GESTÃO ESTRATÉGICA DE PROJETOS INTERNACIONAIS

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14/06/2021 Roteiro de Estudos
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Olá! Seja bem-vindo(a) à nossa disciplina de Gestão Estratégica de Projetos Internacionais. A
partir dela você passará a interligar alguns assuntos importantes e necessários para a
condução de projetos internacionais sob aspecto de mercado, perspectivas do cliente, visão
estratégica e mensuração de resultados, assim como integrar equipes e objetivos para o
alcance dos resultados empresariais desejados. Isso permitirá a você consolidar seus
conhecimentos sobre a condução de projetos de qualquer natureza.
Caro(a) estudante, ao ler este roteiro você vai:
encontrar meios para identi�car as necessidades do cliente (interno ou externo);
entender qual a situação de mercado e poder ditar a melhor solução para o alcance dos
objetivos do projeto;
compreender como a gestão estratégica deve estar alinhada com o gerenciamento do
projeto;
engajar equipes internacionais e multifuncionais;
administrar o projetos por meio dos medidores de performance.
Introdução
Em um mundo globalizado, em que as decisões empresariais devem ser assertivas e e�cazes, o
gerenciamento de projetos internacionais pode ser uma ferramenta altamente impactante aos
negócios, porque consegue caminhar paralelamente ao dia a dia atribulado das organizações.
Gestão Estratégica de Projetos Internacionais
Roteiro deRoteiro de 
EstudosEstudos
Autor: Dra. Ligia Fagundes
Revisor: Silvio Sandro
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Componentes como entendimento do mercado, requerimentos desejados pelo cliente,
identi�cação de oportunidades antes da concorrência, ação rápida e efetiva são essenciais para
longevidade das empresas. Porém, em uma época em que dados são fundamentais para a
visão do negócio, faz-se necessária a geração de medidores que possam controlar e garantir o
sucesso de um projeto, assim como o fator humano, que é insubstituível, na importante tarefa
de gerenciamento e da sutil arte de relacionar-se e atingir metas em grupo.
A Identi�cação da Necessidade
do Cliente (Interno ou Externo)
Buscamos, aqui, lembrar a importância no momento de identi�cação do problema e/ou
necessidade do mercado, cliente ou organização em sua solução. Para um projeto ter sucesso,
esse ponto de partida é essencial, porque consegue delinear os caminhos e processos que
serão adotados em um projeto.
Como estamos tratando da gestão de projetos internacionais, esse passo se torna ainda mais
re�exivo, uma vez que serão necessários aportes �nanceiros ou técnicos de outras unidades,
porém, as necessidades identi�cadas são especí�cas de um dado local. Portanto, faz-se
necessária uma boa argumentação do ponto de vista de mercado e viabilização técnica e fabril.
Trataremos, aqui, de um exemplo de estudo sobre o desenvolvimento de semeadoras de
precisão, que poderia viabilizar um produto de melhor desempenho em um mercado com alto
potencial produtivo, em que se utilizam sementes híbridas.
Tais sementes requerem parametrizações especí�cas para esse tipo de produto, dada a sua
especi�cidade.
A máquina teria requisitos tecnológicos que reduziriam o custo do plantio. Para o
desenvolvimento do projeto em questão, seria importante que fossem levados em
consideração não somente as características funcionais do equipamento, mas também os
aspectos que impactariam positivamente as vendas, a produção e a qualidade do produto �nal.
Essas características e os requisitos seriam facilmente respondidos em uma abordagem
sistemática de processos no projeto em questão, como veremos a seguir.
Uma metodologia de projeto estruturada (sistemática) oferece uma série de
benefícios, como: tornar o processo de decisão explícito, atuar com lista de
veri�cação das principais etapas e ser auto documental, criando uma cultura
recuperável, a qual será útil em novos projetos. Essas características, aliadas à
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consideração formal do que necessita o mercado, aumentam
signi�cativamente a probabilidade de sucesso de um novo produto (ULRICH;
EPPINGER, 1995 apud FORCELLINI, 2006, p. 310).
