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Fundamentos da Administração Paulo Pardo SOBRE A FACULDADE A Faculdade Cidade Verde (FCV) nasceu de um sonho, de um projeto de vida de professores universitários que compartilhavam de um mesmo desejo, o de produzir e difundir o conhecimento ao maior número de pes- soas, com o intuito de formar profi ssionais aptos a atuarem no mundo dos negócios. E assim, unidos por este propósito transformador, constituíram a FCV por meio da União Maringaense de Ensino Ltda (UME). 2005 - O Diário Ofi cial da União (DOU) ofi cializou o projeto com a publicação dos dois primeiros cursos: Administração e Ciências Contábeis. O sonho tomava forma, novos apoiadores vieram e os primeiros alunos, ao todo eram 35. Ainda em 2005, o grupo alçava mais um passo com a implantação dos cursos de pós-graduação latu-sensu, nas áreas de Gestão e Contabilidade. 2006 - mais uma conquista com a autorização do curso de Ciências Econômicas. A esta altura, o sonho já não cabia no pequeno espaço, e fez- se necessário melhorar a estrutura física. 2008 - Iniciou-se uma pesquisa de mercado com intuito de buscar um novo local, com facilidade de transporte e segurança. 2009 - O crescimento do novo centro de Maringá, a FCV inicia o seu processo de mudança para a Avenida Horácio Raccanello Filho, 5950. 2010 - Ocorreu a mudança para o atual endereço da instituição, ano em que houve também a autorização dos cursos tecnólogos em Análise e Desen- volvimento de Sistemas, Gestão Comercial e Gestão da Produção Industrial. 2011 - Direito passa a integrar o complexo de cursos e atividades que daria base ao desenvolvimento da FCV. 2014 - Em parceria com os Institutos Lactec, a FCV traz para Maringá o Mes- trado Profissional em Desenvolvimento de Tecnologia. 2015 - Mais dois novos cursos passam a integrar a oferta de cursos superio- res, os Tecnólogos em Gestão de Recursos Humanos e Tecnólogo em Marketing. De lá pra cá, foram muitas as lutas para garantir a qualidade de ensino e inovação. 2016 - As novas conquistas: os cursos de Psicologia e Design Gráfico. 2017 - Lançamento de oito cursos de Graduação e mais de oitenta cursos de Pós-Graduação à distância nas áreas de Educação, Gestão, Direito e Informática. Hoje, a FCV é reconhecida como um importante centro de produção e difusão de conhecimento com mais de vinte cursos de pós-graduação e onze de gradu- ação presenciais, lançando os cursos de Graduação e Pós-Graduação à distância, tendo como foco a manutenção dos mesmos padrões de qualidade apresentados nos cursos presenciais. As instalações atuais da sede estão distribuídas em mais de dez mil metros quadrados, comportando seus diversos departamentos admi- nistrativos; biblioteca (com acervo de dezoito mil livros); cinco laboratórios de informática, um de anatomia, uma brinquedoteca, trinta e quatro salas de aula, Núcleo de Práticas Jurídicas (NPJ), salas de professores e de apoio pedagógico, duas cantinas e área de laser. No tocante à qualificação dos professores, a FCV conta com mais de 90% do seu corpo docente composto por mestres e douto- res. Essa é a FCV de hoje, uma faculdade de negócios preocupada em formar ci- dadãos éticos, contribuindo para o desenvolvimento social, buscando resultados sustentáveis através do ensino presencial e a distância. AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SENT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO A P R E S E N T A Ç Ã O Fundamentos da Administração Paulo Pardo Caro(a) aluno(a), é um grande prazer iniciar esta disciplina com você. Sou o Professor Paulo Pardo1, professor e pesquisador na área de Organizações. Tive a oportunidade, ao longo de mais de 30 anos de carreira profi ssional, de fazer parte do quadro funcional de pequenas e grandes empresas. Essa caminhada me ensinou que existem realidades muito diversas em organizações e também diversos tipos de liderança, que faz com que os resultados também sejam afetados. Imagine o desafi o que isso representa para um gestor: dependendo do segmento econômico, da concorrência, do preparo dos colaboradores, ele deverá estar pronto para adotar estratégias distintas para obter aquilo que se espera dele, que são os resultados. Independente da área que você atuará, os conhecimentos básicos da Administração poderão lhe proporcionar o ferramental necessário para lidar com desafi os cada vez mais difíceis, em um ambiente em constante mutação. Às vezes, quando ministro a disciplina a alunos que aparentemente não tem nada a ver com a função de administrador – como moda, artes visuais, 1 Mestre em Administração, Graduado em análise de sistemas, MBA Executivo em Gestão Empresarial, extensionista em MBA em Gestão Financeira e Produtos Bancários, professor nos cursos de Administração, Logística, Recursos Humanos, Gestão Financeira, Marketing e Gestão Comercial. AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NTAÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO A P R E S E N T A Ç Ã O gastronomia – ressalto que não existe a possibilidade de você ser um bom profi ssional em qualquer área se não tiver as competências e habilidades de um bom administrador. Já imaginou um chefe de cozinha que não saiba controlar estoques, contatos com fornecedores, funcionários? Não importante, de fato, o segmento que escolheu trilhar em sua carreira, em algum momento você terá que tomar decisões, contratar ou demitir funcionários, planejar e executar projetos, lidar com fi nanças, enfi m, uma série de atividades que são atribuições básicas de um administrador. Por essa razão, sempre afi rmo com segurança que todas as profi ssões necessitam sim de fundamentos da administração pois precisamos “gerenciar” nossos negócios, nossas carreiras, nossa vida. Infelizmente, em algumas empresas veem-se pessoas com grandes habilidades técnicas – o que é fundamental – para lidar com os processos de produção, mas pouquíssimas habilidades para lidar com o maior patrimônio de todos que são as pessoas. O seu caso pode ser exatamente igual. Os desafi os virão em sua carreira de formas quase sempre inesperadas e você deve estar preparado para enfrentá-los. Conhecer as implicações de suas decisões sobre outras pessoas, sobre processos, sobre fornecedores e fi nanças, será fundamental para ser bem-sucedido em sua vida profi ssional. Talvez um dos maiores desafi os que se apresenta seja o de iniciar um negócio próprio, ser um empreendedor. De fato, este é o sonho de muitos estudantes universitários e, felizmente, muitos colocam em prática esse sonho, tornando-os negócios prósperos. Infelizmente, porém, muitos empreendedores iniciam seus negócios totalmente despreparados para lidar com os desafi os da gestão, tanto do ponto de vista de processos como do gerenciamento de pessoas. Você poderia se perguntar: Por que a administração é tão desafi adora? AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO A P R E S E N T A Ç Ã ONão tenho uma resposta simples para lhe dar. O fato é que os desafi os que estão diante dos gestores são imensos. Só para se ter uma breve noção desses desafi os, poderíamos citar conquistar e manter clientes, concorrência acirrada, sistema tributário complexo e inovações constantes exigem decisões rápidas e precisas. Como um complicador adicional, todas as realizações organizacionais dependem inteiramente de pessoas; as pessoas são parte fundamental em todos os processos. Se você perguntar a qualquer administrador qual faceta de seu trabalho ele acha mais desafi ador a resposta quase invariavelmente será: administrar pessoas. Esta, realizada, faz com que administrar saia do campo da fantasia, do simples tino e habilidade pessoal e passe a ser algo profi ssional, que envolve qualifi cação constante e intensiva. Espero que este material seja um ponto de partida para você entender a dimensão do agir administrativo e leve-o(a) a refl exões importantes sobre o objeto de estudo da administração: as organizações. Não pense que as organizações resumem-se a prédios e estruturas físicas. Aliás, muitas organizações modernas nem isso possuem. Precisamos calibrar nosso olhar, chegar tão próximos ao ponto de enxergarmos o “tecido” das organizações, as intrincadas redes ou sistemas que formam essas organizações e que precisam ser compreendidas em toda sua complexidade. Aproveito esse momento para apresentá-lo(a) aos principais temas que abordaremos neste material. Os temas visam instigá-lo(a) a conhecer o conteúdo deste material e, além disso, sua curiosidade em ampliar seus estudos em relação a esse tema, consultando outras fontes de conhecimento, como a bibliografi a utilizada como base e outras publicações. Na Unidade I, veremos o desenvolvimento da teoria administrativa, os AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃOAP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO A P R E S E N T A Ç Ã O principais teóricos e pesquisadores da área, a fi gura do administrador e suas funções, a importância das organizações em nossa vida. Na Unidade II, discutiremos a teoria dos sistemas e suas implicações administrativas. Na Unidade III, teremos a oportunidade de ver como uma organização, vista pela perspectiva interna, possui uma cultura formada pelos seus membros e os refl exos disso para as ações gerenciais. Os temas são muito relevantes e, como disse, a pretensão é muito mais de instigar a investigação do que esgotar o assunto. Aliás, as pesquisas em teorias organizacionais são intensas e a cada dia surgem novas perspectivas e refi namentos. Nada a estranhar. Afi nal, este movimento é natural, pois a ciência é dinâmica. Ao participar da vida acadêmica, você já percebeu ou perceberá esse dinamismo. Sempre recomendo aos meus alunos e faço isso contigo a partir de agora, é que procure vincular os assuntos tratados com sua realidade atual. Faça isso com a organização na qual você está profi ssionalmente vinculado, quer como proprietário, quer como colaborador. Procure ver como as teorias discutidas aqui de fato tem uma relação estreita com a prática organizacional. Isto porque a teoria nasce da observação da realidade, tentando compreendê-la e explicá-la. Se possível e conveniente, replicar essa realidade para outras realidades. É justamente assim, caro(a) aluno(a), que caminha o conhecimento. Bons estudos! Professor Paulo Pardo S U M Á R IO UNIDADE 1: CONTEXTUALIZANDO ADMINISTRAÇÃO 13 MAS AFINAL, O QUE É ADMINISTRAR? ...................................................................... 17 ORGANIZAÇÃO – COMPREENDENDO O CONCEITO ............................................. 20 ORGANIZAÇÕES – SUA IMPORTÂNCIA ...................................................................... 23 ORGANIZAÇÕES – O PAPEL DO ADMINISTRADOR ................................................ 32 A TEORIA ADMINISTRATIVA – SUA EVLUÇÃO .......................................................... 40 A escola das relações humanas .............................................................................................61 AS ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ....................................................................... 64 A evolução da administração e das teorias administrativas .......................................72 UNIDADE 2: A DINÂMICA DO FUNCIONAMENTO DAS ORGANIZAÇÕES 87 AMPLIANDO O ENTENDIMENTO DA TEORIA DOS SISTEMAS ............................................................................................. 90 O PROBLEMA DO DESEMPENHO E DAS DISFUNÇÕES ORGANIZACIONAIS . 98 A RELAÇÃO DOS SISTEMAS ORGANIZACIONAIS COM O AMBIENTE EXTERNO .................................................................................................... 108 UNIDADE 3: A CULTURA ORGANIZACIONAL, SEUS CONFLITOS E SEU FUTURO 119 LIDANDO COM A CULTURA ORGANIZACIONAL E OS VALORES ÉTICOS NAS ORGANIZAÇÕES ................................................................................................................. 122 CLIENTES ............................................................................................................................... 138 SÓCIOS .................................................................................................................................. 139 S U M Á R IO COLABORADORES ............................................................................................................. 139 FORNECEDORES ................................................................................................................. 140 CONCORRENTES ................................................................................................................ 140 MEIO AMBIENTE ................................................................................................................. 140 GOVERNO ............................................................................................................................. 140 COMUNIDADE .................................................................................................................... 141 ADMINISTRANDO CONFLITOS EM ORGANIZAÇÕES ............................................. 142 REALIZAÇÃO DE DINÂMICAS DE GRUPOS, PARA ASSEGURAR A PARTICIPAÇÃO DO INDIVÍDUO EM UM GRUPO SOCIAL .................................. 147 CONCLUSÃO 155 REFERÊNCIAS 158 Contextualizando administração UNIDADE 1 ObjEtIvOs DE AprENDIzAgEm • Contextualizar e conceituar as organizações. • Entender o desenvolvimento do pensamento administrativo. • Analisar o conceito de sistemas organizacionais • Avaliar o papel do administrador nas organizações. plANO DE EstUDO Serão abordados os seguintes tópicos: • Compreendendo uma organização • A importância das organizações • A evolução da teoria administrativa • O papel do administrador Paulo Pardo 15 UNIDADE I - Fundamentos da Administração INTRODUÇÃO Ao acordar esta manhã, você observou que precisou de algumas coisas bem simples para seu conforto: seu banho quente, seu creme dental, algum item de higiene e beleza pessoal, depois suas roupas com que iria passar o dia, seu transporte – próprio ou coletivo – seu café da manhã, e muitas outras coisas. Enquanto você desfrutava de seu café da manhã, acho que difi cilmente você parou para pensar que várias organizações estiveram envolvidas na produção desta deliciosa bebida. Considere que uma organização ou várias organizações foram as responsáveis por benefi ciar, torrar, moer, embalar e comercializar o café que você vai desfrutar. O delicioso pãozinho veio, provavelmente, de uma padaria no seu bairro, um exemplo de uma pequena organização. Estes momentos de interação com organizações aconteceram o tempo todo ao longo do seu dia, até que, à noite, exausto, você buscará o conforto de sua cama para dormir. Ah, sim, esse seu confortável colchão foi produzido tam- bém por uma organização. Lembre-se ainda que grande parte do que você fez e desfrutou ao longo do dia exigiu pagamento. O dinheiro que você usou para comprar seu colchão e todos os outros produtos que consumiu ao longo do dia – produzidos por organizações – também foi ganho mediante seu esforço provavelmente em uma organização. Quando afi rmamos que nossa vida é dependente das organizações, certamente não esta- mos cometendo nenhum exagero. O homem, ao longo de sua existência, necessitou or- ganizar-se para sobreviver. Um homem sozinho é frágil frente à natureza e aos fenômenos 16 UNIDADE I - Fundamentos da Administração naturais que enfrenta. Não é possível, de forma isolada, produzir tudo o que precisamos para nossa existência. O fato é que precisamos de outras pessoas para isso. Talvez você possa retrucar lembrando-se do fi lme “O Náufrago” com Tom Hanks, em que ele sobrevi- veu vários anos sozinho em uma ilha deserta. Mas lembre-se que até o amigo imaginário dele, oWilson, era uma bola produzida por uma organização. Assistimos assim a organização surgir de maneira natural entre as pessoas em diversos arranjos e com diferentes propósitos. É evidente que produzir os resultados desejados dependeu sempre do grau de organização conseguido. Comprovamos facilmente que ar- ranjos organizacionais melhor estabelecidos tiveram sucesso durante muito tempo, como certas nações que sobreviveram ao tempo e estão hoje muito vivas – como é o caso da China. O objetivo desta Unidade é proporcionar um melhor entendimento dos conceitos de ad- ministração, o desenvolvimento das organizações e do pensamento administrativo. 17 UNIDADE I - Fundamentos da Administração MAS AFINAL, O QUE É ADMINISTRAR? Se você é contratado de uma empresa, a noção de administração não lhe é totalmente estranha. No caso de você ocupar uma função de direção – como gerente ou supervisor – essa noção é ainda mais clara. Ocupando ou não uma função diretiva, seu emprego lhe proporciona uma remuneração pe- riódica na forma de salário, que te possibilita fazer uma série de coisas em sua vida: pagar seus compromissos, comprar algum bem, desfrutar de algum lazer. Neste pequeno simples, pode- mos entender a importância da administração e a defi nição de seu conceito. Para que você possa realizar tantas coisas com seu salário é preciso planejamento. Esse planejamento pode ser bem rudimentar – talvez um orçamento em um caderno ou numa planilha eletrônica – em que você marca seus compromissos a pagar e anota também seus valores a receber. Conheço um grande empresário que prega que o seu salário é aquilo que de fato sobra para você após pagar todos os seus compromissos. Na visão dele, depois de pagar todos os seus compromis- sos se não te sobre nada, você não ganha nada! É uma visão diferente, mas mostra o valor do planejamento para que você possa alcançar objetivos maiores no futuro. O que mencionei no parágrafo anterior basicamente é administrar, ou seja, utilizar os re- cursos de forma racional, de maneira efi ciente e efi caz, para atingir um ou mais objetivos. Administrar então não é unicamente prerrogativa das organizações: acontece na sua vida 18 UNIDADE I - Fundamentos da Administração particular, acontece nas empresas de forma geral, acontece na Igreja que você frequenta, no clube de futebol que você torce, e – e principalmente deveria – no Governo que cuida de sua cidade, do seu estado ou do país. Todos esses agentes têm recursos – escassos ou controlados – que precisam ser utilizados para atingir resultados antecipadamente plane- jados, por isso, precisam cuidar e gerir de forma criteriosa estes recursos. Maximiano (2002) descreve que o processo administrativo envolve quatro tipos principais de decisão, conhecidas como processos ou funções administrativas: planejamento, orga- nização, execução e controle. Na Figura 1 abaixo, vemos demonstradas essas funções: 19 UNIDADE I - Fundamentos da Administração EXECUÇÃO Realização dos planos ORGANIZAÇÃO Disposição dos recursos em uma estrutura CONTROLE PLANEJAMENTO e recursos Figura 1 - Funções administrativas Fonte: Maximiano (2002) É natural concluir que o ato de administrar torna-se mais complexo quanto mais comple- xa for a organização considerada. Se por um lado pode ser relativamente simples – pelo menos no controle – administrar um orçamento doméstico, por outro administrar uma grande corporação, com milhares de funcionários e bilhões em faturamento torna-se uma tarefa extremamente desafi adora. A lógica, no entanto, é a mesma, independente do ta- manho da organização. Como afi rma Maximiano (2002, p.26), administrar é “o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos”. 20 UNIDADE I - Fundamentos da Administração Ao considerar a Figura 1 acima, somos levados a considerar uma constatação em relação à administração: assim como um profi ssional médico utiliza-se de diversas ferramentas para sua atividade (como bisturi, tesoura, pinça e outros), um carpinteiro faz o mesmo no seu trabalho (com serras, martelos, lixas e outras), o administrador também se vale de diversas ferramentas para o ato de administrar. Na Figura 1 veja que o agir administrativo forma um círculo em cons- tante movimento, envolvendo as funções de Planejar, Organizar, Executar e Controlar. Para colocar em prática essas funções, uma das ferramentas mais utilizadas na adminis- tração é o ciclo PDCA (conhecido também como ciclo de Shewart, nome de seu autor), uma valiosíssima ferramenta para o administrador elaborar e executar seu planejamento. ORGANIZAÇÃO – COMPREENDENDO O CONCEITO Mencionei no início desta unidade a alta dependência que temos das organizações, mas vamos avançar um pouco mais nesta ideia. É necessário que você compreenda que, apesar da grandiosidade de algumas instala- ções de diversas organizações – um caso impressionante é o da torre Burj Khalifa, em Dubai, edifício mais alto do mundo, escalado por Tom Cruise (sem dublê) em “Missão Impossível – Protocolo Fantasma” – as organizações NÃO SÃO prédios, instalações, má- quinas. Organização SÃO arranjos sociais. 21 UNIDADE I - Fundamentos da Administração É fundamental que você entenda isso. Para ser considerada uma organização, não é ne- cessário que se tenha qualquer tipo de item físico, mas é obrigatório que tenhamos pes- soas organizadas com um propósito, uma meta, um objetivo. Daft (2008, p.10) oferece uma defi nição bastante pertinente: “organizações são: (1) enti- dades sociais, (2) orientadas por metas, (3) projetadas como sistemas de atividade delibera- damente estruturados e coordenados e (4) ligadas ao ambiente externo”. Etzioni (1967, p.7 apud BERNARDES; MARCONDES, 2006, p.14) cita a defi nição de Parson, para quem: organização é uma unidade social artifi cialmente criada e estruturada, continuadamente alterada para se manter no tempo, e com a função de atingir resultados específi cos que satisfaçam as necessidades de clientes existentes na sociedade e, também, as de seus participantes. Observe que esta defi nição insere a fi gura do cliente no contexto. Pode soar estranho em um primeiro momento, mas o fato é que todas as organizações têm clientes, seja um hospital, uma coletoria de impostos, uma Igreja. Sem dúvida, no nosso dia a dia, observarmos com mais frequência organizações com fi ns lucrativos, ou seja, as empresas, uma das expressões mais típicas do conceito de organização. 