01 Sistemas de Planejamento e Controle

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Sistema Lean 6 Sigma
Sistemas de 
Planejamento e Controle 
Produção: Gerência de Desenho Educacional - NEAD
Desenvolvimento do material: Mariana Navega Custodio de Souza
1ª Edição
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Sumário
Sistemas de Planejamento e Controle 
Para início de conversa... ................................................................................ 4
Objetivo ......................................................................................................... 4
1. Definição e Conceituação .......................................................................... 5
1.1 A Produção e o Surgimento da Produção em Massa ................. 5
1.2 Evolução ................................................................................................... 6
1.3 A Contribuição de Frederick Winslow Taylor ................................ 6
1.4 A Contribuição de Henry Ford ........................................................... 7
1.5 A Produção em Massa Começa a Perder Força ............................ 8
1.6 Trabalho Padronizado .......................................................................... 9
1.7 Administração da Produção ............................................................... 10
2. Tipos de Operações .................................................................................... 10
2.1 Produção na Organização ................................................................... 10
2.2 Operações ............................................................................................... 11
2.3 Níveis de Análises das Operações ................................................... 12
2.4 Relação de Operações com Características dos Processos 
Produtivos ................................................................................................. 12
3. Eficácia versus Eficiência ........................................................................... 13
Referências ......................................................................................................... 15
Sistema Lean 6 Sigma 3
Para início de conversa...
Neste capítulo, vamos falar sobre conceitos e definições iniciais de 
planejamento e controle e como isso evoluiu com o tempo. Estudaremos 
os primórdios da produção em larga escala e a evolução dos métodos de 
produção e sua relação com as necessidades históricas de cada época. 
Nos primeiros estudos relacionados à produção em maior escala, como 
os de Frederick Winslow Taylor (1856-1915) e Henry Ford (1863-1947), a 
preocupação das fábricas versava sobre questões internas, sem atenção 
às necessidades e anseios externos, ou seja, dos clientes. Também são o 
foco de estudo desta unidade os tipos de operações e o entendimento 
dos conceitos de eficiência e eficácia.
Objetivo
Introduzir temas fundamentais para entendimento dos sistemas de 
produção, planejamento e controle.
Sistema Lean 6 Sigma 4
1. Definição e Conceituação
Neste tópico, apresentaremos fundamentos teóricos básicos necessários 
ao estudo do sistema Lean Seis Sigma, introduzindo e discutindo 
conceitos fundamentais, como produção, produção em massa e sistemas 
de produção.
1.1 A Produção e o Surgimento da Produção em Massa
Os primeiros objetos fabricados pela humanidade eram feitos de forma 
artesanal. O homem aprendeu, inicialmente, a modificar os elementos 
existentes na natureza, como pedras e troncos de árvore, até transformá-los 
em algo de utilidade no dia a dia da época. Com o passar do tempo, os 
objetos artesanais evoluíram.
Souza (2014) afirma que o artesanato como forma mais usada para 
produzir durou até a Idade Média e, a partir do século XVIII, teve início 
a Revolução Industrial, com a mecanização dos sistemas de produção e, 
dessa forma, uma fabricação em maior escala. A introdução das máquinas 
na produção revolucionou a maneira de produzir e acelerou o ritmo de 
produção. A Figura 1 apresenta um desenho de homens no processo de 
transformação artesanal de sapatos.
Figura 1: Artesãos. Fonte: Blog Indústria e Arte (2016).
“[...] não se tem ideia de uma data precisa do aparecimento do artesanato, 
porém, historiadores revelam que as artes manuais existem desde o 
período neolítico (6000 a.C.).” (MIRANDA, 2019, n.p.)
Sistema Lean 6 Sigma 5
1.2 Evolução
No século XX, a forma de organização que passou a dominar foi a 
organização industrial, que contribuiu para o aumento nos índices de 
produtividade e progresso econômico (COSTA, 2000).
A Revolução Industrial trouxe a introdução de máquinas no processo 
de transformação de recursos naturais em produtos acabados e com 
utilidade. Tais máquinas garantiram celeridade ao processo de fabricação 
de produtos acabados e, por isso, houve um salto na velocidade 
de fabricação nessa época. A gestão da produção, entretanto, não 
acompanhou a evolução, ou seja, o aumento na velocidade da fabricação 
de produtos tinha mais relação com a introdução de máquinas no 
processo do que com uma gestão que compreendesse a melhor maneira 
de organizar a produção, de modo a torná-la mais rápida 
(SOUZA, 2014).
