem internamente, como as relações humanas e a satisfação das necessidades pessoais são atendidas, podendo-se proporcionar um ambiente benéfico, esti- mulante e desafiador, positivo, ou um ambiente hostil, desagre- gador, negativo. O grande desafio dos gestores contemporâneos é a forma como o clima é percebido pelas pessoas que compõem uma organização, pois pessoas diferentes terão diferentes percepções de um mesmo aspecto ou fato. Como as organizações são sistemas complexos, e os ambientes são diferentes para cada caso, cada organização terá sua própria cul- tura e seu clima organizacional. Em muitas delas, o nível de turbu- lência externa ou a falta de atenção a esses fatores, pela forma de gestão, podem gerar sérios transtornos. Essas questões passaram a ser pauta de preocupação de pesquisadores como Richard Beckhard, Thomas Cummings, Christopher Worley e outros, que propõem que uma organização, para ampliar a sua condição de inovação e participação, deve considerar os seguintes elementos: • Adaptabilidade – é a forma pela qual a organização responde às novas exigências do ambiente externo mutante. Quanto 50 Organização, sistemas e métodos mais receptiva e flexível para atender a novas exigências, me- lhor compreendem-se e assimilam-se as mudanças. • Identidade e integração – as pessoas que compõem a organi- zação devem estar todas voltadas a agir em conjunto, valorizar as culturas e atitudes do passado, assimilar as mudanças ne- cessárias, buscar a unidade e comprometer-se com os objeti- vos da empresa. 2.5 Mudança A palavra mais citada e comentada atualmente nas empresas é mudança. Os ambientes e os mercados estão se transformando e se alterando a cada momento; o mundo é uma permanente mudança, em um ritmo cada vez mais acentuado. Essas mudanças são provocadas pela inserção de novos processos, tecnologias, aplicações e usos. Os produtos têm seu ciclo de vida cada vez mais curto, exigindo maiores investimentos em pesquisas e processos. Dessa forma, amudança é algo que se tem como certo em qualquer organização e ambiente, provocada principalmente por três fatores: • Conhecimento – com o desenvolvimento dos computadores, a ampliação da capacidade de armazenamento e a velocidade de processamento estão proporcionando novos conhecimen- tos e, como consequência, há mais exigências sobre as admi- nistrações, provocando alterações na forma como as pessoas se relacionam. O smartphone e a internet são exemplos disso: alteraram as formas de relacionamento e comunicação entre as pessoas, seus modos de agir e atuar, e geraram novos ne- gócios e oportunidades. O conhecimento hoje é certamente a matéria-prima mais valiosa no mundo. • Globalização – como evidenciado inicialmente por Marshal McLuhan, o mundo tornou-se uma aldeia global, um grande mercado. Quem imaginaria, décadas atrás, que a China, um expoente do comunismo no mundo, seria o país que está se Organização e mudança organizacional 51 tornando a grande fábrica global, produzindo bens para in- dústrias capitalistas? Ou que a Índia se tornaria um grande fornecedor mundial de software? • Responsabilidade social e ambiental – a escassez de recursos, como a falta de alimentos, é cada vez maior. Assim, necessidade de integrar pessoas e processos deve orientar os indivíduos e as organizações para uma nova visão de mundo, na qual compreender e acatar as diferenças, integrar povos e agir como uma verdadeira aldeia global deve ser a tônica. 2.6 Desenvolvimento Toda organização tem como tendência natural crescer e se desen- volver; porém, há diversos fatores internos e externos que compe- tem para que elas se alterem. Há autores, como Marguiles e Wallace, Richard Roeber, entre outros, que classificam esses fatores em: • Fatores endógenos – compreendem todos os elementos internos de uma organização, como as estruturas, a cul- tura, o comportamento das pessoas, as comunicações e os processos operacionais. • Fatores exógenos – são os fatores externos, compostos pelo mercado, pela economia, pela sociedade, pelas religiões, pe- las questões ecológicas e outras que têm forte influência nas oportunidades e ameaças às organizações. Se as organizações passarem a adotar parâmetros da estrutura orgânica, terão maior capacidade de se adaptar aos desafios e aos aspectos que se alteram permanentemente, tornando-se mais efi- cientes e competitivas. Hoje há uma ideia de que as organizações mais flexíveis e preparadas para se adaptar a novas mudanças, prin- cipalmente para fatores nem sempre previsíveis, serão aquelas com maior capacidade de se perpetuar. 