22 UNIDADE I - Fundamentos da Administração Sobre isto, convém fazermos um destaque para a defi nição de empresas, conforme su- gerida por Bernardes e Marcondes (2006, p.15): “empresa é um tipo de organização cujos clientes trocam seu dinheiro pelos bens ou serviços que ela produz”. Dessa forma, consi- derando as trocas monetárias, é comum as empresas serem classifi cadas como “organiza- ções econômicas”. Apesar de ser o arranjo organizacional mais comum, longe está de serem o único modelo organizacional. Observe atentamente a presença de muitas organizações sem fi ns lucrati- vos, algumas conhecidas como ONG’s – organizações não governamentais, outras na for- ma de cooperativas, fundações de auxílio e amparo a pessoas em necessidade, enfi m, um contingente enorme de tipos e variedades, a maioria realizando um excelente trabalho. Você já deve estar imaginando que as estruturas internas dessas organizações tão diferen- tes são também próprias de sua natureza. Estamos habituados a verifi car nas organizações empresariais uma modelagem hierárquica em departamentos com funções bem defi nidas, vários níveis de chefi a e uma linha de comando do tipo top down (de cima para baixo). Mais uma vez, no entanto,destaco que existem outros modelos. As dinâmicas técnicas administrativas como a gestão por projetos, empowerment, entre outras, enfatizam uma maior horizontalização da coordenação de atividades, envolvendo pessoas de vários de- partamentos na condução de um objetivo ou de uma meta. 23 UNIDADE I - Fundamentos da Administração ORGANIZAÇÕES – SUA IMPORTÂNCIA Até o momento analisamos como as organizações estão presentes em nossas vidas, dia- riamente e em diversas formas e que a constituição de organizações possibilitou a sobre- vivência humana no decorrer da história. Daft (2008), considerando a realidade atual, elenca alguns tópicos que demonstram a im- portância das organizações pelo que elas realizam a favor das pessoas. De acordo com este autor, podemos afi rmar que as organizações existem para: 1. Reunir recursos para atingir as metas e os resultados desejados. 2. Produzir bens e serviços com efi ciência. 3. Facilitar a inovação. 4. Utilizar modernas tecnologias de produção e informação. 5. Adaptar-se ao ambiente em transformação e infl uenciá-lo. 6. Criar valor para proprietários, clientes e funcionários. 7. Acomodar desafi os contínuos de diversidade, ética e a motivação e coordenação dos funcionários (DAFT, 2008, p.13). 24 UNIDADE I - Fundamentos da Administração São fatores importantes para justifi car a existência das organizações, não concorda? No entanto, outros fatos precisam ser conhecidos por você. Um desses fatores diz respeito à confi guração das organizações atuais em grandes corpo- rações. Estas megacorporações são uma concepção relativamente nova no cenário social. Miklethwait e Wooldridge, no seu livro “The Company: a short history of a revolutionary idea” (2003, citados por DAFT, 2008), mencionam que a empresa por cotas de responsabilidade li- mitada, ou seja, no formato em que os sócios só se responsabilizam até o limite do seu capital empregado, teve início com o Join Stock Companies Act, de 1856. Ainda segundo estes auto- res, algumas características conferem uma relevância ainda maior às empresas, como o fato de que é a primeira instituição social e legal que está dentro da sociedade e ainda assim inde- pende do governo central. Esses autores destacam ainda que, sem as empresas para produzir bens e serviços utilizando de forma controlada recursos e organizando as atividades, o custo para os consumidores desses mesmos bens e serviços seria impraticável. Outra contribui- ção social extremamente relevante das empresas, destacadas por Miklethwait e Wooldridge (2003) é o fato de fomentar um comportamento civilizado, por oferecer às pessoas atividades vantajosas, identidade e comunidade, além de salário. 25 UNIDADE I - Fundamentos da Administração LEITURA COMPLEMENTAR A EMPRESA: Uma breve história de uma ideia revolucionária Autor: Dr. Keith Suter A empresa é a organização mais importante do mundo. Ela criou mais prosperidade do que qualquer outra organização (incluindo governos). Ela é a principal explicação para o domínio do Ocidente sobre o resto do mundo. Outros países (como Japão, Cingapura e China) têm prosperado copiando o modelo da empresa ocidental. A empresa tem os benefícios de lei e evita as desvantagens da biologia. Como um ser hu- mano, ela tem uma personalidade jurídica, mas - ao contrário de um ser humano - não é necessariamente condenada a morrer de velhice. A empresa mais antiga da Europa é, pro- vavelmente, a Stora Enso da Suécia, que foi criado em 1288. Esta empresa começou como uma mina de cobre e é agora, entre outras coisas, um fornecedor de papel para a Austrália. O status de imortalidade das empresas sempre foi um problema para os governantes. Elas isentavam-se de taxas reais por nunca casar ou morrer. Em 1279, Edward I da Inglaterra decretou uma forma primitiva do direito das sociedades: a proibição de uma empresa adquirir terras sem permissão real (e tributação). 26 UNIDADE I - Fundamentos da Administração Atualmente, escândalos corporativos rendem grandes manchetes. Mas a história do pas- sado da empresa é ainda mais controversa. As empresas foram obrigadas a ser mais res- peitáveis nas últimas décadas. Em 1595 alguns empresários holandeses recrutaram Cornélio de Houtman viajou para a Indonésia para buscar especiarias. Ele atacou um porto javanês, executou um grupo de mora- dores, envenenou um dos seus capitães e voltou para casa com apenas um terço da tripulação original. A holandesa East India Company, criada em 1602, instruiu seus capitães: “Ataquem os espanhóis e portugueses onde quer que os encontrem”. Em 24 de setembro de 1599 foi formada a British East India Company. Ela teve um rápido crescimento no século 17. Foi a responsável por quase metade do comércio exterior da Grã-Bretanha. Adquiriu territórios (nomeadamente Índia) e constituiu seu próprio exérci- to particular. Foi um império dentro de um império. Seu tamanho e infl uência eram uma grande preocupação para o governo britânico, incluindo o seu mau comportamento que provocou o motim indiano de 1857. O Governo tomou a maior parte de seus ativos (in- cluindo o exército privado) e a empresa foi liquidada em 1874. Mas os britânicos não conseguiram manter a sua vantagem inicial. Empresas americanas alcançaram as britânicas no fi nal do século 19. Em 1902, a força de trabalho da América era apenas ligeiramente maior do que a Grã-Bretanha, mas havia poucas empresas britâ- nicas para rivalizar com as grandes empresas americanas. 27 UNIDADE I - Fundamentos da Administração Os britânicos preferiram fi car com empresas de propriedade familiar. Eles se basearam nas relações pessoais e tradições familiares - em vez de manuais de procedimentos detalhados. Além disso, houve um esnobismo britânico contra os negócios. As escolas de elite privadas conduziram seus alunos mais talentosos para assuntos como estudos de grego e latim, em vez de práticas do comércio e da ciência. A proporção de estudantes britânicos que estu- davam ciência, na verdade, diminuiu de 19 por cento em 1922 para 16 por cento em 1938. Os americanos também foram pioneiros na próxima tendência para as empresas: “o capi- talismo gerencial”. Alfred Sloan (1875-1966) reorganizou a General Motors em 1923. Ele reconheceu que a montadora tornara-se muito grande e muito diversifi cada para ser geri- da de forma centralizada. Ele passou a tratar as várias unidades como divisões separadas. Cada divisão foi defi nida pelo mercado que seria servido. O Cadillac para os ricos, o Oldsmobile para os que preferem o conforto, mas são discretos, o Buick para o trabalho, o Pontiac para o pobre, mas orgulhoso e o Chevrolet para os batalhadores. Ao fornecer um carro para “todos os bolsos e fi nalidades”, a GM manteve clientes para toda a vida, confor- me subiam ou desciam a escada da riqueza. A nova corporação exigia um novo estilo de gestores. O executivo foi defi nido por suas qualifi cações - ao invés de sua linhagem (como as classes superiores) e força muscular (como os trabalhadores). Lealdade para com a empresa era importante. 28 UNIDADE I - Fundamentos da Administração Um executivo era distinto. Estes homens usavam um uniforme composto por terno escuro e camisa branca, se abstinham de bebidas fortes, cantava o hino da empresa, e compe- tiam por vendas para poder entrar no clube privado da empresa. Como recompensa por sua lealdade, o executivo recebia segurança e previsibilidade. Ele movia-se gradualmente através dos níveis da organização, recebendo uma melhor classificação corporativa, mais salário, escritórios e estacionamento no local. Mas essa época acabou. As grandes e confortáveis corporações foram tomadas de assalto pela onda de desregulamentação do governo, oaumento da concorrência, o livre comér- cio e a informatização. As grandes corporações justamente por serem gigantescas têm difi culdade para se mover rapidamente. Empresas pequenas e ágeis têm sido muito rápidas que as grandes corpo- rações. A IBM, uma empresa que era tão estável e que raramente demitia trabalhadores (mesmo durante a Grande Depressão), teve de despedir um quarto de sua força de traba- lho no início de 1990 para sobreviver. Na década de 1950 um jovem britânico que queria uma motocicleta teria compra- do automaticamente uma britânica Vincent Black Shadow, Triumph Thunderbird ou uma Norton Dominator. A Harley-Davidson também possuía lealdade semelhante dos norte-americanos. 29 UNIDADE I - Fundamentos da Administração Mas a partir da década de 1960 os japoneses entraram no mercado com a Honda, Yamaha, Kawasaki e Suzuki. Eles competiram primeiramente no preço, mas, então, ganharam em qua- lidade. Em 1981, a Harley-Davidson tinha sido forçada a buscar a proteção do governo e a indústria de motocicletas britânica estava praticamente morta. Ao mesmo tempo, verifi cou-se a “siliconização” do comércio. O Vale do Silício - anterior- mente conhecido como o Vale das Delícias do Coração - é uma porção fi na de terra entre San Jose e San Francisco na Califórnia. O termo “Silicon Valley” foi cunhado em 1971 por um jornalista local para descrever o fl orescimento da indústria de fabricação de chips de computador. Os computadores empurraram poder cada vez mais para baixo da hierarquia corporativa, da alta administração para as mesas dos trabalhadores. A partir de então poderiam ser tomadas decisões melhores e mais rápidas em nível local. Os trabalhadores não precisa- riam de tantos gestores para dizer-lhes o que fazer. Eles poderiam sair-se melhor sem eles. Os computadores também mudaram a vida corporativa. Empresas prosperam e desapa- recem a todo o momento. A British East India Company durou mais de 250 anos. É difícil imaginar qualquer empresa de informática com duração de nem a metade disso. O di- nheiro é ganho ou perdido rapidamente. Pequenas empresas se movem dentro e fora de alianças corporativas, parcerias e joint ventures. 30 UNIDADE I - Fundamentos da Administração Além disso, os ternos, gravatas e formalidade estão fora. A ênfase está na criatividade e não na aparência. As pessoas olham para o tempo de vida da empregabilidade - em vez de tempo de vida de trabalho. Em geral, as empresas tornaram-se mais éticas e socialmente mais responsáveis ao lon- go dos séculos. Como a opinião pública, a mídia e os políticos esperam um alto padrão de comportamento, as empresas tiveram que se adaptar às novas expectativas sociais. As empresas norte-americanas do fi nal do século 19 foram pioneiras em estabelecer fun- dos de pensão para seus trabalhadores. A US Steel (que foi responsável por dois terços da produção de aço americano e empregou um quarto de milhão de pessoas) criou pro- gramas de bem-estar para os seus trabalhadores. Empresas-cidadãs surgiram por toda a América, onde os trabalhadores foram bem alojados e bem-educados - e por isso torna- ram-se trabalhadores mais efi cientes. Um jornalista britânico visitante chamou Pullman City, Chicago (construída pelo magnata das ferrovias George Pullman, 1831-1897) de “a cidade mais perfeita do mundo”. Alguns dos trabalhadores não tinham tanta certeza, porque Pullman proibiu o consumo de bebi- das alcoólicas na cidade. A Procter & Gamble foi pioneira no pagamento de pensões por invalidez e de reforma (1915), na jornada de oito horas (1918), e no trabalho garantido, por pelo menos, 48 31 UNIDADE I - Fundamentos da Administração semanas por ano (em 1920). Durante a Grande Depressão na década de 1930, a empresa manteve um mínimo de redundâncias. Ao longo de sua história, as empresas têm demonstrado uma grande capacidade de evo- luir. De fato, este tem sido o segredo do sucesso. Resta ver como as empresas de hoje irão responder aos desafi os do aumento da concorrência, da informatização e aumento das demandas por responsabilidade social. Fonte: <http://global-directions.com/Articles/Business/TheCompany.pdf>. Tradução do au- tor. Data de acesso: 02 de junho de 2013. ORGANIZAÇÕES – O PAPEL DO ADMINISTRADOR No texto que acabamos de ler, torna-se claro que as organizações existem para dar algum tipo de resultado. No caso das organizações empresariais, o resultado claro é o retorno sobre o investimento realizado pelos sócios e acionistas, constituído na forma de lucros. As organizações que não têm um cunho de produção de capital também são constituídas para a produção de um resultado, que será exatamente aquele proposto no momento da constituição dessa organização. Relacionado com o que já comentamos acima, uma ONG de assistência a moradores de rua, tem na alimentação, alojamento e reinserção social destas pessoas a realização de seu principal objetivo. 32 UNIDADE I - Fundamentos da Administração Nesta questão, o da realização do propósito que originou sua constituição, Bernardes e Marcondes (2006) nos lembram que, pelo fato da organização ser artifi cialmente constitu- ída (isto é, não nasce de uma geração espontânea, do acaso, e sim pela vontade racional do ser humano) há a necessidade de que alguém (que pode ser mais de um indivíduo) a pla- neje, estruture, opere e coordene o esforço de seus membros. Dessa forma, os resultados poderão ser alcançados. É dessa necessidade que surge a fi gura do ADMINISTRADOR. Encontramos ao longo da história a presença do administrador, embora não com a formação específi ca oferecida nos dias de hoje, porém, igualmente imbuído de uma missão: apresentar resultados. Foi assim com os encarregados das construções das pirâmides no antigo Egito, da muralha da China, das grandes navegações e tantos outros empreendimentos da antiguidade. Um relato que aprecio muito se encontra na Bíblia, no episódio em que o Faraó do Egito sonhou com sete vacas gordas e sete vacas magras. O relato nos mostra que nenhum dos seus sábios conseguiu interpretar seu sonho. Então, o prisioneiro de nome José (um hebreu acusado falsamente de assédio sexual) ofereceu a interpretação do sonho, afi r- mando que haveria um período de 7 anos de prosperidade seguidos de 7 anos de intensa escassez de alimentos. Assombrado com a visão, o Faraó do Egito designou o próprio José para administrar a situação e este hebreu demonstrou ser um grande planejador e execu- tor, armazenando o excedente nos tempos de prosperidade para utilizá-lo no período de fome. Que ótima estratégia, não concorda? 33 UNIDADE I - Fundamentos da Administração Aproximando-nos mais de nossa época, foi com o advento da Revolução Industrial e o surgimento de gigantescas fábricas que a fi gura do administrador tornou-se absoluta- mente indispensável, principalmente a partir da segunda metade do século 19. Bernardes e Marcondes (2006) relatam que neste período: surgiram os administradores como hoje são conhecidos, na forma de profi ssionais hábeis destinados a suprir as defi ciências dos proprietários no planejamento, operação e controle da produção e, também, para intermediar capital e trabalho. Até então, os administradores eram desnecessários, porque só existiam pequenas ofi cinas com o mestre rodeado por arte- sãos e seus ajudantes. Todavia, o crescimento das empresas particulares na segunda metade do século 20 estendeu-se para as forças armadas, universidades, repartições governamentais, igrejas e hospitais, de sorte que todas essas organizações passaram a necessitar de adminis- tradores profi ssionais (p.15). Falando a respeito de administradores, Bernardes e Marcondes (2006, p.15) os defi nem como “especialistasem organização, cujo sucesso depende de conhecimentos específi cos dos processos físicos que ocorrem nas empresas e, principalmente, das habilidades e experiências em gerenciar pessoas”. A dedução lógica, portanto, é que um administrador ocupa esta função para PRODUZIR RESULTADOS. Um dos mais famosos autores do tema, Peter Drucker, afi rma que: O teste decisivo da administração é o resultado da empresa. O que interessa é a realização e não o conhecimento. Administração, em outras palavras, é uma prática, e não uma ciência 34 UNIDADE I - Fundamentos da Administração ou profi ssão, embora contenha elementos de ambas (PETER DRUCKER in: The Practice of Management, apud LACOMBE; HEILBORN, 2008, p.7). Esta importante afi rmação de Drucker se origina da observação da prática de administra- dores bem-sucedidos. Estes profi ssionais focam o resultado em primeiro lugar, fazer as coisas acontecerem, entendendo que ação é o objetivo primário de sua atividade. Henry Mintzberg, outro renomado autor de organizações, estudou a rotina do administra- dor e concluiu que esta rotina é marcada pela fragmentação de atividades. Você já pode ter notado isso. Um administrador tem o seu tempo preenchido por inúmeros contatos ao longo do dia, contatos esses de curta duração, às vezes de poucos minutos, somados ao tempo de atendimento aos telefonemas, respostas de mensagens eletrônicas, reuniões com colaboradores, deslocamentos entre setores, viagens de negócio e tantas outras ati- vidades. Assim, em um primeiro momento, pode parecer que o gestor não planeja nada, apenas executa. Apesar desta impressão inicial, isto não é inteiramente verdade. Veja que o administrador consegue resultados por meio das pessoas, ou seja, ele não executa pessoalmente todas as atividades administrativas da organização. Além disso, apesar do ritmo frenético do seu dia a dia, é comum que o administrador estenda sua jornada de trabalho, iniciando antes ou concluindo após sua jornada em relação ao demais componentes de sua equipe de 35 UNIDADE I - Fundamentos da Administração trabalho, várias vezes levando para casa projetos que necessitam de sua atenção. Nestes momentos fora do “rush” do dia, o administrador procura estudar com mais profundidade, meditar em alternativas, buscar soluções mais criativas e inovadoras. Conforme afi rmam Lacombe e Heilborn (2008, p.8), a caracterização do trabalho administrativo ou gerencial como fragmentado é perfeitamen- te consistente com a aplicação profi ssional de habilidades e conhecimentos básicos que foram adquiridos ao longo dos anos e que são, então, burilados pela prática e pela educa- ção contínua. Os administradores podem ser ao mesmo tempo atuantes e utilizar intensa atividade intelectual. Pessoalmente, o administrador deve ter algumas habilidades necessárias para o desenvol- vimento de suas atividades profi ssionais, conforme demonstra a Tabela 1, a seguir: Tabela 1: Habilidades necessárias para o administrador HABILIDADES CARACTERÍSTICA Comunicação e expressão Estabelecer comunicação interpessoal, expressar-se corretamente nos documentos técnicos específi cos e interpretar a realidade das organizações. Raciocínio lógico, crítico e analítico Utilizar raciocínio lógico, crítico e analítico, operando com valores e for- mulações matemáticas e estabelecendo relações formais e causais entre fenômenos. Ser capaz de interagir criativamente diante dos diferentes contextos organizacionais e sociais. Visão sistêmica e estratégica Compreender o todo administrativo, de modo integrado, sistêmico e estratégico, bem como suas relações com o ambiente externo. 36 UNIDADE I - Fundamentos da Administração Criatividade e iniciativa Propor e implementar modelos de gestão, inovar e demonstrar um espírito empreendedor Negociação Resolver situações com fl exibilidade e adaptabilidade diante de proble- mas e desafi os organizacionais. Tomada de decisão Ordenar atividades e programas, decidir entre alternativas e identifi car e dimensionar riscos. Liderança Selecionar estratégicas adequadas de ação, visando atender interesses interpessoais e institucionais. Trabalho em Equipe Selecionar procedimentos que privilegiem formas de atuação em prol de objetivos comuns. Fonte: baseado em lacombe e Heilborn (2008) Todas essas habilidades, listadas acima, podem ser demandadas em momentos distintos do agir administrativo e em posições diferentes em uma estrutura de uma organização. Lacombe e Heilborn (2008) afi rmam que a administração bem-sucedida apoia-se em três habilidades básicas, que são classifi cadas como habilidades técnicas, habilidades huma- nas e habilidades conceituais. 37 UNIDADE I - Fundamentos da Administração No Quadro 1 abaixo, vemos um resumo dessas três habilidades: Quadro 1: Habilidades necessárias para o administrador HABILIDADE CARACTERÍSTICA Técnica Compreensão e domínio de determinado tipo de atividade. Envolve conhecimento especializado, habilidade analítica dentro da especiali- dade e facilidade no uso das técnicas e do instrumental da disciplina específi ca. Humana Capacidade de trabalhar com efi cácia como membro de um grupo e de conseguir esforços cooperativos nesse grupo na direção dos objetivos estabelecidos. Conceitual ou Visão Sistêmica Habilidade para visualizar a organização (instituição, empresa ou grupo de empresas) como um conjunto integrado. Fonte: baseado em lacombe e Heilborn (2008) Procure analisar estas habilidades e pensar no que afi rmamos acima, de que essas habi- lidades são exigidas em níveis diferentes quanto mais alto é o cargo ou nível hierárquico ocupado pelo gestor. Para entender isso, analise o gráfi co abaixo: 38 UNIDADE I - Fundamentos da Administração Gráfi co 1 - Exigência de habilidades por nível hierárquico Fonte: Lacombe e Heilborn (2008) Essas graduações de exigência na demonstração de habilidades são bastante naturais. Imagine que um gestor, quanto mais próximo da execução da atividade, precisa neces- sariamente demonstrar mais habilidades técnicas, ou seja, conhecer o trabalho a ser re- alizado em seus detalhes, até para poder coordenar o grupo de trabalhadores que estão subordinados a ele. A medida ascende na hierarquia da empresa, a necessidade de “pôr a mão na massa”, de execução, vai se reduzindo, pois, naturalmente, terá outros gesto- res abaixo dele na hierarquia e que cuidarão destas tarefas. Nesse caso, serão exigidas cada vez mais habilidades humanas e sistêmicas, pois administrar níveis superiores da 39 UNIDADE I - Fundamentos da Administração hierarquia exige maior habilidade de estabelecer relacionamentos e parcerias com outros setores e até outras empresas, além de compreender todas as diversas inter-relações que a empresa mantém com seu ambiente. A TEORIA ADMINISTRATIVA – SUA EVOLUÇÃO Apesar de anteriormente comentado, mas nunca é demais frisar o papel decisivo para as organizações que desempenhou a Revolução Industrial, iniciada em fi ns do século XVIII e que prosseguiu até consolidar-se plenamente na segunda metade do século XIX. Quase usando um trocadilho, a Revolução Industrial foi verdadeiramente “revolucionou” diver- sos aspectos, incluindo as relações sociais, até então fortemente baseada quase num sis- tema de castas familiares (principalmente na Europa), que sofrem o deslocamento de sua importância para os detentores do capital e dos meios de produção. Esse deslocamento de importância faz com que os holofotes se voltem para a burguesia, cuja ascensão so- cial destaca-se de forma intensa. A população do velho continente europeu, cujo número aumenta consideravelmente, migra massivamente para as cidades, em busca de trabalhonas fábricas. A partir deste momento, a relação do homem com a natureza nunca mais seria a mesma. A velocidade do trabalho, antes determinado pelo próprio homem na extração de sua 40 UNIDADE I - Fundamentos da Administração subsistência da natureza, com seu machado, com seu forcado, com seu arco e fl echa pas- sa a ter uma nova lógica: seu trabalho nas fábricas tem uma nova regra de velocidade, a velocidade da máquina. Nessa relação mudada, estabelecida mecanicamente, o sofrimento do homem intensifi ca- se. Muitos estudiosos debruçam-se sobre esta relação desigual e tentam estabelecer, ou pelo menos compreender, como lidar com este fenômeno. Inaugurando esta preocupação, um dos primeiros estudos formais sobre o assunto data de 1755, por meio de Morelly com seu Código na Natureza, que tenta estabelecer al- guma forma de regularidade nas relações humanas e, muito antes de Taylor, propõe a for- mação e treinamento do trabalhador e a divisão do trabalho segundo a habilidade deste mesmo trabalhador (MOTTA, 2003). A ideia de organização do trabalho é recorrente nos estudos durante o século XIX, como nas obras de Saint-Simon (1760-1825), O Organizador e O Sistema Industrial. Os es- tudos de Saint-Simon tem como princípio que a Ciência deve ser a direcionadora da so- ciedade, com a fi losofi a passando a ser normativa. Estas conclusões fazem com que Saint- Simon seja conhecido como um dos precursores do planejamento e da racionalização do trabalho (MOTTA, 2003). 