gestao pelo caixa

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GESTÃO
PELO CAIXA
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Cap. 1 - Introdução ............................................... 5
Cap. 2 - O Ciclo da Empresa ............................................... 7
Cap. 3 - O Fluxo de Caixa ............................................. 11
Cap. 4 - O Capital de Giro ............................................. 15
Cap. 5 - Política de Recebimento, Desembolso e Aplicação ............. 17
Cap. 6 - Política de Crédito ............................................. 19
Cap. 7 - Administrando o Estoque ............................................. 23
Cap. 8 - Estratégias para gerir o Caixa ............................................. 25
Cap. 9 - A previsão da Tesouraria e o quadro “Receita x Despesa” .......... 29
Cap. 10 - O Lucro transita pelo Caixa ............................................. 45
Índice
Gestão pelo Caixa 5
Você já parou para pensar como anda o caixa de sua empresa?
Vamos apresentar para você um esquema claro para poder fazer uma 
eficiente gestão pelo caixa. Para isso, você terá a oportunidade de co-
nhecer, analisar e calcular todos os ciclos que determinam o tempo das 
entradas e saídas.
Você verá também o fluxo do caixa, elemento principal da sua análise, 
que mostra desde o momento que você compra de seus fornecedores até 
o momento que recebe dos seus clientes.
A partir daí, é só saber definir caminhos e políticas, conhecer o mer-
cado e prever quanto se vai gastar e receber para se conseguir altos lucros.
Ofereceremos estratégias para tentar ajudá-lo a administrar sua em-
presa através do caixa.
1
INTRODUÇÃO
Gestão pelo Caixa 7
Em suas operações, as empresas realizam algumas atividades que au-
mentam e outras que diminuem o caixa. Estas atividades são chamadas 
respectivamente de fontes de caixa e aplicações de caixa, em um deter-
minado período de TEMPO.
 O período compreendido entre as compras aos fornecedores e 
o recebimento das vendas é chamado CICLO OPERACIONAL. Ele 
representa o intervalo de tempo que ocorre na cadeia seqüencial das 
operações de produção-venda-recebimento, que se inicia na aquisição de 
insumos para a produção de bens ou serviços e termina no recebimento 
da venda.
Estas entradas e saídas de caixa não são sincronizadas e são incertas 
porque não podemos esperar que todas as atividades de entrada e saída 
ocorram ao mesmo tempo.
A importância do Ciclo Operacional é possibilitar a compreensão do 
período de tempo que há a necessidade de obter capital para o financia-
mento de sua atividade.
 Da mesma forma que não recebemos ao mesmo tempo em que 
vendemos, não pagamos aos fornecedores junto com a compra. O período 
entre o pagamento de contas e o recebimento pelos clientes é chamado 
de CICLO DE CAIXA.
 Assim poderemos montar a linha de tempo do fluxo de caixa, que 
corresponde o ciclo operacional e o ciclo de caixa.
2
O CICLO DA EMPRESA
Gestão pelo Caixa8
Compra
de Insumos
Venda
de Produtos
Estoques Contas a receber
Contas
a pagar
Ciclo de Caixa
Pagamento
da Compra
Recebimento
da Venda
Ciclo Operacional
Tempo
Você verá agora como realizar os cálculos dos ciclos operacionais e 
de caixa com base nas demonstrações financeiras.
Para tanto, é necessário coletar alguns dados do balanço, como os 
apresentados no exemplo dados do balanço, como os apresentados no 
exemplo a seguir:
Período de contas a receber = 365 dias
 Giro de contas a Receber
O resultado será 365/ 6,38, aproximadamente 57 dias.