Foi usada a metodologia de Reis (2003), que poderá ser vista na literatura sugerida, utilizando-
se uma divisão em quatro fases de projeto:
informacional;
conceitual;
preliminar;
detalhamento.
Nessa metodologia, podemos entender os quatro fatores importante na concepção de um
projeto, porém vamos nos debruçar no item de “reconhecimento de necessidades” e, assim,
focarmos na fase informacional, que é uma abordagem detalhada do problema dos objetos,
levantando as informações necessárias para um olhar 360º do cenário atual.
Para tanto, dados de necessidade dos clientes foram extraídos a partir de informações
relatadas por declarações diretas ou indiretas de seus desejos em relação ao produto, assim
como, por requisitos funcionais, declarados de forma expressa pela engenharia de produto.
Portanto, combinou-se em uma lista de objetivos de projeto, em que pudessem ser atendidas
questões técnicas e de consumo, o oferecimento de um produto que respeitasse a qualidade e
proporcionasse condições favoráveis comerciais e fabris, bem como diferenciação e inovação
ao mercado.
Há vários métodos de coleta de informação, um deles, que é muito efetivo, seria a entrevista
direta ou pesquisa primária ou, ainda, relatórios de vendas e fontes que mostram o ciclo de
vida do produto.
Há empresas que também utilizam institutos de pesquisa ou empresas terceirizadas para
con�rmar, de forma exploratória, se suas perspectivas de mercado ou produto, de fato, estão
condizentes, bem como para averiguar o potencial global que tal projeto retornar à empresa.
De acordo com Reis e Forcellini (2006), que analisam aspectos de mercado relacionados a um
projeto de dosador de precisão para sementes miúdas, é importante identi�car explicitamente
as necessidades mercadológicas, com o propósito de atender corretamente aos requerimentos
do mercado. Para tanto, diversas questões especí�cas podem ser feitas para identi�car as
tendências que se esperam encontrar no que diz respeito a requisitos de clientes, que precisam
ser devidamente atendidos.
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O Entendimento do Mercado e/ou
Situação Atual
Para uma gestão de projetos alcançar seus objetivos, é preciso partir da premissa de que se
deve conhecer o ambiente em que se encontra. Existem forças ambientais (demográ�cas,
econômicas, políticas, tecnológicas, sociais, culturais e regulatórias) que formam o
macroambiente e o microambiente, que são, basicamente: concorrência, consumidores,
fornecedores e canais de distribuição, já que tais vertentes podem diminuir a lucratividade ou
mesmo inviabilizar projetos.
A análise de mercado é uma ferramenta muito utilizada pela equipe de marketing, mas que, na
verdade, pode ser incorporada a qualquer processo decisório ou de mapeamento de ambiente,
antes de uma nova estratégia ou projeto.
A ferramenta mais usada é a análise SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities, threats), como é
normalmente conhecida, ou a FOFA, traduzindo ao português, signi�ca uma abordagem a se
conhecer: forças, oportunidades, fraquezas e ameaças, dentro dos micro e macroambientes
em que a empresa está inserida.
A análise SWOT ou FOFA é uma ferramenta de veri�cação da situação corrente da empresa,
identi�cando-se pontos fortes e fracos, assim como oportunidades que podem ser exploradas
ou, ainda, as ameaças ao negócio.
Sugere-se que, antes de qualquer movimentação de mercado e, principalmente, na concepção
de um novo projeto, seja usada essa ferramenta, pois ela mostrará uma fotogra�a dos pontosque devem ser trabalhados no projeto, sejam eles os mais frágeis, num plano de contingência,
ou os mais robustos, direcionando-nos para a exploração de oportunidades por meio de
nossos pontos fortes.
A análise SWOT é uma técnica relativamente simples que proporciona aos gestores a
compreensão do cenário de mercado em que a organização se encontra (SILVA FILHO, 2015).
Por ser uma metodologia de fácil compreensão, é e�caz na condução de projetos e no
delineamento de estratégias.