41 UNIDADE I - Fundamentos da Administração Motta (2003) cita outro importante teórico deste período, Charles Fourier (1772-1837) que propunha um rearranjo do trabalho, de modo que, através dele, o homem pudesse usu- fruir prazer. O trabalho, no arranjo pensado por Fourier, seria digno e atrativo, o que, de forma natural, levaria ao aumento da produtividade. Outro trabalho relevante é o de Robert Owen (1771-1857) que acreditava que a natureza humana poderia ser treinada e dirigida. O mais notável na obra de Owen é que ele não só teorizou, mas colocou em prática suas ideias em uma empresa têxtil na Escócia, na qual ocupava um cargo de alto executivo. Entre suas medidas práticas estava a redução da jornada de trabalho (de 14 para 11 horas e meia), a proibição de que menores de 10 anos trabalhassem na fábrica, a substituição de castigos por advertências e o treinamento do operário nas atividades. As ideias de Owen foram aplicadas em outros empreendimentos devido ao êxito obtido. Destaca-se como relevante nesse período o trabalho de Louis Blanc (1811-1882), que, por meio de seu livro Organização do Trabalho, propunha um sistema em que, partindo do Estado, seria possível criar uma sociedade igualitária, sendo o Estado o principal pro- motor do trabalho mediante “ofi cinas nacionais”. A administração, a partir do segundo ano, passaria aos trabalhadores que escolheriam seus diretores. Essas ideias de Blanc fi - zeram com que seja considerado um dos inspiradores das cooperativas de produtores e arranjos cooperativos semelhantes em várias partes do mundo (MOTTA, 2003). 42 UNIDADE I - Fundamentos da Administração Mesmo com essas importantes contribuições para o entendimento do ato de administrar, não é desta época o surgimento de uma Teoria da Administração. Provavelmente, o ponto histórico mais importante de nossos estudos é fi nal do século XIX e início do século XX. Justamente neste ponto surge no cenário das organizações o que fi - cou conhecido como Escola Clássica da Administração. Seus representantes tinham ideias similares muitas vezes, complementares em outras, ou visões mais gerencialistas em um momento e mais operativas em outros. Alguns dos personagens que estudaremos a seguir são nomes que você não deve esquecer, pela enorme contribuição que proporcionaram ao estudo das organizações e pelo estabeleci- mento do agir administrativo. Todos eles, ao seu próprio modo, defendiam que o administrador deve PLANEJAR suas ações de forma cuidadosa, ORGANIZAR as atividades que serão execu- tadas, COORDENADAR as ações de seus subordinados, DIRIGIR pessoas rumo aos objetivos e CONTROLAR o desempenho esperado. É notável que até hoje, os cursos de Administração fo- quem o famoso PODC (Planejar – Organizar – Dirigir e Controlar) como funções fundamentais de um administrador. Esses pioneiros da escola clássica têm como seus principais expoentes nomes como Taylor, Fayol, Gulick, Urwick, Gantt e Gilbreth. Um desses pioneiros é citado por todos os estudiosos de organizações: Frederick Winslow Taylor. 43 UNIDADE I - Fundamentos da Administração Existem várias obras detalhando toda a contribuição de Taylor para a administração. Nesta Unidade resgato uma breve biografi a deste personagem que mudou a forma de execução das fábricas de seu tempo e também dos nossos. A principal contribuição de Taylor foi a publicação do livro Princípios de Administração Científi ca em 1911. Taylor, que era um técnico e trabalhou como mestre em uma fábrica e mecânico-chefe na Midvale Steel pode trazer suas experiências de aumento da produ- tividade, que lhe conferiu um destaque tal que o fez tornar-se presidente da Associação Americana de Engenheiros. Na obra Administração Científi ca, Taylor destaca que o ser humano busca sempre ma- ximizar suas decisões e como ser econômico – a teoria do homo economicus – tenta sem- pre obter os maiores ganhos fi nanceiros possíveis. Se estes ganhos puderem ser obtidos com o mínimo de esforço, tanto melhor. Pensando dessa forma, Taylor teorizou – e colocou em prática – que seria necessário es- colher para cada atividade o operário que tivesse mais aptidão ou preparo para sua exe- cução. Feito isso, é também necessário que o administrador consiga extrair do operário o máximo de esforço de que seja capaz. Para que esse máximo esforço aconteça, torna-se necessário que a tarefa esteja padro- nizada, ou seja, sua execução, seus tempos e movimentos descritos de forma detalhada. 44 UNIDADE I - Fundamentos da Administração Taylor celebrizou esta frase: “só existe uma maneira certa” de se fazer uma tarefa. O trabalho, para ser executado com perfeição, conforme o modo de pensar de Taylor, era uma conjunção do “homem de primeira classe” (o operário ideal para o trabalho determinado) somado a “maneira certa” de execução (a padronização do trabalho determinado) e, por último, a supervisão eficaz, que garantiria a realização do tra- balho da forma como foi determinado (MOTTA, 2003). Taylor acreditava que não se podia confiar que os funcionários trabalhassem de maneira eficiente sem supervisão. Chegou a cunhar o termo soldiering, oriundo da observação que fez dos militares, para designar o sujeito que finge estar trabalhando, ou seja, relaxa em seu esforço que poderia imprimir ao trabalho a ser executado. Esta forma rígida de estabelecer padrões de trabalho e seu respectivo acompanhamento trouxe desafetos a Taylor: os sindicalistas o odiavam. Para ele, os sindicatos não contribuí- am para o aumento da produção e nem para uma maior remuneração dos trabalhadores, já que, do seu ponto de vista, os trabalhadores poderiam ganhar mais se aumentassem sua produtividade. Seu método de trabalho consistia em estudar detalhadamente a forma como uma tarefa era executada, dividir esta tarefa em partes menores (no conceito de fracionamento de ta- refas), determinar como essas partes menores deveriam ser executadas mais efi cazmente 45 UNIDADE I - Fundamentos da Administração e, após isso, reprogramar a atividade total, somando-se as diversas partes fracionadas. Essa efi ciência foi determinante para o sucesso que seu método proporcionou às fábricas. Emblemático dessa sua visão foi uma audiênciana qual compareceu para instruir um processo parlamentar em 1912, na qual apresentou dados do resultado de seu método de trabalho que são notórios, aplicados a um dia típico do trabalho de um operário de construção. Pelo método convencional, um operário teria os seguintes resultados: Tijolos assentados 960 Movimentos executados 17.280 Horas trabalhadas 8 Salário US$ 5,00 Pelo método implantado por Taylor, os resultados eram: Tijolos assentados 2.800 Movimentos executados 14.000 Horas trabalhadas 8 Salário US$6,50 Em resumo, um aumento de 191% na produtividade de assentamento de tijolos, redu- ção de 19% dos movimentos executados, aumento de 30% na remuneração do traba- lhador, além de obtenção de maior satisfação para o operário e seu patrão, refl etindo no 46 UNIDADE I - Fundamentos da Administração consumidor (FARIA, 2002). Como argumentar contrário aos dados e fatos apresentados por Taylor? Praticamente impossível. Conforme Oliveira (2002, p.115), Taylor determinou várias funções novas para a Administração, entre elas: 1) Substituição do empirismo por métodos científi cos da divisão do trabalho; 2) Seleção e treinamento científi co dos trabalhadores; 3) Cooperação entre a Administração e os trabalhadores para assegurar a consecução do trabalho; 4) Divisão da responsabilidade entre a Administração e o trabalhador, fi cando a Administração planejando e organizando o trabalho. Por todo o seu trabalho e contribuição, Taylor é reconhecido como o pai da Administração Científi ca. LEITURA COMPLEMENTAR BIOGRAFIA RESUMIDA DE FREDERICK WINSLOW TAYLOR Frederick Winslow Taylor nasceu em Germantown, bairro de Filadélfi a, Estado da Pensilvânia, Estados Unidos, no dia 20 de março de 1856. 47 UNIDADE I - Fundamentos da Administração Sua família era de classe média alta, culta e abastada, de princípios bastante rígidos. Deveria seguir a carreira do pai, Franklin Taylor, que era advogado, mas uma defi ciência visual não o permitiu. Em 1869 foi com a família para a Europa (França e Alemanha), ali permanecendo por cerca de três anos. Em 1874 começou a trabalhar como aprendiz de torneiro e maquinista em uma fábrica de bombas hidráulicas – Enterprise Hydraulic Works – cujos donos eram amigos de seus pais. Tinha então 18 anos. Em 1878 foi para a Midvale Steel Company, como simples operário. Sua carreira foi rápida e ascendente: apontador, chefe de turma, assistente de contramestre, mecânico, mecâni- co-chefe, desenhista-chefe, engenheiro e engenheiro-chefe. Como chefe de turma, teve as primeiras ideias sobre o desperdício, movimentos inúteis, padronização e estudo dos tempos e movimentos. Em 1883 concluiu o curso de Engenharia Mecânica no Instituto Stevens de Hoboken, em Nova Jersei. Tinha 27 anos. Em 1890 deixou a Midvale e foi para a Manufacturing Investiment Company, uma indús- tria de papel. 48 UNIDADE I - Fundamentos da Administração Em 1893 criou a profi ssão de “systematizer” nela permanecendo cinco anos, servindo e orientando diversas companhias. Em 1898 foi contratado com exclusividade pela Bethlehem Steel Company. Em 1900, na exposição internacional de Paris, Taylor foi apresentado e exibido pela Bethlehem como uma “estrela”, graças a seu método rápido de cortar metais. Em 1901 foi dispensado pela Bethlehem. Entretanto, sua passagem pela empresa permi- tiu o amadurecimento de suas ideias. Lá, em parceria com J. Mansuel White, inventou a ferramenta para corte de metais em grande velocidade, invento que fi cou conhecido por processo Taylor-White. Em 1906, foi eleito presidente da Associação Norte-Americana de Engenheiros Mecânicos. A partir de sua dispensa da Bethlehem, resolveu dedicar o resto de sua vida a divulgar gratuitamente seu sistema de Administração. Tendo levado uma vida metódica, desfrutava de um bom pecúlio e, em razão disso, não recebia qualquer remuneração pelos discursos ou conferências que pronunciava, artigos ou livros que escrevia. Ele mesmo custeava suas viagens e estadas. Em 1911 mandou imprimir e distribuiu gratuitamente seu livro Princípios da Administração Científi ca. 49 UNIDADE I - Fundamentos da Administração Deixou sua marca como excelente engenheiro mecânico, patenteando mais de cem in- venções, todas signifi cativas, entre as quais devem ser citadas a ferramenta para corte rápido de metais e um martelo a vapor. Em 1915, a convite de amigos, viajou para Cleveland, pronuncianbdo aquela que seria sua última conferência. Regressando à Filadélfi a, foi acometido de forte pneumonia e hospitalizado. Na madrugada de 15 de março, sozinho em um leito de hospital, foi encontrado morto. Está enterrado no West Laurel Hill Cemetery, em Filadélfi a, e em sua sepultura encontra-se gravada a seguinte inscrição: FREDERICK WINSLOW TAYLOR – PAI DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA. Fonte: Faria (2002, pp.34 e 35). Após considerarmos a contribuição fantástica de Taylor à Teoria Administrativa, passare- mos a considerar a contribuição de outro expoente da Escola Clássica, o francês Jules Henri Fayol (1841-1925). Seu trabalho é complementar ao de Taylor em diversos aspectos. Pode- se afi rmar que a visão de Taylor é a visão do trabalho, da sistematização e padronização 50 UNIDADE I - Fundamentos da Administração da forma de se executar uma tarefa. Sem dúvida, esta é uma preocupação fundamental para o administrador. O trabalho da Fayol, por outro lado, é essencial, pois sua visão é a de topo, do adminis- trador na sua essência do ato de administrar. Motta (2003) lembra que é de Fayol a clás- sica defi nição das funções do administrador: planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar. O princípio básico do fayolismo é: “Em toda classe de empresa, a capacidade essencial dos grandes chefes é uma capacidade administrativa” (OLIVEIRA, 2002, p.112). Fayol elaborou os conhecidos princípios administrativos, entre eles destacando-se o prin- cípio da unidade de comando, da divisão do trabalho, da especialização e da amplitude do controle (MOTTA, 2003). Fayol acreditava que esses princípios poderiam ser universal- mente aplicados por qualquer tipo de organização, do exército à indústria. Uma de suas frases mais célebres é: “Não existe nada rígido ou absoluto quando se trata de problemas de Administração. A empresa deve ser tratada como um todo, isto é, globalmente” (FARIA, 2002, p.36). Ao estudarmos a contribuição de Fayol para a Teoria Administrativa, não podemos nos esquecer de que o fator humano nas organizações sempre teve relevância, apesar de, no princípio, ser considerado apenas o aspecto da possível motivação econômica, como acreditava Taylor. 51 UNIDADE I - Fundamentos da Administração Vamos marcar uma classifi cação para ajudar você a entender os desenvolvimentos do pensamento administrativo: Taylor com a Administração Científi ca e Fayol com a Teoria Administrativa, são parte do que fi cou conhecido como Escola Clássica da Administração. Faz parte também dessa Escola Clássica outra teoria chamada de Burocracia. Quando falamos em Burocracia, talvez lhe venha à mente um órgão público qualquer e a infi nidade de procedimentos e documentos que tramitam e são exigidos nestes órgãos. Se você pensou isso, não está de todo equivocado. De fato, é no setor governamental que podemos encontrar a ilustração melhor constituída do que burocracia expressa. Mas não podemos reduzir apenas aos governos essa abordagem. Na verdade, a buro- cracia é bastante antiga, sendo encontrada na religião, na política, no meio militar e em muitas outras organizações. Porém, como parte da teoria administrativa sua manifestação é relativamente recente, na Europa do início do século XX, tendoMax Weber como seu principal teórico e pesquisador. 52 UNIDADE I - Fundamentos da Administração LEITURA COMPLEMENTAR Max Weber e a Burocracia Max Weber (1864-1920) nasceu em Erfurt, Na Turíngia, uma parte da Alemanha que, na ocasião, estava sob domínio da Prússia. Weber, um sociólogo que se notabilizou pela teo- ria das estruturas de autoridade, formou-se em direito e passou quase toa a sua vida como professor de universidade. Ele pertenceu a uma geração de professores alemães liberais, com preocupações universais. Weber tinha sólida formação em história, literatura, psico- logia, teologia, fi losofi a e fi lologia, fato comum a outros eruditos de sua época. Quando morreu, seus estudos estavam em estado caótico, e nenhum de seus trabalhos estava disponível em inglês. Weber nunca produziu um trabalho sistemático integral e, mesmo Economia e Sociedade, seu texto considerado mais importante, foi montado a partir de manuscritos fragmentados sem um plano. Na versão em língua inglesa, seu melhor trabalho é, certamente, o empírico e histórico ensaio The protestant ethic and the spirit of capitalism (A Ética Protestante e o Espírito do Capitalismo), que foi traduzido pelo sociólogo norte-americano Talcott Parsons e publica- do em 1930. Os escritos de Weber sobre burocracia foram publicados em duas diferentes seções de um rascunho incompleto de Economia e Sociedade. A primeira parte foi traduzida por Parsons 53 UNIDADE I - Fundamentos da Administração e M. Herderson em 1947, na seção 3 do livro The theory of social and economic organization (A Teoria da Organização Social e Econômica). A segunda parte apareceu no livro From Max Weber, essays in sociology (De Max Weber, ensaios em sociologia), publicado em 1946, de Hans Gerth e C. Wright Mills. O trabalho de Weber sobre burocracia permaneceu não reconhecido nos Estados Unidos até a década de 1940. Como Fayol, Weber teve de esperar até que as condições culturais criassem a necessidade de pensar em termos de teoria. Como as organizações cresceram em tamanho e complexidade, a procura por uma teoria das organizações apontou para Max Weber e seu modelo burocrático. Seus estudos e tra- balhos correram cronologicamente paralelos aos de Henri Fayol e de Frederick W. Taylor. Fonte: Silva (2008, p.146). Existem vários estudos sobre a obra de Weber. Uma corrente de pensadores ocidentais defende que Weber estabeleceu os fundamentos da burocracia e era favorável a ela. Esta corrente de pensamento é basicamente norte-americana. No entanto, nas escolas euro- peias, berço de Weber, considera-se que Weber jamais defendeu o modelo burocrático. Na verdade, Weber considerava as organizações como “prisões psíquicas” que inibem e aprisionam intelectualmente as pessoas. 54 UNIDADE I - Fundamentos da Administração Não é o objetivo neste livro discutir essas correntes. No entanto, sou adepto da corrente que afi rma que Weber não estabeleceu os fundamentos da burocracia, mas sim a estudou profundamente e teorizou sobre ela, como qualquer pesquisador sério. Dizer que Weber – como afi rma a escola norte-americana – é o pai da burocracia, como se ele a tivesse inventado, não é correto com a obra desta cientista social. Dessa forma, veremos o que Weber constatou em seus estudos. Uma primeira constatação está relacionada com as características de uma organização burocrática, como mostra o Quadro 2 abaixo: Quadro 2: Características da organização burocrática CARACTERÍSTICA DESCRIÇÃO 1. Divisão de trabalho: As atividades são desmembradas em tarefas simples, de tal modo que qual- quer pessoa, de qualquer tipo de organização, poderia se tornar especializa- da em um tempo mínimo; a especialização faz o trabalho humano intercam- biável, o que contribui grandemente para a efi ciência organizacional. Cada posição tem claramente defi nida as responsabilidades e a delegação de autoridades competentes. 2. Hierarquia de autoridade: Posições ou empregados são organizados de modo a formar a hierarquia (cadeia de comando) na qual a organização está estruturada. Cada posição nessa hierarquia contém responsabilidades e deveres específi cos, bem como privilégios. 55 UNIDADE I - Fundamentos da Administração 3. Racionalidade: Todos os membros da organização são selecionados com base na qualifi - cação técnica para um desempenho adequado; as promoções ocorrem por desempenho e capacitação técnica (mérito). Um esforço consciente é feito para adequar o desempenho do trabalho às qualifi cações do funcionário e/ ou candidato, independentemente das características de raça, sexo, religião ou classe social deste. O critério-guia deveria ser simplesmente o grau de adequação do potencial do empregado em termos de educação, treina- mento, conhecimento e habilidade para desempenhar a atividade em uma organização. 4. Regras e padrões: As decisões gerenciais são guiadas por regras, disciplina e controles, relacio- nados à conduta dos deveres ofi ciais, aplicados de forma impessoal tanto aos empregados da organização como aos clientes fora dela. 5. Compromisso profi ssional: Os administradores trabalham por salários fi xos e não são os donos dos negócios que administram; os gerentes são treinados para as atividades administrativas visando a melhor qualifi cação para o alcance da efi ciência or- ganizacional e para o controle das atividades dos empregados nesse mesmo sentido. 6. Registros escritos: Com o objetivo de estabelecer continuidade organizacional e com o pro- pósito de alcançar uniformidade de ação, as burocracias mantêm registros, elaborados para detalhamento das transações da organização. 