Atividade de Pesquisa - Avaliação Financeira em Logística (2) HIGOR

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Avaliação Financeira em Logística
Aluno (a): IGOR PEREIRA DE OLIVEIRA
Data: 20 / 07 / 2021
Atividade de Pesquisa
NOTA:
INSTRUÇÕES:
· Esta Atividade contém 10 questões, totalizando 10 (dez) pontos.
· Você deve preencher dos dados no Cabeçalho para sua identificação
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1) Descreva as etapas necessárias à elaboração do Fluxo de Caixa e das etapas descritas acima, qual delas é a mais importante? Por quê?
Receber pagamentos. Gerenciar o dinheiro. Fazer pagamentos. Financiar compras. Controlar o estoque.
GERENCIAR O DINHEIRO, pois essa etapa representa o gerenciamento do dinheiro que acabou de entrar. Gerenciar as contas é diferente de ser lucrativo. Não ter liquidez pode levar uma empresa à falência, uma vez que é necessário armazenar dinheiro suficiente para arcar com o pagamento de fornecedores, o investimento em equipamentos e os custos operacionais. Garantir que as contas estão em ordem é essencial para descobrir quanto a empresa realmente obteve de lucro no período. Quanto ao dinheiro excedente, ou saldo positivo, o ideal é aplicá-lo para render de uma forma estratégica e organizada.
2) Qual o significado, do ponto de vista gerencial, do capital de giro? Como ele é calculado?
O Capital de Giro é o valor que a empresa precisa para operar, para realizar a sua atividade econômica. Ele é representado pelos itens de consumo rápido na empresa.
Falamos dos ciclos operacional e financeiro, e eles deram a dimensão do Capital de Giro em dias, mas é possível fazer o cálculo transformando os dias em valores monetários e facilitando a gestão financeira.
Para isso é preciso identificar as variáveis e contas que estão relacionadas a operação da empresa.
Começamos pelo ativo circulante, ou seja, os valores relacionados às contas a receber, o estoque, os adiantamentos entre outros, de acordo com o mercado que a empresa atua.
As contas do ativo são considerados investimentos, portanto quanto maiores forem, maior o prazo médio e mais recursos a empresa precisará para cobrir esse investimento, enquanto ele não se transforma em dinheiro.
Por outro lado, é preciso também considerar o passivo circulante, ou seja, as contas a pagar, os fornecedores, folha de pagamento, aluguel, impostos e demais despesas.
Os valores no Passivo são fontes de recursos, portanto quanto maiores forem, menor será a necessidade de investimento em Capital de Giro. Essas fontes são operacionais, e desde que não se tenha um custo elevado de ampliação dos prazos é saudável se financiar desta forma.
Como todos esses fatores apresentam grande variação, é importante realizar o cálculo do Capital de Giro com frequência e, assim, monitorar a situação da empresa, evitando surpresas e resultados negativos.
3) Sabendo que o beta da empresa Alfa é de 1,6, a taxa livre de risco é de 9% e o retorno médio sobre o mercado é de 13%, determine o custo do capital próprio da empresa, utilizando o modelo CAPM.
ER= 9+1,6(13-9)
ER=0,09+0,016(0,13-0,09)
ER=0,106(0,04)
ER=0,00424
0,424%
4) Identifique um instrumento de avaliação financeira na logística, explique qual a informação gerada por ele e quais possíveis decisões o gestor poderia tomar? Notamos hoje que muitas empresas vêm tendo dificuldades para conseguir impor seus negócios. Estas situações podem ser causadas por diversas razões. Alguns exemplos são: problemas internos da própria instituição, concorrentes ou qualquer outra que venha decorrente da situação econômica momentânea do país. Alguns dos motivos que provocam a queda de rendimento ou de geração de lucro de uma empresa são a má administração, falta de experiência e planejamento, descontrole de fluxo de caixa, falta de capital de giro, entre outros.
5) Comente sobre o objetivo da pré-orçamentação e da orçamentação. Planejamento Orçamentário é planejar as Receitas, Custos, Despesas e Investimos que sua empresa estima para os próximos meses ou anos à frente. É como uma “contabilidade de trás para frente”, pois a contabilidade se preocupa em registrar as entradas e saídas financeiras que já ocorreram, enquanto o Planejamento Orçamentário busca “antecipar o futuro”, para que sua empresa possa se preparar melhor para o que está por vir.
 Mas não devemos confundir Planejamento Orçamentário com adivinhação ou chute. 
6) Caracterize os seguinte tipos de orçamento: por período, por projeto, histórico, base zero, estático, flexível, participativo e não participativo. 1. Orçamento Estático
Objetivo: É focada nos resultados de um único plano, uma única atividade, uma vez que ele é elaborado ele não muda, fica estático, parado, permanece sem alterações desde seu princípio. Esse tipo de orçamento não se ajusta a mudanças.
