sistemas inovadores de recompensa

Prévia do material em texto

O conceito de remuneração total
Remuneração total é o somatório de tudo aquilo que é recebido e percebido pelo colaborador com forma de pagamento ou de recompensas e decorrentes do seu emprego. Os programas de remuneração total são críticos para a capacidade de uma empresa de competir por talentos em um ambiente de trabalho ágil e disruptivamente digital;
As empresas enfrentam pressão para modernizar seus programas. Mas, para modernizar os programas do Remuneração Total, os empregadores precisam repensar as abordagens tradicionais, a fim de priorizar melhor seus investimentos em programas que ofereçam mais valor às pessoas, na forma de programas e recursos desejados, entregues dentro de uma experiência diferenciada para cada categoria, segmentação de colaboradores.
Pesquisas demonstram que a maioria das organizações continua seguindo as mesmas práticas que as Organizações líderes praticam.
Pensar estrategicamente em uma remuneração total requer um plano que abarque as seguintes categorias: remuneração, benefícios, bem-estar e carreira.
Cabe ressaltar que as Organizações hoje são compostas de uma força de trabalho diversificada e multigeracional e, portanto, necessita entender essas diferentes “tribos” para ter ofertas diferenciadas que atendam aos anseios desses diferentes públicos.
A tecnologia ajuda sobremaneira neste sentido. Assim como as Organizações fazem para seus clientes, elas deveriam fazer uso inteligente dos dados dos colaboradores e realizar entregas bastante específicas para atender os anseios de determinados grupos.
Uma abordagem estratégica de Remuneração Total, deve alinhar-se e promover o objetivo, os valores e a cultura de uma empresa e refletir o que uma organização está buscando realizar com seus programas de talentos.
As organizações líderes são mais propensas a adotar uma abordagem holística concentrando-se em uma variedade de programas de recompensa em remuneração, benefícios, bem-estar e carreiras. De fato, uma maioria substancial das Organizações líderes diz que considera não apenas remuneração, mas também benefícios de aposentadoria, programas de saúde e bem-estar, oportunidades de carreira, oportunidades de aprendizado e desenvolvimento e programas de reconhecimento como componentes-chave.
Essa mentalidade estratégica enfatiza a necessidade de entender as recompensas que os funcionários mais valorizam em todo o espectro de possibilidades e de usar as ideias resultantes para desenvolver um portfólio integrado e verdadeiramente abrangente de recompensas.
Além disso, as organizações líderes estão mais bem preparadas para usar estes programas para competir por talentos, possuem programas que são reconhecidamente diferenciados no mercado. Apesar da reconhecida importância, pesquisas demonstram que apenas um terço dos empregadores em todo o mundo diferenciam claramente suas ofertas de Remuneração Total das de seus concorrentes. Organizações líderes vão além da norma, elas se esforçam para garantir que suas ofertas sejam distintas.
Os líderes usam a segmentação da força de trabalho para criar uma proposta de valor de talento que os diferencia da concorrência e lhes oferece uma vantagem estratégica. Em um local de trabalho com mudanças nos requisitos de papéis e habilidades, onde os colaboradores possuem diferentes prioridades e atitudes em relação a questões como benefícios versus dinheiro e equilíbrio trabalho / vida pessoal, a segmentação ajuda as Organizações a entender as necessidades e preferências de seus funcionários em um nível mais granular. A segmentação também é fundamental quando se trata de garantir que as mensagens sejam direcionadas e comunicadas ao público certo, resultando em maiores níveis de entendimento e engajamento.
As dimensões de segmentação mais usadas são aquelas decorrentes entre as diferentes funções e o desempenho dos ocupantes. As proposições mais inovadoras possuem uma abordagem mais colaborativa de trabalhar entre RH e diferentes proprietários de programas.
O design e a entrega dos programas de Remuneração Total devem acompanhar as mudanças nas expectativas dos colaboradores. Entre as principais expectativas de hoje, as recompensas deveriam ser projetadas para refletir as preferências dos colaboradores e entregues por meio de uma experiência personalizada e de qualidade semelhante ao que eles esperam em suas vidas pessoais. Os colaboradores buscam mais opções, flexibilidade e personalização na forma como são recompensados ​​e na maneira de trabalhar.
A transparência do processo
Como visto anteriormente, uma estrutura de Cargos e Salários deveria ter como objetivo alcançar o equilíbrio interno e externo por meio da definição das atribuições, deveres e responsabilidades de cada cargo e, consequentemente, os seus respectivos níveis salariais, competitivos em relação a prática de mercado.
A questão salarial sempre foi tratada como algo estritamente confidencial nas Organizações Para os empregadores, divulgar informações sobre os salários pode causar disputas salariais, limitar sua capacidade de negociar e incentivar os concorrentes a roubar talentos.
No entanto, no dia a dia das Organizações, por mais que o salário seja tratado pelo RH como algo estritamente confidencial, na prática todos sabem quanto outros ganha.
Pesquisas demonstram que os benefícios da transparência salarial podem superar os potenciais riscos de sua divulgação. A transparência elimina a desinformação que pode prejudicar a motivação e a retenção colaboradores, uma vez que a maioria das pessoas tende a presumir que está sendo mal paga, justamente por não saber de fato a realidade.
Além disso, a transparência pode ajudar a garantir mais equidade entre gêneros, grupos étnicos e todos os outros grupos demográficos, estabelecendo um relacionamento mais confiável entre os colaboradores.
Muitas hoje são as fontes onde os colaboradores podem saber o que o mercado está praticando em relação a seus cargos, dentro do mesmo ramo de atuação ou mesmo similares. Várias empresas de hunting disponibilizam livremente guias de remuneração, bem como sites como o Glassdoor tornam o acesso a essa informação facilmente acessível.
À medida que a tendência à transparência aumenta, podemos esperar que esses os benefícios sejam cada vez maiores que os riscos
Profissionais de talentos valorizam empresas que praticam a transparência salarial, entendem que tal política torna o processo de contratação mais eficiente, agilizando as negociações.
Alguns cuidados devem ser tomados ao adotar uma política de transparência salarial. Existem muitos tipos e graus de transparência. As Organizações podem desde compartilhar faixas salariais em anúncios de vagas até mesmo publicar salários exatos.
É de extrema importância que antes de adotar qualquer medida na direção da transparência, que a Organização possa responder claramente sobre os fatores que determinam o salário de um funcionário, como anos de experiência ou desempenho anterior bem como são as exigências para estar posicionado no ponto inferior, médio ou superior.
Independente do quão transparente será a política da organização, recomenda-se que os Gerentes estejam aptos para responder a quaisquer questões sobre remuneração no dia a dia.
Potencial e desempenho
No atual contexto de mudança, a busca pelo profissional identificado como “alto potencial” ou de “alto desempenho” tem se tornado cada vez mais intensa e disputada pelas organizações. Assim, cada vez mais as organizações se esforçam em fazer cumprir a máxima de ter a pessoa certa no lugar certo.
A diferença entre desempenho e potencial sucinta uma constante dúvida na maioria das organizações. O que é um e o que é o outro? Como medimos? Qual é o mais importante? Por que é importante identificar o potencial?
Esmiuçando o conceito, o desempenho pode ser descrito como a atuação real do colaborador frente a uma expectativa ou um padrão de comportamento estabelecido pela organização e descrito no cargo atual. É o conjunto de entregas e resultados de determinado colaborador para a empresa ou negócio.
O potencialé uma capacidade latente e não aparente nos indivíduos e por isso, através apenas da observação direta, só se é possível levantar indícios deste potencial. Este só pode ser identificado diante de técnicas específicas que expõe o indivíduo a situações adversas e mais complexas do que as de seu cargo atual. A medida do potencial é sempre a de um prognóstico, uma vez que este mede a entrega do colaborador em um cenário futuro. O potencial permite que a pessoa aprenda e aplique constantemente novas competências com facilidade, e assim pode ser exposta a desafios diversos e de diferentes complexidades.
Quanto maior a responsabilidade que o cargo demanda, maior é a necessidade de desempenho e menor é a necessidade de potencial.
Outro conceito que a estes se somam, e que muitas vezes confunde o processo avaliativo desses indicadores, é o talento. Este pode ser definido como algo “natural” da pessoa, que deve ser usado para reforçar seus resultados. As habilidades que estão associadas ao talento, podem ser alinhadas tanto as demandas de sua posição atual quanto futura. Quando se tem esse alinhamento se tem um grau diferenciado de desempenho, facilmente percebido.
É fato que não existe potencial quando não há um padrão constante e diferenciado de desempenho. No entanto, pode haver desempenho superior sem que exista o potencial para ir além do conjunto de desafios e responsabilidades atuais. Todos têm limite de potencial.
O desenvolvimento das pessoas é o principal caminho para viabilizar a estratégia organizacional. É preciso prover à organização de profissionais motivados e capacitados, com espaço para usar seus talentos a serviço dos desafios organizacionais, garantindo assim a continuidade e crescimento do negócio.
Segmentação de talentos
À medida que a competição por talentos aumenta, é essencial que os empregadores decidam quais grupos de talentos eles mais precisam atrair, reter e envolver para expandir seus negócios.
Usando essa abordagem, os empregadores podem se concentrar no entendimento das preferências dos colaboradores nos principais segmentos de talentos e no desenvolvimento de programas de recompensa personalizados para atender às suas necessidades.
Basicamente existem 3 categorias de cargos dentro das Organizações: as posições chave, as de desenvolvimento e as táticas.
As posições chave são aquelas que influenciam na estratégia e/ou continuidade do business, possuindo impacto na mobilização e desenvolvimento de pessoas. São posições que apresentam dificuldades para ser ocupadas por profissional do mercado.
Já as posições de desenvolvimento são ricas para o desenvolvimento de competências estratégicas e/ou gerenciais necessárias aos níveis mais seniores. São posições de grande exposição, com interface em diversas áreas da organização, e que via de regra seu ocupante deveria ser o sucessor da cadeira acima.
Já as posições táticas são aquelas que mantém a operação em funcionamento e contribuem na obtenção do resultado, principalmente o de curto prazo.
 