A Gestão Estratégica do Projeto e
suas Respectivas Etapas
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Com a globalização, as empresas se viram em uma situação em que deviam ser mais
competitivas, não somente em seu mercado consumidor local, mas também com a
possibilidade de atuação em abrangência internacional.
Hoje, tudo é conectado e globalizado, mas isso não só se traduz em  vantagens como, também,
num grau de competitividade maior e agressivo após abertura de mercados e digitalização dos
negócios.
Portanto, a busca por inovação, novas tecnologias, modelos de negócios e atendimento a essa
nova demanda, que já não tem um “único rosto”, faz com que as empresas quebrem
paradigmas, tornando-se mais interativas junto a seu público e suas respectivas necessidades.
Na gestão de projetos, surge, na intenção de atender, a velocidade imposta por esse cenário via
adaptação de produtos e processos para se aumentar a interatividade e a aceitação para com
os clientes.
A confecção de um planejamento estratégico trata-se de um momento ímpar para as
organizações, possuindo início, meio e �m. Por ser um documento de natureza dinâmica, de
constante monitoramento e atualização, o modelo de gestão de projetos parece ser adequado
para construção de escopos para implementações necessárias na empresa.
Hoje, faz-se necessário profundo conhecimento sobre todo o processo para a obtenção de
bons resultados e análises que agilizam o processo de decisão de um gestor, o controle da
concorrência e a entrega de melhores soluções e produtos para o mercado.
A abordagem do gerenciamento de projetos é relativamente nova, é caracterizada pela
reestruturação do gerenciamento e pela adaptação de técnicas especiais de gerenciamento
com o objetivo de se atingir um melhor controle dos recursos existentes. Há 40 anos, o
gerenciamento de projetos estava con�nado em um ponto elementar: os stakeholders, que
devem estar alinhados e de acordo com o propósito do projeto, pois serão necessários à
alocação de recursos de todas as ordens (�nanceira, de pessoas, materiais, fabris). Para tanto, é
necessário que os objetivos estejam bem embasados e que se façam claramente visíveis os
ganhos que podem ser obtidos com sua implementação.  
Para que isso ocorra, são necessários dois componentes: a e�ciência em projetos e a
efetividade deles. Assim, os objetivos devem estar diretamente ligados aos objetivos
estratégicos da empresa (KENNY, 2003).
Segundo Kessler e Winklhofer (2002), há dois tipos de fatores de sucesso em projetos: fatores
de sucesso do gerenciamento de projetos e fatores de sucesso para o gerenciamento de
projetos, a saber:
Fatores de sucesso do gerenciamento de projetos são:
1. Objetivo de�nido para o projeto ter sido atingido.
2. Recursos do projeto planejados na forma de orçamentos.
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3. Capacidade ou tempo utilizados de acordo com o plano.
Já nos fatores de sucesso para o gerenciamento de projetos, consideramos:
1. Fatores de sucesso da liderança do projeto.
2. Gerenciamento de projetos como uma teoria.
3. Gerenciamento de projetos como um conceito claro.
4. Gerenciamento controle de projetos como uma �loso�a de liderança.
5. Gerenciamento de projetos como um instrumento de controle de atividades.
6. Gerenciamento de projetos como um processo permanente de desenvolvimento.
7. Gerenciamento de projetos como um processo de aprendizado e quali�cação.
8. Gerenciamento de projetos como uma nova forma de organização.
9. Gerenciamento de projetos como um processo interativo.
10. Gerenciamento de projetos como uma forma de gerenciamento de risco.
11. Gerenciamento de projetos como metodologia.
Assim, notamos que a utilização da gestão por projetos pode ser amplamente usada para
diversos objetivos corporativos. Acredita-se que dois dos maiores ganhos na associação com a
estratégia da empresa sejam o de agilidade e um certo grau de independência, a �m de que o
projeto não se contamine com a rotina da empresa e traga ganhos objetivados em seu escopo.
Com isso, o sucesso de um projeto se dá com o atendimento do objetivo de�nido para ele a
partir dos recursos orçados, da capacidade e do tempo alocados de acordo com o plano
elaborado para o projeto (PATAH, 2004).