7. Impessoalidade: As regras e os procedimentos são aplicados de modo uniforme e imparcial; todos os funcionários são avaliados de acordo com regras objetivas, de tal modo que não se permita ao superior considerações pessoais ou emocionais para “colorir” as avaliações. Fonte: o autor, com base em silva (2008) 56 UNIDADE I - Fundamentos da Administração Estas características da burocracia não são ruins, não concorda? Não é verdade que muitos gestores buscam conferir justamente essas características às suas organizações? Então, por que se pensa sempre em burocracia como algo negativo? O objetivo de um arranjo burocrático não é o de atrapalhar ou difi cultar a execução das atividades administrativas. Ao contrário, conforme afi rma Silva (2008, p.147), o objetivo é “estabelecer a estrutura, dar estabilidade e ordem às organizações através de uma hierarquia integrada de atividades especializadas, defi nidas por regras sistemáticas”. Um princípio importante estudado por Weber nas organizações burocráticas é a teoria da autoridade, na qual se espera que as ordens, comandos e decisões emitidas por uma pes- soa em uma hierarquia mais elevada são obedecidas, em razão da legitimidade do cargo ocupado por esta pessoa (e não em razão da pessoa que emitiu as ordens ou decisões). Em razão dessa legitimidade, o comandado suspende qualquer julgamento da natureza do comando recebido e simplesmente obedece em razão da hierarquia. Essa hierarquia é estruturalmente formada por camadas com um contingente de pessoas menor quanto mais alto o escalão hierárquico. A Figura 2 demonstra essa organização burocrática: 57 UNIDADE I - Fundamentos da Administração Alta gerência Média gerência gerência operacional Pessoal operacional Baixo Alto Poucos Po de r e a ut or id ad e Muitos N úm er o de e m pr eg ad os Figura 2: Hierarquia da organização burocrática Fonte: Silva (2008) Pelo modelo da burocracia descrito por Weber, é possível distinguirmosvantagens ainda muito procuradas pelas empresas. Veja como Weber elencou essas vantagens da burocra- cia, na Tabela 2 abaixo: 58 UNIDADE I - Fundamentos da Administração Tabela 2: vantagens da organização burocrática VANTAGEM DESCRIÇÃO Especialização Objetiva o crescimento da produtividade. Nos métodos modernos de trabalho, um indivíduo pode se tornar “conhecedor” de apenas poucas linhas de trabalho. A burocracia permite especializá-lo nas áreas em que é habilidoso. As pessoas, em cada posição, são competentes no tratamento dos detalhes dessa posição. Estrutura Objetiva dar forma ou conteúdo à organização. Existe uma hierarquia de comando, de responsabilidade em cada nível, para as atividades das unidades subordinadas. A estrutura provê um relacionamento lógico de atividades. A estrutura é a caracte- rística central da Teoria Clássica, e a burocracia trata da descrição de suas potenciais vantagens. Previsibilidade Objetiva estabelecer o efeito de estabilização da experiência válida; as regras, os re- gulamentos, a estrutura, os aspectos profi ssionais e outros elementos da burocracia capacitam a previsibilidade e a estabilidade para uma organização. "A burocracia produz certeza e uma espécie de ordem dentro de uma sociedade anárquica, racio- nalizando relações humanas que, de outro modo, seriam irracionais e acidentais". Racionalidade Procura estabelecer julgamentos de acordo com o objetivo, aceitos por critérios gerais. A raciona/idade procura evitar julgamentos por capricho, prestígio ou extravagância. De acordo com Weber, uma organização racional "baseia-se na crença, na legalidade de padrões de regras normativas e no direito daqueles colocados como autoridade, sob essas regras, para exercer o comando". A singularidade de uma organização racio- nal é a simples consideração de quem vai fazer o trabalho melhor, julgado em bases impessoais. A racionalidade enfatiza a razão objetiva, mais do que a emoção pessoal ou a opinião. 59 UNIDADE I - Fundamentos da Administração Democracia Objetiva estabelecer a competência como a única base para o alcance e a manuten- ção de um cargo; a habilidade do indivíduo defi ne tudo. Como a oportunidade de treinar, de aplicar e de ser selecionado para um cargo é aberta a qualquer pessoa, um grau signifi cativo de democracia é alcançado. A burocracia pode contribuir para a democracia com suas políticas objetivas internas. Todavia, a mesma burocracia, quando vista de outro enfoque, pode trabalhar contra a democracia. Fonte: o autor, com base em silva (2008) A escola das relações humanas Em 1927 inicia-se uma experiência que mudou para sempre a forma de pensar as pessoas numa organização. Essa experiência fi cou conhecida como o Inquérito de Hawthorne. A proposta era, na sua essência, bastante simples: analisar se as condições do ambiente de trabalho – no caso foi testada a iluminação, ora mais intensa, ora mais branda – interferi- riam na produtividade dos trabalhadores. Essa experiência recebeu esse nome, pois foi conduzida na poderosa Western Electric Company, situada no bairro Hawthorne, em Chicago. A Western Electric era tão podero- sa que empregava 30 mil empregados de 60 nacionalidades diferentes exportando para vários países, dentre eles o Brasil. Um de seus clientes era a igualmente poderosa Bell do ramo de telefonia. A experiência na verdade começou em 1924 em que dois grupos de 60 UNIDADE I - Fundamentos da Administração pessoas foram selecionados para conduzir o experimento. Ao variar a iluminação para um dos grupos, percebeu-se que a produtividade aumentava. Ao reduzi-la, isso também acontecia. Por outro, no outro grupo, onde o grupo não sofria alteração alguma de ilu- minação, a produtividade também seguia o mesmo movimento. Como não se chegou a conclusões defi nitivas nesta primeira tentativa, um 1927 os trabalhos foram retomados sob a condução de George Elton Mayo, um psicólogo industrial australiano, professor de Harvard. Mayo concluiu o trabalho em 1929 (próximo ao tempo de quebra da bolsa americana), tendo-o conduzido com um grupo menor de funcionários. Seguindo uma metodologia pré-determinada, Mayo chegou a algumas conclusões interessantes: 1) Verifi cou-se uma tendência crescente do aumento da produtividade, independente das mudanças nos períodos de descanso; 2) A redução de fadiga muscular não foi o fator primeiro no incremento da produtividade; não foi verifi cada fadiga cumulativa; 3) Sob as condições do “Test Room” (ambiente onde o grupo de trabalhadoras foi colocado para trabalhar enquanto participava na experiência) verifi cou-se um aumento de satisfação entre as mulheres; 4) Desde que as mulheres entraram no grupo “Test Room” observou-se um declínio nas faltas, cerca de 80%; 5) A produtividade fi cou diretamente relacionada com o tipo do dia de trabalho do grupo com o número de dias de trabalho na semana; 61 UNIDADE I - Fundamentos da Administração 6) As novas condições de trabalho criaram nos operadores um vivo desejo de trabalhar pela manhã; 7) Maior liberdade, supervisão menor, restrita e a oportunidade de variar de lugar sem a punição (OLIVEIRA, 2002, p.53). Dessa forma, o trabalho de Mayo revelou a importância não só da aplicação da Ciência e da habilidade técnica, da sistematização das operações como também de organizar uma cooperação permanente. Motta (2003) esclarece que após o trabalho de Mayo na Western Electric parece ter fi cado um tipo de relação entre moral, satisfação e produtividade. Isso é um avanço em relação ao pensamento de Taylor do homo economicus. Mayo provou uma faceta da natureza hu- mana que poderia designar as pessoas como “homo social”. Conforme Motta (2003, p.9): o homem é entendido como um ser cujo comportamento não pode ser reduzido a esquemas mecanicistas, como um ser a um só tempo condicionado por demandas de ordem biológica e social. O homem é visto como amplamente movido por necessidades de segurança, aprovação social, afeto, prestígio e auto-realização (MOTTA, 2003, p.9). Mayo e seus colaboradores no experimento, professores da Universidade de Harvard con- cluíram que o trabalho é uma atividade social realizada em grupo; que o mundo social do adulto é padronizado em termos do trabalho que realiza; as condições físicas do trabalho são superadas em importância pelo senso de segurança, reconhecimento, senso de per- tencimento, no moral e na produtividade apresentadas no trabalho (MOTTA, 2003). 62 UNIDADE I - Fundamentos da Administração Estas conclusões são tão importantes que marcam a passagem da Administração Científi ca para o que fi cou conhecida como Escola das Relações Humanas. AS ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS O desenvolvimento da teoria administrativa após a Escola das Relações Humanas foi sig- nifi cativo. Porém, sua evolução passa por uma mudança essencial no entendimento das organizações: a teoria dos sistemas. Você já deve ter ouvido esta palavra dezenas de vezes: sistema. Sistemas estão presentes em toda a parte e em variadas formas. Olhe para si mesmo no espelho: o que vê? Sem dúvida um sistema. Um sistema complexo, aliás, formado por aparelhos completos como a respiratório, o circulatório, o digestivo e outros. Mesmo sem sermos médicos, sabemos que todos os aparelhos que constituem nossos corpos são essenciais para seu funcionamento correto. Se algum entra em colapso, nossa saúde pode fi car prejudicada de forma grave. Seguindo essa linha de pensamento, quando analisamos uma organização, conseguimos identifi car muitas partes inter-relacionadas, como departamentos diversos (produção, fi - nanças, marketing e outros). Se calibrarmos nosso “microscópio” analítico, identifi caremos nesses setoresseções formadas por pessoas, com trabalhadores de formações diversas coo- perando para um resultado. As pessoas, nessa analogia com um ser vivo, seriam as menores partes constituintes, as “células” do corpo empresarial (BERNARDES; MARCONDES, 2006). 63 UNIDADE I - Fundamentos da Administração Essa ideia pode ser amplifi cada para entender como as organizações podem compor com outras participantes de sua cadeia o que chamaríamos de supersistemas, que por sua vez, aglomerados formariam a sociedade de uma região. Esse modo de enxergar sistemas pode ser chamado de síntese. Pela análise enxergamos o nível mais básico: o de um indi- víduo. Na síntese, enxergamos níveis mais complexos, pois envolvem um número maior de pessoas, de indivíduos que os compõem. O esquema apresentado por Bernardes e Marcondes (2006) é ilustrativo dessas proposições. Figura 3 - Comparativo de um sistema organizacional com sistemas físicos e biológicos Fonte: Bernardes e Marcondes (2006, p.17) 64 UNIDADE I - Fundamentos da Administração É uma maneira interessante de ver as coisas, não concorda? Isto traz consequências práticas: um nível superior depende, evidentemente, da eficiência do nível anterior, ou seja, um grupo depende dos seus constituintes individualmente. Um departamen- to depende dos grupos que o formam. A organização depende de seus departamen- tos, e assim por diante. Isto denota a necessidade de ordem e eficiência. Observe que a divisão em níveis é útil para entendermos outra consequência desse arran- jo sistêmico: a noção do cliente interno. Na Figura 4, Bernardes e Marcondes exemplifi cam esse conceito: Figura 4 - A noção do cliente interno Fonte: Bernardes e Marcondes (2006, p.17). 65 UNIDADE I - Fundamentos da Administração Nessa organização ilustrada na Figura 4, há interações acontecendo o tempo todo, tanto em sentido vertical como em sentido horizontal. Ao atender um pedido de um cliente ex- terno, por exemplo, disparam-se atividades e tarefas entre os níveis. O departamento de vendas demanda da produção os itens vendidos, e o departamento de produção, por sua vez, demanda de outros setores no mesmo nível ou em níveis inferiores o necessário para o atendimento do pedido. Assim, para o departamento de produção, o departamento de clientes torna-se o cliente interno, que precisa ser atendido e satisfeito. Os níveis inferiores agora tem no departamento de produção seu cliente interno, que igualmente precisa ter sua demanda satisfeita. Esse arranjo sistêmico tem impactos administrativos óbvios: o cliente não é apenas a fi - gura externa, que adquire um produto ou serviço (seja com o pagamento em dinheiro, no caso das empresas ou por ser o objeto de atendimento, no caso de uma fundação ou ONG). Agora os clientes estão “dentro” das organizações, pelas interações entre os setores, departamentos e pessoas. A compreensão desse fato faz com que os administradores pre- cisem elaborar estratégias de atendimento específi cas e efi cazes. Para fi ns de nossos estudos em organização, vamos nos aproveitar de uma defi nição trazi- da por Caravantes (2000, p.96), para quem um “sistema é qualquer entidade, conceitual ou física, composta de partes inter-relacionadas, interatuantes ou interdependentes”. 66 UNIDADE I - Fundamentos da Administração O nível mais complexo de um sistema é o da organização social, onde o papel desempe- nhado pelos seres humanos que o compõem é determinante. Por isso, Caravantes (2000, p.98) afi rma que as organizações sociais são um “conjunto de papéis enfeixados em siste- mas pelos seus respectivos canais de comunicação”. Os sistemas representados pelas organizações sociais – incluem-se, é claro, as empresas – são considerados sistemas abertos, isto é, que promovem trocas ou interações com o meio circundante. LEITURA COMPLEMENTAR AS ORIGENS DA TEORIA GERAL DOS SISTEMAS A teoria geral dos sistemas teve um início bastante interessante nos trabalhos de Ludwig von Bertalanff y (1901-1972), um biólogo que ousou pensar além dos muros de sua disciplina. Na verdade, o que Bertalanff y fez foi uma análise de estruturas diversas, em ciências tão diversas como a física, a biologia, a química, a sociologia, traços de isomorfi smo, isto é, estruturas que apresentassem traços uniformes. Assim, propôs a formulação de uma nova disciplina científi ca, ou pelo menos, um novo campo da ciência em que se pudesse aplicar seus conceitos tanto a fenômenos materiais como a fenômenos não-materiais. 67 UNIDADE I - Fundamentos da Administração O conceito central das pesquisas em ciência a partir de seu trabalho seriam os sistemas, in- dependente das entidades que o compusessem. Dessa forma, a Teoria Geral dos Sistemas, pretende, como uma Ciência da Totalidade, ou como uma disciplina lógico-matemática, ser aplicável a todas as ciências que tratam de “todos organizados”. Temos então esta Teoria aplicada a embriologia, a cognição, a psicologia, a ecologia, a economia, a sociologia, a administração, os negócios, o governo, entre tantas outras. A tentativa na verdade, é de uma unifi cação das ciências, embora trabalhem com obje- tos de estudo tão diferentes, mas que, tomados no todo, nos darão uma compreensão da complexidade dos fenômenos, sem no entanto, afastar-se dos referenciais da ciência tradicional. Pela visão de Bertalanff y, com a analogia dos isomorfi smos – que não deveria ser superfi cial ou transferidor de conceitos de uma ciência para outra – seria possível por exemplo, considerar alguns fenômenos desprezados pelas ciências tradicionais, como os fenômenos metafísicos. A Teoria Geral dos Sistemas de Bertalanff y é uma teoria objetivista, ou seja, que a realida- de não depende do observador. Fonte: o autor, com base em Vasconcellos (2002). 68 UNIDADE I - Fundamentos da Administração De que utilidade é para nós conhecermos a Teoria dos Sistemas organizacionais? Assim como vimos com todas as outras teorias da administração, cada qual tem sua aplica- ção no tempo e nas circunstâncias específi cas porque passam as organizações. Pense então na complexidade das organizações atuais. Mesmo um pequeno empreendimento nas mãos de um “nerd” dos computadores tem inter-relações com dezenas, centenas ou até milhares de interessados. Uma decisão tomada por um gestor em uma parte de sua organização – mesmo que seja uma pequena organização – pode ter implicações sérias em outras partes, justamente porque os sistemas interagem o tempo todo. Apenas essa compreensão já é extremamente válida para as ações do administrador, mesmo que essas ações tenham suas bases fi xadas sobre outras teorias, como a própria burocracia, por exemplo. Como pesquisador do tema e conhecedor de uma gama enorme de tipos diferentes de organizações, defendo a ideia de que é preciso ter um conhecimento ampliado – sistêmi- co – sobre a posição de sua organização na sociedade (mercado) e utilizar as ferramentas e teorias que melhor se adaptem aos seus objetivos como administrador. Só assim você terá condições de enfrentam esse ambiente mutante em que sua organiza- ção possa estar inserida. A evolução da administração e das teorias administrativas Para compreensão de um fenômeno qualquer, sempre é recomendável que analisemos 69 UNIDADE I - Fundamentos da Administração todo o seu histórico, seu surgimento e evolução, até que o entendamos da forma como se nos apresenta hoje. Com a administração, conforme frisamos em tópicos anteriores, não é diferente. O administra- dor – como José do Egito, Moisés (um líder de milhões de pessoas), Gêngis Khan (que liderou uma desconhecida tribo mongol em batalhas épicas) – sempre existiu, assim como a admi- nistração. Podemos traçar uma linhado tempo, desde os primórdios até nosso século, com personagens e eventos marcantes dessa evolução. A Tabela 3 demonstra essa linha do tempo: Tabela 3: linha do tempo da administração PERÍODO E LOCAL EVENTO 3.000 a.C., Mesopotâmia Civilização suméria. Escrituração de operações comerciais. Primeiros diri- gentes e funcionários administrativos profi ssionais. Século XXVI a.C., Egito Construção da Grande Pirâmide. Evidências de planejamento, organização e controle sofi sticados. Século XXIV a.C., China O Imperador Yao usa o princípio da assessoria para dirigir o país de forma descentralizada. Século XVIII a.C., Babilônia Código de Hamurabi. Escrituração meticulosa de operações. Evidências de ênfase no controle. Século XVI a.C., Egito Descentralização do reino. Logística militar para proteção das províncias. Século XII a.C., China Constituição da Dinastia Chow. 70 UNIDADE I - Fundamentos da Administração Século VIII a.C., Roma Começo do Império Romano, que duraria 12 séculos. Os embriões de todas as instituições administrativas modernas são criados nesse período. Século VI a.C., China Confúcio expõe uma doutrina sobre o comportamento ético dos cidadãos e dos governantes. Século V a.C., China Mêncio procura sistematizar princípios de administração. Século V a.C., Grécia Democracia, ética, qualidade, método científi co, teorização e outras ideias fundamentais. Século IV a.C., China Sun-Tzu prescreve princípios de estratégia e comportamento gerencial. Século III a.C., Roma O Exército romano é o modelo para os exércitos nos séculos seguintes. Esse modelo infl uenciaria outros tipos de organizações. 1494, Gênova Luca Pacioli inventa o sistema de partidas dobradas para escrituração con- tábil e o divulga no livro Summa de arithmetica, geometrial proportioni et proportionalita (Obras Completas de Aritmética, Geometrial Proporções e Proporcionalidades). Século XVI, Veneza O Arsenal de Veneza usa contabilidade de custos, numeração de peças in- ventariadas, peças padronizadas e intercambiáveis e técnicas de adminis- tração de suprimentos. O Arsenal também utiliza uma linha de montagem para equipar os navios. Em 1574, durante uma visita de Henrique III da França, um navio foi monta- do, equipado e posto ao mar em uma hora. Século XVI, Florença Maquiavel publica O príncipe, um tratado sobre a arte de governar, em que são enunciadas as qualidades do dirigente. Meados do século XVIII, Inglaterra Início da Revolução Industrial. 1776, Inglaterra A riqueza das nações, de Adam Smith, descreve e elogia o princípio da divi- são do trabalho e a especialização dos trabalhadores. 71 UNIDADE I - Fundamentos da Administração Século XVIII, Estados Unidos Thomas Jeff erson descreve para o Congresso a fabricação de peças inter- cambiáveis para a produção de mosquetes na França. Final do século XVIII, Europa e Estados Unidos Desenvolve-se a produção baseada em peças padronizadas e intercambiáveis. 1800, Inglaterra A Fundição Soho, na Inglaterra, criada por James Watt para fabricar a loco- motiva a vapor, é uma coleção de inovações administrativas: procedimentos padronizados de trabalho, especifi cações de peças e ferramentas, previsão de vendas e planejamento da produção, salários de incentivo, tempos pa- dronizados, festas e bonifi cações de Natal para os empregados, sociedade de socorros mútuos para os empregados, contabilidade e auditoria. 1810, Escócia Robert Owen inicia uma experiência de administração humanista na fi ação de New Lanark. Início do século XIX, França Primeiros sistemas de participação nos resultados para os trabalhadores. Início do século XIX, Inglaterra Wilhelm Wundt cria a psicologia experimental. 1832, Inglaterra Joseph Wharton funda a primeira faculdade de administração. Final do século XIX, Alemanha Charles Babbage publica On the economy of machinery and manufactures, obra que adianta alguns princípios da abordagem científi ca no estudo e na prática da administração. 1881, Estados Unidos Primeiros sindicatos de trabalhadores. Final do século XIX até os anos 10 do século XX, Estados Unidos Movimento da administração científi ca. Início do século XX, Estados Unidos Hugo Munsterberg, discípulo de Wundt, radicado nos Estados Unidos, se- guidor de Taylor, estabelece a psicologia aplicada à administração. 72 UNIDADE I - Fundamentos da Administração Anos 10, Estados Unidos Em 1910, Henry Ford estabelece a primeira planta dedicada exclusivamente à montagem fi nal, em Kansas City. Em 1912, o conceito de linha de monta- gem, sem mecanização, é aplicado à fabricação de motores, radiadores e componentes elétricos. No começo de 1914, a Ford adota a linha de monta- gem móvel e mecanizada para a montagem de chassis. Ford também adota o dia de trabalho de 8 horas e duplica o valor do salário, para 5 dólares por dia. Anos 10, Alemanha Max Weber desenvolve estudos sobre a burocracia. 1912, Alemanha Wertheimer propõe a gestalt. 1916, França Fayol publica Administração industrial e geral. 1927, Estados Unidos Shewhart cria o controle estatístico da qualidade. Final dos anos 20, Estados Unidos Experimento de Hawthorne. Surge a escola das relações humanas. Final dos anos 30 e Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos Expansão do movimento do controle estatístico da qualidade na indústria da guerra. 1938, Estados Unidos Chester Barnard publica As funções do executivo. 1946, Inglaterra Emery e Trist desenvolvem a. idé Final do século XIX até os anos 10 do sécu- lo XX, Estados Unidosia dos sistemas sociotécnicoso Feigenbaum propõe a idéia do departamento de controle da qualidade. Anos 50, Estados Unidos Especialistas americanos, como Deming, visitam o Japão para ministrar cur- sos de controle da qualidade. Anos 50, Japão A Toyota aprimora o sistema Ford de produção de automóveis, ajustando-o a suas necessidades por meio de técnicas como just in time, kanban e pren- sagem fl exível de chapas de metal. Em 1957, o primeiro automóvel Toyota chega à América. Kaoru Ishikawa propõe o company-wide quality control. 73 UNIDADE I - Fundamentos da Administração Anos 50-60, Estados Unidos Guerra Fria entre União Soviética e Estados Unidos. Desenvolvem-se os grandes programas de exploração espacial e defesa nacional. O campo da administração de projetos consolida-se como disciplina. 1961, Estados Unidos Feigenbaum apresenta a ideia de controle de qual idade total. 1967, Estados Unidos Lawrence e Lorsch desenvolvem os conceitos de diferenciação e inte- gração, uma das bases da chamada teoria contingencial (situacional) da administração. Anos 60-70, escala global Começa a aplicação intensiva de computadores para o tratamento de pro- blemas administrativos, como administração de pessoal, contabilidade e controle de suprimentos. 1973, Estados Unidos Mintzberg publica The nature of managerial work. Anos 70-80, escala global Dissemina-se o modelo japonês de administração. Anos 80, escala global Tem início a aplicação em larga escala de microcomputadores ao trabalho de fábrica e escritório, às escolas e atividades domésticas. Anos 80, Estados Unidos General Motors e Toyota associam-se na New United Motor Manufacturing Inc. Nummi, que passa a funcionar na antiga fábrica da GM em Fremont, Califórnia, tornando-se em pouco tempo uma unidade exemplar. A Nummi consolida o modelo japonês no Ocidente. 