Na estrutura industrial da época, em que a 
produção em massa começou a ganhar forma, 
a produção era feita em altos volumes 
padronizados, em empresas de grande 
porte, geralmente burocratizadas e com 
o emprego de mão de obra de baixa 
qualificação na execução de tarefas 
fragmentadas e repetitivas (COSTA, 2000). 
Liker e Meier (2007) comentam que a produção em massa trouxe a 
padronização das atividades, baseando-se nos princípios da engenharia 
industrial de Frederick Winslow Taylor. Vejamos, a seguir, suas contribuições 
para a produção em massa.
1.3 A Contribuição de Frederick 
Winslow Taylor
Em meados do século XX, dois 
engenheiros formularam os 
trabalhos pioneiros a respeito 
da administração da produção. 
Um deles foi Frederick Winslow 
Taylor, que desenvolveu a escola 
da administração científica, 
preocupada em aumentar a 
eficiência da indústria por meio 
da racionalização do trabalho do 
operário (CHIAVENATO, 2007). 
Segundo Schachter (2010), Taylor foi o primeiro a propor experimentos 
para descobrir quanto tempo um trabalhador qualificado deve levar 
para fazer um trabalho se os materiais e orientações corretos estiverem 
disponíveis. A contribuição-chave de Taylor para a inovação em produção 
Figura 2: Frederick Taylor. 
Fonte: Wikimedia.
Sistema Lean 6 Sigma 6Sistema Lean 6 Sigma
foi considerar o trabalho na fábrica um assunto digno de estudo 
sistemático, da mesma forma que as profissões tradicionais, como a 
medicina, exigiam estudo.
Taylor acreditava que experimentos baseados em movimentos e tempos 
de cada atividade poderiam desenvolver métodos de produção mais 
assertivos. A ideia de Taylor era estudar a forma mais eficiente de realizar 
as tarefas e treinar os trabalhadores, dando feedback adequado quanto 
ao seu desempenho, de modo a garantir uma produção mais efetiva 
(SCHACHTER, 2010). 
Entretanto, um feedback adequado exigia supervisão. No esquema 
de Taylor, cada trabalhador deveria ter um “chefe de gangue”, para 
supervisionar a colocação do material na máquina; um chefe de 
velocidade, para a operação em si da máquina; um chefe de reparos, 
incumbido dos reparos do aparelho; e um inspetor, para verificar 
a qualidade. Quando o gerenciamento é bem-sucedido, gerentes e 
trabalhadores cooperam entre si,porque ambas as partes percebem que 
podem ganhar aumento de produção (SCHACHTER, 2010). 
“Filho de um rico advogado, Taylor nasceu em 1856, na cidade da Filadélfia, 
no estado da Pensilvânia. Quando ele era estudante, teve um professor de 
matemática que, depois de ensinar cada lição, dava exercícios para a 
turma resolver no tempo restante da aula. O jovem Taylor sempre 
terminava antes dos colegas. Em vez de aproveitar para fazer bagunça, ele 
não se conformava em ficar ocioso. Desde então, Taylor ficou obcecado 
por comparar o tempo gasto por diferentes indivíduos na execução de 
uma mesma tarefa.” (CARLOS, 2007, n.p.)
1.4 A Contribuição de Henry Ford
Outro engenheiro que desenvolveu trabalhos pioneiros a respeito da 
administração da produção foi Henry Ford. Não à toa, 
Ford é conhecido como o “pai” da produção 
em massa, mas suas contribuições vão 
além, oferecendo valiosas lições 
para plataformas de fabricação de 
produtos (ALIZON; SHOOTER; 
SIMPSON, 2009).
Uma das contribuições de Ford 
para as produções em alta 
escala foi a linha de montagem. 
As linhas de montagem foram e 
têm sido um desenvolvimento 
Figura 3: Henry Ford. Fonte: Wikimedia.
