LIVRO COMPLETO

Prévia do material em texto

Gestão de Tecnologia e 
Inovação para Engenharia
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Dr. Paulo Renato Pakes
Revisão Textual:
Prof.ª Dr.ª Selma Aparecida Cesarin
Elementos Introdutórios à Gestão da Tecnologia e Inovação
• Introdução;
• Atividade Inovativa;
• As Fontes de Informação e de Cooperação para Inovação;
• Sistemas de Inovação.
• Introdução sobre o conceito e tipos de inovação;
• Apresentação do conceito de atividade inovativa;
• Apresentação da Classifi cação de Fontes de Informação para Inovação;
• Apresentação do Conceito de Sistema de Inovação e dados sobre o Sistema Nacional de 
Inovação brasileiro.
OBJETIVOS DE APRENDIZADO
Elementos Introdutórios à 
Gestão da Tecnologia e Inovação
UNIDADE Elementos Introdutórios à Gestão da Tecnologia e Inovação
Introdução
Segundo Schumpeter (1988), o desenvolvimento econômico é governado pela 
inovação, por meio de um processo dinâmico em que as novas tecnologias suprem 
as antigas, um processo determinado por ele como “destruição criadora”. 
Dessa forma, o desenvolvimento econômico decorre da introdução de inovações 
pelos empresários, ou seja, novas formas de combinar os meios de produção dispo-
níveis. Essas novas combinações são concebidas de modo amplo, podendo tratar-
-se tanto da criação de novos produtos quanto da introdução de novos métodos de 
produção, da abertura de um novo Mercado, da conquista de uma nova fonte de 
matérias-primas ou, ainda, da criação de uma nova forma de Organização de uma 
Indústria – por exemplo, a criação (ou a quebra) de um monopólio.
Nessa visão, as inovações tecnológicas representam a mola propulsora do fenô-
meno do crescimento econômico no Sistema Capitalista, de maneira que as inova-
ções são introduzidas na Economia pelas firmas na busca permanente por lucros 
extraordinários. É um processo inerente à concorrência entre firmas e o sucesso 
delas depende da eficácia com a qual realizam essa busca, com o Mercado selecio-
nando positivamente às inovações (FINEGOLD, 2006).
Do ponto de vista conceitual, é necessário diferenciar Tecnologias e Técnicas. 
A Tecnologia pode ser definida como conhecimento sobre técnicas, enquanto as 
técnicas envolvem aplicações desse conhecimento em produtos, processos e méto-
dos organizacionais. 
Outra distinção importante é feita entre invenção e inovação. A invenção se refe-
re à criação de um processo, técnica ou produto inédito. Ela pode ser divulgada por 
meio de Artigos Técnicos e Científicos, registrada em forma de patente, visualizada 
e simulada por meio de protótipos e planta piloto sem, contudo, ter uma aplicação 
comercial de sucesso. Já a inovação ocorre com a efetiva aplicação prática de uma 
invenção (TIGRE, 2014).
Uma inovação só produz impactos abrangentes quando se difunde amplamente 
entre Empresas, Setores e Regiões, desencadeando novos empreendimentos, qua-
lificações, Mercados e práticas produtivas (TIGRE, 2014).
Diversos pesquisadores argumentam que inovações de produto e processo são 
centrais para a habilidade das Empresas em criar vantagem competitiva e crescer eco-
nomicamente (JONES; TANG, 2000; NELSON; WINTER, 1982; DAMANPOUR; 
ARAVIND, 2006), tendo em vista que elas estimulam o crescimento e a produtividade 
8
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
9
não somente das Empresas que as desenvolvem, mas também outras Empresas que 
as adotam e utilizam. Dessa forma, seus impactos se estendem ao Setor Econômico, 
de lá para a competitividade nacional e internacional e, por fim, na balança comercial 
(HAGE; MEEUS, 2006). 
Para Tidd et al. (2005) e para Francis e Bessant (2005) existem 4 categorias de 
inovação, sendo elas:
• Inovação de produto: mudanças nos produtos que uma Empresa oferece;
• Inovação de processo: mudanças na forma em que os produtos são criados 
e entregues;
• Inovação de posição: mudanças no contexto em que os produtos são introduzidos;
• Inovação de paradigma: mudanças nos modelos mentais subjacentes que 
orientam o que a Empresa faz.
Sobre tipos de inovação, assista ao vídeo disponível em: https://youtu.be/jueaPN_3Kt8
Ex
pl
or
Já a Lei 10.973/2004 (BRASIL, 2004) – Lei da Inovação – concebe inovação 
como a introdução de novidade ou aperfeiçoamento no ambiente produtivo ou so-
cial que resulte em novos produtos, processos ou serviços. 
Segundo a Lei, a inovação – assim como a invenção – envolve a concepção 
ou a realização de uma ideia nova. Mas, para uma novidade se configurar como 
inovação, ela tem que ser absorvida pelo ambiente produtivo ou social, ou seja, 
concretizada sob a forma de um novo processo, serviço ou produto disponível para 
a Sociedade.
O termo criação, também definido na Lei, abrange as invenções e todas as for-
mas de propriedade intelectual passíveis de proteção no Brasil (patentes, modelos 
de utilidade, desenhos industriais, programas de computador, topografia de circui-
tos integrados, novas cultivares ou cultivares essencialmente derivadas), bem como 
qualquer outro desenvolvimento tecnológico que possa surgir de um novo produto, 
processo ou aperfeiçoamento incremental. A inovação, por sua vez, requer que a 
criação seja implementada e disponibilizada na sociedade de forma bem-sucedida 
(BRASIL, 2004). 
O Quadro 1 apresenta uma análise comparativa entre os conceitos de inova-
ção propostos pela Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico 
(2005) e pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (2011).
9
https://youtu.be/jueaPN_3Kt8
dougm
Realce
UNIDADE Elementos Introdutórios à Gestão da Tecnologia e Inovação
Quadro 1 – Tipos de inovação
OCDE (2005) PINTEC (2013)
Inovação 
de produto
É a geração de um bem ou serviço novo, expressi-
vamente melhorado, que se refere a suas proprie-
dades ou usos antevistos. Dentro desse conceito, 
incluem-se melhoramentos significativos em 
especificações técnicas, componentes, softwares 
incorporados, facilidade de uso ou outras carac-
terísticas funcionais. As inovações de produto po-
dem utilizar novos conhecimentos ou Tecnologias; 
podem basear-se em novos usos ou combinações 
para conhecimentos ou Tecnologias existentes. 
As inovações de produto incluem a introdução de 
novos bens e serviços, e benfeitorias significativas 
nas características funcionais ou de uso dos bens e 
serviços existentes.
Inovação de produto ou processo: implementação de um 
produto (bem ou serviço) novo ou significativamente 
melhorado, ou um processo novo ou significativamente 
melhorado. A inovação se refere a produto e/ou processo 
novo (ou substancialmente aprimorado) para a Empre-
sa, não sendo, necessariamente, novo para o Mercado/
Setor de atuação, podendo ter sido desenvolvida pela 
Empresa ou por outra Empresa/Instituição. A inovação 
pode resultar de novos desenvolvimentos tecnológicos, 
de novas combinações de Tecnologias existentes ou da 
utilização de outros conhecimentos adquiridos pela Em-
presa (PINTEC, 2013). 
Inovação 
de processo
É a geração de um novo método de produção 
ou distribuição ou substancialmente melhorado. 
Abrange as mudanças significativas em técnicas, 
equipamentos e softwares. As inovações de pro-
cesso visam a reduzir custos de produção ou de 
distribuição, melhorar a qualidade, produzir ou 
distribuir produtos novos ou significativamente 
melhorados. As inovações de processo incluem 
métodos novos ou expressivamente melhorados 
para a criação e a provisão de serviços, podem en-
volver mudanças substanciais nos equipamentos e 
nos softwares utilizados.
Inovação 
organizacional
Implementação de novas Técnicas de Gestão ou de 
significativas mudanças na organização do traba-
lho e nas relações externas da Empresa, com vis-
tas a melhorar o uso do conhecimento, a eficiência 
dos fluxos de trabalho ou a qualidade dos bens ou 
serviços. Deve ser resultado de decisões estraté-
gicas tomadas pela direção e constituir novidade 
organizativa para a Empresa. Não são incluídas: 
fusões e aquisições, mesmo sendo a primeira vez.
É a geração de um novométodo organizacional nos 
métodos de negócios da Empresa, na organização do 
local de trabalho e nas relações externas. Inovações or-
ganizacionais tem foco na melhoria do desempenho da 
Empresa por meio da redução de custos administrativos, 
custos de transação, provocando a satisfação no local de 
trabalho e, em decorrência, aumentar a produtividade 
do trabalho, reduzindo os custos de utilização dos re-
cursos. Os aspectos característicos da inovação organi-
zacional, em comparação a outras mudanças organiza-
cionais, é a geração de um método organizacional que 
não tenha sido usado anteriormente na Empresa e que 
seja o resultado de decisões estratégicas tomadas pela 
alta administração.
Inovação 
de marketing
Implementação de novas estratégias ou concei-
tos de marketing que diferem significativamente 
dos usados previamente pela Empresa. Supõe 
mudanças significativas no desenho ou embala-
gem do produto, nos seus canais de venda, em 
sua promoção ou na fixação de preços, sem mo-
dificar as características funcionais ou de uso do 
produto. Visam a abrir novos mercados ou repo-
sicionar o produto no Mercado. Não são incluídas: 
as mudanças regulares ou similares nos métodos 
de marketing.
É a geração de um novo método de marketing com mu-
danças significativas na concepção ou design do pro-
duto, na embalagem, no posicionamento do produto, 
na sua promoção ou na fixação de preços. Inovações de 
marketing são aplicadas para melhor atender as neces-
sidades dos consumidores, acender novos mercados, ou 
reposicionar o produto de uma Empresa no Mercado 
com o objetivo de aumentar as vendas. A característica 
distintiva de uma inovação de marketing confrontada 
com outras mudanças nos instrumentos de marketing 
de uma Empresa é a implementação de um método de 
marketing que não tenha sido utilizado previamente 
pela Empresa. Isso deve fazer parte de um novo con-
ceito ou estratégia de marketing que representa um 
distanciamento substancial dos métodos de marketing 
existentes na Empresa.
