01 Cap01 Gestión de una Organización Deportiva Olímpica (1)

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Gestión de una Organización 
Deportiva Olímpica
Objetivos
La finalidad de este capítulo es dar pautas para:
• Comprender qué factores del entorno afectan a la organización.
• Evaluar el modo en que está estructurada la organización y el papel que 
desempeñan las diversas personas dentro de la misma.
• Evaluar la gobernanza de su organización, especialmente la función desem-
peñada por el Comité Ejecutivo.
• Utilizar tecnología de la información como soporte para el funcionamiento 
de la organización.
• Gestionar el cambio organizativo de un modo eficaz.
Capítulo 1
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� GEstión DE Las OrGanizaCiOnEs DEpOrtivas OLímpiCas
La eficacia de la gestión de las Organizaciones Deportivas Olímpicas (ODO) depende de que dicha gestión se realice correctamente. El propósito de este capí­
tulo es establecer los principios básicos de funcionamiento que deben servir como 
soporte para la puesta en marcha de una ODO.
Este capítulo se divide en cinco secciones. La primera se centra en el entorno externo 
que rodea a la ODO. La segunda comenta los factores que constituyen la estructura de 
una ODO. El capítulo trata después de los temas relativos a la gobernanza de una ODO. 
(Nota: la palabra “gobernanza” se aplica a continuación en este libro como equivalente al 
inglés “governance”. Se nota una utilización y aceptación cada vez más frecuentes de dicha 
palabra, la cual nos proponemos emplear a efectos de coherencia y claridad.) La cuarta 
sección se refiere a la gestión de la información y a los métodos de tecnología de la 
información disponibles para la comunicación tanto dentro de la propia organización 
como hacia el exterior. El capítulo concluye planteando la gestión del cambio, que es 
una característica clave del entorno de la ODO. Posteriormente se ejemplifican estos 
temas por medio de un estudio de caso del Comité Olímpico de Malasia.
Sección �.� 
GEstión DEL EntOrnO 
DE Las OrGanizaCiOnEs DEpOrtivas OLímpiCas
Para comprender cómo se pueden gestionar las ODO de modo eficaz hay que conocer 
primero el entorno que afecta su funcionamiento. El propósito de esta sección es 
despertar la conciencia sobre la importancia del entorno, comenzando por resumir, 
de modo somero, el Movimiento Olímpico moderno. A continuación, se plantean 
otros factores del entorno que hay que tener en cuenta al gestionar una ODO. La 
sección se cierra con un ejemplo del contexto en el que funciona el Comité Olímpico 
de Trinidad y Tobago.
Los anillos olímpicos, tal como se presentaron en la ceremonia inaugural de los XX Juegos de 
invierno, turín 2006.
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 GEstión DE Una OrGanizaCión DEpOrtiva OLímpiCa �
El movimiento Olímpico
El origen del Movimiento Olímpico moderno se remonta a la fundación del Comité 
Olímpico Internacional (COI) el 23 de junio de 1894. Sobre la base de los escritos 
de Pierre de Coubertin, el Olimpismo es una ideología, un conjunto de ideas sobre 
los objetivos de la vida de una colectividad, sobre los objetivos sociales, la distribu­
ción de los recursos y las relaciones entre la sociedad y el individuo. El Olimpismo 
sostiene que el deporte promueve un desarrollo humano armónico. Esta ideología 
se refleja claramente en la Carta Olímpica que recoge los principios en que se basa 
el Movimiento Olímpico. El símbolo más conocido de la Carta Olímpica es el de los 
anillos olímpicos, que representan la unión de los cinco continentes olímpicos y la 
reunión de deportistas de todo el mundo. Los colores de los anillos, que incluyen el 
azul, el amarillo, el negro, el verde y el rojo, se eligieron porque en las banderas de 
cada uno los países del mundo aparece alguno de estos cinco colores.
Además del COI, la familia olímpica incluye, entre otros, las Federaciones Interna­
cionales (FI), los Comités Olímpicos Nacionales (CON), las Federaciones Nacionales 
(FN) y los clubes y personas, como deportistas, controladores y personal de entre­
nadores. La figura 1.1 muestra las relaciones entre las diversas instituciones. El COI 
puede reconocer a otras organizaciones relacionadas con el deporte y que suscriben 
los ideales olímpicos, como es el caso de la Academia Olímpica Internacional (AOI). 
Para una mayor información sobre las funciones y las estructuras de funcionamiento 
del COI se recomienda consultar su página web: www.olympic.org.
El entorno de funcionamiento de la organización
Aunque todas las ODO son parte de la familia olímpica, cada una de ellas funciona 
en un entorno específico. Hay una serie de factores en su entorno que ofrecen a la 
ODO oportunidades, al mismo tiempo que le plantean retos. Por lo tanto, cuando 
una organización trabaja para tratar de ser lo más eficaz posible a la hora de ofrecer 
servicios, es importante que analice el influjo que pueden ejercer las siguientes 
áreas sobre su gestión.
Figura �.�. El movimiento Olímpico.
reimpreso de www.olympic.org.
Clubes y asociaciones
deportivas nacionales
E3593/Olympic Sol_Spanish/Figure 1.1/275210/Tammy Page/R1 
Comités organizadores
de Juegos Olímpicos
Deportistas, jueces/árbitros,
entrenadores y otros
técnicos deportivos
Comités Olímpicos
Nacionales
CON
Solidaridad
Olímpica
SO
Museo Olímpico
de Lausana
Socios TOP,
patrocinadores y
proveedores
locales
Federaciones
Deportivas
Internacionales
Comisiones y
grupos de trabajo
ADMINISTRACIÓN
MIEMBROS FI
COI
COJO
Medios de 
comunicación
PRESIDENCIA
COMITÉ
EJECUTIVO
� GEstión DE Las OrGanizaCiOnEs DEpOrtivas OLímpiCas
Factores políticos
Los factores políticos incluyen la legislación y las directrices políticas del COI o de la 
Agencia Mundial Antidopaje (AMA) por ejemplo, o las emitidas desde un Gobierno. 
La introducción de cuotas de participación femenina puede considerarse asimismo 
un factor político puesto que se trata de un compromiso con el deporte para todos.
La política del Gobierno afecta de modo notable al funcionamiento de las ODO. 
La actitud de los políticos hacia el deporte, la importancia del deporte en la política 
y como instrumento político, y las relaciones entre los distintos organismos respon­
sables del deporte dentro de un país son factores que pueden influir ostensiblemente 
en las organizaciones. Por ejemplo, el que la política del Gobierno valore el deporte 
como un modo de mejorar la salud o como vehículo para reducir la delincuencia, 
probablemente propiciará la concesión de subvenciones para la prestación de servicios 
deportivos. Si la relación entre el CON, las FN y los departamentos del Gobierno es 
inestable, puede que resulte más difícil promocionar el deporte en el país. Tal vez 
merezca la pena evaluar la importancia que las políticas gubernamentales conceden 
a la educación física de los niños como índice de medición del valor que el país 
concede al deporte en general.
Existen otros factores políticos importantes. La estabilidad de los Gobiernos y de 
los principales políticos afecta a la posibilidad de planificar y financiar actividades. 
Las políticas impositivas también ejercen su influjo dado que mediante los impuestos 
pueden ceder a una organización más o menos aportaciones. Podemos ver el ejem­
plo de Ecuador donde un impuesto sobre telefonía fija y móvil se ha utilizado para 
financiar el deporte de élite. La actitud y la legislación de un Gobierno en temas 
de publicidad del alcohol, el tabaco y la comida rápida puede obligar asimismo a 
algunas ODO a buscar nuevos patrocinadores.
Factores socioculturales
Los factores socioculturales son resultado del modo en que se estructura y comporta 
una sociedad. Entre los factores sociales se incluyen características demográficas, 
como puede ser el envejecimiento de la población, el cambio de los modos de vida, 
la tendencia a ser más espectador de deporte que a practicarlo y la preferencia del 
deporte de equipo frente al individual.
Factores como la distribución de la población según el sexo y la edad, la estructura 
de la familia, la distribución de la renta, los nivelesde educación y la movilidad 
social influirán en el tipo de personas que se acerquen a la organización. Y lo que 
es más importante, factores culturales, como las actitudes hacia la participación en 
el deporte, que incluyen el interés mostrado por los padres y madres ante la partici­
pación de sus hijos e hijas, y los planteamientos sobre el trabajo y el tiempo de ocio, 
tendrán influencia en el papel que desarrollen las ODO en la sociedad.
Factores económicos
Los factores económicos consisten en características como la fortaleza de la economía, 
los niveles de desempleo, la capacidad monetaria de la sociedad para afrontar el pago 
de los servicios y su compromiso para colaborar en actividades de voluntariado. La 
afiliación a las mismas está supeditada a que las personas interesadas satisfagan, 
en primer lugar, sus necesidades básicas de vivienda, alimentación y ropa. Otros 
factores como la tasa de inflación, la de desempleo, el nivel de renta disponible y el 
coste de la vida determinan el dinero del que disponen los ciudadanos para disfrutar 
de los servicios de una ODO. Sin duda, en un gran número de países los factores 
económicos son tan importantes que las organizaciones no pueden siquiera cobrar 
por sus actividades y esto determina el tipo y extensión de los servicios ofertados.
 GEstión DE Una OrGanizaCión DEpOrtiva OLímpiCa �
Un factor económico importante es el nivel de competición al que aspira una 
organización, pues las ODO funcionan en un entorno muy competitivo. Como se 
ha mencionado anteriormente, las ODO compiten con otras organizaciones por el 
dinero restante una vez satisfechas las necesidades básicas, pero lo mismo ocurre 
con muchos otros organismos. Aunque algunas competiciones se organizan con el 
fin de obtener fondos económicos, la mayoría de las ODO tienen como principal 
intención favorecer a la población. A pesar de ello, es muy arduo a veces rivalizar 
con otros deportes u otras actividades ancladas en la cultura del entorno. Así por 
ejemplo cuando el fútbol es el deporte más popular en un país suele resultar difícil 
que otros deportes también atraigan el interés; o si los eventos religiosos o cultura­
les son una parte esencial de la sociedad, la población dedicará más tiempo a éstos 
que al deporte.
Quizás lo más importante es el valor que concede un Gobierno al deporte, puesto 
que tendrá una influencia económica decisiva, teniendo en cuenta que muchas ODO 
están directamente subvencionados por éste. El valor que concede un Gobierno al 
deporte indica si el contexto económico es propicio, desfavorable o variable, y resulta 
necesario conocer cuál es este valor para saber con qué oportunidades se cuenta. 
Además, hay que familiarizarse con la forma de concesión de las subvenciones del 
Gobierno. Por ejemplo, la aportación puede destinarse directamente a cada una de 
las ODO o puede entregarse a una gran ODO, como el CON, para su distribución. 
De esta información dependerá el procedimiento de acceso a los recursos económi­
cos, las entidades a las que se presenta el balance final de las cuentas y el modo de 
evaluar la organización.
Factores legales
No hay deporte sin reglas. Los deportes se regulan por medio de reglas y normas de 
conducta establecidas dentro de la organización para tratar de asegurar así la super­
vivencia de los principios básicos del deporte y la permanencia de las organizaciones 
deportivas. Estas reglas cumplen las siguientes funciones:
• Establecer normas del juego (reglas técnicas) para un deporte o disciplina 
deportiva en concreto.
• Establecer normas de competición.
• Establecer normas de comportamiento que deben cumplir los participantes en 
el deporte correspondiente.
• Establecer el tipo de relaciones (de miembros o participantes) con que funcionan 
las organizaciones y personas del movimiento deportivo.
Además, todas las ODO disponen de algún tipo de estatutos o Reglamento de 
Constitución que guían y regulan el modo de funcionamiento. Estos generalmente 
han sido aprobados formalmente por los entes externos implicados, por ejemplo, por 
las autoridades locales. Todo ello constituye el marco legal por el que se rigen todas 
las cuestiones que afectan a la ODO.
Ninguna ODO funciona al margen del resto de la sociedad y en su interrelación 
con las demás partes interesadas se verá afectada por las normas legales de este 
entorno más amplio. Como resultado, debe tener en cuenta los siguientes presu­
puestos legales.
• Falta o ilícito civil: es el hecho de no cumplir una norma establecida. Un tipo 
concreto de falta o acción ilícita es la negligencia, quizás la más factible en una 
organización deportiva. El concepto de negligencia varía de un país a otro y, 
por tanto, es necesario conocer cómo lo define el sistema legal de cada uno de 
los países.
� GEstión DE Las OrGanizaCiOnEs DEpOrtivas OLímpiCas
• Legislación laboral: cada país tiene habitualmente sus propias leyes sobre el 
empleo y el trato del personal empleado. Por ejemplo, la ley Bosman que regula 
la libre circulación de trabajadores y trabajadoras en los países de la Unión 
Europea (UE) afecta a muchas ODO.
• Drogas y dopaje: hay que conocer las leyes sobre el uso de sustancias prohibi­
das.
• Propiedad intelectual: estas leyes aseguran la protección de la marca ODO y 
serán discutidas en el capítulo 5.
• Salud y seguridad: estas leyes son importantes para la prevención de riesgos 
­tema que se tratará más adelante en este capítulo­.
• Difamación, calumnia e injuria: estas leyes se refieren a la protección de la repu­
tación de la persona.
Puede que exista la idea de que en algunos países estas cuestiones legales única­
mente son de aplicación en las altas esferas o en temas de litigio. Sin embargo, es 
importante que se determine con exactitud el marco legal en el que funciona la ODO 
y es de especial relevancia que el Comité Ejecutivo y sus miembros sean conscientes 
de la responsabilidad que éstas comportan.
Influencia del entorno
En el apartado anterior ha quedado claro que es necesario conocer bien el contexto 
en el que funcionan las ODO. Todo país, toda región y toda ciudad o pueblo contará 
con factores distintos que influirán en la gestión de la organización. Además, esos 
factores normalmente no permanecerán totalmente estables. Por esta razón, puede 
que sea necesario modificar el modo de gestión y la dirección de la organización. 
Como ejercicio referido a la eficacia de la gestión de la organización, es importante 
plantearse con frecuencia las siguientes preguntas:
• ¿Qué importancia concede el Gobierno al deporte? ¿Cómo se refleja en su 
política?
• ¿Están comprometidos con el deporte los principales políticos?
• ¿Qué relación existe entre la organización y las organizaciones gubernamen­
tales?
• ¿Valoran los políticos el trabajo de la misma?
• ¿Cómo contribuyen los objetivos de la organización a los objetivos del Gobi­
erno para el deporte? ¿Cómo responde la ODO a los cambios de objetivos del 
Gobierno o a los cambios de Gobierno?
• ¿Qué importancia tiene la organización dentro de su país?
• ¿Cómo afecta el modo en que se estructura el deporte en su país al desarrollo 
del deporte? ¿Cómo se podría mejorar?
• ¿La política relativa a la educación física en las escuelas anima a la partici­
pación?
• ¿Valora la gente el deporte en su país?
• En concreto, ¿valoran los padres y madres la participación de sus hijos e hijas 
en actividades deportivas?
 GEstión DE Una OrGanizaCión DEpOrtiva OLímpiCa �
• ¿Qué subvenciones recibe el deporte en el país?
• ¿Qué requisitos deben cumplirse para conseguir dichas subvenciones?
• ¿Se prevé un incremento o una reducción de las mismas?
• ¿Qué medidas tomar para demostrar la eficacia de la organización?
• ¿Qué actividades apartan a la gente de la organización? ¿Se puede hacer algo 
al respecto?
• ¿Qué deportes son sus mayores competidores? ¿Qué puede hacerse al 
respecto?
• ¿Se puede cobrar por los servicios deportivos ofertados?
• ¿Qué responsabilidades legales tiene la organización?• ¿Qué responsabilidades legales tiene el Comité Ejecutivo?
• ¿Qué riesgos lleva asociados su deporte? ¿Cómo se gestionan?
• ¿Qué se considera como actividad negligente en el sistema legal del país?
• ¿Existen temas de salud y seguridad que afectan a la organización?
• ¿Cómo se puede proteger su marca?
Recomendaciones bÁsicas
c	 identificar en qué aspectos encaja la ODO en la familia olímpica.
c	 ser claro en cuanto al papel de la organización en el establecimiento de la 
política deportiva.
c	 revisar anualmente el entorno de la organización y los cambios producidos.
c	 En caso de que sea necesario, ajustar el funcionamiento de la organización 
dependiendo de los resultados de dicha revisión anual.
(continúa)
El siguiente ejemplo presenta la revisión que el Comité Olímpico de Trinidad y 
Tobago realizó sobre su entorno externo. La ODO se planteó una serie de preguntas 
previamente preparadas para determinar la situación del entorno en el cual actúa.
Ejemplo 1.1 
Gestión del entorno: 
El Comité Olímpico de Trinidad y Tobago
El Comité Olímpico de trinidad y tobago (“trinidad and tobago Olympic 
Committee”), anteriormente denominado asociación Olímpica de trinidad y tobago 
(“trinidad and tobago Olympic association”), se afilió al COi en la sesión celebrada 
en Londres en 1948 con ocasión de los Xv Juegos Olímpicos. Funciona en el marco 
de una población pequeña que en los últimos tiempos ha llegado a 1.3 millones 
de habitantes. El análisis del entorno reveló los siguientes factores que influían 
en el modo en que el COn de trinidad y tobago podía contribuir al desarrollo del 
deporte en su país.
� GEstión DE Las OrGanizaCiOnEs DEpOrtivas OLímpiCas
Ejemplo 1.1 (continuación)
Factores políticos
El Gobierno de trinidad y tobago valora el deporte. Ha implantado una política 
deportiva nacional que pretende ofrecer un marco formal, integral y sistemático 
para el desarrollo del deporte en el país. Este marco se basa en el reconocimiento 
del importante papel que desempeña el deporte en la vida de las personas, la 
comunidad y la nación. El propósito de la política es guiar la toma de decisiones en 
relación con el avance del deporte. El Gobierno ha formulado un plan de desarrollo 
para el país hasta el año 2020 y éste incluye el deporte. El objetivo del país a futuro, 
es ser reconocido como una nación del hemisferio oeste con éxito en el terreno 
deportivo.
Con el fin de conseguir aplicar la política deportiva nacional, el Gobierno aprobó 
el establecimiento de una empresa de responsabilidad limitada dedicada a la gestión, 
administración y programación del deporte en trinidad y tobago. Esta empresa, 
propiedad íntegra del Gobierno y conocida como Compañía Deportiva de trinidad 
y tobago (“sport Company of trinidad and tobago”), se aprobó pendiente del 
establecimiento de la Comisión Deportiva de trinidad y tobago (“sport Commission 
of trinidad and tobago”, sCOtt). El COn de trinidad y tobago ha sido una figura 
central en el desarrollo de la política deportiva, en la formación de la Compañía 
Deportiva y en las conversaciones sobre el sCOtt. El COn tendrá representación en 
la Comisión Deportiva de trinidad y tobago, aunque ésta sea independiente, y el 
estatus y relaciones han sido establecidos por el parlamento.
El deporte se estructura principalmente sobre la base del trabajo voluntario y las 
entidades deportivas reconocidas dependen del ministerio de Deportes. además, 
los deportes olímpicos están afiliados al COn de trinidad y tobago. En cuanto a la 
mejora de la estructura del deporte en trinidad y tobago, una auditoría desarrollada 
por el Comité Olímpico mostró la gran importancia que se concede a la formación 
del equipo de gestión deportiva. El deporte se encuentra en una situación que 
requiere una mejor organización. al respecto, el COn de trinidad y tobago necesita 
encontrar el modo de aportar su ayuda administrativa a las organizaciones.
La relación entre el Comité Olímpico de trinidad y tobago y el Gobierno de este 
país es excelente. Los objetivos del Comité Olímpico, los ideales del movimiento 
Olímpico y los principios del Olimpismo están en sintonía con la visión establecida por 
el Gobierno para la sociedad y la nación, sobre la base de la tolerancia, la igualdad 
y la disciplina. El Comité Olímpico es muy respetado por el Gobierno, las empresas, 
los medios de comunicación, el público en general y las entidades deportivas. El 
Gobierno acude a él como órgano consultivo en una serie de temas relacionados 
con el deporte y los políticos valoran el trabajo del COn; sin embargo, como en la 
mayoría de los países, en algunos momentos parece que el deporte desempeña un 
papel secundario respecto a la salud, la educación y la seguridad nacional. además, 
también como en otros muchos países, la educación física se ha restablecido en las 
escuelas sólo hace tres años y, por tanto, de momento no constituye un elemento 
que favorezca la participación deportiva.
 GEstión DE Una OrGanizaCión DEpOrtiva OLímpiCa �
Factores socio-culturales
trinidad y tobago es una nación amante del deporte, pero solamente desde el punto 
de vista recreativo y social. Como en muchos países, no se considera al deporte 
importante desde el punto de vista educativo. Las actitudes de los padres y madres 
reflejan una preferencia por el trabajo académico y animan a la participación 
deportiva sólo si no interfiere en los estudios. no obstante, estos planteamientos 
están empezando a cambiar. La clasificación y el éxito de trinidad y tobago en el 
Campeonato del mundo de Fútbol de la FiFa (Federación internacional de Fútbol 
asociado) en alemania 2006 puede que sirva de catalizador para incrementar la 
importancia del deporte, dado que la gente experimentó por primera vez el orgullo 
y la alegría que puede obtenerse mediante el deporte.