 
Atividade extra
https://www.youtube.com/watch?reload=9&v=vrKfJkQZoI0
Assista ao vídeo e em relação as questões apresentadas faça uma lista de quais seriam em sua realidade de trabalho indicadores de potencial e de alto desempenho.
 
Referência Bibliográfica
http://www2.videolivraria.com.br/pdfs/23901.pdf
Como segmentar a força de trabalho
Como dito anteriormente, uma estratégia eficaz de remuneração, passa pela segmentação da força de trabalho. É através da segmentação que o orçamento de remuneração será mais bem aproveitado.
As 3 categorias mais comumente utilizadas são: alto potencial, alto desempenho e know how crítico.
Para avaliar o desempenho as Organizações se utilizam de sistemas de avaliação de desempenho, uma das ferramentas mais importantes para a gestão dos colaboradores no dia a dia. Por meio desse processo, pode-se diagnosticar e analisar o comportamento de um colaborador durante um período de tempo determinado.
É através do resultado da avaliação de desempenho que se verifica se a postura individual do avaliado condiz com a cultura da empresa e a expectativa do cargo.
A avaliação é uma espécie de fotografia do time para os líderes. Ela é uma análise sistemática do desempenho do profissional em função das atividades que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. É um processo que serve para julgar a contribuição do indivíduo para os resultados da organização.
Para que se tenham melhores resultados, as avaliações devem ser periódicas e com padrões definidos para todos os cargos existentes na empresa. Não existe uma maneira ideal para avaliar. Não necessariamente sistemas 360º se adequam a cultura de todas as Organizações.
Através da avaliação de desempenho é possível identificar desempenhos diferenciados, além de promover a possibilidade do feedback entre os colaboradores analisados e seus gestores.
A avaliação de desempenho, para ser eficaz devem basear-se inteiramente nos resultados das atividades do colaborador no trabalho e nunca suas características de personalidade. Assim a avaliação de desempenho identifica a performance de seus profissionais através da mensuração de seus objetivos e das suas competências comportamentais, equilibrando as metas estabelecidas pela empresa com o comportamento de seus colaboradores e consequentemente, atingindo os objetivos traçados.
Já a mensuração de potencial se dá através da técnica de assessment center. O assessment é um conjunto de técnicas múltiplas para avaliação de potencial, identificação de talentos, seleção e desenvolvimento de profissionais. Ele possibilita comparar informações sobre o potencial de um profissional com os requisitos de uma função ou com a sua capacidade de entrega.
Tanto o assessment quanto a avaliação de desempenho são métodos baseados em competências. Competência é uma característica subjacente a uma pessoa que pode ser relacionada com desempenho superior na realização de uma tarefa. Diferencia-se, assim, competência de aptidões, que seria um talento natural da pessoa.
Quanto ao know crítico é uma avaliação técnica acerca de um conhecimento específico demandado pelo negócio.
O que é e para que serve o feedback
O feedback é sem dúvida a principal ferramenta de desenvolvimento de pessoas que um gestor tem em suas mãos. Ninguém questiona a importância dele na construção de relações de confiança. E relações de confiança são a base de qualquer relação. As partes envolvidas confiam que os compromissos estabelecidos irão ser cumpridos. Confiança se constrói a partir do histórico das interações, o comportamento é previsível, para o bem ou para o mal. Fica uma espécie de sensação cristalizada. A verdadeira confiança cria um vínculo emocional entre as pessoas. O feedback é a ferramenta que constrói relações efetivamente baseadas na confiança.
No entanto, apesar de seus propagados benefícios, por que é tão difícil o exercício do feedback no dia a dia nas organizações? Muito se dá pelo fato de nossa natureza relacional. Principalmente para latinos, nascidos abaixo da Linha do Equador. Endereçar conversas difíceis pode ser muito complicado. O medo de não sermos gostados, de ferirmos o outro. Por isso as conversas são adiadas, procrastinadas, os indivíduos fogem das conversas difíceis...
E qual o momento certo de dar um feedback? A resposta é: o mais próximo possível do fato gerador, seja ele positivo ou negativo.
Por isso o momento da avaliação de desempenho deve ser o momento apenas de formalização de uma série de conversas ocorridas ao longo do período entre uma e outra avaliação. Assim o processo fica mais leve. Não se deve esperar um momento formal da empresa para ter a conversa de feedback. Este é um erro muito comumente praticado por grande parte dos gestores. Conversas de feedback devem ser feitas à medida que houver a necessidade ditada pelo fato gerador.
Só existe feedback baseado em dados e fatos, que realmente aconteceram. Feedback não pode ser baseado em suposições, em algo que você não sabe se de fato aconteceu,apenas porque alguém contou. Deve-se ter a certeza de que há um fato e não apenas uma percepção.
O Feedback é um processo, orientado para o futuro, que visa alinhar as percepções em relação ao comportamento do colaborador, permitindo que ele melhore seu desempenho para alcançar os próprios objetivos e os objetivos da empresa.
Ele é sempre sobre a percepção do que você comunica ao outro. A pessoa via de regra não tem a intenção, mas há algo na sua forma que faz com que o outro perceba um impacto por vezes oposto ao o que originalmente o indivíduo gostaria de demonstrar. Por isso é tão difícil essa comunicação. É como se a conversa fosse sobre algo que não existiu na cabeça de quem praticou a ação.
Por isso é importante descrever a situação de forma muito específica e direta. A assertividade nesta descrição é o que vai ajudar a garantir o entendimento sobre o impacto do comportamento do colaborador.