Sistema Lean 6 Sigma 7
significativo no gerenciamento de operações, permitindo um alto volume de 
produção, padronização e baixo custo (ALBERNATHY, 1978; PIORE; SABEL, 
1984, JONES; ROOS, 1990 apud WILSON, 2014).
De todos os industriais que tornaram a vida mais fácil durante o século 
XX, Ford é, indubitavelmente, um dos mais conhecidos. Muitas pessoas 
conhecem Henry Ford e sabem que foi ele quem introduziu a linha 
de montagem em produção, tornando possível produzir praticamente 
qualquer coisa em massa (CARTER, 2019).
Ford acreditava que simplicidade significa oferecer o melhor serviço 
da maneira mais conveniente de uso, sendo uma parte importante dos 
processos. Ele acreditava que uma maneira de desenvolver processos 
e que poderia funcionar para praticamente qualquer coisa, como um 
sapato, um vestido, uma máquina ou um avião, seria encontrar uma ideia 
que atendesse ao objetivo e, depois, eliminar as partes que são inúteis 
ao processo (FORD, 1922).
1.5 A Produção em Massa Começa a Perder Força
Segundo Pine II (1994 apud GUSMÃO, 1997), durante ¾ do século 
XX, as empresas industriais atuaram dentro dos princípios do sistema 
de produção em massa, ou fordismo, até aqui discutido. Dessa forma, 
e sob a influência do sistema de produção em massa, os membros da 
cadeia produtiva atuaram conforme os princípios de eficiência e alta 
produção a baixos custos. No entanto, 
as transformações ocorridas após 
esse período afetaram as empresas 
e provocaram mudanças dramáticas 
na estrutura dessa cadeia (GUSMÃO, 
1997). Tais transformações indicavam 
que o sistema de produção em massa 
estava sendo substituído. O mercado se 
tornou mais heterogêneo com o advento 
da crescente globalização, exigindo cada 
vez mais qualidade, velocidade, flexibilidade e 
preços baixos. 
Todas essas novas exigências sugerem que o sistema de 
produção em massa não tem mais espaço e, na verdade, estaria sendo 
substituído por um novo modelo de customização maciça. A palavra 
“customização” vem da palavra inglesa customer, que significa cliente, 
e identifica o modelo no qual sua característica fundamental é a 
orientação para o cliente. Dessa forma, customização maciça seria a 
produção intensa de itens diferenciados para atender às necessidades 
individuais dos clientes. Entende-se, em suma, que, dessa forma, o 
sistema de produção em massa precisava ser substituído por um método 
que entendesse as necessidades dos clientes e obtivesse um processo 
capaz de produzir produtos customizados (GUSMÃO, 1997).
Sistema Lean 6 Sigma 8
1.6 Trabalho Padronizado
Segundo Ferro (2004 apud SOUZA, 2014), trabalho 
padronizado é a definição precisa das atividades de todos os 
operadores. Liker e Meier (2007) afirmam que a lógica do 
trabalho padronizado é a intenção de manutenção 
dos níveis de qualidade, produtividade e 
segurança. Vejamos, a seguir, 
a definição desses termos:
Qualidade: Segundo Toledo et al. (2013), se, por um lado, a 
palavra “qualidade” é significativamente difundida junto à 
sociedade, por outro, existe pouco entendimento e até uma 
certa confusão quanto ao seu uso. A confusão existente se 
deve ao subjetivismo associado à qualidade e também ao uso 
genérico com que essa palavra é empregada para representar 
coisas bastantes distintas. Já segundo Slack, Chambers e 
Johnston (2018, p.644), “qualidade é a consistente conformidade 
com as expectativas dos consumidores”.
Produtividade: Slack, Chambers e Johnston (2018) 
explicam que produtividade é igual ao resultado 
da divisão de “saídas” por “entradas”. As medidas 
de “entradas” e “saídas” são usadas de modo que 
comparações de produtividade possam ser feitas, 
por exemplo, na indústria automobilística, em 
que a produtividade é algumas vezes medida em 
termos de carros produzidos por ano.
Segurança: De acordo com o dicionário 
on-line Dicio, segurança pode ser 
conceituada como: “Situação do que está 
seguro; afastamento de todo perigo”.
Figura 4: Trabalho Padronizado. Fonte: Adaptado Dreamstime.
