Estratégia - Resumo das aulas

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Estratégia, Core Competence e Mudança – Resumo das aulas 
Aula 1 
TEMA 01: ESTRATÉGIA COMPETITIVA DE PORTER 
O impacto de Porter, iniciado há mais de 20 anos, ainda não chegou ao fim de seu curso. 
Certamente, é o mais influente dos autores do temo e seu uso fez-se não só em cursos de 
formação, mas tornou-se peça importante no universo da educação continuada para 
executivos e instrumento de trabalho para o interior das empresas. Pode-se dizer que o 
impacto de Porter foi profundo a ponto de ser paralisante, ou seja, para a maioria, o modelo é 
simplesmente sinônimo de gestão estratégica, bloqueando a percepção e a introdução de 
novos modelos e perspectivas, bem como dificultando que se faça uma abordagem mais crítica 
(Bertero; Binder; Vasconcelos, 2005). O parâmetro (referência) para criarmos a posição 
defensável (estável) para a nossa empresa e para criarmos a estratégia competitiva genérica 
decorre das cinco forças competitivas de Porter (1986): 
a. ameaça de produtos substitutos; 
b. novos entrantes; 
c. poder de negociação dos clientes; 
d. poder de negociação dos fornecedores; 
e. rivalidade entre empresas existentes. 
 