52 Organização, sistemas e métodos Para melhor compreender e preparar as organizações que fazem frente a esses novos desafios, Weich e Quinn, Nadler, Silva, Porras e Robertson, Mintzberg, Lampel e Ahlsrand, entre outros, desenvol- veram estudos sobre os processos de mudanças e identificaram os seguintes tipos, como demonstra Chiavenato (2004): • Mudança evolucionária – é uma forma de mudança lenta e gradual, muito comum em ambientes estáveis, quase sem rea- ções, pois todos evoluem quase na mesma velocidade. • Mudança revolucionária – é uma forma de mudança radical, que difere das tradicionais, trazendo consigo ações e reações violentas. Normalmente é causada pelo uso de novas tecno- logias e pelo ingresso em novos mercados. Exige profundas e substanciais mudanças internas. • Desenvolvimento sistemático – é um processo de mudan- ça planejado e inserido na cultura organizacional, em que todos estão permanentemente preocupados em se aprimo- rar e evoluir. Assim, cria-se um modelo de gestão em que a preocupação com a mudança é constante. Dessa forma, há poucas reações, pois a atitude de todos é a participação e a visualização das melhorias contínuas. Parece ser esse o mode- lo adotado pelas organizações que se perpetuam ao longo do tempo, mesmo que tenham de ingressar em novos mercados e segmentos de negócio. Além dessas tendências de gestão contemporânea, diversas ou- tras técnicas e métodos foram desenvolvidos para atender deter- minadas necessidades, como: método da qualidade total (TQM), reengenharia, benchmarking, gestão por projetos, gestão do conhe- cimento e capital intelectual, empresas virtuais e outras. Uma das técnicas mais representativas nos últimos anos é o design thinking, que foi definido por Tim Brown (apud MARTIN, 2010, p. 61) como “uma disciplina que usa a sensibilidade e os méto- dos do designer para suprir as necessidades das pessoas com o que é Organização e mudança organizacional 53 tecnologicamente factível, e recorre ao que uma estratégia de negó- cios viável pode converter em valor para o cliente e oportunidade de mercado”. Os projetos de design thinking buscam um equilíbrio entre desafabilidade, viabilidade e praticabilidade. É interessante lembrar o pensamento de Peter Drucker (1975, p. 426), quando comenta que o elemento-chave em uma empresa de negócios é o gestor, que desempenha um papel central ao reunir recursos dispersos e criar produtos. O gestor é o elemento dinâmico e inspirador em todo o negócio. Sem sua liderança, os recursos de produção permanecem recursos e nunca se tornam produção. A professora Rosabeth Moss Kanter (1984) comenta que as em- presas competitivas são aquelas que reúnem cinco características fundamentais, que chamou de 5 Fs: fast (rápidas, ágeis), focused (focadas), flexible (flexíveis), friendly (amigáveis com colaborado- res, clientes e fornecedores) e fun (divertidas, clima alegre, sadio). Independentemente dos recursos que as instituições possuem e de seus colaboradores, é fundamental identificar um objetivo e criar condições para atingi-lo, organizando a empresa de forma a ser mais eficiente e eficaz. Considerações finais As organizações, assim como as pessoas, vivem em um ambien- te competitivo. Portanto, para terem sucesso e se perpetuarem, é necessário que conheçam e se integrem a seus ambientes interno e externo, com o objetivo de acompanhar o mercado consumidor e suas tendências, bem como os concorrentes. O contato com as diferentes escolas do pensamento da Administração permite identificar que, a cada nova tecnologia e mudança de cenário, os pesquisadores desenvolvem novas teses que possam ser aplicadas às organizações, para que estas superem os desafios e garantam sua prosperidade. 54 Organização, sistemas e métodos Atividades Todo tipo de organização – empresas, governos, igrejas, escolas, ONGs etc. – necessita criar e manter uma estrutura organizacional que permita realizar suas atividades. Escolha uma organização espe- cífica, procure imaginá-la, e responda: 1. Qual é a finalidade dessa organização? 2. Quais são os principais fatores que compõem o ambiente ex- terno dessa organização? 3. Quais são as principais mudanças necessárias para manter essa organização competitiva? Comente. Referências BROWN, Tim. Design thinking. Rio de Janeiro: Campus, 2010. CARAVANTES, Geraldo; PANNO, Cláudia; KLOECKNER, Mônica. Administração: teorias e processo. São Paulo: Prentice Hall, 2006. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004. ______. Princípios da Administração: o essencial em teoria geral da admi- nistração. 2. ed. Rio de Janeiro: Manole, 2012. CHINELATO FILHO, João. O&M integrado à informática. 10. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2000. DAFT, Richard L. Organizações: teoria e projetos. 3. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2013. DRUCKER, Peter F. O papel do administrador, administração, tarefas e prá- ticas. São Paulo: Pioneira, 1975. v. 2. HOUAISS, A. Dicionário eletrônico Houaiss. Rio de Janeiro: Objetiva, 2009. 1 CD-ROM. KANTER, Rosabeth Moss. The Change Masters: innovation entrepreneurship in the American corporation. New York: Simon & Schuster, 1984. Organização e mudança organizacional 55 KINDLEBERGER, Charlie; ALIBER, Robert. Manias, pânicos e crises: a his- tória das catástrofes econômicas do mundo. São Paulo: Saraiva, 2005. LACOMBE,
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