O ciclo operacional é a soma dos períodos de estoque e contas a re-
ceber. Desta forma, o ciclo operacional é 122 + 57 = 179 dias.
b) Cálculo do Ciclo de Caixa
Gestão pelo Caixa 9
DEMONSTRATIVO DE RESULTADO
Vendas - - - - - - - - - - 46.000
Custos - - - - - - - - - -30.000
a) Cálculo do Ciclo Operacional
Com base nos dados do exemplo, os custos foram de R$ 30.000 e 
o estoque médio, R$ 10.000,00. Para calcular o giro dos estoques com 
ênfase no estoque médio, usaremos a seguinte fórmula:
Giro do estoque = Custo
 Estoque médio
Então teríamos:
Giro do estoque = 30.000 = 3
 10.000 
 Este resultado nos diz que o estoque foi comprado e vendido 3 vezes 
durante um período.
Deste cálculo, podemos calcular o período de estoque durante o ano.
Período de Estoque = 365 dias 
 Giro de estoque 
Logo o período de estoque é 365 , que é aproximadamente 122 dias
 3
Do mesmo modo, é fácil achar o giro das contas a receber. De acordo 
com o exemplo, elas tiveram um saldo médio de R$ 3.500 e as vendas 
foram de R$ 4.600. Portanto, temos que:
Giro de Contas a Receber = Vendas a prazo
 Contas a Receber
Assim, o giro de contas a receber é 46.000 / 7.200 = 6,38. Ou seja, 
elas giram 6,38 vezes no período. O período de contas a receber será:
Gestão pelo Caixa10
Agora você irá determinar o período de contas a pagar. Sabemos que 
o saldo médio das contas a pagar é R$ 3.500,00 e o custo dos produtos, 
R$ 30.000,00. O giro de contas a pagar é:
Giro de Contas a Pagar = Custos
 Contas a Pagar
Assim, do exemplo, 30.000/3.500= 8,5 vezes.
O período de contas a pagar é: 365 dias 
 Giro de Contas a pagar
O resultado é 365/ 8,5 aproximadamente 43 dias.
Para pagar as contas se leva 43 dias. O ciclo de caixa é a diferença 
entre o ciclo operacional e o período de contas a pagar:
Ciclo de Caixa = Ciclo Operacional – Período de Contas a Pagar
 179 – 43 = 136 dias
Resumindo, há uma espera média de 136 dias entre o momento em 
que é feita a compra e o momento em que se recebe pelas vendas.
Gestão pelo Caixa 11
O fluxo de caixa é a diferença entre os valores que entraram e os va-
lores que saíram da empresa. Você poderá perceber a movimentação do 
dinheiro desde os clientes, passando pela sua empresa até os fornecedores.
3
O FLUXO DE CAIXA
Contas a Pagar Contas a Receber
Desta forma, o Fluxo de Caixa é um instrumento utilizado para con-
trolar e planejar os recursos financeiros de uma empresa.
 O objetivo maior é antecipar a defasagem entre as operações de 
desembolsos e recebimentos de recursos da empresa em um determinado 
intervalo de tempo, conforme seu ciclo operacional, como vimos ante-
riormente.
 É importante salientar que sua empresa deve possuir um nível de 
liquidez que permita saldar seus compromissos nos prazos, o que indica 
uma situação financeira positiva.
 Uma reserva de caixa excessivamente elevada pode representar 
a perda de novos negócios pela falta de financiamento a seus clientes.
 Logo, é fundamental adequar as características do seu negócio 
com a gestão do caixa.
 FORNECEDORES EMPRESA CLIENTES
Gestão pelo Caixa12
O Fluxo de Caixa deve ser uma preocupação de todos os setores da 
empresa. Portanto, para a administração eficaz do fluxo de caixa, todos 
os setores da empresa devem interagir:
	 Departamento de Produção – nos prazos de fabricação e mudanças 
nos custos de produção, além da análise do estoque
	 Departamento de Compras – nos prazos obtidos para pagamento 
das compras e negociação de descontos
	 Departamento de Vendas – deve conciliaros objetivos de cresci-
mento da atividade comercial, com os descontos e prazos conce-
didos aos clientes. Porém, deve-se atentar aos desembolsos como 
insumos, impostos e publicidade, de modo a não pressionar o fluxo 
de caixa.