Factores económicos
El deporte recibe principalmente fondos del ministerio de Deporte, la recién 
establecida Compañía Deportiva y algunas empresas. para obtener aportaciones 
económicas, las entidades deportivas tienen que presentar una solicitud de 
subvención al ministerio de Deporte. Este sistema funciona bastante bien; sin 
embargo, hay cuestiones más complejas relacionadas con los fondos gestionados 
por la Compañía Deportiva. se han seleccionado diez deportes para que reciban 
subvenciones para su desarrollo y las entidades no elegidas han mostrado su 
preocupación por la sensación de falta de transparencia en los criterios y el proceso 
de selección. En lo que atañe a los fondos procedentes del sector empresarial, las 
entidades deportivas tienen que acudir directamente a éstas con sus propuestas.
El incremento o la desestimación de las aportaciones económicas se establece 
analizando la solicitud de subvención de la organización, mediante entrevistas 
del ministro de Deporte y los responsables de la Compañía Deportiva y a través 
de informes. Las organizaciones deportivas tienen que probar que son eficaces, 
demostrando que los fondos se han invertido y auditado correctamente. además, 
sea un criterio correcto o no, el rendimiento de los equipos se usa como indicador 
de éxito para obtener la subvención.
Diversas actividades entran en litigio con el deporte. La implicación con el deporte 
se basa en el voluntariado con el consiguiente problema de que otras actividades 
y tareas familiares y de la vida laboral pueden ser obstáculo para la participación. 
además, algunas personas voluntarias dejan el deporte por el exceso de política y 
la mala gestión, lo cual subraya la importancia de mejorar en todos los aspectos la 
formación en gestión deportiva. Esta falta de especialistas en gestión bien formados 
es uno de los grandes retos a los que se enfrenta el deporte en trinidad y tobago, 
y, como acabamos de mencionar, hay muchas entidades deportivas con riesgo de 
perder oportunidades por su deficiente gestión.
En la búsqueda de patrocinio, el COn de trinidad y tobago se encuentra a veces 
compitiendo por la misma subvención con organizaciones deportivasque están bajo 
su manto. aunque en ocasiones resulta inevitable, este Comité Olímpico trata de 
coordinarse con otros organismos afiliados para asegurarse de que no pidan ayuda 
al mismo patrocinador potencial. El COn no cobra mucho por sus servicios pero sí 
lo hace por los cursos.
(continúa)
�0 GEstión DE Las OrGanizaCiOnEs DEpOrtivas OLímpiCas
Factores legales
al igual que todos los COn, el Comité Olímpico de trinidad y tobago tiene que cumplir 
ciertos deberes constitucionales y legales con el COi, las empresas patrocinadoras, las 
entidades miembro y el Gobierno. Dicho Comité está constituido y gestionado por 
decisión del parlamento, y por lo tanto, el Comité Ejecutivo está obligado a justificar 
los fondos que recibe. para ello, debe cerciorarse de que cuenta con los sistemas 
contables apropiados y de que sus cuentas son revisadas por un auditor externo.
En cuanto a los riesgos directos de las personas participantes, todos los deportes 
exponen a quienes los practican a riesgos de daños y a responsabilidad civil. Como 
prevención, el Comité Olímpico de trinidad y tobago insiste en la importancia de 
un entrenamiento adecuado y del respeto a las normas. además, cuando es preciso, 
se contratan seguros como instrumento de gestión de riesgos. sin embargo, no 
se ha desarrollado una cultura que preste gran atención a la seguridad y hasta 
los últimos tiempos no se había formulado una ley sobre salud y seguridad para 
llevar al parlamento. no cabe esperar que esta ley suponga modificaciones en 
el campo del deporte, pero podría plantear nuevas obligaciones a las entidades 
deportivas en cuanto a las relaciones entre quien contrata y su personal empleado. 
Estas consecuencias legales no están claras y el Comité Olímpico trabajará en este 
tema.
influencia del entorno
El conocimiento del entorno permite al COn de trinidad y tobago planificar sus 
acciones futuras. Este Comité Olímpico ejerce una clara influencia en el deporte de 
su país. su relación con el Gobierno es excelente y está implicado en el desarrollo 
de nuevas estructuras deportivas prestando además su asesoramiento en un amplio 
abanico de temas. Esta relación es fundamental por lo que es imprescindible 
gestionar con especial atención su relación con el Gobierno y con las empresas de 
modo que sigan patrocinando sus actividades.
El bajo nivel de preparación sobre gestión constituye asimismo un área de trabajo 
para el futuro. El no mejorar la gestión puede provocar que algunas organizaciones 
deportivas no obtengan frutos del impulso del deporte tras los Campeonatos del 
mundo FiFa 2006 y puede que no desarrollen el nivel exigido para acceder a las 
ayudas económicas de la Compañía Deportiva. Con este fin, el Comité Olímpico 
de trinidad y tobago se reúne con sus afiliados para evaluar sus necesidades de 
formación y ofrece cursos en el campo de la gestión deportiva.
—— G ——
El plan estratégico del COn de trinidad y tobago, que se basa en un análisis del 
entorno, enfatiza los principios del Olimpismo. La organización se plantea desarrollar 
la mejor práctica en su funcionamiento y la revisión constante del mismo. siempre 
surgen problemas imprevisibles, como pueden ser unos resultados positivos en 
pruebas de control de dopaje o temas de selecciones discutidas. no obstante, el 
Comité desempeña un papel sólido y clave en proporcionar deporte a su país. siendo 
consciente de su entorno, un Comité Olímpico nacional tendrá probablemente 
mayor capacidad para sacar partido a su posicionamiento y superar los problemas 
imprevistos.
Ejemplo 1.1 (continuación)
 GEstión DE Una OrGanizaCión DEpOrtiva OLímpiCa ��
Sección �.� 
natUraLEza DE Las OrGanizaCiOnEs 
DEpOrtivas OLímpiCas
Existen por supuesto organizaciones eficaces y otras que no lo son tanto y, obvia­
mente, resulta de capital importancia comprender los factores que favorecen el buen 
funcionamiento de una organización. No obstante, primero es necesario identificar 
qué es una organización, cuáles son sus componentes claves y cómo está construida. 
Este es el objetivo de esta sección. Para ejemplificar estas cuestiones aportamos el 
proceso de cambio estructural del Comité Olímpico Británico.
¿Qué es una organización?
En su forma más básica, una organización es un grupo de personas que trabaja 
conjuntamente para conseguir un fin último. Una Organización Deportiva Olím­
pica, por tanto, es un grupo de personas que trabaja conjuntamente para conseguir 
fines relacionados con el deporte olímpico. (Véase la introducción a este texto para 
una definición completa de una ODO.) Old (2004) sugiere que hay tres elementos 
centrales que caracterizan a una organización.
• Personas: ¿Quiénes son los miembros de la organización? ¿Qué función 
 desempeñan? ¿Cuál es la relación entre sus miembros, otras partes implicadas 
(“stakeholders”), tanto internas como externas?
• Normas: definen las tareas formales e informales, las funciones y responsabili­
dades; los principios de la buena gobernanza de una organización; los modelos 
de comunicación; las relaciones de autoridad; y la naturaleza del poder dentro 
de la organización.
• Fines, metas y objetivos: en el contexto de las ODO este elemento incluye prin­
cipalmente la naturaleza de los objetivos de la organización y las diferencias 
de objetivos entre las partes interesadas.
A esta lista se le puede añadir otra característica: los “recursos”. Sin estos últimos, 
sería imposible el funcionamiento de la organización. Los recursos disponibles son 
de diferentes tipos:
• Ingresos: estos recursos incluyen las cuotas de los miembros; los patrocinios; las 
subvenciones del COI y del Gobierno; y para algunos deportes privilegiados, 
los ingresos por derechos de televisión.
• Personas: el personal voluntario, el asalariado, el personal técnico y los depor­
tistas son recursos.
• Servicios: el acceso a asesoría legal, la ayuda para realizar pruebas de control 
de dopaje y la organización de eventos son recursos.
• Tiempo: quizás es el principal recurso, porque sin el tiempo dedicado por el 
personal voluntario, muchas actividades de las ODO no serían posibles. Por 
ejemplo, no sería factible organizar los Juegos Olímpicos sin el tiempo que este 
voluntariado le dedica, porque sería excesivamente costoso pagar a toda la gente 
implicada en la organización de los mismos.
�� GEstión DE Las OrGanizaCiOnEs DEpOrtivas OLímpiCas
Siempre que se plantee la reflexión de cómo podría funcionar mejor una orga­
nización deben tenerse en cuenta todos estos elementos. No obstante, conviene recor­
dar que el entorno de la organización, tratado en la sección anterior, ejercerá una 
gran influencia en el modo de plantear su gestión. También el ser parte integrante 
de la familia olímpica tendrá mucho peso a la hora de formular los objetivos que se 
persiguen y además influirá notablemente en las normas de funcionamiento de la 
organización; incluso las ODO más comerciales deberán contar probablemente con 
un Comité Ejecutivo constituido por personal voluntario. Finalmente, el entorno 
permite que la organización tenga acceso a gente dispuesta a dar su tiempo gratuita­
mente, gente que apuesta por el valor del deporte. En muy pocos entornos distintos 
al deporte se consiguen tanto voluntariado.
personas
La forma de identificar a las personas dentro de la organización es una cuestión que 
depende del entorno pero la identificación responde fundamentalmente a alguno de 
estos tres tipos:
• Identidad individual o quiénes son las personas
• Tarea y cargo o principales funciones dentro de la organización
• Tipo de grupo de interés al que representan
Identidades individuales
El primer nivel puede parecer tan obvio que apenas merezca la pena mencionarlo 
pero es fundamental para el correcto funcionamiento de la organización. Las per­
sonas son individuos y se les debe considerar como tales individualidades. Las con­
venciones varían de una cultura a otra, pero saber su nombre, dirigirse a ellas con 
un saludo apropiado, conocer algo de su personalidad,conocer sus puntos fuertes y 
los débiles, sus gustos y sus fobias, y reconocer públicamente su buen hacer puede 
resultar fundamental a la hora de motivarles para que pongan todo su esfuerzo en 
la organización. En el capítulo 3 se trata este tema con más detalle.
Tareas y cargos: Influencia en la estructura
La noción de los roles dentro de una organización tiene dos dimensiones principales. 
La primera dimensión es el lugar del individuo dentro de la jerarquía organizativa, 
el nivel de responsabilidad que debe asumir. Por ejemplo, los miembros del Comité 
Ejecutivo tienen la mayor responsabilidad dentro de una ODO. Entre las principales 
funciones de éste se incluyen las siguientes:
• Revisar, guiar y aprobar la estrategia, la gestión del riesgo, el presupuesto, los 
planes comerciales y los objetivos de funcionamiento
• Elegir y remunerar a los cargos directivos claves y planificar su sucesión
• Controlar los conflictos de interés
• Asegurar la transparencia del sistema contable
• Controlar la eficacia de los modos de hacer
 GEstión DE Una OrGanizaCión DEpOrtiva OLímpiCa ��
La extensión del nivel de responsabilidad y autoridad concentradas en la parte 
superior de la organización define el nivel de centralismo. Si la organización se 
estructura de forma centralizada, es el más alto personal directivo, el Comité 
Ejecutivo por ejemplo, el que toma en principio las decisiones. Este tipo de toma de 
decisión es útil a la hora de responder a posibles casos de crisis, como podría ser 
la retirada de una empresa patrocinadora o un problema grave con un deportista. 
En este caso, quienes son responsables de tomar la decisión lo hacen y tienen la 
autoridad para aplicarla. Sin embargo, cuando el nivel de centralización es excesivo 
las demás personas pueden sentir que no se les valora suficientemente, provocando 
un efecto desmotivador que puede conducir a reducir su nivel de responsabilidad 
en el desarrollo de sus tareas.
En una organización descentralizada todas las personas que trabajan en la misma 
toman decisiones sobre su trabajo y son las de mayor experiencia quienes toman las 
decisiones sobre determinadas cuestiones. Se puede conseguir una toma de decisio­
nes más rápida disminuyendo así el nivel de burocracia, pero se necesitan una serie 
de elementos de control. Hay que asegurarse de que quienes toman decisiones que 
afectan a la organización gozan de la orientación y formación apropiadas.
La segunda dimensión de la tarea es el área de competencia al que ésta se adscribe, 
que puede ser de administración general, departamento deportivo, departamento 
económico o gestión del voluntariado. Esta dimensión depende del nivel de especial­
ización de la organización. El centralismo y la especialización afectan a su estructura 
y los niveles de ambos varían de una organización a otra.
La estructura es el modo en que se dibuja la organización. Las organizaciones 
pueden tomar una estructura alta y estrecha, ancha y plana o una mezcla de 
ambas. El tipo de estructura depende en gran medida de los niveles de centralismo 
y especialización de los que dispone la organización. Las ODO pequeñas tienen 
estructuras mixtas. Es posible que haya poca descentralización en la toma de 
decisiones y relativamente poca especialización de las tareas, lo que lleva a una 
estructura plana y estrecha. Estas organizaciones, que son demasiado pequeñas 
como para disponer de un departamento de marketing o personal especializado 
en gestión económica, puede que cuenten con poco personal voluntario y que unos 
pocos empleados asalariados sean responsables de un variado grupo de actividades 
al mismo tiempo.
Las organizaciones más grandes y complejas formarán probablemente una estruc­
tura jerárquica alta y estrecha. Este tipo de estructura es útil para tareas complejas 
y variadas, que requieren diferentes tipos de destrezas y un cierto nivel de super­
visión. La mayoría de los CON, FI e, incluso, FN requieren esta clase de estructura 
para poder cumplir sus objetivos, incluso cuando la organización está formada por 
personal voluntario. La figura 1.2 muestra una estructura propuesta para el Comité 
Olímpico de Irak.
Junto a los principios de centralismo y especialización, las ODO se pueden estruc­
turar con arreglo a las siguientes dimensiones:
• Tamaño de la organización: aunque no es siempre el caso, la norma general es 
que cuanto mayor sea una organización, mayor estructuración precisa.
�� GEstión DE Las OrGanizaCiOnEs DEpOrtivas OLímpiCas
• Complejidad de la tarea: las tareas complejas requieren especialización y gestión 
jerárquica. Por ejemplo, la organización de un gran evento es compleja y requiere 
secciones especializadas en promoción, acreditación, seguridad y alojamiento. 
Estas secciones tienen que contar con gestores, quienes, a su vez, deben estar 
coordinados. Véase el capítulo 6 para más detalles sobre la estructura necesaria 
para organizar un evento.
• Formalización: consiste en plasmar por escrito las tareas o cargos existentes, 
por ejemplo la descripción de un puesto de trabajo.
• Estandarización de las tareas: esta dimensión se refiere al número de tareas rea­
lizadas según determinados procedimientos. Por ejemplo, las organizaciones que 
desarrollan pruebas de control de dopaje presentan una gran estandarización 
en sus actividades, porque son necesarios unos procedimientos preestablecidos 
para asegurar la fiabilidad y validez de éstas.
• Profesionalización: una organización con un alto nivel de profesionalización 
cuenta con personal asalariado y sus relaciones con el entorno son más sofisti­
cadas.
Estas características internas tienen su correlato en las características del entorno. 
Las organizaciones sencillas serán probablemente más apropiadas para entornos 
sencillos y estables. Un club deportivo de una comunidad que entrena dos veces a 
la semana, usa las instalaciones públicas y organiza una competición al año, es un 
buen ejemplo de entorno sencillo. Sus objetivos están relativamente claros y no son 
complicados: entrenar deportistas, organizar una pequeña competición y cumplir 
con las obligaciones económicas. El entorno es generalmente estable, lo que significa 
que el año siguiente probablemente funcione en uno similar al del año anterior. La 
estructura de una organización de este tipo será, en consecuencia, simple, sin nece­
sidad de una sección de recursos humanos o de marketing. Sin embargo, el entorno 
y las estructuras organizativas de la Asociación Internacional de Federaciones de 
Atletismo (IAAF), que es la FI de Atletismo, serán probablemente bien diferentes.
Área técnica
deportiva
Administración
deportiva
Política
deportiva Marketing Comunicaciones
Economía y 
contabilidad
Gestión de
proyectos Gerencia
Dirección General Gerencia
Comité EjecutivoPresidencia Secretaría General Gobernanza
Recursos
humanos Administración
E3593/Olympic Sol_Spanish/Figure 1.2/275211/Tammy Page/R3-khFigura �.� Estructura de funcionamiento propuesta para Comité Olímpico de irak.
Cortesía de mark J.m. Clark.
 GEstión DE Una OrGanizaCión DEpOrtiva OLímpiCa ��
Aunque las ODO pueden variar en tamaño, complejidad y forma, hay una serie de 
características comunes a todas ellas. En última instancia son responsables ante un 
grupo de miembros con voto, que tienen el poder de decidir el modo de gestionarla. 
Estos miembros forman normalmente un Comité Ejecutivo de miembros electos, 
que se encarga de cumplir los deseos de los miembros y que es el responsable legal 
de la gestión de la organización. Este Comité Ejecutivo se sitúa en el estrato superior 
de la jerarquía organizativa, como se resume en la figura 1.2. Normalmente son los 
Gobiernos u otros organismos como Solidaridad Olímpica quienes fundan las ODO y, 
por lo tanto, éstos tienen que tener en cuenta los objetivos de los stakeholders. Además, 
muy pocas veces las ODO funcionan independientemente del sistema deportivo de 
un país y este dato influirá en el modo de estructurarlas y gestionarlas.
Tipos de stakeholdersSe entiende por stakeholder cualquiera que tenga participación o interés en la orga­
nización. Puede que ese interés no sea material o económico; podría tratarse, por 
ejemplo, de un interés de tipo emocional o simbólico, como el interés que el público en 
general muestra por la actuación de los deportistas nacionales en unos Juegos Olímpicos. 
Por tanto, la comunidad de stakeholders incluye a todo aquel que se relacione de algún 
modo con la organización. Este punto se comentará con todo detalle en el capítulo 2.
normas, tareas, roles y responsabilidades
Las organizaciones, invariablemente, trabajan con ciertas normas. Éstas se pueden 
establecer de un modo formal o por un acuerdo informal. De manera semejante, se 
pueden establecer los roles y las responsabilidades de una persona en particular por 
medio de la descripción de su trabajo (véase el capítulo 3), de un acuerdo informal 
o simplemente, de modo implícito, con la denominación del puesto de trabajo, como 
Jefatura de Equipo. Incluso cuando se accede a una función de modo voluntario, si 
se trata de una tarea con contenido, merece la pena establecer una descripción de las 
tareas que debe realizar la persona (es decir, la función) y los recursos y resultados 
de los que es responsable (las responsabilidades). Su articulación clara permite que 
tanto quien ostenta el puesto como los demás miembros de la organización puedan 
identificar si se ha desarrollado el trabajo satisfactoriamente. Como se ha mencionado 
anteriormente, la formalización de normas y roles es uno de los aspectos claves para 
la diferenciación entre los diversos tipos de organizaciones.
Además de la especificación de roles y responsabilidades, es importante que exista 
un manual de funcionamiento u otro tipo de descripción sobre el modo de realizar 
determinadas tareas. Este punto se comentará con más detalle en el capítulo 3. Este 
tipo de estandarización de tareas es especialmente interesante para aquellas actividades 
repetitivas, que siempre se desarrollan con el mismo procedimiento. Así, por ejemplo, 
reservar los viajes de las delegaciones o los pagos de los gastos. Sin embargo, en muchos 
contextos, la estandarización de tareas puede resultar inapropiada, como puede ocurrir, 
por ejemplo, cuando los entrenadores confían en su experiencia para efectuar cambios 
en el régimen de entrenamientos con el fin de conseguir mejorar el rendimiento.
Las ODO funcionan sobre la base de una serie de normas que son comunes a todas 
las organizaciones que forman parte de la familia olímpica. Estas normas propor­
cionan las líneas maestras para todas las actividades que se desarrollan dentro de 
la organización y deberían formalizarse en un documento de gestión. Por ejemplo, 
un CON basa sus estatutos en los siguientes puntos:
• Misión: declaración del propósito del CON. “La misión de los CON es desarrol­
lar, promover y proteger el Movimiento Olímpico en sus respectivos países, de 
acuerdo con la Carta Olímpica” (Norma 28.1).
�� GEstión DE Las OrGanizaCiOnEs DEpOrtivas OLímpiCas
• Tarea: declaración de los planteamientos básicos del CON. Por ejemplo, “promover 
los principios fundamentales y valores del Olimpismo en sus países, especial­
mente en el ámbito del deporte y de la formación, apoyando los programas de 
educación olímpica a todos los niveles en los centros de enseñanza primaria y 
secundaria, en las instituciones de educación física y deportiva, así como en 
las universidades; estimular la creación de entidades dedicadas a la educación 
olímpica, como academias olímpicas nacionales, museos olímpicos, y programas 
culturales relacionados con el Movimiento Olímpico” (Norma 28.2.1).