1982, Estados Unidos Peterse Waterman publicam In search ofexcelence (Vencendo a crise, no Brasil). 1992, Estados Unidos Peter Senge publica The learning organization. 74 UNIDADE I - Fundamentos da Administração Anos 80-90 até passagem para o sécu10 XXIAcelera-se a utilização de tecnologias de tratamento de informações e comunicação, possibilitando a pulverização de operações das empresas. Computadores, telefones, fax e televisão tornam possível trabalhar, com- prar e usar o banco sem sair de casa. Abertura das economias nacionais, enxugamento do Estado, programas de estabilização econômica, mercados globais, nações interdependentes, ne- cessidade de mecanismos de coordenação global, Internet. Terceiro Milênio Aumento da ênfase no meio ambiente, terceirização em larga escala, fi m do emprego, empreendedorismo, qualidade de vida no trabalho, autogestão, administração no Terceiro Setor. Fonte: maximiano (2002) É importante frisar que a administração estruturada é recente, datada de fi ns do século XIX e início do século XX, em um período que fi cou conhecido como Segunda Fase da Revolução Industrial, fase esta marcada pelo domínio da produção do aço e disponibili- dade de eletricidade e máquinas elétricas, que permitiram uma produção em escala pa- dronizada com redução de custos e aumento da produtividade. Para entender as alterações na forma de produzir e no impacto da produção no mun- do social – fornecedor do principal insumo das fábricas na forma de pessoas e principal consumidor dos produtos saídos das linhas de produção – várias teorias se seguiram. No 75 UNIDADE I - Fundamentos da Administração Quadro 3 abaixo, vemos um esquema das principais teorias da administração e seus prin- cipais promotores e defensores: Quadro 3: teorias administrativas e seus principais representantes Ano Teorias administrativas Pensadores Ênfase Principais enfoques 1900 Administração científi ca Frederick W. Taylor Carl Barth Henry Gantt Harrington Emerson Frank Gilbreth Lilian Gilbreth Henry Ford Tarefas Abordagem clássica Racionalização do trabalho no nível operacional Anos 10 Teoria da Burocracia (TB) Max Weber (Alemanha) Robert Merton Philip Selznick Alvin W. Gouldner Richard Hall Nicos Mouzelis Estrutura Abordagem estruturalista Organização formal bu- rocrática Racionalidade organizacional 76 UNIDADE I - Fundamentos da Administração Anos 20 Teoria Clássica (TCL) Henry Fayol (França) Lyndall Urwick (Inglaterra) Luther Gulick James D. Mooney HS Dennison Stuart Chase Estrutura Abordagem clássica Organização formal Príncipios gerais da administração Funções do administrador Departamentalização Teorias transitivas (TT) Ordway Tead Mary Parker Follett Chester Barnard Oliver Sheldon Pessoas Abordagem humanística Funções do executivo Relações em grupo Anos 30 Teoria das Relações Humanas (TRH) em sua maioria cientis- tas sociais Elton Mayo (Austrália) Kurt Lewin F. J. Roethlisberg John Dewey Morris Viteles George Humans Pessoas Abordagem humanística Organização informal Motivação, liderança, comunicações e dinâ- micas de grupo Anos 40 Teoria Estruturalista (TE) Victor A. Thompson Amitai Etzioni Talcott Parsons Peter M. Blau Reinhard Bendix Robert Presthus Estrutura Ambiente Abordagem estruturalista Múltipla abordagem: Organização formal e informal Análise Intra-organizacional e inter-organizacional Teoria Quantitativa (TQ) Herbert Simon Johann von Neumann Leonard Ansoff Processo decisório Medição de técnicas e conceitos gerenciais Modelos matemá- ticos Abordagem Quantitativa 77 UNIDADE I - Fundamentos da Administração Anos 50 Teoria dos Sistemas (TS) Norbert Wiener Ludwig von Bertalanff y Herbert Simon James E. Rosenzweig Richard Johnson Fremont Kast Abordagem sistêmica Visão holística Organização como sistema aberto Teoria Neoclássica (TN) Escola opera- cional – Processo Administrativo Peter F. Drucker (Áustria) Willian Newman Ernest Dale Ralph C Davis Louis Allen Harold Koontz Estrutura Prática da administração Abordagem neoclássica Reafi rmação dos princípios gerais da administração Ênfase nos objetivos e resultados Abordagem universalista Teoria Comportamental (TCO) Kurt Lewin (Polônia) Douglas McGregor Herbert Simon Rensis Likert Chris Argyris J. G. March Abraham Maslow Pessoas Abordagem comporta- mental Estilos de administra- ção Teoria de decisões Integração dos obje- tivos organizacionais com os individuais Anos 60 Desenvolvimento Organizacional (DO) Richard Beckhard Leland Bradford Edgar H. Schein Warren G. Bennis Paul R. Lawrence Jay W. Lorsch Chris Argyris Pessoas Abordagem comporta- mental Mudança organizacio- nal planejada Mudança na cultura organiza- cional Abordagem de sistema aberto 78 UNIDADE I - Fundamentos da Administração Anos 70 Teoria da Contingência (TCON) (teo- ria situacional circunstancial ou contingencial) Willian R. Dill Willian Starbuck James D. Thompson Paul R. Lawrence Jay W. Lorsch Tom Burns Ambiente Tecnologia Abordagem contingencial Refuta os princípios da administração Gestão deve ser situacional Algumas ideias são úteis em determinadas situações mas não em outras Fonte: Carvalho Neto (2002) REFLITA! O fi lósofo e historiador Mário Sérgio Cortella é muito citado e referenciado em assuntos polêmicos envolvendo Igreja, história e sociologia. Acesse o link abaixo: <http://youtu.be/N3FAPQOPW2A>. Será que o fi lósofo e historiador Mário Sérgio Cortella tem razão nas suas conside- rações sobre o taylorismo? FIQUE POR DENTRO Acesse o link: <http://www.administradores.com.br/informe-se/administracao -e-negocios/empresas-usam-jogos-para-estimular-a-criatividade-dos-profi ssio- nais/59570/>. Data de acesso: 01 de julho de 2013. 79 UNIDADE I - Fundamentos da Administração Nesse artigo você verá benefícios oferecidos por algumas empresas visando ofe- recer satisfação aos trabalhadores e retê-los na organização. Que relação você faz com a Escola das Relações Humanas? INDICAÇÃO DE VÍDEO Assista ao fi lme Bee Movie. Este fi lme mostra a abelha Barry e seu sonho de um mundo onde as abelhas não seriam exploradas pelos seres humanos. Você consegue imaginar como essa metáfora se encaixa nas organizações atuais? Pensando nas organizações como sistema, como você entende que os sistemas coopera- ram para um fi nal feliz? Ficha técnica do fi lme: Título no Brasil: Bee Movie – a história de uma abelha Título original: Bee Movie País de origem: EUA Gênero: Animação Classifi cação etária: Livre Tempo de Duração: 91 minutos Ano de lançamento: 2007 Site ofi cial: <http://www.beemovie.com> 80 UNIDADE I - Fundamentos da Administração Estúdio/Distrib.: Paramount Pictures Brasil Direção: Steve Hickner/Simon J. Smith Sinopse: Barry B. Benson (Jerry Seinfeld) formou-se recentemente e sonha com um em- prego na Honex, onde poderá produzir mel. Desta forma ele se aventura fora da colmeia, onde descobre um mundo até então inteiramente desconhecido. É quando conhece Vanessa Bloome (Renée Zellweger), uma alegre fl orista de Manhattan com quem quebra as regras das abelhas e passa a conversar regularmente. Logo eles se tornam amigos, o que faz com que Barry conheça melhor os humanos. Porém, Barry descobre que qualquer pessoa pode comprar mel nos supermercados, o que o deixa profundamente irritado por considerar que estão roubando a produção das abelhas. É quandoele decide processar os humanos, na intenção de corrigir esta injustiça. Fonte: <http://www.adorocinema.com/fi lmes/fi lme-55413/>. Acesso em: 01 julho de 2013. 81 UNIDADE I - Fundamentos da Administração CONSIDERAÇÕES FINAIS Nesta Unidade, consideramos fundamentos essenciais para sua formação. Vimos o desenvol- vimento da teoria administrativa e entendemos que nada acontece por acaso. Na verdade, os seres humanos sempre dependeram em maior ou menor grau das orga- nizações para sua sobrevivência. No decorrer dos séculos essas organizações tomaram importância ainda maior e, com o advento da Revolução Industrial, irreversivelmente mantém a sociedade como a conhecemos hoje. Evidentemente que os desafi os para os administradores ganharam complexidade à medi- da que as organizações tornavam-se também mais complexas. Hoje fundamentalmente vivemos momentos de transição de uma sociedade quase inteiramente industrial para uma sociedade onde o conhecimento e a tecnologia desenvolvem-se em velocidades as- sustadoras. Chegamos a temer que algum dia não consigamos dar conta de acompanhar a velocidade dessas transformações. Evidentemente que, em uma era em que o conheci- mento se multiplica nesses níveis, o elemento humano ganha importância, pois até que a inteligência artifi cial seja estabelecida para os computadores, são os seres humanos que 82 UNIDADE I - Fundamentos da Administração pensam, que criam, que tem sensações. Portanto, se você acha que o desafi o do adminis- trador é grande hoje, tenha certeza que será gigantesco nos próximos anos. Assim, precisamos compreender a dinâmica do funcionamento das organizações e as im- plicações disso para a tomada de decisão por parte dos administradores. Esse será o tema da nossa Unidade II. Muito sucesso!! 83 UNIDADE I - Fundamentos da Administração ATIVIDADES 1) Você provavelmente está inserido em alguma organização empresarial ou alguma outra sem fi ns lucrativos, talvez seu clube. Pense nas interações que acontecem nes- sas organizações. Você consegue identifi car traços do pensamento de Taylor na for- ma de organizar e conduzir as tarefas executadas? 2) Mencionamos as organizações como sistemas e introduzimos a fi gura do cliente in- terno que deve ser tão bem tratado como qualquer cliente externo. Observe algumas organizações com as quais você tem contato. Você consegue perceber o tratamento adequado ao cliente interno? 84 UNIDADE I - Fundamentos da Administração INDICAÇÃO DE LEITURA BERNARDES, Cyro; MARCONDES, Reynaldo C. Sociologia aplicada à Administração. 7. ed. São Paulo: Saraiva, 2009. A dinâmica do funcionamento das organizações UNIDADE 2 ObjEtIvOs DE AprENDIzAgEm • Aprofundar o conceito de sistemas organizacionais. • Entender o problema de desempenho e das disfunções organizacionais. • Analisar a relação dos sistemas organizacionais com o meio externo.. plANO DE EstUDO Serão abordados os seguintes tópicos: • Ampliando o entendimento da teoria dos sistemas • O problema do desempenho e das disfunções organizacionais • A relação dos sistemas organizacionais com o ambiente externo Paulo Pardo 87 UNIDADE II - Fundamentos da Administração INTRODUÇÃO Prezado(a) aluno(a), na Unidade I, vimos o surgimento do pensamento administrativo, desde os seus primórdios até a chamada teoria dos sistemas. Essas considerações são im- portantes para fundamentar nossos próximos assuntos. Sabemos que as organizações, se encaradas como sistemas, são dinâmicas. Evidentemente, esse dinamismo tem seu preço: nas interações dos sistemas organizacionais com seu meio, podem ocorrer problemas de naturezas diversas, provocados por falhas como defi ciência de comunicação por exemplo. Certamente, especializar-se em administração empresarial requer de você entender mais profundamente essa teoria dos sistemas e seus desdobramentos. Nestes desdobramen- tos veremos os problemas relacionados à efi cácia organizacional, aos ruídos de comunica- ção e a retroalimentação que deve acontecer o tempo todo, como meio de orientar novas ações e planejamento. Todo esse arcabouço de conhecimento evidentemente tem como principal fi nalidade subsidiar o administrador no seu processo de tomada de decisão, que é a função mais importante dentre todas as que se lhe apresentam. Portanto, caro(a) aluno(a), concentre-se no conteúdo, busque informações complemen- tares, acesse as sugestões de vídeos e leitura que inserimos ao fi nal desta Unidade. Assim, seu conhecimento será mais completo e sua capacitação se tornará mais completa. Bons estudos! 88 UNIDADE II - Fundamentos da Administração AMPLIANDO O ENTENDIMENTO DA TEORIA DOS SISTEMAS Antes de qualquer coisa, é bom lançarmos um ponto decisivo de nossos estudos sobre sistemas organizacionais. Na verdade, parece que estamos nadando contra a correnteza quando falamos de sistemas, ou seja, uma visão de um todo, quando o movimento da ciência é justamente o contrário, o da especialização. Parece que cada vez mais surgem especialidades nas pesquisas científi cas e isso pode ser bom, na medida em que nos per- mite enxergar detalhes sob o olhar minucioso do especialista. Veja o caso da medicina, por exemplo. Quase não encontramos mais o bom e velho médico chamado de clínico- geral, que fazia cirurgias, tratava de amigdalites, trazia ao mundo os rebentos das famílias, enfi m, tratava a pessoa inteira. Temos agora especialidades múltiplas na medicina e estas especialidades aumentam a cada dia. Isso traz mais segurança ao tratar de doenças espe- cífi cas, porém, às vezes, temos a sensação de que o paciente foi “fatiado” para ser tratado. Essa tendência à especialidade, conforme Caravantes (2000) nos informa, é uma tendên- cia humana que, dada à limitação da compreensão de nossas mentes, prefere analisar sob perspectivas unitárias ou particionadas um dado fenômeno. Ou, como afi rmam os pesquisadores do Grupo de Análise de Sistemas do Instituto de Pesquisas Espaciais, As especialidades não são independentes umas das outras. Na realidade, elas são cria- ções de nosso espírito. A nossa mente, com a fi nalidade de compreender a realidade, que 89 UNIDADE II - Fundamentos da Administração é complexa, lança mão do recurso de classifi cação segundo as chamadas especialidades. Assim, os problemas que existem no mundo são antes de mais nada problemas humanos, porque existem na medida em que o homem os sente. E o homem, ao se defrontar com uma situação problemática, desejando melhor compreendê-la para poder solucioná-la, classifi ca-a, isto é, encara-a sob diversos aspectos: educacional, social, econômico, militar, médico, científi co, tecnológico, etc. Essa análise de um problema, isto é, essa decomposição do todo em partes, facilita a de- fi nição dos passos necessários para a sua solução. No entanto, torna-se necessário a sín- tese, a integração das soluções parciais em uma solução global do problema em foco (CARAVANTES, 2000, pp.95 e 96), É o caso dos problemas organizacionais. Por exemplo, é uma discussão recorrente nos meios acadêmicos e empresariais a forma de aumentar a efi ciência organizacional. Desde que você começou a estudar administração, esse desafi o foi colocado em diversas discipli- nas, como a Logística, Produção, Gestão de Recursos Humanos. O grande ponto de medida de um administrador sempre é a obtenção dos resultados or- ganizacionais, fazendo mais com menos. Essa é uma conta difícil de fechar, não é verdade? Assim, defi niu-se como regra de avaliação da efetividade das ações administrativas o con- ceito de efi cácia, que justamente é o atingimento dos fi ns organizacionais com o uso efi - ciente de recursos. Falar sobreo conceito de efi cácia organizacional certamente é muito mais simples do que fazer. Se fosse fácil, todo mundo faria, não é verdade? O fato de vermos 90 UNIDADE II - Fundamentos da Administração tantas empresas naufragando é uma prova incontestável de que a efi cácia organizacional é extremamente difícil e complexa de ser atingida. Talvez a maior difi culdade resida justamente nisso: entender o que são os recursos, com- preender como utilizá-los e mais ainda, como entregar o que o cliente deseja. Cliente esse que pode estar na mesa ao lado, na concepção do cliente interno ou do outro lado do mundo, que contatou a empresa através da internet. Para superar esse desafi o, apresenta-se como um entendimento das organizações que pode auxiliar na compreensão desses desafi os: a teoria dos sistemas. Na Unidade ante- rior tivemos a oportunidade de conhecer os fundamentos dessa teoria. Nesta Unidade, tentaremos abordar como utilizar essa teoria na aplicação em diversos problemas administrativos. Primeiramente, é importante estabelecer a que nos referimos quando utilizamos o termo SISTEMA. Apesar de termos feito uma analogia com o corpo humano na Unidade anterior, didaticamente podemos afi rmar que, do ponto de vista organizacional, um sistema é um conjunto de entradas (inputs) que são processadas, produzindo saída (outputs) que são fornecidas ao ambiente onde a organização estiver inserida. A Figura 5 mostra esse esquema: 91 UNIDADE II - Fundamentos da Administração Figura 5 - Sistema organizacional Fonte: o autor Conforme Oliveira (2002), as empresas: têm duas categorias principais de inputs: recursos naturais e humanos. Os inputs hu- manos são as pessoas que trabalham na empresa - os colarinhos azuis, a assessoria e o pessoal administrativo. Os inputs naturais são todos os recursos não-humanos que serão processados ou que serão usados em combinação com o elemento humano para processar outros recursos (p.288). O ferramental todo dos cursos de Administração justamente buscam otimizar essa rela- ção. Por exemplo, quando se fala em produtividade, a equação para obtê-la é justamente a relação entre inputs e outputs. 92 UNIDADE II - Fundamentos da Administração Produtividade = Outputs Inputs O equilíbrio nesta relação é o que o Administrador busca obter neste conceito. Produzir mais outputs com os mesmos inputs, produzir os mesmos outputs com menos inputs, são objetivos a ser alcançados. No entanto, ser efi caz nesta relação não é um fi m em si mesmo. Aí é que entra fortemente o conceito de sistema. Sim, pois os outputs produzidos pela organização são fornecidos ao ambiente onde ela está inserida. A pergunta lógica a ser feita é: o ambiente aceita os outputs da organização? Neste ponto, um elemento crucial é inserido nesta análise. Trata-se do feedback, ou, em bom português, retroalimentação. Retroalimentação de quê? Na verdade, o elemento fundamental é informação. A organização precisa ser realimentada constantemente pelo ambiente com informações acerca de como este ambiente percebe seus produtos e servi- ços. Você pode facilmente deduzir que a sobrevivência da organização está condicionada ao fato de que os produtos e serviços, ao serem adquiridos pelo ambiente, remunerem a organização de forma a cobrir seus custos com a obtenção de seus inputs. Ou, como deduzido por Oliveira (2002, p.288), 93 UNIDADE II - Fundamentos da Administração 1) a sobrevivência última da organização depende de sua capacidade de adaptação às exi- gências do meio; e 2) ao responder a estas exigências, o foco da atenção administrativa deverá ser o ciclo total input - processo – output. Como conseguir equilibrar essa equação? Principalmente as organizações empresariais utilizam-se de indicadores de desempenho que buscam aferir se os objetivos estabeleci- dos pela organização estão se concretizando. Esses indicadores são estabelecidos, na maioria das vezes, para o curto prazo, ou seja, mensuram a relação output/input nos objetivos mais imediatos da empresa. Por sugestão de Oliveira (2002), podemos estabelecer indicadores de desempenho con- forme abaixo: • PRODUÇÃO A produção refl ete a capacidade de a organização produzir a quantidade e a qualidade de outputs exigidas pelo meio. Este conceito exclui qualquer consideração de efi ciência, no sentido em que a defi niremos abaixo As medidas de produção incluem lucro, vendas, participação de mercado, graduação de estudantes, cura de pacientes, processamento de documentos, atendimento de clientes etc. Essas medidas relacionam-se diretamente ao ou- tput consumido pelos clientes da organização. • EFICIÊNCIA Este conceito é usado, geralmente, para indicar a relação entre output e input. Entre as 94 UNIDADE II - Fundamentos da Administração medidas de efi ciência, temos a taxa de retorno sobre capital ou sobre os ativos, o custo unitário, restos e desperdício, tempo de parada, custo por paciente, custo por estudante, custo por cliente, taxas de ocupação e coisas semelhantes. • SATISFAÇÃO Satisfação, moral, voluntarismo são termos semelhantes para indicar em que medida a or- ganização satisfaz às necessidades dos empregados (OLIVEIRA, 2002, p.289). Quais serão os resultados exigidos por cada indicador, ou seja, quais metas estabelecer depende, é claro, da política da empresa em relação ao seu crescimento e sustentação no meio. No caso das empresas, costumamos referir-nos a este meio ambiente como MERCADO. O fato é que esses mecanismos de mensuração servem para balizar a tomada de decisão por parte dos administradores, embora exista uma crítica séria com respeito ao fato de que, na maior parte, como dissemos, trata-se de indicadores de curto prazo, ou seja, as ações priorizadas pelo gestor para atingir metas de curto prazo podem, por sua natureza, comprometer a sobrevivência da organização no longo prazo. Alguns podem defender a ideia de indicadores de curto prazo alegando que é extremamente difícil antever movi- mentos em um futuro muito distante. De fato, quanto mais longo o prazo para o atendi- mento de uma meta, maiores os riscos e incertezas envolvidos. 95 UNIDADE II - Fundamentos da Administração Oliveira (2002) ainda fala sobre dois outros conjuntos de indicadores que são a ADAPTABILIDADE e o DESENVOLVIMENTO. No caso do primeiro, objetiva-se mensurar a capacidade da empresa em responder tempestivamente às mudanças no ambiente onde está inserida. No caso do segundo, desenvolvimento, busca medir as ações da empresa para sustentar-se no longo prazo, como programas de treinamento e capacitação, por exemplo. O PROBLEMA DO DESEMPENHO E DAS DISFUNÇÕES ORGANIZACIONAIS O administrador por não ser em muitos casos o dono do negócio, está submetido a pres- sões o tempo todo para obter os melhores resultados diante dos indicadores propostos. Estamos diante de uma avaliação de desempenho, que pode resultar em consequências – positivas ou negativas – para o próprio administrador e para a organização como um todo. Não é à toa que as funções básicas do administrador estejam voltadas ao cumprimento de metas e, dessa forma, ao seu desempenho. Oliveira (2002, p.290) cita que “o planejamento estabelece as expectativas, o organizar implanta essas expectativas e o controlar avalia o desempenho das expectativas estabelecidas e implantadas”. Ao considerar a teoria dos sistemas, nos lembramos que um dos seus fundamentos são os níveis existentes na organização que interagem vertical e horizontalmente, demandando 96 UNIDADE II - Fundamentos da Administração atendimento uns dos outros, do nível mais básico, o indivíduo, ao nível mais alto, do super- sistema em que a organização está inserida.Pois bem, o administrador deve compreender que, dependendo da perspectiva do seu olhar, os efeitos são distintos. Por exemplo, deve pensar: será que o comando que foi dado para produzir um output foi perfeitamente com- preendido em todos os níveis, a ponto de atingir o nível mais básico do sistema, o indivíduo? Essa questão é fundamental para que a efi cácia do sistema seja atingida. No entanto, voltando um pouco na nossa analogia da organização com um corpo biológi- co, sabemos que um organismo vivo por vezes adoece, ou seja, alguma parte ou compo- nente desse sistema passa a apresentar problemas. Nas organizações, sejam elas grandes corporações ou pequenas empresas de varejo, isto também é uma realidade. Se você conversar com funcionários de qualquer tipo de orga- nização e tiver alguns momentos de informalidade com eles, logo perceberá que, se o as- sunto for o seu trabalho, eles prontamente expressarão algum tipo de descontentamento ou ainda poderão apontar alguma falha na organização. É comum os empregados apontarem falhas de comunicação, falhas de comando, falhas no atendimento, no ambiente, enfi m, a lista é enorme. Porém, via de regra, estas falhas apontadas são desprezadas pelos administradores que enxergam nelas apenas sinais de descontentamento naturais de qualquer empregado. 