A ameaça de produtos substitutos provém do: desempenho do preço relativo, dos custos de 
mudança e da propensão do comprador a substituir. 
As barreiras de novos entrantes são constituídas por: economias de escala já atingidas pelos 
atuais empresários em face da curva de aprendizagem e da reduzida rentabilidade inicial de 
possíveis novos concorrentes; diferenças entre produtos patenteados já estabelecidos; 
identidade de marcas; custos de mudança por deixar de atuar em um setor e iniciar em outro; 
exigências de capital; acesso à rede de distribuição; acesso a insumos; política governamental; 
retaliação esperada 
O poder de negociação do comprador é dado por: concentração de compradores versus 
concentração de empresas; volume de compras do comprador; possibilidade de integração 
para trás; produtos substitutos; pull ou “efeito puxar”, no qual os compradores solicitam os 
produtos e a identidade da marca; impacto sobre qualidade/desempenho; incentivos dos 
tomadores de decisão – no caso de compras industriais. 
O poder de negociação dos fornecedores depende de: diferenciação dos insumos necessários 
às fabricações específicas; presença de insumos substitutos; concentração de fornecedores; 
importância de volume para o fornecedor; custo relativo a compras totais no setor; impacto 
dos insumos sobre custo ou diferenciação; ameaça de integração para frente em relação à 
ameaça de integração para trás pelas empresas no setor. 
A rivalidade entre os concorrentes é consequência dos seguintes fatores: o crescimento da 
indústria ou setor, em decorrência da expectativa de rentabilidade, acaba por atrair mais 
empresas, o que tende a diminuir a área de mercado de cada uma das organizações firmadas; 
a existência de custos fixos distintos, diferenciando os níveis de rentabilidade; diferença entre 
produtos existentes; identidade de marcas que determinam preferências, diferenciando os 
níveis de vendas entre as empresas; diversidade de concorrentes; barreiras de saída ou as 
dificuldades encontradas pelos empresários para abandonar esse setor, como o montante de 
investimentos já realizados e talvez de difícil recuperação, em caso de saída 
As cinco forças, desafios e oportunidades 
Podemos perceber que o vigor dessas forças competitivas determina a taxa de retorno sobre o 
investimento da empresa. A estrutura influencia a rivalidade da indústria e sua rentabilidade, 
pois alteram preços, custos e investimentos. A metodologia das cinco forças nos permite 
visualizar que a empresa perceba a complexidade e aponte os fatores críticos para a 
concorrência em sua indústria, bem como identificar inovações estratégicas que melhoraram a 
rentabilidade. Posicionando-nos como gestores de uma empresa, precisamos ter a noção que, 
ao fazer uma escolha estratégica, devemos considerar as consequências a longo prazo para a 
estrutura industrial. 
Outro aprendizado decorrente das cinco forças que merece atenção é a posição relativa 
dentro da indústria. O posicionamento determina a rentabilidade e mostra se uma empresa 
está abaixo ou acima da média. E, para falar um pouco mais sobre o posicionamento, 
percebemos que a base fundamental do desempenho acima da média a longo prazo é a 
vantagem competitiva sustentável. Embora possa ter inúmeros pontos fortes e pontos fracos 
em comparação com seus concorrentes, existem dois tipos básicos de vantagem competitiva 
que uma empresa pode ter: baixo custo e diferenciação. A vantagem de custo e a 
diferenciação, originam-se da estrutura industrial. 
Elas resultam da habilidade de lidar com as cinco forças melhor do que seus rivais. Os dois 
tipos básicos de vantagem competitiva, combinados com o escopo de atividades para quais 
uma empresa procura obtê-los, levam a três estratégias genéricas para alcançar o 
desempenho acima da média em uma indústria: liderança de custo, diferenciação e foco. A 
estratégia do foco tem duas variantes: no custo e na diferenciação. Essas estratégias buscam a 
vantagem competitiva em um limite amplo de segmentos industriais, enquanto a estratégia do 
foco visa à vantagem de custo (foco no custo) ou uma diferenciação (foco na diferenciação) em 
um segmento estreito. Para que você possa optar pela utilização de umas delas no local onde 
trabalha, você deve ter atenção para o seguinte aspecto: as ações específicas necessárias à 
implementação de cada estratégia variam muito de indústria para indústria, da mesma forma 
que as estratégias genéricas são viáveis em uma indústria particular. 
Se onde você trabalha se engaja em cada estratégia genérica, mas não alcança nenhuma delas, 
ela está no “meio-termo”, ou seja, não tem qualquer vantagem competitiva. Essa posição 
estratégica geralmente é uma receita para desempenho abaixo da média. Se está no meio-
termo, ela irá competir em desvantagem, porque o líder no custo, diferenciadores ou 
enfocadores estarão bem mais posicionados para competir em qualquer segmento. 
Cada estratégia genérica é um método fundamentalmente diferente para a criação e a 
sustentação de uma vantagem competitiva, combinando o tipo de vantagem que uma 
empresa busca com o escopo de seu alvo estratégico. Preste atenção para você não cair na 
cilada de que é necessário mexer na diferenciação para pode adotar a redução de custos. Esta 
nem sempre envolve um sacrifício na diferenciação. Muitas empresas descobriram formas de 
reduzir os custos, não só sem ferir sua diferenciação, mas na verdade os elevando, fazendo uso 
de práticas que são mais eficientes e efetivas ou empregando uma tecnologia diferente. 
Existem três condições sob as quais uma empresa pode conseguir simultaneamente liderança 
no custo e na diferenciação: 
 concorrentes estão no meio-termo; 
 o custo é intensamente afetado pela parcela ou inter-relações; 
 uma empresa é pioneira em importante inovação. 
Outra dica importante para usar uma estratégia genérica: ela não leva a um desempenho 
acima da média, a menos que seja sustentável diante dos concorrentes. A vantagem 
competitiva de uma empresa deve resistir à erosão pelo comportamento da concorrência ou 
pela evolução da indústria. A sustentabilidade de uma estratégia genérica exige que existam 
barreiras que dificultem a imitação dela. A empresa deve oferecer um alvo móvel como 
investimentos para melhorar continuamente de posição. Cada estratégia genérica é vulnerável 
a diferentes tipos de ataques, como nos exemplos a seguir. 
Riscos da liderança no custo: 
 Liderança no custo não é sustentada 
 Possibilidade de diferenciação é perdida 
 Riscos da diferenciação: 
 Diferenciação não é sustentada 
 Possibilidade de baixo custo é perdida Riscos do foco: 
 A estratégia do foco é imitada 
 O segmento alvo torna-se sem atrativos em termos estruturais 
 Concorrentescom alvos amplos dominam o segmento 
Portanto, com base no que foi apresentado até agora, perceba que as estratégias genéricas 
fornecem caminhos alternativos para um desempenho superior. Mudanças na estrutura 
industrial podem afetar as bases sobre as quais as estratégias genéricas são constituídas e 
alterar o equilíbrio entre elas. 
TEMA 02: LIDERANÇA DE CUSTO 
Liderança em custos é a mais clara das três estratégias genéricas e tornou-se bastante comum 
nos anos 1970 devido à popularização do conceito da curva de experiência. Nela, uma 
empresa torna-se o produtor de baixo custo em sua indústria. Ela tem escopo amplo e atende 
a muitos segmentos industriais e pode operar em indústrias correlatas (a amplitude da 
empresa normalmente é importante para sua vantagem de custo). 
A estratégia de liderança em custos é um conjunto integrado de ações tomadas para produzir 
bens e serviços com características aceitáveis pelos clientes ao menor custo em comparação 
com os concorrentes (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008). Ao buscar uma compreensão mais 
detalhada do que vem a ser a estratégia de liderança em custos, você precisa compreender 
dois importantes aspectos: preço e diferenciação. 
Se uma empresa pode alcançar e sustentar a liderança no custo total, então, ela será um 
competidor acima da média no âmbito industrial em que está inserido, desde que possa 
comandar os preços perto ou na média da indústria. 
Com preços equivalentes ou mais baixos do que seus rivais, a posição de baixo custo de um 
líder no custo traduz-se em retornos mais altos. Outro aspecto: um líder em custo não pode, 
contudo, ignorar as bases da diferenciação. Se o produto não é considerado comparável ou 
aceitável pelos compradores, um líder de custo será forçado a reduzir os preços abaixo de sua 
posição de custo favorável. De acordo com Fernandes e Berton (2005), a estratégia da 
liderança de custo consiste em atingir a liderança por meio de um conjunto de políticas 
funcionais orientadas para a redução dos custos de operação. Esses autores alertam: a escolha 
dessa estratégia pelas empresas é para constantemente reduzir custos em atividades que não 
agregam valor, otimizar a capacidade produtiva, trabalhar a curva de experiência e utilizar 
mais racionalmente possível os fatores de produção. Nessa estratégia, minimiza-se a estrutura 
de custos para buscar a liderança por meio da redução de preços. 
São exemplos de empresas que adotam estratégias de liderança em custos: Gol, no setor de 
transportes aéreos; Fogões Atlas e Wentex (Grupo Coteminas), na área têxtil. 
As empresas que utilizam a estratégia de liderança em custos vendem bens e serviços 
padronizados e sem luxo (porém, com níveis competitivos de diferenciação) para os clientes 
mais habituais do setor industrial. Ressaltando, os bens e serviços dos líderes em custos 
prescindem ter níveis competitivos de diferenciação em termos de características que criem 
valor para os clientes. Na verdade, perceba no que já foi tratado aqui: enfatizar as reduções de 
custos e ignorar os níveis competitivos de diferenciação é ineficaz. Por outro lado, concentrar-
se somente na redução de custos poderia fazer com a que a firma produzisse produtos que 
nenhum cliente quisesse comprar (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008). 
De acordo com o que já mencionamos no tema anterior, Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) 
comentam: a estratégia de liderança em custos não é isenta de riscos, pois os processos 
utilizados pelo líder em custos para produzir e distribuir bens e serviços podem tornar-se 
obsoletos devido às inovações dos concorrentes. Eles podem fazer com que os rivais produzam 
a custos mais baixos do que os do líder em custos original ou proporcionar características de 
diferenciação adicionais sem aumentar o preço do produto para o cliente. Outro risco é o fato 
de o líder em custos concentrar-se demais em reduzi-los. Isso pode ocorrer em detrimento da 
tentativa de entender as percepções dos clientes quanto ao “nível competitivo de 
diferenciação”. O último risco à percepção da estratégia de liderança em custos diz respeito à 
imitação. Utilizando as próprias competências essenciais, os concorrentes às vezes aprendem 
como imitar a estratégia do líder em custos com êxito. Quando isso ocorre, ele tem de 
aumentar o valor que o bem ou serviço oferece aos clientes. Normalmente, o valor é 
aumentado ao vender o produto a um preço ainda menor ou manter o preço e acrescer 
características diferenciadas que os clientes valorizem. Porter (1986) nos indica que, para a 
empresa atingir uma posição de custo total baixo, quase sempre se exige uma alta parcela de 
mercado relativa ou outras posições vantajosas, como acesso favorável às matérias-primas. 
Pode-se exigir também o projeto de produtos para simplificar a fabricação, a manutenção de 
uma vasta linha de produtos relacionados, para diluir custos e atender aos principais grupos de 
clientes para expandir o volume. A colocação em prática da estratégia de baixo custo pode 
exigir investimento de capital em equipamento moderno, fixação de preço agressiva e 
prejuízos iniciais para consolidar a parcela de mercado. Ter grande parcela de mercado 
permitirá economias nas compras, o que reduz os custos ainda mais. Uma vez atingida, a 
posição de baixo custo proporciona margens altas, que podem ser reinvestidas em novo 
equipamento e instalações mais modernas para manter a liderança de custo. Esse 
reinvestimento pode ser requisito para sustentar uma posição de custo baixo. 
Portanto, o líder de custo deve ser um produtor de baixo custo, que usa as economias de 
escala, tecnologias e acessos preferenciais a matérias-primas. Ele deve explorar todas as fontes 
de vantagem de custos, mas não pode ignorar as bases da diferenciação. Seu produto deve ser 
aceitável ou comparável a dos concorrentes pelos compradores (Gonçalves; Gonçalves Filho; 
Reis Neto, 2006). 
TEMA 03: DIFERENCIAÇÃO 
O terceiro tema apresenta a estratégia genérica de diferenciação. Nesse tipo de estratégia, 
uma empresa procura ser única em sua indústria ao longo de algumas dimensões amplamente 
valorizadas pelos compradores. Ela seleciona um ou mais atributos que muitos compradores 
em uma indústria consideram importantes, posicionando-se singularmente para satisfazer as 
necessidades. Ela é recompensada pela sua singularidade com um preço-prêmio. Observe que 
os meios para a diferenciação são peculiares a cada indústria. 
A diferenciação pode ser baseada no próprio produto, no sistema de entrega pelo qual ele é 
vendido, no método de marketing e em uma grande variedade de outros fatores. A lógica da 
estratégia da diferenciação exige que uma empresa escolha atributos dos quais sejam 
diferentes dos de seus rivais. A estratégia de diferenciação é um conjunto integrado de ações 
tomadas para produzir bens e serviços (a um custo aceitável) que os clientes percebam como 
diferentes, de maneira que sejam importantes para eles. Para começar a esclarecer melhor 
para você o que é uma estratégia de diferenciação, vamos exemplificar. Seja você um 
consultor contratado para intervir em uma empresa Alpha ou simplesmente o colaborador 
dela e tem o poder de decisão sobre assuntos estratégicos, uma das principais equações a 
serem resolvidas é a questão de atendimentos das necessidades dos clientes a um preço no 
qual eles estejam dispostos a pagar. 
É preciso que a empresa seja capaz de produzir produtos diferenciados a custos competitivos 
para reduzir a crescente pressão sobre o preço que os clientes pagam por eles. Quando as 
características diferenciadas de um produto são criadas com custos não competitivos, o preço 
pode ultrapassar aquele que os clientes-alvo estão dispostos a pagar. Quando a empresa tem 
um entendimento completo do que seus clientes-alvo valorizam, da importância relativa dada 
à satisfação de diferentes necessidades e o que estão dispostos a pagar por um preço com 
ágio,então você pode estar ciente: a estratégia de diferenciação pode ser utilizada com êxito. 
De acordo com Fernandes e Berton (2005), a estratégia de diferenciação consiste em 
diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa, criando algo considerado único no 
âmbito de toda a indústria. Essa estratégia envolve a criação e comercialização de produtos 
exclusivos para o mercado de massa. 
O sucesso contínuo com a estratégia de diferenciação, de acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson 
(2008), ocorre quando a empresa moderniza constantemente as características diferenciadas 
que os clientes valorizam, sem aumentos significativos nos custos. Como um produto 
diferenciado atende às necessidades exclusivas dos clientes, as empresas seguidoras da 
estratégia de diferenciação conseguem cobrar preços com ágio. No entanto, para os clientes 
estarem dispostos a pagar, a empresa tem de ser realmente única ou ser percebida como 
diferente em algo. A capacidade de vender um bem ou serviço a um preço consideravelmente 
maior do que o custo de criar suas características diferenciadas permite que a empresa supere 
rivais e obtenha retornos acima da média. 
Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) comentam: a estratégia de diferenciação não é isenta de 
riscos. Podemos constatar que um dos riscos é a possibilidade de os clientes decidirem sobre o 
diferencial de preço entre o produto do diferenciador e o produto do líder em termos de custo 
é grande demais. Nesse caso, uma empresa pode oferecer características que ultrapassam as 
necessidades dos clientes-alvo. A empresa então fica vulnerável aos concorrentes que 
conseguem oferecer aos clientes uma combinação de características e preço mais coerente 
com as necessidades. 
Outro risco da estratégia de diferenciação: os meios de uma empresa podem deixar de 
proporcionar um valor pelo qual os clientes estejam dispostos a pagar. Um produto 
diferenciado torna-se menos valioso se a imitação feita pelos rivais faz com que os clientes 
acreditem que os concorrentes ofereçam basicamente o mesmo bem ou serviço, mas a um 
preço mais baixo. 
Um terceiro risco da estratégia de diferenciação é que a experiência pode estreitar a 
percepção dos clientes do valor das características diferenciadas do produto. A falsificação é o 
quarto risco da estratégia de diferenciação. Aqueles que produzem bens falsificados – 
produtos que tentam transmitir as características diferenciadas de uma empresa a preços 
consideravelmente mais baixos – são uma preocupação para muitas empresas que utilizam 
essa estratégia. 
Porter (1986) indica que para atingir a diferenciação pode, às vezes, tornar impossível a 
obtenção de uma alta parcela de mercado. Em geral, requer um sentimento de exclusividade 
que é incompatível com a alta parcela de mercado. Mais comumente, entretanto, atingir a 
diferenciação implicará um trade-off com a posição de custo se as atividades necessárias para 
criá-la são inerentemente dispendiosas, como pesquisa extensiva, projeto do produto, 
materiais de alta qualidade ou apoio intenso ao consumidor. Mesmo que os reconheçam a 
superioridade da empresa no âmbito industrial, nem todos os clientes estarão dispostos ou 
terão condições de pagar os altos preços requeridos (embora a maioria esteja em indústrias 
como a de equipamentos de terraplanagem, na qual, apesar dos altos preços, a Caterpillar tem 
a parcela dominante de mercado). Em outros negócios, a diferenciação pode não ser 
incompatível com custos relativamente baixos e com preços comparáveis aos da concorrência. 
Portanto, entre as diversas lições aprendidas com este tema, você pode constatar que uma 
empresa cuja estratégia de diferenciação é utilizada não pode ignorar sua posição de custo. A 
empresa deve ter paridade ou proximidade de custos com seus concorrentes, reduzindo-o em 
todas as áreas que não afetam a diferenciação. A lógica da estratégia de diferenciação consiste 
na escolha pela empresa de atributos de diferenciação diferentes dos rivais. A empresa deve 
ser única e esperar um preço-prêmio. Ao contrário da liderança de custo, pode existir mais de 
uma estratégia de diferenciação de sucesso em uma indústria (Gonçalves; Gonçalves Filho; 
Reis Neto, 2006). 
TEMA 4: FOCO1 
O quarto tema apresenta a estratégia genérica de foco. Esta estratégia é bem diferente das 
outras, porque está baseada na escolha de um ambiente competitivo estreito dentro de uma 
indústria. A estratégia de foco tem duas variantes. No foco em custo, uma empresa procura 
uma vantagem de custo em segmento-alvo, enquanto no foco em diferenciação uma empresa 
busca a diferenciação em seu segmento-alvo. Ambas variantes da estratégia de foco baseiam-
se em diferenças entre os segmentos-alvo de um enfocador e outros segmentos na indústria. 
Esses segmentos devem ter compradores com necessidades incomuns ou sistema de produção 
e entrega que atenda da melhor forma; o segmento alvo deve diferir de outros segmentos da 
indústria. O foco de custo explora diferenças no comportamento dos custos em alguns 
segmentos, enquanto o foco de diferenciação explora as necessidades especiais dos 
compradores em certos segmentos. O enfocador pode obter vantagem competitiva ao 
dedicar-se apenas aos segmentos. A estratégia de foco é utilizada quando as empresas 
planejam usar suas competências essenciais para atender às necessidades de um determinado 
segmento ou nicho da indústria em detrimento de outros. Perceba, embora a amplitude de um 
alvo seja claramente uma questão de grau, a essência da estratégia de foco é a exploração das 
diferenças de um alvo restrito do equilíbrio do setor industrial. As empresas que utilizam a 
estratégia de foco visam atender um determinado segmento de uma indústria mais 
eficazmente do que os concorrentes que abrangem todo o setor. É importante você notar que 
as empresas são bem-sucedidas quando atendem eficazmente um segmento cujas 
necessidades exclusivas são tão especializadas que os concorrentes com base ampla optam 
por não atender esse segmento ou quando atendem a necessidades de um segmento que está 
sendo mal servido pelos concorrentes. 
De acordo com Fernandes e Berton (2005), a lógica dessa estratégia é que, se uma empresa 
segmentar o mercado, poderá atendê-lo com maior objetividade e qualidade, proporcionando 
uma diferenciação que poderá ser sentida pelos consumidores finais de forma significativa. O 
foco pode ser feito em mercados geograficamente distintos, em faixas de renda ou em faixas 
etárias também distintas. As empresas que usam essa estratégia normalmente têm pouca 
participação no mercado global, mas são líderes naquela faixa de mercado determinado. 
Conforme mencionamos no início deste tema, as empresas podem criar valor para os clientes 
de segmentos de mercado específicos e exclusivos utilizando a estratégia de foco em liderança 
de custos ou a estratégia de foco em diferenciação. Para entender melhor sobre esses dois 
tipos de estratégias, nada melhor do que demonstrá-los por meio de dois exemplos 
apresentados por Hitt, Ireland e Hoskisson (2008). 
Uma empresa que busca o foco seleciona um segmento ou grupo de segmentos em uma 
indústria e busca atendê-los, excluindo os outros. Você pode perceber também que no foco de 
custo, uma empresa procura ter uma vantagem de custo em seu segmento-alvo, enquanto 
outra busca a diferenciação em seu segmento-alvo no foco de diferenciação. O foco de custo 
explora a existência de custos diferentes por segmento, e a diferenciação, a existência de 
necessidades especiais de compradores em certos segmentos (Gonçalves; Gonçalves Filho; Reis 
Neto, 2006). 
 