Aplicabilidade: Funções administrativas
2. Orçamento Flexível
Origem: Inicialmente na década de 70, na Alemanha por Kilger e Plaut (GPK), englobando dois princípios básicos: controle e cálculo de custo por produto e a diversificação entre custos fixos e variáveis.
Objetivo: Serve para auxiliar a empresa a calcular sua capacidade e assim prever seus custos para vários níveis de atividades. O orçamento flexível somente torna-se eficaz quando a empresa consegue calcular o que cada empregado produz o que cada máquina ou computador produz e o que cada metro quadrado a fábrica produz, assim os gestores conseguem se preparar para o inesperado.
Aplicabilidade: Esse tipo de orçamento avalia e controla os custos de despesas operacionais e de fabricação.
3. Orçamento Rolling ou Contínuo
Objetivo: Analisar naquele período que foi elaborado o orçamento, o que deu certo e o que deu errado e assim projetar um novo orçamento a fim de diferenciar o que deu errado, contudo analisar detalhadamente as receitas e as despesas para ter base para a elaboração do período futuro. O orçamento contínuo cobre em torno de 12 meses, sendo que se pode revisa-lo mensalmente, trimestralmente e semestralmente, resultando em um orçamento mais claro e detalhado.
Aplicabilidade: Empresas que trabalham com produtos com ciclo de vida reduzido e processos que necessitam de rapidez nas mudanças.
4 Orçamento Beyond Budgeting
Origem: Criado por um grupo de 60 empresas, no ano de 1998, do qual os empresários renunciaram o orçamento tradicional e apostaram na flexibilidade e descentralização dos gestores.
Objetivo: Criar um ambiente de trabalho favorável, com autogerenciamento e uma cultura organizacional vinculado com responsabilidade, fornecendo assim uma cadeia de motivação, produtividade e melhor atendimento aos clientes da empresa, isso requer liderança e visão. O orçamento é projetado a médio e longo prazo, em torno de 18 meses.
Aplicabilidade: Fábricas e bancos.
5. Orçamento Ajustado
Objetivo: Seu objetivo é a organização obter uma saída, uma alternativa conforme o planejamento da quantidade da fabricação e vendas ou de outras variáveis. O orçamento fica modificado a partir do orçamento inicial.
Aplicabilidade:
6. Orçamento Base Zero (OBZ)
Origem: Chamada de orçamento baseada em riscos, a primeira formalização ocorreu em 1960, no Departamento de Agricultura dos Estados Unidos, portanto somente em 1970 ocorreu a implementação na Divisão de Assessoria e Pesquisa da Texas Instruments, e a primeira publicação foi realizada nos meses de novembro e dezembro do mesmo ano.
Objetivo: Seu objetivo é examinar o custo-benefício ou análise de evolução de todos os processos, projetos e atividades, iniciando da estaca zero, foco nos objetivos e metas dos gestores para uma estimativa de vendas, fabricação e outras peças orçamentárias, sendo assim, o OBZ leva mais tempo para sua elaboração e contrapartida conduz a um resultado acertado. Temos os tipos de perguntas que ao elaborar o OBZ devemos analisar: O que gastar? Quanto gastar? Como gastar? Onde gastar? Por que gastar?
Aplicabilidade: Atividades industriais, comerciais e de serviço, com ou sem fins lucrativos.
7. Controle MatricialObjetivo: Serve para controlar os custos da organização, de tal forma como é chamada, matricial, que são analisados o orçamento através de linhas e colunas, para assim estar mais preparada para o mercado competitivo.
Aplicabilidade: Controle de todas as despesas de qualquer empresa, de qualquer ramo.
7) Defina os métodos de custeio: variável, por absorção e pleno. Quais são as medidas de lucratividade relacionadas com esses métodos? Custeio variável
O método de custeio variável é utilizado, principalmente, por organizações do ramo industrial e comercial. Sua aplicação, simples e objetiva, é pautada pela separação dos custos em variáveis e fixos para a definição dos preços de venda. 
Ou seja, custos que variam conforme o volume de produção e faturamento geral e os custos que se mantêm estáticos independentemente do volume de vendas. Esse método separa os custos, mas emprega somente os variáveis no processo de precificação.
8) Defina o que é lucratividade. Exemplifique quais são as quatro margens de lucratividade mais conhecidas. A lucratividade é um indicador que revela quanto um negócio efetivamente ganhou em relação a tudo o que recebeu — ou seja, sua margem de lucro líquida. Tecnicamente, é a relação entre o valor do lucro líquido e o valor das vendas em percentual, ou seja, os ganhos da empresa comparados ao seu faturamento. É fácil entender esses conceitos: quando uma empresa vende um produto ou um serviço, o preço cobrado não é totalmente destinado ao negócio, uma vez que há custos com mão de obra, estrutura, fabricação ou compra, impostos, etc. Logo, o lucro líquido é o valor que sobra de fato para os sócios e acionistas após deduzir todas as despesas, impostos e demais custos do negócio. Já a lucratividade é uma medida percentual que revela a eficiência operacional da empresa, ou seja, se ela consegue cobrir os custos e ainda gerar um bom percentual de lucro com as vendas. 