	 Departamento de Cobrança – deve ser ágil no sistema de emis-
são de duplicatas e na redução de clientes em atraso, reduzindo a 
inadimplência e agilizando o recebimento
	 Departamento Financeiro – deve analisar os movimentos de entra-
da e saída de recursos financeiros de forma que eles proporcionem 
geração de caixa e antecipar o que irá se passar no caixa em função 
das vendas e do estoque.
Gestão pelo Caixa 13
Como podemos observar no esquema, para obter um fluxo de caixa 
compatível com as suas necessidades, é preciso aumentar o “giro”, fazendo 
com que as entradas de recursos ocorram em uma velocidade maior que 
os desembolsos.
Se você pensar no esquema acima como uma caixa d’água, você verá 
que a caixa só se enche quando a torneira de entrada (no caso, os rece-
bimentos), possuir maior vazão que todos as torneiras de saída.
Abordaremos a seguir a questão com mais detalhes na análise do 
Capital de Giro.
Contas a
Receber
CAIXA
Estoques
Mão-de-
Obra
Fornecedores
Compras
Pagamentos
Vendas a Vista
Vendas
a Prazo
Depreciação
Pagamentos
Pagamentos
Investimentos
Despesas
Publicidade
Impostos
Salários
Gestão pelo Caixa 15
1. Circulante
- Disponível - Estoque
- Contas a Receber
2. Realizável a longo Prazo
3. Permanente
- Investimentos
- Imobilizado
ATIVO PASSIVO
1. Circulante
- Contas a Pagar - Salários
- Impostos - Empréstimos
2. Realizável a longo Prazo
3. Permanente
- Capital - Lucros
- Reservas
4
O CAPITAL DE GIRO
O Capital de Giro da empresa corresponde aos recursos necessários 
para o financiamento de suas operações no curto prazo. 
Durante as atividades da empresa, duas questões são feitas com 
freqüência:
	 Como foi o nosso desempenho em determinado período?
	 Onde estamos agora?
Estas perguntas podem ser respondidas através de dois demonstrativos 
financeiros: o BALANÇO e o DEMONSTRATIVO DE RESULTADO. Eles 
expressam os registros de todas as operações da empresa.
a) BALANÇO
O balanço é uma fotografia da condição financeira em determinado 
momento. Tem duas partes que se equivalem: ativo e passivo. O ativo 
representa os recursos econômicos que beneficiarão a empresa no futuro. 
O passivo representa as exigibilidades, ou seja, as obrigações econômicas 
e o capital.
Gestão pelo Caixa16
b) DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS
O demonstrativo de resultados mede o desempenho operacional da 
empresa durante o período de um ano. Ele representa um elo entre os 
balanços.
DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS
Venda Bruta
Impostos
Venda Líquida
Custos
Lucro Bruto 
Despesas
Receita Financeira/ Juros
Lucro Líquido
Todo o sistema contábil se baseia na equação do Balanço, onde o 
Ativo é igual ao Passivo. Esta equação está sempre em equilíbrio e é a 
partir dela que analisamos o Capital de Giro.
Você deve estabelecer uma estratégia que ao mesmo tempo faça 
interagir seu nível de estoques, sua política de prazos de pagamento e a 
estrutura adequada de financiamento. Para isso deve ter-se como premissa 
básica um nível de rentabilidade e liquidez que possibilite a continuidade 
e expansão dos negócios.
Outro fator fundamental na determinação do nível adequado do 
capital de Giro é o volume de vendas que você deseja. Como as ope-
rações de produção, venda e cobrança não se combinam perfeitamente 
entre si no decorrer do tempo, é fundamental dimensionar e controlar o 
investimento em Capital de Giro.
Uma administração equivocada do Capital de Giro pode provocar a 
falência dos negócios. Por isso, veremos a seguir, políticas e estratégias 
para uma eficaz gestão do Capital de Giro.