Sistema Lean 6 Sigma 9
O estabelecimento de um padrão nos processos e procedimentos é 
requisito-chave para a criação do desempenho consistente. A obtenção 
de melhorias nos padrões é facilitada quando os padrões de operação 
estão previamente definidos. Um processo não padronizado é, muitas 
vezes, aleatório e caótico.
Segundo Liker e Meier (2007), os requisitos mínimos para a implantação 
do trabalho padronizado são: 
 ▪ a tarefa ser passível de repetição; 
 ▪ a linha de produção e os equipamentos serem confiáveis;
 ▪ o tempo de parada ser mínimo; 
 ▪ os problemas de qualidade serem mínimos. 
Além disso, os produtos devem ter o mínimo de defeitos e ser coerentes 
com os principais parâmetros.
1.7 Administração da Produção
A administração da produção trata de como as organizações produzem 
bens e serviços. Muito do que é utilizado pelas pessoas, como vestuário, 
alimentação e demais utilidades, é fabricado com contribuição de 
gerentes de operações que organizam as produções dos produtos finais. 
Figura 5: Peças dentro do sistema de gerenciamento e controle da produção. 
Fonte: Dreamstime.
2. Tipos de Operações 
Operações de processos de produção estão voltadas para atividades de 
produção de bens físicos ou atividades desenvolvidas em empresas que 
prestam serviços.
2.1 Produção na Organização
A função de produção é central para as organizações, visto que estas 
produzem os bens e serviços que são a razão de sua existência. A função 
Sistema Lean 6 Sigma 10
de produção, no entanto, não é a única e nem, necessariamente, a mais 
importante função organizacional. Todavia, neste capítulo, vamos nos 
concentrar em discutir apenas esta.
2.2 Operações 
Todas as operações produzem produtos e serviços por meio da 
transformação de entradas em saídas, o que pode ser chamado de 
processo de transformação. A Figura 6 ilustra o modelo geral de 
produção. Em resumo, a produção envolve um conjunto de recursos de 
entrada usado para transformar algo, ou para ser transformado, em bens 
e serviços.
Recursos de 
ENTRADA
SAÍDA 
de produtos 
ou serviçosProcessamento
Figura 6: Modelo geral de produção. Fonte: Elaborada pela autora.
Embora todas as operações possam ser vistas conforme esse modelo 
entrada-processo de transformação-saída, elas possuem entradas, saídas 
e processos específicos. Perceba que uma fábrica de automóveis e um 
hospital podem parecer similares quando avistados de determinada 
distância, entretanto, ao avaliar essas duas operações de perto, é 
possível observar significativas diferenças. A fábrica de automóveis 
produz produtos, os carros, enquanto o hospital produz o atendimento de 
serviços a pacientes e pode alterar suas condições fisiológicas (SLACK; 
CHAMBERS, JOHNSTON, 2018).
Internamente, as operações exemplificadas da fábrica e do hospital 
são diferentes. A fábricatem atividades como conformação de 
metais, soldagem e processos de montagem; por sua vez, o hospital 
tem operações de diagnóstico e assistência, por exemplo. Assim 
como diferentes operações, a entrada de recursos também é 
representativamente diferente, sendo, por exemplo, metal e plástico, em 
um caso, e pessoas, no outro.
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2018), as entradas de um 
processo de transformação são geralmente chamadas de materiais, 
informações ou consumidores, em que operações que processam 
materiais podem transformar suas propriedades físicas, como as 
fábricas de roupas, que transformam tecidos em vestuário. Já operações 
que processam informações podem transformar suas propriedades 
informativas, como contadores e operações, que processam 
consumidores e podem alterar suas propriedades físicas de forma similar 
aos processadores de materiais, como os cabeleireiros.
Sistema Lean 6 Sigma 11
Conforme anteriormente salientado, os processos existem para produzir 
produtos e/ou serviços. Ainda que produtos e serviços sejam diferentes, 
essa distinção pode ser sutil. Uma diferença intuitiva é a tangibilidade: 
em geral, produtos são tangíveis e é possível tocar neles, a exemplo 
de uma camiseta; muitos serviços, por sua vez, são intangíveis, como a 
informação de uma consultoria. Algumas operações produzem produtos 
apenas, ou serviços apenas, mas muitas produzem os dois. Uma 
hamburgueria delivery, por exemplo, produz o produto hambúrguer, que 
é tangível, mas também produz o serviço de entrega, que é intangível. 