TEMA 5: DECISÕES ESTRATÉGICAS 
O quinto tema que trazemos para você examina cada tipo de decisão estratégica que ocorre 
em uma indústria: 
a. integração vertical; 
b. grande expansão da capacidade; 
c. entrada. 
A integração vertical é a combinação de processos de produção, distribuição, vendas e/ou 
outros processoseconômicos tecnologicamente distintos dentro das fronteiras de uma mesma 
empresa. Você pode perguntar o que isto representa e como uma empresa pode utilizar esse 
tipo de decisão. Isso representa, portanto, uma decisão da empresa para utilizar transações 
internas ou administrativas em vez da utilização de transações de mercado para atingir 
propósitos econômicos. Por exemplo, uma empresa com a própria equipe de vendas poderia 
ter contratado por meio do mercado uma organização de vendas independente, que lhe 
prestasse os serviços de vendas requeridos. Teoricamente, todas as funções esperadas de 
serem desempenhadas por uma organização poderiam ser executadas por um consórcio de 
entidades econômicas independentes, cada uma das quais contratada por um coordenador 
central que não passa de uma mesa e um único gerente. De fato, os segmentos das indústrias 
fonográfica e de edição de livros adotam aproximadamente essa forma. Muitos editores 
contratam serviços editoriais, layout, gravura, impressão, distribuição e vendas, conservando 
para si pouco mais do que decisões sobre quais livros devem ser publicados, finanças e 
marketing. Algumas companhias fonográficas contratam, similarmente, os serviços de artistas 
independentes, produtores, estúdios de gravação, instalações de prensagem de discos e 
organizações de marketing e distribuição para criar, produzir e vender cada disco 
A expansão da capacidade é uma das decisões estratégicas mais significativas enfrentadas 
pelas empresas, seja medida em termos do montante de capital envolvido, seja em termos da 
complexidade do problema de tomada de decisão. É o aspecto central da estratégia em 
negócios do tipo mercadoria de uso generalizado, visto que os acréscimos de capacidade 
podem envolver tempos de espera medidos em anos e a capacidade frequentemente é de 
longa duração, as decisões sobre capacidade exigem que a empresa comprometa recursos 
com base nas expectativas quanto às condições em um futuro distante. É útil modelar a 
decisão sobre capacidade com a mais alta precisão possível. Note que as etapas devem ser 
analisadas de forma interativa. O primeiro passo é determinar as opções realísticas à 
disposição da empresa para a adição de capacidade. Normalmente, o tamanho das adições 
pode variar e o grau de integração vertical da nova capacidade também pode ser variável. 
Tendo desenvolvidos as opções, a empresa deve, então, fazer previsões sobre a demanda, os 
custos dos insumos e a tecnologia futuros. Repare que a tecnologia futura é importante 
porque ela é necessária para prever as possibilidades de as adições atuais de capacidade virem 
tornar-se obsoletas ou de as mudanças no projeto permitirem acréscimos efetivos de 
capacidade nas instalações existentes. Uma importante lição que você deve aprender: a 
empesa deve prever como e quando todos e cada um de seus concorrentes irá acrescentar 
capacidade. Os movimentos dos concorrentes em relação a ela irão ser determinados pelas 
expectativas deles em relação à demanda, aos custos e à tecnologia futura. O próximo passo 
na análise é somar os comportamentos da empresa e dos concorrentes para obter a 
capacidade agregada da indústria e as parcelas individuais de mercado, as quais podem ser 
comparadas à demanda esperada. Esse passo permitirá que a empresa estime os preços da 
indústria e, os fluxos de caixa esperados do investimento. 
Fechando o terceiro tipo de decisão estratégica, você poderá compreender melhor a 
abrangência das decisões sob a ótica da estratégia competitiva. A decisão estratégica de 
entrar em um novo negócio adota o ponto de vista da empresa entrante, para a qual a 
aquisição representa uma estratégia semelhante à entrada por meio de desenvolvimento 
interno. Uma análise apropriada de uma decisão de entrada levará em consideração os custos 
e benefícios. Podemos concluir: a decisão estratégica de entrar em um novo negócio é por 
meio de exemplificações, significados e consequências para uma empresa. Muitos 
planejamentos de orçamento de capital para a decisão de entrada desprezam um ou mais 
desses fatores. Por exemplo, é muito comum as análises financeiras suporem os preços e os 
custos prevalecentes na indústria antes da entrada e avaliarem somente os investimentos 
claramente visíveis necessários aos negócios, tais como a construção das instalações de 
fabricação e a montagem de uma equipe de vendas. São ignorados os custos mais sutis da 
superação das barreiras de entrada estruturais, tais como franquias de marcas estabelecidas, 
canais de distribuição já comprometidos com concorrentes, acesso dos concorrentes às fontes 
de matérias-primas mais favoráveis ou a necessidade de desenvolver tecnologia patenteada. A 
nova entrada pode, também, elevar os preços de suprimentos, equipamentos ou mão de obra 
escassos, isso significa que a empresa entrante terá de enfrentar custos mais altos. 
Aula 2 
 
Tema 1: Estratégia corporativa 
As grandes organizações sempre existiram em nossa sociedade. Podemos dizer que a igreja, 
por exemplo, é uma grande organização, talvez uma das mais antigas. Foram necessárias 
grandes organizações para erguer as pirâmides do Egito ou para formar os exércitos que se 
enfrentavam em batalhas na Idade Média. A diferença entre as antigas e as modernas é 
basicamente o foco. Na maior parte, as corporações modernas estão interessadas em 
mercados. Nessa aula, vamos tratar sobre elas. 
As corporações costumam atuar em diversos tipos de negócios e em regiões bem abrangentes. 
Elas expandiram-se em meados do século XIX, durante e após a Revolução Industrial. A 
necessidade de coordenação e controle delas coincidiu em muitos momentos com o próprio 
desenvolvimento da ciência da Administração. À medida que as organizações tornaram-se 
mais e mais complexas, foi necessário estabelecer padrões melhores de coordenação e de 
controle, bem como soluções para os problemas que surgiam. 
O processo de decisão é, da mesma forma, muito mais complexo que em uma pequena 
empresa administrada por apenas uma pessoa. Além disso, uma corporação costuma ser 
dividida em setores funcionais, como marketing, produção, RH etc. 
Fazer com que todos os setores e todas as pessoas trabalhem focados no mesmo objetivo 
organizacional é o resultado de uma estratégia corporativa bem desenhada e bem implantada. 
A estratégia é formulada pela administração de topo para supervisionar os interesses e as 
operações de uma corporação com várias unidades de negócios. Assim, deve ser a primeira 
estratégia a ser formulada. 
 
