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José Antonio Alves da Silva Junior Teorias da administração: construção do pensamento administrativo Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Jeane Passos de Souza - CRB 8a/6189) Silva Junior, José Antonio Alves da Teorias da administração : construção do pensamento administrativo / José Antonio Alves da Silva Junior. – São Paulo : Editora Senac São Paulo, 2021. (Série Universitária) � $KDNKQITCƒC� e-ISBN 978-65-5536-655-6 (ePub/2021) e-ISBN 978-65-5536-656-3 (PDF/2021) 1. Administração I. Título. II. Série 21-1282t CDD – 658.001 BISAC BUS043000 Índice para catálogo sistemático 1. Teorias geral da Administração 658.001 M at er ia l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO: CONSTRUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO José Antonio Alves da Silva Junior M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. Administração Regional do Senac no Estado de São Paulo Presidente do Conselho Regional Abram Szajman Diretor do Departamento Regional Luiz Francisco de A. Salgado Superintendente Universitário e de Desenvolvimento Luiz Carlos Dourado Editora Senac São Paulo Conselho Editorial Luiz Francisco de A. Salgado Luiz Carlos Dourado Darcio Sayad Maia Lucila Mara Sbrana Sciotti Luís Américo Tousi Botelho Gerente/Publisher Luís Américo Tousi Botelho (luis.tbotelho@sp.senac.br) Coordenação Editorial/Prospecção Dolores Crisci Manzano (dolores.cmanzano@sp.senac.br) Administrativo grupoedsadministrativo@sp.senac.br Comercial comercial@editorasenacsp.com.br Acompanhamento Pedagógico Monica Rodrigues dos Santos Designer Educacional João Francisco Correia de Souza Revisão Técnica: Silmara Cristiane Gomes Preparação e Revisão de Texto Beatriz Bevilacqua 2TQLGVQ�)TȡƒEQ Alexandre Lemes da Silva Emília Corrêa Abreu Capa Antonio Carlos De Angelis Editoração Eletrônica Cristiane Marinho de Souza Ilustrações Cristiane Marinho de Souza Imagens Adobe Stock Photos E-pub Ricardo Diana Proibida a reprodução sem autorização expressa. Todos os direitos desta edição reservados à Editora Senac São Paulo Rua 24 de Maio, 208 – 3o andar Centro – CEP 01041-000 – São Paulo – SP Caixa Postal 1120 – CEP 01032-970 – São Paulo – SP Tel. (11) 2187-4450 – Fax (11) 2187-4486 E-mail: editora@sp.senac.br Home page: http://www.livrariasenac.com.br © Editora Senac São Paulo, 2021 M at er ia l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . Sumário Capítulo 1 Construção do pensamento CFOKPKUVTCVKXQ�Ǿ� 1�+PVTQFWȧȣQ�ȠU�QTICPK\CȧȴGU�Ǿ� 2�%QPVGZVQ�JKUVȲTKEQ�Ǿ�� %QPUKFGTCȧȴGU�ƒPCKU�Ǿ�� 4GHGTȪPEKCU�Ǿ�� Capítulo 2 #DQTFCIGO�ENȡUUKEC�Ǿ�� 1�#FOKPKUVTCȧȣQ�EKGPVȭƒEC�Ǿ�� 2�6GQTKC�IGTGPEKCN�Ǿ�� %QPUKFGTCȧȴGU�ƒPCKU�Ǿ�� 4GHGTȪPEKCU�Ǿ�� Capítulo 3 6GQTKC�FCU�TGNCȧȴGU�JWOCPCU�Ǿ�� 1�6GQTKC�FCU�TGNCȧȴGU�JWOCPCU�Ǿ�� 2�'ZRGTKȪPEKC�FG�*CYVJQTPG�Ǿ�� 3�'UVWFQU�KPKEKCKU�UQDTG�NKFGTCPȧC�Ǿ�� 4�%WNVWTC�QTICPK\CEKQPCN�Ǿ�� 5�6GQTKCU�UQDTG�NKFGTCPȧC�Ǿ�� %QPUKFGTCȧȴGU�ƒPCKU�Ǿ�� 4GHGTȪPEKCU�Ǿ�� Capítulo 4 4GVQOCFC�FQ�TCEKQPCNKUOQ�Ǿ�� 1�6GQTKC�FC�DWTQETCEKC�Ǿ�� 2 Características, funções e FKUHWPȧȴGU�Ǿ�� %QPUKFGTCȧȴGU�ƒPCKU�Ǿ�� 4GHGTȪPEKCU�Ǿ�� Capítulo 5 'UEQNC�EQORQTVCOGPVCNKUVC�Ǿ�� 1�6GQTKCU�FG�OQVKXCȧȣQ�Ǿ58 2�6GQTKCU�FG�EQPVGȷFQ�Ǿ59 3�6GQTKCU�FG�RTQEGUUQ�Ǿ64 %QPUKFGTCȧȴGU�ƒPCKU�Ǿ68 4GHGTȪPEKCU�Ǿ69 Capítulo 6 2GTURGEVKXC�OQFGTPC�Ǿ�� 1�6GQTKC�FQU�UKUVGOCU�Ǿ72 2�'PHQSWG�EQPVKPIGPEKCN�Ǿ76 %QPUKFGTCȧȴGU�ƒPCKU�Ǿ78 4GHGTȪPEKCU�Ǿ79 Capítulo 7 'UVWFQU�EQPVGORQTȢPGQU�Ǿ81 1�6GQTKC�ETȭVKEC�Ǿ82 2�'UVWFQU�UQDTG�NKFGTCPȧC�Ǿ83 %QPUKFGTCȧȴGU�ƒPCKU�Ǿ91 4GHGTȪPEKCU�Ǿ92 Capítulo 8 Processo de tomada de FGEKUȣQ�Ǿ�� 1�6QOCFC�FG�FGEKUȣQ�Ǿ94 2�*GWTȭUVKECU�Ǿ99 3 Armadilhas psicológicas na tomada FG�FGEKUȣQ�Ǿ100 4�'UVKNQU�FG�VQOCFC�FG�FGEKUȣQ�Ǿ101 %QPUKFGTCȧȴGU�ƒPCKU�Ǿ103 4GHGTȪPEKCU�Ǿ103 Sobre o autor, 105 M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. 