• Obligaciones, responsabilidades y competencias: declaración de lo que puede y 
debe hacer un CON. Por ejemplo, “Los CON tienen la competencia exclusiva 
para representar a sus respectivos países en los Juegos Olímpicos y en las com­
peticiones multideportivas regionales, continentales y mundiales patrocinadas 
por el COI. Además, cada CON tiene la obligación de participar en los Juegos 
de la Olimpiada, enviando a sus atletas” (Norma 28.3).
• Autonomía: declaración que subraye que el CON es una organización autónoma. 
Por ejemplo, “Los CON deben de preservar su autonomía y resistirse a todas las 
presiones, incluyendo pero no exclusivamente las presiones políticas, jurídicas, 
religiosas y económicas, que podrían impedirles ajustarse a la Carta Olímpica” 
(Norma 28.6).
• Miembros: declaración que establezca quiénes son miembros del CON. Por ejem­
plo, “todos los miembros del COI en su país, caso de haberlos, quienes tendrán 
derecho de voto en las asambleas generales del CON. Además, los miembros 
del COI elegidos en el país en virtud de la Norma 16.1.1.1 serán miembros ex 
oficio del órgano ejecutivo del CON, en el que tendrán derecho de voto” (Norma 
29.1.1).
• Asambleas Generales: declaración de las líneas maestras sobre el tiempo y 
propósito de las asambleas de miembros. Por ejemplo, “Cada CON celebrará una 
asamblea general de sus miembros por lo menos una vez al año, de acuerdo con 
los estatutos del CON. Los CON incluirán específicamente en el orden del día 
de sus asambleas generales la presentación de informes anuales y de estados 
financieros examinados por los censores de cuentas, así como de la elección de 
directivos y vocales de su órgano ejecutivo, si procede” (párrafo 1.4 del Texto 
de aplicación de las Normas 28 y 29).
• Votaciones: declaración que resume quién está facultado para votar y cómo se 
toman las decisiones. Por ejemplo, “La mayoría votante de un CON y de su 
órgano ejecutivo estará constituida por los votos de las federaciones de deportes 
olímpicos o sus representantes” (Norma 29.3).
• Bandera, emblema e himno nacional: estos símbolos del COI “han de ser sometidos 
a la aprobación de la comisión ejecutiva del COI” (Norma 32).
• Tribunal de Arbitraje Deportivo (TAD) de Lausannne: los estatutos del CON 
deberían hacer referencia a la competencia del TAD de Lausanne para litigios 
que no se pueden resolver a nivel nacional.
La aprobación de los estatutos de un CON por parte de la comisión ejecutiva del 
COI es condición para su reconocimiento. La misma condición se exige a todas las 
modificaciones o enmiendas posteriores de los estatutos de un CON. Además, éstos 
deberían incluir su fecha de aprobación por el CON. Ésta, que debería aparecer en 
el texto, es el día en que se aprobó dicho texto en una Asamblea General Extraordi­
naria. Finalmente, el Presidente y el Secretario General del COI deben certificar la 
validez de la copia de los estatutos. Este documento debería ser la última instancia 
de información sobre las normas y los procedimientos dentro de la organización.
 GEstión DE Una OrGanizaCión DEpOrtiva OLímpiCa ��
Fines y objetivos
Los fines y objetivos caracterizan a todas las organizaciones. En el caso de una ODO, 
el gran objetivo de la misma es promocionar el Olimpismo. Los fines utilizados para 
conseguirlo pueden variar desde la oferta de oportunidades de esparcimiento en 
las bases hasta el envío de deportistas a los Juegos Olímpicos. En el capítulo 2 se 
explica el proceso de desarrollo de los fines de una organización. No obstante, en 
este punto es importante señalar que los diferentes grupos de stakeholders pueden 
moverse por distintos fines y estos pueden ser complementarios, contrarios o no 
tener relación alguna entre sí. Comprender bien los objetivos de éstos puede ser 
fundamental para comprender su percepción de la organización y su evaluación de 
la eficacia de la misma. Por ejemplo, una FN contará con una gama de stakeholders, 
que incluye a los deportistas, desde los de élite a los de tiempo libre; entrenadores 
internacionales, nacionales y locales y la administración de clubes locales. Será 
necesario identificar qué objetivos tiene cada uno de estos grupos para después 
encontrar el modo de cumplirlos.
La bandera y el emblema del Comité Olímpico Canadiense (“Canadian Olympic Committee”). La 
bandera y el emblemade un COn están sujetos a la aprobación de la comisión ejecutiva del COi.
 Logo cortesía del Comité Olímpico de Canadá.
Recomendaciones bÁsicas
c	 En relación a su Comité Ejecutivo, identificar la estructura más adecuada al 
tamaño, complejidad y a las tareas de su organización.
c	 asegurar que la toma de decisiones sobre la gestión de la ODO recae en 
quienes ponen en marcha las estrategias, según lo defina el Comité Ejecu-
tivo. La dirección estratégica de la ODO debe ser responsabilidad del Comité 
Ejecutivo elegido.
c	 asegurarse de que los estatutos son completos y plasman de forma clara las 
normas de la organización. para mayor información acerca de cómo elaborar 
los estatutos, por favor contacte a su COn, o si es posible consulte la Extranet 
de los COn.
�� GEstión DE Las OrGanizaCiOnEs DEpOrtivas OLímpiCas
El siguiente ejemplo subraya la relación entre el contexto de la organización y 
algunas de las características estructurales identificadas con anterioridad en el 
presente capítulo.
Ejemplo 1.2 
Cambio estructural en un CON: El caso del Comité Olímpico 
Británico
Este ejemplo trata de la transformación del COn Británico desde una organización 
de tamaño relativamente pequeño con un presupuesto modesto y objetivos 
poco exigentes hasta llegar a ser una organización con una facturación de siete 
millones de libras e involucrada en una amplia gama de servicios de apoyo a los 
deportistas y al deporte. Este rápido cambio fue posible gracias a una inyección 
de medios económicos originado principalmente por la mejora de la eficacia en 
la comercialización tras los Juegos Olímpicos de Los Ángeles 1984. La situación 
financiera del COn Británico en 1976, tras los Juegos Olímpicos de montreal y en 
1980 tras los de moscú era positiva, aunque los fondos disponibles eran escasos (2 
millones de libras en 1976, 1.5 millones en 1980). sin embargo, tras los Juegos de 
Los Ángeles, los recursos económicos disponibles crecieron hasta los 8 millones de 
libras, algo sin precedentes. La organización tuvo que enfrentarse, pues, a la poco 
usual decisión de buscar el modo de utilizar la cantidad adicional.
Como parte de las conversaciones sobre el futuro de la dirección del COn Británico, 
se celebró un encuentro de un fin de semana entre los stakeholders con el fin de 
revisar el papel de la organización, los cambios que se podían acometer y las ventajas 
e inconvenientes de cada uno de los cambios posibles. Como resultado, se estableció 
una comisión para el análisis de las siguientes posibilidades:
• mantener las tareas y las responsabilidades existentes y trabajar cómodamente 
desde una situación de bonanza económica
• redistribuir los excedentes a las Fn
• proporcionar una amplia gama de servicios de apoyo (en lugar de aportar 
únicamente soporte monetario) a las Fn
estructura, tareas y responsabilidades
El Comité Olímpico Británico optó por la tercera vía. Las Fn aceptaron la decisión 
puesto que esta línea de acción se ajustaba mejor a sus necesidades y les permitía 
contar con los servicios de personas expertas, algo fundamental en el deporte 
de élite moderno. Una vez tomada la decisión, el COn pasó rápidamente de ser 
una organización con estructura sencilla y con el simple objetivo de organizar y 
financiar la misión para los Juegos Olímpicos (figura 1.3) a ser una organización 
que se impuso a sí misma la tarea de interactuar con las Fn del deporte olímpico 
en todos los niveles de desarrollo del deporte de alta competición. Esto requirió la 
contratación de personal especializado, con lo que se amplió el espectro de personal 
profesional (figura 1.4).
¿Cuáles fueron pues las consecuencias del cambio en términos de la naturaleza 
y estructura de la organización y en términos de poder y control? El cambio 
más evidente en las dos figuras en lo que se refiere al organigrama (estructura 
organizativa) es el desarrollo de una estructura con más divisiones. al asumir tareas 
más complejas y variadas, la organización optó por delegar la responsabilidad de cada 
una de las áreas en los departamentos dirigidos a su vez por personal especializado 
en áreas concretas. por tanto, se modificó completamente el modo de trabajo dentro 
de la organización, que cuenta en la actualidad con un programa para todo el ciclo 
olímpico de cuatro años.
��
E3593/Olympic Sol_Spanish/Figure 1.3/275212/Tammy Page/R3-kh
Secretaría
General
Adjunta
Presidencia y
Comité Ejecutivo
Comité
Olímpico
Nacional
Secretaría
General
Marketing
Personal auxiliar
x 2
Personal auxiliar
 x 1
Asesor Jurídico
honorario
Tesorero
honorario
Médico
honorario
Gestión
Gobernanza
Figura �.� Estructura del Comité Olímpico Británico previo a la introducción de los 
cambios.
Figura �.� Estructuración del Comité Olímpico Británico tras los cambios.
Departamento
de economía
Relaciones
con deportistas
Centro médico
Olímpico Británico
Secretaría General
adjunta Coordinación
de los Juegos
Secretaría
General
Gestión
Presidencia y
Comité Ejecutivo
Comité
Olímpico
Nacional
Gobernanza
E3593/Olympic Sol_Spanish/Figure 1.4/275213/Tammy Page/R3-kh
Recursos
humanos
Relaciones
públicas/medios
de comunicación
Departamento
de marketing
Departamento
técnico
Departamento
de formación
Personal auxiliar
(continúa)
�0 GEstión DE Las OrGanizaCiOnEs DEpOrtivas OLímpiCas
Ejemplo 1.2 (continuación)
Fines y objetivos
La misión en la que estaba embarcado el COn Británico consistía en incrementar 
la relevancia de la organización dentro del marco de la cultura deportiva del reino 
Unido y, en concreto, en relación con las Fn de deporte olímpico en todos los 
niveles posibles tratando de ayudar a aumentar su eficacia en la búsqueda de la 
excelencia en el deporte. por tanto, las actividades llevadas a cabo pretendían lograr 
la interrelación con las Fn en los siguientes niveles:
• Deportistas, entrenadores y jefaturas de equipo
• Controladores, equipo médico y de fisioterapeutas
• administración general
• Científicos del deporte
• medios de comunicación
• marketing
• temas legales
• Educación y legado
Personas: Tareas y puestos formales
Los cambios que sobrevinieron al COn Británico tuvieron consecuencias diversas 
en el modo de gestionar y gobernar la organización. La relación ya tirante entre 
el presidente electo y el secretario General, asalariado, se agravó a medida que 
aumentó el ritmo de las actividades. al incrementarse la actividad del personal 
profesional, dirigida por el secretario General, el equilibrio de poder se inclinó hacia 
su lado. La nueva situación requirió buenas dosis de tacto para evitar tensiones. 
La tarea y la función del Comité Ejecutivo se transformó desde una visión general 
de la economía hasta una visión estratégica de la dirección, el ritmo, el riesgo y el 
funcionamiento de la organización y su economía.
Las responsabilidades de los miembros del Comité Ejecutivo aumentaron y 
tuvieron que ampliar sus conocimientos en materia de economía, presupuestos, 
gestión estratégica, revisión del funcionamiento y riesgo del funcionamiento. 
Los miembros tuvieron que gestionar presupuestos mayores, facturaciones más 
cuantiosas, seguimiento de los movimientos de caja, anticipación de déficits y, sobre 
todo, gestionar la economía de la organización con prudencia e integridad.
además, los cambios exigieron del secretario General un estilo de gestión 
completamente diferente pues su función era ahora la de Jefe Ejecutivo. En vez de 
procesar personalmente muchos de los detalles de la organización, pasó a gestionar 
la estrategia de un grupo de especialistas. todo ello hizo preciso adquirir una serie 
de destrezas nuevas, entre las que se encontraban las siguientes:
• La comunicación interna con el personal resultaba necesaria para clarificar la 
orientación general de la organización y asegurarse de que las actividades de 
los diferentes departamentos estaban coordinadas con la misma.
• La comunicación externa era importante para asegurarse de que el Comité 
Olímpico gozaba del respetode los stakeholders. tener la certeza de que el 
personal se comunicaba con eficacia con los más importantes de ellos constituía 
un aspecto fundamental en las relaciones de trabajo con las Fn, sus deportistas 
y personal de apoyo, así como con otras organizaciones.
 GEstión DE Una OrGanizaCión DEpOrtiva OLímpiCa ��
• La formación de equipos de trabajo era necesaria para asegurarse que el 
personal trabajaba como un equipo, contribuyendo a la dirección estratégica 
general y relacionándose de modo eficaz.
• Las técnicas de contratación eran importantes para asegurarse de que las 
candidaturas eran las apropiadas según las destrezas exigidas.
• resultaba absolutamente necesario controlar la eficacia tanto de las personas 
como de la organización en su conjunto.
• se requería además el análisis de los costes y beneficios de las actividades de 
la organización y la modificación de la dirección de las mismas en función de 
los resultados obtenidos del análisis.
• Fue necesaria la gestión estratégica porque la nueva situación requería el 
desarrollo y la aplicación de una estrategia fuerte con la que se comprometieran 
las partes involucradas.
• El juicio político era importante, dado que las actividades del Comité Olímpico 
Británico afectaban a un amplio abanico de stakeholders. Fue necesario 
emitir juicios políticos sobre la naturaleza y el ritmo del desarrollo y -con 
gran precaución- sobre las consecuencias de éste. por tanto, era de vital 
importancia para la eficacia del programa conseguir una comunicación fluida 
y una recopilación fructífera de información.
Personas: Objetivos y poder
Las consecuencias de asumir más tareas no eran sólo de índole estructural, sino que 
implicaban una serie de relaciones de trabajo innovadoras (véase la tabla 1.1). El nivel 
de centralización dentro de la organización era en los inicios mucho mayor (véase la 
figura 1.3). La toma de decisiones y su aplicación se centralizaban fundamentalmente 
en una persona (dejando a un lado el papel de los miembros electos a los efectos 
de este ejemplo). La consecuencia es que el secretario General poseía experiencia 
suficiente en todas las tareas de la organización como para dirigirlas de modo eficaz. 
En la nueva estructura, el poder y la autoridad están descentralizados y recaen 
en especialistas contratados como expertos en un campo específico. El secretario 
General se encuentra ahora con la tarea de iniciar y supervisar la dirección estratégica 
de la organización, así como con la de trabajar con el mecanismo de gobernanza y 
las organizaciones externas.
(continúa)
Tabla 1.1 características de la estructura del con británico antes y 
después de 1984
característica
estructura del cOn antes de 
����
estructura del cOn después de 
����
Entorno de la 
organización
relativamente simple y 
estable, pero cambiante 
desde finales de los años 60
Cada vez más complejo y 
dinámico como resultado de 
la politización y profesiona-
lización del deporte 
tamaño y comple-
jidad de la tarea
simple y restringido Gran número de tareas 
complejas 
tamaño de la 
organización
pequeño Grande
Centralización poder y autoridad con un 
alto grado de centralización
Descentralización a los 
directores de departamento
Especialización Baja alta
Formalización Baja alta 
�� GEstión DE Las OrGanizaCiOnEs DEpOrtivas OLímpiCas
por tanto, aunque no sea lo habitual para una organización grande y compleja, 
la estructura organizativa elegida por el secretario General era de tipo plano y no 
de tipo jerárquico. Esta permite una mayor interacción de las actividades del COn 
Británico con sus stakeholders. sin duda, existen otros formatos y posibilidades. 
independientemente del tipo de estructura, lo importante es que se adecue a los 
objetivos, al propósito y a las personas en su entorno concreto.
—— G ——
El ejemplo presentado muestra cómo un cambio en el entorno puede requerir 
una modificación profunda de la estructura y del modo de funcionamiento 
de la organización. En este caso, la feliz circunstancia de recibir una cantidad 
considerablemente mayor de recursos económicos (que permitió a la organización 
ampliar sus actividades) fue un factor de importancia fundamental. La expansión 
derivó en sustituciones de personas, cambio de roles y responsabilidades en el 
Comité Olímpico Británico y, en concreto, implicó una transformación del papel 
desempeñado por el secretario General quien pasó de ser el responsable del 
funcionamiento de la organización a ostentar la responsabilidad estratégica de la 
misma.
Ejemplo 1.2 (continuación)
Sección �.� 
La GOBErnanza DE Las OrGanizaCiOnEs
El comentario anterior sobre las organizaciones se refiere más que a la responsabilidad 
de la organización en su conjunto, a los roles y responsabilidades específicos de las 
personas dentro de dicha organización. En estos últimos años se ha estudiado más el 
aspecto colectivo de la gestión que generalmente recae en la gobernanza corporativa 
u organizativa. La gobernanza corporativa engloba los sistemas y procesos necesarios 
para garantizar la toma de responsabilidades, la integridad y la transparencia en 
el funcionamiento de la organización. Se pueden incluir aquí además los procesos 
de selección, control y renovación de los Comités; la capacidad de los Comités para 
formular y aplicar con eficacia las políticas planteadas; y el respeto de los miembros 
por las estructuras y los procedimientos que rigen las interrelaciones económicas y 
sociales existentes entre ellos.
Esta sección se centra en los conceptos asociados a la gobernanza de las ODO. 
Plantea la influencia de la cultura organizativa, del poder y la política sobre el 
modelo de gobernanza de una organización y, a continuación, analiza los principios 
que se pueden utilizar para mejorarla. Le sigue un comentario sobre los principios 
y prácticas de la gestión de riesgos, un tema que posiblemente afecte a quienes son 
responsables de dirigir una ODO. La sección finaliza con la aplicación de los con­
ceptos al Comité Olímpico de Estonia.
 GEstión DE Una OrGanizaCión DEpOrtiva OLímpiCa ��
Gobernanza corporativa
La gobernanza de una organización puede resultar difícil de definir aunque pueda 
ser fácil de reconocer en la práctica. Implica el uso del poder para dirigir, controlar y 
regular las actividades de una organización. Se ocupa de temas de alto nivel referentes 
a la estrategia y a las directivas políticas, a la transparencia y a la responsabilidad, 
mientras que las operaciones diarias son de la responsabilidad de los niveles de 
gestión. La Comisión Deportiva Australiana (“The Australian Sports Commission” 
– 2002), que ha investigado el tema en profundidad, contempla tres aspectos claves 
en la gobernanza:
• Asegurarse de que la organización aplica los objetivos estratégicos y la orien­
tación establecida
• Cerciorarse de que el Comité Ejecutivo controla el funcionamiento de la orga­
nización para asegurar la consecución de dichos objetivos estratégicos
• Asegurarse de que el Comité Ejecutivo actúa según los mejores intereses de sus 
miembros
La Comisión Deportiva Australiana (2003) también establece que una mala gober­
nanza responde a una serie de causas entre las que se incluyen la inexperiencia del 
personal directivo, los conflictos de intereses, el error en la gestión del riesgo, unos 
controles económicos inadecuados o la deficiencia interna de los sistemas y de la 
información. Una gobernanza ineficaz no sólo afecta a la ODO en particular sino 
que mina asimismo la confianza en el mundo del deporte en su conjunto.
El presidente del COI, Jacques Rogge, en su conferencia de apertura de la Primera 
Conferencia Europea sobre la Gobernanza del Deporte, celebrada en 2001, hizo espe­
cial hincapié en el principio de la buena gobernanza y sugirió que todas las entidades 
deportivas deberían caracterizarse por la responsabilidad, la democracia, la transpar­
encia y la solidaridad. De acuerdo a su razonamiento si las organizaciones deportivas 
cumplen estosprincipios fortalecerán su posición y proporcionarán considerables 
beneficios a los stakeholders, especialmente a los clubes y a los deportistas. Posterior­
mente en el Primer Seminario sobre la Autonomía del Olimpismo y del Movimiento 
Deportivo, Jacques Rogge hizo énfasis nuevamente en la importancia de una buena 
gobernanza, particularmente en la necesidad de ser transparentes, indicando que es 
responsabilidad del Movimiento Olímpico trabajar con total transparencia.
No obstante, aunque los principios de gobernanza comentados son aplicables a 
todas las ODO, es importante introducirlos y adaptarlos del modo que resulte más 
adecuado para cada una de ellas y su entorno. El siguiente comentario sobre la gober­
nanza debe considerarse una guía de mejora práctica más que un grupo de normas 
por las que debe regirse toda organización. La eficacia de una ODO mejorará sobre 
todo si se aplican los principios de gobernanza de tal modo que resulten aceptables 
para la cultura, la política y los sistemas de poder de la organización.
Cultura organizativa
La cultura organizativa se refiere a las presunciones y creencias de los miembros en 
lo que se refiere a la organización y al modo en que dichas presunciones y creencias 
afectan al comportamiento de los miembros. El modo de valorar a los miembros 
voluntarios, el de dirigirse al Comité Ejecutivo y de creer en el Olimpismo consti­
tuyen ejemplos de cultura organizativa.