Criticar, mesmo que seja construtivamente, mas apontando erros, e principalmente um feedback negativo, não deve em hipótese alguma ser feito na frente de toda uma equipe. O feedback “negativo”, deve ser dado entre quatro paredes e apenas com a pessoa ao qual ele está sendo designado.
Feedback é um processo de troca, não é um monólogo. O desenvolvimento do. colaborador deve ser o interesse principal. Por fim para que o feedback seja eficaz, este deve gerar um plano de ação, plano este feito pelo próprio colaborador. Ninguém muda ninguém e só somos capazes de mudar aquilo que reconhecemos. Por isso a pessoa precisa construir o plano dentro de suas possibilidades e entendimentos.
Passo a passo do feedback
O feedback começa sempre pelo propósito, ou seja, qual é a intenção da pessoa que dá ao feedback em relação a quem irá receber? A intenção é corrigir os erros do outro ou promover o seu desenvolvimento?
Deve-se refletir se o que se tem para falar é verdadeiro ou apenas uma impressão. Se ao ter essa conversa com o outro esta será uma ação solidária, ou seja, como isso ajudará no desenvolvimento do outro? E por fim se é ou não necessário ter essa conversa.
O feedback sempre começa com a formalização de que esta é uma conversa de feedback. É importante demonstrar que houve reflexão anterior, que as razões foram analisadas.
É muito difícil no feedback que os lados se escutem. Via de regra as pessoas vão para uma conversa de feedback esperando ouvir elogios e ao se dar conta de que não é bem assim, por defesa a pessoa começa a justificar, a contestar para si própria os fatos apresentados.
Os fatos devem ser apresentados sem julgamento, e o impacto do comportamento explicado. A postura não pode ser ameaçadora. Este é um processo de feedback e não de demissão. O feedback é uma construção de um caminho futuro, de um processo de desenvolvimento.
É importante que após falar, a pessoa que está promovendo o feedback abra espaço para o outro falar. As duas partes deverão checar o seu entendimento sobre o que foi conversado afinal comunicação não é o que um fala, e sim o que o outro entende.
A maioria dos indivíduos tem um grau de dificuldade em relação ao feedback. Muito “método infalível” é vendido por consultorias, frases de efeito e mais uma serie de coisas que tentam minimizar a real dificuldade que as pessoas enfrentam neste processo.
Senso de justiça, análises comparativas, réguas subjetivas e toda natureza de objetos afins entram nesse processo tão emblemático. Por exemplo, muitos dizem: o feedback é um presente. A ideia de se dizer que ele é um presente é a metáfora de que o outro se preocupou com você, presenteou você com algo valioso. Mas venhamos e convenhamos, presente a gente troca, e feedback não deveria ser trocado.
Definitivamente o ser humano é algo muito complexo para acreditarmos que um único método será capaz de resolver todas as questões que envolvem o feedback. Mais realista é entender que este é um processo evolutivo, que deve sim ter regras, mas que deve ser adaptado a situação entre gestor e colaborador, e que o mais importante é que ambos os lados estão dispostos a aprender com o processo.
Em linhas gerais, como regras básicas temos as seguintes:
· O feedback deve ser dado o mais próximo possível do fato gerador. Entende-se por possível as emoções estarem controladas o suficiente para que a conversa transcorra num clima harmônico. Feedback só na avaliação de desempenho, é vingança.
· Feedback é baseado em dados e fatos. Não existem julgamentos, suposições, generalizações ou sujeitos ocultos ou indeterminados. As evidências devem ser apresentadas sem julgamento.
· Se o feedback é positivo, fala pra geral. O feedback ajuda a criar uma referência de comportamento que se deseja ver nos demais membros. Assim, se evidencia para os demais qual é o padrão, o que é o comportamento desejado.
· Se é negativo, o feedback deve ser individualizado e o impacto do comportamento da pessoa no meio tem que ser evidenciado. Via de regra, esse é o momento mais crítico. A intenção da pessoa é uma, mas a ação percebida é totalmente diferente. Essa diferença de percepção é que causa muitos dos desconfortos do feedback. Toda capacidade de comunicação das partes envolvidas está em jogo nessa hora.
· É importante testar o entendimento. Muitas vezes gestores fazem o feedback esquecendo-se de que comunicação não é o que a gente fala e sim o que o outro entende. Solicitar que o outro explique o que ele entendeu da conversa auxilia muito na redução de ruídos.
· E por fim, estimule o outro a fazer um plano. Pode ser que o plano não vá ser construído na hora, emocionalmente a pessoa não tem condições, mas é preciso que ela retorne com um. O indivíduo deve ser protagonista de seu desenvolvimento e comprometer-se com ações e prazos para que a mudança aconteça. Caso contrário são só boas intenções que se perdem no dia a dia.
Armadilhas do feedback
Uma das principais causas da ineficiência do feedback é sair desta conversa sem um plano de ação, e como todo plano deve ter metas, prazos e principalmente ações.
Estas ações devem ser idealizadas pelo próprio colaborador e não pelo seu gestor. Cabe ao líder ser corresponsável no desenvolvimento de seu colaborador, mas cabe a este decidir o que ele irá fazer para se desenvolver. O gestor pode e deve influenciar nas ações e prazos do plano, mas o formato final, é do colaborador.
É papel do colaborador se mexer na busca do conhecimento necessário para promover a mudança.
Criticar não é dar feedback e feedback é sempre sobre comportamento. Ele não é correção de tarefas.
 
 
Atividade extra
https://administradores.com.br/artigos/o-que-e-feedback
Leia o texto e formule um feedback que você deseje dar a alguém baseando em dados e fatos.
 