97 UNIDADE II - Fundamentos da Administração Na verdade, as falhas apontadas poderiam ser um excelente indicador de reais problemas no sis- tema organizacional, assim como uma febre pode indicar problemas mais sérios escondidos sob a superfície de um organismo. Se não tratados, esses problemas podem decretar a deterioração organizacional a ponto de determinar sua extinção. Para identifi car essas disfunções ou doenças organizacionais, Oliveira (2002) nos descreve os principais sintomas, resumidos no Quadro abaixo: Quadro 4: Disfunções organizacionais TIPO DE DISFUNÇÃO SINTOMAS Disfunções de 1º grau Alto grau de incongruência. Falta de defi nição clara do negócio e dos objetivos das organizações. Existência de políticas e diretrizes vagas e/ ou ambíguas. Estruturas em alto grau de ambiguidade com respeito à divisão de tarefas e à autoridade para tomada de decisões. Estruturas defi nidas "anualmente". Estruturas com alto grau de centralização e com "macrocefalia". Grande distância entre a fonte das informações necessárias para as decisões e o local onde as decisões são tomadas. Sistemas de planejamento inefi cazes. Políticas organizacionais inexequíveis no ambiente ou inadequadas, devido a mudanças ocorridas e não detectadas a tempo. Descompasso entre as intenções do primeiro escalão e as medidas implementadas pelo segundo escalão. Pouca orientação para as missões e objetivos dos órgãos. Multiplicidade de órgãos cuidando do mesmo problema. 98 UNIDADE II - Fundamentos da Administração Disfunções de 2º grau Falta de compreensão da organização como um sistema total. Utilização de estratégias baseadas no princípio da unilateralidade. Existência de tabus, formais e informais, sobre a discussão de certos temas. Crença de que a competência pessoal é mais vital para a consecução dos objetivos organizacionais do que a competência interpessoal. Falta de consciência de que existem causas importantes de deterioração embutidas dentro da própria organização. Postura dos membros da organização de encarar crenças, objetivos/políticas e estruturas como rígidas, infl exíveis, inelásticas e imutáveis. Memória organizacional muito limitada ou pouco difundida. Fonte: o autor, com base em Oliveira (2002) Você pode concluir que os sintomas apresentados por Oliveira (2002) são de graus de gravidade distintos. Entretanto, podemos concluir também que a não atenção para um sintoma, que no caso seriam as disfunções de 1º grau, podem provocar uma moléstia de maior gravidade, que são as disfunções de 2º grau. Embora não tenha o objetivo de analisar cada sintoma dos elencados no Quadro acima, acho proveitoso fazer algumas considerações bastante pertinentes. Uma delas diz respeito a forma como muitos administradores imaginam que a linha de co- mando aconteça nas organizações. Eles presumem que as ordens ou comandos emitidos fl uam de forma linear por toda a complexa rede de inter-relações existentes na organiza- ção de modo que todos, em toda a parte e em todos os níveis, tenham o mesmo grau de compreensão – e atendimento – do comando expresso. 99 UNIDADE II - Fundamentos da Administração Isto simplesmente não é verdade. Sabemos quão presentes estão as estruturas nas orga- nizações, formais e informais, provocando todo tipo de fi ltro nas comunicações entre as partes constituintes do sistema. Outra consideração que gostaria de registrar é concernente ao fato de que ainda temos presente um contingente bastante expressivo de administradores funcionalistas, isto é, aqueles que acreditam que as relações sociais, como as mecânicas, são governadas pela relação causa e efeito. Assim, neste pensamento, uma ordem dada deveria corresponder a uma ação executada. Este pensamento, por mais lógico que pareça em uma primeira avaliação, não é tão simples assim quando se trata de relações humanas. As pessoas reagem a comandos de formas diferentes, algumas pela aceitação, outras pela indiferença e ainda outras pela oposição. Assim, esperar que unilateralmente os coman- dos se concretizem é, dito de forma simples, esperar demais. Por isso mesmo, os administradores devem cuidar de suas organizações para que não sofram do mau que acomete a maioria dos sistemas biológicos, que é a entropia, ou seja, a tendência natural à desagregação. Por exemplo, um ser vivo como uma bactéria, como um sistema aberto, tira do meio os inputs (nutrientes) para sua sobrevivência. Mas ela consegue fazer isso por um tempo determinado, entrando, de forma natural, em um es- tado de entropia, onde ocorrerá a falência de seus subsistemas e, consequentemente, a morte do organismo. 100 UNIDADE II - Fundamentos da Administração As organizações como sistemas abertos, podem sofrer do mesmo mau, porém, dada a sua capacidade de absorver do seu meio os inputs indefi nidamente (ou pelo menos enquan- to existirem), podem renovar-se continuamente em matérias-primas, pessoas, energia, in- formação e perpetuarem-se no tempo. A morte organizacional estará decretada quando não houver a absorção adequada de inputs, sua transformação e a produção de outputs aceitos pelo meio. Por outro lado, as organizações, assim como os sistemas biológicos, podem apresentar a homeostase, justamente o oposto da entropia. Na homeostase o organismo se regenera quando atacado ou acometido de algum mau, restabelecendo o equilíbrio. Nas organi- zações, apesar de este processo não ser automático, é possível que, com a intervenção dos administradores, a organização se recupere quando algo não sai de acordo com o planejado (CARAVANTES, 2000). LEITURA COMPLEMENTAR Desafi o para os gênios O grande desafi o para os “gênios” do século XXI não será inventar um produto, fazer uma descoberta científi ca ou ter um lampejo de inspiração em um momento único e mágico. Na Era do Conhecimento, será genial, sim, quem criar condições favoráveis para a mani- festação da genialidade latente em outras pessoas. Os líderes empresariais do passado se 101 UNIDADE II - Fundamentos da Administração notabilizaram por construir “paredes” que delimitassem bem suas organizações, departa- mentos, esferas de poder e infl uência. Os líderes do futuro precisam destruir essas paredes e construir “pontes” internas e externas que conectem melhor a diversidade de talentos humanos em suas empresas tanto entre si como com os clientes, fornecedores e comuni-dades que fazem parte do seu universo. As empresas que assim procederem terão o seu valor de mercado bastante superior ao valor patrimonial. A diferença estará no chamado Capital Intelectual, a parte invisível da competitividade que ainda não é registrada nos ba- lanços fi nanceiros. Mas o mercado já começa a perceber que a criatividade é o único ativo real das empresas vencedoras, feitas para durar. E também percebe que as outras estão fadadas ao desaparecimento pela incapacidade de reter seus melhores talentos. Muitos denominam esse processo de a “Gestão do Conhecimento”. Prefi ro a expressão “Gestão da Genialidade”, mais adequada por refl etir melhor o caráter dinâmico e empreendedor des- se diferencial da vida empresarial. Na prática, o primeiro passo da “Gestão da Genialidade” consiste na identifi cação e na remoção das barreiras mentais que condicionam e aprisio- nam possíveis expressões de criatividade humana valendo-se das formas obsoletas de organizar o trabalho humano. Alguns desses bloqueios decorrem de atitudes tais como a intolerância da ambiguidade, o medo de errar, o julgamento prematuro e preconceituoso, a tendência ao pessimismo, a passividade, o tradicional paternalismo e a departamentali- zação de responsabilidade. 102 UNIDADE II - Fundamentos da Administração O ditado popular “o olho do dono é que engorda o gado” ilustra bem um desses bloqueios culturais. Esse ditado refl ete uma mentalidade centralizadora e controladora, incompatí- vel por exemplo com o nível de descentralização requerido para empresas que queiram se internacionalizar e necessitam competir melhor. Outro exemplo é o “manda que pode, obedece quem tem juízo” que pode causar difi culdades em compartilhar decisões com sócios, principalmente se forem estrangeiros. Outro passo nessa direção pode ser dado mediante a correta formatação de programas de educação dos talentos das empresas. A maioria dos programas atuais foi concebida para um cenário que não existe mais. Não se trata apenas de tornar mais efi cazes os mode- los existentes adicionando ingredientes cosméticos ou palestras sobre tópicos da moda. Nem se trata de mudanças adjetivas colocando rótulos pomposos em cargos que não alteram sua postura básica. Trata-se de repensar a formação de talentos nas empresas para que seja de fato um veículo efi caz para liberar a criatividade, multiplicando o capital intelectual. Para isso, tais programas deverão enfatizar mais o empresariamento que o gerenciamento; mais o futuro que o passado; mais as estruturas virtuais que as tradicio- nais; mais a aprendizagem que o ensino. E, principalmente, mais o desenvolvimento da mentalidade que o domínio das técnicas. Como tradicionalmente os debates sobre recursos humanos têm sido centrados nas opera- ções domésticas das empresas brasileiras, é importante estarmos atentos a dois movimentos. 103 UNIDADE II - Fundamentos da Administração Por um lado, o fato de que centenas de empresas nacionais começam a atravessar fronteiras e a produzir no exterior. Essas “multinacionais brasileiras” precisam qualifi car executivos para comandar suas subsidiárias no exterior em culturas distintas da nossa. Precisam também de- senvolver modelos mentais que permitam um maior uso da criatividade como um dos fato- res diferenciadores de nossa competitividade lá fora. Precisamos não só aumentar o volume como também qualifi car melhor nossa pauta de exportações. O que nos impede de termos um número maior de marcas, produtos e empresas mais competitivas e conhecidas interna- cionalmente? A explicação não está na falta de oportunidades, de capital, nem de tecnologia. O mercado global oferece mais oportunidades do que produtos, dinheiro virou uma commo- dity e a tecnologia pode ser comprada ou buscada via associações. A verdadeira causa são os modelos mentais que criam bloqueios a uma presença mais arrojada no exterior. Por outro lado, a onda de empresas estrangeiras que estão entrando no Brasil por inter- médio de aquisições, associações ou do programa de privatização está forçando a convi- vência com os competidores e com sócios de outras culturas. Afi nal, não é preciso vender para clientes no exterior ou ter fi liais lá fora para fazer parte da economia globalizada. Ou para ser sua vítima. Ela afeta não só o megaempresário, mas também o médio, o pequeno e até o camelô da esquina. Inclusive, as vendedoras de acarajé da Bahia estão “globalizadas”, pois têm agora a concorrência do McDonald’s e da Subway. Todos estão no mesmo negó- cio chamado fast food e competem pelo bolso dos mesmos consumidores. A única vacina 104 UNIDADE II - Fundamentos da Administração preventiva é tornar-se um empreendimento de classe mundial- o melhor e mais compe- titivo do mundo naquele nicho - independentemente do seu tamanho. Alguns líderes já perceberam que os vencedores do futuro serão aqueles que souberem montar verdadeiras “fábricas de líderes”. Em vez de uns poucos líderes no topo da pirâmide, como no passado, as empresas competitivas necessitam de muitos líderes em todos os níveis para empresariar produtos, áreas geográfi cas, mercados ou projetos. O papel do líder hoje não é mais o de apenas liderar situações, mas também o de identifi car e formar líderes capazes de superar os desafi os atuais e futuros de suas empresas. Liderança não é mais vista como um atributo nato ou como um privilégio de poucos bem dotados. Todas as pessoas têm potencial criativo. O que as diferencia é o desenvolvimento desse potencial e o estilo de criar de cada uma. Umas são mais adaptadoras. Outras são mais ino- vadoras e criam coisas realmente novas. O importante é que tenham consciência de seu próprio estilo e da característica peculiar da empresa onde trabalham. A postura de criar condições para a manifestação da genialidade não se limita à esfera científi ca, comunitá- ria... Como cidadão, você será genial quando combater preconceitos e modelos mentais que desperdiçam a riqueza da diversidade social, idade, sexo, tamanho, ideologia, credo ou classe social. Para competirmos melhor (neste) milênio (precisamos) de gênios - e não apenas de genes - onde quer que estejam. Fonte: Oliveira (2002, pp.306-308). 105 UNIDADE II - Fundamentos da Administração A RELAÇÃO DOS SISTEMAS ORGANIZACIONAIS COM O AMBIENTE EXTERNO Pensando nas interações com o ambiente externo, devemos nos lembrar de que as em- presas – foco primário de nossos estudos – são sistemas abertos. Portanto, sofrem do am- biente onde estão inseridas toda sorte de infl uências que devem ser levadas em conta pelos administradores. Daft (2008) designa como domínio o espaço ou campo de ação ambiental onde a or- ganização empreende suas ações, arriscando-se sozinha com seus produtos serviços e mercados. O ambiente, por sua vez, compreende vários setores que contém elementos específi cos que infl uenciam as organizações, cada qual com sua própria peculiaridade. Na fi gura 6, temos esquematicamente representado o domínio de uma organização: 106 UNIDADE II - Fundamentos da Administração Figura 6 - Esquema do domínio de uma organização Fonte: Daft (2008, p.133) Não é difícil tirarmos conclusões do esquema proposto por Daft (2008). Por exemplo, tome o caso do setor governamental. No Brasil, especialmente, essa realidade está pre- sente constantemente. Medidas governamentais, legislações e planos de governo afe- tam o ambiente onde a empresa está inserida, podendo oportunizar novos nichos de mercado, porém, ao mesmo tempo, pode inviabilizar todo um planejamento executado minuciosamente. 107 UNIDADE II - Fundamentos da Administração Para ilustrar isso, lembro-me de pelo menos dois casos bastante pedagógicos dessa afir- mação. Um deles foi a malfada lei que obrigava os proprietários de veículos a carregarem no interior dos carros um kit de primeiros socorros. Imagine um empresário que, acredi- tando na aplicação da lei, planejou e executou ações para fabricar e comercializar este produto. Sabemos o que aconteceu. A lei jamais foi cumprida e quem se aventurou para fornecer estes itens certamente fi cou no prejuízo. O mesmo aconteceu com uma lei que obrigava os proprietários de bicicletas a instalarem espelhos retrovisores nestes veículos. Também se tornou outra lei morta. Algumas legislações também favorecem com redução de impostos empresas que se ins- talam em algumas cidades ou estados, sendo este incentivo um fator determinante para decisão de localização geográfi ca de um empreendimento. Nestes exemplos, vemos como o ambiente infl uencia claramente as decisões e o comporta- mento das organizações. Os administradores devem ter claramente estas infl uências identifi - cadas para antecipar-se a movimentos que poderiam afetar seus objetivos. O fato é que os ambientes estão cada vez mais mutáveis. Essas mudanças podem ser cau- sadas ou pelo menos explicadas em parte pela presença dos próprios sistemas organiza- cionais. Quando um sistema torna-se grande demais, complexo demais ou que produza outputs indesejáveis, os outros sistemas presentes no mesmo ambiente podem reagir ne- gativamente, e as inter-relações entre eles podem provocar mudanças abruptas. 108 UNIDADE II - Fundamentos da Administração Veja o caso dos outputs que provocam impactos no ambiente natural na forma de polui- ção ou produção de gases de efeito estufa. Os sistemas preservacionistas, representados por ONGs e outros, representativos de setores da sociedade, reagiram de forma a provo- car a formulação e aplicação de leis para coibir abusos. Claramente estamos diante de uma época em que os sistemas mecanicistas, estáveis, onde a hierarquia de autoridade poderia predominar, são cada vez mais raros. A realidade mais presente são os sistemas orgânicos, ou seja, aqueles em que as decisões são des- centralizadas, mais leves, onde os funcionários de base são dotados de responsabilidade e poder para, interagindo entre si, produzirem soluções rápidas para os problemas do ambiente. Para entendermos a diferença entre as abordagens mecanicista e orgânica, a Tabela 4 abaixo representa as principais características de cada uma delas: 109 UNIDADE II - Fundamentos da Administração Tabela 4: Abordagens mecanicista e orgânica das organizações MECANICISTA ORGÂNICA As tarefas são subdivididas em partes separadas e específi cas. Os funcionários contribuem para as tarefas comuns do departamento. As tarefas são rigidamente defi nidas. As tarefas são ajustadas e redefi nidas por meio da equipe de trabalho dos funcionários. Há uma rígida hierarquia de autoridade e controle, além de muitas normas. Há menos hierarquia de autoridade e controle, além de menos normas. O conhecimento e o controle das tarefas estão centralizados no alto da organização. O conhecimento e o controle de tarefas estão locali- zados em qualquer parte da organização A comunicação é vertical. A comunicação é horizontal Fonte: Daft (2008, p.146) ESTUDO DE CASO A STIHL, uma das maiores fábricas de motosserras do mundo, teve seu início na Alemanha em 1926. Uma empresa tradicionalmente familiar que construiu uma marca forte em mais de 160 países, dado momento teve que repensar sua trajetória e até sua cultura. Leia o caso completo acessando: <http://www.espm.br/Publicacoes/CentralDeCases/ Documents/STIHL.pdf>. 110 UNIDADE II - Fundamentos da Administração REFLITA! O consultor e conferencista Waldez Ludwig é uma pessoa bastante polêmica em suas apresentações. Costuma falar sobre quebra de paradigmas, de estruturas. Para ter acesso ao estilo de Waldez Ludwig, acesse o link abaixo: <http://youtu.be/QS8wn2wL4hw>. Você concorda com as posições de Waldez Ludwig? Consegue visualizar o efeito das proposições dele para as organizações? FIQUE POR DENTRO Acesse o link abaixo: <http://youtu.be/d_c8xvHtdHo>. Neste vídeo, você verá uma exposição bastante didática da Teoria dos Sistemas. 111 UNIDADE II - Fundamentos da Administração INDICAÇÃO DE VÍDEO TROIA Troy (no Brasil e em Portugal, Troia) é um fi lme produzido nos Estados Unidos de 2004, um fi lme épico de guerra, dirigido por Wolfgang Petersen, com roteiro escrito por David Benioff , baseado na Ilíada, célebre poema do autor grego antigo Homero sobre a guerra de Troia.O fi lme foi produzido pelos estúdios Warner Bros., Village Roadshow Pictures, Plan B Films e Radiant Productions e distribuído pela Warner Bros. O rotei- ro é de David Benioff ; a música de James Horner; a fotografi a de Roger Pratt; o desenho de produção de Nigel Phelps; a direção de arte de Julian Ashby, Jon Billington, Andy Nicholson e Adam O’Neill; a edição de Peter Honess e os efeitos espe- ciais de Cinesite Ltd.. Framestore CFC, Lola e The Moving Picture Company. Fonte: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Troia_%28fi lme%29>. Acesso em: 10 ago. 2013. Sinopse: depois de muitas guerras fratricidas, parece que fi nalmente os gregos se acer- taram - mesmo porque Agamenon (Brian Cox), o rei de Micenas, se impôs sobre todos os outros. Nas suas fi leiras, ele conta com o mais famoso dos guerreiros, Aquiles (Brad Pitt), sobre o qual correm lendas de que ele seria imortal. Mas o soldado, que tem seu 112 UNIDADE II - Fundamentos da Administração próprio esquadrão, os mirmidões, não vê o monarca com bons olhos: afi nal, Agamenon é um déspota ambicioso e arrogante. O irmão de Agamenon é Menelau, rei de Esparta. Ele selou um pacto de amizade com Tróia, mas a paz durará pouco. O príncipe troiano Páris (Orlando Bloom) raptou a rainha Helena (Diane Kruger, que pode não ser a mulher mais bela do mundo, mas enche os olhos) e a levou para o outro lado do Mar Egeu. Insultado, Menelau recorre ao irmão e pede que todos os gregos se unam contra os troia- nos. É a chance ideal para Agamenon, pois apenas Tróia ainda não estava sob seu poder. Mas para vencer é preciso convencer Aquiles a lutar, e quem se encarrega do trabalho é Ulisses (Sean Bean), o rei de Ítaca. Quando dezenas de milhares de gregos desembarcam nas praias troianas (numa versão antiga do Dia D), o rei Príamo (Peter O´Toole) se preo- cupa, mas conta com suas muralhas nunca vencidas antes. E com a liderança de seu fi lho mais velho e excepcional guerreiro, Heitor (Eric Bana). Do lado grego, o pior inimigo pode estar dentro do seu próprio exército: o choque de personalidades entre Agamenon, que foi buscar riqueza, e Aquiles, que deseja a glória. Fonte: <http://www.guiadasemana.com.br/cinema/fi lmes/sinopse/troia>. Acesso em: 10 ago. 2013. O interessante neste fi lme é observar as estratégias adotadas pelos dois exércitos em con- fl ito. A batalha se estende por 10 anos com baixas importantes de ambos os lados. Até 113 UNIDADE II - Fundamentos da Administração que os gregos tem uma ideia inovadora: o cavalo de Troia. Esta estratégia defi ne o rumo da guerra. Pense neste fi lme e refl ita como as organizações podem competir em um ambiente hostil muitas vezes, em que as regras do jogo comercial nem sempre são respeitadas. CONSIDERAÇÕES FINAIS Nesta Unidade, consideramos as implicações organizacionais de uma abordagem sistêmica. Você deve ter identifi cado que o ambiente onde as organizações estão inseridas infl uen- cia sobremaneira a forma como as decisões são tomadas e os objetivos organizacionais. A organização, como um sistema aberto, também infl uencia o ambiente, por meio de seus outputs, ou saídas. Ter os seus outputsaceitos pelo ambiente é um grande desafi o para os administradores. Dentro dessa realidade, a retroalimentação é imperativa. O feedback na forma de informação proveniente do ambiente pode subsidiar novas abordagens, novos planos de negócios, novas maneiras de processar os inputs. Assim, as organizações po- dem perenizar-se no tempo. Acho que lhe será muito útil também saber que, apesar de buscarmos sempre uma especiali- zação do conhecimento, não devemos abrir mão da visão do todo organizacional. Perder essa 114 UNIDADE II - Fundamentos da Administração visão nos tornaria míopes para interações que podem estar acontecendo à nossa volta ou poderíamos tirar conclusões sobre fatos de maneira limitada. Podemos nos lembrar da parábola dos cegos e do elefante, tantas vezes contada, mas que guarda verdades profundas. Ao analisar apenas alguns aspectos do todo, podemos chegar a conclusões incompletas, como o cego que toca as patas do elefante e conclui serem colunas. Assim, caro(a) aluno(a), não seja reducionista. Busque compreender claramente as inte- rações e as infl uências do meio em seu sistema organizacional. Tente também visualizar possíveis “doenças” que talvez sua organização esteja acometida. Dessa forma, você contribuirá para a sustentação de seus negócios por muito tempo. Muito sucesso!! 