Dentro de cada operação, os mecanismos que transformam entradas 
em saídas são chamados de processos. Sendo assim, podemos dizer 
que processo é um conjunto sequencial e particular de ações com um 
objetivo. 
2.3 Níveis de Análises das Operações
Slack, Chambers e Johnston (2018) afirmam que a administração da 
produção pode usar o modelo entrada-transformação-saída para analisar 
o negócio em diferentes níveis. Um deles seria a função produção de 
um negócio, em que qualquer operação pode ser vista como parte de 
uma rede mais ampla de operações ou de outros negócios. A operação 
do negócio anterior suprirá as necessidades da operação do negócio 
posterior. Assim, existirão operações no processo que irão suprir as 
necessidades da operação seguinte, que, por sua vez, também irão suprir 
as necessidades da operação seguinte, até que se chegue ao cliente. 
Dessa forma, pode-se dizer que cada operação pode ter múltiplos 
fornecedores e múltiplos consumidores, assim como pode estar em 
concorrência com outras operações que produzem serviços similares. 
Essa coleção de operações é chamada de rede de suprimentos. 
Cada processo é, ao mesmo tempo, um fornecedor interno e um 
consumidor interno. Esse conceito de consumidor interno fornece um 
modelo para analisar atividades internas de uma operação. Também é 
significativo ressaltar que, ao tratar os consumidores internos da mesma 
forma que se trata os consumidores externos, a eficácia de toda operação 
pode ser melhor. 
2.4 Relação de Operações com 
Características dos Processos Produtivos
Ainda que as operações possuam o 
modelo geral de produção “entrada-
processamento-saída”, segundo 
Slack, Chambers e Johnston (2018), 
elas possuem características 
diferentes, dentre as quais quatro são 
particularmente importantes: 
Sistema Lean 6 Sigma 12
 ▪ volume de produto acabado; 
 ▪ variedade de produto acabado; 
 ▪ variação de demanda do produto acabado; 
 ▪ visibilidade dos consumidores em relação à produção dos produtos 
acabados.
Tais características influenciam as operações dos processos de produção 
e, por isso, é significativo avaliar cada uma delas. 
O parâmetro volume de produção, conforme mencionado, tem relação 
com a quantidade de produtos acabados que são produzidos. Volumes 
muito altos de produção possuem, geralmente, operações com tarefas 
altamente repetitivas, principalmente quando existem poucas variedades 
nas especificações dos produtos fabricados, ou seja, pouca variedade de 
produtos oferecidos aos clientes, produtos altamente padronizados.
O parâmetro variedade de produtos também impacta as operações 
de produção. Operações com altíssima variedade de produtos podem 
implicar operações menos padronizadas, menos repetitivas. Já a 
alta variedade aliada ao pouco volume de produção muitas vezes 
operacionaliza as atividades do processo no modelo de projeto.
A variação de demanda, por sua vez, é um parâmetro que deve buscar 
operações flexíveis que consigam se adaptar às mudanças no interesse 
pelo produto ou serviço no tempo.
O parâmetro visibilidade, que diz respeito ao nível de exposição dos 
processos de produção aos clientes, influencia a operação no que se 
refere ao atendimento, por exemplo. É esperado que profissionais da 
“linha de frente”, ou seja, aqueles que lidam diretamente com os clientes 
finais de um produto ou serviço, tenham maior grau de experiência e 
expertise em lidar com pessoas.
3. Eficácia versus Eficiência 
Ao pensarmos em gerenciar, uma das questões levantadas é: Como saber 
se a empresa vai bem ou mal? Para isso, os indicadores de desempenho 
podem ajudar a identificar a saúde da empresa. 
Sem dúvidas, os indicadores de custo financeiro, por exemplo, podem 
contribuir para a avaliação do sucesso organizacional. Imagine que 
você possua um indicador que prove que suas entradas de caixa foram 
superiores às suas saídas de caixa. É intuitiva a ideia de que esse 
saldo positivo no caixa da sua empresa é um bom indicador. Para uma 
análise profunda da real situação do sucesso organizacional, entretanto, 
geralmente é necessária a avaliação de um conjunto de indicadores, e 
não apenas de um.