10
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
11
Uma inovação pode ser classificada em mais de uma categoria. O Netflix, por exemplo, pode 
tanto ser considerado inovação de processo (novo método de distribuição e, nesse caso, a 
entrega de conteúdo para entretenimento de forma digital) quanto também inovação de 
marketing (novo método de preços, diferente das locadoras de vídeo, que cobravam por lo-
cação, enquanto o Netflix cobra por mensalidade).
Ex
pl
or
Podemos, ainda, classificar a inovação de acordo com sua amplitude de mudan-
ças tecnológicas.
As mudanças tecnológicas são usualmente diferenciadas pelo seu grau de ino-
vação e pela extensão das mudanças em relação ao que havia antes. O Quadro 2 
apresenta a taxonomia das mudanças tecnológicas.
Quadro 2
Tipo de mudança Características
Incremental Melhoramentos e modificações cotidianas
Radical Saltos descontínuos na Tecnologia de produtos e processos.
Novo sistema tecnológico Mudanças abrangentes afetando mais de um Setor e dando origem a novas atividades econômicas.
Novo paradigma técnico-econômico
Mudanças que afetam toda a Economia envolvendo mudanças técnicas e organizacionais, 
alterando produtos e processos criando novas indústrias e estabelecendo trajetórias de 
inovações por várias décadas.
Fonte: Tigre, 2014
O nível mais elementar e gradual de mudanças tecnológicas é representado pelas 
inovações incrementais. Elas abrangem melhorias feitas no design ou na qualidade 
dos produtos, aperfeiçoamentos em layout e processos, novos arranjos logísticos 
e organizacionais e novas práticas de compra e venda. As inovações incrementais 
ocorrem de forma contínua em qualquer Indústria, embora possa variar conforme 
o Setor ou país em função da pressão da demanda, fatores socioculturais, oportu-
nidades e trajetórias tecnológicas. Elas não derivam necessariamente de atividades 
de P&D, sendo mais comumente resultado do processo de aprendizado interno e 
da experiência acumulada (TIGRE, 2014).
A mudança tecnológica é considerada radical quando rompe as trajetórias exis-
tentes, inaugurando uma nova rota tecnológica. A inovação radical, geralmente, 
é fruto de atividades de P&D e tem caráter descontínuo no tempo e nos Setores. 
A descontinuidade pode ser caracterizada pelo clássico exemplo de Schumpeter: 
“Muitas carroças enfileiradas não formam um trem”, ou seja, a inovação radical 
rompe os limites da inovação incremental, dando origem a novas trajetórias tecno-
lógicas (TIGRE, 2014). 
O estágio seguinte nesta sequência evolutiva é o das mudanças no Sistema Tec-
nológico, no qual um Setor ou grupo de Setores é transformado pela emergência 
de um novo campo tecnológico.
Tais inovações são acompanhadas de mudanças organizacionais tanto no in-
terior da firma quanto em sua relação com o Mercado. Os materiais sintéticos 
11
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
UNIDADE Elementos Introdutórios à Gestão da Tecnologia e Inovação
de origem petroquímica, como plásticos e elastômetros desenvolvidos a partir da 
segunda metade do século XX, são um bom exemplo, pois deram origem a novos 
materiais de uso generalizado na Indústria.
A Internet também constitui uma mudança no Sistema Tecnológico, pois vem 
revolucionando as formas de interação e criando novas áreas de atividade econômica.
As mudanças no paradigma tecno-econômico, por sua vez, envolvem inovações 
não apenas na Tecnologia como também no tecido social e econômico no qual 
estão inseridas. 
Tais revoluções não ocorrem com frequência, mas sua influência é pervasiva 
e duradoura. Um paradigma não é apenas técnico, pois necessita de mudanças 
organizacionais e institucionais para se consolidar. Uma mudança de paradigma 
abrange vários clusters de inovações radicais e incrementais afetando quase todos 
os ramos da Economia. 
Os ciclos longos de desenvolvimento são atribuídos a câmbios sucessivos de 
paradigma tecnológico como, por exemplo, a máquina a vapor, a eletricidade e as 
Tecnologias da Informação. Tais inovações constituíram, em diferentes épocas, os 
fatores-chaves que estavam na raiz das transformações tecnológicas e econômicas 
mundiais. Para constituir um fator chave de um novo paradigma, uma nova Tecno-
logia deve apresentar as seguintes condições (TIGRE, 2014):
• Custos baixos com tendências declinantes: somente grandes reduções de 
custos podem motivar mudanças de comportamento nos agentes econômicos;
• Oferta aparentemente ilimitada: os fatores-chave não podem ser escassos, 
pois precisam estar disponíveis de forma abundante e sustentável em longo 
prazo. A insustentabilidade econômica e ambiental dos combustíveis físseis 
minou o paradigma das inovações intensivas em energia. Já a microeletrônica, 
a biotecnologia e a nanotecnologia praticamente não dependem de materiais e 
de energia, pois são revoluções em miniatura;
• Potencial de difusão em muitos setores e processos: um fator-chave não 
pode ter uso restrito a poucos Setores específicos, mas sim universalmente apli-
cável. A microeletrônica e a nanotecnologia apresentam tal característica, abrin-
do oportunidades de inovação em praticamente todos os setores de atividades. 
Na subseção seguinte, apresenta-se o conceito de atividade inovativa, com vis-
tas a elucidar as formas pelas quais uma Empresa que deseja inovar pode chegar 
a seu objetivo.
Atividade Inovativa
A inovação pode ser compreendida como parte de uma dinâmica, envolvendo 
uma série de atividades inovativas. Mais do que os resultados em si, torna-se de 
grande relevância retratar o processo de busca conduzido pelas Empresas e que se 
12
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
13
manifesta nos seus esforços inovativos, pois eles se constituem nos elementos cen-
trais da dinâmica evolutiva presente nos Mercados, em que as Empresasprocuram 
se tornar mais competitivas.
As opções disponíveis para uma Empresa que deseja inovar, isto é, mudar seus 
ativos tecnológicos, capacidades e desempenho de produção são de três tipos: es-
tratégicas, de P&D e de não P&D (OCDE, 2005).
Cabe elucidar que Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) pode ser considerado todo trabalho 
criativo, empreendido de forma sistemática, com o objetivo de aumentar o acervo de co-
nhecimentos e o uso desses conhecimentos para desenvolver novas aplicações, tais como 
produtos ou processos novos ou substancialmente aprimorados. O desenho, a construção e o 
teste de protótipos e de instalações-piloto constituem muitas vezes a fase mais importante 
das atividades de P&D. Inclui também o desenvolvimento de software, desde que este envol-
va um avanço tecnológico ou científico (PINTEC, 2013).
Ex
pl
or
• Estratégicas: como condição prévia necessária à atividade de inovação, as 
Empresas têm de tomar — explicitamente ou não — decisões sobre os tipos 
de mercados que servem ou tentam criar, e os tipos de inovações que neles 
tentarão introduzir;
• de P&D, no caso de:
 » A Empresa engajar-se em pesquisa básica para ampliar seu conhecimento 
dos processos fundamentais relacionados com o que produz;
 » A Empresa engajar-se em pesquisa estratégica (no sentido de pesquisa de 
relevância para a indústria, mas sem aplicações específicas) para ampliar a 
gama de projetos aplicados que tem à sua disposição, e pesquisa aplicada 
para produzir invenções específicas ou modificações de técnicas existentes;
 » A Empresa desenvolver conceitos de produtos para julgar se são factíveis 
e viáveis; como no caso de: (i) desenho do protótipo; (ii) desenvolvimento e 
ensaios; e (iii) pesquisas adicionais para modificação do desenho ou de suas 
funções técnicas;
• De não P&D: a Empresa pode engajar-se em muitas outras atividades que não 
têm nenhuma relação direta com P&D e que não são definidas como P&D, 
mas que, ainda assim, desempenham um papel importante na inovação e no 
desempenho corporativos, como por exemplo:
 » A Empresa identificar novos conceitos e Tecnologias de produção: (i) por 
meio de sua área de marketing e relações com os usuários; (ii) por meio da 
identificação de oportunidades de comercialização decorrentes de pesquisa 
básica, própria ou de terceiros, ou de pesquisa estratégica, (iii) por meio de 
suas capacidades de projeto e engenharia, (iv) monitorando os concorrentes, 
e (v) valendo-se de consultores;
 » A Empresa desenvolver unidades pilotos e, depois, instalações de produção 
em larga escala;
13
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
UNIDADE Elementos Introdutórios à Gestão da Tecnologia e Inovação
 » A Empresa adquirir informações técnicas, pagando taxas ou royalties por 
invenções patenteadas (que, geralmente, requerem trabalho de Pesquisa e 
Engenharia para serem adaptadas e modificadas), ou adquirir know-how 
e competências por meio de vários tipos de consultorias de engenharia 
e projeto;
 » A Empresa desenvolver competências humanas importantes para a produ-
ção (por meio de treinamento interno) ou adquiridas (por contratação);
 » A Empresa pode também aprender “fazendo” (aprendizado tácito e informal);
 » A Empresa investir em equipamentos de processo ou insumos intermediários 
que incorporem o trabalho inovador de outros. Isso pode compreender com-
ponentes, máquinas ou toda uma fábrica;
 » A Empresa reorganizar Sistemas de Gerenciamento e o Sistema Geral de 
Produção e seus métodos, incluindo novos tipos de administração de esto-
ques e controle de qualidade e a melhoria contínua de qualidade.
No Manual de Oslo (OCDE, 2005), as atividades de inovação são definidas como 
etapas científicas, tecnológicas, organizacionais, financeiras e comerciais que con-
duzem, ou visam a conduzir à implementação de inovações.