A metodologia de gestão de projetos impacta dentro da administração de empresas, mais
especi�camente na elaboração e condução de estratégias corporativas. Por exemplo, a gestão
de projetos pode ser utilizada no planejamento estratégico de universidades federais (SILVA et
al., 2014).
Percebemos, assim, que o projeto pode ser comunicado interna e externamente a seus
stakeholders como algo que trará um valor adicional, argumento esse que amenizará as
expectativas quanto aos riscos inerentes e os engajará em relação às metas e aos objetivos que
o projeto se propôs a alcançar.
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A Importância do Engajamento
na Gestão de Projetos
Internacionais
As questões ambientais tratadas no tópico sobre análise de mercado retornam aqui para,
novamente, serem observadas como objeto de resposta rápida e efetiva pelas empresas,
sobretudo em se tratando da concorrência e da posição de mercado.
Nesse sentido, a utilização de ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos vem sendo
feita desde a década de 1990. Surgiu o Project Management Institute (PMI) no início dos anos
2000, órgão certi�cador da metodologia de gerenciamento de projetos, um exemplo do quanto
a técnica de gestão vem sendo incorporada e reconhecida pelas empresas desde então.
A partir da nova sociedade da informação, iniciada naquelas décadas, o fator humano começa
a ser mais in�uente, já que a concepção de foco na produção foi evidenciada desde a revolução
LIVRO
Gerenciamento Estratégico e Administração por
Projetos
Autor: Dalton Valeriano
Editora: Pearson
Ano: 2005
Comentário: livro do acervo digital Laureate, é literatura
mandatória para alunos que desejam ter uma visão holística e
integrada da gestão de projetos pela ótica da gestão estratégica.
Acessível no cap. 7, p. 191-199.
 
Disponível na Biblioteca Virtual da Laureate.
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industrial. Assim, decisões pautadas na inteligência   e não na rotina começaram a ser
incorporadas por meio da gestão de projetos.
Nesse momento, surgiu a preocupação com a gestão de talentos para a execução de tarefas; o
foco passou a ser dado ao capital humano, que deve responder aos indicativos de
produtividade do time, o que, normalmente, está vinculado ao grau de satisfação dos
indivíduos.
Notamos que a gestão só embasada em medidores quantitativos (como prazo, custo, escopo,
etc.) relacionados às atividades funcionais não são su�cientes para o êxito de um projeto, mas
sim o grau de satisfação da equipe do projeto e de seus usuários, atribuído, em grande medida,
pela gestão estratégica.
Destaca-se, nesse momento, o fator engajamento, que é elementar, já que os colaboradores
disponibilizarão seus conhecimentos em tarefas e riscos especí�cos nas fases do projeto. Nas
empresas onde foi constatado um alto desempenho, hápesquisas (WALKER; ROWLINSON,
2008 apud CONSTÂNCIO NETO, 2016) que evidenciam que o engajamento foi a via de conquista
desse alto padrão.
Assim, percebemos a importância que o tema vem adquirindo na gestão contemporânea de
projetos, sendo um fator primordial de resultados. Contudo, nota-se, tanto na prática quanto
no campo das pesquisas em administração, que, por falta de comprovação e do consenso, que
ressalta o engajamento como fator crucial para o bom desempenho de projetos, muitas vezes,
as empresas não adotam práticas para fomentar esse tipo de atitude, o que, em grande
medida, deixa de ser aproveitado como ponto forte na condução e no sucesso de projetos.
Salientamos que, no caso de times multifuncionais e internacionais, o tema se torna ainda mais
sensível à organização, pois a motivação é um dos quesitos para que os times busquem uma
solução em comum; o engajar seria um caminho para diminuição de possíveis riscos no
trabalho em equipe. Ao investigar uma possível correlação entre o nível de engajamento das
equipes de projeto e o índice de desempenho dos projetos, Constâncio e Neto Souza (2016)
atentam para a importância de levar em consideração especi�cidades pertinentes e resultados
de investigações empíricas.