Referência Bibliográfica
https://impulse.net.br/a-importancia-do-feedback/
A importância da comunicação
Trabalho em time significa a união de esforços de um grupo ou até mesmo de uma sociedade para alcançar objetivos através de ações orquestradas e ordenadas, feitas de modo coletivo, para com isso resolver um problema. Trabalhar em time extrapola as questões do mundo organizacional. O ser humano, desde as cavernas se filia a grupos com o objetivo de alcançar uma meta, um objetivo, a despeito de haver alguma remuneração financeira ou não.
Um dos pontos mais positivos de se trabalhar em equipe é a possibilidade de compartilhar conhecimentos e somar habilidades para desenvolver estratégias que, partindo da colaboração individual de cada pessoa na execução de tarefas que lhe são atribuídas, chegar ao objetivo maior que é atingir alguma meta ou solucionar algum problema.
O trabalho em equipe é algo de extrema importância para o alcance dos resultados esperados em uma empresa. Trabalho em equipe nas empresas significa a união de esforços de um grupo de colaboradores para que os objetivos em comum sejam alcançados.
Um grupo não é necessariamente uma equipe. A diferença entre um grupo e um time reside no fato de que no grupo, da mesma forma que o time, cada um trabalha para alcançar os objetivos comuns, porém a visão é de que cada um faz sua parte visando os interessesindividuais. Quando se trata de um time, este trabalha com um somatório de competências complementares, onde os membros ajudam-se mutuamente em prol de interesses compartilhados. É uma união de esforço coletivo visando atingir objetivos em comum. Somente quando são somados as capacidades e o conhecimento de cada um, o resultado é alcançado.
Para se um trabalho em equipe nas empresas é preciso que haja um excelente nível de relacionamento entre os seus membros, onde a lógica da relação se dá através da colaboração mútua, de modo que o ambiente se mantenha sempre amigável e, consequentemente, a equipe se torne cada vez mais comprometida e eficaz.
Para que isso possa ocorrer no dia a dia é preciso que o processo de comunicação seja maduro e fluído na Organização. Entretanto, não necessariamente este processo se dá desta forma.
Comunicação é um processo de transformação das informações para a compreensão humana nas relações entre pessoas. Este processo se dá de modo verbal, escrito ou corporal (por gestos do corpo, olhar).  Os elementos não verbais da comunicação inclusive pesam mais do que o conteúdo em si. Gestos respondem por 55% da credibilidade do processo, entonação por 38% enquanto o conteúdo em si é somente 7%. Mesmo quando estamos completamente calados estamos nos comunicando. O corpo fala, e o silêncio por vezes grita.
A comunicação é algo do cotidiano. Estamos o tempo todo nos comunicando. Independente de utilizarmos ou não a linguagem verbal. E ela sempre provocará um impacto no meio. Apesar de ser tão corriqueira, este é sem dúvida um dos fatores mais complexos no dia a dia das Organizações
A comunicação é uma habilidade muito complexa, visto que ela mistura o conteúdo que nós queremos passar com a forma que nós passamos. Ela também é irreversível. Uma vez emitida provocará um impacto. A complexidade da comunicação está justamente nesse processo. O significado da mensagem não está com o emissor, e sim com o receptor, ou seja, comunicação não é o que o comunicador emitiu e sim o que seus ouvintes entenderam.
E aí é válido ressaltar que cada um tem uma visão diferente de mundo. As realidades de cada pessoa são diferentes, portanto, os entendimentos serão sempre diferentes.
Também não existe uma forma única de dizer algo que vai servir para todo mundo. Um excelente comunicador sabe adequar sua mensagem para cada tipo de interlocutor. Gestos, tom de voz, a forma como se comporta, a postura... A comunicação vai muito além do verbal! E por isso ela é tão complexa...
E por fim, para que a comunicação seja realmente eficaz, não se deve sair de uma conversa importante sem alinhar o entendimento. É importante resumir, perguntar, verificar, enfim, fazer o que for necessário para ter a certeza de que se entendeu exatamente o que o outro quis dizer.
E o que cada um entende depende muito. Depende da forma como cada um percebe a realidade. A percepção é maior que o fato. A forma como percebemos a realidade determina nosso comportamento. Enxergamos a realidade através de um óculos que possui lentes completamente particulares, que foram se formando em camadas ao longo dos anos, influenciadas pela estrutura de personalidade, motivações, valores e crenças, atitudes, habilidades e conhecimentos, e que são determinantes para este olhar que lançamos ao mundo. Essa lente filtra o mundo de acordo com essas características que são únicas, particulares, de cada indivíduo. Em resumo, muitas vezes nem o próprio indivíduo conhece todas as características que possui, mas elas são determinantes na forma como ele percebe o outro, e assim a comunicação é regida por conta deste olhar, desta percepção
Quando nos comunicamos com outras pessoas de fato estão se comunicando muitas percepções de mundo diferentes. Atuam elementos que muitas vezes não são identificados nem pela própria pessoa, dada a profundidade da camada que ele está instalado, mas que estão presentes e interferem.
Diante de um mesmo fato temos vários “óculos” enxergando-o, e a complexidade dessa diferença de percepção é que gera a dificuldade no processo de comunicação.
É imprescindível estar atento a comunicação e as relações dentro do time pois são eles que iram alavancar, ou muito pelo contrário, um bom clima. E um ambiente de trabalho respeitoso é fundamental para atrair e reter talentos.
O que é e preciso para ter um trabalho em time
            Não há como pensar em trabalho em time sem, quase que imediatamente, vir a mente o desempenho de alguma equipe esportiva de alta performance. O sonho do gestor é de certa forma semelhante à de um treinador: escalar um time campeão.
            Mas por que muitas vezes se verifica justamente o oposto? Um treinador escala atletas de alto desempenho previsto para dominar a competição, e mesmo assim o time perde.
            Então fica a pergunta: o que é preciso para se criar uma equipe de sucesso? Quanto um time depende do talento individual e quanto da capacidade de trabalho em conjunto dos membros desse time?
            Várias pesquisas já foram realizadas com vários times de diversas modalidades esportivas, em várias épocas, com o intuito de responder a essas questões. As descobertas sinalizam que o desempenho dos jogadores individuais foi importante para o sucesso da equipe, mas o histórico de vitórias dos companheiros de equipe também desempenhou um papel significativo.
            Segundo Uzzi, um desses pesquisadores, “é preciso ter o talento como base”, “mas o talento não engloba todo o seu potencial, a menos que se trabalhe em equipe”.
            Identificar os fatores que impulsionam o sucesso no trabalho em equipe é fundamental em um mundo de mudanças onde cada vez é maior o desafio da obtenção de resultados.
            Os estudos de Uzzi demonstram que depois de uma experiência negativa, os membros da equipe tendem a se culpar e compartilham menos informações. Já quando o que há é uma experiência positiva, há uma grande probabilidade de que conversem e se lembrem de detalhes vívidos, o que é a base para o processo de aprendizado.
            A discussão sobre cooperação e competição é seus diversos fenômenos, é amplamente estudada no âmbito da psicologia social com alto impacto de seus resultados nos estudos do trabalho em time e de seus processos no dia a dia organizacional.
            Via de regra esses termos são analisados como um binômio, ou seja, como dois lados da mesma moeda, dando a entender que essas duas palavras mantem entre si uma relação de oposição. A cooperação uniria as pessoas pelos objetivos comuns e a competição as afastaria, justamente pelo motivo oposto.
            Também é comum pensar a "cooperação" ou a "competição" em si mesmas, como algo essencialmente bom ou ruim, independentemente dos contextos sociais e históricos. Para muitos, o senso comum é de que a competição é sinônimo de egoísmo e comportamentos antissociais. Já a cooperação seria uma virtude social.
            A grande virada nos estudos desse binômio se deu através dos estudos de Kurt Lewin (1939/1970), que analisa as diferentes modalidades de liderança e suas implicações para a cooperação e para a competição. Seus estudos deixam claro que o contexto no qual as pessoas estão. Inseridas é fundamental para este entendimento, onde por si só, nenhum dos comportamentos em si é bom ou ruim.
            Por isso é inútil tentar negar o conflito.  Conflitos são inerentes à condição humana.  O homem conflita consigo próprio! As organizações são fontes inevitáveis de conflitos porque seus recursos são limitados, cada departamento via de regra desenvolve metas apropriadas aos seus objetivos, e muitas vezes porque o conflito é inerente a função.
Quanto maior a organização, mais complexas são as relações e maior a tendência de existirem conflitos. Privilégios, possibilidade de ascensão na carreira e outras recompensas que possam ser proporcionadas pela empresa são colocadas em disputa, são causas comuns de conflitos abetos ou velados.
Um conflito surge a partir de uma experiência frustrada por uma ou ambas as partes envolvidasno processo. Também pode ser por diferenças de personalidade, informações ou mesmo percepções sobre o fato.
Quanto ao resultado, os conflitos podem ser positivos, pois em seu processo várias descobertas e soluções que contribuem para uma solução e/ou desenvolvimento das pessoas são encaminhadas. Mas eles também podem ser negativos na medida em que a solução gera insatisfação e o conflito se torna mais significativo do que a própria resolução da questão.
Infelizmente a grande maioria das reações diante do conflito não contribui para a sua resolução. Apenas quando os indivíduos percebem sua participação no surgimento ou no prolongamento do conflito é que se podem começar a resolvê-lo.
Em resumo, quando ao invés de um grupo temos um time, há o reconhecimento de uma relação de interdependência, com respeito aos objetivos pessoais e compartilhamento e foco daqueles que são comuns. O clima é de confiança e as opiniões e ideias, sejam convergentes ou divergentes são aceitas. Os conflitos são entendidos como parte do processo que muitas vezes pode ser uma oportunidade criativa. Seus membros participam efetivamente nas decisões, mesmo compreendendo que os gestores podem intervir diante de determinadas situações.
Diversidade e inclusão
Os hábitos, crenças, valores dos indivíduos facilitam ou dificultam qualquer processo na organização.  Todos nós temos nossos modelos mentais. Nossa evolução está diretamente ligada ao advento da linguagem e do consequente compartilhamento desses modelos. Talvez essa seja a causa da dificuldade que temos de abrir mão daquilo que está contido em nosso modelo, nossas crenças, nossos valores, nossa representação de mundo.
Só que muitas vezes no dia a dia das organizações, assumimos as crenças como premissas, como verdades imutáveis e resistimos a mudar o modo como fazemos as coisas, a aceitar uma nova forma de trabalhar, ou mesmo alguém que seja diferente em relação ao grupo existente na Organização.
Dentro das Organizações não nos comportamos de um modo diferente daqueles que temos fora delas. Nos organizamos em grupos que tem suas características próprias, que compartilham interesses e muitas vezes hábitos em comum. A isso damos o nome de estereótipo, ou seja, características que diferenciam um grupo do outro.
Também é fato que nosso cérebro é regido pelo mecanismo da economia psíquica e por isso, o tempo todo estamos encontrando atalhos para ir de forma mais rápida de um ponto a outro. Por isso fazemos uso recorrente d certos mecanismos. A generalização é a categorização são alguns deles. Fazemos isso para dar conta de processar todas as informações disponíveis no ambiente no menor tempo possível. E assim criamos estereótipos.
A grande questão é quando se faz algum tipo de julgamento afetivo em relação a um desses estereótipos. Gosto ou não gosto, certo ou errado são julgamentos em cima de fatos, e ai o que era uma classificação vira preconceito. Todos somos preconceituosos pois nosso cérebro julga o tempo todo. O que se pode fazer é ter consciência desse processo para que ele não seja inconsciente.
Diversidade é variedade, é pluralidade, é diferença. É a reunião de tudo aquilo que apresenta vários aspectos e que são diferentes entre si. É um substantivo feminino que caracteriza tudo que tem multiplicidade.
A esse fenômeno se soma o etnocentrismo. Trata-se de um conceito antropológico usado para definir atitudes nas quais consideramos nossos hábitos e condutas como superiores aos de outros. Isso acontece em todas as sociedades, devido aos preconceitos produzidos pela própria dinâmica cultural e que nos leva a adotar os padrões culturais que nos são familiares.
            O etnocentrismo ocorre por conta da nossa falta de capacidade de perceber a diferença como algo "normal". O etnocentrismo afeta todas as pessoas, em todas as culturas do globo, em maior ou menor grau.
            Mas ele afeta principalmente a diversidade. Isso porque ele coloca um grupo no centro de tudo, limitando ou impedindo qualquer outra possibilidade de existência.
            No entanto diversidade é bom para os negócios. Empresas trabalham de forma global e, portanto, e como o mundo é cada vez mais diversos e globalizado, produzir para pessoas tão diversas como europeus, asiáticos, africanos, latino-americanos com religiões, culturas e etnias tão diferenciadas, precisa de gente diversa para entender o que é requerido por esses grupos.
            As vantagens da inclusão e da diversidade para as empresas são cada vez mais claras. Embora justiça social, e no caso do Brasil o cumprimento das políticas de cota, serem o motivo inicial por trás dessas iniciativas, as empresas começam a perceber que inclusão e diversidade são uma fonte de vantagem competitiva.
            Relevantes estudos apontam que aumentando a diversidade de gêneros por exemplo, com políticas inclusivas para mulheres, há uma correlação positiva entre melhora da performance financeira em empresas que tem um maior número de líderes femininas, alocadas especificamente nessas áreas.
            Nesse contexto é importante suportar a empresa com políticas e práticas que ajudem a combater qualquer tipo de assédio.
O papel da liderança
Desde a emblemática pesquisa realizada pela McKinsey em 2007 intitulada “A Guerra pelo Talento”, que é sabido que as pessoas nã deixam as Organizações e sim seus líderes.
É impossível pensar em times de alta performance que não sejam conduzidos por líderes de alta performance. Liderança se dá pelo exemplo, e um time olha para seu líder dessa forma. Os líderes são responsáveis pela construção e disseminação da cultura das empresas.
A ferramenta que a liderança tem para ser eficaz é a comunicação. É impossível pensar na liderança dissociada do processo de comunicação. A História demonstra que grandes comunicadores são grandes líderes. Isto porque liderança e influência estão intimamente ligadas. Influenciar tem a ver com direcionar o outro na direção desejada, e esta é a essência da liderança. O resultado alcançado pelo líder vem através de sua capacidade de engajar sua equipe no alcance dos objetivos, ou seja, influência na veia!
Aqui é importante reconhecer que tentar entender esse mundo do outro é essencial para um processo de comunicação eficaz. O nome disso é empatia. É a capacidade de se colocar no lugar do “outro”, de perceber a necessidade do “outro”, de perceber a dor do “outro”.
De entender as crenças, valores e princípios do outro indivíduo. É saber calar a sua voz interior, que teima em falar junto com o outro, mesmo quando você não diz uma palavra. É ao invés de se armar contra o outro por conta de uma frase que não bateu bem, dar a ele o benefício da dúvida. É ouvir genuinamente até o final, sem interromper e aí sim, esclarecer o que você não entendeu. Não é julgar, não é categorizar ou generalizar. É sim ouvir, simplesmente ouvir o que está sendo dito pelo ponto de vista do outro, e não do seu.
Quando a empatia nos falta, ficamos egocêntricos. Não enxergamos o outro como indivíduo, não respeitamos seus momentos e processos pessoais, tratamos os demais como estereótipos.
Saber reconhecer o outro, ler nas entrelinhas, visualizar o estado de espírito das pessoas e reconhecer os momentos certos de se comunicar são atitudes importantes para quem ocupa cargos de liderança.
Um líder empático demonstra um interesse genuíno e ativo diante das preocupações dos colaboradores, pode reforçar e desenvolver aptidões no seu time, valorizando o indivíduo e suas particularidades.
Mas nem sempre aquilo que você diz é entendido pelo outro da forma como você imaginava. Lembrando sempre que comunicação não é o que você fala, mas sim o que o outro entende. Por isso é tão importante verificar o entendimento do outro.
Outro instrumento que deve ser utilizado para melhorar a performance do time pelos gestores é a delegação. Delega-se para: desenvolver aptidões específicas dos subordinados e treiná-los para novos desafios. Ao delegar aumenta-se o grau de motivação e comprometimento do time, além de aumentar a criatividade,inovação a partir das contribuições dos subordinados. Gestores que delegam tem mais tempo para execução da atividade mais importante.
 
Atividade extra
https://www.youtube.com/watch?v=W205EMfJWTw
Assista ao vídeo e reflita sobre as práticas de inclusão em sua Organização e aponte o quanto ela é diversa.
 
 
Referência Bibliográfica
https://www.personare.com.br/comunicacao-nao-violenta-o-que-e-e-como-praticar-m39168
Os desafios da colaboração
A cooperação existe desde os primórdios da humanidade, quando o homem das cavernas descobriu que era muito mais seguro unir forças para caçar e se defender do ataque de seus inimigos. Cada vez mais se torna necessário cooperar para competir em cenário de
disrupção, onde a concorrência não é mais linear. A cooperação é um processo onde o resultado do trabalho coletivo é maior do que o resultado a soma dos trabalhos individuais.
O mundo é cada vez mais conectado, as pessoas se utilizam de redes sociais não só mais para compartilhar seu dia a dia, mas também como ferramenta de trabalho. A cada dia se prova o poder da geração de resultados quando se trabalha em rede.
Algumas mudanças são realmente significativas e começam a gerar impactos nesse tema:
· Estratégias de negócio disruptivas, que dependem essencialmente do engajamento de clientes e colaboradores.
· A Cultura da colaboração que já é exercitada por muitos com as redes sociais e com os aplicativos e serviços colaborativos.
· A tecnologia cognitiva, que transforma como trabalhamos, nos relacionamos e produzimos.
A colaboração, enfim, alcançou um novo patamar, chegou a uma nova era. Ela é um meio, e não um fim. Colaborar é o melhor caminho, mas não é, necessariamente, o caminho mais fácil. Ela exige uma capacidade de gerir conflitos, buscando a unidade na diversidade. Exige a capacidade de saber não só conviver, mas, também, valorizar as diferenças, tendo em vista um objetivo comum.
Entre os principais desafios e dificuldades da colaboação, destacam-se:
· Ela exige participação e compromisso de todos
· A colaboração aumenta a eficácia operacional, mas é mais complexa de ser praticada.
· Geralmente, o processo de tomada de decisão coletivo, colaborativo, é mais complexo.
· A existência de uma cultura da individualidade e de rivalidade.
· Desconfiança. A colaboração exige transparência e comunicação franca e direta.
Hoje é comum que o processo de colaboração tenha se estendido para além de grupos formados no contexto da Organização, hoje ele se dá entre empresas. Rycroft e Kash (2004) identificam a globalização como sendo a força que induz à colaboração entre vários tipos de organização.
A gestão do conhecimento
A pergunta que emerge: o que é o conhecimento? O conhecimento é um ativo intangível, que reside essencialmente nas mentes das pessoas.        
O conhecimento é classificado em duas modalidades: tácito e explícito O conhecimento tácito é aquele que está presente nas pessoas. É adquirido através da experiência, da prática, da vivência, enfim é a capacidade de se por em prática conhecimentos teóricos, adquiridos ao longo da vida, ou de uma atividade profissional.  O grande desafio da gestão do conhecimento é transformar o que é tácito em explícito.
Processos de gestão do conhecimento tem como base a prática de agregar valor à informação e de distribuí-la. É um conjunto de processos que visa colaborar para a geração, captura e compartilhamento do conhecimento tácito entre as pessoas de uma organização, tornando-o explícito. Tem como objetivo a criação de ferramentas que auxiliem na disseminação destes conhecimentos dentro das Organizações.
Vale ressaltar que o conhecimento só aumenta quando é utilizado, dividido ou compartilhado. Desta forma ele é um recurso infinito, que pode trazer grandes vantagens, principalmente no médio/longo prazo.
 Para que a gestão do conhecimento impacte nos resultados das Organizações, gerando inovações e vantagens competitivas, é necessário integrá-la à estratégia organizacional. As organizações estão cientes da importância da gestão do conhecimento, mas a grande maioria fica apenas no discurso.
            Não se tem uma gestão do conhecimento se não houver gestão da informação. Muitas empresas acham que estão fazendo gestão do Conhecimento na medida que criam repositórios de informações, cuja acessibilidade é extremamente complexa. No fim das contas as informações não geram conhecimento e não auxiliam nos processos de tomada de decisão. É importante saber gerir as informações para utilizar o conhecimento extraído delas, e armazenar apenas o que é necessário, eliminando a ideia de quanto mais informação, mais conhecimento se tem.  
A gestão do conhecimento é um campo crescente. Uma boa gestão do conhecimento, gera novos modelos de organização das equipes e seus formatos de trabalho. E uma organização que pretende definir uma estratégia adequada de gestão do conhecimento, deve dispor dos fundamentos para que a inovação e compartilhamento do conhecimento prevaleçam por toda ela.
A colaboração como um processo de inovação
Nooteboom (1999) diz que a razão fundamental pela qual as empresas se associam é a oportunidade de complementar suas competências para produzir valor agregado e inovação. A associação com outras empresas é fundamental no atual cenário de desenvolvimento tecnológico. Por exemplo, a Procter & Gamble é uma empresa que apesar de possuir toda uma estrutura de desenvolvimento tecnológico, reconhece a dificuldade de manter-se atualizada nas várias tecnologias e permanece na busca de parcerias com outras empresas, criando redes de colaboração.
A realidade atual requer uma nova forma de colaborar e de formar equipes. A realidade é incerta, imprevisível, complexa e, muitas vezes, ambígua. Se os desafios enfrentados pelas empresas são cada vez mais complexos, a forma de lidar com eles também precisa mudar. Mas mudar nem sempre é fácil. No entanto, segundo a Professora de Harvard Amy Edmondson, professora de liderança e inovação na Harvard Business School. a mentalidade da maioria dos profissionais ainda é d era industrial, a estrutura hierarquizada e vertical não promove o processo de colaboração, e sim o do mando.
Segundo a Professora, as equipes precisam aprender a trabalhar de forma interdependente, com todos colaborando pelo mesmo objetivo, tendo em mente que não há mais estruturas estáveis e que a própria composição do time muda com o tempo.
Para gerenciar e incentivar um trabalho inovador e criativo é necessário vencer três grandes desafios. O primeiro passo é alterar a mentalidade competitiva muito incrustrada entre a maioria dos profissionais, que estimula comparações constantes. O sucesso tem que ser algo compartilhado e não individual.
O segundo grande desafio é aceitar o erro. O erro faz parte do processo, é oportunidade de aprendizagem e não pode mais ser visto como desculpa para caçar culpados. Se é para errar, melhor errar rápido, errar logo e seguir em frente.
O terceiro grande desafio é o de criar segurança psicológica para que as pessoas expressem livremente suas opiniões, sem medos de julgamentos. Os grupos nos quais os participantes têm interesses diversos e espaço para expressar ideias diferentes, submetendo-as às críticas dos outros, criam sempre mais soluções e estas são invariavelmente de melhor qualidade.
Talvez, em um futuro próximo, as empresas que conseguirão manter-se na liderança do desenvolvimento tecnológico e de produtos inovadores sejam aquelas que consigam criar redes de parceria que contemplem todas as competências necessárias para o desenvolvimento dos produtos e que saibam melhor como atuar de forma colaborativa.
Interação e objetivos comuns são aspectos fundamentais que designam praticamente todas as definições de colaboração. Camarinha-Matos et al. (2006) em seus estudos descreve ovários níveis de integração entre parceiros que foram analisados e utilizados na definição de colaboração: rede, coordenação, cooperação e colaboração.
A aprendizagem de adultos
Diante dos novos desafios as pessoas terão que expandir suas capacidades atuais,desenvolver novas habilidades, usar seu potencial, ampliar seu leque de competências. Os desafios serão cada vez maiores e mais complexos.
Habilidades, desenvolvimento de carreira e aprendizado tornaram-se prioridade para os líderes de negócios. Muitos CEOs estão mais preocupados com as habilidades e capacidades de suas forças de trabalho do que com qualquer outra coisa. Para muitos, esse problema se tornou um bloqueador de crescimento. Muitas empresas simplesmente não conseguem encontrar as pessoas talentosas de que precisam.
No Japão, não há mais engenheiros para contratar. Há uma tendência de algumas grandes empresas de construir sua própria faculdade.
Todos precisam de tempo para aprender. Inicialmente, quando não sabemos executar uma nova função, com o passar do tempo adquirimos as competências técnicas e sociais para executar aquilo que é o básico da função. Uma vez adquirida a segurança do domínio do que é básico, pode-se dar novos passos e desta forma expandir as capacitações. Uma vez que a capacidade já está expandida, aí sim a entrega pode ser diferenciada, ou seja, um alto e diferenciado nível de performance.
Processualmente, para poder aprender a fazer algo que não dominamos, o básico da função, é necessário fazer. Por mais que sejamos treinados, que possamos adquirir conhecimentos através de leituras ou observações, só estamos aptos a fazer algo quando efetivamente somos capazes de executar a tarefa em si.
Para expandir a capacidade já instalada, é necessário que haja desafios, que os limites sejam colocados a prova. Tem que se ir além, tentar fazer o que não foi feito. O desafio gera novas aprendizagens e inovações. Não se pode ter medo de errar. O erro faz parte do caminho, é parte da aprendizagem. Aprendizagem se dá por tentativa e erro. O desafio expande a zona de conforto, faz com que os indivíduos busquem novas habilidades, desenvolvam seu potencial. Sem desafios, as pessoas se acomodam e se estagnam.
E para saber se já estamos prontos para um novo ciclo, se realmente nossa entrega já é diferenciada é preciso que haja o reconhecimento da outra parte. Não é o que o próprio indivíduo se acha capaz de entregar, mas de fato o que o outro reconhece nele.
O processo de aprendizagem de adultos se dá nem um formato onde 70% do que aprendemos, aprendemos a fazer, fazendo. 20% a partir de modelos e referências, ou seja, a influência de líderes, de mentores, de pessoas que funcionam como modelos. 10% é o que se dá através dos modelos de sala de aula, leitura e os métodos tradicionais de aprendizagem. O conhecimento adquirido em um processo formal de aprendizagem, se não colocado em prática não é de fato aprendido. Estudos demonstram que a retenção do conhecimento é inferior a 15% após um ano. Portanto, a prática, o fazer é a melhor forma de adquirir uma nova habilidade.
Os elementos mais importantes na aprendizagem do adulto são:
· Adultos aprendem melhor quando suas necessidades e interesses, situações de vida, experiências, autoconceitos e diferenças individuais são levados em consideração.
· Eles são responsáveis por suas decisões
· A aprendizagem deve estar centrada no problema contextual. “Estou aprendendo matérias ou ganhando ferramentas?”
· Os adultos precisam saber por que necessitam aprender algo
· Trocando experiências aprendemos muito melhor!
 
 
Atividade extra
https://exame.abril.com.br/negocios/dino/70-20-10-a-metodologia-de-aprendizagem-para-alavancar-os-treinamentos-corporativos/
Leia o artigo, pense em uma oportunidade de melhoria e trace uma ação, que pode ser executada no dia a dia, para melhorar o desempenho neste gap.
 
Referência Bibliográfica
http://www.sbgc.org.br/blog/o-que-e-gestao-do-conhecimento
Lidando com os pontos fracos
O que caracteriza um ponto fraco? Fraqueza é qualquer coisa que se interpõe no caminho da excelência do desempenho. Conhecer, portanto, seus pontos fracos significa ter um autoconhecimento sobre si mesmo. Isso ajuda em inúmeros aspectos da sua vida pessoal e profissional.
Um ponto fraco caracteriza-se pela incapacidade de realizar algo com qualidade. Em outras palavras, trata-se de uma atividade ou habilidade em que, frequentemente, apresenta um desempenho abaixo da média. Os pontos fracos caracterizam as dificuldades, se referem as fragilidades que limitam o melhor desempenho.
A partir da identificação de um ponto fraco, o que fazer com eles? A maioria das pessoas, consome tempo e energia tentando reduzir suas fraquezas. Culturalmente, desde que nascemos, somos levados a esconder nossos pontos fracos como se fosse possível alguém ser constituído apenas de pontos fortes.
Para se desenvolver os colaboradores devem se concentrar em seus pontos fortes e encontrar meios de administrar os pontos fracos. É importante compreender que os nossos pontos fracos indicam oportunidade de grande aprendizado e crescimento.
Algumas ações são fundamentais para lidarmos com nossos pontos fracos. São elas:
· Melhorar na tarefa, principalmente se este é um requisito básico da função.
· Encontrar truques de apoio, não importa qual seja. Vale imaginar a plateia nua se a dificuldade é de falar em público.
· Encontrar um parceiro, pois ter alguém para sinalizar e ajudar é sempre bom.
· Usar um dos pontos fortes para dominar sua fraqueza
· Simplesmente parar de fazer.
Somos por natureza seres imperfeitos em busca da excelência. Reconhecer e aceitar que temos pontos a serem melhorados ajuda a nos posicionar melhor diante das situações e pode auxiliar em transformar os pontos fracos de uma pessoa em resultados.
Otimizando as fortalezas
Pode-se dizer que um ponto forte é a capacidade de executar alguma atividade de maneira quase perfeita. Se uma pessoa consegue realizar algum tipo de tarefa com qualidade acima da média e no momento que ela deseja, essa habilidade é um ponto forte.
Só que ninguém é constituído só de pontos fortes.
Os pontos fortes englobam um conjunto de 3 ingredientes:
· Talento: são os padrões naturalmente recorrentes de pensamento, sentimento ou comportamento que são usados produtivamente.
· Técnica: os procedimentos ou sequência de passos de uma determinada atividade.
· Conhecimento: fatos e lições aprendidos
Quando se atua dentro da zona de conforto, o indivíduo trabalha com mais eficiência. Isto porque ele tende a fazer menos esforço para atingir um determinado resultado e, portanto, terá um desempenho melhor em comparação com a média das pessoas. Quando o cargo exige exatamente o que é um ponto forte, é muito provável que a pessoa terá alto desempenho. Os indivíduos devem procurar por ambientes e situações de trabalho onde possam usar aquilo que é mais confortável para você.
Em um mundo de fartura de informações, as pessoas precisam exercitar a capacidade de fazer escolhas. Inclusive sobre o que priorizar em relação ao próprio desenvolvimento. O autoconhecimento amplia a nossa capacidade e o entendimento sobre quem somos e sobre como lidamos com as questões que nos rodeiam.
Processo de coaching
Segundo a wikipedia coaching é uma forma de desenvolvimento na qual alguém denominado coach, ajuda um aprendiz ou cliente a adquirir um objetivo pessoal ou profissional específico através de treinamento e orientação. O aprendiz é por vezes denominado coachee.
O coach ajuda os indivíduos a saírem do estado atual e alcançar seu estado desejado. Por meio de técnicas, ferramentas e estratégias do Coaching, ele oferece a possibilidade real de se conquistar o resultado desejado. O foco das estratégias de coaching abrange, entre outros fatores, o aprofundamento da autoconsciência do cliente, por meio de ações contínuas de aprendizado. Essas ações têm como base estudos da Psicologia Cognitiva, da Psicologia Comportamental, da Psicologia Positiva.
Conduzido de maneira confidencial, o processo de Coaching é realizado através de sessões, onde o Coach tem a função de estimular e apoiar seu cliente, no alcance de suas metas. As sessões de Coaching, individuais ou em grupo, podem ser realizadas semanalmente, quinzenalmente ou mensalmente e tem duração, em média, de umahora. Cada sessão de coaching é composta pelo acompanhamento e feedback das ações combinadas na sessão anterior e pela proposta relativa ao que será trabalhado na sessão atual.
Com base nisso, a sessão é desenvolvida, os aprendizados são checados e as próximas tarefas são combinadas.
Por ser um processo completamente flexível, o Coaching pode ser aplicado em qualquer contexto e direcionado a pessoas, profissionais das mais diversas profissões e empresas de diferentes portes e segmentos.
São habilidades de um coaching:
· Ouvir contextualmente
· Perguntar descobrindo
· Dar mensagem
· Reconhecer dando ciência
Processo de mentoring
Mentoring é uma palavra que vem do inglês, e pode ser traduzida como mentoria ou tutoria. O termo descreve a ação do mentor, daquele que oferece conselhos e informações à um novato, jovem, ou pessoa sem experiência em determinada área para que essa possa se desenvolver e crescer profissionalmente.
Hoje é muito comum a prática do mentoring reverso. O objetivo do Mentoring Reverso é o mesmo do mentoring tradicional. Ambos são compostos por reuniões com foco em desenvolvimento. A diferença é que no mentoring reverso uma pessoa mais jovem troca pontos de vista e aprendizados com alguém mais velho, seja de idade ou de experiência profissional.
A primeira proposta para utilização do Mentoring Reverso foi idealizada no final da década de 90 nos EUA, pelo então presidente da GE, Jack Welch. Na época, ele tinha a ambição de que seus diretores aprendessem a utilizar a Internet com auxílio de seus funcionários mais jovens. 
Especialistas apontam hoje o mentoring como uma prática valiosa dentro do meio empresarial. Isso porque através dessa prática há transferência de conhecimentos sutis e subjetivos. O mentor, aquele que por ser mais experiente e vivido é capaz de indicar caminhos e apresentar soluções. Para ser esse mentor a pessoa precisa ter aceitação, precisa gostar de pessoas, precisa estar conectado com o seu mentorado, escutando-o e aconselhando-o.
Tradicionalmente o mentor terá como função orientar o colaborador menos experiente, em suas tarefas na organização, a atingir suas metas, oferecendo instruções diversas. À medida que o mentorado já está mais apto, amadurecido profissionalmente, o mentor tratará de expor-lhe a situações mais complexas, com mais responsabilidade, sempre com vistas a promover seu aprimoramento e aprendizado.
Mentoring e coaching são duas práticas empresariais muito comuns hoje em dia que se relacionam entre si mas que são diferentes.
O coaching tem também uma relação de ensino, instrução, mas a ideia aqui é outra. O coaching é a atividade que treina, instrui um colaborador ou um cliente visando uma tarefa específica. É algo temporário, que tem como função fazer com que uma meta seja atingida, tem um objetivo pré-estabelecido, um começo, meio e fim bem claros e definidos. É uma atividade mais técnica, enquanto o mentoring envolve mais emoção e sensibilidade sendo um trabalho contínuo que pode durar anos ou até uma vida.
No coaching um profissional especialista estabelece uma relação com um cliente ou coachee. No mentoring são dois colegas de trabalho com objetivos comuns, numa relação de amizade e companheirismo.
 
 
Atividade extra
https://www.youtube.com/watch?v=lhKsvQQD-B0
Veja o vídeo, levante um ponto forte e determine uma ação para alavancar ainda mais o seu desempenho nesta área.
 
Referência Bibliográfica
Accountability: A evolução da responsabilidade pessoal - o caminho da revolução eficaz
por João Cordeiro
O conceito de remuneração total
 
Remuneração total é o somatório de tudo aquilo que é recebido e 
percebido pelo colaborador com forma de pagamento ou de 
recompensas e decorrentes do seu emprego.
 
Os programas de 
remuneração total são críticos para a 
capacidade de uma empresa 
de competir por talentos em um ambiente de trabalho ágil e 
disruptivamente digital;
 
As empresas enfrentam pressão para modernizar seus programas. 
Mas, para modernizar os programas do Remuneração Total, os 
empregadores precisam rep
ensar as abordagens tradicionais, a fim 
de priorizar melhor seus investimentos em programas que 
ofereçam mais valor às pessoas, na forma de programas e recursos 
desejados, entregues dentro de uma experiência diferenciada para 
cada categoria, segmentação de
 
colaboradores.
 
Pesquisas demonstram que a maioria das organizações continua 
seguindo as mesmas práticas que as Organizações líderes 
praticam.
 
Pensar estrategicamente em uma remuneração total requer um 
plano que abarque as seguintes categorias: remuneração
, 
benefícios, bem
-
estar e carreira.
 
Cabe ressaltar que as Organizações hoje são compostas de uma 
força de trabalho diversificada e multigeracional e, portanto, 
necessita entender essas diferentes “tribos” para ter ofertas 
diferenciadas que atendam aos anse
ios desses diferentes públicos.
 
A tecnologia ajuda sobremaneira neste sentido. Assim como as 
Organizações fazem para seus clientes, elas deveriam fazer uso 
O conceito de remuneração total 
Remuneração total é o somatório de tudo aquilo que é recebido e 
percebido pelo colaborador com forma de pagamento ou de 
recompensas e decorrentes do seu emprego. Os programas de 
remuneração total são críticos para a capacidade de uma empresa 
de competir por talentos em um ambiente de trabalho ágil e 
disruptivamente digital; 
As empresas enfrentam pressão para modernizar seus programas. 
Mas, para modernizar os programas do Remuneração Total, os 
empregadores precisam repensar as abordagens tradicionais, a fim 
de priorizar melhor seus investimentos em programas que 
ofereçam mais valor às pessoas, na forma de programas e recursos 
desejados, entregues dentro de uma experiência diferenciada para 
cada categoria, segmentação de colaboradores. 
Pesquisas demonstram que a maioria das organizações continua 
seguindo as mesmas práticas que as Organizações líderes 
praticam. 
Pensar estrategicamente em uma remuneração total requer um 
plano que abarque as seguintes categorias: remuneração, 
benefícios, bem-estar e carreira. 
Cabe ressaltar que as Organizações hoje são compostas de uma 
força de trabalho diversificada e multigeracional e, portanto, 
necessita entender essas diferentes “tribos” para ter ofertas 
diferenciadas que atendam aos anseios desses diferentes públicos. 
A tecnologia ajuda sobremaneira neste sentido. Assim como as 
Organizações fazem para seus clientes, elas deveriam fazer uso