�� GEstión DE Las OrGanizaCiOnEs DEpOrtivas OLímpiCas
La cultura organizativa traza los fines y objetivos de la organización asumiendo 
aquellos aspectos que los miembros creen que la organización debe valorar más. Por 
ejemplo, los objetivos en relación con las pruebas de control de dopaje se basan en 
la presuposición de que la organización valora el deporte libre de drogas. La cultura 
organizativa afecta además a las relaciones existentes dentro de la organización, 
porque dicta quién y qué es importante. Por ejemplo, puede ocurrir que se considere 
a la Secretaría General del Comité Ejecutivo como más importante que la propia 
Presidencia, dado que la Secretaría controla la información dentro de la organización. 
Además, la cultura resume los modos de trabajo, de comportamiento e incluso de 
vestir aceptados. Este es el modo en que funcionan las organizaciones y, por tanto, 
tiene gran influencia en la gestión.
Aunque resulte difícil comprender la cultura organizativa porque a menudo es 
difícil de ver, sí que se puede crear un esbozo de lo que podría ser, si tomamos en 
consideración los siguientes puntos:
• Los relatos sobre el comportamiento de los miembros en Asambleas Generales 
o sobre el valor de las decisiones tomadas por sus miembros electos
• La elección de portavoces para la organización
• El uso de logotipos en todos los carteles, prospectos y todo tipo de publicidad, 
que sugieren profesionalidad y cierta imagen corporativa
• El uso del nombre de pila o del apellido al dirigirse a los cargos de la orga­
nización
• El uso de acrónimos, como COI o AMA, que indica que algunas realidades son 
tan conocidas que se puede referir a las mismas con siglas
• Las celebraciones del personal, los actos sociales para el voluntariado y el anun­
cio de los equipos seleccionados para las grandes competiciones
• La disposición y decoración de la oficina, así como antigüedad del edificio
• Los equipamientos deportivos, trofeos y mascotas
Estos factores hacen posible la identificación de las normas no escritas que rigen la 
organización y qué hay que considerar importantes.
La cultura influye en el modo de distribuir los recursos en una ODO. Sirve para 
explicar por qué se toman ciertas decisiones, por qué hay algunos grupos que pare­
cen más importantes que otros dentro de la organización y por qué se promociona a 
algunos miembros y a otros no. Puede ocurrir que un entrenador exitoso se permita 
dirigirse al Comité Ejecutivo de un modo que no sería aceptable ni siquiera de un 
directivo de rango superior. A veces el Comité Ejecutivo trasfiere fondos de los pro­
gramas de base a los de élite porque considera que éste último es la “razón de ser” 
de la organización. Por tanto, la cultura organizativa determina quién tiene poder 
y qué es importante para las personas que forman parte de la misma. Comprender 
dicha cultura y utilizar estos conocimientos como marco de las actividades de gestión 
mejora la eficacia de la organización.
 GEstión DE Una OrGanizaCión DEpOrtiva OLímpiCa ��
poder
El ejercicio del poder repercute en las ODO, porque la influencia de los individuos 
y de los grupos en la toma de decisiones depende del poder relativo que se supone 
que ostentan dentro de la organización. Los miembros electos pueden insistir en 
que el personal asalariado implante las decisiones tomadas por el Comité Ejecutivo, 
dado que estos son los responsables finales de la toma de decisiones en la mayoría 
de las ODO. No obstante, si éstas son contrarias a los deseos de los entes que las 
financian, los miembros electos pueden vetar dichas decisiones.
El poder procede de seis fuentes principales.
• Tamaño físico: poder derivado de características físicas como el tamaño. Por 
ejemplo, puede ocurrir que todos los miembros voten en bloque para forzar 
un cambio de política incluso en contra de la decisión del Comité Ejecutivo 
electo.
• Posición dentro de la organización: la Jefatura Ejecutiva detenta más poder que el 
personal administrativo, y es de esperar que el Comité Ejecutivo sea superior 
al personal directivo. Hay otras posiciones menos obvias que también pueden 
ostentar poder, como por ejemplo, el personal auxiliar de la Jefatura Ejecutiva 
puesto que controlan el acceso a la misma.
• Personalidad del individuo: hay personas que tienen poder dentro de una orga­
nización por ser quienes son.
• Control de los recursos: a veces surge cierto poder del control de recursos como 
el dinero, el personal voluntario, el equipamiento y las instalaciones.
• Condición de especialista: este poder proviene del conocimiento o la capacidad 
específica de algunas personas dentro de la organización. Por ejemplo, la per­
sona que sabe poner en marcha algún equipo nuevo. Sin embargo, este poder 
sólo existe mientras la labor del experto resulte necesaria.
• Capacidad de evitar que sucedan ciertas cosas: una organización confía en la 
buena predisposición del voluntariado y del personal asalariado para acatar las 
decisiones y las líneas maestras. Las personas voluntarias y el resto del personal 
pueden ejercer oposición negándose a hacer lo que se les pide.
El poder tiene diversas formas de influencia sobre las ODO. En primer lugar, las 
personas o los grupos con mayor poder pueden determinar la dirección estratégica 
de la organización al tener influencia sobre el proceso planificador. Por ejemplo, la 
Asamblea General puede bloquear de modo eficaz la introducción de una política 
en la organización mediante el voto en contra de los cambios propuestos. Como se 
ha señalado anteriormente, quienes tienen poder pueden determinar las personas a 
quienes se asignan los recursos y, por tanto, qué actividades y programas se man­
tienen vigentes. El poder afecta a quienes toman las decisiones hasta el punto de 
llegar a influir en la elección de los miembros del Comité Ejecutivo. Finalmente, las 
personas con poder determinan los comportamientos que se consideran aceptables 
dentro de la organización. Por ejemplo, si el entrenador jefe no tuviera una buena 
comunicación con el Comité Ejecutivo, este hecho podría inducir a otras personas 
a pensar que ese tipo de comportamiento es aceptable. Por tanto, resulta de gran 
importancia comprender qué personas ejercen el poder dentro de la organización y 
por qué lo tienen.
�� GEstión DE Las OrGanizaCiOnEs DEpOrtivas OLímpiCas
Aunque el poder no es tangible normalmente resulta obvio dentro de una orga­
nización. Para tener influencia es aconsejable aprovechar las relaciones existentes 
dentro de ellas. Es necesario conocer la política organizativapuesto que es el tercer 
factor que influye en la gobernanza de las ODO.
política
Todas las organizaciones se rigen por un sistema político interno que resulta difícil de 
describir, porque a menudo es difícil de percibir. Se puede considerar que la política 
organizativa es una forma de poder y que se manifiesta siempre que un individuo 
o un grupo busca ejercer su influencia sobre los pensamientos, las actitudes y los 
comportamientos de otras personas o grupos. El ejemplo más claro de política en 
el trabajo lo constituyen las reuniones en las que los asistentes saben que, con ante­
rioridad a la reunión, ya se han acordado de antemano las principales decisiones 
y que la propia reunión no es más que un mero formalismo. Esto es así porque la 
política determina quién toma las decisiones (normalmente los grupos o individuos 
más poderosos) e incluso qué temas se van a tratar. Aunque con frecuencia vaya 
en detrimento del diálogo abierto, sería ingenuo pensar que no se da este tipo de 
comportamiento dentro de la organización.
La política organizativa tiene tanto beneficios como perjuicios para las ODO. Tiene 
que ver con la creación de un equipo, asegura la comunicación y la coordinación y 
ayuda a crear un marco para la toma de decisiones. A la inversa, la política puede 
llevar al mal uso de los recursos, a crear conflictos y a distraer la atención de los 
objetivos de la organización. A pesar de estos graves perjuicios, todas las organiza­
ciones tienen un sistema político interno que influirá en la toma de decisiones y 
determinará quien controla los recursos. Por tanto, con el fin de lograr la mayor 
eficacia en la organización, hay que ser consciente de la política existente y encontrar 
después el modo de trabajar en el sistema.
Gobernanza en las ODO
La gobernanza es un concepto que puede llevar a una gestión eficaz, eficiente y ética 
del deporte. No solucionará todos los problemas a los que se enfrente su ODO, pero 
puede crear las condiciones necesarias para el éxito al favorecer el uso más eficaz 
posible de los recursos y permitirle tener en cuenta el conjunto de intereses de las 
partes involucradas. Para comprender mejor la naturaleza de la gobernanza en la 
organización, deben tenerse en cuenta los siguientes aspectos:
• Delimitación clara de los roles: una estructura organizativa clara, sin superposición 
de poderes entre dos personas o dos entidades, ayudará a asignar las respon­
sabilidades dentro de la organización. Se puede incluir la separación entre el 
Comité Ejecutivo (dirección estratégica) y el personal directivo (gestión), sobre 
la base de una delimitación documentada de las funciones de cada uno.
• Procesos de gobernanza: las políticas y procesos claros y documentados que 
recojan los principios esenciales de actuación para la práctica servirán de ayuda 
a la gobernanza ya que proporcionarán claridad y consistencia a las operacio­
nes. Estas políticas y procesos se pueden referir a procedimientos de reunión, 
toma de decisiones, orden del día y actas de las reuniones, objetivos del Comité 
Ejecutivo y de las comisiones, autoridad reconocida y alcance de la misma y 
ámbito y autoridad delegada.
 GEstión DE Una OrGanizaCión DEpOrtiva OLímpiCa ��
• Control de la gobernanza: con el fin de guiar y centrar las actividades de la ODO 
puede ser útil que exista un acuerdo en torno a los valores organizativos, la 
visión, la misión, los objetivos, el plan estratégico, los objetivos operativos y las 
principales medidas de funcionamiento, la gestión del riesgo, el cumplimiento 
de la ley, la contabilidad y las auditorias, los sistemas de información y evalua­
ción y los procesos de revisión del funcionamiento.
• Mejora de la gobernanza: si se considera apropiado, puede ser beneficioso para el 
funcionamiento de la ODO ofrecer formación de modo regular a los miembros 
del Comité Ejecutivo y al personal. Se trata de una cuestión que se debe abordar 
con tacto, pues algunas personas pueden sentir que cuentan ya con la capacitación 
suficiente para desarrollar su función y asumir sus responsabilidades.
• Receptividad de los miembros: una buena relación entre los miembros y los 
stakeholders es importante para favorecer la gestión eficaz de una ODO y se 
debe desarrollar mediante la transparencia y la responsabilidad, la buena 
comunicación interna y externa, la respuesta rápida a los problemas y la pre­
paración de un informe anual que recoja aspectos de la gobernanza, economía 
y rendimiento deportivo.
Papel del Comité Ejecutivo en la gobernanza
Como se ha señalado anteriormente, la gobernanza supone una clara separación 
entre el Comité Ejecutivo (CE), que normalmente es el estamento más alto de toma 
de decisiones, y el personal de funcionamiento de la organización. Lo ideal sería que 
la gestión del día a día no fuera tarea del CE, sino que la autoridad en estos temas se 
delegara habitualmente en el voluntariado o el personal asalariado como responsables 
de ejecutar sus decisiones. Es útil que las ODO dispongan de una Jefatura Ejecutiva 
(“chief executive officer” – CEO) o equivalente, así como un apoyo administrativo 
especializado, de tipo económico o legal, para proporcionar ayuda tanto al Comité 
Ejecutivo como al CEO. Todo ello dependerá, obviamente, de los recursos de los 
que disponga la ODO.
Los miembros del CE deben comprender claramente cuáles son sus obligaciones 
legales y sus responsabilidades, así como conocer diferentes modos de mejorar la 
gobernanza de su organización con el fin de gestionar y reducir el riesgo en las 
operaciones diarias y en la toma de decisiones. Por consiguiente, quienes forman el 
CE se benefician del hecho de contar con las destrezas y capacidad suficientes para 
tomar las decisiones estratégicas de la organización. Si se proporciona esta misma 
formación a los nuevos miembros del CE así como a cualquier miembro nuevo del 
personal, dicha formación les será de gran ayuda puesto que probablemente no estén 
muy versados en temas como sus deberes legales, la responsabilidad potencial de sus 
puestos o de los mecanismos de gobernanza que funcionan en la organización.
Contar con normas claras que determinen quiénes pueden formar parte o ser 
excluidos de la lista de miembros fomenta la democracia. Entre estas normas se 
incluyen normalmente las elecciones democráticas; el proceso por el que se eligen los 
miembros del CE, recogido por escrito, y comunicado a todos los que tienen derecho 
a voto; y un proceso justo y transparente para el nombramiento de candidatos. La 
organización debería normalmente intentar promover las elecciones y establecer 
normas sobre los procesos de votación. Los resultados de éstas deben comunicarse 
normalmente a todos los miembros. Es una buena práctica el nombrar a los miembros 
del CE para un período de tiempo determinado y que la reelección no sea automática, 
a menos que lo permitan los estatutos de la ODO.
�� GEstión DE Las OrGanizaCiOnEs DEpOrtivas OLímpiCas
Número de componentes del Comité Ejecutivo
El tamaño del CE presenta una serie de ventajas y de desventajas. Un CE amplio (15 
personas o más) tiene la ventaja de enriquecer la toma de decisiones al contar con 
puntos de vista y expertos diferentes, y presenta la desventaja de que el proceso de 
toma de decisiones se puede prolongar y hacerse cada vez menos manejable y menos 
satisfactorio. Por encima de cierto tamaño, es posible que algunos de los miembros 
queden fuera del debate y, en consecuencia, no puedan contribuir al desarrollo de 
la organización.
En la práctica, la experiencia con CE grandes demuestra que suele emerger un 
círculo en su interior que lidera todas las tomas de decisión. Este pequeño grupo 
puede tener la misión oficial, a modo de comisión ejecutiva, de actuar en las emer­
gencias, pero puede ser también que, con el tiempo y sin acuerdo oficial alguno, 
acabe ejerciendo un control real sobre todas las decisiones.
Los CE pequeños tienden a ser eficaces y permiten una gran libertad en la comunicación. aquí seobservan algunos de los miembros del Comité Ejecutivo del Comité Olímpico Colombiano.
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 GEstión DE Una OrGanizaCión DEpOrtiva OLímpiCa ��
Hay momentos en los que resulta difícil mantener una comunicación libre en 
el seno de un CE grande. La necesidad de imponer procedimientos formales en 
las reuniones tiende a reducir la posibilidad de un intercambio libre de ideas y un 
diálogo saludable y a aumentar la probabilidad de que se produzca un debate tenso 
que origine desórdenes. Sin embargo, es posible que la organización necesite un CE 
amplio para cumplir los requisitos de representación, en los casos en que se requiera 
que estén representados en el CE las opiniones de diferentes grupos o regiones minori­
tarios. En este caso, es importante asegurarse de que todos los miembros tienen la 
oportunidad de participar en la discusión de los diferentes temas.
Implicación de los stakeholders
El compromiso de los stakeholders favorece la eficacia de la gobernanza. Una de las 
actividades del CE es mantenerse comprometido de modo activo con los stakeholders 
de la organización. El CE representa a todos y cada uno de ellos no sólo a aquellos 
por los que los miembros pudieran sentir preferencia.
La implicación de los stakeholders se mantiene gracias a una comunicación regular 
con los miembros en cuanto a las decisiones políticas, las elecciones y otras materias. 
Se forman canales de comunicación de doble sentido, gracias a los cuales los stakehold-
ers tienen la oportunidad de cerciorarse de que se tienen en cuenta sus intereses. Se 
pueden incluir los stakeholders en el CE o en las comisiones por medio de reuniones 
abiertas, de las reuniones generales anuales o las Asambleas Generales anuales o 
mediante la solicitud constante de su opinión en los temas importantes.
La gobernanza consiste en liderazgo, responsabilidad y buenos sistemas de control. 
Las ODO que intentan funcionar siguiendo los principios de la gobernanza organi­
zativa aumentan su posibilidad de satisfacer de modo eficaz los requerimientos de 
los principales stakeholders.
Gestión del riesgo
La gestión del riesgo es parte integral de la gobernanza de una ODO. Todas las personas 
implicadas en una organización tienen la responsabilidad de asumir riesgos razonables 
y ponderados implícitos en el desarrollo de la organización. Sin embargo, para juzgar 
si los riesgos son razonables y ponderados, la gestión del riesgo debe estar integrada 
en los procedimientos generales que funcionan dentro de una organización.
La gestión del riesgo es un proceso bastante sencillo; sin embargo, incluyéndola 
dentro de las funciones del CE, se garantiza que se va a desarrollar de modo apro­
piado. En algunos países, la responsabilidad en la gestión del riesgo implica que el 
CE sea responsable legal de accidentes entre espectadores, quiebras económicas o 
mala publicidad para los patrocinadores. Si el CE considera que la gestión del riesgo 
es una función esencial puede introducir el siguiente proceso:
 1. Evaluación de los riesgos a los que se enfrenta la organización e identificación 
de los más importantes
 2. Creación de un programa para tratar los riesgos
 3. Revisión periódica del programa
�0 GEstión DE Las OrGanizaCiOnEs DEpOrtivas OLímpiCas
Evaluación de los riesgos a los que se enfrenta la organización
Aunque cada ODO es particular, hay algunos riesgos comunes a la mayoría de 
ellas. Las principales áreas a tener en cuenta en la evaluación de los riesgos son las 
siguientes:
• Eficacia del Comité Ejecutivo: dado que el CE proporciona la dirección estratégica 
de la organización y es quien en último término arbitra lo que puede hacer 
la ODO, es importante que el CE funcione con eficacia. Deben plantearse las 
siguientes preguntas: ¿Tiene el CE la suficiente aptitud como para asegurar que 
la ODO funciona con eficacia? ¿Son sus miembros completamente conscientes 
de sus responsabilidades? ¿Existe un plan de proceso de sucesión que asegure 
que no todos los miembros sean renovados en sus cargos a la vez?
• Clima económico: la importancia de la economía en las ODO es evidente y se 
explica con detalle en el capítulo 4. Con el fin de evaluar los riesgos asociados 
al entorno económico, deberían tenerse en cuenta las siguientes cuestiones: 
¿Depende la organización de una única fuente de financiación? ¿Resultaría 
fácil sustituirla? ¿Qué ocurriría si ésta retirara el apoyo a la organización?
• Política y estrategia: en este campo, los riesgos provienen tanto de factores inter­
nos de la organización como de factores ajenos a ella. La propia política de la 
organización puede conllevar ciertos riesgos, como podría ser una comunicación 
deficiente con los stakeholders. Por otro lado, la política referente a la educación 
física en la escuela o el papel del deporte en la sociedad puede provocar algu­
nos riesgos. Al evaluar el riesgo en este área, es necesario determinar si la 
organización cuenta con una estrategia apropiada para los recursos de los que 
dispone y los servicios que tiene que proporcionar.
• Factores externos: como se ha señalado en la sección 1.1, el contexto externo 
puede tener una gran influencia en las ODO. Se deben utilizar las preguntas 
sugeridas en dicha sección para evaluar los riesgos del entorno externo.
• Funcionar con eficiencia y eficacia: el modo de funcionamiento de la ODO 
puede comportar riesgos tales como la pérdida de empresas patrocinadoras, el 
mal uso de los recursos o la contratación de personal asalariado y voluntario 
inapropiado. Las dos cuestiones principales que permitirán evaluar el riesgo 
en esta área son: ¿Cuenta la organización con una estrategia clara y apropiada 
para conseguir sus objetivos? ¿Se apoya dicha estrategia en principios de fun­
cionamiento adecuados?
• Prudencia económica y honradez: el uso de la economía de un modo eficaz para 
el propósito previsto constituye una responsabilidad ética para una ODO y se 
tratará en el capítulo 4. Cuando se evalúa el riesgo en esta área, nos debemos 
plantear las siguientes preguntas: ¿Sigue la ODO los procedimientos señalados 
en el capítulo 4? ¿Cuenta la organización con controles económicos apropiados? 
¿Existe la posibilidad de que aquellos que tienen autoridad puedan sortear estos 
controles? ¿Están contabilizados todos los ingresos y todos los gastos? ¿Facilita 
la organización cuentas auditadas a los stakeholders?
 GEstión DE Una OrGanizaCión DEpOrtiva OLímpiCa ��
• Riesgos legales: el modo de constitución de la ODO determinará en gran manera 
el alcance de la responsabilidad legal que soporta como entidad legal que es, así 
como la responsabilidad personal de sus miembros individuales, los miembros 
del CE. Además, es interesante que un experto legal revise todos los contratos 
relacionados con la ODO para detectar cualquier riesgo legal. Incluso los con­
tratos de escasa importancia pueden acarrear un riesgo legal grande, por lo que 
a menudo no es suficiente con aplicar revisiones de contratos rigurosas, sino 
que conviene hacer una evaluación completa del riesgo. Por supuesto, la ODO 
tiene que cumplir toda legislación vigente, las leyes laborales, ley de protección 
de datos y ley de salud laboral y seguridad en el trabajo. Puede preguntarse: 
¿Es su ODO una persona jurídica donde cada uno de los miembros individual­
mente tiene responsabilidad o, por el contrario, es una entidad responsabilidad 
limitada? ¿Son conscientes los miembros del CE de hasta dónde llega su respon­
sabilidad legal personal? ¿Se revisan los contratos en cuanto al riesgo legal? 
¿Están suficientemente protegidos por la ley los activos de la organización (este 
tema es especialmente importante en relación con la protección de la propiedad 
intelectual de la marca y de los derechos de comercialización y patrocinio)?