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A Administração do Projeto e
seus Respectivos Indicadores de
Performance
As práticas de gestão de projetos vêm transformando os ambientes corporativos, pois
produzem efeitos nos processos, no planejamento, na execução de ações e na gestão de
recursos, culminando em mudanças positivas no ambiente corporativo.
Esses ganhos vêm transformando a administração para que haja foco em projetos, já que
advêm de resultados e boas práticas, consequência de metodologias aplicadas na gestão de
projetos.
Uma metodologia intuitiva e de ganhos comprovados vem ganhando espaço na condução de
projetos e processos: o Canvas, que se baseia em quadros visuais, facilitando o entendimento e
a observação do grupo.
LIVRO
Gerenciamento Estratégico e Administração por
Projetos
Autor: Dalton Valeriano
Editora: Pearson
Ano: 2005
Comentário: livro do acervo digital Laureate, é literatura
mandatória para alunos que desejam ter uma visão holística e
integrada da gestão de projetos pela ótica da gestão estratégica.
(Cap. 3.3, p. 90-119).
 
Esse título está disponível na Biblioteca Virtual Laureate.
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Um dos principais ganhos por meio do Canvas é a visão integrativa, que facilita a gestão de
projetos por oferecer uma visualização holística do problema. Um dos modelos com essa
�nalidade é o Life Cycle Canvas (LCC), desenvolvido por Veras (2016), que tem como proposta
realizar a gestão do ciclo de vida do projeto, tendo como base o Guia PMBOK (Veras, 2014), que
mantém a visualização em telas do Canvas. O LCC, além de apresentar a vantagem de ser um
modelo visual, não desconsidera práticas já consagradas e bem-estabelecidas na gestão do
ciclo de vida de um projeto (MEDEIROS; ARAÚJO; OLIVEIRA, 2018).
Independentemente da metodologia utilizada para construção do projeto e de respectivos
medidores, é importante que os KPI (Key Performance Indicators) sejam claros e de
entendimento a todos os stakeholders envolvidos, pois serão eles os responsáveis pelo
entendimento da qualidade da evolução do projeto e pelo respeito a todos os requisitos do
escopo inicial.
Conclusão
LIVRO
Gerenciamento de Projetos: Project Model Canvas
Autor: Manoel Veras
Editora: Brasport Livros e Multimídia
Ano: 2014
Comentário: livro disponível na biblioteca virtual da Laureate,
com direcionamento à metodologia Canvas. Essa metodologia,
além de ser uma opção em gestão de projetos, pode ser usada
em uma variedade de situações gerenciais.
 
Esse título está disponível na Biblioteca Virtual Laureate.
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Por meio da rica literatura trazida pelos livros e artigos cientí�cos acima, podemos constatar
que o gerenciamento de projeto, apesar de ser um procedimento empírico adotado
diariamente pelas empresas, vem de bases teóricas robustas, que explica o fenômeno e as
possíveis causas de sucesso ou fracasso de uma estratégia de negócios. Para que o
gerenciamento seja efetivo e alcance os objetivos traçados em sua idealização, as etapas
devem ser criadas e executadas com rigor.
Além disso, o gerenciamento de expectativas dos stakeholders aliado ao lado cultural da
empresa deve ser sempre levado em conta como um possível risco ou vantagem do projeto.
Vale lembrar que o projeto é um processo dinâmico e que mudanças podem ocorrer durante
sua implementação, portanto, �exibilidade e alinhamento com as estratégias da empresa
devem ser fatores fortemente considerados em sua gestão.
Referências Bibliográ�cas
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projeto e o desempenho de uma empresa pública estruturada por projetos. Gestão e Projetos,
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https://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0100-69162006000100033&script=sci_arttext&tlng=pt
http://periodicos.uem.br/ojs/index.php/EspacoAcademico/article/view/28083
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SILVA, J. et al. Conciliando administração de projetos com planejamento estratégico na gestão
de universidades federais brasileiras. Revista Gestão Universitária na América Latina, Santa
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