O Quadro 3 apresenta uma análise comparativa entre as classificações de ativi-
dades inovativas propostas por OCDE (2005) e IBGE (2011).
Quadro 3
Oito grupos, segundo 
Manual de Oslo (FINEP, 2005)
Sete grupos, segundo Pintec/IBGE (2013)
“Pesquisa e Desenvolvimento (P&D): enten-
dida como o trabalho criativo desenvolvido em 
uma base sistemática a fim de aumentar o es-
toque de conhecimento existente.”
“Atividade interna de P&D: compreende o trabalho criativo, empreendido 
de forma sistemática, com o objetivo de aumentar o acervo de conhecimen-
tos e o uso destes conhecimentos para desenvolver novas aplicações, tais 
como produtos ou processos novos ou tecnologicamente novos. O desenho, a 
construção e o teste de protótipos e de instalações piloto constituem, muitas 
vezes, a fase mais importante das atividades de P&D. Inclui, também, o de-
senvolvimento de software, desde que este envolva um avanço tecnológico 
ou científico.”
“Aquisição externa de P&D: compreende as atividades descritas acima, 
realizadas por outra organização (Empresas ou Instituições Tecnológicas) e 
adquiridas pela Empresa.” 
“Aquisição de Tecnologia intangível: aquisi-
ção de Tecnologia na forma de patentes, licen-
ças, know-how e serviços de conteúdo tecnoló-
gico em geral.”
“Aquisição de outros conhecimentos externos: compreende os acordos de 
transferência de Tecnologia originados da compra de licença de direitos de 
exploração de patentes e uso de marcas, aquisição de know-how e outros 
tipos de conhecimentos técnico-científicos de terceiros, para que a Empresa 
desenvolva ou implemente inovações.”
“Aquisição de tecnologia tangível: aquisição 
de máquinas e equipamentos de cunho tecno-
lógico conectados às inovações de produto e 
processo introduzidas pela Empresa.”
“Aquisição de máquinas e equipamentos: compreende a aquisição de 
máquinas e equipamentos, hardware, especificamente comprados para a 
implementação de produtos ou processos novos ou tecnologicamente aper-
feiçoados.”
“Início da produção: compreende as modi-
ficações (retrabalho) de produto e processo, 
treinamento de pessoal nas novas técnicas e 
lote experimental.”
“Treinamento: compreende o treinamento orientado ao desenvolvimento 
de produtos/processos tecnologicamente novos ou significativamente aper-
feiçoados às atividades inovativas da Empresa, podendo incluir aquisição de 
serviços tecnológicos especializados externos.”
14
15
Oito grupos, segundo 
Manual de Oslo (FINEP, 2005)
Sete grupos, segundo Pintec/IBGE (2013)
“Marketing de novos produtos: atividades em 
conexão com o lançamento do novo produto a 
diferentes mercados, comercialização pioneira.”
“Introdução das inovações tecnológicas no mercado: compreende as ati-
vidades de comercialização, diretamente ligadas ao lançamento de produto 
tecnologicamente novo ou aperfeiçoado, podendo incluir: pesquisa de Mer-
cado, teste de Mercado e publicidade para o lançamento. Exclui a construção 
de Redes de Distribuição de mercado para as inovações.”
“Aquisição de software: compreende a aqui-
sição de software (de desenho, de Engenharia, 
de processamento e transmissão de dados, 
voz, gráficos, vídeos, para automatização de 
processos etc.), especificamente comprados 
para a implementação de produtos ou proces-
sos novos ou tecnologicamente aperfeiçoados. 
Não inclui aqueles registrados em atividades 
internas em P&D.”
“Projeto industrial e outras preparações técnicas para a produção e a 
distribuição: refere-se aos procedimentos e preparações técnicas para efe-
tivar a implementação de inovações de produto ou processo. Inclui plantas 
e desenhos orientados para definir procedimentos, especificações técnicas 
e características operacionais necessárias à implementação de inovações de 
processo ou de produto. Inclui mudanças nos procedimentos de produção e 
controle de qualidade, métodos e padrões de trabalho e software requeridos 
para a implementação de produtos ou processos tecnologicamente novos 
ou aperfeiçoados, assim como as atividades de Tecnologia Industrial básica 
(metrologia, normalização e avaliação de conformidade), os ensaios e testes 
(não incluídos em P&D) para registro final do produtoe para o início efetivo 
da produção.”
“Design: atividades relativas à definição de 
procedimentos, especificações técnicas e as-
pectos operacionais necessários à produção do 
novo produto ou implementação do novo pro-
cesso. O design artístico também é considerado 
uma atividade inovativa quando diretamente 
relacionado ao novo produto ou processo (ou 
seja, design meramente estético não é conside-
rado atividade inovativa).”
“Engenharia Industrial: aquisição ou mudan-
ça nos equipamentos, ferramentas, procedi-
mentos de controle de qualidade, métodos e 
padrões visando à manufatura do novo produ-
to ou aplicação do novo processo.”
Fonte: Adaptado de Parolin, 2008
A Figura 1 apresenta a evolução das taxas de inovação e de P&D interno nas 
Empresas brasileiras entre o período de 2000 e 2011:
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
2000 2003 2005
10,3
17,6
19,5
22,9
26,9
33,4
38,1
32,1 31,7
35,6
31,5
33,9
26,9
25,2
17,3
20,3
5,5 5
4,2
5,9
2008 2011
Inovadoras
Inovadoras em
processo
Inovadoras em
produto
Empresas com 
P&D interno
Figura 1 – Taxas de inovação e de incidência de P&D interno
Fonte: IBGE, 2013
15
UNIDADE Elementos Introdutórios à Gestão da Tecnologia e Inovação
Como visto na Figura 1, o nível de Empresas com P&D interno no Brasil aumen-
tou entre o período de 2008 e 2011, entretanto, ainda constitui o segundo nível 
mais baixo auferido pela PINTEC no período analisado. 
No que se refere ao gasto com P&D externo nas Indústrias (no qual se inclui a 
relação com ICTs), este aumentou somente 0,4% na composição de gastos em ati-
vidades inovativas entre os períodos de 2008 e 2011.
Segundo Sbragia et al. (2006), a falta de investimentos em atividades inovativas 
dentro das Empresas brasileiras fez com que elas não fossem dotadas de produtos 
competitivos no Mercado internacional.
As Fontes de Informação 
e de Cooperação para Inovação
O processo de inovação pode ser favorecido por diversas fontes de informação – 
como fontes internas (dentro da Empresa), fontes externas (de Mercado, Educacio-
nais e de Instituições de Pesquisa) e outras informações – e pode ser prejudicada 
por fatores econômicos, referentes à Empresa ou não, conforme visto no quadro 4 
(OCDE, 2005).
Quadro 4 – Fontes de informação para a inovação
Fontes internas (dentro 
da Empresa ou do 
grupo Empresarial)
Fontes externas 
(de Mercado/comerciais)
Instituições 
Educacionais/Pesquisa
Informações 
geralmente disponíveis
• P&D dentro da 
Empresa;
• Marketing;
• Produção;
• Outras fontes internas.
• Concorrentes;
• Aquisição de Tecnologia 
incorporada;
• Aquisição de Tecnologia não 
incorporada;
• Clientes ou fregueses;
• Empresas de consultoria;
• Fornecedores de equipamentos, 
materiais, componentes e software.
• Instituições de ensino 
superior;
• Institutos 
governamentais de 
pesquisa;
• Institutos privados de 
pesquisa.
• Divulgações de 
patentes;
• Conferências, reuniões 
e jornais profissionais;
• Feiras e mostras.
Fonte: OCDE, 2005
A maioria das Empresas tem larga gama de fontes potenciais de informações 
técnicas e suas importâncias variam de acordo com as capacidades tecnológicas e 
estratégias empresariais.
As fontes de mudança podem ser internas ou externas. Internamente, é provável 
que o interesse se concentre no papel — ou papéis — do departamento de P&D 
e no envolvimento de todas as partes da Empresa, particularmente da Área de 
Marketing, nas decisões de inovar e nas atividades de inovação. Externamente, as 
fontes remetem às instituições públicas de pesquisa como fontes de informações 
técnicas e sobre os fluxos de Tecnologia entre as Empresas e entre as Indústrias. 
Inserem-se aqui também as fontes internacionais de Tecnologia (IBGE, 2013).
16
17
Com o objetivo de levantar informações que visem à construção de indicado-
res nacionais e regionais das atividades de inovação nas Empresas, Indústrias, de 
eletricidade e gás e de serviços selecionados, compatíveis com as recomendações 
internacionais em termos conceituais e metodológicos, o IBGE (Instituto Brasileiro 
de Geografia e Estatística) promove a PINTEC (Pesquisa de Inovação) com intuito 
de analisar a inovação nas Empresas situadas no território brasileiro.
Segundo os dados PINTEC 2013 (Figura 2), entre as principais fontes de infor-
mação para inovação constam as Redes de Informações informatizadas (como a 
web, por exemplo), fornecedores, clientes e outras áreas da Empresa. 
Figura 2 – Importância atribuída às fontes de informação para inovação, pelas Empresas que implementaram 
inovação de produtos ou processo, por Setores de atividades – Brasil – período de 2009-2011
Fonte: PINTEC, 2013
Sistemas de Inovação
Um Sistema de Inovação é o conjunto de organizações que envolve Empresas 
e várias Organizações de suporte, tais como Universidades, Institutos de Pesquisa, 
Centros de Formação e Treinamento, Escolas Técnicas, Empresas de Consultoria, 
Organizações de Metrologia, Patentárias etc. Logo, as Empresas são parte do Sis-
tema de Inovação, que pode ser examinado pela perspectiva nacional, regional e/
ou setorial (FIGUEIREDO, 2011).
Quadro 5 – Defi nições de Sistema de Inovação
Freeman (1987) Rede de Instituições do Setor Público e Privado, cujas atividades e interações dão início à importação, à modificação e à difusão de novas tecnologias.
Lundvall (1992) Elementos e relações que interagem na produção, na difusão e na utilização de novos conhecimentos economicamente úteis e estão enraizados ou localizados dentro de fronteiras de um estado nação.
Nelson e 
Rosenberg (1993)
Conjunto de Instituições cujas interações determinam o desempenho inovador das Empresas nacionais.
17
UNIDADE Elementos Introdutórios à Gestão da Tecnologia e Inovação
Nelson (1993)
Rede de Instituições Públicas e Privadas que interagem para promover o desenvolvimento 
 científico e tecnológico de um país, incluindo como agentes Universidades, Escolas Técnicas, Ins-
titutos de pesquisa, Agências Governamentais de Fomento, Indústrias, Associações Empresariais 
e Agências Reguladoras, num esforço de geração, importação, modificação, adaptação e difusão 
de inovações.
Niosi et al. (1993)
Sistema de interação de Empresas Públicas e Privadas (grande ou pequeno), universidades e agências 
governamentais voltadas para a produção de Ciência e Tecnologia dentro das fronteiras nacionais. A 
interação entre essas Unidades pode ser de caráter técnico, comercial, jurídico, social e financeiro, 
na medida em que o objetivo da interação é o desenvolvimento, a proteção, os financiamentos ou a 
regulamentação da nova Ciência e Tecnologia.
Melcalfe (1998)
Conjunto de Instituições distintas, o qual, conjunta e individualmente, contribuem para o desenvol-
vimento e a difusão de novas Tecnologias e que constitui a estrutura de Governo, a qual forma e 
implementa políticas para influenciar o processo de inovação. 
Conforme o Quadro 5, verifica-se que o elemento central relacionado a siste-
mas de inovação se traduz no fato de o desempenho em atividades de inovação 
depender não somente do desempenho de Empresas e Organizações de Ensino e 
Pesquisa, mas também de como elas interagem entre si e com os outros atores, e 
como as instituições afetam o desenvolvimento desses sistemas. 
Por fim, Edquist (2004) considera que Sistemas de Inovação são os determi-
nantes do processo de inovação, ou seja, todos os fatores econômicos, sociais, 
políticos, organizacionais, institucionais e outros fatores que influenciam o desen-
volvimento, difusão e uso das inovações.
Um Sistema de Inovação pode assumir diferentes graus de maturidade. Quanto mais houver 
interações entre os elementos do Sistema de Inovação de maneira a auxiliar as Empresas a 
inovarem, mais maduro será. Quanto menos interações e menos inovações ocorrerem, assu-
mirá graus de imaturidade.
Ex
pl
or
Logo, as Empresas são parte do Sistema de Inovação, que pode ser examinado 
pela perspectiva nacional, regional, local e/ou setorial (FIGUEIREDO, 2011).
Portanto, embora o desenvolvimentode capacidade tecnológica industrial ocor-
ra primariamente dentro de Empresas (BELL; PAVITT, 1995), as demais Orga-
nizações do Sistema de Inovação (Universidades e seus diversos Departamentos, 
Institutos Públicos e Privados de Pesquisa, Centros de Formação e Treinamento e 
Consultorias, entre outros) podem contribuir para o processo inovador em nível 
de Empresas. Por isso, é ponto comum em documentos de política tecnológica no 
Brasil a recomendação de fortalecimento dos vínculos entre Empresas e as demais 
organizações que compõem os sistemas local, estadual e/ou nacional de inovação 
(FIGUEIREDO, 2011).
18
19
De maneira mais específica, essas Organizações de apoio são aqui definidas 
como um conjunto de arranjos institucionais, organizados com o objetivo básico 
de facilitar a disseminação de Tecnologia e outros conhecimentos relacionados, 
de fontes relevantes para as Empresas e outras Organizações, para auxiliá-las no 
desenvolvimento de suas capacidades tecnológicas e na adoção, produção e comer-
cialização de inovações. 
Esses arranjos institucionais cobrem uma diversidade de mecanismos e proces-
sos que servem de apoio para a provisão de serviços, tais como Contratos de Pes-
quisa, Assistência Técnica, Certificação, Consultoria e Treinamento, entre outras 
instituições prestadoras de serviços tecnológicos (FIGUEIREDO, 2011). 
Em geral, tais arranjos são criados e/ou mantidos por meio da provisão de recur-
sos (financeiros) públicos que permitem que a oferta de serviços, antes mencionada, 
ocorra a um preço abaixo do Mercado. Essa perspectiva sobre a infraestrutura 
tecnológica transcende a abordagem convencional de infraestrutura física  – ba-
seada somente no capital físico e humano, mas envolve, também, elementos ins-
titucionais e organizacionais que apoiam as atividades inovadoras das Empresas 
( FIGUEIREDO, 2011).
Figura 3 – Importância atribuída aos parceiros das relações de cooperação, 
pelas Empresas que implementaram inovações de produto ou processo
Fonte: PINTEC, 2013
Conforme a Figura 3, observa-se que a Universidade ainda não é significante 
como parceiro para relação de cooperação para inovação, exceto para o Setor de 
Eletricidade e Gás.
19
UNIDADE Elementos Introdutórios à Gestão da Tecnologia e Inovação
Ademais, 41,52% das Empresas que implementaram inovação no período de 
2009-2011 consideram escassas as oportunidades para cooperação com outras 
companhias/instituições. Outras dificuldades em relação ao processo de inovação 
se relacionam à: 
• Falta de serviços técnicos adequados;
• Centralização da atividade inovativa em outra Empresa do Grupo; 
• Riscos econômicos excessivos; 
• Altos custos para inovar;
• Falta de fontes de financiamento adequadas;
• Rigidez organizacional;
• Falta de pessoal qualificado;
• Falta de informação sobre Tecnologias; 
• Falta de informação sobre os Mercados;
• Oportunidades escassas de cooperações com outras Empresas/Instituições;
• Dificuldade de atender aos padrões, regras e regulações; 
• Fraca resposta dos consumidores aos novos produtos.
20
21
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Livros
Interdisciplinaridade em Ciência, Tecnologia e Inovação
PHILIPPI JR., A.; S. NETO, A. J. Interdisciplinaridade em Ciência, Tecnologia e 
Inovação. São Paulo: Manole, 2010.
Gestão da inovação e do conhecimento
POSSOLI, G. E. Gestão da inovação e do conhecimento. InterSaberes: São Paulo, 
2012. 172p.
Inovação em produtos e serviços
PAIXÃO, M. V. Inovação em produtos e serviços. InterSaberes: São Paulo, 2014. 
184 p.
 Vídeos
O que é inovação: tipos e grau – Prof. Mario Salerno
https://youtu.be/jueaPN_3Kt8
21
https://youtu.be/jueaPN_3Kt8
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Dr. Paulo Renato Pakes
Revisão Textual:
Prof.ª Dr.ª Luciene Oliveira da Costa Granadeiro 
Fontes de Inovação na Empresa
• Introdução;
• Fontes de Conhecimento para a Inovação;
• Desenvolvimento Tecnológico Próprio;
• Inovação Aberta e Inovação pelo Usuário;
• Transferência de Tecnologia;
• Conhecimento Tácito e Conhecimento Codificado;
• Propriedade Intelectual;
• Fontes de Inovação na Indústria Brasileira.
• Apresentar conceitos sobre fontes de conhecimento para a inovação, desenvolvimen-
to tecnológico, inovação aberta, transferência de tecnologia, conhecimento tácito e 
codifi cado, propriedade intelectual e fontes de inovação da indústria brasileira.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Fontes de Inovação na Empresa
UNIDADE Fontes de Inovação na Empresa
Introdução
A literatura sobre inovação mostra que a tecnologia não é apenas exógena e nem 
totalmente endógena à empresa. Ou seja, o conhecimento da organização é estru-
turado mediante diferentes fontes de tecnologia e de aprendizado, que podem ser 
de origem externa ou interna, e que são utilizadas pelas organizações para lançar 
novos produtos, melhorar processos, adotar novos métodos de gestão organizacional 
e aumentar a competitividade. Nesta unidade, iremos identificar as diversas fontes 
de tecnologia utilizadas pelas empresas, discutir suas características, oportunidades 
e limitações, bem como levantar seus impactos potenciais sobre a competitividade.
Fontes de Conhecimento para a Inovação
As fontes de inovação são geralmente classificadas segundo a origem da infor-
mação e do conhecimento utilizado. As fontes internas se referem às atividades rea-
lizadas dentro da organização que são explicitamente voltadas ao desenvolvimento 
de produtos e processos, inclusive aquelas voltadas à simples obtenção de melhorias 
incrementais por meio de programas de qualidade, treinamento de recursos huma-
nos e aprendizado organizacional (TIGRE, 2014). 
Já as fontes externas se referem às atividades empresariais que envolvem a busca 
e aquisição de conhecimentos técnicos por meio de (OCDE, 2005):
1. aquisição de informações codificadas, a exemplo de manuais, software, 
livros e revistas técnicas, vídeos etc.; 
2. contratação de consultorias especializadas; 
3. obtenção de licenças de fabricação de produtos e processos; e 
4. compra de tecnologias embutidas em máquinas e equipamentos.
A seleção de diferentes fontes de tecnologia está associada às características da 
tecnologia em si, às escalas produtivas, às capacitações existentes e às estratégias 
adotadas pelas empresas. O Quadro 1 sumariza as principais fontes de tecnologia 
utilizadas nas empresas.
Quadro 1
Fontes de Tecnologia Exemplos
Desenvolvimento tecnológico próprio P&D, engenharia reversa, participação em redes de pesquisa.
Contratos de transferência de tecnologia Licenças e patentes, contratos com universidades e centros de pesquisa.
Tecnologia incorporada Máquinas, equipamentos e software embutido.
Conhecimento codificado Livros, manuais, revistas técnicas, internet, feiras e exposições, software aplicativo, cursos e programas educacionais.
8
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
9
Fontes de Tecnologia Exemplos
Conhecimento tácito
Aprendizado cognitivo, contratação de RH experiente, 
consultores, informações de clientes e fornecedores, 
estágios e treinamento prático.
Aprendizado cumulativo Processo de aprender fazendo, usando, interagindo, etc. devidamente documentado e difundido na empresa.
Fonte: Tigre (2014)
Desenvolvimento Tecnológico Próprio
É possível dividir as atividades de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) em: pesquisa 
básica, em que o foco é o avanço científico; pesquisa aplicada, que visa à solução de 
problemas práticos; e desenvolvimento experimental, voltado à geração de produtos, 
serviços e processos. A pesquisa básica é geralmente de longo prazo e seus resulta-
dos são incertos, sendo assim evitada pela grande maioria das empresas. Entretan-
to, destaca-se que seus resultados podem proporcionar avanços tecnológicos para a 
sociedade em longo prazo, e por isso são geralmente assumidos por instituições de 
pesquisa sem fins lucrativos e financiadas pelo Estado (OCDE, 2005).Ao centrar seus esforços nas etapas finais do processo de inovação, as empresas 
procuram reduzir as incertezas das atividades de P&D. A pesquisa empresarial visa 
principalmente ao desenvolvimento de novos produtos, ao aperfeiçoamento de pro-
dutos existentes, à melhoria de processos produtivos e à introdução de inovações 
organizacionais. Estima-se que, na fase de pesquisa aplicada, na qual um projeto 
básico é transformado em um produto comercial, os investimentos em tecnologia 
sejam até dez vezes maiores do que na fase de concepção básica. Isso ocorre por-
que a transformação de uma planta piloto ou protótipo em processos e produtos 
comercializáveis requer atividades complexas, como adequação da ideia às neces-
sidades do mercado, busca e seleção de fornecedores, definição de processos de 
fabricação, desenvolvimento da rede de serviços aos clientes, obtenção de licenças 
junto a órgãos governamentais, registro de marcas e patentes e outras medidas 
práticas essenciais para o sucesso do novo produto ao mercado (TIGRE, 2014).
Nos países desenvolvidos, ao contrário do que ocorre em países em desenvolvi-
mento, a maior parte das atividades de P&D é realizada por empresas. Ainda assim 
o Estado exerce um papel fundamental na expansão do conhecimento e da base 
científica necessária para que o setor produtivo desenvolva tecnologias aplicadas, 
principalmente por meio da montagem de infraestrutura, do financiamento e da 
concessão de incentivos fiscais para a inovação.
Os projetos de P&D nas empresas podem ter origem tanto na área de vendas, 
através da identificação de novas demandas do mercado (demand pull), quanto 
nas áreas técnicas que buscam oportunidades tecnológicas para inovar (technology 
push). As empresas mais orientadas para o mercado, nas quais a área comercial 
tem maior peso nas decisões estratégicas, costumam correr menos riscos. As áreas 
9
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
UNIDADE Fontes de Inovação na Empresa
de vendas costumam avaliar melhor as necessidades de seus clientes e o potencial 
do mercado nacional e internacional do que aquelas mais orientadas para tecnolo-
gia. Por outro lado, empresas que vendem para mercados mais sofisticados e inten-
sivos em tecnologia tendem a atribuir mais autonomia às áreas técnicas na definição 
de projetos de P&D e estão mais sujeitas às incertezas (FIGUEIREDO, 2011).
Importante!
O orçamento de P&D de uma empresa varia muito em função de sua estratégia tecno-
lógica e do setor de atividades em que atua. As empresas que desenvolvem atividades 
formais de P&D são geralmente de grande porte, embora também existam pequenas 
empresas inovadoras, principalmente em novos segmentos industriais. Os esforços de 
P&D são geralmente medidos pelo percentual desses gastos em relação ao faturamento 
da empresa. Os setores de aeronáutica, farmacêutico e de microeletrônica costumam 
gastar mais de 10% de seu faturamento em atividades de P&D, enquanto setores menos 
dinâmicos tecnologicamente investem em média menos de 1%.
Você Sabia?
Um tipo particular de atividade de P&D realizada nas empresas é a engenharia 
reversa, uma fonte de tecnologia amplamente utilizada tanto em países desenvolvi-
dos quanto nos países em desenvolvimento. Consiste na reprodução funcional de 
produtos e processos lançados originalmente por empresas inovadoras sem trans-
ferência formal de tecnologia. A engenharia reversa é mais do que uma cópia, pois 
determinados componentes ou etapas de produção podem estar protegidos por pa-
tentes ou segredo industrial. Para que a nova versão seja competitiva, é necessária 
capacitação tecnológica para compreender e modificar a tecnologia original, por 
meio do desenvolvimento de novas rotas, da substituição de componentes patente-
ados e da solução de problemas de forma independente. 
Por fim, cabe apresentar também a formação de consórcios e redes de P&D, 
que tem sido uma tendência mundial diante da maior complexidade científica, da 
convergência tecnológica e dos altos custos das atividades de pesquisa. À medida 
que diferentes tecnologias convergem, a exemplo do que vem ocorrendo no cha-
mado complexo eletrônico, nenhuma empresa consegue reunir internamente todas 
as competências necessárias para desenvolver novos produtos. Assim, precisam 
recorrer a alianças estratégicas para complementar suas competências e dividir os 
custos e riscos inerentes às inovações. A cooperação pode ocorrer tanto entre em-
presas em uma determinada cadeia produtiva para desenvolver tecnologias comuns 
aos seus negócios como também entre empresas concorrentes, principalmente em 
soluções tecnológicas básicas típicas de uma fase pré-competitiva.
Tradicionalmente, as empresas multinacionais concentram suas atividades de 
desenvolvimento tecnológico em suas matrizes e as subsidiárias mantêm pouca 
capacitação ou autonomia para inovar. Mais recentemente, entretanto, observa-se 
uma tendência das corporações globais de integrar subsidiárias em outros países 
no processo de geração de novas tecnologias. Isso se deve principalmente ao alto 
custo e à falta de disponibilidade de recursos humanos em grande escala, além da 
necessidade de adaptar produtos a mercados específicos (TIGRE, 2014).
10
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
11
Inovação Aberta e Inovação pelo Usuário
Os custos crescentes de P&D, associados a ciclos de vida do produto cada 
vez mais curtos, têm levado algumas empresas a lançar programas de inovação 
aberta (open innovation) e inovação pelo usuário. O termo Open Innovation, 
em português, Inovação Aberta (IA), surgiu com o autor Chesbrough (2003). Em 
seu livro “Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting 
from Technology”, o autor aborda os obstáculos para as empresas manterem-se 
inovadoras utilizando apenas seus recursos internos. Assim, Chesbrough (2003) 
expõe observações sobre a experiência de algumas empresas em utilizarem novas 
formas de gerar inovação tecnológica, diante disso, propõe um novo modelo de 
geração de inovação – o modelo Open Innovation. Autores como Dosi (1988), 
Freeman (1999), dentre outros, já destacavam a interação entre partes externas 
e os membros internos da empresa como forma de prospectar possibilidade de 
desenvolvimento de novos conhecimentos e inovação.
O modelo IA, em definição mais recente de Chesbrough et al. (2014, p. 17), é 
caracterizado como “um processo de inovação distribuído com base em gestão de 
fluxos propositais de conhecimento através das fronteiras organizacionais, utilizan-
do mecanismos pecuniários e não pecuniários em conformidade com o modelo de 
negócio da organização”. Contrapõe-se, portanto, à inovação fechada, que trata o 
P&D internamente, e passa a explorar as transferências de conhecimento através 
dos limites físicos das organizações (HUIZINGH, 2011). 
A figura 1 retrata o conceito clássico de funil de inovação de Chesbrough (2003), 
o qual divide o processo IA em três etapas principais: (a) projetos de pesquisa; 
(b) desenvolvimento; e (c) comercialização.
Novos mercados
Mercado atual
Novos 
produtos/serviçosLimites da
empresa
Ciência e 
Tecnologia
Projetos de
pesquisas
Pesquisa Desenvolvimento Comercialização
Figura 1 – Funil de Inovação (Open Innovation)
Fonte: Adaptado de Chesbrough, 2003
Na fase de pesquisa, as empresas buscam ideias, conceitos, parcerias e proje-
tos de fontes tecnológicas e científicas. Esse modelo enfatiza o fato de que opor-
tunidades externas têm de ser bem exploradas, permitindo o desenvolvimento da 
inovação através da exploração de tecnologias e recursos (CHESBROUGH, 2007). 
11
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
UNIDADE Fontes de Inovação na Empresa
Por sua vez, na etapa de desenvolvimento, novas oportunidades, parcerias e projetos 
podem surgir. Esse estágio funciona como um filtro para os projetos, que pode ser 
endereçado a mercados atuais ou novos e pode resultar em acordos de licenciamen-
to, produtos e serviços projetos de desenvolvimento, iniciativas de transferênciade 
tecnologia e de capital de risco. Por fim, na fase de comercialização, canais de negó-
cios externos são explorados para gerar valor para a organização (OLIVEIRA, 2017).
Sendo assim, compreende-se que a IA torna as fronteiras das empresas cada vez 
mais permeáveis aos ambientes que a circundam, favorecendo suas funções de ne-
gócios e de gestão, minimizando a inércia organizacional e adaptabilidade ao meio 
ambiente, possibilitando, com isso, a criação de valor e vantagem competitiva para 
o negócio (HUANG et al., 2013).
A Inovação Aberta parte dos seguintes pressupostos (TIGRE, 2014): 
1. Por maiores que sejam as organizações de P&D, a maioria dos bons pro-
fissionais da área está fora da empresa; 
2. Fontes externas de tecnologia podem agregar valor ao negócio, o que não 
desobriga a empresa de ter um P&D forte; 
3. Uma empresa não precisa ser inventora de uma tecnologia para comercializá-la; 
4. Ser o primeiro a inovar não garante sucesso no mercado, pois o mais im-
portante é ter um modelo de negócio; 
5. Pode ser mais lucrativo licenciar para terceiros uma tecnologia desenvol-
vida internamente, mas sem uso imediato, do que tentar explorá-la sem 
contar com uma estrutura comercial ou modelo de negócio apropriado.
Importante!
Redes de Inovação aberta incluem a prestação de serviços técnicos, a aquisição ou trans-
ferência de tecnologia e o estabelecimento de alianças estratégicas e consórcios de pes-
quisa. A pioneira nesse processo foi a Procter & Gamble, que mantém redes de coopera-
ção em áreas relacionadas com sua ampla linha de produtos abrangendo embalagens, 
design, distribuição, modelos de negócios, modelos de marketing, métodos de pesquisa 
de mercado, licenciamento de marcas e pesquisa tecnológica em diferentes áreas. Em 
seus sites de relacionamento, a empresa lista suas demandas por inovação e oferece tec-
nologias para terceiros.
Você Sabia?
Uma variante desse processo é a inovação pelo usuário, que parte da ideia de 
que muitos produtos e serviços são desenvolvidos ou aperfeiçoados por clientes 
durante o processo de implementação e uso. Isso ocorre porque os produtos são 
originalmente desenvolvidos de forma genérica e, quando usuários individuais se 
defrontam com problemas particulares não compartilhados com outros usuários, 
eles precisam fazer modificações, ou mesmo desenvolver produtos inteiramente 
novos para atender suas necessidades. Frequentemente, usuários compartilham 
12
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
13
suas ideias com fabricantes, levando-os a incorporá-las em seus produtos. Isso in-
clui inovações na forma de usar um produto, na prestação de serviços associados, 
na configuração de tecnologias e no desenvolvimento de novas tecnologias propria-
mente ditas (TIGRE, 2014).
Transferência de Tecnologia
O processo de transferência de tecnologia envolve diferentes formas de transmis-
são de conhecimentos, incluindo contratos de assistência técnica, em que a empre-
sa obtém ajuda externa para iniciar o processo produtivo, solucionar problemas ou 
lançar novos produtos, obtenção de licenças de fabricação, utilização de patentes e 
marcas registradas e a aquisição de serviços técnicos de engenharia (TIGRE, 2014). 
A comercialização de tecnologia via licenciamento é uma atividade mais interna-
cional do que doméstica, já que as empresas procuram evitar o fomento de concor-
rentes diretos nos mercados em que atuam. As empresas que obtêm licenças sem 
a necessária capacitação tecnológica buscam compensar a falta de competitividade 
por meio da obtenção de vantagens competitivas locacionais, menores custos de 
aluguéis e mão de obra, logística eficiente, acesso privilegiado a determinados mer-
cados ou fontes exclusivas de matérias-primas e recursos minerais. Esses fatores 
podem compensar deficiências tecnológicas, garantindo a sobrevivência de peque-
nas indústrias regionais.
A compra de uma tecnologia mais avançada permite que a empresa inove em 
processos ou produtos. Porém, não havendo um esforço próprio para adaptar e 
aperfeiçoar a tecnologia adquirida, o ganho de eficiência é de “uma vez só”, sem 
produzir efeitos dinâmicos na produtividade. Uma tecnologia não permanece es-
tável ao longo do tempo e, por isso, o licenciamento precisa vir acompanhado de 
um esforço interno para absorvê-la e aperfeiçoá-la, visando garantir sua evolução. 
Na maioria dos casos, é necessário adaptar a tecnologia adquirida às condições 
locais em termos de disponibilidade e custos de fatores de produção, necessidades 
dos clientes, escala produtiva e cultura organizacional. A disponibilidade interna de 
recursos humanos qualificados para conduzir programas de qualidade, introduzir 
melhorias contínuas e adaptar seus produtos e processos às mutantes necessidades 
da demanda é fundamental para promover uma efetiva transferência de tecnologia.
Importante!
As universidades e os centros de pesquisa representam uma fonte de tecnologia na 
qual o conhecimento gerado não tem necessariamente o objetivo comercial. As relações 
universidade-empresa vêm crescendo, mas esbarram em diferentes práticas e vocações 
institucionais que dificultam a cooperação.
Você Sabia?
13
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
UNIDADE Fontes de Inovação na Empresa
Conhecimento Tácito 
e Conhecimento Codificado
A natureza do conhecimento utilizado em atividades econômicas é usualmente 
dividida em codificada e tácita. O conhecimento codificado é apresentado sob a 
forma de informação, por meio de manuais, livros, revistas técnicas, software, 
fórmulas matemáticas, documentos de patentes, bancos de dados etc. A codifi-
cação permite que o conhecimento seja transmitido, manipulado, armazenado e 
reproduzido. Já o conhecimento tácito envolve habilidades e experiências pesso-
ais ou de grupo, apresentando um caráter mais subjetivo. Tal conhecimento difi-
cilmente é passível de transmissão objetiva e, portanto, não pode ser facilmente 
transformado em informação. O conhecimento tácito permite a diferenciação da 
capacitação entre diferentes empresas, pois constitui uma vantagem competitiva 
única. A forma mais comum de se adquirir conhecimento tácito é através da ges-
tão do conhecimento, da acumulação de experiência e da contratação de consul-
tores e profissionais de outras empresas (FIGUEIREDO, 2011).
O conhecimento codificado é mais fácil de transferir, mas sua rápida evolução limita 
seus benefícios para quem não adquire a capacitação necessária para aprender a deco-
dificar o conhecimento. A codificação cria a possibilidade de transformar informação em 
mercadoria, mas seu valor será muito limitado para aqueles que não têm a capacitação 
necessária para compreender e utilizar produtivamente o conhecimento (TIGRE, 2014).
Propriedade Intelectual
O valor de uma determinada tecnologia geralmente depende das condições de 
apropriabilidade, ou seja, da possibilidade de o inventor ou inovador manter exclu-
sividade sobre a tecnologia por um determinado período de tempo. Tal controle é 
geralmente exercido através da propriedade intelectual sobre bens imateriais, por 
meio de patentes. Em alguns casos, a tecnologia não é patenteável, e a proteção é 
mantida por segredo industrial. Uma tecnologia facilmente imitável leva os rendi-
mentos monopolistas de uma inovação a quase zero (TIGRE, 2014).
A propriedade intelectual (PI) é essencialmente um direito outorgado pelo 
Estado por meio de leis específicas, por um prazo determinado, e que permite ao 
seu detentor excluir terceiros de sua comercialização. A PI abrange a propriedade 
industrial, copyrights e domínios conexos. A propriedade industrial é o regime de 
proteção conferido às invenções, modelos de utilidade, desenhos industriais, mar-
cas e denominações de origem (TIGRE, 2014). 
Uma patente de invenção é concedida no caso de o objeto possuir os requisitos 
de novidade, atividade inventiva e aplicação industrial, levando emconsideração 
não apenas a ideia tal como foi expressa, mas sua aplicação prática.
14
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
15
O modelo de utilidade se refere mais a um detalhe de funcionamento, ou de uti-
lização, do que, propriamente, de estética ou configuração. Trata-se de um disposi-
tivo ou forma nova conferida a um objeto conhecido visando aumentar ou facilitar 
sua capacidade de utilização. Por exemplo, uma nova engrenagem em um isqueiro 
ou um novo dispositivo para abertura de uma lata constitui um modelo de utilidade 
passível de ser patenteado.
O desenho industrial (design) é um bem material que se exterioriza pela for-
ma ou pela disposição de linhas e cores de um objeto suscetível de utilização. 
A diferenciação do produto através de design exclusivo é muito importante para a 
competitividade de indústrias de bens de consumo e produtos embalados para o 
usuário final. Os produtos precisam ser constantemente redesenhados de forma a 
incorporar um visual mais atualizado, seguindo tendências culturais, novos padrões 
estéticos, mudanças de hábitos do consumidor, uso de novos materiais e compo-
nentes que ganham a preferência do mercado. O design original é passível de ser 
protegido pelas leis de propriedade industrial.
As marcas registradas conferem uma identidade ao produto, permitindo sua 
identificação pelo consumidor. Desenvolver uma marca forte requer grandes inves-
timentos em propaganda e marketing, mas pode ser uma boa alternativa para fugir 
da competição por preços, típica dos produtos sem uma identidade marcante.
Por fim, o direito autoral é o regime de proteção conferido especificamente a cria-
ções literárias, artísticas e científicas. O registro de direito de autor de uma obra 
original confere o direito exclusivo de utilizar, fruir e dispor da obra, ou seja, de 
impedir que terceiros copiem o que foi criado.
Importante!
A propriedade intelectual é regida por vários acordos internacionais, desenvolvidos 
a partir da Convenção da União de Paris e da Convenção de Berna, ambas de 1883. 
Atualmente, o acordo internacional mais importante é o Trade Related Aspextos of 
Intellectual Rights Including Trade in Counterfeit Goods (TRIPS), criado em 1994 pela 
Organização Mundial de Comércio.
Você Sabia?
Fontes de Inovação na Indústria Brasileira
O estudo do comportamento inovador da empresa brasileira nos ajuda a enten-
der o processo de desenvolvimento industrial do país. A literatura internacional 
está focada essencialmente na experiência dos países avançados nos quais as 
atividades de P&D constituem a principal fonte de aquisição de tecnologia. Já 
no Brasil, as tendências apontadas nas últimas versões da Pesquisa de Inovação 
Tecnológica do IBGE (PINTEC) indicam que a expensão das atividades inovativas 
tem se dado com base em outras fontes de tecnologia. No Brasil, a aquisição de 
15
dougm
Realce
dougm
Realce
UNIDADE Fontes de Inovação na Empresa
máquinas e equipamentos, a realização de treinamentos e de projetos industriais 
tem sido as atividades inovativas mais relevantes. Por outro lado, as atividades 
internas de P&D vêm perdendo importância. O Gráfico 1 apresenta o grau de 
importância atribuída para as atividades inovativas pelas empresas que responde-
ram à última PINTEC (IBGE, 2016).
Figura 2 – Importância relativa das atividades inovativas para a realização de inovações
Fonte: IBGE, 2016
Assim como no período anterior (de 2009 a 2011), verificou-se no intervalo 
2012-2014 um padrão baseado no acesso ao conhecimento tecnológico através da 
incorporação de máquinas e equipamentos, que figura como a atividade considera-
da de importância alta ou média para 72,5% das empresas inovadoras pertencentes 
ao âmbito da pesquisa, seguida da atividade, frequentemente complementar, de 
treinamento (62,3%) e da aquisição de software (33,8%). No período de referência 
anterior (2009-2011), essa participação foi de 73,5% para aquisição de máquinas e 
equipamentos, 59,5% para treinamento e 33,2% para aquisição de software. 
16
dougm
Realce
17
Apesar de atribuir menor importância relativa às atividades de P&D, o cruza-
mento com dados factuais da PINTEC revela que as empresas brasileiras estão 
inovando mais: no período 2012 a 2014, do universo de 132.529 empresas com 
10 ou mais pessoas ocupadas, 47.693 implementaram produtos ou processos no-
vos ou significativamente aprimorados, perfazendo uma taxa geral de inovação de 
36,0%. Houve uma diferença foi de 0,3 ponto percentual acima do verificado no 
triênio 2009-2011, quando então a taxa havia sido de 35,7%.
O principal objetivo dos esforços tecnológicos das empresas brasileiras é acom-
panhar a dinâmica competitiva, por meio do lançamento de novos produtos, assim 
como pela adaptação de produtos existentes às necessidades do mercado, aos pa-
drões mais rígidos de qualidade e maior aderência a normas técnicas internacionais. 
Já a demanda por tecnologias de processos e mudanças organizacionais reflete a 
necessidade de reduzir custos de produção, de buscar soluções para problemas am-
bientais, e promover o aumento da produtividade do trabalho.
Importante!
O registro de propriedade intelectual vem perdendo importância relativa no país, pois 
apenas 7,2% das empresas que inovaram depositaram pedidos de patentes em 2008. 
Tal tendência sugere que políticas de estímulo à disseminação das fontes abertas de 
conhecimento podem constituir alternativas mais promissoras para o desenvolvimento 
tecnológico do que restringir a circulação de inovações por meio da concessão de direitos 
de propriedade intelectual.
Você Sabia?
17
dougm
Realce
dougm
Realce
UNIDADE Fontes de Inovação na Empresa
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Livros
Interdisciplinaridade em Ciência, Tecnologia e Inovação
PHILIPPI JUNIOR, A.; NETO, A. J. S. Interdisciplinaridade em Ciência, Tecnologia 
e Inovação. São Paulo: Manole, 2010. (e-book)
Gestão da inovação e do conhecimento
POSSOLI, G. E. Gestão da inovação e do conhecimento. InterSaberes: São Paulo, 
2012. 172 p. (e-book)
Inovação em produtos e serviços
PAIXÃO, M. V. Inovação em produtos e serviços. InterSaberes: São Paulo, 2014. 
184 p. (e-book)
 Leitura
Manual de Oslo
OCDE. Manual de Oslo.
https://bit.ly/2n8EOK6
18
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Dr. Paulo Renato Pakes
Revisão Textual:
Prof.ª Dr.ª Luciene Oliveira da Costa Granadeiro
Inovação e Estratégia Competitiva
• Introdução;
• Estratégia Ofensiva;
• Estratégia Defensiva;
• Estratégia Imitativa;
• Estratégia Dependente;
• Estratégia Tradicional;
• Estratégia Oportunista.
• Apresentar os diferentes tipos de estratégias tecnológicas relacionadas à adoção de 
inovações e sua relação com a competitividade.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Inovação e Estratégia Competitiva
UNIDADE Inovação e Estratégia Competitiva
Introdução
As múltiplas incertezas que cercam a atividade econômica levam as empresas a 
desenvolverem, de maneira explícita ou implícita, estratégias competitivas que faci-
litem seu posicionamento no mercado em que atuam. As estratégias são fundamen-
tadas na avaliação das ameaças e oportunidades externas e da capacidade interna 
da firma de responder a esses desafios e influenciar o ambiente externo (PORTER, 
1996). Ela pode ser definida como a seleção e implantação de um conjunto de 
objetivos com vistas a adaptar a empresa ao ambiente externo ou modificá-lo para 
melhorar suas chances de sucesso.
Esta unidade apresenta os diferentes tipos de estratégias tecnológicas que po-
dem ser consideradas um subconjunto das táticas competitivas mais gerais adotadas 
pelas empresas. Seguindo a taxonomia proposta por Freeman e Soete (1997), as 
estratégias tecnológicas são apresentadas por Tigre (2014) em seis tipos: ofensi-
va, defensiva, imitativa, dependente, tradicional e oportunista. A classificação de 
estratégiaspor tipos tem algo de arbitrário, considerando a infinita variedade de 
circunstâncias existentes no mundo real. As estratégias não são exclusivas e as 
empresas acabam adotando gradações ou combinações de diferentes alternativas. 
Além disso, não costumam se sustentar em longo prazo, pois precisam ser flexí-
veis de forma a incorporar mudanças tecnológicas e nos mercados. Apesar das 
limitações, a identificação de diferentes tipos de estratégias é útil para o gestor da 
tecnologia, pois contribui para manter a coerência das ações e para avaliar seus 
requisitos e potencialidades.
Estratégia Ofensiva
A estratégia ofensiva de inovação é adotada por empresas que buscam liderança 
tecnológica em determinados segmentos da indústria. A inovação pode estar no 
projeto do produto, no processo de produção, no modelo de negócios, na forma 
de prestação de um serviço, no modo de relacionamento com clientes, na logística 
de distribuição ou no desenvolvimento de design original. O inovador geralmente 
corre grandes riscos inerentes à inovação pioneira, pois introduz uma ideia ainda 
não testada no mercado (FREEMAN; SOETE, 1997). 
A empresa que adota uma estratégia inovadora ofensiva precisa contar com boa 
capacidade criativa e técnica, seja internamente ou através do acesso privilegiado 
a laboratórios e centros de pesquisa e da relação exclusiva com consultores e for-
necedores de insumos e serviços críticos. A inovação dificilmente tem uma origem 
única, sendo frequentemente resultado da combinação de diversos elementos e 
pacotes tecnológicos. Para absorver e gerar novos conhecimentos, as empresas 
8
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
9
pioneiras necessitam contar com quadros técnicos qualificados em diferentes áreas, 
um recurso encontrado mais tipicamente em grandes empresas com atividades 
formalizadas de pesquisa e desenvolvimento (TIGRE, 2014).
Empresas de menor porte também podem adotar estratégias ofensivas, espe-
cialmente a nova empresa de base tecnológica formada especificamente para ex-
plorar uma inovação ou ideia original. Em muitos casos, tais empreendimentos são 
originários de incubadoras de empresas vinculadas a universidades ou de spin-offs 
de empresas maiores. Muitas empresas de propósito específico são criadas para 
testar uma nova tecnologia ou modelo de negócios original e, em caso de êxito, são 
vendidas a investidores de maior porte. O êxito na geração de uma nova ideia não 
significa o sucesso da empresa em longo prazo. O ciclo de vida do produto exige 
investimentos e capacitação gerencial que, em muitos casos, só estão disponíveis 
em organizações de maior porte (FIGUEIREDO, 2011).
Outra forma de inovar é por meio da identificação de soluções particulares de 
clientes existentes ou potenciais, desenvolvendo assim um novo mercado. Nesse 
caso, a capacitação tecnológica é combinada a um profundo conhecimento do per-
fil do usuário, das necessidades específicas de determinados setores ou ramos de 
negócios ou de funções típicas da empresa (TIGRE, 2014).
A empresa que adota uma estratégia ofensiva deve estar preparada para 
investir em longo prazo e assumir riscos. Não pode esperar retornos imediatos, 
pois os clientes precisam ser induzidos a experimentar o novo produto. Assim, a 
progressiva capitalização do empreendimento é crítica para o sucesso. Quando 
uma empresa introduz uma inovação, mas não conta com os recursos necessários 
para desenvolvê-la adequadamente, acaba por criar espaços para concorrentes em 
melhores condições para ocupar o mercado criado. Os nichos não permanecem 
abertos para sempre e, à medida que crescem e se tornam mercados relevantes, 
serão fatalmente visados por empresas maiores. Empresas bem-sucedidas na criação 
de um mercado são geralmente obrigadas a investir continuamente em P&D e 
marketing de forma a aperfeiçoar o produto e desenvolver o mercado. Por isso 
empresas inovadoras de pequeno porte bem-sucedidas costumam ser absorvidas 
por empresas maiores.
A disponibilidade de economias externas em termos de infraestrutura científica e 
tecnológica é essencial para a empresa que adota uma estratégia ofensiva. Os cen-
tros de excelência universitários atraem empresas de alta tecnologia, seja por ser a 
localização natural para alunos e professores empreendedores ou por atrair empre-
sas de outras regiões pela qualidade dos recursos humanos. Os ambientes culturais, 
educacionais e os incentivos locais são fundamentais para a inovação. Isso inclui 
iniciativas de prefeituras e universidades de criarem parques tecnológicos, incuba-
doras de empresas, serviços técnicos e tecnológicos, além de incentivos fiscais para 
atração de empresas.
9
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
UNIDADE Inovação e Estratégia Competitiva
Importante!
A estratégia inovadora ofensiva envolve não apenas P&D, mas também funções igual-
mente importantes, como propaganda e marketing, logística e criação e adaptação de 
novas rotinas organizacionais. Serviços inovadores precisam funcionar bem e estar in-
tegrados aos demais setores da empresa. Quando os novos produtos e serviços diferem 
muito dos preexistentes no mercado, a empresa inovadora precisa educar seus clientes 
potenciais por meio de cursos, material de apoio, testes gratuitos, promoções e boa as-
sistência técnica ao usuário. Além de recursos financeiros, a estratégia inovadora requer 
capacitação dos recursos humanos nas áreas comercial e administrativa.
Importante!
No Brasil, pouquíssimas empresas adotam uma estratégia ofensiva em nível glo-
bal. Dentre elas, podemos destacar a Petrobras, que desenvolveu tecnologias pio-
neiras de exploração de petróleo em águas muito profundas que hoje estão sendo 
utilizadas no pré-sal. Para viabilizar tal estratégia, foram necessários investimentos 
de longo prazo em centros de pesquisa e também um contínuo esforço de capaci-
tação e cooperação com universidades (TIGRE, 2014).
Estratégia Defensiva
Poucas empresas estão dispostas a seguir uma estratégia ofensiva e mantê-la 
consistentemente em todas as áreas em que atuam. Mesmo as tipicamente inovado-
ras podem mesclar tecnologias maduras e avançadas visando formar um “mix” de 
produto mais seguro. Agindo seletivamente em relação à introdução de inovações, 
as empresas procuram evitar incertezas e erros que levam muitos pioneiros a su-
cumbir. O sucesso inicial em uma inovação pode levar a uma atitude mais cautelosa 
no sentido de consolidar os resultados obtidos. A opção defensiva pode também ser 
involuntária, diante da rápida evolução da tecnologia, pois muitos inovadores são 
superados por concorrentes mais rápidos em introduzir novos produtos e serviços 
no mercado (FREEMAN; SOETE, 1997).
Na corrida para cortar custos e aumentar a produtividade, a maioria dos execu-
tivos não desenvolve uma visão de futuro corporativo, pois esse exercício exigiria 
muito tempo e energia intelectual. 
A empresa que adota uma estratégia defensiva não quer correr o risco de ser a 
primeira a inovar, mas também não quer ser deixada para trás em termos tecnoló-
gicos. Ela espera aprender com os erros dos pioneiros e aproveitar a abertura de 
um novo mercado para oferecer soluções mais seguras e consistentes. Em muitos 
casos, a empresa defensiva tem uma marca conhecia no mercado e conta com boa 
capacitação em áreas complementares, como produção e distribuição, e aproveita 
essas vantagens para superar os inovadores ofensivos. A estratégia defensiva não 
pretende apenas copiar os inovadores, mas sim superá-los. Para isso, é necessário 
investir muito em capacitação técnica própria (TIGRE, 2014).
10
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
11
A estratégia defensiva é típica dos mercados oligopolistas e está associada à 
diferenciação de produtos.Para a empresa oligopolista, a inovação defensiva é 
um “seguro” contra o risco de obsolescência tecnológica de sua linha de pro-
dutos, permitindo que a empresa reaja e se adapte às mudanças tecnológicas 
introduzidas por seus concorrentes. As empresas tradicionais, líderes em seus 
mercados, tipicamente têm capacidade tecnológica para inovar, mas preferem 
esperar que outras empresas assumam o ônus de lançar novos produtos, cor-
rendo os riscos inerentes à aceitação do mercado. Caso o produto seja um 
sucesso, as líderes vão reagir lançando produtos que incorporam as principais 
novidades. Considerando que uma empresa líder não pode ficar muito tempo 
atrás dos inovadores, ela precisa ser capaz de responder de modo rápido quan-
do decidir efetivamente adotar a nova tecnologia. Para manter sua parcela de 
mercado, a empresa defensiva precisa desenvolver produtos tão bons quanto os 
do concorrente e incorporar novas características que os diferenciem em visual, 
preço e desempenho (FIGUEIREDO, 2011). 
A estratégia defensiva exige capacitação em produtos e processos, aproveita-
mento de economias de escala e de escopo e incorporação de inovações organiza-
cionais no sentido de promover maior integração dos processos internos e externos.
Importante!
Empresas com um amplo parque instalado têm interesse em prolongar o ciclo de vida de 
produtos que, mesmo maduros, ainda gozam da preferência do mercado. Tais produtos 
contam com pelo menos três vantagens competitivas frente às inovações mais recen-
tes: a) são produtos amplamente utilizados por consumidores aprisionados pelo hábito; 
b) são fabricados por meio de processos produtivos otimizados ao longo do tempo em 
função das oportunidades de aprendizado dinâmico; e c) os custos de desenvolvimento 
já foram amortizados, permitindo preços competitivos. Nessas condições, empresas líde-
res procuram retardar ou reverter o processo de obsolescência tecnológica, por meio de 
inovações incrementais que ofereçam uma sobrevida a seus produtos de sucesso.
Você Sabia?
Estratégia Imitativa
Ao contrário dos inovadores defensivos que pretendem apreender com os erros 
dos pioneiros e aprimorar a nova tecnologia, a empresa que adota a estratégia imi-
tativa não aspira ser líder ou ter lucros extraordinários com a introdução da inova-
ção. Ela pretende apenas marcar sua presenta no mercado, oferecendo um produto 
semelhante aos existentes. O tempo de defasagem da introdução do produto vai 
depender das circunstâncias particulares do mercado, da região ou país. Quanto 
maior a proteção ao mercado local, maior a viabilidade de uma estratégia imitativa 
(FREEMAN; SOETE, 1997).
11
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
UNIDADE Inovação e Estratégia Competitiva
A estratégia imitativa é usualmente dotada em mercados onde as empresas ino-
vadoras não atuam diretamente. No passado recente, o protecionismo voltava-se a 
esse tipo de estratégia no Brasil, favorecendo a entrada no mercado de empresas 
nacionais de pequeno e médio porte. A proteção governamental contra a competi-
ção dos produtos estrangeiros se dava por meio de uma política de substituição das 
importações baseada em altas tarifas alfandegárias, barreiras burocráticas (como a 
exigência de anuência prévia de determinadas instâncias do governo para impor-
tação), além de incentivos fiscais para a produção nacional. Entretanto, a proteção 
efetiva vem caindo significativamente desde o início da década de 1990, tanto em 
função da abertura comercial quanto pela introdução de formas mais rígidas de 
proteção à propriedade intelectual (TIGRE, 2014).
Outra forma de as empresas que adotam estratégias imitativas obterem vantagem 
competitiva em relação a empresas inovadoras é se localizarem geograficamente 
junto ao mercado. Produtos perecíveis como alimentos frescos são geralmente pro-
duzidos localmente. As dificuldades de transportes também podem favorecer indús-
trias localizadas junto a seus clientes (FIGUEIREDO, 2011).
A estratégia imitativa pode ser sustentada quando a firma detém um nicho de 
mercado, composto por clientes fiéis a uma determinada marca ou tipo de serviço. 
A empresa pode ter acesso privilegiado a determinados mercados em função de 
sua localização ou inserção em comunidades específicas. Outra forma de assegurar 
o mercado é através do acesso privilegiado a canais de distribuição. Por exemplo, o 
controle de uma rede de supermercados em uma determinada região pode favore-
cer alguns fornecedores em detrimento de outros. Grandes varejistas criam marcas 
próprias de produtos que, embora sejam apenas imitações, encontram mercado 
cativo em função do acesso direto ao consumidor final.
As fontes de tecnologia utilizadas pelas empresas que adotam estratégias imi-
tativas incluem a obtenção de licenças de fabricação, a engenharia reversa ou a 
simples cópia de produtos existentes no mercado. Para realizar a imitação de forma 
independente, a empresa precisa contar com certo nível de capacitação técnica. 
Quando a tecnologia já está difundida, é possível obtê-la a custos relativamente 
baixos junto a consultores especializados, contratação de técnicos com experiência 
em empresas concorrentes, acesso à informação técnica publicada ou através do 
uso de informações disponíveis em patentes vencidas. 
Importante!
A estratégia imitativa apresenta a desvantagem de proporcionar margens de lucro 
muito apertadas, pois produtos indiferenciados são tomadores de preços estabelecidos 
pelo mercado. Diante da intensificação da concorrência, a busca pela redução de custos 
pode levar o setor à informalidade ou a se mudar para regiões mais pobres, onde os 
custos salariais são menores.
Importante!
12
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
dougm
Realce
13
Estratégia Dependente
As empresas que adotam uma estratégia dependente assumem um papel su-
bordinado em relação a outras empresas mais fortes. Elas não tomam a iniciativa 
de promover mudanças técnicas em seus produtos ou processos a não ser por 
demanda explícita de seus clientes ou de seus controladores e dependem de outras 
empresas para obter as instruções técnicas necessárias para inovar. Geralmente 
não contam com capacitação própria para alterar o processo produtivo ou lançar 
novos produtos, buscando apenas operar os equipamentos existentes de forma 
eficiente. A estratégia dependente não é necessariamente uma opção voluntária da 
firma, mas pode ser uma exigência de seus parceiros comerciais ou controladores. 
Há pelo menos quatro tipos de modelos de negócios que se apoiam em estratégias 
tecnológicas dependentes (FREEMAN; SOETE, 1997).
O primeiro é adotado por empresas que fabricam produtos para serem comer-
cializados sob a marca de terceiros. Nesse caso, o produto precisa ser exatamente 
como especificado pelo comprador que para isso fornece o desenho do produto 
e os parâmetros de qualidade. Dessa forma, a dependência comercial pode levar 
também à dependência tecnológica. Apesar de ser uma opção segura de acesso 
ao mercado, tal estratégia comprime as margens de lucro, pois o fornecedor está 
sempre em concorrência direta com outros fornecedores da rede em todo o mundo.
O segundo tipo de estratégia dependente é seguido pelas empresas que ope-
ram sob o regime de franquias. O franqueado recebe pronto o projeto da loja, os 
processos de vendas, a formulação dos produtos e o treinamento necessário para 
realizar as operações de forma padronizada. Ele não pode, por exigências contra-
tuais, iniciar mudanças que possam descaracterizar sua filiação à rede de negócios. 
Para pequenas empresas, a franquia é uma forma de reduzir os riscos do empreen-
dimento e superar a falta de capacitação ou experiência em um determinado ramo 
de negócios. Segundo o SEBRAE, a taxa de mortalidade de empresas franqueadas 
costuma ser menor que a das empresas independentes (FIGUEIREDO, 2011).
O terceiro tipo de estratégia dependente é adotado por subsidiárias de outras 
empresas que mantêm