• Otros riesgos identificables: se trata de riesgos intrínsecos al propio deporte –por 
ejemplo, el judo tiene más riesgos inherentes que el bádminton.Puede haber 
riesgos relacionados con las actividades de la ODO, por ejemplo al acudir a los 
eventos deportivos. Finalmente, puede que haya sistemas ­informáticos, por 
ejemplo­ de los que depende la organización y que en caso de que fallen pueden 
provocar grandes problemas: ¿Se utiliza un sistema adecuado de copias de segu­
ridad y de recuperación de datos? ¿Cuáles son los niveles de mantenimiento y 
servicio informáticos?
Con el fin de identificar los riesgos potenciales, puede resultar útil hacer un repaso 
de la historia reciente de la organización. Esta tarea proporcionará luz sobre áreas en 
las que se han planteado problemas o podrían haberse producido si no se hubieran 
reconocido a tiempo como áreas peligrosas. Asimismo la experiencia de otras ODO 
puede ayudar a identificar las áreas de riesgo para la organización. Si se detecta que 
se han suprimido subvenciones a otras ODO que no han obtenido triunfos olímpi­
cos, podremos estar casi seguros de que la nuestra depende del rendimiento de los 
deportistas. Para terminar, las sesiones de “lluvia de ideas” con el CE y los gestores, 
con la ayuda de equipos de consultoría y auditoría externos, permitirán trazar con 
detalle cuáles son los riesgos potenciales.
Gestión del riesgo
La cuantificación del riesgo implica multiplicar la probabilidad (o frecuencia) de 
que éste surja por el alcance del impacto que tendría en caso de que, efectivamente, 
surgiera:
Riesgo = Probabilidad 3 Impacto
Una vez revisado el riesgo en la áreas ya comentadas, hay que cuantificar cada 
uno de los riesgos potenciales. En este punto la gestión del riesgo implica seleccio­
nar los instrumentos de que se dispone para prevenir o minimizarlo, reduciendo la 
probabilidad o las consecuencias. Los seguros son una herramienta de disminución 
del riesgo. Por supuesto, otra opción consiste en aceptarlo, pero esta decisión sólo 
debe tomarse tras una evaluación detallada del mismo y de las posibles consecuen­
cias de su aceptación.
�� GEstión DE Las OrGanizaCiOnEs DEpOrtivas OLímpiCas
Aunque lo deseable es que la gestión del riesgo sea responsabilidad del CE, puede 
servir de ayuda que las ODO acudan al asesoramiento de una persona especializada 
en riesgos, que dirija la gestión del tema. Este experto se responsabilizaría de pre­
parar y actualizar un registro de riesgos, como se recoge en la tabla 1.2. Este registro 
constituirá la base de la estrategia de gestión del riesgo.
Hay una serie de métodos que atenúan los riesgos en una organización. En primer 
lugar, el propio proceso de gestión de riesgos, que posibilita evitar algunos riesgos y 
gestionar otros. También los cambios en el modo de gobernar la organización pueden 
mitigar los riesgos potenciales. Si la organización está regida de modo transparente 
y con una contabilidad satisfactoria, se pueden evitar muchos riesgos relacionados 
con la imagen pública, la financiación y la satisfacción de los stakeholders. A veces 
es posible, cuando no necesario, cambiar la dirección estratégica de la organización. 
Por ejemplo, si la política del Gobierno es centrarse más en el deporte de élite que en 
el de base, una ODO que se sustenta en el deporte base puede querer reconsiderar 
su orientación. En último término debería valorar como gestionar el riesgo asociado 
al cambio de política.
Tabla 1.2 Registro de modelos de riesgos
Riesgo
Probabili-
dad del 
riesgo
impacto 
potencial 
Procedimiento 
de control
Proceso de 
control Titular
Acción 
futura
Fecha de 
revisión
Depor-
tista que 
da posi-
tivo por 
sustancias 
prohibidas
Baja alta pruebas regu-
lares a depor-
tistas dentro 
y fuera de la 
competición
Esquema 
de la 
prueba 
realizada 
y revisada 
por el 
entrena-
dor jefe 
Entrena-
dor jefe
informe 
del éxito 
de los 
procedi-
mientos al 
CE en 12 
meses
12 meses a 
partir del 
comienzo 
del procedi-
miento
retirada 
del patro-
cinador 
media alta reuniones 
trimestrales 
con los patro-
cinadores y 
después de las 
competiciones 
para asegu-
rarse de que se 
han cumplido 
las expectativas 
El CE debe 
contro-
lar los 
informes 
de las 
reuniones 
marketing responder 
los temas 
surgidos 
en las 
reuniones 
12 meses a 
partir del 
comienzo 
del procedi-
miento 
(revisión 
de la satis-
facción del 
patrocina-
dor)
pérdida 
de volun-
tarios con 
experien-
cia 
alta Baja Comunicación 
frecuente con 
los voluntarios 
para reforzar 
su compromiso
plan de suce-
sión para ase-
gurar que hay 
continuidad
Los ges-
tores de 
rango 
superior 
deben 
controlar 
el proceso
Jefe de 
volun-
tarios
revisar 
los planes 
de suce-
sión en 6 
meses 
12 meses a 
partir del 
comienzo 
del procedi-
miento
 GEstión DE Una OrGanizaCión DEpOrtiva OLímpiCa ��
Las ODO pueden reducir o aumentar los servicios y cambiar su modo de fun­
cionamiento con el fin de reducir el riesgo. Por ejemplo, la introducción de proce­
dimientos de evaluación y control indicados en el capítulo 2 ayudará notablemente 
a la gestión del riesgo. Finalmente, si el deporte conlleva riesgos inherentes o si hay 
riesgos importantes en torno a la organización, debe plantearse contratar un seguro 
que los cubra. Por ejemplo, en muchos países los controladores (jueces y árbitros) y 
entrenadores contratan seguros de responsabilidad frente a posibles lesiones de los 
deportistas a su cargo. Además la mayoría de las ODO que organizan acontecimientos 
deportivos poseen seguros de responsabilidad frente a daños a los espectadores. En 
el capítulo 4 se desarrollará el tema con más detalle.
Al igual que sucede con todos los demás aspectos relativos a la gobernanza, la 
gestión del riesgo debe ser transparente y comunicarse a todos los estamentos de la 
organización. El informe anual debe incluir el reconocimiento de las responsabili­
dades del CE, el proceso implementado y una confirmación de los sistemas en vigor 
para el control de las áreas de gran riesgo. Esto favorece que todos los stakeholders 
se sientan cómodos con la gestión del riesgo que desarrolla la organización.
Lista de comprobación de la gobernanza
A la hora de examinar los procedimientos de gobernanza de la ODO se pueden tener 
en cuenta los aspectos siguientes:
Delimitación de las funciones
• ¿Hay una estructura organizativa clara, sin solapamiento de poderes entre 
individuos o entes y en línea con los servicios de los stakeholders?
• ¿Hay una clara delegación de poderes por parte de los miembros del CE? ¿Entien­
den los miembros del CE sus funciones y su responsabilidad tanto colectiva 
como individual?
• ¿Existe una división clara entre el CE (dirección estratégica) y el personal direc­
tivo (gestión) y una explicación documentada de las funciones de cada uno de 
ellos?
• ¿Están debidamente documentadas las funciones y el alcance de la autoridad 
de las comisiones?
Procesos de gobernanza
• ¿Se celebran todas las reuniones generales y todas las reuniones del CE y las 
comisiones de modo adecuado y documentado? ¿Se documentan con claridad 
los procesos de toma de decisión y son democráticos y transparentes?
• ¿Son transparentes, justos y no discriminatorios los procesos de selección, 
nombramiento y contratación?
• ¿Se comunican las decisiones y las políticas de modo rápido y eficaz?
Control de la gobernanza
• ¿Se han acordado y dado a conocer los valores y la visión de la organización? 
¿Se ha acordado y comunicado la misión y el plan estratégico? ¿Se revisan 
periódicamente?
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• En función del tamaño y la naturaleza de la ODO, ¿se han documentado, comu­
nicado y actualizado periódicamente los planes operativos, el plan económico, 
la contabilidad, el informe y la auditoria anual y el plan de gestión del riesgo 
(con registro de los riesgos)?
• ¿Disponen todas las personas que trabajan en la organización, incluidos los 
miembros del CE y la Jefatura Ejecutiva, de una descripción de su puesto, con 
objetivos individuales claros y evaluaciones periódicas de sus tareas?
• ¿Se revisa regularmente el funcionamientode la organización en relación con 
el plan estratégico? ¿Se revisa el funcionamiento de cada persona en relación 
con sus objetivos individuales? y ¿existe un sistema de incentivos?
Mejora de la gobernanza
• ¿Hay sesiones de formación tanto de tipo individual como colectivo para los 
miembros del CE, los gestores y el personal en general, para conseguir la mejora 
individual y de la organización?
• ¿Hay un plan de gestión del conocimiento escrito con indicaciones sobre el modo 
de desarrollarlo? En concreto, ¿se recoge la información necesaria que poseen los 
voluntarios y los miembros de la organización, antes de que la abandonen?
Receptividad de los miembros
• ¿Es buena la relación existente entre la Asamblea General y el CE? ¿Se celebran 
reuniones generales de modo regular? ¿Se distribuyen periódicamente el informe 
anual y otros tipos de informaciones a los miembros?
• ¿Se ha desarrollado un análisis de los stakeholders y se ha actualizado regular­
mente?
• ¿Consideran la Asamblea General, el personal y los stakeholders que la orga­
nización es transparente, responsable y receptiva?
 Sin duda alguna el tema de la gobernanza es primordial en un entorno que genera 
modelos de comportamiento para los niños, ofrece entretenimiento a todo tipo de 
personas y utiliza dinero público. Los principios que se han comentado anteriormente 
pueden favorecer la eficacia de la ODO y pueden servir de base para su dirección.
Recomendaciones bÁsicas
c	 Comprender cuáles son los valores de su ODO y cómo influyen en su cultura.
c	 saber quiénes ejercen el poder dentro de la organización y cómo influye esto 
en la política interna.
c	 Utilizar la lista de comprobación anterior para determinar si su organización 
aplica de la mejor forma posible los principios de la buena gobernanza: 
responsabilidad, democracia, transparencia y solidaridad.
c	 identificar si el CE de la organización tiene los conocimientos y las aptitudes 
necesarios para gobernarla del modo más eficaz posible.
c	 asegurarse de que existe un sistema de votación transparente y responsable.
c	 plantearse periódicamente las preguntas fundamentales referentes a la 
estructura de gobernanza de su organización.
c	 Desarrollar evaluaciones del riesgo que comportan todas las actividades de la 
ODO.
c	 mantener un registro actualizado del riesgo.
 GEstión DE Una OrGanizaCión DEpOrtiva OLímpiCa ��
(continúa)
El siguiente ejemplo aplica la lista de comprobación de gobernanza al Comité 
Olímpico de Estonia.
Ejemplo 1.3 
Gobernanza del Comité Olímpico de Estonia
En 2001 el Comité Olímpico de Estonia (“Estonian Olympic Committee”) se convirtió 
en la organización que englobaba los entes deportivos de este país, al fusionarse 
con la Unión Deportiva Central de Estonia. Es decir, además de las tareas habituales 
de un COn, se le añadió la responsabilidad del desarrollo del deporte en general. 
Esta realidad se refleja en la pertenencia al COn, formado por 64 federaciones 
deportivas de deporte olímpico y no-olímpico, 19 uniones deportivas regionales 
y 13 asociaciones que representan el deporte universitario, el deporte escolar, 
las actividades de deporte para todos, la medicina deportiva y otras áreas del 
movimiento deportivo.
Delimitación clara de las funciones
La estructura del Comité Olímpico de Estonia es clara y simple. todos sus miembros 
(96 personas jurídicas y 23 físicas) forman la sesión, que se reúne todos los años 
en primavera. según los estatutos del COn, la sesión elige la asamblea General. 
Ésta última está formada por 59 representantes; más de la mitad representa a 
las Fn olímpicas, que forman parte de la asamblea por un período de 4 años. 
La sesión elige también a 17 miembros del CE, incluidos la presidencia, dos 
vicepresidencias y la secretaría General, que ocupan sus cargos también por un 
período de 4 años.
La oficina del secretariado del Comité Olímpico de Estonia está formada por 10 
gestores contratados, incluidas la presidencia y la secretaría General. El personal es 
responsable de una amplia diversidad de actividades deportivas diferentes. Cuenta 
con la ayuda de las comisiones y trabaja en cooperación con las organizaciones 
miembros, las estructuras del Gobierno y las autoridades locales. Las descripciones 
de los puestos de trabajo están claramente definidas por escrito.
En 2001, se acordó que la tarea del CE consiste en discutir y aceptar la estrategia 
y las principales líneas de trabajo del Comité Olímpico de Estonia. Dado que la 
presidencia y la secretaría General son tanto miembros del CE como cargos directivos, 
ejercen a su vez también la responsabilidad de la gestión oficial del Comité Olímpico. 
Es responsabilidad del CE y de la secretaría tomar las decisiones y organizar los 
programas. sin embargo, es responsabilidad únicamente del CE presentar los planes 
estratégicos a la sesión.
La relación entre la presidencia, los miembros del CE y los altos cargos directivos 
es positiva. Estonia es un país relativamente pequeño, por lo que las relaciones 
personales y la confianza son importantes. El análisis de los últimos 5 años muestra 
que dichas relaciones son fructíferas, que los resultados están bien dirigidos y que 
se ha trabajado en equipo.
Procesos de gobernanza
La sesión tiene la oportunidad de valorar y evaluar el trabajo del Comité Olímpico 
Estonio por medio del informe anual del funcionamiento. Los participantes en 
la asamblea General representan a las organizaciones deportivas. todos los 
entes del COn conocen los programas que están en marcha y las normas de 
procedimiento.
�� GEstión DE Las OrGanizaCiOnEs DEpOrtivas OLímpiCas
control de la gobernanza
El Comité Olímpico Estonio, como organismo máximo del deporte en el país, ha 
optado por una serie de valores: ser una organización fuerte, digna de confianza 
y dirigida a cubrir las necesidades del deporte. sus prioridades son claras: deporte 
y juventud, deporte para todos, capacitación de entrenadores, servicios médicos 
deportivos, educación antidopaje, deporte de élite y planificación de la retirada una 
vez finalizada la carrera deportiva, además de apoyo a los deportistas en activo.
El COn de Estonia plantea planes estratégicos a corto y medio plazo, a uno y 
cuatro años vista. Cuenta con un plan anual de funcionamiento que se presenta 
todos los años en Diciembre. tiene un plan de desarrollo de 4 años y un plan 
comercial también de 4 años. no dispone de un plan de gestión de riesgos. sin 
embargo, los representantes del sector económico que pertenecen al CE controlan 
los riesgos económicos y la secretaría informa regularmente al CE sobre los riesgos 
estratégicos.
El CE no ha valorado su propia eficacia; sin embargo, la sesión y la asamblea 
General del Comité Olímpico Estonio evalúan dos veces al año su funcionamiento. 
Esta evaluación, que se desarrolla contrastando el funcionamiento con los planes 
formales del COn, ha sido siempre positiva.
Receptividad de los miembros
Durante los últimos 15 años, una vez al año, el Comité Olímpico de Estonia ha 
presentado a la sesión un completo informe económico y de las actividades para su 
aprobación. Éste recoge el cumplimiento de todos los planes y constituye un criterio 
básico para mejorar los planes futuros de los que se hará responsable la ODO. Las 
evaluaciones que hacen las organizaciones miembro, algunos análisis DaFO (véase el 
capítulo 2 para saber más sobre los análisis DaFO) y la opinión positiva de la sesión 
y de la asamblea General han demostrado el buen hacer del CE.
—— G ——
La aplicación de la lista de comprobación (presentada previamente en este mismo 
capítulo) al Comité Olímpico de Estonia indica que la organización está funcionando 
eficazmente. Las responsabilidades del CE están claramente delimitadas y el CE goza 
de la confianza de los stakeholders. El Comité Olímpico cuenta con los documentos 
apropiados sobre su estrategia y su funcionamiento.
se podría argumentar que el CE tiene demasiados miembros (17); no obstante, 
no parece que estetamaño haya influido negativamente en su eficacia. El COn de 
Estonia no tiene estrategia de gestión de riesgo, lo cual puede causarle problemas a la 
organización. Esta intenta analizar y gestionar el riesgo económico y estratégico, pero 
sería conveniente desarrollar un registro de riesgos. En general, los procedimientos 
que se utilizan en el COn conducen a una organización democrática, transparente 
y responsable.
Ejemplo 1.3 (continuación)
 GEstión DE Una OrGanizaCión DEpOrtiva OLímpiCa ��
Sección �.� 
GEstión DE La inFOrmaCión 
y tECnOLOGía DE La inFOrmaCión
Esta sección trata sobre la relevancia de la información en las ODO y sobre los usos 
potenciales de las tecnologías de la información y de la comunicación (TIC). Comienza 
esbozando la importancia de la información y comentando las características de la 
buena información. El resto de la sección trata de las TIC, resumiendo los tipos de 
tecnología disponibles y su posibilidad de utilización dentro de una ODO. El análisis 
se limitará a las herramientas de las TIC más comunes, sin abarcar aquellas tec­
nologías más complejas y específicas que requieren grandes conocimientos informáti­
cos. La sección concluye con un ejemplo de la forma en que las TIC han facilitado 
la provisión de información y la comunicación dentro de la Asociación de Comités 
Olímpicos de Oceanía (“Oceania National Olympic Committees” – ONOC).
Uso de la información en las ODO
El flujo de información aumenta día a día de la mano de los avances de las TIC en 
tecnología de la información y de la comunicación. Con la invasión de los ordenadores 
y de otros aparatos digitales, la información y las TIC tienen una gran influencia 
en varios aspectos de las organizaciones, como son la estructura organizativa, la 
comunicación y las tareas. Muchas ODO han creado secciones o puestos de trabajo 
para la gestión de las TIC y de los medios de comunicación. Otras se han descen­
tralizado considerablemente puesto que el uso de estas tecnologías permite tanto 
a voluntarios como al personal contratado trabajar lejos de la sede principal. En 
muchos casos, el correo electrónico es el principal modo de comunicación dentro 
de la organización.
La información es vital para la buena gobernanza de una organización. Per­
mite gestionar los recursos de modo eficaz y comunicarse con los stakeholders. Es 
especialmente importante compartir la información con quienes proporcionan los 
servicios, es decir, con el personal voluntario y el contratado de cualquier nivel. La 
información de interés y actualizada es esencial para poder desempeñar el trabajo y 
cada vez más procede de fuentes electrónicas. Los medios de comunicación y las TIC 
proporcionan información de modo continuo. Sin duda, el peligro reside en recibir 
demasiada información, que, además en muchos casos, es de dudosa relevancia.
Una vez recopilada la información, hay que interpretarla y valorarla respecto a la 
toma de decisiones y al funcionamiento de la organización. Por ejemplo, puede que la 
información sobre los cambios producidos en los procedimientos internacionales de 
pruebas de dopaje exija una modificación de los procedimientos de la organización, 
o tal vez no. Conviene ser un poco escéptico sobre algún tipo de información, espe­
cialmente si no se conoce o no se confía en la fuente. A menudo existe el peligro 
de que una vez recibida la información, no se consiga ser crítico y se le conceda 
una importancia de la que carece. Finalmente, hay que saber juzgar la utilidad a la 
información recibida.
�� GEstión DE Las OrGanizaCiOnEs DEpOrtivas OLímpiCas
Está claro que la información es necesaria para conseguir una gestión eficaz de 
la ODO. Se puede razonar incluso que la supervivencia de la organización depende 
de una buena transmisión de la información, porque facilita la planificación y la 
toma de decisiones. Por lo tanto, para tomar decisiones eficaces se requiere una 
información lo más exacta e importante posible en el momento adecuado.
Gestión de la buena información
Una buena toma de decisiones se basa en una buena información, que debe presentar 
las siguientes características:
• Exhaustiva: cuanta mejor información exista sobre las opciones y las conse­
cuencias de su decisión, más se facilitará la toma de decisiones. Cuanto más 
completa sea la información, mejor se toman las decisiones. Se debe recoger 
información procedente de diferentes fuentes.
• Importancia: la información debe ser relevante para el problema o la decisión 
que se esté considerando; si no es así, sólo conseguirá desviar la atención o 
conducir a decisiones incorrectas. Por ejemplo, al elegir los equipos para una 
competición, debe fijarse en los últimos resultados. La información sobre los 
resultados de la temporada anterior puede que ya no sea de utilidad y sólo 
llevarían a errores en la toma de decisión.
• Actualidad de los datos: la información sólo será útil si se dispone de ella en el 
momento adecuado. Hay que recordar que la información se puede emitir con 
excesiva frecuencia, pero también con demasiada demora.
• Exactitud: es la característica más importante de la buena información. La infor­
mación tiene que ser lo más exacta posible en relación con el objetivo previsto. 
Sin embargo, siempre que la información resulte fiable, no es necesario que 
sea totalmente exacta. Por ejemplo, al tomar la decisión sobre la organización 
de un evento, las organizaciones tienden a usar una cifra aproximada sobre el 
coste del mismo la cual permite decidir si procede seguir adelante o no. No es 
necesario establecer la cifra exacta de cara a la primera toma de decisión.