+
(-)
= 
(-)
= 
(-)
(+/-)
=
Gestão pelo Caixa 17
Você já pôde notar claramente que as entradas e saídas de caixa 
não são perfeitamente sincronizadas, portanto é preciso manter certo 
dinheiro em caixa. 
Em sua gestão de caixa, você deve montar mecanismos para cobrar 
dos clientes, pagar fornecedores e aplicar os excedentes de caixa. Veremos 
agora como fazer isso.
a) Recebimento
As demoras no recebimento podem ser extremamente nocivas à sua 
empresa. Por isso, é importante analisar o prazo de recebimento. Ele 
representa o espaço de tempo entre quando o cliente paga e quando o 
dinheiro está disponível na sua conta bancária.
 Outro fator que devemos nos atentar é a maneira pela qual a co-
brança é feita, o que varia, dependendo do tipo de negócio da empresa. 
Um restaurante, por exemplo, cobra no ponto de venda. Mas a empresa 
pode cobrar através dos correios, contratando uma terceira firma ou até 
realizando um débito automático na conta bancária do cliente.
O ponto importante para a eficaz gestão do caixa é concentrar os 
recursos. Os diversos pontos de cobrança devem transferir os valores para 
um só ponto e acumulá-lo, formando um sistema integrado.
 Em outras palavras, você deve centralizar seus recebimentos, for-
mando um ponto de concentração de recursos. É a idéia de caixa único.
5
POLÍTICA DE RECEBIMENTO, 
DESEMBOLSO E APLICAÇÃO
Gestão pelo Caixa18
b) Desembolso
A sua empresa deve tentar aumentar o prazo de pagamento, ou seja, 
aumentar o tempo de desembolso. Isso pode ser feito através de depósitos 
em bancos distantes ou pelos correios.
Porém, é de extrema importância prestar atenção aos descontos forne-
cidos pelo pagamento antecipado, que podem representar uma economia 
maior que a obtida com o dinheiro parado no caixa.
c) Aplicação do excedente do caixa
O superávit temporário, se existir, pode ser aplicado em títulos de 
curto prazo. Os superávits temporários podem ocorrer devido ao finan-
ciamento de atividades temporais, como por exemplo, o fluxo de caixa de 
lojas de brinquedo gerado pelo Natal e o financiamento de planejamento 
de gastos possíveis no futuro.
Há uma variedade de títulos de curto prazo disponíveis para a apli-
cação. As principais características destes títulos são:
	 Prazo de vencimento – devem ser observadas para evitar o risco 
 de perdas devido às taxas de juros
	 Liquidez
	 Riscos
	 Rentabilidade
Gestão pelo Caixa 19
Você já deve ter se perguntado se vale a pena conceder crédito aos 
clientes. Por um lado, é uma forma de estimular as vendas. Mas por outro, 
o cliente pode não pagar, e temos de levar em consideração os custos de 
manutenção desta política.
E agora, o que fazer? Se você decidir conceder crédito aos seus clientes, 
deve analisar as condições de venda, a quem dar crédito e como cobrar 
estas pessoas. As condições de vendas estipulam como você vai vender 
seus produtos ou serviços (à vista ou a prazo). 
A política de crédito da empresa é um elemento fundamental na de-
terminação da estratégia de expansão de seus negócios, visto a exigência 
de adequar-se o volume de vendas desejado ao fluxo de caixa gerado 
pela política adotada. Mudanças na política de crédito, em função de 
objetivos de vendas mais ou menos agressivos, alteram a necessidade de 
financiamento da empresa.
Uma política de crédito estabelece as regras da empresa para vendas 
a prazo, fixando os indicadores para cadastro de clientes, concessão de 
crédito e métodos de cobrança.
É importante salientar que alterações na política de crédito podem 
afetar a imagem da empresa, assim como sua relação com a concorrência.
Para o estabelecimento de uma política de crédito, temos de considerar 
6
POLÍTICA DE CRÉDITO
Gestão pelo Caixa20
os seguintes elementos:
			Padrão de Crédito – são as condições mínimas para que seja 
concedido crédito a um cliente. Quanto mais rigorosas forem 
estas condições, menores serão as vendas a prazo.