Considerando uma escala de hierarquia, a estratégia corporativa é a primeira a ser definida, 
uma vez que ela estabelece as diretrizes para que se desenvolvam estratégias de unidades, de 
negócios e funcionais (aquelas ligadas aos setores de marketing, produção, finanças etc.) 
Estratégia corporativa: estratégia formulada pela administração de topo para supervisionar os 
interesses e as operações de uma corporação com várias unidades de negócios. 
Para Stoner e Freeman (1996), as principais questões a serem ponderadas nesse nível são: 
quais são os objetivos e expectativas para cada negócio? Como devem ser alocadas os recursos 
para alcançar esses objetivos? Os autores afirmam, ecoando Peter Drucker, que as 
corporações precisam decidir seu posicionamento diante das seguintes áreas: 
 Mercado existente 
 Atuar em mercados que já existem ou criar novos? 
 Inovação 
 Investir em inovação ou focar em produtos consagrados? 
 Produtividade 
 Produzir mais ou focar na customização? 
 Recursos físicos e financeiros 
 Usar recursos próprios ou de terceiros? 
 Lucratividade 
  Qual é a taxa de lucratividade aceitável? 
 Desempenho e desenvolvimento da administração 
 Como medir o desempenho? Como desenvolver competências? 
 Desempenho e atitudes dos trabalhadores 
 Como desenvolver pessoas? 
 Responsabilidade pública. 
 Qual é o grau de preocupaçãocom o retorno social? 
Infelizmente, não há como atingir um desempenho ótimo em todas as áreas, por isso, 
estrategistas corporativos tendem a usar conhecimentos e insights para optar por uma ou 
outra direção na hora de estabelecer estratégias. Por exemplo, a respeito da questão da 
produtividade, podemos comparar duas indústrias de automóveis: a Volkswagen e a Ferrari. 
Na sua opinião, qual delas optou por produzir em grande escala? 
É obvio que a Volkswagen investe na produção em alta escala, enquanto a Ferrari, em uma 
produção quase exclusiva de seus carros. 
Adiante, falaremos um pouco sobre quatro estratégias corporativas conhecidas no mundo dos 
negócios: 
 diversificação;  integração;  internacionalização;  fusões e aquisições. 
Grandes administradores são aqueles capazes de compreender toda a complexidade das 
próprias organizações e as diversas variáveis ambientais que fazem parte do entorno delas. 
Stoner e Freeman (1996) sintetizam: administradores precisam ter “visão”. Esta, é a 
capacidade de analisar a complexidade interna e contabilizar isso com as variáveis do 
ambiente externo. 
A visão do administrador não é simples imaginação, é antecipar fatos por meio da razão, 
utilizando a lógica e as ferramentas de gestão. Contudo, muitos administradores admitem 
fazer uso de insights ou feeling. Se você nunca ouviu essas palavras é uma boa hora para você 
fazer uma pesquisa. Ambas representam aqueles momentos que tomamos decisões baseados 
em um sentimento ou em outra sensação que nos faz acreditar estarmos no caminho certo. 
Tema 2: Diversificação 
Diversificar significa atuar em vários segmentos de negócios simultaneamente ou em vários 
mercados simultaneamente. Essa estratégia corporativa é comum à maioria das grandes 
empresas. Barney e Hesterly (2011) apontam que as 500 maiores são diversificadas. 
Uma empresa adota uma estratégia corporativa de diversificação quando opera em múltiplos 
setores ou mercados. Quando esta opera em múltiplos setores simultaneamente, diz-se que 
está adotando uma estratégia de diversificação de produto. 
Quando opera em múltiplos mercados, diz-se que está adotando uma estratégia de 
diversificação de mercado. 
 
As empresas variam a forma de diversificar seus negócios, mas, em geral, ela não ocorre de 
uma só vez. Em vez disso, intensifica-se à medida que os gestores veem oportunidades a 
serem exploradas. Conforme Barney e Hesterly (2011), podemos ter a diversificação 
corporativa limitada, a diversificação corporativa relacionada e a diversificação corporativa não 
relacionada. 
Diversificação corporativa limitada: ocorre quando todas ou a maior parte das atividades de 
negócios enquadram-se em um único setor ou mercado geográfico. Nesse tipo, há dois perfis 
de empresas: empresas de negócios únicos e empresas de negócios dominantes. Nestas, um 
negócio ou produto representa de 70% a 95% da receita. Naquelas, a receita da empresa é de 
95% ou mais e está relacionada a um único produto ou negócio. 
À medida que uma empresa começa a atuar em mais de um mercado ou com mais de um 
produto, passa de negócio único ou dominante para uma empresa com um maior grau de 
diversificação. Quando menos de 70% da receita vem de um único negócio ou produto, essa 
empresa já é considerada de diversificação corporativa relacionada. Em uma empresa de 
diversificação relacionada, na qual há um grande compartilhamento de insumos, tecnologia de 
produção, canais de distribuição e clientes semelhantes, essa estratégia de diversificação 
corporativa é chamada de relacionada restrita. Ela é considerada assim porque os gerentes 
corporativos buscam oportunidades de negócios em novos mercados ou setores somente se 
tais eles tiverem inúmeros requisitos de recurso e capacidade em comum com o negócio atual. 
Pode-se citar como exemplo a Coca-Cola, que, embora atue em diversos mercados ao redor 
do mundo, foca seus negócios em bebidas, como sucos e refrigerantes. Ela não está 
preocupada em produzir alimentos ou bebidas alcoólicas. Mas tem adquiridos concorrentes, 
menores produtores de sucos e chás. Recentemente, houve notícias da aquisição de uma 
empresa de bebidas lácteas pela gigante do refrigerante (Jornal de Lavras, 2015). 
 
Uma empresa tem uma estratégia corporativa de diversificação relacionada vinculada quando 
os produtos ou negócios compartilham uma tecnologia comum ou um consumidor 
semelhante. 
As que adotam uma estratégia de diversificação corporativa relacionada apresentam algum 
tipo de vínculo entre a maioria dos diferentes negócios que operam, mas é possível que uma 
empresa opere diversos negócios sem nenhum vínculo entre elas. Quando a maior parte dos 
produtos ou negócios têm poucos atributos em comum, diz-se que essa empresa adota uma 
estratégia de diversificação corporativa não relacionada. 
A General Eletric (GE) é um exemplo de empresa diversificada com diversificação não 
relacionada. Ela tem um mix de negócios que incluem aviação, produtos relacionados à 
energia, serviços financeiros em energia, produtos de consumo industrial, de petróleo e gás, 
transporte, soluções de capital, imóveis, saúde, soluções empresariais etc 
 
Existem vários motivos para adotar-se estratégias de diversificação, incluindo: exploração de 
economias de escopo operacionais, exploração de economias de escopo financeiras, 
exploração de economias de escopo anticompetitivas e incentivos aos empregados para a 
diversificação. Exceto esta última, todas têm potencial para gerar valo econômico para a 
empresa. A habilidade de uma estratégia de diversificação para criar vantagem competitiva 
sustentável depende não só do valor dessa estratégia, mas de sua raridade e imitabilidade. 
Quanto mais imitável é uma estratégia, menos potencial de vantagem competitiva ela terá. Da 
mesma forma, estratégias comuns ou ordinárias tendem a não proporcionar grandes 
vantagens diante das demais organizações que competem por um mesmo mercado. 
Tema 3: Integração vertical e horizontal 
Integração vertical diz respeito ao processo de combinação de processos de produção, 
distribuição, vendas e/ou outros processos econômicos tecnologicamente distintos dentro das 
fronteiras de uma mesma empresa. Isso representa, portanto, uma decisão no sentido de 
utilizar transações internas ou administrativas em vez da utilização de transações de mercado 
para atingir propósitos econômicos (Porter, 2004). A integração horizontal refere-se ao 
processo ampliação de um negócio pela aquisição de um outro do mesmo ramo. Por exemplo, 
uma empresa de refrigerantes quando adquire uma outra empresa de sucos. 
A integração vertical pode ser avaliada pelo número de estágios na cadeia de valor de um 
setor que a empresa incorporou. A integração para frente caracteriza-se por aproximar a 
empresa do consumidor final e a integração para trás aproxima a empresa das fontes de 
matéria-prima. Ao tomar decisões de integração vertical para determinada atividade de 
negócio, as empresas podem optar por uma integração vertical parcial, total ou não integrar. 
A integração vertical pode criar valor de três maneiras: 
1. Reduzindo ameaças oportunistas dos compradores e fornecedores de uma empresa em 
qualquer investimento em transação especifica que ela possa fazer. Um investimento em 
transação especifica é aquele que tem mais valor em uma troca em particular do que em 
trocas alternativas 
2. A integração vertical pode criar valor permitindo que uma empresa explore recursos e 
capacidades valiosos, raros e difíceis de imitar. As empresas devem integrar-se verticalmente 
em atividades nas quais desfrutam de tais vantagens. 
3. A integração vertical normalmente só cria valor sob condições de baixa incerteza. Sob alta 
incerteza, a integração vertical pode comprometer uma empresa gravemente 
Essas três abordagens diferentes de integração vertical geram conclusões semelhantes, no 
entanto, mesmo quando sugerem estratégiasde integração vertical diferentes, podem ser 
úteis aos administradores. 
Figura 3.1 – Integração vertical para trás 
 