A eficiência e a eficácia são indicadores vastamente reconhecidos 
como importantes para a organização e, por isso, são muito utilizados 
Sistema Lean 6 Sigma 13
Figura 7: Colaborador eficiente x 
colaborador não eficiente. 
Fonte: Dreamstime.
nas análises organizacionais. Quando há redução de custos ou perdas 
ao realizar determinada tarefa, um colaborador pode ser considerado 
eficiente. O conceito de eficiência está relacionado ao custo-benefício 
da operação: quanto menores o esforço e o gasto de recursos para a 
realização de uma tarefa, maior é a eficiência do trabalho produzido. Um 
exemplo de eficiência seria um setor conseguir melhorar os resultados 
de um mês para o outro, mas com a utilização dos mesmos recursos. 
A eficiência está relacionada à melhoria de processos de trabalho 
e à geração de economias ao fazer um mesmo serviço. Já a eficácia 
consiste em fazer o que deve ser feito, ou seja, obtendo um resultado 
satisfatório. A preocupação, nesse caso, é a qualidade da entrega, e não 
a redução dos custos ou dos recursos da operação; aqui, o foco é que o 
desempenho alcance os objetivos e as metas estipuladas inicialmente 
(ROCK CONTENT, 2018).
A eficácia tem relação com o objetivo traçado – quando uma pessoa 
consegue completar uma missão que lhe é dada, pode-se 
dizer que ela foi eficaz. Já a eficiência tem a ver com 
a utilização de recursos utilizados para completar o 
respectivo objetivo, ou seja, se duas pessoas 
realizam uma atividade no mesmo grau de 
excelência, mas uma faz mais rápido, isso significa 
que ela foi mais produtiva, mais eficiente e que 
utilizou melhor o recurso tempo. 
A Figura 7 faz uma brincadeira didática com a analogia de um colaborador 
eficiente, que utiliza o recurso tempo de forma mais produtiva, pois 
trabalha e produz, versus um outro colaborador menos eficiente, que não 
sabe utilizar bem o recurso tempo.
Chegamos ao final deste capítulo, no qual apresentamos requisitos 
conceituais importantes para a posterior introdução aos conceitos 
e métodos do sistema Lean Seis Sigma. Estudamos os 
primórdios da fabricação de produtos, quando ainda 
eram feitos por artesãos, bem como a evolução 
da produção com os conceitos de Taylor e 
Ford, que visavam a um gerenciamento 
da produção mais relacionado às 
necessidades internasdo que 
Sistema Lean 6 Sigma 14
às necessidades externas (consumidores) à organização, uma grande 
diferença em relação aos dias atuais. Essa diferença é significativa para 
entender que o gerenciamento das operações tem muita relação com as 
necessidades de cada época, e não foi diferente com o surgimento do 
sistema Lean Seis Sigma. 
Hoje, vivemos uma época em que as empresas têm uma preocupação 
crescente com as necessidades dos clientes, que, por sua vez, se 
tornaram mais exigentes e seletivos. Com isso, a concorrência obriga 
diversas empresas a melhorarem seu atendimento aos clientes 
e a aumentar investimentos em produtos mais adequados aos 
consumidores modernos.
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Sistema Lean 6 Sigma 15
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http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_290_1634_38188.pdf
	Histórico da Administração 
de Recursos Humanos
	Para início de conversa…
	Objetivos
	Sistemas de 
Planejamento e Controle 
	Para início de conversa...
	Objetivo
	1. Definição e Conceituação
	1.1 A Produção e o Surgimento da Produção em Massa
	1.2 Evolução
	1.3 A Contribuição de Frederick Winslow Taylor
	1.4 A Contribuição de Henry Ford
	1.5 A Produção em Massa Começa a Perder Força
	1.6 Trabalho Padronizado
	1.7 Administração da Produção
	2. Tipos de Operações 
	2.1 Produção na Organização
	2.2 Operações 
	2.3 Níveis de Análises das Operações
	2.4 Relação de Operações com Características dos Processos Produtivos
	3. Eficácia versus Eficiência 
	Referências: