GERENCIA E PROJETO DE TI - TEMA2

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DESCRIÇÃO
Reconhecimento das características de um projeto. Orientação para as melhores práticas de organização e execução no âmbito do
gerenciamento da integração, do escopo e do tempo.
PROPÓSITO
Organizar o escopo do projeto e do produto para que atenda aos requisitos de tempo definidos pelo Cliente do projeto.
PREPARAÇÃO
Para este tema, é preciso conhecer os conceitos básicos de gestão de projetos e ter lido sobre o que é o conjunto de boas práticas de gestão
de projetos PMBOK.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Descrever o ciclo de vida do gerenciamento e a integração dos projetos
MÓDULO 2
Aplicar a gestão do escopo de um projeto
MÓDULO 3
Demonstrar a gestão do tempo do projeto através do uso de um cronograma
MÓDULO 1
Descrever o ciclo de vida do gerenciamento e a integração dos projetos
INTRODUÇÃO AO CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO DOS
PROJETOS
Todos os projetos possuem características temporais, isto é, possuem um início, meio e fim. Devido a esse aspecto, todos eles possuem o
ciclo de vida do seu gerenciamento em comum, seja um projeto de software, construção, marketing, seja qualquer outro. Aqueles que não
possuem tal característica, não podem ser considerados projetos, e sim rotinas ou até mesmo atividades pontuais e isoladas.
Fonte: Rawpixel.com/Shutterstock.com
Reforçando o ciclo de vida do gerenciamento, como aborda o projeto do início ao fim, durante este período, temos que nos preocupar com o
escopo, os custos, o cronograma, os riscos, a qualidade, os recursos, as comunicações, as aquisições, as partes interessadas e a integração
conforme nos sugere o guia de boas práticas PMBOK em sua 6ª edição.
CONCEITOS
O ciclo de vida do gerenciamento de qualquer projeto é dividido nas seguintes fases:
INICIAÇÃO
É a fase inicial de todo projeto, na qual a principal atividade é identificar todas as informações básicas e essenciais com os responsáveis
pelo projeto, que geralmente é alguém do corpo tático (Gerentes) ou estratégico (Diretores/Presidentes), ou até mesmo o cliente do projeto
poderá fornecer tais informações.
INFORMAÇÕES BÁSICAS E ESSENCIAIS
As informações básicas e essenciais mais comuns são:
Identificar o gerente do projeto que irá liderar as atividades do projeto.
Escopo inicial já identificado, ou seja, os principais entregáveis (produtos) que o projeto deverá realizar.
Prazos e marcos (etapas), limites de orçamentos e riscos iniciais.
PLANEJAMENTO
É a fase na qual temos que detalhar as informações coletadas na iniciação para elaborar um plano que permitirá que o projeto seja
construído de forma estruturada e organizada. Esse plano orientará a execução das demais fases, permitindo que o projeto seja controlado.
EXECUÇÃO
Nesta fase, é autorizada a execução das tarefas para construção do escopo, seja um projeto de uma casa, um relatório, um aplicativo, entre
outros. É o momento em que o escopo começa a ser materializado.
MONITORAMENTO E CONTROLE
Fase na qual garantimos que o que está sendo construído seja compatível com o plano aprovado. Também é uma atividade de comparação
do planejado em relação ao que está sendo realizado, aplicando ajustes para melhor aproximação dos requisitos exigidos pelo cliente do
projeto.
ENCERRAMENTO
É o momento do fim do projeto, em que todo o escopo autorizado foi construído, e chegado à etapa de desmobilizar a equipe, encerrar os
contratos e registrar as lições aprendidas.
Observe, na imagem, que as atividades de cada fase começam tímidas até atingir seu ápice seguido de seu término, sobrepondo-se umas às
outras.
Fonte: Autor
Representação conceitual da duração das fases do gerenciamento do projeto
INTRODUÇÃO À GESTÃO DA INTEGRAÇÃO
Realizar a integração de um projeto é garantir que todos os seus componentes precisam trabalhar juntos, sendo papel do gerente de projetos
fazer que isso aconteça.
Integrar escopo, tempo, custos, recursos e demais áreas de conhecimento durante a evolução de um projeto não é uma missão simples.
Exige habilidades de negociação, gerenciamento de conflitos de interesses, habilidades gerais de gerenciamento, boa comunicação,
organização e familiaridade técnica com o produto.
CONCEITOS
Fonte: Autor
10 áreas de conhecimento para o gerenciamento de projetos – PMBoK 6ª Edição
Imagine que o orçamento disponível para o projeto foi reduzido, e que o impacto da redução referente ao gerenciamento de custo poderá
causar, por exemplo, diminuição da qualidade (gerenciamento da qualidade) ou então do quadro de colaboradores alocados para o projeto
(gerenciamento dos recursos), que, por sua vez, pode apresentar aumento do tempo (gerenciamento do tempo) e assim por diante. A partir
desse momento, entra em cena a importância da integração para garantir que todas as áreas de conhecimento se comuniquem.
O GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO VISA A MANTER A COMUNICAÇÃO E
SINCRONIZAÇÃO DOS ACONTECIMENTOS DE FORMA QUE TUDO SE ENCAIXE
PERFEITAMENTE. ESSA TAREFA É LIDERADA PELO GERENTE DE PROJETO, O QUAL
PRECISA DO APOIO DE TODO O TIME PARTICIPANTE DO PROJETO.
O PMBOK, em sua 6ª edição, recomenda 6 processos para que possamos garantir um gerenciamento da integração de forma eficaz:
Desenvolver o termo de abertura do projeto.
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.
Orientar e gerenciar o trabalho do projeto.
Monitorar e controlar o trabalho do projeto.
Realizar o controle integrado de mudanças.
Encerrar o projeto ou fase.
DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
O Termo de Abertura do Projeto é o documento inicial emitido pelo gerente de projeto ou patrocinador, que autoriza e formaliza a existência
de um projeto, assim como concede ao gerente do projeto a autoridade para liderar as suas atividades. Além disso, o Termo serve para
orientar todos os membros da equipe sobre informações básicas a respeito das características do projeto. Podemos considerá-lo como a
certidão de nascimento do projeto.
Ao criar e aprová-lo, estabelece-se:
O registro formal de início do projeto.
O entendimento de alto nível do cliente e o novo produto (serviço ou resultado) que pretende satisfazer.
A parceria entre a organização/setor executora e a organização/setor solicitante.
A autoridade do Gerente do Projeto na condução de suas atividades de planejamento e execução.
ATENÇÃO
Processo realizado na fase de iniciação do projeto
Itens essenciais para um termo de abertura do projeto:
JUSTIFICATIVA DO PROJETO
Razão pela qual o projeto existe, os objetivos estratégicos associados, e os benefícios que o projeto trará.
OBJETIVO DO PROJETO
O que se quer alcançar com os resultados do projeto, e relacioná-lo com o objetivo estratégico da empresa ou do cliente.
DESCRIÇÃO DO PRODUTO DO PROJETO
Citar e descrever as entregas do projeto.
PREMISSAS
Hipóteses que devem ser assumidas pela equipe de planejamento, conhecidas até o presente momento.
RESTRIÇÕES
Limitações já conhecidas impostas ao gerenciamento do projeto, principalmente as referentes ao custo, ao prazo e à condução do projeto.
A seguir, um exemplo de termo de abertura do projeto para um projeto de construção de uma residência.
Termo de abertura do projeto
Justificativa Incorporar em uma moradia residencial unifamiliar o conceito de sustentabilidade e de arquitetura ecológica.
Objetivo
Construção de uma casa residencial unifamiliar incorporando conceitos sustentáveis e ecológicos no produto e ao
longo de seu desenvolvimento.
Descrição do
produto
O projeto contempla o desenho, a construção e a decoração de uma casa linear de 90 metros quadrados com
conceitos sustentáveis e ecológicos, de início previsto em 01/01/2021 e término previsto em 01/06/2021, além de
orçamento limitado a R$ 800.000,00.
Premissas
- A licença para construção da casa estará emitida pela Prefeitura até a data de início das obras.
- O terreno em que será construída estará limpo e disponível até a data de início das obras.
Restrições
- A data de entrega das chaves não deverá ser posterior 01/06/2021.
- Dias e horários permitidos para a realizaçãoda obra: segunda a sexta, das 08:00h às 18:00h.
Marcos Entrega das chaves 01/06/2021
Riscos
- Índice de chuvas para o período maior que o esperado.
- Ausência de mão de obra especializada neste tipo de construção.
Custos R$ 800.000,00
Gerente de
projetos
João da Silva
Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
DESENVOLVER O PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO
O Plano de Gerenciamento do Projeto define como esse projeto será executado, monitorado, controlado e encerrado, além de planejar as
ações necessárias para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi aprovado.
Fonte: Autor
Exemplo de um plano de gerenciamento de projetos e seus planos subsidiários
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto contempla a definição, preparação e coordenação de todos os planos subsidiários em um
documento único.
São chamados de planos subsidiários aqueles que são criados em cada área de conhecimento.
EXEMPLO
Na área de conhecimento escopo é criado o plano de gerenciamento do escopo; na área de conhecimento cronograma é criado o plano de
gerenciamento de cronograma.
A função deste processo — desenvolver o plano de gerenciamento do projeto — é integrar tais planos, permitindo que façam parte de um
plano único, integrado e estruturado.
RECOMENDAÇÃO
Processo realizado na fase de planejamento do projeto.
O gerente do projeto, após o termo de abertura do projeto aprovado (fase de iniciação), mobiliza os membros da equipe de coordenação que
o suportará no planejamento do projeto. Este planejamento contempla a confecção dos planos subsidiários e os documentos de
gerenciamento (declaração de escopo, cronograma, orçamento, ...) de todas as áreas de conhecimento (escopo, tempo, custo ...).
Segundo a 6ª edição do Guia PMBOK, a diferenciação entre planos e documentos gerados pelo gerenciamento do projeto se dá da seguinte
forma:
Planos de Gerenciamento Documentos do Projeto
Plano de gerenciamento de mudanças Atributos da atividade Designações do pressoal do projeto
Plano de gerenciamento das
comunicações
Estimativas dos custos das atividades Especificação do trabalho do projeto
Plano de gerenciamento da configuração
Estimativas das durações das
atividades
Listas de verificação da qualidade
Linha de base dos custos Lista de atividades Medições do controle da qualidade
Plano de gerenciamento dos custos Requisitos dos recursos das atividades Métricas da qualidade
Plano de gerenciamento dos recursos
humanos
Acordos Documentação dos requisitos
Plano de melhorias no processo Bases das estimativas Matriz de rastreabilidade dos requisitoso
Plano de gerenciamento das aquisições Registro das mudanças Estrutura analítica dos recursos
Linha de base do escopo
• Declaração do escopo do projeto
• EAP
• Dicionário da EAP
Solicitações de mudança Calendários dos recursos
Plano de gerenciamento da qualidade
Previsões
• Previsão de custos
• Previsão de cronograma
Registro dos riscos
Plano de gerenciamento dos requisitos Registro das questões Dados do cronograma
Plano de gerenciamento dos riscos Lista dos marcos Propostas de fornecedores
Linha de base do cronograma Documentos de aquisição Critérios para seleção de fontes
Plano de gerenciamento do cronograma
Especificação do trabalho das
aquisições
Registro das partes interessadas
Plano de gerenciamento do escopo Calendários do projeto Avaliações do desempenho da equipe
Plano de gerenciamento das partes
interessadas
Termo de abertura do projeto
Requisitos de recursos financeiros do
projeto
Cronograma do projeto
Diagramas de rede do cronograma do
projeto
Dados de desempenho do trabalho
Informações sobre o desempenho do
trabalho
Relatórios de desempenho do trabalho
Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
ORIENTAR E GERENCIAR O TRABALHO DO PROJETO
É liderar a(s) equipe(s) para realizar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto.
Fonte: Scott Maxwell LuMaxArt/Shutterstock.com
O gerente de projeto na função de orientar a equipe nas atividades do projeto
RECOMENDAÇÃO
Atividade realizada na fase de execução do projeto.
São exemplos de atividades a serem executadas neste processo:
Criar as entregas do projeto para atender o trabalho planejado do projeto.
Fornecer, treinar e gerenciar os membros da equipe alocados no projeto.
Obter, gerenciar e usar recursos, inclusive materiais, ferramentas, equipamentos e instalações.
Estabelecer e gerenciar os canais de comunicação do projeto, tanto externos como internos à equipe do projeto.
Gerar dados de desempenho do trabalho, tais como custo, cronograma, progresso técnico e da qualidade e informações sobre o
andamento do projeto para facilitar previsões.
Emitir solicitações de mudança e implementar as mudanças aprovadas no escopo do projeto, nos planos e no ambiente.
Gerenciar riscos e implementar atividades de resposta a riscos.
Gerenciar as partes interessadas e seu comprometimento.
Coletar e documentar lições aprendidas e implementar as atividades de melhorias nos processos aprovados.
Gerenciar quaisquer atividades não planejadas e gerenciar os impactos nos objetivos do projeto.
Neste momento, já na fase de execução, isto é, a construção do escopo, o Gerente do Projeto acompanha a execução das atividades
listadas no cronograma junto ao responsável pela sua realização.
EXEMPLO
Em um projeto de construção de uma residência, uma das primeiras atividades da fase de execução é a fundação, na qual são mobilizadas
pessoas, equipamentos e materiais para a ação dessa tarefa. Geralmente se estipula um responsável por esse entregável (fundação) que
fará a intermediação entre a sua equipe e o Gerente do Projeto.
MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO
É permitir que as partes interessadas entendam a situação atual do projeto — os passos tomados — e as previsões do orçamento,
cronograma e escopo, através da coleta, medição e distribuição das informações de desempenho.
Monitoramento
O monitoramento contínuo fornece à equipe de gerenciamento uma compreensão clara da saúde do projeto, identificando quaisquer áreas
que possam requerer atenção especial.
Controle
O controle determina ações corretivas ou preventivas, ou o replanejamento e acompanhamento dos planos de ação para determinar se as
ações tomadas resolveram o problema de desempenho.
RECOMENDAÇÃO
Atividade realizada na fase de monitoramento e controle do projeto.
Principais atividades do gerente de projeto:
A comparação do desempenho real do projeto com o plano de gerenciamento do projeto, determinando se quaisquer ações corretivas
ou preventivas são indicadas.
O gerenciamento dos riscos.
Fornecimento de informações para dar suporte ao relatório de status, medição de progresso e previsão.
Fornecimento de previsões para a atualização das informações atuais de custos e cronograma.
Monitoramento da execução das mudanças aprovadas à medida que elas ocorrem.
Fornecimento do relatório apropriado sobre o progresso e situação do projeto ao gerenciamento do programa quando o projeto for parte
de um programa.
O gerente de projetos, em determinada data do mês, agenda uma reunião onde cada responsável pelas entregas comparece e informa o
quanto suas entregas evoluíram aquele mês, em termos de prazo e custos. Em seguida, compara a evolução com o que tínhamos previsto
para aquele mesmo período. Caso apresente desvios, tanto para mais (atrasos) quanto para menos (adiantamentos), definimos ações para
que esses desvios não afetem os marcos já assumidos com as partes interessadas.
Fonte: Art Alex/Shutterstock.com
Exemplo de gerente de projetos apresentado os indicadores de seu projeto
REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS
O que muitas vezes ocorre no decorrer do gerenciamento do projeto são oportunidades de mudanças. Isso se deve às diferentes
perspectivas entre os envolvidos sobre o que deve ser construído — escopo do projeto —, principalmente quando ele está sendo construído.
Com parte do escopoconstruído, é natural que consigamos perceber melhorias, cabendo ao gerente de projetos anotar tais sugestões e
analisar se é uma correção, na qual devemos autorizar a ação corretiva, ou uma oportunidade de melhoria. Ambos os casos devem ser
registrados e incorporados no escopo mediante aprovação do fluxo controle integrado de mudanças.
ATENÇÃO
As mudanças podem ser solicitadas por qualquer parte interessada envolvida no projeto. Embora possam ser iniciadas verbalmente, elas
devem ser sempre registradas por escrito.
Todas as solicitações de mudança documentadas precisam ser aprovadas ou rejeitadas por uma pessoa responsável, geralmente, o
patrocinador/cliente ou até mesmo o gerente do projeto.
Solicitações de mudança podem requerer novas ou revisadas estimativas de custos, sequenciamento de atividades, datas de cronograma,
requisitos de recursos e análise de alternativas de resposta aos riscos. Essas mudanças podem exigir ajustes no plano de gerenciamento ou
em outros planos e documentos do projeto.
Fonte: Dusit/Shutterstock.com
Exemplo ilustrativo de fluxo de aprovação de mudanças
RECOMENDAÇÃO
Atividade realizada na fase de monitoramento e controle do projeto.
Realizar o controle integrado de mudanças permite que as mudanças documentadas no âmbito do projeto sejam analisadas de forma
integrada, reduzindo os riscos do projeto que frequentemente resultam das mudanças feitas sem levar em consideração os objetivos ou
planos gerais desse projeto.
A seguir, vejamos o exemplo de um fluxo de aprovação de mudanças para o controle integrado de mudanças:
Fonte: Autor
Exemplo real de um fluxo simplificado de aprovação de mudanças em um projeto
ENCERRAR O PROJETO OU FASE
Trata-se da finalização de todas as atividades para encerrar formalmente o projeto ou a fase.
RECOMENDAÇÃO
Atividade realizada na fase de encerramento do projeto
Em 2 situações distintas, as atividades de encerramento podem ser executadas da seguinte forma:
Finalização
Ao finalizar a construção do escopo em que o projeto será inaugurado.
Cancelamento
Quando o projeto é cancelado/suspenso, justificado algum motivo específico.
O levantamento/registro das lições aprendidas, o encerramento formal do trabalho do projeto (termo de encerramento do projeto) e a
liberação dos recursos (humanos, equipamentos, materiais) para utilização em novos empreendimentos também são considerados como
essenciais para esta fase.
SEGUE UMA REFLEXÃO INTERESSANTE PARA QUE O GERENTE DE PROJETO CONDUZA
JUNTO À EQUIPE VISANDO A FORMALIZAR OS APRENDIZADOS OCORRIDOS DURANTE O
PROJETO:
O que aprendi de novo?
O que foi mais difícil?
O que poderia fazer melhor?
O Gerente do Projeto deve:
Revisar todas as informações prévias dos encerramentos de fases anteriores (caso haja), assegurando que todo o trabalho do projeto
está completo e que o projeto alcançou seus objetivos.
Revisar a linha de base do escopo para garantir a conclusão antes de considerar o projeto encerrado.
Investigar e documentar os motivos de ações realizadas se o projeto for encerrado antes da sua conclusão.
Ações e atividades necessárias para atender os critérios de conclusão ou de saída para a fase ou projeto.
Ações e atividades necessárias para transferir os produtos, serviços ou resultados do projeto para a próxima fase ou para produção
e/ou operação.
Atividades necessárias para coletar registros do projeto ou da fase, auditar o projeto quanto ao seu êxito ou fracasso, coletar lições
aprendidas e arquivar informações do projeto para o uso futuro da organização.
CICLO DE VIDA DO PROJETO
Assista ao vídeo e entenda melhor como funciona o ciclo de vida do projeto:
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. CONSIDERANDO QUE TODO PROJETO TEM INÍCIO, MEIO E FIM, E QUE DEVIDO A ESTA CARACTERÍSTICA
PASSAM PELAS FASES DE INICIAÇÃO, PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO, MONITORAMENTO E CONTROLE,
ALÉM DE ENCERRAMENTO. PODEMOS AFIRMAR QUE ESTA CARACTERÍSTICA TEMPORAL É TAMBÉM
CONHECIDA COMO:
A) Ciclo de vida do produto do projeto
B) Áreas de conhecimento
C) Ciclo de vida do gerenciamento do projeto
D) Grupo de processos de planejamento
2. ASSINALE A OPÇÃO QUE INDICA O DOCUMENTO QUE, NO INÍCIO DO PROJETO DE UM NOVO SERVIÇO, É
DESCRITO NA ÁREA DE CONHECIMENTO INTEGRAÇÃO NO PMBOK E, APESAR DE NÃO SER
CONSIDERADO UM CONTRATO, INFORMA O OBJETIVO DO PROJETO, AS PREMISSAS E AS ENTREGAS DE
ALTO NÍVEL DO CLIENTE.
A) Plano de gerenciamento do projeto
B) Termo de abertura de projeto
C) Plano de gerenciamento do projeto
D) Registro das mudanças
GABARITO
1. Considerando que todo projeto tem início, meio e fim, e que devido a esta característica passam pelas fases de iniciação,
planejamento, execução, monitoramento e controle, além de encerramento. Podemos afirmar que esta característica temporal é
também conhecida como:
A alternativa "C " está correta.
Ciclo de vida do gerenciamento do projeto é o termo técnico que resume a característica de que todo projeto é temporário.
2. Assinale a opção que indica o documento que, no início do projeto de um novo serviço, é descrito na área de conhecimento
integração no PMBOK e, apesar de não ser considerado um contrato, informa o objetivo do projeto, as premissas e as entregas de
alto nível do cliente.
A alternativa "B " está correta.
O termo de abertura do projeto é o documento inicial que, pertencente à área de conhecimento integração, registra inicialmente necessidades
do negócio, premissas e restrições.
MÓDULO 2
Aplicar a gestão do escopo de um projeto
INTRODUÇÃO À GESTÃO DO ESCOPO
Escopo, em gerenciamento de projetos, entende-se por todos os produtos que o projeto produzirá.
EXEMPLO
Na construção de uma residência, temos como principais produtos deste projeto as estruturas, os dormitórios, a cozinha, os banheiros e
demais espaços com suas características.
A necessidade de gerenciar o escopo, ou melhor, planejar, executar, controlar e monitorar tem origem no desejo cada vez mais crescente de
se entregar projetos que se destinam a atender as expectativas dos clientes, assim como os limites de tempo e orçamento.
CONCEITO
Gestão do escopo é a área de conhecimento que cuida do gerenciamento de projetos. O conjunto de boas práticas desse gerenciamento
objetiva atender à gestão eficaz do escopo.
Fonte: Autor
10 áreas de conhecimento para o gerenciamento de projetos – PMBOK 6ª Edição
O PMBOK 6ª edição, Guia de boas práticas em gerenciamento de projetos, recomenda 6 processos para que possamos garantir uma gestão
do escopo de forma eficaz. Segue abaixo uma citação desses processos, e mais adiante a explicação de cada um deles.
Planejar o gerenciamento do escopo
Coletar os requisitos
Definir o escopo
Criar a estrutura analítica do projeto - EAP
Validar o escopo
Controlar o escopo
É importante, antes da explicação dos processos da gestão do escopo, esclarecer dois conceitos no gerenciamento de escopo chamados de
escopo do produto e escopo do projeto.
Fonte: PIRO4D/Pixabay.com
Uma maquete virtual que exemplifica a descrição do escopo do produto
ESCOPO DO PRODUTO
São as características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado que o projeto produzirá. Exemplo: Em um projeto de
construção de uma residência, a quantidade e a metragem dos ambientes, o sistema de água e esgoto, o sistema elétrico, entre outros.
Fonte: Autor
Escopo do produto está contido no escopo do projeto
ESCOPO DO PROJETO
É o trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas. Citando o
mesmo projeto anterior, comprar as matérias primas (cimento), alugar equipamentos (betoneiras), mobilizar a equipe (pedreiros) e controlar a
qualidade são exemplos de atividades que pertencem ao escopo do projeto.
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO ESCOPO
O objetivo deste processo é criar o plano de gerenciamento do escopo do projeto que fornece instruções sobre como este será gerenciado ao
longo de todo o projeto, ou seja, o plano irá identificar, formalizar,controlar e verificar o escopo do projeto.
RECOMENDAÇÃO
Atividade realizada na fase de planejamento do projeto.
O gerente de projeto inicia a criação do plano de gerenciamento do escopo e o detalhamento do escopo do projeto com a análise das
informações contidas no termo de abertura do projeto, nos demais planos e documentos do projeto aprovados e com as informações
históricas consultadas de projetos semelhantes.
A FUNÇÃO DESTE PROCESSO É DETALHAR COMO SERÃO EXECUTADOS OS PROCESSOS
ABAIXO LISTADOS. UTILIZANDO, COMO EXEMPLO, O PROCESSO “COLETAR OS
REQUISITOS”, UMA BOA PRÁTICA SERIA UMA REUNIÃO PRESENCIAL COM O
PATROCINADOR OU CLIENTE DO PROJETO PARA ENTENDER OS REQUISITOS QUE
DEVERÃO SER PREVISTOS. ISTO É, UMA FORMA, DE VÁRIAS OUTRAS, DE COLETAR OS
REQUISITOS.
Os processos comentados são os seguintes:
Coletar os requisitos
Definir o escopo
Criar a EAP
Validar o escopo
Controlar o escopo
COLETAR OS REQUISITOS
Requisitos são características que devem ser atendidas pelo escopo do projeto e/ou estarem presentes no escopo do produto para cumprir
um acordo, uma especificação formalmente imposta, algumas necessidades quantificadas e documentadas, além das expectativas do
patrocinador/cliente.
EXEMPLO
Requisitos do escopo do produto em um projeto de construção de casa: A casa deve possuir formas de captação de água que consuma
10% menos água proveniente de concessionárias.
Requisitos do escopo do projeto em um projeto de construção de casa: Não exceder 10% nos custos realizados comparados a linha de
base de custos.
RECOMENDAÇÃO
Atividade realizada na fase de planejamento do projeto.
Os requisitos precisam ser obtidos, analisados e registrados com detalhes suficientes para serem incluídos na linha de base (fotografia) do
escopo e medidos, uma vez que a execução do projeto se inicie. O planejamento dos custos, do cronograma e da qualidade são todos
definidos com base nesses requisitos.
EXEMPLO
Entrevistas, grupos de discussão, oficinas e protótipos são exemplos de ferramentas a serem utilizadas para coletar requisitos.
A matriz de rastreabilidade dos requisitos é o documento produzido pelo gerente de projeto que visa garantir que cada requisito adiciona valor
de negócio através da sua ligação aos objetivos de negócio e aos objetivos do projeto. Ela fornece um meio de rastreamento do início ao fim
do ciclo de vida do projeto, ajudando garantir que os requisitos aprovados na documentação sejam entregues no final do projeto.
Parte
Interessada
Descrição dos requisitos
Objetivos do projeto
relacionados
Cliente
Sistema de captação de água de forma que consuma 10% menos de
água proveniente de concessionários
Construção de uma casa
ecologicamente correta
Cliente Reduzir em 70% os resíduos gerados pela obra Redução de danos à natureza.
Cliente
Possuir micro geração de energia solar independente que forneça até
50% das necessidades cotidianas
Construção de uma casa
sustentável
Patrocinador
Não exceder 15% nos custos realizados comparados à linha de base
de custos
Dentro do orçamento e prazos
aprovados
Patrocinador
Todos os profissionais envolvidos na obra deverão possuir registro CLT
na empreiteira contratada
De forma legal
Patrocinador A obra deverá ser licenciada na prefeitura antes do seu início De forma legal
Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
Exemplo do documento matriz de rastreabilidade dos requisitos
DEFINIR O ESCOPO
A definição do escopo do projeto documenta todo o escopo, incluindo o do projeto e do produto. Ela descreve detalhadamente as entregas do
projeto e o trabalho necessário para criá-las, fornecendo um entendimento comum entre as partes interessadas.
Do mesmo modo, também descreve os limites, o que está dentro e o que está fora do projeto, ao definir quais dos requisitos coletados serão
incluídos e quais serão excluídos do escopo do projeto.
Fonte: Bruno/Germany/Pixabay.com
 Exemplo de especificação do escopo do produto
RECOMENDAÇÃO
Atividade realizada na fase de planejamento do projeto .
Com o término da definição do escopo, produzimos um documento chamado declaração do escopo do projeto reunindo todas as
informações. Segue um exemplo na figura a seguir:
Declaração do escopo do projeto
Descrição do
escopo do produto
O projeto contempla o desenho, a construção e a decoração de uma casa linear de 90 m² de construção com
conceitos sustentáveis e ecológicos, de início previsto em 01/01/2021 e término previsto em 01/06/2021, além
de orçamento limitado a R$ 800.000,00
Descrição do
escopo do projeto
- Para execução do projeto será necessário constituir uma equipe com profissionais que detêm conhecimento
e experiência com a elaboração de projetos de construção sustentável visando a redução de resíduos gerados
durante a obra
- A comunicação interna e externa sobre o projeto deverá ser exclusivamente via ferramenta de gestão de
projetos
- Toda mudança deverá ser realizada somente após a autorização do comitê integrado de mudanças
Entregas do
projeto
- Gerenciamento do projeto
- Desenho
- Construção
- Acabamento
- Decoração
- Entrega das chaves
Exclusões do
projeto
- Aquisição do terreno
- Legalização da obra
Restrições do
projeto
- As plantas deverão ser assinadas por arquitetos especialistas em arquitetura ecológica
- A proposta de decoração deverá ser aprovada pelo cliente
Premissas do
projeto
- Todos os planos de gerenciamento do projeto serão assinados pelo patrocinador do projeto
- Todo resíduo gerado na construção deverá ser conservado para aproveitamento de outras construções
Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
Exemplo do documento declaração do escopo do projeto
CRIAR A ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO - EAP
A EAP é uma decomposição hierárquica (não cronológica) do escopo do projeto a ser executado pela equipe do projeto, a fim de criar as
entregas requeridas e alcançar os objetivos do projeto.
RECOMENDAÇÃO
Atividade realizada na fase de planejamento do projeto.
Criar a EAP é inserir o trabalho planejado em seus componentes de nível mais baixo, que são chamados de pacotes de trabalho, e estes
serão agrupadores das atividades em que o trabalho é agendado; tem seu custo estimado, monitorado e controlado dentro de um
cronograma de projeto.
O gerente de projetos reúne sua equipe de planejamento e de posse das principais informações do projeto (declaração de escopo e os
requisitos identificados) realiza uma reunião de ideias para que os presentes façam suas sugestões de todas as entregas necessárias para
concluir o projeto, em seguida, de todos os pacotes de trabalhos necessários para concluir as entregas, e assim finalizar com o máximo de
detalhe possível o planejamento do escopo do projeto.
Fonte: Malachi Witt/Pixabay.com
Equipe reunida para decomposição da EAP
Fonte: Autor
Exemplo do resultado de uma decomposição da EAP
VALIDAR O ESCOPO
É o processo em que o cliente do projeto aceita formalmente as entregas concluídas (intermediárias e a final). O principal benefício é que ele
proporciona objetividade ao processo de aceitação e aumenta a probabilidade desta ao final do produto, serviço ou resultado do projeto, já
que as partes interessadas acompanham de perto a sua construção e validação.
RECOMENDAÇÃO
Atividade realizada na fase de monitoramento e controle do projeto.
Fonte: Werner Heiber/Pixabay.com
Reunião com o cliente para aprovação das entregas do projeto
O gerente de projeto, em seu plano de comunicações, prevê reuniões com o cliente ou patrocinador alinhado com a previsão de conclusão
das entregas para que elas sejam inspecionadas e validadas. A EAP é uma excelente ferramenta para ajudar na validação do escopo, como
também na comunicação de evolução deste.
CONTROLAR O ESCOPO
Realiza o monitoramento do progresso do escopo do projeto e do escopo do produto e, principalmente, o gerenciamento das mudanças feitas
na linha de base (fotografia) do escopo.
RECOMENDAÇÃOAtividade realizada na fase de monitoramento e controle do projeto.
O gerente de projeto, ao evoluir com a construção do escopo, analisa as informações sobre a evolução do trabalho (indicadores de escopo,
prazos e custos). A ocorrência de desvio entre o planejado e o realizado pode resultar em uma solicitação de mudanças, contemplando
ações corretivas que serão analisadas no processo de controle integrado de mudanças.
Quando a mudança de escopo se torna inevitável, o controle do escopo do projeto assegura que todas as mudanças solicitadas e ações
corretivas ou preventivas recomendadas sejam processadas através do controle integrado de mudanças (integração).
IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE ESCOPO
Veja, a seguir, como a gestão do escopo é importante:
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. ANALISE AS OPÇÕES ABAIXO E ESCOLHA AQUELA QUE DESCREVE A ÁREA DE CONHECIMENTO DA
GESTÃO DO ESCOPO.
A) Determina as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça as necessidades para as quais
foi empreendido.
B) Planeja, identifica, analisa, responde e controla os riscos de um projeto.
C) Define e controla o que está e o que não está incluso no projeto.
D) Compra ou adquire produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto.
2. A EAP É UMA DECOMPOSIÇÃO HIERÁRQUICA DO ESCOPO TOTAL DO TRABALHO A SER EXECUTADO
PELA EQUIPE DO PROJETO A FIM DE ALCANÇAR OS OBJETIVOS DO PROJETO E CRIAR AS ENTREGAS
REQUERIDAS.
NA SUA OPINIÃO, QUAL DAS AÇÕES ABAIXO ESTÁ CORRETA NO QUE TANGE À ESTRUTURA ANALÍTICA
DO PROJETO (EAP)?
I. UTILIZAREMOS A EAP COMO FERRAMENTA DE CONTROLE DOS PRAZOS, CUSTOS E RECURSOS DO
PROJETO.
II. A REUNIÃO DE DECOMPOSIÇÃO DA EAP SERÁ LIDERADA PELO GERENTE DE PROJETOS COM A
PARTICIPAÇÃO DOS RESPONSÁVEIS PELAS ENTREGAS.
III. DECOMPOR O 1º NÍVEL COM O NOME DO PROJETO, O 2º NÍVEL COM AS ENTREGAS E O 3º NÍVEL COM
OS PACOTES DE PACOTES DE TRABALHO.
IV. É O ÚLTIMO PASSO PARA O PLANEJAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO.
V. SERVIRÁ COMO UM GUIA PARA A VALIDAÇÃO DO ESCOPO.
A) I, II, IV, V
B) II, III, IV, V
C) I, III, V
D) I, III, IV, V
GABARITO
1. Analise as opções abaixo e escolha aquela que descreve a área de conhecimento da gestão do escopo.
A alternativa "C " está correta.
A gestão do escopo é a área dentro do gerenciamento de qualquer projeto responsável por identificar, definir, validar e controlar tudo que
será produzido pelo projeto.
2. A EAP é uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fim de alcançar os
objetivos do projeto e criar as entregas requeridas.
Na sua opinião, qual das ações abaixo está correta no que tange à estrutura analítica do projeto (EAP)?
I. Utilizaremos a EAP como ferramenta de controle dos prazos, custos e recursos do projeto.
II. A reunião de decomposição da EAP será liderada pelo gerente de projetos com a participação dos responsáveis pelas entregas.
III. Decompor o 1º nível com o nome do projeto, o 2º nível com as entregas e o 3º nível com os pacotes de pacotes de trabalho.
IV. É o último passo para o planejamento do escopo do projeto.
V. Servirá como um guia para a validação do escopo.
A alternativa "B " está correta.
O gerente de projetos, em seu último processo de planejamento do escopo, convoca uma reunião com os responsáveis pelas entregas para
decompor em níveis mais baixos as entregas presentes na EAP, que servirá de guia para a atividade de validação do escopo.
MÓDULO 3
Demonstrar a gestão do tempo do projeto através do uso de um cronograma
INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DO TEMPO
O tempo não se controla, ele simplesmente passa. Importante estar atento a uma das áreas mais estratégicas para a gestão de um projeto,
pois ela sofre grande influência de outros fatores (escopo, riscos, custos, aquisições etc...) e nos fornece um indicativo dos problemas através
dos desvios de prazos, comprovando que o seu gerenciamento isolado não garante o cumprimento do cronograma do projeto.
CONCEITO
O cronograma é uma ferramenta visual e estruturada para o planejamento e controle das atividades que necessitarão ser executadas, e sua
ordem, para construir e controlar o escopo do projeto. Junto a cada atividade descrita, são associados os prazos e os custos, tornando o
planejamento do projeto mais completo.
Reunidas estas informações sobre cada atividade, poderemos controlar o projeto pelos mesmos aspectos que foram planejados, ou seja,
controlá-los em termos de escopo (atividades), tempo (prazos) e custos (quantidade e valor de cada recurso associado).
Fonte: Autor
10 áreas de conhecimento para o gerenciamento de projetos – PMBOK 6ª Edição
O PMBOK 6ª edição, Guia de boas práticas em gerenciamento de projetos, recomenda 6 processos para que possamos garantir uma gestão
do cronograma de forma eficaz.
Segue uma citação desses processos em ordem de execução, e mais adiante a explicação de cada um deles.
Definir as atividades
Sequenciar as atividades
Estimar os recursos das atividades
Estimar as durações das atividades
Desenvolver o cronograma
Controlar o cronograma
DEFINIR AS ATIVIDADES
Atividades, em projetos, são ações que precisam ser realizadas dentro de determinado tempo, utilizando um(s) recurso(s) seja ele uma
pessoa ou uma máquina.
Definir as atividades é o primeiro passo para a construção do cronograma. Esse é o processo em que a EAP do projeto, criada na área de
conhecimento escopo, é detalhada e dá origem ao cronograma de atividades, podendo ser chamado também de cronograma de tarefas.
RECOMENDAÇÃO
Atividade realizada na fase de planejamento do projeto.
Para que toda atividade identificada contribua para a alcançar o escopo do projeto, utilizaremos como insumo a Estrutura Analítica do Projeto
(EAP) para decompor seus pacotes de trabalho em atividades, criando a 1ª etapa do cronograma que é a lista de atividades e marcos.
Fonte: Autor
Figura 3 - EAP Projeto
Fonte: Autor
Figura 4 - Lista de atividades
Tal processo envolve o gerente de projetos atuando como facilitador das atividades de planejamento, e os responsáveis pelas entregas
(especialistas nas entregas) atuam no detalhamento de cada entrega em atividades.
ATENÇÃO
Na imagem anterior, observe a coluna Nome da tarefa que consta hierarquicamente o nome do projeto e, abaixo, as entregas em um mesmo
nível seguidos dos pacotes de trabalho e suas atividades.
SEQUENCIAR AS ATIVIDADES
Sequenciar as atividades é o processo de determinar as relações de dependência entre as atividades do cronograma, resultando na
elaboração do diagrama de rede do projeto.
RECOMENDAÇÃO
Atividade realizada na fase de planejamento do projeto
Observe, a seguir, que as atividades identificadas no processo anterior (definir as atividades) são colocadas em ordem de execução,
permitindo um planejamento adequado do escopo a ser produzido. Este é o diagrama de rede das atividades do projeto, documento de
extrema importância para todo o planejamento do projeto (tempo, custos, recursos humanos, riscos).
Fonte: Autor
Diagrama de redes
Atividades Predecessoras
São aquelas cuja conclusão deve necessariamente ocorrer para que a tarefa em questão possa começar. Apenas a primeira atividade de um
cronograma não possui predecessora.
Atividades Sucessoras
São aquelas que podem ser iniciadas imediatamente após a conclusão da anterior. Apenas a última não possui sucessora.
Fonte: Autor
Todas as atividades e marcos, com exceção da primeira, devem ser conectados a pelo menos um predecessor com um relacionamento
lógico.
Os relacionamentos podem ser:
Fonte: Autor
TÉRMINO PARA INÍCIO
Uma atividade sucessora (próxima) não pode começar até que uma atividade predecessora (anterior) tenha terminado. Por exemplo, em um
projeto de construção residencial, você não pode pintar o prédio antes de concluir a construção
Fonte: Autor
TÉRMINO PARA TÉRMINO
Uma atividade sucessora não pode terminar até que a atividade predecessora tenha terminado. As chaves da nova residência só serão
entreguesquando você assinar o contrato.
Fonte: Autor
INÍCIO PARA INÍCIO
Uma atividade sucessora não pode ser iniciada até que uma atividade predecessora tenha sido iniciada. Em uma reunião de projetos, o
participante do projeto só iniciará a preparação da ata de reunião tão logo a reunião se inicie.
Fonte: Autor
INÍCIO PARA TÉRMINO
Uma atividade sucessora não pode ser terminada até que uma atividade predecessora tenha sido iniciada. Atividade de um plantonista só
termina quando seu colega chega e inicia a atividade.
ANTECIPAÇÕES E ESPERAS
Uma antecipação é a quantidade de tempo que uma atividade sucessora pode ser adiantada em relação a uma atividade predecessora.
EXEMPLO
2 dias antes de terminar a atividade de embolsar as paredes, iniciar a atividade de aplicar 1ª demão de tinta nas paredes já finalizadas.
Fonte: Autor
Uma espera é a quantidade de tempo que uma atividade sucessora será atrasada em relação a uma atividade predecessora.
EXEMPLO
Ao término da atividade de aplicar a 1ª demão de tinta, aguardar 2 dias para realizar a 2ª aplicação.
Fonte: Autor
Esse processo fornece agilidade à execução do projeto e aplica um pouco de complexidade no gerenciamento das atividades, pois os
projetos adquirirão tarefas e paralelo, cabendo ao gerente de projetos atuar na fase de planejamento como facilitador, e os responsáveis
pelas entregas (especialistas) atuar no sequenciamento de cada atividade do cronograma.
A figura, abaixo, apresenta o resultado do sequenciamento das atividades. Observe no lado direito da imagem as caixas vermelhas, que
representam as atividades, conectadas entre si através de setas que indicam o relacionamento entre elas.
Fonte: Autor
Lista de atividades do cronograma usando a ferramenta Project Libre
ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES
Recurso é todo tipo de material, de pessoas, ou de equipamentos que alocados às atividades do cronograma ajudam na execução.
RECOMENDAÇÃO
Atividade realizada na fase de planejamento do projeto
ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES É IDENTIFICAR O TIPO, A QUANTIDADE E AS
CARACTERÍSTICAS DOS RECURSOS EXIGIDOS PARA CONCLUIR A ATIVIDADE, ALÉM DE
FACILITAR A ESTIMATIVA DE CUSTOS E DE DURAÇÃO.
A seguir, exemplificamos alguns recursos alocados para construir o prédio. Vejamos alguns deles:
Fonte: okcm/Shutterstock.com
RECURSOS MATERIAIS
Tijolo, cimento, pedras, terra, entre outros.
Fonte: KAMONRAT/Shutterstock.com
RECURSOS DE EQUIPAMENTOS
Betoneira, andaime, guindaste, entre outros.
Fonte: Small365/Shutterstock.com
RECURSOS HUMANOS
Gerente de projetos, engenheiro, pedreiro e eletricista.
Esse processo é conduzido pelo gerente de projetos, que reúne os responsáveis pelas atividades e juntos identificam os recursos
necessários, utilizando como insumo o diagrama de redes elaborado no processo sequenciar as atividades.
A figura, a seguir, exemplifica o trabalho de alocação dos recursos identificados nas atividades do cronograma, utilizando uma ferramenta de
cronograma.
DICA
Observe que a coluna Nome contém a lista de atividades, a coluna Nomes dos Recursos contém os recursos alocados nas atividades, e o
gráfico exibe a sequência de execução das atividades (diagrama de redes).
Fonte: Autor
Lista de atividades com recursos alocados do cronograma usando a ferramenta Project Libre
Fonte: Autor
Gráfico de GANT com lista de atividades e recursos alocados do cronograma usando a ferramenta Project Libre
Cada atividade terá ao menos 1 recurso responsável por sua execução, assim como equipamentos e materiais necessários (opcional).
A figura, a seguir, mostra um exemplo de estrutura analítica de recursos que organiza os recursos necessários ao projeto por tipo.
Fonte: Autor
Não podemos esquecer que cada recurso possui um calendário que especifica quando e por quanto tempo estarão disponíveis durante o
projeto. Por exemplo, o gerente do projeto utiliza o calendário padrão que estipula o regime de suas atividades de segunda a sexta, das 9:00h
às 18:00h.
A figura seguinte exemplifica a disponibilidade de um recurso de equipamento para o mês de maio de 2021, todas as segundas e quartas.
Fonte: Autor
Calendário para informar a disponibilidade do recurso no cronograma usando a ferramenta Project Libre
ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES
Duração de uma atividade é a quantidade de tempo necessária para concluir a atividade, podendo ser medida, em horas, dias, meses ou
anos.
RECOMENDAÇÃO
Atividade realizada na fase de planejamento do projeto
ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES É IDENTIFICAR NÚMERO DE PERÍODOS DE
TRABALHO QUE SERÃO NECESSÁRIOS PARA TERMINAR ATIVIDADES ESPECÍFICAS COM
OS RECURSOS ESTIMADOS.
EXEMPLO
12 horas é o tempo necessário para que o pintor pinte uma parede de 20 metros quadrados. 60 dias é o tempo necessário para que um
órgão público emita uma licença de início de obras.
Cada atividade do cronograma terá a sua duração estimada, e a soma destas resultará nas datas de início e término do projeto, assim como
a duração total.
Veja o diagrama de redes das atividades com as estimativas de duração (grifo amarelo) e as datas de início e término (grifo vermelho). Como
podem observar, a duração total do projeto será de 14 dias.
Fonte: Autor
Na maior parte das vezes, as estimativas são determinadas de forma análoga, ou seja, utilizam parâmetros de um projeto anterior
semelhante, tais como duração, orçamento, tamanho, peso e complexidade como base para a estimativa dos mesmos parâmetros ou
medidas para um projeto futuro.
ATENÇÃO
Essa estimativa é geralmente menos dispendiosa e consome menos tempo que outras técnicas, mas também é menos precisa.
Por exemplo: No último projeto que foi executado, a obtenção da licença durou 56 dias. Para este projeto, de escopo semelhante, podemos
considerar 60 dias.
Fonte: Autor
Lista de tarefas com duração de cada atividade definida usando a ferramenta Project Libre x
Fonte: Autor
Gráfico de GANT com lista de atividades e recursos alocados, além de duração informada no cronograma usando a ferramenta Project
Libre
DESENVOLVER O CRONOGRAMA
Desenvolver o cronograma é o processo de analisar a sequência das atividades, as durações, os recursos necessários e as restrições do
cronograma, objetivando criar o cronograma de atividades definitivo que será utilizado como referência no projeto.
RECOMENDAÇÃO
Atividade realizada na fase de planejamento do projeto
Este é o último processo da fase de planejamento do tempo. Aplicaremos as técnicas de desenvolvimento do cronograma e analisaremos
oportunidades de otimizá-lo.
São três técnicas que se destinam a otimizar o cronograma:
COMPRESSÃO DE CRONOGRAMA
Técnica usada para reduzir a duração do cronograma do projeto usando por exemplos de horas extras, recursos adicionais ou o pagamento
de bônus para a aceleração da entrega das atividades no caminho crítico.
Fonte: Autor
PARALELISMO DE CRONOGRAMA
Técnica em que as atividades são executadas paralelamente durante, pelo menos, uma parte do projeto. Funciona somente se as atividades
puderem ser sobrepostas para encurtar a duração do projeto.
Fonte: Autor
OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS
Tem o objetivo de ajustar os recursos elencados para o projeto com vias de equilibrar a demanda de recurso, desde que não altere a data de
término do projeto. Caso seja necessário antecipar a data de término do projeto, basta analisar a inserção de recursos nas atividades.
Fonte: Autor
 Gráfico de GANT com nivelamento de recursos no cronograma usando a ferramenta Project Libre
Ao término de todas as otimizações, teremos em definitivo o cronograma de atividades, preparando o projeto para iniciar a fase de execução.
DICA
Salvar a linha de base (baseline) do cronograma é um Importante procedimento antes de iniciar a execução. Nela ficarão gravadas as datas
planejadas que servirão de referência durante a fase de execução.
Na figura, a seguir, apresentamos um cronograma definitivo contendo as entregas e suas respectivas atividades (coluna Nome), as durações(coluna Duração), as datas de início e término planejadas (colunas baseline start e baseline finish), o sequenciamento das atividades (coluna
Antecessores), a alocação de recursos para cada atividade e o gráfico de GANTT, que exibe todas as informações de forma gráfica.
Fonte: Autor
Cronograma completo planejado usando a ferramenta Project Libre
CONTROLAR O CRONOGRAMA
Após gerar a versão final do cronograma de atividades, ainda na fase de planejamento (linha de base de cronograma), estamos prontos para
iniciar a fase de execução, que se caracteriza pelo o início das atividades de construção do escopo do projeto.
RECOMENDAÇÃO
Atividade realizada na fase de monitoramento e controle do projeto
SE DEIXARMOS O PROJETO CAMINHAR SOZINHO, A ÚNICA CERTEZA DE QUE TEMOS É
QUE ELE NÃO ANDARÁ CONFORME O PLANEJADO ATÉ O SEU TÉRMINO. ENTÃO, NOS
RESTA ACOMPANHAR FREQUENTEMENTE A EVOLUÇÃO FÍSICA DAS ATIVIDADES E
COMPARANDO COM AS PREVISÕES FEITAS NA FERRAMENTA DE CRONOGRAMA.
Controlar o cronograma é o processo de monitoramento do andamento das atividades do projeto para atualização no seu progresso. É desta
forma que identificamos os desvios do planejado e tomamos medidas corretivas e preventivas, minimizando assim o risco.
EXEMPLO
A atividade construir o alicerce iniciou a execução com um atraso de 2 dias, pela característica dessa atividade, sabemos que esse início
atrasado impactará na data final do projeto.
Além de medir o avanço das atividades, nós temos outros benefícios mais estratégicos para o gerenciamento do projeto. É o que chamamos
de análise de desempenho e análise de tendências que medem, comparam e analisam o desempenho do cronograma, como datas reais de
início e término, percentagem completa e duração restante para o trabalho em andamento.
Ao identificar o início atrasado de uma atividade, analise os impactos desse desvio, e caso afete negativamente o restante das atividades
(atrasos), nos resta tomar alguma ação corretiva (aumento número de recursos, horas extras, aumento índice de produtividade) para
economizar alguns dias nas atividades restantes e recuperar os atrasos.
Fonte: Autor
Gráfico dos percentuais planejados e executados usando a ferramenta Project Libre
IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO TEMPO
Veja, a seguir, como a gestão do tempo é importante:
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. CORRELACIONE A SEGUNDA COLUNA DE ACORDO COM A PRIMEIRA, CONSIDERANDO A PRINCIPAL
ATIVIDADE (COLUNA 2) DE CADA PROCESSO (COLUNA 1):
COLUNA 1 COLUNA 2
1. ESTIMAR OS RECURSOS DAS
ATIVIDADES.
( ) ELABORA O DIAGRAMA DE REDES
2. DEFINIR AS ATIVIDADES. ( ) ELABORA A LISTA DE ATIVIDADES.
3. SEQUENCIAR AS ATIVIDADES.
( ) IDENTIFICA E ALOCA RECURSOS NAS ATIVIDADES DO
CRONOGRAMA.
4. DESENVOLVER O CRONOGRAMA. ( ) OTIMIZA O CRONOGRAMA DO PROJETO.
5. ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS
ATIVIDADES.
( ) CRIA OS CALENDÁRIOS DOS RECURSOS NOS
PROJETOS.
ATENÇÃO! PARA VISUALIZAÇÃOCOMPLETA DA TABELA UTILIZE A ROLAGEM HORIZONTAL
A) 3, 2, 1, 4, 5
B) 1, 2, 3, 4, 5
C) 5, 4, 3, 2, 1
D) 2, 5, 4, 3, 1
2. ENUMERE, EM ORDEM CRONOLÓGICA DE 1 A 5, OS PROCESSOS DE GESTÃO DO TEMPO ABAIXO
LISTADOS:
( ) ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES
( ) SEQUENCIAR AS ATIVIDADES
( ) CONTROLAR O CRONOGRAMA
( ) ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES
( ) DEFINIR AS ATIVIDADES
( ) DESENVOLVER O CRONOGRAMA
( ) PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA
A) 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
B) 7, 1, 5, 4, 6, 2, 3
C) 3, 7, 4, 1, 6, 5, 2
D) 5, 3, 7, 4, 2, 6, 1
GABARITO
1. Correlacione a segunda coluna de acordo com a primeira, considerando a principal atividade (coluna 2) de cada processo (coluna
1):
Coluna 1 Coluna 2
1. Estimar os recursos das atividades. ( ) Elabora o diagrama de redes
2. Definir as atividades. ( ) Elabora a lista de atividades.
3. Sequenciar as atividades. ( ) Identifica e aloca recursos nas atividades do cronograma.
4. Desenvolver o cronograma. ( ) Otimiza o cronograma do projeto.
5. Estimar as durações das atividades. ( ) Cria os calendários dos recursos nos projetos.
Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
A alternativa "A " está correta.
Elaborar o diagrama de redes é a atividade do processo Sequenciar as atividades. Elaborar a lista de atividades é a atividade do processo
Definir as atividades. Identifica e aloca os recursos nas atividades do cronograma é a atividade do processo Estimar os recursos das
atividades. Cria os calendários dos recursos nos projetos é a atividade do processo Estimar as durações das atividades.
2. Enumere, em ordem cronológica de 1 a 5, os processos de gestão do tempo abaixo listados:
( ) Estimar as durações das atividades
( ) Sequenciar as atividades
( ) Controlar o cronograma
( ) Estimar os recursos das atividades
( ) Definir as atividades
( ) Desenvolver o cronograma
( ) Planejar o gerenciamento do cronograma
A alternativa "D " está correta.
Para que a construção do escopo do projeto seja colocada na fatia de tempo disponível para execução do projeto, é importantíssimo executar
os processos na ordem sugerida, a qual possibilita uma construção estruturada de um cronograma que dará ordem cronológica a cada
atividade que, se executada, construirá as entregas e atingirá o objetivo do projeto.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Projetos vêm sendo implantados desde os primórdios da civilização. Eles proporcionavam uma necessidade inerente aos seres humanos:
Evolução.
A modernização da civilização pressionou o mundo do gerenciamento de projetos a criar mecanismos para entregar projetos mais eficazes,
isto é, atender as necessidades através da estruturação por projetos, possibilitando serem mais rápidos e menos onerosos financeiramente,
utilizando as novas tecnologias como mola propulsora.
Neste tema, aprendemos sobre três áreas de conhecimentos importantes do gerenciamento de projetos. A gestão do escopo, oportunizando
que apenas o necessário seja construído; o tempo, que resumidamente foca na produtividade dos recursos dentro da fatia de tempo
disponível; a integração, que cuida interagir com as 7 demais áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos (custos, recursos, riscos,
qualidade, aquisições, partes interessadas, comunicações). Todo esse esforço de gerenciamento, comprovadamente, eleva e muito os
resultados dos projetos.
REFERÊNCIAS
PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia PMBOK 6 ed – EUA Project Management Institute, 2017.
EXPLORE+
Para saber mais sobre os assuntos tratados neste tema, pesquise:
Podcasts – Ricardo Vargas
ABNT NBR ISO 21500:2012
CONTEUDISTA
Felipe Muller do Vale
CURRÍCULO LATTES