A habilidade de estratégias de integração para gerar vantagem competitiva sustentável 
depende de quão raras e custosas de imitar essas estratégias são. As de integração vertical 
podem ser raras de duas maneiras: 
1. Quando uma empresa não está verticalmente integrada e a maioria dos concorrentes está; 
2. Quando uma empresa está verticalmente integrada e a maioria dos concorrentes não está. 
Essas estratégias raras de integração vertical são possíveis quando as empresas variam à 
medida que as estratégias perseguidas requerem investimentos em transação específica, 
quando variam nos recursos e nas capacidades que controlam ou no nível de incerteza que 
enfrentam. 
Para adotar a estratégia de integração vertical, a organização depende da estrutura 
organizacional de uma empresa, de seus controles gerencias e de suas políticas de 
remuneração. A estrutura organizacional mais comumente usada para adoção da integração 
vertical é a organização funcional. Em uma organização integrada verticalmente, o 
administrador de topo deve estar atento não apenas para decidir quais funções integrar, mas 
também como solucionar conflitos que inevitavelmente surgem na empresa. Dois controles de 
gerenciais podem ser usados para ajudar na implantação da integração vertical: o processo de 
orçamento e os comitês gerenciais de supervisão. 
Tema 4: Internacionalização 
A internacionalização de empresas diz respeito ao processo de ampliação de mercados além 
das fronteiras do país de origem da organização. Esse processo era visto, até meados da 
década de 1960, em termos de fluxo de trocas ocorrendo entre os países. Após essa década, as 
organizações começaram a ser notadas nesses fluxos. Ainda que o campo teórico seja 
fragmentado e que nenhuma teoria consiga explicar completamente o fenômeno da 
internacionalização, todas as teorias trouxeram importantes contribuições. Atualmente, duas 
correntes destacam-se: a abordagem econômica e a abordagem comportamental. 
A abordagem econômica concentra os argumentos nas variáveis econômicas. Ou seja, diz que 
as empresas optam pela internacionalização para ganhar mais dinheiro e fazem isso sempre 
que veem vantagens nas exportações ou no investimento direto no exterior. A abordagem 
comportamental considera que pode haver motivos não financeiros para o comportamento 
orientado para a internacionalização. De acordo com os pesquisadores dessa vertente, a 
internacionalização ocorre por estágios que vão desde envolvimento eventual com 
exportações até o de alto envolvimento e comprometimento com o mercado internacional. 
Nesse caso, a principal característica dessa perspectiva é encarar a internacionalização como 
processo gradual pelo qual as empresas adquirem experiência e conhecimento em mercados 
externos com base no comprometimento de recursos em estágios sucessivos. Fatores não 
econômicos, como crenças, valores e experiência de vida dos gestores que decidem pela 
organização podem influenciar no processo de internacionalização. Não importa o motivo que 
leva uma empresa a procurar mercados internacionais, ela precisará dar atenção à estas 
questões: 
 Aspectos legais.  Aspectos culturais,  Marketing internacional.  Logística internacional. 
Atuar em países estrangeiros requer que tenhamos conhecimentos sólidos das leis que regem 
o processo de exportação (tanto no pais de origem quanto no de destino dos produtos). 
Também, precisamos conhecer a base cultural desse país, para não cometer equívocos. Pode-
se ter problemas sérios com crenças, valores e costumes diferentes daqueles com os quais 
estamos acostumados. Um estudo cuidadoso de marketing poderá ser essencial, pois além de 
apontar o perfil do consumidor estrangeiro, poderá criar uma marca sólida e com potencial de 
crescimento no país estrangeiro. Enfim, com tudo isso equalizado, resta colocar o produto na 
mão do cliente e essa responsabilidade é da logística. De nada adiantará todo o resto se não 
for possível fazer o produto chegar ao cliente final em um prazo coerente, em perfeitas 
condições e por um preço razoável. 
Tema 5: Alianças estratégicas: fusões e aquisições 
Quando duas ou mais organizações colaboram entre si com o intuito de gerar valor mútuo 
ocorrem as parcerias. Muitos exemplos podem ser analisados, pois as parcerias mostram-se 
úteis para todas as partes envolvidas. As parcerias como opção estratégica representam, em 
certa medida, mudança de paradigma, uma vez que a lógica de competição é invertida. O 
modelo colaborativo é bastante utilizado por organizações que têm ambientes muito instáveis 
e complexos. 
As parcerias são interessantes sempre que duas organizações podem completar-se em um 
processo. Por exemplo, quando cada uma delas tem uma tecnologia disponível e a outra 
conhece um mercado potencial. Essa união pode trazer benefícios mútuos e pode ser 
momentânea ou duradoura, a depender das circunstancias nas quais se formam. Em 
ambientes muito competitivos, podem se estabelecer alianças temporárias entre concorrentes 
que desejam resolver um problema comum. O efeito desse tipo de estratégia pode, algumas 
vezes, resultar na formação de cartéis que representam o lado negro das parcerias. 
Entretanto, para efeitos de estratégia é uma ferramenta que atende os objetivos a que se 
propõe em curto prazo, ainda que a longo prazo possa trazer comprometimento à imagem 
organizacional, entre outros danos à organização. Sendo momentâneas as parcerias, elas 
podem ser informais, traduzindo um ajustamento mútuo a uma determinada contingência que 
exija rapidez e flexibilidade. As parcerias formais são planejadas e atendem ao médio e longo 
prazo. Esse tipo de aliança pode resultar até mesmo em uma fusão. 
Fusões União de duas ou mais organizações que formam uma única empresa, geralmente sob 
controle administrativo da maior ou mais prospera (Rossetti, 2001). As fusões são o resultado 
da união de organizações distintas que formam uma terceira, diferente das originais 
 
Entretanto, na prática, muitas vezes as fusões mantêm as características como marca ou 
identidade visual de uma das organizações ou ocorre internamente, assim, para o mercado as 
duas organizações continuam sendo separadas. Esse foi o caso da união entre as Lojas 
Americanas e o Submarino. A união das duas empresas de vendas on-line movimentou bilhões 
de reais em 2006. Ambas continuam atuando no segmento dez anos depois dessa união. As 
fusões, em geral, são acompanhadas de perto pelos governos, pois envolve quantias 
expressivas de capital e podem trazer profundas mudanças nos mercados econômicos 
nacionais. No Brasil, o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE) e a Comissão de 
Valores Mobiliários (CVM) regulam esses negócios. 
Aquisições literalmente é a integração de uma organização por outra. Cada aquisição tem uma 
estratégia implícita ou explícita. Assim, uma organização pode não estar interessada na 
aquisição daquela determinada empresa, mas de uma filial que se encontra em um mercado 
desejado. Assim, as estratégias não são sempre claras. Independentemente das estratégias por 
trás das aquisições, ocorrem os problemas decorrentes de choques culturais e identitários. 
Enquanto em uma fusão há a construção de uma realidade em conjunto, a aquisição implica 
na imposição de uma nova realidade à organização adquirida. Isso pode significar mudança de 
processos, rotinas, valores e identidades. A resistência à mudança é um fenômeno conhecido 
em Administração e é sabido que a resistência tanto é maior quanto é a imposição para tal. 
Houve nas últimas décadas no Brasil uma onda de aquisições desencadeada pela abertura de 
mercado e, posteriormente, pela política de privatizações de empresas estatais. Muitas 
organizações viram nisso uma oportunidade para atuar em nosso mercado. Grandes 
corporaçõespodem adotar a estratégia de aquisição de concorrentes menores com a intenção 
de ampliação de mercado ou apenas para evitar que um concorrente sem grande poder cresça 
e ofereça alguma ameaça. Também, ao adquirir uma empresa menor, pode-se estar de olho 
em alguma tecnologia, processo, consumidores ou produto que essa empresa possui. De certa 
forma, para empresas pequenas pode ser difícil resistir ao assédio das grandes corporações. A 
figura a seguir apresenta as maiores fusões e aquisições de 2015 envolvendo empresas 
brasileiras. 
Figura 4.2 – Maiores fusões e aquisições no ano de 2015 envolvendo empresas brasileiras, em 
R$ bilhões 
 
Segundo Martelanc, Pasin e Cavalcante (2005) algumas tarefas desafiam os gestores que 
lideram os processos de fusões e aquisições. Entre eles, podemos citar: 
 Manter a continuidade normal dos negócios e das atividades. 
 Integrar culturas organizacionais diferentes. 
 Conseguir adesão dos funcionários e dos executivos nos novos programas e processos e 
reter executivos mais importantes. 
 Manter a concentração dos funcionários em suas responsabilidades e não na F&A. 
 Manter os funcionários informados sobre as mudanças que ocorrerão. 
 Integrar os benefícios e as políticas de remuneração. 
Grande parte desses desafios relacionam-se com a forma como as pessoas vão encarar o 
processo de mudança. Isso está diretamente ligado à cultura organizacional e à identidade 
organizacional. 
Aula 3 
Tema 1: Mapa estratégico 
Provavelmente, quando você iniciar suas pesquisas sobre mapas estratégicos, verá que eles 
estão relacionados ao Balance Scorecard (BSC). A diferença é que o BSC está mais ligado aos 
índices e à mensuração. 
Mapas são representações gráficas que nos auxiliam na compreensão de coisas complexas e 
nos situam em uma determinada posição. Um mapa rodoviário, por exemplo, nos ajuda a 
compreender como as diversas rodovias se intercomunicam e como podemos otimizar nosso 
percurso para chegar mais rápido ao destino. Todavia, podemos também pensar em 
economizar combustível, tornar a viagem mais prazerosa ou mesmo saber exatamente em que 
ponto do trajeto estamos. Mapas estratégicos funcionam exatamente da mesma forma. Eles 
nos guiam para que possamos saber como as estratégias criadas por nós acontecem nas 
diferentes áreas da organização e que resultados provocam. Antes de operacionalizar a 
estratégia, devemos ter realizado a definição da visão, da missão e dos valores da organização. 
Diferentes organizações possuem diferentes objetivos e é muito importante que eles estejam 
bem claros aos gestores. Kaplan e Norton (1997) criaram uma forma de transformarmos 
estratégias complexas em ações objetivas. 
Todo esse processo pode ser visto em um único documento sob a forma de um mapa como 
este: 
Figura 1.1 – Perspectiva financeira 
 