• Claridad: la información que resulta de fácil comprensión es útil; a menudo no 
hay tiempo para detenerse a interpretarla. Por tanto, aquella información que 
presupone unos conocimientos previos de quienes van a usarla o que viene 
expresada en una jerga ininteligible no resulta de utilidad para la toma de 
decisiones.
La velocidad con la que se obtiene la información, y su rápida caducidad, dificulta 
su uso adecuado. Por tanto, conviene aplicar la regla de las cuatro normas: hacer, 
delegar, dejar y destruir. Si la información no es importante, conviene delegar en la 
persona apropiada, dejarla en el archivo correspondiente o destruirla. Los motores de 
búsqueda como Google y los almacenes online de recortes de prensa permiten una 
fácil recuperación de la información, por lo que a menudo no es necesario guardar en 
el ordenador copias de la misma. Todas las ODO deben encontrar un lógico equilibrio 
entre información en soporte papel e información electrónica. Dicho equilibrio está 
en función de la cultura de la organización y las expectativas de los stakeholders. 
Por ejemplo, es posible la comunicación con el personal de base vía SMS o correo 
electrónico, y utilizar las cartas para la comunicación con el CE.
 GEstión DE Una OrGanizaCión DEpOrtiva OLímpiCa ��
La gestión eficaz de la información es sobre todo una cuestión que depende del 
factor humano y el uso de una información eficaz debe formar parte de los hábitos 
de gestión de la organización. Hay que ser capaz de identificar y obtener la infor­
mación crucial para el éxito, convertirla en algo que tenga valor para la organización 
y asegurarse de que sea accesible. Las TIC le permitirán hacerlo.
implementación de medios electrónicos en la gestión de las ODO
Al complicarse cada vez más la gestión de las organizaciones deportivas y requerir 
un mayor grado de especialización, aumenta la demanda de herramientas de gestión 
tecnológica. El uso correcto de las TIC puede ahorrar tiempo y dinero puesto que 
libera a los recursos humanos de la ejecución de tareas rutinarias, como la corres­
pondencia, y posibilita que el tiempo se dedique a tareas más importantes.
Las tecnologías de la información y de la comunicación (TIC) presentan diferentes 
formas:
• Teléfonos: fijo, móvil, vía Internet
• Ordenadores: unidad principal, servidores, PC
• Ayudas digitales personales: PDA (a menudoen combinación con teléfonos 
móviles)
• Cámaras: digital, teléfono, webcam
• Vídeo: cinta, numérico, video por Internet
• Internet: satélite, cable, wifi, módem (vía línea telefónica)
• Televisión: cable, satélite, Internet
• Almacenamiento: diskettes, CD, DVD, memoria USB
• Redes: cable de fibra óptica, wifi, Bluetooth
Las ODO suelen obtener informaciones procedentes de muy diversas fuentes y el 
uso integrado de las diferentes TIC permite mejorar la eficacia y rentabilidad de las 
vías de comunicación. Se pueden utilizar estas tecnologías, que se conocen como 
“gestión electrónica”, para transmitir la información y los servicios a sus miembros 
y a otros stakeholders, así como al público en general.
La gestión electrónica se aprovecha de diferentes modos en las ODO, que se 
encuentran en la necesidad de no limitarse al uso del ordenador para almacenar 
datos. Para muchas organizaciones, el primer paso hacia la gestión electrónica es 
conseguir que el personal deje de almacenar sus archivos en su propio ordenador 
y lo hagan en una red compartida, en la que se guardan los archivos siguiendo un 
criterio funcional. Con la existencia de las redes cualquier persona de la organización 
tiene acceso a los archivos de la misma. Las organizaciones pueden también valorar 
la posibilidad de disponer de sistemas de archivos y bases de datos en Internet para 
que el personal pueda acceder a ellos desde cualquier lugar. El desarrollo de una 
página de Internet de la propia organización, que se utiliza para informar sobre la 
organización a cualquier persona dentro o fuera de la misma, constituye otro paso 
en la gestión electrónica. Las TIC se pueden utilizar para desarrollar diferentes 
servicios dirigidos a los miembros, tales como boletines (“newsletters”), tiendas vir­
tuales para la comercialización de productos o entradas para las competiciones. Por 
ejemplo, desde la década de los 90, el Comité Olímpico Canadiense ha recogido los 
datos personales de los deportistas por medio de una red TIC eliminando el proceso 
con papel. Se puede informar al CE y al personal mediante órdenes del día, actas 
y discusiones remitidas por vía electrónica, así como utilizar el correo electrónico 
para todo tipo de comunicación tanto interna como externa.
�0 GEstión DE Las OrGanizaCiOnEs DEpOrtivas OLímpiCas
Dado que Internet constituye un vehículo de alcance mundial, ofrece la posibi­
lidad de recoger los documentos y los archivos de los miembros en la red Internet, 
de manera que los stakeholders puedan disponer de ellos en cualquier momento y 
lugar. Un paso adelante es usar estas tecnologías para recopilar, e incluso anticipar, 
las necesidades de los stakeholders. Por ejemplo, se pueden editar en Internet el 
calendario de eventos, los comunicados de prensa o los reportajes. Asimismo se puede 
crear una sección específica para los medios de comunicación con todo el material 
necesario sobre la organización, incluidos los logotipos, las biografías de deportistas 
y entrenadores y las historias de las grandes hazañas deportivas.
Internet puede ser útil también para la gobernanza de una organización, puesto que 
beneficia a la transparencia de la gestión. Por ejemplo, añadir el informe anual en la 
página web es un indicador de buena gobernanza. Si se pone a disposición de todos 
los que navegan en la red un boletín (“newsletter”) no sólo mejora la comunicación, 
sino que puede ayudar a conseguir nuevos miembros y se consolida la conciencia 
de la organización. La comunicación interna también se puede beneficiar de las 
TIC. Una red interna (“intranet”) es un modo de comunicación electrónica que sólo 
está disponible para quienes trabajan dentro de la organización. El desarrollo de 
una red interna hará más rápida la transmisión de conocimiento y la eficacia de la 
comunicación. Por ejemplo, al colgar documentos organizativos y procedimientos de 
funcionamiento en la Intranet quienes trabajan en la organización podrán acceder 
a ellos en cualquier momento.
Las herramientas que se emplean en las tiC son diversas y cambian constantemente, como se 
experimentó en esta clase del mEmOs X.
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 GEstión DE Una OrGanizaCión DEpOrtiva OLímpiCa ��
Una extranet, que sólo permite el acceso mediante una contraseña, es un instru­
mento útil. Al igual que la intranet, permite la comunicación a todos los miembros, 
clubes, principales stakeholders y también a proveedores. Incluso, cabe la posibilidad 
de personalizar el acceso para cada grupo de personas o para cada persona. Redactar 
actas, requisitos técnicos, la evolución de los deportistas y las instrucciones de los 
entrenadores por medio de la extranet estimula el intercambio de información entre 
las bases y los stakeholders. Por ejemplo, el personal del CON puede ver reforzado 
el sentimiento de formar parte de la familia olímpica por el hecho de tener acceso 
a la Extranet de los CON.
Compartir, recoger y organizar la información de la familia olímpica de su país 
representa para una ODO un reto importante, que puede costar tiempo y dinero. Una 
base de datos online o una extranet pueden resolver el problema, especialmente en 
la preparación de unos juegos. Las bases de datos constituyen también un excelente 
medio de obtener y guardar información sobre deportistas, entrenadores y personas 
voluntarias, reduciendo el uso de sistemas basados en soporte papel.
Sin embargo, la gestión electrónica no se limita a una simple difusión de la 
información. Las TIC tienen también un potencial uso educativo, social, comercial 
y operativo. Por ejemplo, permiten el trabajo a distancia y la gestión itinerante que 
son de gran valor para una ODO. El voluntariado que trabaja en lugares diferentes 
de un país puede acceder a la información sobre los objetivos de la organización 
y los diferentes programas. Los entrenadores pueden hacer un seguimiento de 
deportistas, que cumplimentan sus diarios de entrenamiento online permitiendo 
el acceso a los entrenadores en cualquier lugar del mundo. Además, la formación 
electrónica ha aumentado el conocimiento de los expertos en temas antidopaje, que 
ahora pueden aprender gracias a materiales online o en formato CD­ROM con bajo 
coste económico y de tiempo.
Las TIC favorecerán sin duda el desarrollo de las organizaciones. No obstante, hay 
una serie de factores básicos que debe tener en cuenta una organización antes de 
invertir grandes sumas en estas tecnologías. Factores como la cultura organizativa, 
la actitud y la experiencia obtenida ejercen gran influencia sobre la eficacia de la 
puesta en marcha y el uso de las TIC. Disponemos de muchos ejemplos de fracasos 
en la puesta en marcha de estas tecnologías y no se deben a deficiencias de diseño o 
funcionamiento, sino a que las personas de la organización en cuestión no las supie­
ron adoptar. Además, para extender los conocimientos sobre las TIC se requiere 
formación. Existen también factores externos, como la accesibilidad a Internet y el 
tipo de banda ancha existente en los diferentes países. No tendría sentido desarrol­
lar un sistema al que nadie pudiera acceder o que funcionara muy lentamente. Sin 
embargo, a pesar de todos los factores, la gestión electrónica y la accesibilidad a las 
TIC deben ser prioritarios para las ODO.
Para asegurar que se está utilizando la gestión electrónica a plena capacidad, 
conviene plantear las siguientes preguntas:
• ¿Pueden acceder el personal voluntario y el asalariado, incluido el que está fuera, 
con facilidad a los manuales de gestión y procedimientos? En caso negativo, 
conviene plantearse el desarrollo de un sistema de Intranet en el que poder 
consultarlos.
• ¿Puede encontrar el público fácilmente información sobre su organización? En 
caso negativo, conviene plantearse el desarrollo de una página web.
�� GEstión DE Las OrGanizaCiOnEs DEpOrtivas OLímpiCas
• ¿Pueden reunirse regularmenteel personal voluntarios y el asalariado para 
intercambiar información? En caso negativo, conviene plantearse el uso del 
correo electrónico y los foros de Internet.
• ¿Tienen que proporcionar los deportistas siempre los mismos datos cuando 
acuden a las competiciones? En caso positivo, conviene plantearse que se cuel­
guen los datos personales en una base de datos de Internet.
puesta en marcha de la gestión electrónica
La puesta en marcha de la gestión electrónica debe centrarse más en las partes 
interesadas que en la estructura administrativa de la ODO puesto que ésta sufrirá 
modificaciones en su diseño en función de la implantación de dicha gestión. Se 
debe integrar la gestión electrónica en los objetivos de tipo político y de prestación 
de servicios, en los procesos de gestión y en la actividad de información. Un 
liderazgo fuerte comprometido con la gestión electrónica lleva al éxito, y cuando 
el CE no tiene compromiso o éste es escaso, puede favorecer que falle la puesta 
en marcha.
Por razones de complejidad, de coste o de carencias en los conocimientos 
técnicos, algunas ODO pueden dudar sobre la introducción de una gestión elec­
trónica integrada. No obstante, es posible resolver estos problemas. Se pueden 
localizar estudiantes que deseen participar en cursos de formación para desar­
rollar, posteriormente, páginas web o incluso páginas de intranet y extranet. En 
función del tamaño y de las necesidades de la organización se pueden contratar 
expertos del mundo de las TIC; no obstante una alternativa razonable consiste en 
subcontratar el desarrollo técnico de la integración de la gestión electrónica. Esta 
solución de pago por servicio realizado resultará más económica y asegurará el 
funcionamiento de la gestión.
Para desarrollar una solución integral de las TIC se requiere un cierto nivel de 
conocimientos especializados. Se necesitan planificación, investigación y tiempo, 
así como un compromiso colectivo de las personas de la organización. Sin embargo, 
la preocupación por la tecnología a veces eclipsa la importancia del factor humano. 
La tecnología es, sin duda, una herramienta útil, pero para asegurarse de que 
la inversión en este ámbito aporta los frutos esperados, es importante crear en 
la organización el clima adecuado que favorezca este resultado. Hay que cuidar 
especialmente el estrés y los problemas de salud derivados del trabajo con ordena­
dores. Debería plantearse llevar a cabo un programa de formación de las personas 
que vayan a usarlo en el futuro. Incluso los sistemas mejor diseñados tienden a 
fallar si estas personas no tienen la formación suficiente y no se adaptan al nuevo 
modo de funcionamiento.
Finalmente, debe evaluarse la gestión electrónica una vez que disponemos de ella. 
Hay que comprobar si los sistemas son tan beneficiosos como se esperaba y si quienes 
los usan obtienen todo el rendimiento posible. La evaluación permite identificar si 
hay que hacer algunos cambios o si se necesita más formación siempre con el fin 
de que la gestión electrónica sea lo más eficaz posible.
La gestión electrónica permite que la organización sea más eficaz. Si las ODO 
ignoran la expansión de los entornos digitales y las tecnologías correspondientes, 
dejarán escapar muchas posibilidades comerciales, de acceso al conocimiento y de 
gestión eficaz del deporte.
 GEstión DE Una OrGanizaCión DEpOrtiva OLímpiCa ��
El siguiente ejemplo muestra cómo la Asociación de Comités Olímpicos de Oceanía 
(“Oceania Nacional Olympic Committees” – ONOC) ha utilizado las TIC para mejorar 
la gestión de la información y de la comunicación en su área.
Recomendaciones bÁsicas
c	 identificar cuáles son las fuentes de información fiable y utilizarlas en la 
gestión de la organización.
c	 investigar cómo puede la organización hacer un mejor uso de las tiC.
c	 Con el compromiso y el apoyo del CE, animar e impulsar a su uso dentro de 
la organización.
c	 Buscar socios para expandir la gestión electrónica.
(continúa)
Ejemplo 1.4 
Gestión de la información en la Asociación de Comités 
Olímpicos de Oceanía
La OnOC tiene un buen nivel de comunicación entre sus miembros y ha sido 
estandarte de la utilización de las tiC para facilitar la comunicación entre los COn 
miembros. para ello, la OnOC tuvo que encontrar un modo de adoptar las tecnologías 
a un precio razonable. para demostrar su compromiso con el proceso, la OnOC se 
planteó el siguiente objetivo en su plan estratégico (2005-2008): construir una red 
de comunicación eficaz en toda el área de la OnOC.
La OnOC llego a un acuerdo con sportingpulse, empresa con sede en melbourne, 
para desarrollar sus productos con vistas a establecer un sistema de gestión para los 
encuentros deportivos multideporte (Juegos Olímpicos, Juegos Continentales). a 
cambio, la OnOC podría utilizar el sistema sportingpulse a un precio reducido. La 
relación ha sido muy productiva porque la OnOC ha ayudado al desarrollo de los 
productos sportingpulse a cambio de acceder en buenas condiciones económicas 
a una serie de herramientas de gestión de la administración deportiva y de los 
encuentros deportivos. El programa Deportes 2006 de australia-pacífico sur 
(australia-south pacific 2006 sports programme ) y solidaridad Olímpica aportaron 
los fondos para la puesta en marcha del proyecto. De esta relación, se desarrolló 
Oceania sport, un sistema interactivo de información sobre la base de una web de 
internet, que une a todos las organizaciones que están dentro de la OnOC.
Con Oceanía sport la OnOC tiene presencia en todos los COn y en todas las Fn 
de las islas del pacífico, vía internet. a cambio, todas estas organizaciones tienen 
acceso a la gestión de los encuentros deportivos y a un programa de gestión de bases 
de datos (sportzware), así como la posibilidad de acceso online a los encuentros 
por medio de un sistema de registro exclusivo para los mini Juegos del pacífico de 
palau 2005.
�� GEstión DE Las OrGanizaCiOnEs DEpOrtivas OLímpiCas
Ejemplo 1.4 (continuación)
Este portal de internet une a todos los COn del área de Oceanía y a sus Federaciones 
Deportivas correspondientes y proporciona bases de datos desde las que se pueden 
introducir todos los detalles y resultados de las competiciones a la página web de 
las respectivas Federaciones. asimismo, se pueden cargar en la base de datos online 
todas las informaciones de los miembros registrados en el deporte correspondiente. 
Los propios miembros pueden manejar todos los elementos del sistema dentro de su 
organización. El sistema tiene cuatro funciones principales:
 1. Una página web para cada COn, que es auto-editable y la que se puede acceder 
desde el portal de Oceanía sport (www.oceaniasport.com). Estas páginas se 
pueden completar con las bases de datos online de los miembros.
 2. Una página web para todas las Fn afiliadas a su COn. se trata también de 
páginas autoeditables, de uso simple y sencillo, que satisfacen las necesidades 
comunicativas de las asociaciones deportivas. Las operaciones rutinarias se 
efectúan diariamente a través de estas páginas, en concreto el registro de 
informaciones y resultados de las competiciones.
 3. El programa de gestión de la competición (pGC), que permite a las asociaciones 
deportivas generar sorteos y calendarios de partidos, así como imprimir resultados 
y estadísticas. Facilita también la administración de los jueces. Este programa 
posibilita que la organización guarde los datos referentes a miembros y oficiales, 
que gestione la economía y pueda mostrar toda la información, en la web, o 
guardarla en disco duro.
 4. Base de datos de los miembros. además de la base de datos del pGC, que puede 
funcionar sin conexión, todos los COn y sus miembros tienen acceso a una base 
de datos online con información de cada uno de ellos. a través de esta base de 
datos se gestionaron todas las acreditaciones para los Juegos del pacífico sur de 
2003. El punto positivo de la misma es que puede usarse repetidamente para 
la gestión local o regionaly para eventos de un solo deporte o de varios, para 
lograr acreditación para los eventos y para gestionar los asuntos económicos.
La primera parte del proceso de puesta en marcha fue un encuentro regional 
celebrado en suva en febrero de 2003. reunió a gestores de Comités Olímpicos 
nacionales y tenía la misión de familiarizar a los participantes con el desarrollo de sus 
propias bases de datos y con el manejo del programa de gestión de competiciones. 
Las personas participantes, asimismo, comenzaron a trabajar en la edición de sus 
propias páginas web durante el taller. al finalizar el encuentro, la OnOC y el personal 
de sportingpulse, junto con los coordinadores nacionales que acudieron al mismo, 
transmitieron la información obtenida a través de encuentros similares en sus propios 
países. En las asambleas Generales y en los encuentros se evaluó el sistema y el proceso 
de aplicación y, una vez finalizada la puesta en marcha, se realizó una evaluación 
completa.
El desarrollo y la aplicación del sistema fueron planeados con todo detalle. Los 
requisitos del sistema se basaban en las necesidades de los miembros, recogidas en 
encuestas, y estaban en línea con las necesidades identificadas en el proceso de consulta 
del plan estratégico. Esta planificación, junto a un programa de consulta continua y a 
la experiencia de campo, permitió desarrollar las especificaciones del sistema.
Este ejemplo muestra cómo la gestión electrónica puede facilitar la gestión de las 
ODO. Destacan las siguientes características:
• El sistema (Oceania sport) se desarrolló como respuesta a un objetivo establecido 
en el plan estratégico de la OnOC.
 GEstión DE Una OrGanizaCión DEpOrtiva OLímpiCa ��
• La OnOC buscó un socio, para poder abordar el coste del sistema.
• Quienes desarrollaron el sistema realizaron una encuesta a los miembros de 
la OnOC con el fin de conocer perfectamente sus necesidades.
• El sistema electrónico se desarrolló por medio de constantes consultas a quienes 
iban a utilizarlo.
• Una vez desarrollado el sistema, la OnOC invirtió tiempo y dinero en 
formación.
Sección �.� 
GEstión DEL CamBiO
Uno de los pocos factores constantes en la gestión de las ODO es la necesidad de 
responder continuamente a los cambios que suceden tanto en el interior como en el 
exterior de las mismas. Hay que generar prácticas de gestión, procedimientos orga­
nizativos y servicios capacitados para cambiar, con el fin de seguir funcionando de 
modo eficaz. Ésta es la forma de gestionar el cambio. Para ser eficaz, hay que recon­
ocer cuándo es deseable o inevitable proceder al cambio y actuar en consecuencia. 
Por ejemplo, en los últimos 20 años, los gestores de las ODO probablemente hayan 
tenido que:
• dar respuesta a por lo menos 10 directivas nuevas de las organizaciones con las 
que se relacionan, como el COI o las FI,
• introducir continuamente nuevos modos de hacer o redefinir los existentes para 
adaptarse a los avances de las Ciencias del Deporte,
• actualizar continuamente los procedimientos para responder a la AMA (Agencia 
Mundial Antidopaje),
• desarrollar criterios objetivos para la selección de deportistas y de volunta­
rios,
• desarrollar estrategias para ayudar a los deportistas retirados,
• afrontar por lo menos un cambio de empresa patrocinadora importante,
• tratar un caso de escándalo de un deportista, y
• haber constatado que el deporte tiene cada vez menos carácter amateur.
Algunos de los cambios se habrán introducido voluntariamente, mientras que otros 
habrán sido obligados y, en muchos casos, inevitables. Quizás haya que enfrentarse 
al escándalo del caso de algún deportista, a la variación en los criterios de la AMA o 
al cambio de una de las mayores empresas patrocinadoras. Si se ignoran los cambios, 
la organización recibirá duras críticas. El punto principal es que la organización no 
puede seguir funcionando siempre de la misma forma si no se quiere exponer a que 
la eficacia de su trabajo se reduzca considerablemente.