115 UNIDADE II - Fundamentos da Administração ATIVIDADES 1) Durante nossas considerações, vimos que as organizações podem ter uma estrutura orgânica, isto é, menos hierarquicamente rígidas, sendo, portanto, mais fl exíveis e ágeis. Algumas organizações modernas parecem ter atingido esse patamar. Pense no caso do Google, por exemplo, que oferece soluções tecnológicas diversifi cadas. Você concorda que o Google tem uma confi guração orgânica? Caso discorde, justifi que sua posição. 2) Vimos que as disfunções ou doenças organizacionais são, muitas vezes, detectadas primeiramente por funcionários da execução, que quase sempre são ignorados. Que medidas você tomaria para que as opiniões dos funcionários sejam levadas em conta pelos administradores? INDICAÇÃO DE LEITURA DAFT, Richard L. Organizações: Teoria e Projetos. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2008. A cultura organizacional, seus conflitos e seu futuro UNIDADE 3 ObjEtIvOs DE AprENDIzAgEm • Conhecer os conceitos de Cultura Organizacional. • Compreender o comportamento ético nas organizações. • Entender o fenômeno dos conflitos organizacionais.. plANO DE EstUDO Serão abordados os seguintes tópicos: • Lidando com a cultura organizacional e os valores éticos nas organizações • Administrando conflitos em sistemas organizacionais • Para onde caminham as organizações Paulo Pardo 119 UNIDADE III - Fundamentos da Administração INTRODUÇÃO Caro(a) aluno(a), você já deve estar cansado de ouvir dizer que vivemos em tempos de mudança. Essa frase parece um lugar-comum, mas na verdade esconde, do ponto de vista dos crí- ticos, um disfarce para a manutenção de um sistema econômico hegemônico, no qual a acumulação de capital é um dos principais pilares. Não quero de forma alguma, em uma obra como esta, discutir esse tema com você. Afi nal, estamos em um curso que quer am- pliar nossa visão das organizações e de como torná-las mais efi cazes dentro de uma ótica de sistemas. Se os movimentos de mudança que estamos vivenciando são ou não para preservar o status do sistema dominante não nos interessa neste momento. Precisamos isto sim, lidar com essas mudanças na velocidade que elas acontecem e de preferência, em movimentos ho- meostáticos, adaptando-nos rapidamente ao ambiente alterado. Assim, procuraremos nesta última Unidade verifi car como o dinamismo do sistema envol- ve questões complexas como a cultura organizacional, a gestão da inovação e mudanças, as situações de tomada de decisão e os confl itos que acontecem nas organizações. Sempre haverá novos ferramentais a ser oferecidos para o administrador. Não pretendo 120 UNIDADE III - Fundamentos da Administração desencorajá-lo a conhecer estas ferramentas, mas adianto que, na maior parte das ve- zes, é muito mais do mesmo, ou seja, uma ferramenta conhecida e comprovadamente efi caz é envolvida em uma nova roupagem e vendida sob um pomposo novo nome, comercializada por meio de livros dos pop management de plantão. Assim, o importante é considerarmos as questões fundamentais e, munido do conheci- mento a respeito dessa dinâmica, então você, com espírito crítico, avaliar qual a aplica- bilidade das ferramentas disponibilizadas no mercado para lidar com as mais diversas situações. Bons estudos! LIDANDO COM A CULTURA ORGANIZACIONAL E OS VALORES ÉTICOS NAS ORGANIZAÇÕES Já se perguntou por que motivo em algumas regiões do país pessoas descendentes de uma determinada etnia, como japoneses ou alemães, costumam comportar-se de forma mais ou menos regrada, como se estivessem morando nos seus países de origem? Os des- centes de alemães do Sul, por exemplo, são conhecidos pelo seu trabalho duro, os descen- dentes de japoneses por sua introversão, e outras etnias seguem padrões semelhantes. 121 UNIDADE III - Fundamentos da Administração Esse tipo de comportamento pode ser explicado em parte por um condicionamento, conhe- cido como socialização. Esse processo pode ter efeitos tão fortes nas pessoas que infl uência suas decisões, seu comportamento em grupo, seus objetivos e valores pessoais. Essa sociali- zação é determinada em grande parte pela família ou pela sociedade na qual estão inseridas. Agora imagine que uma empresa, ao abrir uma unidade numa cidade do interior de al- gum Estado do Sul do país, ou do nordeste, traga para seus quadros um contingente sig- nifi cativo de trabalhadores destas etnias. O que você conclui que acontecerá, com grande grau de certeza? É evidente que essas pessoas trarão para a organização essa socialização exterior que infl uenciará em grande parte a forma como se comportará no ambiente de trabalho. Essa realidade deve ser compreendida em toda a sua complexidade pelos admi- nistradores, para que proporcione condições de satisfação a essas pessoas e para que elas sejam produtivas (BERNARDES; MARCONDES, 2006). As implicações da socialização das pessoas já foi objeto de estudo de muitos sociólogos, que buscaram entender fenômenos como a propensão para a busca de realização pessoal de alguns e de conformismo a determinadas situações por outros. Alguns pesquisadores, ao estudar a criação familiar, o ambiente de criação e outras variáveis, concluíram que sim, a infl uência familiar é muito importante para criar no indivíduo o desejo de crescer em sentido pessoal e isso nada tem a ver com a condição fi nanceira da família. Mesmo em famílias abastadas, o contrário pode ocorrer, ou seja, na formação do indivíduo, ser criado 122 UNIDADE III - Fundamentos da Administração neste um senso de fi liação, ou de dependência, que pode refl etir-se na vida adulta. Parte do fracasso de algumas empresas familiares na sucessão do fundador pode ser expli- cado por esta formação de infância, por essa socialização sofrida pelo indivíduo. Bernardes e Marcondes (2006, p.32) defi nem socialização como: o processo pelo qual, ao longo da vida, a pessoa aprende e interioriza os elementos socio- culturais de seu meio, integrando-os na estrutura de sua personalidade sob a infl uência de experiências e agentes sociais signifi cativos, e adaptando-se assim ao ambiente social em que vive (ROCHER apud LAKATOS in: BERNARDES; MARCONDES, 2006, p.32). Agora que entendemos o conceito de socialização e que as pessoas trazem consigo esse elemento em sua formação – que é adquirido em profundidade na infânciae apenas su- perfi cialmente infl uenciado na idade adulta – precisamos entender como gerenciar as expectativas interiorizadas pelas pessoas. Primeiramente, peço licença a você para compartilhar uma afi rmação que pode abalar um pouco a maneira como você enxerga as organizações. Preciso dizer a você que as organi- zações NÃO TÊM OBJETIVOS. Como assim? Durante a vida toda muitos de nós fomos condicionados a acreditar que as organizações têm objetivos e que os funcionários devem compartilhar desses objetivos, tê-los como seus! Como entender essa afi rmação? 123 UNIDADE III - Fundamentos da Administração Na verdade, acreditar que a organização tem objetivos é o mesmo que acreditar que a orga- nização é de fato um ser vivo, pensante. Além disso, do ponto de vista da psicologia, o termo objetivo é inerente ao indivíduo não a coletividade de pessoas, entre as quais se destacam as organizações, uma coletividade de pessoas, mas que não possui vida própria é uma en- tidade abstrata, um arranjo social. Comprovando juridicamente essa afi rmação, quando há um prejuízo causado pelas atividades empresariais a um indivíduo ou coletividade, quem é punido são os dirigentes e não a pessoa jurídica (BERNARDES; MARCONDES, 2006). Dessa forma, não é possível admitir que um ser abstrato tenha objetivos. Na verdade, quem os tem são seus proprietários, seus dirigentes, pessoas que tem o comando da organização. A ideia de que a organização tem objetivos é classifi cada na literatura especializada como uma fi cção institucional, útil, é verdade, mas não passa de fi cção. Não fi que triste ao ter esse conceito desmoronado no seu repertório de conhecimento. Na verdade, conforme Bernardes e Marcondes (2006) há outras fi cções institucionais como a fa- mosíssima pirâmide de Maslow, que na verdade, nunca teve comprovação científi ca e o pró- prio Maslow desmentiu esse modelo e reduziu as cinco necessidades a apenas duas. Pense em quantos trabalhos e teorias foram produzidos utilizando a “pirâmide” de Maslow como modelo! Se não existe um objetivo da organização, o que temos? Bernardes e Marcondes (2006) sugerem que existem funções, políticas e metas. Essas funções, políticas e metas devem 124 UNIDADE III - Fundamentos da Administração estar alinhadas aos objetivos pessoais das pessoas componentes da organização. Esses objetivos podem classifi cados em três classes, assim descritos por Bernardes e Marcondes (2006) no Quadro 5: 125 UNIDADE III - Fundamentos da Administração Quadro 5: As três classes de objetivos focadas por trabalhadores em empresas TECNOLOGIAS PRECEITOS SENTIMENTOS Termine a tarefa começada Ter reconhecido o serviço executado Ter responsabilidade e autonomia Executar serviço interessante Aprender e desenvolver-se profi ssionalmente Organização ser bem administrada Trabalhar sob chefi a competente Ter oportunidade de promoção Ganhar salário condizente, gozar de benefícios e participar dos lucros Ter estabilidade no emprego Trabalhar em bom ambiente físico Desfrutar de prestígio Usufruir de poder Gozar da amizade das chefi as Ter bons relacionamentos com os companheiros Fonte: bernardes e marcondes (2006, p.33) Alguém poderia contestar esse modelo, e de fato, ele é sujeito a críticas diversas, porém é o resultado de pesquisas de satisfação promovidas entre empregados de empresas que resultaram num elenco enorme de itens. Você pode até ter notado a falta de algum item que em sua opinião seria importante – pelo menos para você. Mas é evidente que as pessoas pensam em objetivos pessoais, em cumprir seus objetivos de Tecnologia conforme mostra o Quadro 5 acima. Assim, é comum vermos em organizações pessoas fazendo atividades mesmo sem uma supervisão direta. 126 UNIDADE III - Fundamentos da Administração Porém, devido a diversos fatores – sendo um deles a monotonia de um trabalho repetiti- vo – faz com que as pessoas deixem de exigir de si mesmas a realização desta atividade, precisando ser pressionadas por um supervisor ou gerente. Isto não acontece com todas as pessoas. Algumas, por socialização, aceitam essa condição e passam anos realizando um trabalho monótono e desinteressante. Outras pessoas ressentem-se disso e não o exe- cutam a não ser pressionadas ou chegam ao ponto de deixar a organização. Assim, é necessário que o administrador entenda essa condição socialmente adquirida que pode se refl etir até mesmo na aceitação de funções e tarefas pelas pessoas. Algumas podem valorizar serviços considerados inferiores por outros. Outra coisa a ser levada em consideração pelos administradores é que os objetivos pes- soais dos integrantes da organização podem ter um horizonte de realização indefi nido. Bernardes e Marcondes (2006) citam, por exemplo, os objetivos de “ser feliz” ou “ser impor- tante”. Evidentemente que gerenciar isso é muito difícil, pois não tem data para acontecer. O que é passível de gerenciamento é o conceito de meta, que é mais próximo e concreto. Tomando como exemplo, “ser importante”, uma meta poderia ser “obter educação superior”, per- feitamente realizável e com atendimento concreto em um horizonte de tempo. Transferindo essa situação para a organização, podem ser estabelecidas metas pelos ad- ministradores que serão colocadas para cumprimento dos participantes, como o aumento 127 UNIDADE III - Fundamentos da Administração de vendas em X% em seis meses, por exemplo. Ao alcançar essa meta, poderá haver re- compensas de naturezas diversas, atendendo aos objetivos pessoais dos participantes. Quando essas metas não são estabelecidas, aqueles trabalhadores que têm o desejo de crescimento podem sentir-se desestimulados para realização até de tarefas mais simples (BERNARDES; MARCONDES, 2006). Até o momento ainda não defi nimos o conceito de CULTURA ORGANIZACIONAL. Conforme Daft (2008, p.351), “cultura é o conjunto de valores, normas, crenças-guia e conhecimen- tos que são compartilhados pelos membros de uma organização e transmitidos para os seus novos membros. Representa a parte não escrita, de sentimentos, da organização”. Daft (2008) sugere que existem dois níveis de cultura organizacional, conforme represen- tado pela Figura 7: 128 UNIDADE III - Fundamentos da Administração Figura 7 - Níveis da Cultura Organizacional Fonte: Daft (2008, p.352) Essa representação têm consequências práticas para o administrador. Fica claro que nem toda a expressão da cultura organizacional é perfeitamente compreendida pelos demais Valores, premissas, crenças, atitudes e sentimentos subjacentes Símbolos, cerimônias, histó- rias, slogans, comportamentos, vestuários e ambientes físicos observáveis 129 UNIDADE III - Fundamentos da Administração membros da organização, inclusive para os gestores. Não é nada fácil compreender a cultura organizacional. É verdade que a cultura difundi- da e aceita – principalmente para os dirigentes – é aquela que nasce geralmente com o próprio surgimento da organização, com seu fundador, e incluem elementos como visão, fi losofi a ou estratégia de negócios que a empresa irá adotar. No entanto, a cultura subjacente, aquela que fi ca “oculta a superfície” exige um trabalho de investigação minucioso. Exige dos administradores entender certos ritos existentes na organização, que servem a propósitos diversos e que são valorizados pelos participantes. Conforme Daft (2008), esses ritos são: • De passagem • De melhoria • De renovação • De integração Saber utilizar esses ritos para os propósitos a que se destinam pode auxiliar o adminis- trador a obter o alinhamento dos propósitos dos indivíduos aos objetivos dos dirigentes. 130UNIDADE III - Fundamentos da Administração Para exemplifi car a utilização prática desses ritos, o Quadro 6 abaixo demonstra como algumas empresas servem-se deles para alcançar resultados. Quadro 6: tipos de ritos de passagem aplicados em empresas TIPO DE RITO APLICAÇÃO PRÁTICA Rito de passagem Em um importante banco, a indicação para o cargo de diretor era vista como um acontecimento-chave em uma carreira de sucesso. Uma série de atividades acompanhava cada promoção para diretor de banco, incluindo um método especial de notifi cação: levar o novo diretor para a sala de jantar dos diretores pela primeira vez, e o novo diretor comprar bebidas na sexta-feira após a sua notifi cação. Rito de aperfeiçoamento A Mary Kay Cosmetics Company realiza elaboradas cerimônias de premiação, presenteando com broches de ouro e diamantes, peles e carros luxuosos os consultores de vendas. Os consultores mais bem-sucedidos são apresentados através de clipes de fi lmes, do tipo usado para apresentar os indicados na indústria de entretenimento. Rito de renovação Um acontecimento importante na Companhia Walt Disney é o "Gong Show". Três vezes por ano, os executivos organizam eventos pelo país, nos quais qualquer empregado, até o nível de secretárias, zeladores e pessoal da sala de correspondência, pode tentar vender ideias para vídeos aos executivos de alto escalão. Esse acontecimento divertido é um modo de simbolizar e apoiar o comprometimento da companhia com o envolvimento e inovação do empregado. 131 UNIDADE III - Fundamentos da Administração Rito de Integração Toda vez que um executivo do Wal-Mart visita uma das lojas, ele conduz os empregados nos vivas ao Wal-Mart: "Viva o W! Viva o A! Viva o L! Viva o hífen! (cada um torce a sua maneira). Viva o M! Viva o A! Viva o R! Viva o T! O que estamos soletrando? Wal-Mart! O que estamos soletrando? Wal-Mart! Quem é o número 1? O CLIENTE!" Os “vivas” fortalecem os laços entre os empregados e reforçam seu comprometimento com a meta comum Fonte: o autor, com base em Daft (2008) ESTUDO DE CASO PITNEY BOWES CREDIT CORPORATION Pitney Bowes, um fabricante de máquinas digitais de franqueamento e outros equipamentos para escritório, tem sido bem-sucedido, há muito tempo, em um ambiente de ordem e pre- visibilidade. Seu escritório central refl ete um ambiente típico de corporação e uma cultura de ordem com suas paredes brancas e tapetes suaves. Mas entre no terceiro andar do edifício Pitney Bowes em Shelton, Connecticut, e você vai achar que está em uma empresa diferente. O domínio da Pitney Bowes Credit Corporation (PBCC) parece mais um parque temático co- berto, com tapetes de padronagem semelhante a pedras de pavimentação, falsas luminárias de gás e um relógio ornamentado estilo “relógio de praça”. Tem também um café de estilo francês, um pequeno restaurante estilo 1950 e uma “Cranial Kitchen”, onde os empregados sentam em cabines confortáveis para navegar na internet ou assistir a vídeos de treinamento. 132 UNIDADE III - Fundamentos da Administração Os simpáticos vestíbulos encorajam conversas improvisadas, onde as pessoas podem trocar informações e compartilhar ideias que de outra forma não compartilhariam. Tradicionalmente a matriz da PBCC ajudava os clientes fi nanciando seus negócios. Entretanto, Matthew Kisner, presidente e CEO da empresa, trabalhou com outros gerentes para redefi nir a divisão como uma criadora de serviços em lugar de fi nanciadora de serviços somente. Em vez de apenas fi nanciar vendas e fazer leasing de produtos existentes, a PBCC agora cria novos serviços para os clientes comprarem. Por exemplo, o Purchasing Power (poder de aquisição) é uma linha de crédito renovável que ajuda as empresas a fi nanciar seus custos de postagem. Ele tornou-se lucrativo em nove meses e agora possui mais de 400 mil clientes. Quando a PBCC redefi niu seu trabalho começou a redefi nir também sua subcultura para adaptar-se a ele, en- fatizando valores de trabalho em equipe, assumir riscos e criatividade. “Queríamos um espaço divertido que incorporasse nossa cultura”, Kisner diz. “Sem linhas diretas, sem pensamento li- near. Por sermos uma companhia de serviços fi nanceiros, nossa maior vantagem é a qualidade de nossas ideias.” Até aqui a nova abordagem da PBCC está funcionando. Recentemente, a di- visão, cujos 600 empregados constituem menos de 2% do total da força de trabalho da PBCC, gerou 36% de lucro líquido da companhia. Fonte: Daft (2008, p.360). 133 UNIDADE III - Fundamentos da Administração O exemplo citado no estudo de caso da Pitney Bowes Credit Corporation ilustra muito bem que a organização para ser fl exível – por exemplo, por lançar novos produtos e servi- ços – precisa ter também uma cultura organizacional igualmente fl exível. De fato, culturas pesadas, engessadas, podem levar a empresa a ter difi culdades em momentos de intensas mudanças. E, como você sabe, mudanças é o que não faltam no ambiente onde as orga- nizações estão inseridas. Além da consideração da cultura organizacional, certamente um dos aspectos dessa cul- tura que deve receber uma atenção especial diz respeito aos valores éticos da organização. No Brasil, parece que vivemos momentos de crise ética em vários níveis da sociedade. Escândalos de corrupção em escalões governamentais têm feito com que as pessoas se perguntem se vale a pena ser ético. Infelizmente, também no Brasil temos a famosa “lei de Gerson” (que me perdoe o nosso “ca- nhotinha de ouro”, Gerson de Oliveira Nunes, que, por uma infelicidade fi cou com o nome vinculado a esta “lei” tão negativa, sem absolutamente nenhuma intenção) que prega que “brasileiro gosta de levar vantagem em tudo”. Os esquemas perpetrados por muitas empre- sas em licitações fraudulentas e subornos de autoridades colocam em cheque os valores éticos apregoados por grandes organizações. 134 UNIDADE III - Fundamentos da Administração Porém, não queremos, é claro, destacar os pontos negativos, pois isso já é feito pela mídia. Queremos sim discutir valores éticos que devem ser aplicados em níveis gerenciais, admi- nistrativos e, servindo de exemplo, seguidos pelos constituintes da organização. Daft (2008, p.365) esclarece que “ética gerencial são princípios que guiam as decisões e comportamentos de gerentes com relação a se eles estão agindo corretamente ou não”. Essas atitudes corretas vêm ao encontro dos interesses dos stakeholders (partes interes- sadas) da organização, incluindo neste elenco a comunidade, clientes, governo, emprega- dos, acionistas e a sociedade considerada na sua forma mais ampla. Veja algumas situações propostas por Daft (2008, p.365) em que a ética gerencial pode ser colocada à prova: • Os altos executivos estão considerando promover um gerente de vendas em ascensão que fatura consistentemente US$ 70 milhões por ano e abriu novos mercados em lugares como o Brasil e a Turquia, que são importantes para o crescimento internacional da organização. Entretanto, as trabalhadoras vêm se queixando, há anos, de que o gerente abusa verbal- mente delas, conta piadas ofensivas e tem acessos de raiva se elas não fazem exatamente o que ele pede. • Foi dito ao gerente de uma loja que fornece artigos de beleza que ela e suas vendedoras podem receber grandes bônus se venderem um número específi co de caixas de um novo produto, uma solução para permanentes que custa duas vezes mais do que aquela que a maioria das suas clientes dos salões normalmente usa. Ela pede que as vendedoras escon- dam o produto velho e digam aos clientes que houve um atraso na entrega. 