			Prazo de Crédito – corresponde ao intervalo de tempo entre 
a venda do produto e seu efetivo recebimento. A concessão de 
grandes prazos pode significar uma estratégia de expansãode 
vendas, cuja decisão dependerá do fluxo de caixa.
			Concessão de desconto – é a redução do preço de venda quando 
um pagamento é antecipado. A utilização do desconto pode ocor-
rer pela necessidade de fluxo de caixa ou para reduzir o risco de 
inadimplência dos clientes, através da motivação de pagamentos 
mais rápidos.
			Política de Cobrança – é a metodologia empregada para a recu-
peração do crédito concedido.
Você está vendo as relações existentes entre os elementos de uma 
política de crédito, com volume de vendas desejado e os gastos em cré-
dito e cobrança.
Padrão de
Crédito
Prazo de
Crédito Descontos
Política de
Cobrança
RígidaPequeno LiberalGrandePequenoAmploRestritoFrouxo
Volume
de Vendas
Gasto com
Crédito e
Cobrança
Após o estabelecimento de uma política de crédito, cabe agora a você 
fixar uma análise individual de cada cliente, tendo como primeiro passo 
determinar a viabilidade de conceder ou não crédito e num segundo 
momento estabelecer o valor limite.
Estruture um sistema de Cadastro baseado em informações como 
razão social, composição do Capital, endereço e referências comerciais e 
Gestão pelo Caixa 21
Na Análise de Crédito, existem alguns sistemas de auxílio para a 
decisão, dentre os quais podemos destacar:
			Os Cinco C’s – estudar no cliente o seu caráter, a sua capacida-
de, o capital, as condições econômicas e a cessão de ativos como 
garantia.
			O Sistema de pontuação – é a graduação em pontos de uma série 
de variáveis tais como situação patrimonial e garantias, cada uma 
com um determinado peso em função de experiências anteriores.
			Análise de Demonstrações Financeiras – permite um exame mais 
técnico do cliente, através da análise de balanços e dos índices de 
liquidez, rentabilidade, endividamento e caixa.
Estes sistemas de avaliação exigem certa subjetividade devido ao fato 
de as informações estarem ou não viáveis no futuro e a confiabilidade 
das informações.
Cabe agora a você estabelecer os fatores para a concessão do crédito 
baseado na qualidade do cliente e no montante de crédito solicitado, 
evitando concentrar demais, pois isto aumentará seu risco.
O último passo da política de crédito é a cobrança. Para isso, é neces-
sário o acompanhamento de suas contas a receber. Assim, você poderá 
perceber quando os clientes estão demorando a pagar e quando as contas 
estão vencidas. Com isso, podemos acionar os clientes com contas ven-
cidas através de cartas, telefonemas e até processos na justiça.
Mas isto deve ser feito com cuidado, sem ferir os padrões éticos 
e sem prejudicar as relações com clientes em potencial. E na nova 
economia, o cliente permanente e fiel é tudo!
Gestão pelo Caixa 23
A administração do Estoque é um ponto vital na gestão financeira de 
sua empresa, seja tanto pela sua participação no total do ativo, quanto 
pela sua importância na gestão do ciclo operacional.
Assim como no caso da política de crédito, o grau de ousadia dos 
objetivos comerciais interfere diretamente na gestão de estoques, pelo 
fato de que maiores volumes de vendas geram automaticamente a ne-
cessidade de maiores investimentos em estoque, o que altera a estrutura 
do capital de giro da empresa.
O investimento em Estoques tem como objetivo tornar contínuo o 
fluxo econômico da empresa, na medida em que numa indústria, a falta 
de um determinado insumo pode interromper a produção.
Dessa forma, algumas empresas determinam seus estoques com certo 
nível de precaução.
Por outro lado, um aumento do estoque pode ocorrer em função de 
uma grande variedade de produtos, como no caso dos supermercados, 
podendo também representar um crescimento no volume das vendas. 