Habitualmente estos cambios se introducen a la vez que se mantiene el ritmo de 
trabajo diario de la organización. Para ser eficaces hay que identificar cuáles son 
los cambios necesarios y planificar y gestionar la introducción del cambio, además 
de continuar con las tareas cotidianas. Esta sección comentará cómo gestionar el 
cambio dentro de las ODO de modo eficaz. Comenzará por definir cómo prepararse 
ante el cambio posible y las razones que suelen plantearse para resistirse al mismo. 
Expondrá asimismo los factores que garantizan una introducción satisfactoria del 
cambio. Finalmente, la sección concluye con un ejemplo de lo anterior, sobre la 
implementación del cambio dentro del sistema deportivo de Sudáfrica.
�� GEstión DE Las OrGanizaCiOnEs DEpOrtivas OLímpiCas
preparación para implementar el cambio
El cambio es continuo dentro de una ODO. Por esta razón el personal tiene que estar 
preparado para trabajar en un ambiente de cambio constante. Sin embargo, para 
que el personal asalariado y voluntario sea más eficaz en este tipo de ambiente, es 
necesario fomentar la buena disposición de las personas implicadas para acometer 
los cambios dentro de la organización. Dos factores ayudan a conseguirlo. En primer 
lugar, hay que ser consciente de lo que ocurre dentro y fuera de la organización y 
comunicar esta información al personal asalariado y al voluntario. De este modo, 
se pueden identificar los cambios potenciales antes de que sean inevitables y se 
dispondrá de tiempo para planificar qué cambio se va a introducir y cuándo hay 
que ponerlo en marcha. En segundo lugar, hay que promover una cultura organiza­
tiva que acepte positivamente el cambio, lo cual reducirá las posibles resistencias al 
mismo en el momento que se decida implementarlo.
 Análisis del entorno
Para identificar los cambios potenciales, hay que ser conscientes de lo que está ocu­
rriendo tanto fuera como dentro de los entornos en los que funciona la organización. 
Esto se puede realizar por medio de un análisis del entorno, o detectando en éste 
la información que permita identificar las tendencias que apunten a la necesidad 
del cambio.
Principalmente hay dos factores que influyen en el análisis del entorno. En primer 
lugar, la precisión del análisis sólo será correcta cuando la información sobre la que 
se basa lo es. Por lo tanto, es importante tener acceso a información actualizada 
y relevante sobre las tendencias y cambios que pueden afectar a la organización. 
En segundo lugar, el éxito del análisis del entorno se basa en una aproximación 
sistemática mediante la cual se cubran todos los aspectos básicos. En caso de no 
realizar una aproximación estructurada se corre el peligro de dejar de lado temas 
importantes que precisan algún tipo de cambio. Esto es de particular importancia 
cuando el análisis se refiere al entorno externo de la organización, dada su mayor 
magnitud y el elevado número de aspectos dignos de consideración.
Las preguntas que se planteaban en la sección 1.1 servirán de gran ayuda al 
realizar un análisis del entorno externo. Estas permitirán a los gestores identificar 
los cambios que pueden afectar al modo de funcionamiento de la organización. El 
análisis del entorno interno proporciona información sobre la misión de la ODO, 
los valores, la cultura interna y los objetivos permanentes, los planes corporativos 
y estratégicos y otros, los recursos humanos y organizativos, las instalaciones, la 
economía y los resultados deportivos. Las preguntas que se recogen en la sección 1.3 
ayudan a evaluar las estructuras de toma de decisiones. Al desarrollar un análisis 
interno conviene revisar los siguientes puntos:
• Recursos físicos: incluyen los elementos que están realmente a disposición de la 
ODO, como equipamiento, instalaciones, la antigüedad y estado de los mismos y 
la potencialidad que tienen estos elementos para aumentar en competitividad.
• Recursos humanos: incluyen al personal de la ODO, voluntario o asalariado, 
según la funciónque desempeña, la formación y experiencia de la que dispone 
y su capacidad para adaptarse a posibles cambios.
• Recursos económicos: incluyen el modo de financiación de la organización, la 
gestión de los ingresos y de los gastos, y la relación con los principales stakehold-
ers, como empresas patrocinadoras, bancos y otros entes de tipo comercial.
 GEstión DE Una OrGanizaCión DEpOrtiva OLímpiCa ��
• Recursos operativos: incluyen el modo y lugar de funcionamiento de la ODO, 
los recursos requeridos por los diferentes servicios y la percepción de los 
mismos.
Dentro de estas áreas hay que examinar y evaluar los resultados del pasado, con 
el fin de explicar los éxitos y los fracasos acaecidos. No basta con ser consciente del 
éxito o del fracaso de las estrategias; hay que responsabilizarse de las mismas para 
aprender del pasado. A continuación, se debe evaluar el modo de funcionamiento 
de la organización. Éste se realizará sobre la base del funcionamiento real y no de 
lo recogido en los documentos sobre política y estrategia. De este modo se asegura 
que el análisis refleje realmente el entorno interno.
Una vez recopilada la información relevante, hay que identificar los factores 
que puedan requerir cambios en el ámbito operativo o en los servicios. A continu­
ación, dichas áreas serán consideradas prioritarias. Finalmente, hay que evaluar el 
efecto de los cambios en el funcionamiento de la organización. Hay cambios que 
requieren una respuesta inmediata, mientras que otros se afrontarán en un futuro 
y se pueden planificar y poner en marcha con mayor tranquilidad. Por ejemplo, 
supongamos que al hacer un análisis del entorno, se detecta que va a cambiar la 
política del Gobierno relativa a las ayudas económicas al deporte, pasando de dar 
prioridad al deporte de élite a conceder más fondos al deporte de base. Si la ODO 
correspondiente trabaja con deportistas de élite, deberá localizar otras fuentes de 
ingreso o introducir cambios en el funcionamiento, pasando a desarrollar también 
el deporte de base.
El propósito del análisis del entorno es ayudar a ser proactivos a la hora de pro­
porcionar servicios. Al ser consciente de las amenazas y oportunidades que se pre­
sentan en el entorno externo, se mejoran las posibilidades de anticiparse y planificar 
los cambios que requiere la organización. Esto implica la búsqueda de fuentes de 
información fiables sobre ambos entornos. Se puede obtener información sobre el 
entorno interno hablando con compañeros y compañeras o con el personal gracias 
a lo cual se podrá descubrir lo que realmente ocurre dentro de la organización. Es 
más difícil conseguir información sobre el entorno externo, pero a veces son orga­
nismos externos, como otros CON o las FI con los que se trabaja en red, quienes la 
proporcionan.
Desarrollo de una cultura favorable al cambio
Como se ha señalado con anterioridad, el entorno de trabajo cambia continuamente 
y, por lo tanto, es precisa una cultura organizativa que lo facilite. Se puede conseguir 
lo anterior de maneras diferentes. Quienes tienen que ver con la organización deben 
sentir que se ha buscado su completa implicación y se les ha facilitado toda la infor­
mación del proceso de toma de decisiones para que la implementación del cambio 
no sea inesperada.
También debe plantearse qué cambios se enfrentarán a la resistencia del personal 
y cuáles no. Por ejemplo, el color y el estilo de los uniformes de los equipos pueden 
tener peso histórico o un significado local de modo que el intento de cambiarlos 
puede encontrar una fuerte oposición. Por el contrario, si hay aspectos que no sufren 
rechazo, pueden usarse como inicio para el cambio de otros temas. Por ejemplo, si 
los criterios objetivos de selección de los equipos nacionales están bien valorados 
dentro de la organización, se puede utilizar dicho deseo de objetividad para intro­
ducir sistemas objetivos de medición del rendimiento.
�� GEstión DE Las OrGanizaCiOnEs DEpOrtivas OLímpiCas
resistencia al cambio
La mayoría de los cambios provocan la resistencia de algunas o todas las personas 
que trabajan en la organización, porque a veces la necesidad de cambio se interpreta 
como una crítica al actual modo de funcionamiento, considerándolo a veces incluso 
un agravio personal. La resistencia al cambio puede deberse también a una reacción 
lógica, porque las organizaciones y las personas trabajan mejor en situaciones de 
estabilidad. Sin embargo, hay que identificar la resistencia al cambio y superarla 
para poder integrar plenamente el cambio en la organización.
Las personas se resisten al cambio por las siguientes razones:
• Diferencias: puede que preocupe algún aspecto de la novedad que se va a intro­
ducir en el trabajo. El personal voluntario y el asalariado tal vez no tiene claro 
o no le gusta el sentido del cambio por la posición que ocupa, por la carga de 
trabajo o por sus modos de hacer.
• Competencia: no resulta sorprendente que a muchas personas les preocupe el no 
estar a la altura de las nuevas tareas o los nuevos equipos o la nueva tecnología. 
Por ello, se resistirán a un cambio que les hace sentirse incompetentes.
• Efecto dominó: la resistencia al cambio no sólo suele proceder de las personas 
directamente afectadas por éste. La introducción de un cambio tiene con 
frecuencia un efecto dominó, por el que el cambio introducido en un depar­
tamento, repercute en otros departamentos. Por ejemplo, si el Departamento 
de Finanzas pone en marcha un sistema nuevo de control del gasto, el cambio 
no afectará sólo al personal asalariado de la organización, sino también al 
voluntariado. Puede que se genere cierta confusión hasta que se comprenda 
el nuevo sistema.
al implementar el cambio, es importante mantener abiertos los canales de comunicación.
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• Carga de trabajo: la mayoría de los cambios exigen trabajo. Hay que aprender 
los nuevos procedimientos o modos de proporcionar servicios y ello, sin duda, 
implica más trabajo. El personal voluntario y el asalariado tiene que acudir con 
frecuencia a cursillos cuando se introducen tecnologías u objetivos nuevos. Al 
mismo tiempo, se espera que todos sigan desempeñando asimismo las tareas 
habituales. El aumento de la carga de trabajo causará resistencia al cambio.
• Resentimiento: la introducción de cambio puede dar pie a que se exprese 
cierto resentimiento sobre cosas que han sucedido al personal voluntario o 
al asalariado en el pasado. Por ejemplo, si algunos miembros consideran que 
han sido excluidos para un cargo electo, pueden aprovechar la oportunidad 
para expresar su resentimiento criticando la necesidad del cambio ante otros 
miembros.
• Amenazas reales: en algunos casos el cambio representa una amenaza real para 
quienes trabajan en la organización. Por ejemplo, un cambio en las estructuras 
regionales de la organización puede hacer que algunos miembros voluntarios 
pierdan sus puestos en una comisión o vean reducida su influencia notable­
mente. En este caso, la resistencia al cambio es comprensible y puede ser 
importante.
La resistencia al cambio es inevitable y, por tanto, se necesita una estrategia para 
tratarla. Es fundamental explicar los motivos del cambio. De este modo, las personas 
afectadas se pueden convencer de la necesidad de llevarlo a cabo antes de oponerse 
al mismo. La información sobre los motivos del cambio, el proceso previsto y las 
consecuencias tanto de llevar adelante el cambio como de decidir finalmente no 
introducirlo hacen que el personal voluntario y el asalariado perciban la lógica de 
la propuesta. Se trata de una estrategia útil para superar las preocupaciones sobre 
la capacitación y las diferencias en el entorno laboral.
La estrategia más eficaz para superar todo tipo de resistencia, sin embargo, con­
siste en animar a las personas afectadas a participar en el diseño del cambio que se 
desea implementar. Si se involucra al voluntariado en el diseñoy en la introducción 
de la nueva estructura de la zona, se conseguirá que se implique en la reestructu­
ración, porque es difícil que alguien se resista a un cambio cuando ha colaborado 
en su desarrollo. Su aportación puede iniciarse en cualquiera de las fases, pero 
cuanto antes se involucren las personas, mayor será su implicación. Se debe tratar, 
por consiguiente, de una implicación significativa; de lo contrario, la resistencia se 
hará mayor cuando las personas afectadas sean conscientes de que se les ha dado 
un papel meramente simbólico en la decisión sobre el futuro.
No toda resistencia es mala. La oposición al cambio puede poner de manifiesto 
temas que no se habían tenido en cuenta y que habrían afectado negativamente en 
el momento de implementar el cambio. Por ejemplo, si se eleva el nivel de exigencia 
para la organización de un evento nacional puede que nunca se llegue a organizar 
uno, porque es excesivo. En la mayoría de los casos, conviene valorar la resistencia 
como una identificación de los problemas y, en consecuencia, buscar el modo de 
resolverlos. Si se puede tratar la resistencia de modo eficaz, el compromiso con el 
cambio será mayor que si no hubiera surgido ninguna.
�0 GEstión DE Las OrGanizaCiOnEs DEpOrtivas OLímpiCas
implementar el cambio con éxito
Hay una serie de aspectos que aumentan la probabilidad de que el cambio imple­
mentado tenga éxito. Aunque algunas son obvias, una vez identificada una solución 
potencial, resulta fácil saber qué se quiere cambiar, pero es más difícil saber cómo 
se va a hacer. Los que se mencionan a continuación no garantizan el éxito en la 
aplicación del cambio pero lo favorecerán.
Cambiar es una buena idea
Aunque parezca obvio, es necesario percibir el cambio como una buena idea; de 
otro modo, probablemente no se aceptará. No todo cambio potencial será adecuado, 
aunque parezca ser la respuesta apropiada en esa situación concreta. Por ejemplo, 
aunque un acuerdo de mutua colaboración entre el voluntariado y la organización 
parezca un modo razonable de enfrentarse al aumento de litigios, puede que ellos no 
lo perciban así y que, en consecuencia, abandonen la organización. Por lo tanto, se 
debe involucrar a las personas afectadas, en este caso el voluntariado, en la decisión 
de los cambios que se vayan a tomar y consultar su opinión sobre los temas que les 
afectan de modo que puedan sugerir aspectos que no se habían considerado.
Conocer los factores que favorecerán o dificultarán los cambios
Es necesario identificar los factores que jugarán a favor del cambio propuesto y cuáles 
en su contra: las personas, los recursos, el tiempo, los factores externos o la cultura. Esto 
ayudará a identificar los factores que favorecen el cambio ­el apoyo de la presidencia, 
por ejemplo­ y los que lo hacen inviable ­como por ejemplo, la falta de financiación­. Es 
importante preparar una lista de con dichos factores tras consultar a diferentes personas 
interesadas personalmente en el cambio. Si lo hace una única persona es probable que 
se olvide de aspectos que no le parecen importantes pero que sí lo son para otros.
Equipo para el cambio
Es importante contar con un equipo de personas que se responsabilice de la imple­
mentación del cambio. Será tanto más necesario cuanto más importante sea el cambio, 
como puede ser una reestructuración organizativa o una serie de pequeñas variaciones 
que requieran coordinación, como la introducción de una nueva tecnología.
Un equipo para el cambio se compone de una variedad de miembros:
• Es necesario que las personas que ostentan el liderazgo en la organización sean 
parte del equipo, o por lo menos lo apoyen. Por ejemplo, será imposible intro­
ducir cambios que no estén aprobados por el CE.
• El CE, con la ayuda de la Dirección Financiera o de la Tesorería, debe formar 
parte del equipo, dado que mantiene el control de los recursos económicos. Sin 
el compromiso de quienes controlan el dinero, las instalaciones y el personal 
será difícil llevar adelante cambio alguno.
• Puede que resulte necesario incluir personas que representen a los principales 
stakeholders, como quienes aportan el dinero, empresas patrocinadoras y otros 
miembros.
• El equipo debe incluir a alguien que actúe como portavoz de la organización a 
elección entre los grupos más afectados por los cambios tales como el volunta­
riado, personal asalariado o deportistas.
 GEstión DE Una OrGanizaCión DEpOrtiva OLímpiCa ��
Implementar el cambio en el nivel adecuado de la organización
El cambio se puede introducir en diferentes niveles. Puede ser de tipo individual, 
referente, por ejemplo, a la formación de una persona voluntaria o un miembro de la 
plantilla. Puede afectar a un grupo y puede, asimismo, afectar a un equipo, área o 
departamento. Por ejemplo, un cambio de los procedimientos de control antidopaje 
afectará sólo a quienes se encargan de la realización de dichas pruebas. Por último, 
puede afectar a toda la organización, por ejemplo un cambio de las prioridades, la 
introducción de nuevas tecnologías o la implantación de procedimientos de funcio­
namiento que afectan a todo el conjunto.
Es necesario identificar con exactitud qué y quién debe cambiar. Es algo funda­
mental para conseguir que el cambio propuesto produzca los beneficios deseados. 
Por ejemplo, si hay una parte del personal que tiene bajo rendimiento, han de 
cambiar su comportamiento en lugar de pedir a los demás que les ayuden en su 
trabajo. Si parte de un equipo está rindiendo poco, quizás sea suficiente cambiar 
tan solo a alguien del grupo de entrenadores en lugar de cambiar el equipo en su 
totalidad.
Recursos suficientes
La introducción de cambios suele requerir dinero, formación del personal y tiempo. 
Aunque el dinero es importante, contar con el tiempo suficiente para desarrollar e 
implementar el cambio lo es aún más. Uno de los principales factores que llevan el 
cambio al fracaso es el incremento de trabajo. Como se ha sugerido al comienzo de 
esta misma sección, normalmente hay que seguir realizando las tareas habituales, 
del día a día, además de las actividades relacionadas con la implementación del 
cambio. La mayoría de las veces se concede prioridad a las tareas habituales, porque 
se sabe cómo hacerlas y porque, simplemente, hay que hacer ese trabajo para que siga 
funcionando la organización. Esto lleva a menudo a considerar que las actividades 
asociadas al cambio son menos importantes.
Para superar esta situación es posible delegar parte del trabajo diario o buscar 
personas que se involucren en el desarrollo y la implementación del cambio. Y hay 
que asegurarse, a su vez, de que éstas tengan tiempo suficiente para dedicarlo tanto 
a su trabajo habitual como a las actividades adicionales encomendadas. Tal vez sea 
preciso alargar los plazos de tiempo o reducir el volumen de trabajo mientras dura 
todo el proceso.
Estrategia para la implementación del cambio
La característica que finalmente permite que la implementación del cambio resulte 
un éxito es el desarrollo de una estrategia adecuada. Esta es primordial para intro­
ducir un cambio a gran escala. Es necesario identificar todas las actividades pre­
cisas para conseguirlo y, después, ordenarlas. Asignar a cada una de las personas 
responsables de estas áreas las tareas necesarias e informar del proceso a todas 
las personas afectadas. La estrategia de implementación del cambio debe incluir 
asimismo un período de evaluación para verificar que el resultado del obtenido 
es satisfactorio.
�� GEstión DE Las OrGanizaCiOnEs DEpOrtivas OLímpiCas
La clave de una buena gestión del cambio es la preparación. Si se es constante y 
exhaustivo en el análisis del entorno, se puede ser proactivo y así anticipar el modo 
y el momento adecuado para la implementación de los cambios. También es impor­
tante en este proceso comprender a los afectados. Hay que conocer bien al personal 
tanto voluntario como asalariado para anticipar el momento y el motivo de una 
posible resistenciay conocer la forma de enfrentarse a ella. Y, lo más importante, 
identificando a las personas afectadas por los cambios sabremos quién se implicará 
en el proceso, lo que se puede cambiar y el modo de hacerlo.
Recomendaciones bÁsicas
c	 trabajar con el Comité Ejecutivo asegura un ambiente abierto al cambio 
dentro de la ODO.
c	 identificar las fuentes de información para ayudar al análisis del entorno.
c	 asegurarse de que se conocen los motivos por los que el personal puede 
resistirse al cambio que se desea implementar.
c	 involucrar a los demás en la planificación y aplicación del cambio.
c	 asegurarse de que el cambio está planeado en su totalidad.
El siguiente ejemplo muestra el modo de implementar el cambio a gran escala en 
el mundo del deporte. Aunque nunca se haya estado involucrado en un cambio a tal 
escala, al leer el ejemplo, conviene fijarse en la manera de aplicar los principios del 
cambio eficaz y tener en cuenta cualquier posible similitud con situaciones ocurridas 
en la organización. El ejemplo proporciona una breve descripción de la situación y 
especifica a continuación el proceso del cambio. Concluye con un análisis de este 
proceso en los términos de los principios comentados en esta sección.
Ejemplo 1.5 
Cambio de la gobernanza del deporte de Sudáfrica
Cuando sudáfrica abolió el apartheid en 1994, estaba claro que aquel período había 
dejado un sistema deportivo complejo y fragmentado. al acabar esta era, existían 
siete entidades diferentes responsables del deporte en el país. además las Fn eran 
responsables de sus respectivos deportes, lo que originaba más de 80 organizaciones 
con interés en la gobernanza del deporte de sudáfrica.
La falta de una única organización con responsabilidad en el deporte había 
provocado varios problemas. En primer lugar, el desarrollo del deporte en el país 
estaba fragmentado, sin líneas claras de responsabilidad o liderazgo. La situación 
creaba confusión entre deportistas y otras partes interesadas, como las empresas 
patrocinadoras. En segundo lugar, no existía ningún plan sistemático para la 
preparación y el desarrollo de actividades deportivas. Esto provocó una falta de 
coherencia en el trabajo de las entidades responsables del deporte. asimismo, se 
duplicaba gran parte del trabajo debido a las deficiencias de comunicación y a la 
multiplicación de objetivos y responsabilidades, provocando un malgasto de los 
recursos. Existía la sensación de que estos problemas dificultaban el desarrollo del 
deporte en sudáfrica y creaban un clima general de insatisfacción con la gestión 
del deporte.