Nesse mapa, podemos ver que há quatro perspectivas: 
 a financeira;  a do cliente;  a dos processos internos;  a de aprendizado e crescimento. 
Perspectivas são áreas que precisamos dar atenção na elaboração, análise e controle das ações 
estratégicas. Ao dizer que temos perspectivas, devemos fazer as seguintes perguntas: 
 Se formos bem-sucedidos, como cuidaremos dos nossos acionistas? 
 Para realizar a visão, como devo cuidar dos clientes? 
 Para satisfazer os clientes, em quais processos devo ser excelente? 
 Para realizar a visão, como a organização aprender a melhorar? 
A perspectiva financeira envolve crescimento e produtividade, tendo em vista a criação de 
valor para os acionistas. A proposição de valor para os clientes enfatiza a importância da 
moda, a adequação do produto ao cliente e a questão da experiência do cliente. Na 
perspectiva interna enfatiza-se a questão da estrutura de apoio ao atendimento ao cliente 
visando aspectos de produtividade que impactam significativamente na perspectiva financeira. 
Do ponto de vista da perspectiva de aprendizado e crescimento, vemos que são focados 
aspectos ligados às pessoas, como competências, conhecimento e sistemas tecnológicas de 
apoio. 
Kaplan e Norton (2004) enfatizam que os mapas estratégicos ajudam os administradores a 
analisar estratégias de forma integrada. Depois do desenho inicial, o passo seguinte é traçar 
indicadores que permitam o acompanhamento dos efeitos das ações organizacionais sobre o 
desenvolvimento da meta estratégica. Esses indicadores serão melhor detalhados adiante, 
mas, por ora, podemos dizer que eles fazem da estratégia algo objetivo. Além disso, nos 
permitem medir muitos aspectos. Antigamente, o único que tinha atenção na hora de se medir 
avanços e resultados era o financeiro. Outro ponto importante é o fato de que, com um mapa 
estratégico, podemos visualizar (e fazer as pessoas enxergarem) que a estratégia é um 
processo integrado à organização. O processo da estratégia não é isolado nem pontual. É 
sistêmico e deve ser contínuo. Por isso, é fundamental a importância da perspectiva da 
aprendizagem e do conhecimento, pois envolve as pessoas que são as grandes responsáveis 
pela internalização da cultura estratégica da organização. Afinal, os planos estratégicos podem 
até ser fruto da experiência e conhecimento de administradores de topo, mas se eles não 
fizerem sentido para as pessoas dos níveis abaixo, será pouco provável que chegue a bons 
termos. 
Tema 2: A perspectiva financeira 
Toda organização focada no mercado tem, como principal objetivo, o lucro financeiro. 
Contudo, nem sempre uma operação gera lucro ou ganhos imediatos. A perspectiva financeira 
costuma ser a maior preocupação de organizações orientadas para o mercado. Empresas 
precisam gerar lucro para pagar acionistas, sócios, funcionários e fornecedores etc. Por isso 
tudo, os resultados financeiros são tradicionalmente o ponto central do controle nas 
empresas. Contudo, muitas empresas ainda vão à falência por falta desse controle. Segundo o 
Sebrae (UOL Notícias, 2012), os principais motivos de falências de empresas por descontrole 
financeiro são seis: 
 falta de planejamento; 
 copiar modelos existentes; 
 não acompanhar a rotina da empresa; 
 descontrole do fluxo de caixa; 
 falta de divulgação da marca; 
 não se adaptar às necessidades do mercado 
Mesmo aquelas organizações não orientadas para o mercado necessitam destacar grande 
parte da atenção às questões financeiras. Elas também precisam pagar contas, gerenciar 
doações, comprar insumos de trabalho, pagar funcionários, gerar renda para as pessoas 
envolvidas etc. Nesse momento, vamos enfatizar naquelas empresas que visam mercados, mas 
muito do que será discutido se aplica às organizações em geral. 
O tipo de empresa também irá influenciar nos objetivos financeiros dela. Para uma grande 
corporação, talvez o objetivo mais importante seja a rentabilidade que se possa oferecer aos 
acionistas. Já um pequeno empresário pode estar um pouco mais preocupado com a qualidade 
de vida e tempo que terá para dedicar à família. Nesses casos, um bom faturamento é bem-
vindo, mas há diferenças do quanto se está disposto a pagar por esse faturamento. 
Independentemente do caso, dar atenção aos aspectos financeiros é muito importante, seja 
para aumentar esse faturamento e mantê-lo, seja para estabelecer limites. Vale dizer que os 
objetivos financeiros são elencados para atender a estratégia organizacional. Por exemplo, se a 
estratégia de determinada empresa é aumentar a participação de mercado, uma das possíveis 
necessidades será competir com preços menores. Talvez tenha de renegociar custos com 
fornecedores ou procurar por insumos mais adequados. Nesse caso, terá de rever a planilha de 
custos para que possa trabalhar com preços competitivos. 
Outro exemplo, seria uma estratégia de inovação com base na pesquisa e desenvolvimento de 
novos produtos que poderá demandar um nível de investimento financeiro significativo. Nesse 
caso, pode ser necessário aumentar a estruturade capital de terceiros. Por outro lado, a 
estratégia organizacional poderá estar ligada diretamente a questões financeiras. Uma 
montadora de veículos poderá, por exemplo, estabelecer uma meta estratégica de aumento 
de receita em uma determinada região. Nesse caso, estamos falando diretamente de um 
aspecto financeiro ligado ao faturamento. 
Estratégia não pode ser confundida com simples planejamento. Estratégia é também agir 
para que objetivos não sejam percebidos pelos seus adversários. É comum no mundo dos 
negócios executivos disfarçarem suas verdadeiras intenções para enganar os concorrentes. 
Contudo, isso está na componente mais subjetivo do processo estratégico. Nessa aula, 
estamos justamente fazendo oposto disso, ou seja, trabalhando a objetivação do processo 
estratégico. Os objetivos financeiros da organização podem ser: 
 aumento da receita; 
 aumento da lucratividade; 
 aumento do faturamento; 
 aumente da lucratividade; 
 diminuição de custos; 
 elevação da taxa interna de retorno (TIR); 
 aumento do valor das ações; 
 aumentar o retorno sobre investimentos (ROE); 
 outros. 
Tema 3: A Perspectiva do cliente 
Já comentamos que a perspectiva financeira costuma receber grande atenção por parte das 
organizações. De fato, ninguém gosta de perder dinheiro, tampouco faturar menos do que 
poderia. Mas nenhum faturamento será possível se não dermos a devida atenção aos nossos 
clientes. Afinal, é deles que recebemos o dinheiro que precisaremos administrar. 
Marketing O marketing é a grande área da Administração responsável por ligar a organização 
ao consumidor. É uma função que se preocupa com todas as tarefas ligadas aos clientes e à 
organização. Muitas vezes, tem a tarefa de localizar clientes em potencial, entender suas 
necessidades e propor formas de atendê-las necessidades. Muitas vezes, os administradores 
especializados na função (profissionais de marketing) não se preocupam apenas em atender às 
necessidades das pessoas, mas de seus desejos. 
 
A primeira coisa, e talvez mais importante, é conhecer quem é seu cliente ou consumidor. 
Entre um universo de possiblidades, a empresa precisa ter claro quem pretende atender, 
descobrir onde está esse cliente, quais são suas necessidades/desejos e como poderá 
estabelecer um relacionamento de longo prazo com ele. Kaplan e Norton (1997) argumentam: 
quando uma empresa avalia seu desempenho com base em seus clientes, precisa saber 
identificar os segmentos de mercado e clientes que quer atender. Só por meio disso será 
possível avaliar questões como fidelidade, satisfação, retenção, captação etc. Segmentar um 
mercado é escolher, entre as diversas possiblidades, qual parcela dele se quer atender. Essa 
segmentação pode ser feita por diversas formas, mas o objetivo é atender melhor uma 
determinada parcela do mercado. Parte-se do princípio de que não é possível atender todos 
de maneira excelente, então, faz-se escolhas para adequar-se os pontos fortes da empresa a 
segmentos específicos de um mercado de modo que se tenha um desempenho melhor que o 
de empresas concorrentes. 
De acordo com Kotler (2000), pode-se optar pelo atendimento da massa, de nichos de 
segmentos e de clientes individuais. 
Quadro 3.1 – Diferentes tipos de estratégias mercadológicas do marketing 
 
Em cada caso, há vantagens e desvantagens. Atender a um público massificado pode ser bom 
para gerar ganhos de escala e menor custo, além de simplificar processos internos, mas perde-
se a possibilidade de gerar diferencial competitivo por meio do produto. É o caso de empresas 
de refrigerantes, por exemplo. Atender nichos pode proporcionar um público com elevada 
fidelidade e disposto a pagar mais pelo atendimento de suas expectativas, mas, nesse caso, o 
mercado pode ser bastante pequeno ou reduzido. Isso ocorre com produtos orgânicos. O 
atendimento customizado ou individualizado é a melhor forma de criar vantagem competitiva 
pelo estabelecimento de parcerias e fidelização, mas também restringe o tamanho do 
mercado pela complexidade logística elevada. Por exemplo, a produção de jatos executivos ou 
de carros de luxo. Atender a um segmento de mercado significa focar os esforços da 
organização no atendimento de necessidades ou desejos comuns. Um restaurante 
especializado em massas é exemplo de segmentação. 
Kotler defende que a segmentação pode ser feita de vária formas, mas as mais comuns são: 
 Segmentação geográfica 
Por regiões, cidades, estados, países, bairros etc. 
 Segmentação demográfica 
Idade, gênero, escolaridade, religião, renda etc. 
 Segmentação comportamental 
Situação de uso de produtos, volume de uso etc. 
 Segmentação psicográfica 
Classe social, estilo de vida, personalidade etc. 
Segundo Kaplan e Norton (1997), do ponto de vista da perspectiva de clientes é necessário 
avaliar cinco variáveis essenciais: 
Figura 3.1 – Variáveis a serem analisadas 
 