A política de venda do fornecedor é outro fator que pode determinar 
maiores níveis de estoque em uma empresa. O fornecedor pode motivar 
o incremento de suas vendas através de uma agressiva concessão de 
descontos, que incentive as compras de seu cliente, gerando, conseqüen-
temente, um crescimento do estoque dele.
 Uma recomendação muito importante para uma boa gestão de 
estoque, é a obrigação da elaboração de previsões de vendas confiáveis 
e constantes, produtos a produto, mês a mês, cliente a cliente, com o 
objetivo de evitar-se possíveis rupturas. Isso minimiza o custo de estoca-
7
ADMINISTRANDO O ESTOQUE
Gestão pelo Caixa24
gem.
A análise sobre o nível ideal de estoque deve levar em conta o custo 
de armazenagem, para decidir o quanto se deve possuir de estoque e para 
quando se deve solicitar a reposição dos produtos. 
O quando e o quanto são decisões fundamentais para uma boa gestão 
de gestão dos estoques.
Existem alguns sistemas de ajuda para a administração de estoque 
dentre os quais podemos destacar o Lote Econômico de Compra (LCE) 
e o “Just in Time”.
O sistema LCE busca a estratégia mais eficaz para determinar a quan-
tidade ótima que se deve ser mantida em estoque e de quanto em quanto 
tempo deve-se realizar novo pedido. 
Através do LCE apuramos a quantidade ótima de cada pedido, para 
que os custos totais (custo de pedido + custo de armazenagem) sejam 
os menores possíveis. 
No caso do “Just in Time”, o pressuposto é que a empresa deve pro-
duzir somente produtos para os quais ela possui demanda.
Lembre-se da noção de liquidez dos ativos que falamos anteriormente. 
O Estoque é um ativo da sua empresa, um bem adquirido.
Mas um estoque de má qualidade, composto de produtos obsoletos 
ou de rotação lenta são ativos de pouca liquidez. Tenha atenção com 
o estoque!
Gestão pelo Caixa 25
Como gerenciar o caixa? O objetivo básico é manter o investimento 
em caixa o mais baixo possível, sem prejudicar as atividades da empresa. 
Por isso, investir em negócios com alta liquidez é uma maneira de fazer 
isso.
Segundo John Keynes, o célebre economista, a liquidez é importante 
por três motivos: especulação, precaução e transação.
			 Especulação – é a necessidade de possuir caixa para poder 
aproveitar as oportunidades existentes no mercado.
			 Precaução – é a necessidade de reserva de segurança, para 
gastos imprevistos.
	 Transação – é a exigência de caixa para o pagamento de 
contas.
Marc Bertoneche, professor do INSEAD e da Universidade de Har-
vard, diz haver três tipos de empresa na evolução do mundo empresarial:
			 As mais primitivas são empresas que só pensam em vendas, 
em “market share”. Essas formam a grande maioria.
			 Algumas empresas evoluem um pouco, pensam em lucro. 
Querem vender, querem “market share”, mas querem ter lucro.
			 Poucas chegam ao estágio mais evoluído de empresa. São 
aquelas que pensam em caixa, em “cash-flow”.
Lucro é uma ficção econômica e contábil. Você não paga salários nem 
compra nada com lucro. Há empresas que se enganam com um falso lucro 
8
ESTRATÉGIAS PARA GERIR O CAIXA
Gestão pelo Caixa26
caixa para financiar sua expansão.
O que o planejamento pode trazer para sua empresa?
1. Interações
Você deve perceber as ligações entre as atividades operacionais 
como, por exemplo, o crescimento das vendas e necessidades de 
produção. Caso contrário, poderá haver um desastre financeiro. Foi o 
que aconteceu com a Grandmother Calendar. Seus produtos eram um 
sucesso, seus clientes possuíam várias opções. Só que a empresa não 
conseguiu acompanhar a demanda, devido aos gastos com produção e 
o atraso no recebimento das vendas com cartão de crédito. O capital 
de giro se exauriu e a empresa, sem dinheiro, suspendeu as operações. 
Isso mostra como o planejamento é crucial, pois o que causou sua 
queda foi o sucesso e a popularidade do seu produto. Neste caso, não 
faltou venda, faltou Capital de Giro.
2. Oportunidades
Com o planejamento, a capacidade de desenvolver análises dos 
cenários internos e externos se firma. Assim, você descobrirá diversas 
opções de investimento e financiamento a serem exploradas. Além 
disso, o lançamento de novos produtos pode representar novas opor-
tunidades a serem avaliadas e descobertas, no entanto, geram mais 
necessidade de caixa.
3. Evitar surpresas
O planejamentoajuda a fazer premissas sobre que providências a 
empresa tomaria se algo saísse muito errado, evitando surpresas, de-
senvolvendo planos alternativos e minimizando os riscos.
4. Coerência interna
O planejamento financeiro também ajuda a garantir que os seus 
objetivos em relação ás áreas internas relativas às operações sejam vi-
áveis. Em outras palavras, o planejamento obriga você a refletir sobre 
as prioridades nos processos e o equilíbrio global da empresa.
Gestão pelo Caixa 27
e pensam estar ganhando. A maioria não sabem fazer contas.
É com o caixa que as empresas sobrevivem e vencem. É preciso 
cuidar do caixa, “sentar em cima dele” para poder vencer os desafios da 
competitividade do nosso tempo.
A importância de se chegar ao terceiro estágio da evolução empresa-
rial é que somente as empresas que chegarem lá, ou seja, tiverem caixa, 
poderão chegar ao quarto estágio.
O quarto estágio é “comprar as empresas do primeiro estágio”, 
que só pensaram em vender, vender, fazer participação no mercado e... 
quebraram, sendo arrematadas, às vezes, por um valor inferior ao seu 
patrimônio líquido, por uma empresa que tem o essencial – CAIXA.
Assim, cuidado com:
	 Estoques.
	 Carteira de duplicatas.
	 Endividamento bancário.
As empresas de hoje estão quebrando por causa de estoques elevados 
e por terem seu capital de giro nas mãos de terceiros, através de uma 
carteira de duplicatas. Quem estiver em banco, já quebrou...
O que fazer então? Junte seu pessoal e repense a sua empresa em 
termos de caixa. Traga todo e qualquer tostão disponível para dentro do 
caixa e “sente-se em cima dele”. Aplique seus valores e faça com que sua 
empresa tenha saúde para sobreviver a qualquer crise.
Pense agora no futuro. Como podemos prevê-lo? A maneira mais 
eficaz de antever os acontecimentos é fazendo o planejamento financeiro.
O planejamento determina caminhos de mudanças e crescimento em 
sua empresa. Declara o que deve ser feito no futuro e em situações de 
incerteza. Por isso, as decisões devem ser analisadas com antecedência.
Você não deve pensar apenas no crescimento como objetivo. O 
processo de planejamento envolve análises das taxas de crescimento e 
define políticas de investimento, financiamento e a capacidade de gerar 
Gestão pelo Caixa 29
Você agora vai utilizar o disquete que recebeu junto com a fita, con-
tendo um simulador desenvolvido para permitir o planejamento de seu 
Caixa. Para isso, existem duas planilhas, acessadas através dos botões 
 que trabalham de maneira interligada : a Ciclo de Caixa e a Fluxo 
de Caixa. Dentro de cada planilha você encontrará suas instruções de 
preenchimento.
Em primeiro lugar, vamos seguir passo a passo as instruções para a 
instalação do simulador. Como configuração mínima, seu computador 
deve possuir o ambiente Windows 95 e os programas Powerpoint e Excel, 
ambos também na versão 97.
 1) Insira o disquete “Gestão pelo Caixa – Metodologia de Simu-
lação” no drive A:. No Windows, clique duas vezes no ícone 
“Meu Computador”. Em seguida, clique duas vezes no ícone 
“Disquete de 3½ (A:)” e clique duas vezes no ícone do arquivo 
“GestãoPeloCaixa”;
 2) Na tela inicial do simulador, selecione a opção “Ciclo de Caixa” e 
siga as instruções para entrada de dados. Esta planilha fornecerá 
informações necessárias para a utilização posterior da planilha 
“Fluxo de Caixa”. Ao final do preenchimento dos dados, você 
deve retornar ao menu inicial clicando no botão ;
9
A PREVISÃO DA TESOURARIA E O 
QUADRO “RECEITA X DESPESA”
METODOLOGIA DE SIMULAÇÃO
INSTRUÇÕES DE UTILIZAÇÃO
Gestão pelo Caixa30
 3) O próximo passo será simular sua Tesouraria clicando na opção 
“Fluxo de Caixa” e seguindo as instruções para entrada de dados. 
Como esta planilha trabalha relacionada com a planilha “Ciclo 
de Caixa”, você deve clicar no botão SIM quando aparecer a 
caixa de vinculação abaixo. 
Ao final do preenchimento dos dados, você deve retornar ao menu 
inicial clicando no botão ;
 4) Não esqueça de salvar sempre suas simulações antes de fechar 
suas planilhas. Ao término dos preenchimentos, você pode fi-
nalizar o programa clicando, em qualquer momento, no botão 
.
Gestão pelo Caixa 31
Gestão pelo Caixa32
Gestão pelo Caixa 33
Gestão pelo Caixa34
Gestão pelo Caixa 35
Gestão pelo Caixa36
Gestão pelo Caixa 37
Gestão pelo Caixa38
Gestão pelo Caixa 39
Aq
ui
 v
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 o
rie
nt
aç
ão
.
Gestão pelo Caixa40
Gestão pelo Caixa 41
Gestão pelo Caixa42
Gestão pelo Caixa 43
A Administração Financeira de uma empresa tem como principal 
objetivo, a busca, ao mesmo tempo, da liquidez necessária, e do nível 
de rentabilidade que financiem a atividade do negócio. Aparentemente 
estes dois temas são conflitantes, porém, na verdade, ambos convergem 
para o mesmo ponto. 
Para explicar esta questão, peguemos como exemplo uma carrocinha 
de cachorro quente. Suponhamos que numa primeira compra se gaste 
R$ 100,00 em pães e salsichas para a elaboração do produto, utilizando 
capital próprio e, vende-se tudo por R$ 150,00.
 No entanto, os clientes não possuíam dinheiro em espécie e deram 
cheques para compensação em 30 dias. A questão agora é: Como con-
tinuar a investir no negócio de cachorros quentes se a primeira e única 
produção foi vendida a prazo, e não há mais capital para financiar a 
atividade? 
Resultado – falência, já que embora tenha obtido um lucro de R$ 50,00 
na operação de compra e venda de cachorros quentes, não há mais capital 
suficiente para repor o estoque e expandir o negócio neste momento.
 É a partir deste exemplo simples que vemos que uma empresa 
necessita compatibilizar seu ciclo de caixa ao seu ciclo operacional, 
equilibrando rentabilidade e liquidez.
 Como já vimos, podemos vincular os regimes de competência 
e de caixa através da análise do Balanço e de uma Demonstração de 
Resultados. Segundo Eliseu Martins, “o Balanço e a Demonstração de 
Resultados (lucro), se elaborados à luz do custo histórico puro e na au-
sência de inflação, são a distribuição lógica e racional ao longo do tempo 
do Fluxo de Caixa da empresa”.
Imagine o futuro! Ele é desconhecido. Determine direções que 
você quer avançar. Tente avaliar o que vai encontrar no caminho. 
Se o seu trabalho e planejamento forem bem feitos, então não será 
apanhado de surpresa quando chegar ao futuro desejado.
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O LUCRO TRANSITA PELO CAIXA