 GEstión DE Una OrGanizaCión DEpOrtiva OLímpiCa ��
Como consecuencia, se estableció un grupo de trabajo bajo los auspicios del 
Comité Olímpico de sudáfrica (“national Olympic Committee of south africa”) 
y con el apoyo del ministerio de Deporte y recreación. Dicho grupo se formó 
con representantes de los siete organismos que ostentaban responsabilidades 
en el campo del deporte, las entidades de alcance nacional y el ministerio. La 
recomendación del grupo de trabajo fue desarrollar una única entidad para dirigir 
el deporte en sudáfrica, encargada de la selección de los equipos sudafricanos a los 
principales eventos deportivos.
La entidad debía conocerse con el nombre de Confederación y Comité 
Olímpico Deportivo sudafricano (“south african sports Confederation and 
Olympic Committee”, sasCOC) y sería el único sistema deportivo con estructura 
gubernamental y no gubernamental que trabajara conjuntamente por el desarrollo 
del deporte en sudáfrica. De este modo, se podían obtener dos beneficios. En 
primer lugar, sería una única macro entidad con el mandato de guiar y representar 
todo el deporte de sudáfrica. En segundo lugar, permitiría la racionalización de las 
funciones y las responsabilidades, proporcionando un programa integral de apoyo 
a los deportistas.
La principal tarea que surgió de esta propuesta fue aglutinar las diferentes 
estructuras del deporte en sudáfrica en una única estructura gubernamental y no 
gubernamental. El mayor cambio estratégico surgió como resultado de la iniciativa 
de que las siete entidades anteriormente responsables del deporte mostraran su 
acuerdo con la propuesta. La idea de crear una entidad única tuvo implicaciones en 
el poder y la influencia de las entidades deportivas y en algunos casos se puso en 
duda su supervivencia. además, se produjeron modificaciones de responsabilidad 
para el personal en aquellas entidades e incluso algunos perdieron su puesto de 
trabajo.
Con el fin de establecer la estructura de toma de decisiones de la nueva entidad, 
los miembros de grupo de trabajo mantuvieron un período de discusión y consulta 
con representantes de las entidades deportivas afectadas por el cambio. aunque se 
expresó preocupación por la pérdida de ámbito de actuación y, por consiguiente, de 
poder con la nueva estructura, se acordó finalmente asumir la propuesta presentada 
por el grupo de trabajo, a la vez que se estableció un acuerdo de cooperación entre 
los principales stakeholders para conseguir el desarrollo de una macro entidad 
deportiva. De este modo, se constituyó formalmente el sasCOC y se eligió su CE, 
formado por representantes del COn sudafricano y de los siguientes deportes: 
béisbol, boxeo, ciclismo, tenis y lucha libre. se nombró la Jefatura Ejecutiva y dos 
meses después el sasCOC era el único responsable de la dirección del deporte en 
sudáfrica.
En términos de aplicación del cambio, el proceso aquí resumido refleja muchos 
de los aspectos que se han de contemplar para que el cambio tenga éxito.
el cambio es una buena idea
La propuesta de reestructurar la gobernanza del deporte en sudáfrica fue una 
buena idea por varias razones. recogía las preocupaciones expresadas por empresas 
patrocinadoras y deportistas acerca de la fragmentación de la gobernanza del 
deporte en el país. Evitó la duplicación del trabajo que se estaba produciendo. 
además, proporcionó al deporte liderazgo y representación claros. se convirtió en 
la voz del deporte.
(continúa)
�� GEstión DE Las OrGanizaCiOnEs DEpOrtivas OLímpiCas
conocer los factores que favorecerán o impedirán el cambio
tanto el deseo de tener un liderazgo claro en el deporte sudafricano como el de 
evitar la duplicación de trabajo, así como la necesidad de superar la situación de 
fragmentación fueron los principales factores que promovieron el cambio. El hecho 
de que el El Comité Olímpico de sudáfrica impulsara el proceso favoreció la actitud 
ante el cambio de las organizaciones afectadas. Jugaban en contra del cambio 
la preocupación por la pérdida de empleo, estatus y poder, pero se superaron al 
garantizar que esas entidades tendrían representación en la nueva estructura.
equipo para el cambio
El grupo de trabajo, formado por representantes de las organizaciones afectadas, 
desarrolló la propuesta específica. Como resultado, los stakeholders más relevantes 
eran parte del equipo de cambio y promovieron activamente la necesidad del mismo. 
La implicación de estos grupos fue esencial para un cambio de tal magnitud, y sin 
ella no hubiera sido posible el ritmo con que se produjo.
implementar el cambio en el nivel apropiado
no es habitual proponer un cambio de tal magnitud; sin embargo, en este 
caso era lo más apropiado. aunque hubiera sido posible efectuar un ajuste de 
responsabilidades entre las organizaciones y evitar las duplicaciones, no se habría 
eliminado la naturaleza fragmentaria del sistema. para poder desarrollar un sistema 
coherente de planificación y desarrollo del deporte en sudáfrica, se requería una 
reestructuración a gran escala.
estrategia para la implementación del cambio
El proceso de cambio mostró una estrategia clara en su aplicación, con asignación de 
responsabilidades y establecimiento de plazos de ejecución. se formó un grupo de 
trabajo, encargado del desarrollo de una propuesta que pudiera ser aceptable para 
los principales stakeholders. La reestructuración propuesta requirió laaprobación de 
las principales partes implicadas que tuvo lugar tras efectuar consultas e intercambios 
de ideas. Le siguió la elección de una entidad responsable de la toma de decisiones 
estratégicas y el nombramiento de un Jefe Ejecutivo. Fue un proceso bien planeado 
y desarrollado en un plazo de tiempo razonable.
—— G ——
La reestructuración de la gobernanza del deporte en sudáfrica es un ejemplo de 
la correcta aplicación de un cambio a gran escala, siguiendo los principios del buen 
cambio. Estos principios son igualmente importantes en los cambios pequeños, 
aunque lógicamente en menor grado.
Ejemplo 1.5 (continuación)
El siguiente caso de estudio aprovecha muchos de los puntos mencionados en este 
capítulo al Comité Olímpico de Malasia. El propósito de este estudio y de otros de 
siguientes capítulos, es demostrar la adaptación del material proporcionado en este 
capítulo a una ODO en concreto. Aunque no todas las organizaciones son como la 
de Malasia, el estudio de caso nos mostrará la puesta en práctica de los conceptos 
comentados en este capítulo.
 GEstión DE Una OrGanizaCión DEpOrtiva OLímpiCa ��
eSTuDiO De cASO � 
La naturaleza del Comité Olímpico de malasia
El Comité Olímpico de malasia (“the Olympic Council of malaysia”) se fundó y 
registró en 1953, como una organización multideportiva no gubernamental y sin 
ánimo de lucro de ámbito nacional bajo la Ley de asociaciones de 1966 (revisada 
en 1987). al establecerse la Ley de Desarrollo del Deporte de 1997, el Comité pasó 
a estar registrado con el nombre de Comisionado de la Oficina de Deportes del 
ministerio de Juventud y Deporte de malasia. Está reconocido por el COi.
contexto de la organización
Desde 1954, el COn de malasia ha sido el único organismo deportivo de este país 
con derecho a enviar deportistas a los Juegos Olímpicos. El COn está afiliado a los 
siguientes organismos deportivos:
• asociación de Comités nacionales Olímpicos (aCnO)
• asociación de Comités Olímpicos de asia (OCa)
• Federación de Juegos del sureste asiático (sEaGF)
• Federación de Juegos de la Commonwealth (CGF)
• asamblea internacional de Organismos Deportivos nacionales (ianOs)
Dentro de su país el COn de malasia y el ministerio de Deportes son los responsables 
del deporte. El ministerio trabaja con el Consejo nacional de Deportes, que a su vez 
ayuda a las asociaciones Deportivas nacionales (aDn, también conocidas como Fn) 
y trabaja con socios deportivos que apoyan a las aDn. El Comité Olímpico colabora 
con todas las organizaciones responsables del deporte de malasia. La figura 1.5 
muestra la posición del COn dentro de la familia olímpica.
naturaleza de la organización
En este capítulo se ha sugerido que existen tres elementos centrales que caracterizan 
a una organización: las personas; las normas, funciones y responsabilidades; y los 
fines, objetivos y propósitos. también se ha comentado el concepto de estructura 
organizativa. Una revisión del COn de malasia en función de los elementos anteriores 
revela lo siguiente:
Personas
Las personas relacionadas con el Comité Olímpico presentan una mezcla de miembros, 
asociados y personal asalariado. El cuerpo encargado de tomar las decisiones incluye 
representantes de las aDn, que son personas muy identificadas con su deporte y 
que presentan los temas ante la asamblea General.
también el personal asalariado ejerce funciones claras dentro de la organización. 
muchos son responsables únicos de la gestión, lo que significa que se encuentran 
fuertemente identificados con la función que desempeñan. además, los cargos 
electos realizan gran parte del trabajo operativo, lo cual demuestra el gran 
compromiso que les une al Comité Olímpico.
c
c
(continúa)
�� GEstión DE Las OrGanizaCiOnEs DEpOrtivas OLímpiCas
EstUDiO DE CasO 1 (continuación)
Los principales stakeholders del COn de malasia son las aDn, que a su vez son 
miembros del Comité. Hay un total de 47 miembros, de los que 33 son aDn que 
como miembros ordinarios tienen derecho a voto y 14 son miembros asociados sin 
derecho a voto.
Otros stakeholders relevantes son el COi, OCa, CGF, sEaGF y otros organismos 
deportivos internacionales que contribuyen con fondos, programas y ayuda al 
COn. Las empresas patrocinadores y miembros asociados son también stakeholders 
importantes; muchos de éstos disponen de programas de desarrollo del deporte 
junto al Comité Olímpico de malasia y, por tanto, tienen mucho que decir en la 
aplicación de dichos programas. también están involucrados los arrendatarios de los 
edificios del COn, principalmente el Hotel Grand Olympic, con el que se ha firmado 
un contrato de arrendamiento de 20 años por una parte del edificio.
Figura �.� El entorno del Comité Olímpico de malasia.
Cláusulas contractuales
Carta Olímpica
Estatutos
COJO COI FI
Ministerio de Deportes CON
Asociaciones
Deportivas Nacionales
E3593/Olympic Sol_Spanish/Figure 1.5/275214/Tammy Page/R1
Consejo Nacional
de Deportes
Ayuda económica
Socios deportivos
Ayuda económica
Nivel internacional
Nivel nacional
 GEstión DE Una OrGanizaCión DEpOrtiva OLímpiCa ��
asimismo se pueden considerar a deportistas, entrenadores y oficiales técnicos 
stakeholders en el COn de malasia. no obstante, dado que tanto deportistas, como 
entrenadores y oficiales técnicos son miembros de sus respectivas aDn, el Comité 
Olímpico no tiene acceso directo a ellos. por lo tanto, resulta difícil para éste conocer 
sus necesidades y expectativas, a menos que lleguen a través de alguna aDn.
Normas, funciones y responsabilidades
su afiliación a las organizaciones deportivas internacionales hace que el COn sea 
el único organismo deportivo de malasia con derecho a enviar deportistas a los 
Juegos Olímpicos, Juegos asiáticos, los Juegos del sureste asiático y los Juegos 
de la Commonwealth. Los miembros del Comité Olímpico son las aDn de malasia, 
que están reconocidas por sus respectivas Fi como las únicas entidades gestoras del 
respectivo deporte en el país.
Otras funciones del Comité Olímpico de malasia son:
• promover los principios fundamentales del movimiento Olímpico por medio 
de sus programas educativos;
• colaborar con las aDn, con las agencias gubernamentales y con el COi para 
el desarrollo y la formación de deportistas, entrenadores, oficiales técnicos y 
administradores deportivos del deporte de competición, así como de deporte 
para todos;
• colaborar con las aDn en la preparación de deportistas y oficiales para su 
participación en los Juegos Olímpicos, Juegos asiáticos, Juegos del sureste 
asiático y Juegos de la Commonwealth; y
• conseguir fondos con los que poder cumplir sus objetivos.
Fines y propósitos
Los objetivos del COn de malasia son:
• desarrollar y proteger el movimiento Olímpico y promocionar los principios 
fundamentales del Olimpismo por medio de la actividad deportiva y de la 
educación;
• ser completamente independiente y resistir a las presiones de cualquier tipo, 
incluidas las de naturaleza política, religiosa o económica;
• actuar como ente coordinador para todos las organizaciones deportivas de 
malasia;
• promocionar el desarrollo del deporte de alto rendimiento y de deporte para 
todos;
• facilitar intercambios entre el COn de malasia y sus miembros con otros COn 
y Fi;
• seleccionar y llevar a los deportistas a los Juegos Olímpicos, Juegos asiáticos, 
Juegos del sureste asiático y Juegos de la Commonwealth y otras competiciones 
multideportivas de alcance mundial o regional; y
• organizar los Juegos Olímpicos, Juegos asiáticos, Juegos del sureste asiático 
y Juegos de la Commonwealth y otras competiciones deportivas de alcance 
mundial o regional.
Hay que señalar que estos objetivos promocionan todos los niveles del deporte del 
país, lo cual es posiblemente la meta de la mayoría de los COn.
(continúa)
�� GEstión DE Las OrGanizaCiOnEs DEpOrtivas OLímpiCas
EstUDiO DE CasO 1 (continuación)
Los programas para conseguir estos objetivos son variados e incluyen:
• la provisión de servicios,asesoramiento y ayuda a las aDn y a otros organismos 
deportivos;
• la selección de deportistas y oficiales que vayan a participar en los juegos 
deportivos de alcance internacional;
• la selección de participantes en cursos, seminarios y giras de estudio en el 
extranjero;
• la planificación y organización de cursos y seminarios para entrenadores y 
administradores deportivos en malasia; y
• el envío de delegaciones a reuniones y conferencias de organismos deportivos 
internacionales como el OCa, CGF y sEaGF.
Estructura del Comité Olímpico de Malasia
La estructura organizativa del COn de malasia ha evolucionado desde que se 
estableciera como un pequeño COn en 1953. Como ocurre con la mayoría de las 
ODO, el órgano que toma las decisiones estratégicas es la asamblea General, 
formada por las delegaciones de las aDn. Esta asamblea elige 12 miembros, que 
constituyen el Comité Ejecutivo. Como también ocurre en la mayoría de los COn, el 
COn de malasia cuenta con personal administrativo con dedicación exclusiva que 
se ocupa de los temas rutinarios y se encarga de la contabilidad.
Dentro de este personal se encuentran los siguientes puestos:
• Director general
• Economía (una persona)
• marketing y patrocinio (dos personas)
• relaciones internacionales (una persona)
• relaciones nacionales (una persona)
• tecnología de la información (una persona)
• recursos humanos (una persona)
• administración general (cuatro personas)
• museo olímpico y sala de la Fama (una persona)
• palacio de deportes cubierto y sala de entrenamiento (una persona encargada, 
dos auxiliares y tres personas empleadas)
La estructura actual se adaptó después de que Coopers & Lybrand management 
Consultants desarrollara la Consultoría de recursos Humanos y Estrategia Financiera, 
en mayo de 1993. La estructura actual es adecuada gracias al trabajo voluntario de 
los miembros del CE, un par de personas asalariadas a jornada completa y algunas 
a media jornada.
La gobernanza del cOn de Malasia
Como ocurre en todos los COn, la asamblea General concede poder al Comité 
Olímpico, que se reúne anualmente en junio. Las aDn pueden enviar tres 
personas como delegación a la asamblea General. La asamblea General elige 12 
representantes:
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 GEstión DE Una OrGanizaCión DEpOrtiva OLímpiCa ��
• presidencia
• presidencia en funciones
• vicepresidencia (cinco personas)
• secretaría honoraria
• secretarías honorarias ayudantes (dos personas)
• tesorería honoraria
• tesorería honoraria ayudante
El Consejo del COn de malasia incluye entre sus oficiales a una representación 
de cada aDn. El Consejo se reúne en Enero, abril, Julio y Octubre todos los años. El 
Comité Ejecutivo del COn comprende los oficiales y otros cuatro miembros nombrados 
y se reúne una vez al mes. El Comité Ejecutivo discute y hace recomendaciones sobre 
las decisiones estratégicas del Consejo. El Consejo normalmente aprueba todas las 
recomendaciones del CE, por lo que se puede concluir que de hecho es el CE el que 
toma las decisiones estratégicas.
La Dirección General y la secretaría Honoraria son responsables del funcionamiento 
diario del Comité Olímpico. La Dirección General decide las cuestiones rutinarias 
del día a día, mientras que son la secretaría Honoraria y la presidencia quienes 
deciden las cuestiones urgentes e imprevistas. Los programas del COn de malasia 
han evolucionado notablemente a lo largo de los años y el personal responsable de 
cada una de las áreas de los programas conoce bien las necesidades y tiene capacidad 
para gestionar estos programas con eficacia.
Los programas y proyectos anuales finalizan en el mes de Diciembre del año 
anterior. El CE controla la aplicación de éstos del año en curso en sus reuniones 
mensuales y el Consejo lo hace en sus reuniones cuatrimestrales. todos los miembros 
del personal conocen perfectamente sus obligaciones y responsabilidades para 
todo el año.
Los principios de buena gobernanza están claros a la vista de la gestión económica 
del COn de malasia. El tesorero Honorario elabora todos los años el presupuesto 
anual en Diciembre, para que lo examine y valore el CE y para que lo apruebe el 
Consejo.
para la consideración y aprobación del CE se presentan: un informe económico 
mensual, que comprende la contabilidad de ingresos y pagos realizados; el estado 
del pago de la renta del edificio, el espacio de oficinas, las salas de conferencias 
y el palacio de deportes; y la situación de las inversiones del COn. En la reunión 
cuatrimestral del Consejo, se presenta para su consideración y aprobación un 
informe económico cuatrimestral que comprende la contabilidad de ingresos y 
pagos realizados, y el balance del cuatrimestre.
El balance anual, con ingresos y gastos y los recibos de los pagos de todo el año 
natural, auditado por una compañía acreditada (aprobada, a su vez, por la asamblea 
General), se presenta a los miembros del Comité Olímpico para su estudio 35 días antes 
de la asamblea General. Los informes económicos anuales auditados se presentan 
formalmente a la asamblea General para plantear y aclarar lo que sea necesario 
antes de su aprobación en la asamblea General. Estos procedimientos realzan la 
transparencia de la gestión de un recurso organizativo básico: el dinero.
(continúa)
�0 GEstión DE Las OrGanizaCiOnEs DEpOrtivas OLímpiCas
En cuanto a las consultas a los stakeholders y el compromiso de éstos, se puede 
decir que influyen de modos diversos en la gobernanza del COn. Los afiliados al 
COn de malasia (las aDn) tienen una influencia directa en la gestión del mismo, 
puesto que eligen sus cargos. sin embargo, otros stakeholders, a excepción del 
Gobierno del país, no ejercen influencia directa en su gestión. Últimamente el 
Gobierno ha reducido los fondos concedidos al Comité Olímpico y ahora sólo concede 
una parte (70%) de los gastos de la participación de deportistas nacionales en los 
juegos deportivos, como los Juegos Olímpicos, los Juegos asiáticos, los Juegos de la 
Commonwealth y los Juegos del sureste asiático. El COn de malasia ha respondido a 
este recorte aumentando los ingresos por actividades. por supuesto, si se redujeran 
los ingresos procedentes de las empresas patrocinadoras, sería imprescindible 
encontrar nuevos modos de financiación.
Gestión de la información y tecnologías de la información
El Comité Olímpico de malasia usa continuamente el correo electrónico para la 
comunicación tanto interna como externa. El COn dispone asimismo de una página 
web por la que se comunica con las aDn, las empresas patrocinadoras y el público 
general. La página web destaca las noticias deportivas más importantes publicadas 
en prensa y tiene la función de permitir que los lectores reenvíen dichas noticias 
vía correo electrónico. De este modo se posibilita una mayor divulgación de la 
información relativa al Comité Olímpico y al deporte.
La página web proporciona información sobre la historia y las acciones del COn 
de malasia y sus dirigentes, así como las actas de la asamblea General. todo ello 
está en sintonía con los principios de la buena gobernanza. En cuanto a los demás 
servicios a los stakeholders, la página web incluye un calendario de los principales 
eventos deportivos y enlaces a los calendarios de las aDn. también se puede acceder 
a otros organismos deportivos importantes desde la página del COn. por tanto, la 
página web es una herramienta interesante de gestión electrónica.
—— G ——
Este estudio de caso muestra la consideración de una ODO en relación a su 
entorno, sus objetivos, funciones y responsabilidades. muestra la aplicación de los 
principios de la buena gobernanza. Finalmente, aunque el uso de la tecnología 
no sea muy sofisticado en el Comité Olímpico de malasia, se aprovechan las 
posibilidades que aportan la página web, el correo electrónico y otras tecnologías 
de la comunicación.
c
EstUDiO DE CasO 1 (continuación)