A participação de mercado, a captação de clientes, a retenção de clientes e sua satisfação 
poderão servir como termômetro para lucratividade futura. A proposta de valor para clientes 
deve visar a melhoria continua dessas cinco variáveis. Portanto, conhecer o cliente e ser capaz 
de atende-lo é essencial no processo. Conhecendo nosso cliente, poderemos propor valor a 
ele. 
Podemos fazer isso tanto com atributos de nossos produtos ou serviços quanto em termos de 
relacionamento e de nossa imagem. Valor é a diferença entre o conjunto de benefícios que se 
oferece ao cliente menos o conjunto de custos. Esse valor pode ser objetivo em termos 
financeiros, mas principalmente subjetivo sob forma de percepção. Em outras palavras, a 
valorização de um produto ou serviço pode ser maior ou menor que seu valor financeiro. 
OBS. PROCESSOS SEMPRE PODEM SER MELHORADOS 
Tema 4: Perspectiva dos processos internos 
Os processos internos são aqueles que estão sob o controle da organização, produção, vendas, 
controle de materiais, serviços, pós-venda, manutenções, pesquisa e desenvolvimento, 
atendimento ao cliente, gestão do conhecimento etc. Cada organização ter um conjunto 
específico de processos internos de acordo com sua natureza da organização. Mas seja qual for 
ela, os processos devem facilitar a chegada de um produto ou serviço a um cliente ou 
consumidor. 
Nossa tarefa é fazer com que os processos internos da organização estejam tanto mais 
otimizados quanto possível. Para isso, devemos focar em aspectos como: 
 aumento da eficiência operacional; 
 melhoria de fluxos; 
 eficiência na comunicação; 
 rapidez na execução; 
 eliminação do retrabalho; 
 compartilhamento de conhecimento; 
 elevação da qualidade. 
Processos bem desenhados e bem geridos aumentam o foco da organização e permitem que 
haja mais eficiência e mais aumento da eficácia organizacional. 
Figura 4.1 – Processo estratégico 
 
Considerando o processo estratégico, precisamos pensar como os processos internos poderão 
nos ajudar na implantação da estratégia proposta. Podemos começar separando os pontos 
fortes e pontos francos da organização. 
Fazer a análise dos pontos fracos e fortes da empresa (aspectos internos) e alinhar isso com as 
oportunidades e ameaças do ambiente (aspectos externos) costuma ser uma das primeiras 
etapas de um planejamento estratégico. Esse quadro é conhecido com Análise SWOT. Esse 
termo é um acrônimo de Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats, respectivamente 
em português: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. 
Como estamos focando os aspectos internos, encontraremos muitas ferramentas 
interessantes usadas nos processos de gestão da qualidade. Nosso principal objetivo é 
identificar os principais processos de negócios e definir medidas, metas e iniciativa para que 
eles tenham o melhor rendimento possível. Na verdade, esse processo de monitorar e 
melhorar as rotinas da organização deve ser um processo contínuo e é conhecido na gestãoda 
qualidade com ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action ou planejar, fazer, avaliar, atuar) 
Ao fazer análise e planejamento, podemos definir onde e quando queremos chegar, ou seja, 
definimos onde estamos e onde queremos estar. Como os processos organizacionais envolvem 
pessoas, não podemos deixar de envolvê-las por meio do compartilhamento de informações e 
treinamento. Ao analisar os processos internos, precisamos definir objetivos, medidas, metas e 
iniciativas. 
Veja o exemplo a seguir. Quadro 4.1 – Exemplo de análise de processos internos 
 
Quanto mais claros e realistas os objetivos, mais fácil será estabelecer medidas, metas e 
iniciativas. As equipes organizacionais que efetivamente farão a execução daquilo que 
planejamos são fundamentais em todo processo. Durante a execução, devemos ter as medidas 
definidas para que possamos avaliar nosso progresso e o alcance dos objetivos planejados. 
Essa etapa permite que encerremos o ciclo com a atuação para correção de possíveis 
problemas. Podemos perceber que a perspectiva dos processos internos tem forte respaldo 
nas áreas de gestão da qualidade e de organização, sistemas e métodos. 
Tema 5: A perspectiva do aprendizado e conhecimento 
A perspectiva do aprendizado e conhecimento envolve sobretudo as pessoas na organização. A 
Administração de Recursos Humanos (ARH) inclui os processos de: 
 planejamento de RH; 
 recrutamento; 
 seleção; 
 socialização; 
 treinamento e desenvolvimento; 
 avaliação de desempenho; 
 promoções, transferências, rebaixamentos e desligamentos. 
O planejamento de recursos humanos inclui prever as necessidades futuras de pessoal da 
organização e planejar qual será o equilíbrio futuro de pessoal da organização e projetar um 
recrutamento/seleção ou um programa de demissões e estruturar um programa de 
desenvolvimento. Os planos de recursos humanos baseiam-se em previsões e na auditoria, na 
qual habilidades, competências e desempenho são avaliados. Para serem significativos, os 
planos têm de considerar o planejamento estratégico e o ambiente externo da organização. 
Nos primeiros passos do processo da estratégia, uma das coisas que fazemos é olhar para o 
ambiente interno e analisar nossas forças e fraquezas (Análise SWOT). Os recursos humanos 
têm potencial para ser a maior de nossas forças, porém, para isso é preciso que as pessoas 
sejam motivadas, treinadas e tenham recursos adequados para desenvolverem papeis da 
melhor forma que puderem. 
O desenvolvimento de equipes competentes e comprometidas pode ser um dos maiores 
desafios dos administradores. 
Contudo, quando logram êxito, constroem vantagem sobre grande parte de seus concorrentes, 
pois as pessoas, quando engajadas, são o maior capital da organização. Com isso, o capital 
humano de uma organização pode ser um diferencial competitivo. De acordo com Martins et 
al. (2012), podemos elencar três tipos de capital ligado às pessoas: o capital humano, o capital 
intelectual e o capital organizacional 
Figura 5.1 – Perspectiva de crescimento e aprendizado 
 
Stoner e Freeman (1994) descrevem a proposta de pesquisadores de Harvard do modelo dos 
quatro cês para avaliar a eficácia do processo da ARH: comprometimento, competência, 
congruência e custo. 
Os quatro cês são resultado das escolhas da política de ARH e influenciam nas consequências a 
longo prazo para a organização. Portanto, é importante conhecer o grau de comprometimento 
dos funcionários, suas competências e necessidades de treinamento. Da mesma forma, deve 
haver congruência entre a filosofia básica e os objetivos da organização e seus empregados. As 
políticas de ARH podem ser encaradas como investimento, mas devem estar condizentes com 
a estrutura de custos da organização. Afinal, embora seja um investimento dos mais nobres, é 
preciso saber quanto e como ocorrem os retornos dessas políticas. 
Aula 4 
Tema 1 
O Balanced Scorecard O BSC não é um conceito abstrato ou uma explicação de como as coisas 
poderiam ser feitas. É uma ferramenta de mensuração de desempenho, por isso, ela demanda 
um contexto de aplicação e tem uma finalidade. 
Em relação ao contexto, a empresa precisar ter definido as questões básicas: 
 Missão, visão, valores. 
 Diagnostico do ambiente externo e interno (análise SWOT). 
 Formulação estratégica. 
 Mapa estratégico 
Em outras palavras, antes de começar a medir quantos passos demos em uma caminhada, 
precisamos saber onde estamos, para onde queremos ir e como será o caminho. A organização 
precisa saber quais são os pontos fortes e fracos e oportunidades e desafios no ambiente, 
também o que se pretende para o futuro antes de stabelecer estratégias. 
 
 
 
Figura 1.1 
 
O papel do BSC é informar se estamos progredindo ou estacionados ou até mesmo regredindo 
em termos de objetivos. Se compararmos a uma caminhada é fácil, pois precisamos saber 
apenas quantos passos andamos ou quantos quilômetros percorremos. Se soubermos a 
distância total, podemos medir nosso progresso e fazer uma estimativa de quanto tempo 
levaremos para caminhar o percurso inteiro. Mas e em uma empresa? Em uma empresa, a 
tarefa é difícil, pois o ambiente empresarial é composto de muitas variáveis. Ao elaborar o 
BSC, Kaplan e Norton (1997) determinaram quatro áreas para se ter atenção. Os autores 
chamam de perspectivas e já abordamos esse assunto na Aula 3. 
 