9) Comente sobre as abordagem de precificação: de mercado, econômica e de custos.
Precificação de produtos baseada no custo
Nesse modelo, a empresa delimita uma porcentagem que é acrescida ao custo total dos produtos (incluindo os custos variáveis, fixos, indiretos e diretos). O percentual tem que ser determinado pela própria organização, sendo que não há uma recomendação específica.
Veja um exemplo:
Imagine que o percentual definido seja de 50%, e o custo total de produção da mercadoria é de R$ 120,00. Nesse caso, calcula-se o montante em percentual e soma-se ao custo total, ou seja:
R$ 120,00 x 50% = R$ 120,00 + R$ 60,00 = R$ 180,00
Essa é uma estratégia bem clara e precisa, todavia, também apresenta desvantagens, pois existem alguns custos que são de difícil mensuração, especialmente aqueles relacionados aos serviços.
Além disso, a precificação da mão de obra é difícil e o valor total do produto nem sempre pode estar de acordo com o valor agregado. Sendo assim, a precificação baseada em custo nem sempre é o modelo mais adequado.
Precificação baseada na concorrência
A precificação baseada na concorrência tem como objetivo analisar os preços praticados por ela e, desse modo, definir o valor cobrado pelo seu produto ou serviço.
A grande vantagem dessa técnica é a precisão quando você sentir dificuldade de mensurar o preço. Além disso, você mantém um preço adequado quando não souber a reação dos concorrentes.
Em contrapartida, as pequenas empresas tendem a ter mais dificuldades em precificar com base na concorrência, visto que organizações maiores conseguem ter preços mais competitivos por conseguirem trabalhar em escala.
Outros problemas desse modelo são o fato de os serviços, muitas vezes serem heterogêneos, dificultando assim a comparação entre as diferentes empresas. Como também a questão do valor agregado, visto que nem sempre o consumidor entenderá que o valor final será justo.
Precificação de produtos baseada na demanda
Nesse caso, você determina o preço dos produtos de acordo com o valor percebido pelos consumidores. Ou seja, o montante que eles estão dispostos a pagar pela mercadoria ou pelo serviço.
Entram nesse quesito não apenas a qualidade do produto, mas também o atendimento da empresa, a reputação que ele tem, a confiabilidade que passa, etc.
Esse modelo, portanto, é bastante vantajoso por considerar o consumidor — que, afinal de contas, é quem importa nessa relação de compra e venda. Por outro lado, também apresenta desvantagens, assim como os outros métodos.
Pra você ter uma ideia, um dos obstáculos nessa técnica é o ajuste dos valores monetários, que deve também abranger os preços não-monetários. Assim sendo, pode haver problemas para o consumidor pelo fato de que ele não tem conhecimento dos valores totais que envolvem o produto ou serviço.
Em outras palavras, nem sempre o preço é uma variável central para o cliente.
10) O que é Gestão de Custos Interorganizacionais e qual é sua funcionalidade?
A gestão estratégica de custos nas cadeias de suprimento não é um conceito novo. As ações coordenadas entre empresas da mesma cadeia com o intuito de reduzir custos e o preço ao consumidor final apresentam oportunidades de melhoria de resultados. Gestão de Custos Interorganizacionais (GCI) é uma abordagem estruturada com visão ampla, além das fronteiras da organização, que visa a redução de custos em âmbito interno e externo. De fato, a gestão de custos é uma questão complexa, que perpassa por todas as áreas da organização, podendo apresentar uma série de dificuldades para ser implantada e continuada. Desse modo, este trabalho tem o objetivo geral de identificar na literatura os fatores e situações que inibem a aplicabilidade da abordagem da Gestão de Custos Interorganizacionais. Para atingir os objetivos, foram analisadas 35 pesquisas acadêmicas disponibilizadas pela literatura, que demonstraram as dificuldades enfrentadas pelas empresas para gerenciar os custos de maneira cooperada. A análise desses trabalhos permitiu observar as percepções de diferentes empresas, sendo possível listar as dificuldades enfrentadas por elas, assim, este estudo possui objetivo exploratório e caráter qualitativo. Os fatores que inibem a GCI foram agrupados em: (i) Estratégia das empresas; (ii) integração entre as empresas; (iii) pessoas; (iv) processos intra e interorganizacionais; (v) treinamento e educação corporativa; (vi) conflitos entre empresas; e (vii) falta de confiança entre empresas.
Atividade de Pesquisa: Avaliação Financeira em Logística