135 UNIDADE III - Fundamentos da Administração • O gerente de projeto de uma empresa de planejamentoindustrial imaginava se alguns fa- tos poderiam ser deixados de fora do relatório porque a comunidade onde a unidade seria construída poderia se opor se descobrisse certos aspectos ambientais do projeto. • Uma fábrica norte-americana operando no exterior foi solicitada a fazer pagamento em dinheiro (propina) para os funcionários do governo e foi-lhe dito que isso era consistente com os costumes locais, apesar de ser ilegal nos Estados Unidos. Delicadas estas situações, não acha? Pense em como você se comportaria nas questões levantadas. Como decidiria? Desenvolver uma cultura ética é um desafi o aos administradores. Para promovê-la, sem dúvida esse comportamento ético precisa ser comunicado às pessoas que fazem parte da organização. Essa comunicação pode ser expressa por comunicados, treinamentos, decla- rações e discursos, mas o que de fato vale é o exemplo, as ações dos dirigentes. Qualquer desvio destes dirigentes pode passar uma mensagem de que o discurso está desconecta- do da prática, com consequências imprevisíveis. Outras ferramentas para a promoção de comportamentos éticos utilizados por adminis- tradores são estruturas formas, chamadas de comitês de ética, que são órgãos consultivos para orientar e esclarecer situações onde o comportamento ético é nebuloso ou em que o proceder correto a tomar não é claro. 136 UNIDADE III - Fundamentos da Administração Além desses, principalmente no Brasil, é comum o estabelecimento de um código de ética (comum entre profi ssionais de certas categorias profi ssionais como médicos e advoga- dos) a ser observado e difundido em todos os níveis organizacionais. Veja abaixo, um exemplo de um código de ética, adotado pela empresa Bellman de Nutrição Animal: CLIENTES • Desenvolvemos produtos e serviços que agregam benefícios reais. • Cumprimos nossas promessas mantendo os produtos e serviços dentro de suas especifi cações. • Recomendamos produtos com boa relação custo / benefício, adequados a cada situação. • Informamos as práticas para utilização correta e segura dos produtos. • Respondemos as dúvidas técnicas sobre produtos e sua utilização. • Registramos e solucionamos as reclamações sobre produtos e serviços. SÓCIOS • Fazemos bom uso dos recursos físicos e fi nanceiros, visando os objetivos da empresa. • Reportamos os resultados através de relatórios e demonstrativos contábeis confi áveis. • Resguardamos as informações estratégicas da organização. 137 UNIDADE III - Fundamentos da Administração COLABORADORES • Respeitamos as diversidades de sexo, idade, cor, raça, cultura, orientação sexual, religião e política. • Recrutamos, selecionamos e promovemos com base nas qualifi cações, competên- cias e performances. • Valorizamos a dignidade humana, buscando o bem estar físico e psicológico de todos. • Estimulamos o crescimento pessoal e profi ssional, com compreensão e cooperação. • Banimos a competição desmedida e a depreciação. • Repudiamos o assédio sexual e o constrangimento. FORNECEDORES • Honramos contratos, condições, valores e prazos acordados. • Priorizamos os fornecedores com elevados padrões éticos. • Damos preferência a fornecedores vizinhos, que atendam nossos requisitos de qualidade e custos. CONCORRENTES • Repudiamos a propina e outras práticas de concorrência desleal. • Condenamos a veiculação de informações inverídicas. 138 UNIDADE III - Fundamentos da Administração MEIO AMBIENTE • Trabalhamos com produtos e práticas de fabricação que visam eliminar o impacto ambiental. GOVERNO • Cumprimos as leis. • Pagamos os impostos. • Repudiamos a corrupção. • Respeitamos o livre arbítrio de todos, na escolha de seus candidatos a cargos públicos. COMUNIDADE • Mantemos comunicação transparente com as comunidades que participamos. • Atuamos na discussão e solução de problemas comunitários. • Destinamos verba para projetos sociais, culturais e entidades fi lantrópicas. • Estimulamos nossos colaboradores a realizarem trabalhos voluntários. • Repudiamos o trabalho infantil. Fonte: <http://www.eticaempresarial.com.br/site/pg.asp?codigo=301&pag=2&subca- t=2&tit=2&m=1&mdata=sim&ordenacao=DESC&mcat=2&nomecat=n&pagina=detalhe_ artigo&tit_pagina=C%D3DIGO%20DE%20%C9TICA>. Acesso em: 01 set. 2012. 139 UNIDADE III - Fundamentos da Administração Pense na sua organização: existe um código de ética implantado e disseminado entre os colaboradores? ADMINISTRANDO CONFLITOS EM ORGANIZAÇÕES Uma das principais tarefas quando se administra um grupo de pessoas é administrar os confl itos que surgem a todo o momento nos diversos níveis organizacionais. Os administradores mais conservadores acreditam que os confl itos devam ser evitados ao máximo. Por outro lado, administradores mais adeptos aos pop managements (autores de best sellers para o público empresarial) creem que devam permitir o confl ito, pois dele brotam soluções e ideias. Alguns pensam até mesmo em estimular o confl ito para produ- zir esses supostos resultados. Gosto muito da forma como Bernardes e Marcondes (2006, p.45) tratam o assunto. Esses autores nos lembram que o confl ito, em si mesmo, nem sempre traz resultados positivos. Por exemplo, tomada a sociedade em geral, confl itos muitas vezes trazem resultados como: • aumento do ressentimento pessoal e entre grupos; 140 UNIDADE III - Fundamentos da Administração • destruição dos oponentes com prejuízos recíprocos; • inibição dos canais de cooperação; • desvio das metas de produção para as de retaliação. Como resultados positivos, elencam: • provocam a solução de questões pendentes; • conduzem à resolução de questões; • aumentam a coesão grupal; • levam a alianças com outros grupos; • mantêm os grupos alertados para os interesses de seus membros. Assim, tudo depende da intensidade do confl ito e da forma como o administrador agirá para tirar do confl ito os efeitos positivos, agregadores, ao mesmo tempo evitando as con- sequências negativas, desagregadoras. Seguindo o raciocínio de Bernardes e Marcondes (2006), o administrador poderia lidar com o confl ito com medidas preventivas, o que nem sempre é fácil de promover, dado que o administrador pode não dispor de toda a autoridade sobre as estruturas que 141 UNIDADE III - Fundamentos da Administração precisariam ser alteradas na organização, como por exemplo, mecanismos de promoção funcional, forte geradora de confl itos. Como alternativa, o administrador poderia agir corretivamente, mediante três mecanis- mos, demonstrados no Quadro 7: Quadro 7: Mecanismos corretivos de ação sobre confl itos MECANISMO AÇÃO Negociação Consiste no processo de os confl itantes sentarem-se em mesa de negociação a fi m de alcançarem um acordo que benefi cie ambos os lados. Isso deveria ser buscado na organização, mas geralmente as partes já partem para discutir nas Juntas de Conciliação e Julgamento na Justiça do Trabalho, sabidamente de pouco sucesso na resolução dos confl itos. Mediação Falhando a negociação, resta solicitar a um terceiro que intervenha, restabelecen- do as comunicações interrompidas pelo primeiro passo na escalada do confl ito e fornecendo alternativas para que os dois grupos em litígio ainda saiam ganhando. Essa deveria ser a verdadeira função da Justiça do Trabalho, como terceira parte isenta de ânimo. Arbitragem É o terceiro passo dado quando os dois anteriores falham, caracterizando-se por entregar a pendência a um terceiro, que dá ganho de causa a um e derrota ao outro, dentro do chamado "jogo de soma zero". Essa última forma de solução de confl itos sempre deixará sequelas, pois o grupo perdedor nunca aceitará a derrota, voltando a entrar em desacordocom o oponente, assim que tiver oportunidade. Fonte: o autor, com base em bernardes e marcondes (2006) 142 UNIDADE III - Fundamentos da Administração É claro que o administrador pode tentar mudar uma situação confl ituosa para uma situ- ação de cooperação. Para isso, poderia utilizar-se de mecanismos de ressocialização, ou seja, tentar mudar a socialização recebida na infância pelos participantes da organização por outros comportamentos a serem aprendidos. No entanto, forçar essa mudança pode causar desgastes e os resultados não são garantidos, principalmente em grupos maduros. Pode, mais uma vez, parecer estranho em um primeiro momento, mas a cooperação pode não ser a melhor alternativa em todos os casos. Para exemplifi car isso, Bernardes e Marcondes (2006) listam situações em que a cooperação é vantajosa e outras em que essa mesma cooperação é tida como desvantajosa para a organização. Vantagens da cooperação: - Quando é necessário um grande número de conhecimentos diferentes, sem dúvida, o grupo facilita a coleta das informações individuais, cuja integração constituirá o elemento básico para as posteriores decisões. Evidentemente, não se poderá ter a certeza de que o resultado fi nal seja adequado, pois a etapa seguinte, ou seja, a do processo de escolha entre as alternativas, poderá ser mal conduzida. Projetos técnicos envolvendo vários especialistas são exemplos da conveniência dessa cooperação. - O grupo permite o confronto de várias abordagens, o que nunca poderá ser feito individualmente, devido à tendência de cada indivíduo só ver uma faceta do problema. Essa é a razão pela qual as empresas de publicidade utilizam técnicas específi cas, como a do brainstorming, que em princípio se destinam à descoberta de ângulos novos, inclusive por pessoas não especializadas no assunto, com o fi m de evitar atitudes preconcebidas. 143 UNIDADE III - Fundamentos da Administração - Quando é necessário que várias pessoas implantem a solução escolhida, convém que esses mesmos indivíduos tenham participado do processo decisório, que culmina com uma proposta concreta de ação, diminuindo, assim, as resistências de aceitação e, ao mesmo tempo, facilitando a compreensão do assunto, inclusive pelo conhecimento das razões pe- las quais as alternativas foram rejeitadas. - O grupo aceita riscos que os indivíduos isolados não seriam capazes de aceitar. Talvez seja esse o motivo pelo qual se fazem tantas reuniões nas empresas. Desvantagens da cooperação: - Quando as soluções grupais são demoradas, razão pela qual em situação de emergên- cia as pessoas sentem que é melhor executar ordens de um indivíduo e não analisar demo- craticamente alternativas. Esse caso é muito explorado em fi lmes e na televisão, quando o herói resolve tudo sozinho e é obedecido sem discussão. - Existem casos em que a decisão não é tão importante a ponto de se constituir um gru- po para alcançá-la. Isso é verdadeiro nas organizações que operam dentro de ambientes estáveis, razão pela qual as decisões são destinadas a adaptações a pequenas mudanças e, portanto, são mais no nível operacional do “chão” de fábrica do que nos níveis mais al- tos de táticas internas à empresa ou mesmo de estratégias envolvendo o meio ambiente (BERNARDES; MARCONDES, 2006, pp.47 e 48). 144 UNIDADE III - Fundamentos da Administração REALIZAÇÃO DE DINÂMICAS DE GRUPOS, PARA ASSEGURAR A PARTICIPAÇÃO DO INDIVÍDUO EM UM GRUPO SOCIAL Os confl itos no ambiente de trabalho fazem parte, evidentemente, da lógica das relações humanas: pessoas convivendo juntas por vezes convergem em suas ideias e outras vezes divergem, podendo essas divergências, como visto, provocar situações que tem potencial para trazer bons frutos, desde que sejam bem administradas. Você talvez tenha percebido também que em alguns ambientes de trabalho existem pes- soas que parecem não querer participar do grupo, que se isolam e preferem realizar suas tarefas isoladamente. Essa situação pode ser bem vinda em algumas confi gurações e layouts organizacionais, por exemplo, em linhas de montagem de velocidade contínua, onde conversas paralelas em demasia podem atrasar o trabalho ou provocar defeitos. Porém, a administração moderna converge para valorizar cada vez mais a participação dos funcionários nos processos organizacionais, mesmo nas funções operacionais. Esta preocupação, que ganha força na administração do século XXI, não é nenhuma novidade. Na verdade, os experimentos de Elton Mayo em Hawthorne, demonstraram que as 145 UNIDADE III - Fundamentos da Administração pessoas produzem mais e melhor em ambientes que favorecem a interação. As primeiras conclusões do trabalho de Mayo, nos experimentos iniciais, mostraram que as participan- tes do experimento, quando foram colocadas em uma sala de provas, gostaram do novo ambiente porque, segundo elas, era divertido, havia supervisão branda, retirava a ansie- dade, o ambiente era amistoso, sem pressões e a conversa era permitida. As participantes tornaram-se amigas, passando a se encontrar mesmo fora do trabalho e convergiam em buscar superar suas metas. Em decorrência deste espírito de equipe que pode desenvolver-se entre as pessoas, supervi- sores e gerentes buscam proporcionar um ambiente diferenciado, com ausência de estruturas físicas pesadas, retirada de paredes e divisórias, proporcionando espaços colaborativos e de convivência, promovendo jogos esportivos internos e externos, permitindo o uso de redes sociais em algumas circunstâncias, entre outras medidas. Alguns departamentos de Recursos Humanos recomendam promover dinâmicas, jogos lúdicos que possam proporcionar vivên- cias refl exivas entre os participantes, reforçando a necessidade de desenvolver um espírito de time entre os colaboradores. Estas ações, por si mesmas, podem não mudar a personalidade de uma pessoa mais retra- ída, tímida, mas que executa de maneira correta seu trabalho. A percepção de que as pes- soas são diferentes e podem reagir de forma diferente aos estímulos da gerência deve ser considerada. Assim como os gestores precisam respeitar a diversidade de gênero, étnicas 146 UNIDADE III - Fundamentos da Administração e culturais, quando seus esforços de integrar socialmente um funcionário não tiverem resultados imediatos, deve-se procurar respeitar também essa diferença. Eu já tive oportunidade de trabalhar com um excelente funcionário, bastante efi caz, que simplesmente não participava em nenhuma atividade promovida pelo setor, nem sequer a ginástica laboral. Este funcionário jamais foi um problema. Apenas portava-se diferen- temente dos demais. Quando todos passaram a respeitá-lo, aos poucos ele passou a in- teragir um pouco mais com a equipe, mas nunca ao ponto de socializar-se inteiramente. A recomendação neste caso é continuar a convidar a pessoa para os eventos programa- dos, mas respeitar o “não” emitido, caso este seja o desejo da pessoa. REFLITA! Falando sobre ética nas organizações, assista ao vídeo disponível no link abaixo: <http://youtu.be/lZnQJLW_qYQ>. Refl ita em como o gestor pode lidar com situações em que a fronteira ética não é tão distinguível. 147 UNIDADE III - Fundamentos da Administração FIQUE POR DENTRO Os gestores podem conhecer mais sobre atitudes éticas nas organizações em diversos portais na internet. Um portal que certamente merece crédito é o do Instituo Ethos. Visite este portal no endereço: <http://www3.ethos.org.br/>. SAIBA MAIS Os desafi os dos gestores frente a uma nova geração de trabalhadores, os jovens da gera- ção Y, ainda não são plenamente compreendidos. Será que eles se adaptarão às empresas ou as empresas terão que se adaptar a eles?Saiba mais sobre este assunto, lendo o interessante artigo no link abaixo: <http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Artigo/8284/o-paradigma-do-trabalho-e-a- geracao-y.html>. 148 UNIDADE III - Fundamentos da Administração INDICAÇÃO DE VÍDEO Vida de Inseto – A Bug’s Life Ficha Técnica: Lançamento: 18 de dezembro de 1998 (1h 35min) Dirigido por: John Lasseter, Andrew Stanton Com: Dave Foley, Kevin Spacey, Julia Louis-Dreyfus Gênero: Animação, Aventura, Comédia, Família Nacionalidade: EUA Sinopse: todo ano, os gananciosos gafanhotos exigem uma parte da colheita das formigas. Mas quando algo dá errado e a colheita destruída, os ga- fanhotos ameaçam atacar e as formigas são forçadas a pedir ajuda a outros insetos para enfrentá-los em uma batalha. Fonte: <http://www.adorocinema.com/fi lmes/fi lme-13550/>. Acesso em: 13 ago. 2013. Esta animação – que já tem alguns anos – mostra como uma comunidade de formigas, historicamente servil à vontade de gafanhotos cruéis, se une em torno de um líder improvável e muda sua sorte na vida. Pense: como as empresas podem incentivar que funcionários exerçam papéis de liderança transformadora? 149 UNIDADE III - Fundamentos da Administração CONSIDERAÇÕES FINAIS Nesta Unidade tivemos a oportunidade de considerar aspectos importantes das organi- zações, como sua cultura, os valores dos indivíduos, a ética gerencial e a administração de confl itos. Ao fi nal, tentamos antever os movimentos dinâmicos das organizações, sem, é claro, nos fazermos de profetas corporativos. O modelo econômico e social hegemônico atual se reinventa, de forma a perpetuar-se nos arranjos sociais sistêmicos das organizações. Assim, a mola propulsora da sociedade atual estará garantida por algum tempo. Outros pontos de preocupação merecem destaque. Os ambientes biológicos, os ecossis- temas, estão escancarando um desequilíbrio entre a atuação dos sistemas organizacio- nais com a capacidade de carga do planeta. As vozes de alerta ganham força, mas ensur- decem quando o assunto é a redução da produção consumista. Assim, ações mais efetivas de preservação ambiental fi cam apenas no discurso. O fato, caro(a) aluno(a), é que nós precisamos sempre acompanhar os movimentos do sistema, para não corrermos o risco de perdermos o tempo dessas mudanças. Algumas coisas não voltam atrás e na vida real não há um botão de retrocesso. 150 UNIDADE III - Fundamentos da Administração ATIVIDADES 1) Situações confl ituosas estão presentes o tempo todo nas organizações. O estopim para o confl ito varia de uma empresa para outra. Pense no seu caso: que situações são potencialmente geradoras de confl ito no seu ambiente de trabalho? Que ações os gestores tomam para lidar com os confl itos? 2) A ética empresarial é discutida sempre que um escândalo explode nos jornais. Muitos acreditam que não dá para ser inteiramente honesto no mundo dos negócios, sob pena de comprometer a sobrevivência da empresa. Pensando em situações reais como as do Banco Panamericano, do fundo de pensão da Varig (que deixou centenas de aposentados sem suas pensões), como você avalia que a sociedade pode organi- zar-se para cobrar uma postura ética realmente séria das empresas brasileiras? 151 UNIDADE III - Fundamentos da Administração INDICAÇÃO DE LEITURA OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Sociologia das organizações: uma análise do homem e das empresas no ambiente compe- titivo. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. 152 CONCLUSÃO Bem, caro(a) aluno(a), concluímos então esse nosso livro-texto e quero agradecer a você o privilégio de termos considerado juntos os fundamentos da gestão empresarial. Como você pôde perceber, ser um administrador não é tarefa simples. Todos se acham administradores, mesmo quem nunca se capacitou para isso. Talvez esse pensamento seja originado na crença de que basta “saber mandar” para ser um gestor efi caz. Que grande engano! Na verdade, administrar é sim realizar objetivos através das pessoas. Então, o ponto fun- damental na vida de um gestor é saber justamente isso, lidar com pessoas, esses seres tão complexos que habitam as empresas e organizações. Você está preparado(a) para isso? Evidentemente, como sempre lembro aos meus alunos, não podemos nos satisfazer com uma única pesquisa sobre qualquer assunto. O conhecimento não é estanque, não pode ser contido numa única obra. Portanto, este livro servirá como uma provocação para que você aprenda ainda mais. Vamos relembrar brevemente o que consideramos neste livro texto. Na unidade I, consideramos a história da teoria administrativa. Vimos também a fi gu- ra do administrador e algumas teorias que até hoje são úteis e bastante aplicadas pelas 153 organizações. A Teoria dos Sistemas foi enfocada, mostrando como as organizações, como sistemas abertos, afetam e são afetadas pelo seu ambiente. Na unidade II, ampliamos nossos estudos sobre as interações das organizações com seu ambiente. Identifi camos os interessados nas operações da organização. O público, como você pode perceber, é amplo e tem demandas variadas. Todos devem ser atendi- dos, na exata medida em que afetam ou são afetados pelas operações e existência da organização. Na unidade III, conversamos sobre cultura organizacional e administração de confl itos. Falamos sobre ética organizacional. Estes temas são extremamente relevantes. Com os recentes escândalos na esfera governamental, revelou-se uma parceria sombria entre os interesses públicos e privados, sobrepondo-se aos interesses da população. Sua empresa pode ser convidada a participar de um esquema assim. O que você faria? Assim concluímos nosso estudo desta disciplina. Foi uma honra trabalhar com vocês e es- pero ter contribuído de algum modo com sua formação. Aprendi e relembrei muito com as pesquisas que fi z para compor este material. Obrigado por esta oportunidade! Espero que você tenha muito sucesso em sua carreira e colha os bons frutos dos seus esforços. Sucesso! Professor Paulo Pardo RefeRências 1. BERNARDES, Cyro; MARCONDES, Reynaldo C. Sociologia aplicada à Administração. 6. ed. São Paulo: Saraiva, 2006. 2. CARAVANTES, Geraldo R. Administração: pensando & fazendo. 4. ed. São Paulo: Age, 2000. 3. CARVALHO NETO, S. A contribuição da administração para o desenvolvimento das organizações. Revista Eletrônica de Administração, Franca, v. 1, n. 1, jul./dez. 2002. 4. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração: uma vi- são abrangente da moderna administração das organizações: edição compacta. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 5. DAFT, Richard L. Organizações: Teoria e Projetos. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2008. 6. DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em ne- gócios. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 7. FARIA, José Carlos. Administração: Teoria e Aplicações. São Paulo: Pioneira Thomson, 2002. 8. LACOMBE, Francisco; HEILBORN, Gilberto. Administração: Princípios e Tendências. São Paulo: Saraiva, 2008. 9. MAXIMIANO, Antonio C. A. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana à Revolução Digital. São Paulo: Atlas, 2002. 10. MOTTA, Fernando C. Prestes. Teoria das Organizações: evolução e crítica. 2. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. RefeRências 11. OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Sociologia das organizações: uma análise do homem e das empresas no ambiente competitivo. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. 12. SILVA, Reinaldo O. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. 13. VASCONCELLOS, Maria José Esteves. Pensamento Sistêmico – o Novo Paradigma da Ciência. Campinas: Editora Papirus, 2002.
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Assinale abaixo ...
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