Teremos um BSC quando, para cada uma dessas perspectivas tivermos um conjunto de 
objetivos, indicadores, metas e iniciativas quando estas atuarem para melhorar o desempenho 
organizacional de forma sistemática. 
O BSC começa quando a visão e a estratégia do negócio são traduzidas em objetivos parciais 
pelos administradores de topo. 
Esses objetivos devem ser, preferencialmente, definidos por consenso, mas não é necessário 
que seja geral e irrestrito. É importante que o processo seja claro e exija a participação de 
todos. 
Em seguida, faz-se a comunicação e estabelecem-se vinculações. É essencial que os envolvidos 
em cada objetivo tenham clareza deles e a vinculação entre atingi-los e obter recompensas. 
Tendo objetivos e sabendo quais serão os ganhos com eles, pode-se fazer o planejamento para 
o estabelecimento de metas e definição de meios para atingi-las. Eles incluem os recursos e as 
ações necessárias para treinamento de pessoas e investimentos em geral. 
O ciclo se fecha com feedback e aprendizado estratégico. Este destinasse à verificação de 
acertos e erros durante o processo, facilitando o aprendizado e as ações que favoreçam 
iniciativas mais eficientes e eficazes. Outra ferramenta que poderá ser útil, mas que não faz 
parte do BSC é o 5W2H. Ela pode auxiliar a traduzir objetivos em temos de o quê, por quê, 
onde, quando, quem, como e quanto, o que deixa pouca brecha para equívocos. 
 
 
Tema 2: Gerenciado a estratégia 
Há um relativo consenso entre os executivos de que o BSC preenche uma lacuna que antes 
existia nas organizações: a separação ou falta de alinhamento entre a execução do plano 
estratégico e sua implantação efetiva. De acordo com Kaplan e Norton (1997), após a 
construção do balanced scorecard, a empresa deve incorporá-lo ao processo gerencial. 
Coordenar a estratégia é antecipar, prevenir ou contornar os problemas gerados no processo 
de construção e implantação do BSC. Esses problemas podem ocorrer sob forma de: 
 problemas de criação e comunicação da estratégia; 
 alocações de recursos; 
 definição de metas e direcionamentos para pessoas, equipes e departamentos; 
 falta de feedback. 
 
Esses problemas poderão ser sanados com a incorporação do BSC ao processo de 
gerenciamento em um sistema de gestão estratégica. 
Visão estratégica não exequíveis A possibilidade ou não de execução de uma visão estratégica 
é importante. Algumas vezes, a criação dela está pautada em metas tão ambiciosas que 
nenhuma ação, por melhor que ela seja, será capaz de fazercom que a visão estratégia seja 
materializada. Nesse contexto, estamos falando de prazos, de custos, de viabilidade técnica e 
material, de recursos humanos e de condições de retorno sobre o investimento. Ser exequível 
significa ser viável considerando os recursos disponíveis e o retorno sobre os investimentos e 
esforços necessários para a execução do projeto. Associado a isso, a correta comunicação da 
estratégia também contribui para sua correta execução e para o engajamento das pessoas 
envolvidas. A estratégia precisa “fazer sentido” para as pessoas. Raramente nos dedicamos 
para coisas que não fazem sentido. É preciso haver clareza. A visão estratégica precisa ser 
coerente, clara e bem comunicada, assim, passará fazer sentido e as pessoas acreditarão no 
que estão fazendo e estabelecerão ligação entre seus trabalhos e o objetivo da organização. O 
estabelecimento de metas irreais poder fazer com que exista desmotivação antes mesmo de 
tentar atingi-las. Quando a visão estratégica não faz sentido ou é irreal, o resultado provável é 
o não comprometimento das pessoas 
Estratégias não associadas às metas de departamentos, equipes e pessoas A visão estratégica 
reflete objetivos de longo prazo. Estes são traduzidos em estratégias funcionais de médio 
prazo, as quais serão efetivadas por meio de um conjunto de ações operacionais detalhadas no 
curto prazo. A ideia é que um conjunto de ações operacionais exitosas atinjam um objetivo 
funcional e a soma dos objetivos consiga traduzir o objetivo organizacional principal. 
 
As equipes e departamentos devem ter suas metas vinculadas às metas organizacionais. Nesse 
ponto, torna-se fundamental o trabalho dos administradores de nível médio que tem, entre 
outras funções, criar a sinergia necessária para que o trabalho das equipes seja mais produtivo 
do que a soma dos trabalhos individuais. Os gerentes precisam ter habilidades humanas e 
técnicas suficientes para que suas equipes consigam trabalhar de forma eficaz e eficiente 
visando metas departamentais, mas tendo em mente qual é o objetivo organizacional. 
Estratégias não associadas à alocação de recursos As ações organizacionais demandam 
recursos financeiros, físicos, humanos etc. Em geral, quanto mais ambicioso um objetivo 
organizacional, maior será a demanda por recursos. Uma empresa que pretenda ser referência 
em inovação em seu setor, por exemplo, deverá investir fortemente em pesquisa, 
desenvolvimento e em funcionário altamente qualificados para isso. Por mais que uma equipe 
seja comprometida e as pessoas sejam capacitadas, sem recursos mínimos não será possível 
executar um trabalho com o mínimo de qualidade. Um grande erro é estabelecer objetivos 
audaciosos, com prazos curtos e recursos escassos. Nesse cenário, a primeira consequência é a 
criação de um clima organizacional dominado pela incredulidade e sem comprometimento. 
Algumas sugestões para isso são: 
 Estabelecer metas de superação quantificáveis e de longo prazo, mas usar as medidas do 
scorecard que tanto os executivos quanto os funcionários considerem realizáveis. 
 Identificar iniciativas e recursos para essas iniciativas que permitam a realização das metas 
de longo prazo para as medidas estratégias previstas. 
 Coordenar planos e iniciativas entre as unidades organizacionais envolvidas. 
 Estabelecer referencias de curto prazo para associar às metas de longo prazo do scorecard 
às medidas de orçamento de curto prazo (Kaplan e Norton, 1997, p. 204) 
Feedback O retorno sobre as ações de equipes ou indivíduos é uma forma de controle que 
permite à organização acompanhar o desenvolvimento de um determinado processo e uma 
forma de auxiliar pessoas e equipes a desenvolver melhor seus trabalhos. Contudo, feedbacks 
são dados em relação a questões operacionais tradicionalmente. No BSC, propõe-se que sejam 
dados feedbacks em relação à estratégia. 
Um processo de feedback e aprendizado estratégico baseando no BSC possui três 
componentes básicos: 
 Uma visão estratégica estruturada e compartilhada, que comunica a estratégia e permite 
aos participantes ver como suas atividades individuais contribuem para a realização da 
estratégia global. 
 Um processo de feedback que coleta dados de desempenho sobre a estratégia e permite 
que as hipóteses sobre inter-relações entre objetivos, iniciativas e estratégias sejam testadas. 
 Um processo de solução de problemas em equipe que analisa e apreende com os dados de 
desempenho obtidos e adapta a estratégia às condições e situações que venho a surgir. 
O feedback poderá permitir que as pessoas e equipes saibam de forma objetiva se suas ações 
estão ou não contribuindo para a realização da visão estratégica. 
Tema 3: Indicadores 
Indicadores internos são dados quantificáveis das características da qualidade ou 
desempenho. Os indicadores devem estar orientados para os resultados do negócio, para 
direcionar as ações da organização. Eles devem ser utilizados como instrumento de 
gerenciamento da empresa, fornecendo subsídios para o planejamento do negócio, para a 
tomada de decisões, para a priorização da adoção de ações de melhorias. 
Veja um exemplo, o gráfico abaixo representa o faturamento de vendas de uma empresa. O 
que podemos ver nele? Pense por alguns minutos antes e prosseguir. 
Gráfico 3.1 – Faturamento de vendas de uma empresa 
 
Podemos ver que: 
 É um gráfico de vendas medido em Reais e pelo período de um ano. 
 Os dados são de vendas semanais (S1, S2 etc.). 
 Há uma clara tendência de crescimento. 
 Houve uma queda grande nos meses de junho e julho. 
 De janeiro a dezembro, as vendas aumentaram em mais de três vezes. 
Veja quanta informação um único indicador nos deu. Nesse caso, o indicador é o 
FATURAMENTO SEMANAL. Analisando com atenção, poderemos retirar muitas outras 
informações. Combinado vários indicadores, podemos ter informações valiosas. Por exemplo, 
o que aconteceu nos meses de junho e julho que pode ter influenciado na queda das vendas? 
Algum evento climático? Economia? Problemas internos da empresa? São quase infinitas as 
possiblidades, mas o que podemos concluir é: escolher os indicadores mais relevantes é 
fundamental. 
Os indicadores podem ser de controle ou, geralmente, de caráter operacional. Exemplo: 
 Total de clientes atendidos. 
 Total de reclamações. 
 Total de devoluções. 
 Total de horas de treinamento 
Podem também ser indicadores de desempenho, que podem avaliar o desempenho de 
processos e o desempenho organizacional (estratégico). Exemplo: 
 Rentabilidade. 
 Inadimplência. 
 Satisfação dos clientes. 
 Eficácia dos treinamentos. 
Os indicadores devem ser objetivos. Eles devem captar uma característica importante da 
estratégia, processo ou produto. A seguir, são as principais características dos indicadores: 
 Simplicidade e clareza. 
 Fácil compreensão e aplicação em diversos níveis da organização em uma linguagem simples 
e acessível. 
 Abrangência. 
Os indicadores devem ser suficientemente representativos em termos estatísticos, retratando 
o verdadeiro desempenho da estratégia, processo ou produto. 
 Rastreabilidade: os indicadores devem permitir o registro e a adequada manutenção e 
disponibilidade dos dados, incluindo os responsáveis envolvidos. 
 Compatibilidade: deve haver facilidade de se comparar com referenciais apropriados, tais 
como melhor concorrente, ramo de atividade, outros setores ou divisões da empresa. 
 Estabilidade: os indicadores precisam ser gerados de forma disciplinada e com base em 
procedimentos padronizados incorporados às atividades da organização. 
Além daqueles indicadores que geramos internamente em nossas organizações, também 
podemos fazer uso de indicadores externos, como indicadores econômicos, sociais, ambientais 
etc., dependendo da atividade da empresa. 
Tema 4: Desempenho 
Podemos dizer que desempenho é a medida de quanto nos aproximamos de