7 M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. Capítulo 1 Construção do pensamento administrativo Os estudos sobre administração são fundamentais para a constru- ção e manutenção social. No presente capítulo discutiremos sobre as organizações, sua importância na sociedade e o contexto histórico que conduziu à formalização dos estudos em administração. Boa parte do que vivemos precisa ser administrado: nossas vidas, clubes, igrejas, aeroportos, cidades, estados, hospitais, empresas. Entende-se por administração tudo aquilo que reúne pessoas com um QDLGVKXQ�EQOWO��G�GUUG�QDLGVKXQ�RQFG�VGT�QW�PȣQ�ƒPU�NWETCVKXQU� 8 Teorias da administração Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . Compreender a construção de um pensamento, os eventos históricos que o envolvem e o passado que o norteia nos auxilia a construir um futuro melhor. Conhecendo o passado, evitamos cometer os mesmos equívocos que os nossos antecessores. Começaremos, portanto, a compreender como se deu a construção do pensamento em administração. 1 Introdução às organizações As organizações estão presentes em nossas vidas todo o tempo, vivemos em uma sociedade de organizações. Nascemos, estudamos, trabalhamos e nos divertimos em organizações. Elas impactam nossas vidas todo o tempo. Quando não conseguimos embarcar em uma via- gem por problemas em aeroportos, quando pedimos uma refeição e ela demora ou chega o pedido trocado, quando compramos produtos ou serviços, em tudo temos organizações. Mesmo em movimentos sim- ples, como almoçar em casa, estamos lidando com organizações, pois o arroz que comemos foi produzido, embalado e vendido por uma delas. PARA PENSAR Pense em quais atividades você realizou hoje que não envolvem organi- zações em sua fabricação, geração ou entrega. �� Quando pensamos nas nossas atividades diárias, quase todas têm algum envolvimento organizacional, inclusive nossos sentimentos pes- UQCKU��CƒPCN��OWKVQ�FQ�SWG�UGPVKOQU�G�RGPUCOQU�TGEGDG�KPHNWȪPEKC�FK- reta da religião que seguimos ou da nossa vida acadêmica (a igreja e a escola são também organizações). São muitos os impactos delas em nossas vidas: autores como Weber (2004) e Hall (2004), entre outros, apontam a impossibilidade de fugir das organizações ao longo da nossa 9Construção do pensamento administrativo M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. existência, pois elas sãoparte do nosso cotidiano. Por isso, estudá-las e compreender o seu funcionamento se faz tão necessário. IMPORTANTE Estudamos organizações porque as organizações produzem impactos. Elas não são objetos benignos. Elas podem dis- seminar o ódio, mas também salvar vidas e, talvez, almas. Elas podem provocar a guerra, mas também trazer a paz. Esses impactos podem ser intencionais ou não intencionais, reconhecidos ou não (MERTON, 1957 apud HALL, 2004). �� As organizações fazem parte das civilizações há muito tempo. Como menciona Etzioni (1974, p. 8): As organizações não são uma invenção moderna. Os faraós delas se utilizaram para construir as pirâmides. Os imperadores da Chi- na delas se utilizaram, há milhares de anos, para construir grandes sistemas de irrigação. E os primeiros papas criaram uma igreja WPKXGTUCN��C�ƒO�FG�UGTXKT�WOC�TGNKIKȣQ�WPKXGTUCN��%QPVWFQ��C�UQEKG- FCFG�OQFGTPC�EQPVȩO�OCKU�QTICPK\CȧȴGU��C�ƒO�FG�UCVKUHC\GT�WOC� diversidade maior de necessidades sociais e pessoais, que incluem uma proporção maior de seus cidadãos, e influem em setores mais amplos de suas vidas. Na realidade, a sociedade moderna tem tan- tas organizações, que é necessário todo um conjunto de organiza- ȧȴGU�UGEWPFȡTKCU�C�ƒO�FG�QTICPK\ȡ�NCU�G�UWRGTXKUKQPȡ�NCU� As organizações podem produzir benefícios e malefícios sociais. Estudá-las é fundamental para compreender seu potencial e auxiliar na construção de uma sociedade melhor. #ƒPCN�� EQOQ�RQFGOQU� FGƒPKT� CU� QTICPK\CȧȴGU!� 5GIWPFQ�5QDTCN� G� Peci (2008, p. 4): As organizações são grupos estruturados de pessoas que se jun- tam para alcançar objetivos comuns. Surgem como resposta à 10 Teorias da administração Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . necessidade dos indivíduos de alcançar metas que, isoladamen- te, não conseguiriam atingir, em virtude da complexidade e da va- riedade das tarefas inerentes ao trabalho a se efetuar. Note que um dos elementos da conceituação das organizações é o objetivo. As organizações se movimentam conforme os objetivos esta- belecidos, e os indivíduos não são diferentes. Os objetivos são funda- OGPVCKU��3WCPFQ�PȣQ�GUVȣQ�FGƒPKFQU��RTQXCXGNOGPVG�PȣQ�UG�UCDG�RCTC� QPFG�UG�FGXG�KT��CƒPCN��SWCPFQ�PȣQ�Jȡ�QDLGVKXQU�GUVCDGNGEKFQU��SWCNSWGT� caminho pode servir. Os objetivos devem ser instituídos pelas orga- nizações de forma clara, direta e com possibilidade de realização. Os membros da organização poderão averiguar se compactuam com os objetivos estabelecidos e se desejam dedicar sua força física, mental e RTQƒUUKQPCN�RCTC�CNECPȧCT�QU�QDLGVKXQU� Existem alguns elementos que nos auxiliam a caracterizar as orga- nizações, são eles: 1. 2TQRȲUKVQ�QW�ƒPCNKFCFG��VQFC�QTICPK\CȧȣQ�FGXG�VGT�WO�RTQRȲUKVQ� QW�WOC�ƒPCNKFCFG�RCTC�GZKUVKT��1U�QDLGVKXQU��OGPEKQPCFQU�CPVG- riormente, auxiliam na construção desse propósito e apenas sa- DGPFQ�C�ƒPCNKFCFG�FC�QTICPK\CȧȣQ�ȩ�SWG�UG�RQFG�FKTGEKQPCT�UGWU� atos. Lembre-se: qualquer caminho serve se não sabemos para onde vamos. 2. Pessoas: todas as organizações são formadas por pessoas, mes- mo aquelas que possuem produções automatizadas. Além disso, muitos especialistas acreditam que a automatização completa das organizações não seja algo possível em um futuro próximo, o que torna, portanto, as pessoas elementos fundamentais na ma- nutenção e progresso das organizações. Elas são responsáveis pelas atividades e tomadas de decisão objetivando o cumprimen- to dos propósitos estabelecidos e são o capital intelectual que movimenta e gera vantagens competitivas para as organizações. 11Construção do pensamento administrativo M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. Para que organizações sejam bem sucedidas é fundamental que GZKUVCO�RGUUQCU�SWCNKƒECFCU�EQNCDQTCPFQ� 3. Estrutura: as organizações têm estruturas estabelecidas que auxi- NKCO�PC�FGƒPKȧȣQ�FCU�TGURQPUCDKNKFCFGU�G�CWVQTKFCFG�RGTVKPGPVGU�C� cada colaborador da organização. As estruturas tendem a estabe- lecer as formas de divisão do trabalho, as regras e procedimentos internos, as relações de autoridade, entre outros elementos. IMPORTANTE Assim, uma organização é uma entidade que possui um propósito, é composta por pessoas ou membros e tem uma estrutura organizacional (SOBRAL; PECI, 2008, p. 5). �� Conhecendo as características das organizações, é importante sa- ber que elas têm, na maioria das vezes, três níveis organizacionais de- ƒPKFQU��'UUGU�PȭXGKU�CWZKNKCO�PC�FGVGTOKPCȧȣQ�FQ�RCRGN�G�FQ�HQEQ�FG� ação e de tomada de decisão dos componentes de cada um desses PȭXGKU��2QFGOQU�QDUGTXȡ�NQU�PC�ƒIWTC��� Figura 1 – Níveis organizacionais Nível estratégico: é o responsável pelas definições das estratégias organizacionais, dos objetivos, prazos e planos futuros. Observa a organização como um todo. Nível tático: é o responsável pelas definições das estratégias organizacionais, dos objetivos, prazos e planos futuros. Observa a organização como um todo. Nível operacional: é o responsável pelas definições das estratégias organizacionais, dos objetivos, prazos e planos futuros. Observa a organização como um todo. 12 Teorias da administração Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . IMPORTANTE Existem administradores em todos os níveis organizacio- nais. No entanto, é a coordenação entre estes que garante o sucesso da organização como um todo. Apesar de todos possuírem diferentes funções, elas estão interligadas, e é essa sintonia que permite à organização o alcance de seus objetivos (SOBRAL; PECI, 2008, p. 7). �� Com o aumento do número de organizações e a ampliação de sua complexidade, se fez necessária a criação de técnicas e modelos admi- nistrativos que auxiliassem na sua gestão. 'ZKUVGO�XȡTKCU�HQTOCU�FG�UG�FGƒPKT�CFOKPKUVTCȧȣQ��OCU��HWPFCOGP- talmente, administração é um processo complexo que visa alcançar os QDLGVKXQU�GUVCDGNGEKFQU�FG�HQTOC�GƒEKGPVG�G�GƒEC\��8QEȪ�UCDG�C�FKHGTGP- ȧC�GPVTG�GUUGU�FQKU�VGTOQU! • 'ƒEKȪPEKC�ȩ�C�ECRCEKFCFG�FG�TGCNK\CT�CU�CVKXKFCFGU�WVKNK\CPFQ�QU� recursos da melhor forma possível. Está diretamente relacionada ao modo como os recursos são utilizados para a execução de uma tarefa. • 'ƒEȡEKC�ȩ�C�ECRCEKFCFG�FG�TGCNK\CT�CU�CVKXKFCFGU�FG�OQFQ�SWG�QU� QDLGVKXQU�UGLCO�CNECPȧCFQU��'UVȡ�FKTGVCOGPVG�TGNCEKQPCFC�CQ�ƒO� sem se importar com os meios. Na administração de recursos organizacionais, busca-se ter simul- VCPGCOGPVG�GƒEKȪPEKC�G�GƒEȡEKC��WVKNK\CPFQ�RTQEGUUQU�SWG�HQTCO�EQPU- VTWȭFQU�CQ�NQPIQ�FQU�ȷNVKOQU�UȩEWNQU��8COQU�EQPJGEGT�CIQTC�EQOQ�UG� deu o contexto histórico da administração, pois entendendo o passado temos mais chances de construir futuros melhores. 13Construção do pensamento administrativo M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. 2 Contexto histórico Administrar é uma atividade complexa e antiga: existem registros de atividades administrativas desde antes de Cristo, que tratam da admi- nistração de povos, da gestão na construção das pirâmides do Egito, FQU�FKUEWTUQU�FG�ƒNȲUQHQU�UQDTG�C�RQNȭVKEC�G�C�IGUVȣQ�FQ�'UVCFQ��6QFQU�são exemplos simples da profusão da prática administrativa, mas além disso, podemos pensar também nos homens das cavernas e de como administravam seu cotidiano para conseguir alimentos, conservá-los, etc. A administração está em tudo. Ainda que bastante nebulosa, a administração é uma atividade encontrada em empreendimentos de qualquer espécie, de todos os povos, de todos os tempos. Na verdade, todos os grandes líde- res que a história registra foram administradores – administrando países, coordenando explorações, dirigindo guerras, gerindo os GUHQTȧQU�FG�QWVTQU�JQOGPU� 5+.8#��������R������ Embora tenhamos registro de atividades administrativas que remon- tam a civilizações muito antigas, como os sumérios que viveram há 5 mil anos a.C., e também registros posteriores de civilizações como as do antigo Egito, Babilônia, China, Grécia, Roma etc. em que cons- VCO�CȧȴGU�OKNKVCTGU��TGNKIKQUCU��ƒNQUȲƒECU�G�GEQPȳOKECU��4GCNK\CT�WOC� construção cronológica do surgimento da administração é algo extre- mamente complexo, considerando a falta de documentos. Um exemplo disso está entre os militares influenciadores dos con- ceitos administrativos que se inspiraram na obra de Sun Tzu, A Arte da Guerra, para tratar de estratégias de ações usadas inclusive nos dias atuais quando se pensa em mercado. Não há registros formais sobre Sun Tzu, mas especula-se que ele nasceu na província de Ch’i, na China, e que tenha vivido entre 544 e 496 a.C. 14 Teorias da administração Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . PARA SABER MAIS "Conhece-te a ti e ao teu inimigo e, em cem batalhas que sejam, nunca correras perigo. Quando te conheces mas desconheces o teu inimigo, as tuas hipóteses de perder ou de ganhar são iguais. Se te desconheces e ao teu inimigo também, é certo que, em qualquer batalha, correrás perigo (SUN TZU, p. 46, 2003)." O livro A arte da guerra é dividido em treze capítulos: 1. Análise e planos – “Há momentos em que a maior sabedoria é parecer não saber nada.” 2. Operação de guerra – “Na guerra, preze pela vitória rápida e evite as operações prolongadas.” 3. Preparo do ataque – “A melhor inteligência militar é atacar as estratégias dos inimigos, depois das alianças estão seus soldados em seu próprio campo.” 4. Posições e táticas – “A invencibilidade repousa na defesa, e a vulnerabilidade revela-se no ataque.” 5. Estratégia do confronto direto/indireto – “Comandar muitos é o mes- mo que comandar poucos; tudo é uma questão de organização.” 6. Pontos fracos e pontos fortes – “Um grande general não é arrasta- do ao combate; ao contrário, sabe impô-lo ao inimigo.” 7. Manobras – “Quando cercar o inimigo deixe uma saída para ele, caso contrário, ele lutará até a morte.” 8. Eventualidade – “Um general que perde facilmente o controle e se deixa levar pela cólera será ludibriado pelo inimigo, por meio de provocações.” 9. Exército em movimento – “Quando há soldados sussurrando em grupos e o comandante falando em voz vacilante, isso revela inimi- zades entre superiores e subordinados.” 10. Terreno – “Quando os soldados são muito mais fortes do que seus QƒEKCKU��Q�TGUWNVCFQ�ȩ�KPUWDQTFKPCȧȣQ��ECUQ�Q�EQPVTȡTKQ��Q�TGUWNVCFQ� é colapso.” 11. Tipos de situação – “A velocidade é a essência da guerra.” 12. Ataque pelo fogo – “Em batalhas, quaisquer que sejam os resul- tados, o gosto será amargo mesmo para os vencedores; a guerra deve ser a última solução.” 15Construção do pensamento administrativo M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. 13. Uso de espiões – “O que possibilita ao soberano inteligência e a seu comandante conquistar o inimigo é a previsão, conhecimento que só pode ser adquirido por meio de homens que estejam a par de toda a movimentação do inimigo.” Não deixe de conhecer esse clássico da literatura em sua totalidade. �� Assim, se tivéssemos, com os documentos que chegaram até nós, que criar uma ordem cronológica dos eventos administrativos até o iní- cio do século XIX, teríamos: Quadro 1 – Cronologia dos eventos administrativos ANO LOCALIZAÇÃO E/OU AUTORES EVENTOS 5.000 a.C. Suméria Controle administrativo 4.000 a.C. Egito Planejamento, organização e controle. 2.600 a.C. Egito Descentralização do poder. 2.000 a.C. Babilônia (Hamurabi) Estabelecimento do salário mínimo. Conceito de controle e responsabilidade. 1.491 a.C. Israel (Moisés) Utilização do princípio da organização por autoridade hierárquica. Princípio da exceção. 500 a.C. China (Sun Tzu) Planejamento, organização e direção. 400 a.C. Grécia (Sócrates) Enunciado da universalidade da administração. Habilidades gerenciais. 1436 Arsenal de Veneza Fabricação e montagem de galeras de guerra, armas e equipamentos. 1525 Roma (Maquiavel) Liderança e descrição de táticas políticas. Reconhecimento da necessidade de coesão. Fonte: adaptado de Silva (2003, p. 102). 16 Teorias da administração Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . 2QTȩO��C�RCTVKT�FQ�UȩEWNQ�:8+++��GXGPVQU�JKUVȲTKEQU�EQPVTKDWȭTCO�RCTC� que a administração tomasse o lugar de destaque. A revolução indus- VTKCN�ȩ�WO�FGUUGU�GXGPVQU��G�CU�TGXQNWȧȴGU�KPFWUVTKCKU�UWDUGSWGPVGU�ƒ- zeram com que as organizações se adaptassem e se reinventassem. Comumente, se divide a revolução industrial em três períodos: 1. 1760 a 1850 – com a ascensão da energia a vapor na Inglaterra. 2. 1850 a 1900 – com a ascensão da energia elétrica. 3. 1900 a 2000 – com o surgimento dos conglomerados industriais. Para muitos autores, estamos passando pelo terceiro período da re- volução ou, como é comumente chamada, – a 4ª revolução industrial. As revoluções industriais tiveram grande impacto na construção do pensamento administrativo. Com elas foi necessário repensar, em virtu- de da complexidade organizacional, os meios e as formas de adminis- VTCT��8GLCOQU�SWCKU�EQPVTKDWKȧȴGU�HQTCO�GUUCU� Quadro 2 – Contribuições das revoluções industriais ANO LOCALIZAÇÃO E/OU AUTORES EVENTOS 1776 Escócia (Adam Smith) Aplicação do princípio da especialização. Conceitos de controle e remuneração. 1800 Inglaterra (Michael Boulton) Padronização do princípio da especialização. Conceitos de controle e remuneração. 1810 Escócia (Robert Owen) Aplicações de práticas de pessoal. Treinamento de operários. Plano de casas para os operários. 1832 Inglaterra (Charles Babbage) Ênfase no método científico. Especialização, divisão de trabalho, estudo de tempos e movimentos, contabilidade de custos. 1855 EUA (Henry Poor) Princípios de organização, comunicação e informação aplicados às ferrovias norte-americanas. (cont.) 17Construção do pensamento administrativo M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. ANO LOCALIZAÇÃO E/OU AUTORES EVENTOS 1856 EUA (Daniel MacCallum) Uso do organograma para ilustrar a estrutura organizacional e sua aplicação sistemática das ferrovias. 1881 EUA (Joseph Warthon) Fundação do primeiro curso de administração da Universidade da Pensilvânia.1886 EUA (Henry Metcalfe; Henry Towne) A arte e a ciência da administração, filosofia da administração. 1900 EUA (Frederick W. Taylor) Administração científica e seus princípios. 1908 França (Henry Fayol) Teoria da administração, seus princípios e aplicabilidade. Fonte: adaptado de Silva (2003, p.102). Todos esses elementos contribuíram para a construção dos pensa- mentos em administração e influenciaram o que chamamos de adminis- tração moderna, que teve início nos anos 1900. É importante conhecê-los pois, considerando a complexidade das organizações e a expansão dos mercados, passa a ser necessário sistematizar os estudos e conhecer as teorias que auxiliam, ainda nos dias atuais, as organizações e seus gesto- res a caminharem rumo ao desenvolvimento e crescimento. Considerações finais Neste capítulo falamos sobre as organizações e de como somos en- volvidos por elas, seu impacto em nosso dia a dia e sua importância. Falamos também sobre o contexto histórico para a construção do RGPUCOGPVQ�CFOKPKUVTCVKXQ��8KOQU�SWG�C�CFOKPKUVTCȧȣQ�VGO�RGTOGCFQ� a história há muitos anos, sendo elemento fundamental da civilização. 8KXGOQU�GO�WOC�UQEKGFCFG�FG�QTICPK\CȧȴGU�PC�SWCN�C�CFOKPKUVTCȧȣQ�RCU- sou a ser um elemento fundamental para a condução dessa sociedade. 18 Teorias da administração Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . Considerando a necessidade da administração para a manutenção e crescimento das organizações, a partir dos anos 1900 as teorias ad- ministrativas começam a ser formuladas. Surgem várias perspectivas e falaremos de cada uma delas ao longo deste livro. Tudo isso é importante, pois conhecer o funcionamento das orga- nizações nos auxilia na condução de nossas carreiras, de nossas rela- ções e, principalmente, para aqueles que desejam ser gestores, trata-se do alicerce dessa jornada. Referências ETZIONI, Amitai. Organizações Modernas. São Paulo: Pioneira, 1974. HALL, Richard H. Organizações: estruturas, processos e resultados. São Paulo: Pearson Hall, 2004. KOUZES, James M.; POSNER, Barry. 1�PQXQ�FGUCƒQ�FC�NKFGTCPȧC: a fonte mais EQPƒȡXGN� RCTC�SWGO�FGUGLC�CRGTHGKȧQCT� UWC�ECRCEKFCFG�FG� NKFGTCPȧC��4KQ�FG� Janeio: Elsevier, 2008. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolu- ção urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2007 ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento organizacional: Teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. 5+.8#��4GKPCNFQ�1��Teorias da administração. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013. SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasi- leiro. São Paulo: Pearson Hall, 2008. SUN Tzu. A arte da guerra. São Paulo: Editora Martin Claret, 2003 WEBER, Max. A ética protestante e o espírito capitalista. São Paulo: Cia das Letras, 2004. 19 M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. Capítulo 2 Abordagem clássica O início do século XX trouxe consigo avanços econômicos e estrutu- rais. Um exemplo disso é o que o número de trabalhadores industriais nos Estados Unidos saltou de 2.700.000 nos anos 1880 para 4.500.000 nos anos 1900. O crescimento das organizações tem relação direta com a revolução industrial e impactou o aumento do êxodo rural ame- ricano. A complexidade das organizações, oriunda do seu crescimen- YT��KJ_�HTR�VZJ�J]NXYNXXJ�F�SJHJXXNIFIJ�IF�UWT܅XXNTSFQN_Fࣈ࣌T�IT�XJYTW� administrativo. As organizações cresceram e, com esse crescimento, surge a comple- xidade para a gestão: técnicas e práticas administrativas passaram a ser ainda mais necessárias para que houvesse crescimento e lucratividade. 20 Teorias da administração Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . Nesse contexto surge a primeira das escolas de teorias administra- tivas, a abordagem clássica. A abordagem clássica é formada por duas YJTWNFX�н�F�FIRNSNXYWFࣈ࣌T�HNJSY܅࣒HF�J�F�YJTWNF�LJWJSHNFQ�н�J�JXXF�OZSࣈ࣌T� possibilitou uma abordagem que auxiliou inúmeras empresas nos EUA e na Europa. Ao longo deste capítulo, falaremos sobre as duas teorias. 1 Administração científica :R� ITX� UWNSHNUFNX� STRJX� IF� YJTWNF� IF� FIRNSNXYWFࣈ࣌T� HNJSY܅࣒HF� �࣎ Frederick Winslow Taylor, considerado por muitos pesquisadores como o pai desta disciplina. Taylor nasceu na Pensilvânia em 1856, em uma família abastada. Trabalhou como torneiro de 1874 a 1878, ano em que iniciou suas ativi- IFIJX�HTRT�YWFGFQMFITW�RFSZFQ�SF�2NI[FQJ�8YJJQ��TSIJ܅�HTZ�UTW�IT_J� anos, chegando ao cargo de engenheiro-chefe. Entre 1890 e 1893, foi ge- WJSYJ�LJWFQ�IJ�ZRF�JRUWJXF�KFGWNHFSYJ�IJ�UFUJQ��*R�������Oࣆ�HTRT�HTS- sultor, foi contratado pela Bethlehem Steel para trabalhar exclusivamen- te para ela e foi nesse período que desenvolveu suas principais ideias a WJXUJNYT� IF� FIRNSNXYWFࣈ࣌T� HNJSY܅࣒HF�� *R� ������ [TQYTZ� UFWF� F� +NQFI࣎Q܅F� para se dedicar à divulgação de suas ideias. Taylor era um homem de personalidade forte que tinha convicções XTGWJ�F�NRUTWYࣇSHNF�IT�YWFGFQMT�UFWF�F�INLSN܅HFࣈ࣌T�IT�MTRJR��+TWRFIT� em engenharia mecânica, escreveu dois livros – &IRNSNXYWFࣈ࣌T�IJ�T܅HN- nas e 5WNSH࣒UNTX�IF�FIRNSNXYWFࣈ࣌T�HNJSY܅࣒HF – que resumem os concei- YTX�UWNRTWINFNX�IF�FIRNSNXYWFࣈ࣌T�HNJSY܅࣒HF� IMPORTANTE Segundo Taylor (1990, p. 24) “O principal objetivo da administração deve ser o de assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado”. �� 21Abordagem clássica M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. Segundo Silva (2013), no livro &IRNSNXYWFࣈ࣌T�IJ�T܅HNSFX, publicado JR�������9F^QTW�IJ܅SJ�FQLZSX�UTSYTX�NRUTWYFSYJX��F�XFGJW� • 4�TGOJYN[T�IJ�ZRF�GTF�FIRNSNXYWFࣈ࣌T�JWF�UFLFW�FQYTX�XFQࣆWNTX�J� ter baixos custos de produção – a ideia de pagamento de altos salários permeou as pesquisas de Taylor ao longo dos anos. Ele entendia que o pagamento de altos salários incentivava os traba- lhadores a produzirem mais e possibilitavam um mercado mais aquecido, considerando a possibilidade de consumo desses tra- balhadores. As organizações poderiam obter lucro considerando F�INRNSZNࣈ࣌T�ITX�HZXYTX�IJ�UWTIZࣈ࣌T��TZ�XJOF��RJSTX�IJXUJWI࣒HNT� de insumos e mais qualidade na produção. • &�FIRNSNXYWFࣈ࣌T�IJ[JWNF�FUQNHFW�R࣎YTITX�HNJSY܅࣒HTX�IJ�UJXVZNXF�J� J]UJWNRJSYT��F܅�R�IJ�KTWRZQFW�UWNSH࣒UNTX�J�JXYFGJQJHJW�UWTHJXXTX� padronizados para o controle das operações de produção. Taylor era contrário à simples utilização de instinto para gerir, acreditava que a prática da ciência e da pesquisa possibilitariam às organiza- ções crescimento estruturado. Menos “achismos” e mais pesquisa. • Os empregados deveriam ser colocados em postos em que os RFYJWNFNX� J� FX� HTSINࣙ࣌JX� IJ� YWFGFQMT� KTXXJR� HNJSYN܅HFRJSYJ� selecionados para que as normas pudessem ser cumpridas. Na concepção taylorista, era fundamental que as atividades fossem FYWNGZ࣒IFX�F�UJXXTFX�HTR�UJW܅Q�FIJVZFIT�UFWF�J]JHZYࣆ�QFX�J�VZJ� os trabalhos fossem racionalizados. A ideia central erade que SࣈT�XJ�UTIJ�FYWNGZNW�FYN[NIFIJX�UTW�VZJXYࣙJX�IJ�F܅SNIFIJ�J�XNR� por questões funcionais. • 4X� JRUWJLFITX� IJ[JWNFR� XJW� HNJSYN܅HFRJSYJ� YWJNSFITX� UFWF� IJ- senvolver aptidões e, portanto, executar uma tarefa de modo a cumprir a produção normal. O treinamento é defendido como uma das questões primordiais para que se obtenha êxito na realização das atividades organizacionais. Todo trabalhador deve ser treinado para que consiga cumprir as metas das organizações. 22 Teorias da administração Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . • É função da alta administração deveria desenvolver uma atmosfe- WF�IJ�HTTUJWFࣈ࣌T�HTR�TX�YWFGFQMFITWJX�UFWF�VZJ�JXYJOFR�NSYJLWF- dos, de modo a garantir um ambiente que possibilite a aplicação ITX�TZYWTX�FXUJHYTX�RJSHNTSFITX�UFWF�HTSVZNXYFW�TX�TGOJYN[TX� estabelecidos. O segundo livro de Taylor, 5WNSH࣒UNTX� IF� FIRNSNXYWFࣈ࣌T� HNJSY܅࣒HF� (1911) apresenta estudos sobre a administração geral, mas focado na tarefa dos operários. Ao longo do livro, Taylor defende que as organiza- ções padeciam de três males centrais que deveriam ser combatidos. Segundo Silva (2013) podem ser agrupados da seguinte forma: 1. ;FINFLJR� XNXYJRࣆYNHF� UTW� UFWYJ� ITX� TUJWࣆWNTX�� HTR� T� TGOJYN[T� de evitar a redução das taxas de salário pela gerência: o primei- ro mal apresentado por Taylor é o funcionário não trabalhar em sua potencialidade máxima, tendo períodos ao longo do dia de [FINFLJR��*XXJ�UTSYT�JWF�OZXYN܅HFIT�SF࣎�UTHF�UJQF�KTWRF�HTRT� os salários eram pagos, o maior volume de trabalho não rendia maiores salários e para Taylor esse era um problema a ser resol- vido nas organizações. 2. Desconhecimento por parte da gerência das rotinas de trabalho e do tempo necessário para a sua realização: um dos grandes apon- tamentos de Taylor era que a gerência das organizações não sabia o que compunha e quanto tempo levava cada tarefa executada pe- los trabalhadores. Em consequência disso, tudo que era dito por quem executava era aceito. Quem decide deve saber como se exe- cuta, caso isso não aconteça, as decisões serão falhas. 3. Falta de uniformidade das técnicas e dos métodos de trabalho dos empregados, que realizavam as tarefas cada um a seu modo: as atividades não podem ser executadas de forma diferente por cada trabalhador, pois a uniformidade da execução permite a re- LZQFWNIFIJ�IT�UWTIZYT܅�SFQ� 23Abordagem clássica M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. IMPORTANTE &NSIF�VZJ�T�UTYJSHNFQ�IJ�FUQNHFࣈ࣌T�ITX�UWNSH࣒UNTX�HNJSY܅࣒HTX�FTX�UWT- cessos de trabalho fosse reconhecido a partir do século XVIII por au- tores como Charles Babbage (1791-1871), o principal representante do RT[NRJSYT�IJ�FIRNSNXYWFࣈ࣌T�HNJSY܅࣒HF�KTN�T�STWYJ�FRJWNHFST�+WJIJWNHP� Winslow Taylor (1856-1915). Sua principal obra, Princípios de adminis- XVEɮɪS�GMIRXɴƤGE, de 1911, sintetiza um conjunto de princípios em bus- HF� IF� LJXYࣈT� J܅HNJSYJ� IT� YWFGFQMT�� INWJHNTSFIT� FT� HMFRFIT� хMTRJR� comum”, que, por meio de um treinamento rápido e adequado, poderia J]JHZYFW�F�YFWJKF�хYF^QTWNXYFц��SF�VZFQ�х࣎�JXUJHN܅HFIT�T�VZJ�IJ[J�XJW�KJNYT� e também como deve ser feito, além do tempo exato concebido para a execução” (SOBRAL; PECI, 2008, p. 38). �� As obras de Taylor auxiliaram na construção de novos formatos no pensamento administrativo. Embora ele tenha sofrido e ainda e sofra inúmeras críticas, é inegável sua contribuição como organizador, cria- dor e disseminador de vários conceitos. 8JLZSIT�8NQ[F� �������UTIJ�XJ�JSYJSIJW�VZJ�F�FIRNSNXYWFࣈ࣌T�HNJSY܅࣒- ca se caracteriza por cinco aspectos centrais: 1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: é ne- cessário saber o que compõe o trabalho, realizando uma análi- se e estabelecendo os tempos para a sua execução e os movi- mentos que necessitam ser realizados. Essa análise possibilita que se compreenda o trabalho, aprimorando-o e estabelecendo padrões produtivos. 2. Padronização das ferramentas: as ferramentas utilizadas pelos trabalhadores devem ser padronizadas, o que gera a uniformidade. 3. Seleção e treinamento dos trabalhadores: todo trabalhador deve ser selecionado segundo as necessidades organizacionais e trei- SFIT�FIJVZFIFRJSYJ�UFWF�HZRUWNW�T�UQFSJOFIT�UJQF�TWLFSN_Fࣈ࣌T� 24 Teorias da administração Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . 4. 8ZUJW[NXࣈT� J� UQFSJOFRJSYT�� �࣎ SJHJXXࣆWNT� VZJ� MFOF� XZUJW[NXࣈT� adequada para que exista uma execução efetiva das atividades. 4�UQFSJOFRJSYT࣎��KZSIFRJSYT�HJSYWFQ�IF�FIRNSNXYWFࣈ࣌T�HNJSY܅࣒HF�� YJW� TGOJYN[TX� JXYFGJQJHNITX� J� ZR� UQFSJOFRJSYT� JQFGTWFIT� �࣎ SJ- cessário. Apenas sabendo aonde se quer chegar pode-se cons- truir um caminho bem estruturado. 5. Pagamento por produção: considerando a preocupação com pa- LFRJSYT�IJ�XFQࣆWNTX�FIJVZFITX��F�FIRNSNXYWFࣈ࣌T�HNJSY܅࣒HF�IJKJS- de o pagamento por produção. O conceito do -TRT�JHTSTRNHZX JXYࣆ�NRUQ࣒HNYT�SJXXF�HFWFHYJW࣒XYNHF��F�FIRNSNXYWFࣈ࣌T�HNJSY܅࣒HF�JS- tendia que o homem trabalhava apenas por dinheiro, portanto, o pagamento baseado em produtividade possibilitaria um maior JSLFOFRJSYT�ITX�YWFGFQMFITWJX� PARA SABER MAIS 4� �QRJ܅ Tempos modernos do Charlie Chaplin, lançado em 1936, traz uma crítica ao modelo fabril fordista e possibilita a visualização de inú- RJWTX�HTSHJNYTX�IF�FIRNSNXYWFࣈ࣌T�HNJSY܅࣒HF� �� &�FIRNSNXYWFࣈ࣌T�HNJSY܅࣒HF�YWTZ]J�INKJWJSHNFNX�UFWF�F�LJXYࣈT�IJ�TWLF- nizações. Apesar de Taylor ser o nome central dessa teoria, ele não é o único: deve se dar destaque também para os trabalhos de Harrington Emerson, Carl Barth, Henry Gantt, Frank e Lilian Gilbreth e Morris Cooke. Além dos autores citados anteriormente, Henry Ford também foi FIJUYT�ITX�HTSHJNYTX�IF�FIRNSNXYWFࣈ࣌T�HNJSY܅࣒HF��&�UWNSHNUFQ�INKJWJS࣌F� entre Taylor e Ford é que, enquanto Taylor defendia que o trabalho de- veria ser regulado segundo o tempo de execução do trabalhador, Ford adaptou esteiras para que pudesse aumentar o ritmo de produção sem- pre que necessário, aumentando deliberadamente a velocidade, am- pliando assim a produtividade de sua equipe. 25Abordagem clássica M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. Aí está a principal diferença entre os dois sistemas de adminis- tração: Taylor manda executar movimentos sob rígido controle e Ford manda adaptar movimentos tão comodamente quanto pos- sível ao ritmo da produção, às aptidões e à vontade (SILVA, 2013, p. 122). &�FIRNSNXYWFࣈ࣌T�HNJSY܅࣒HF�YJR�XJZ�KTHT�SFX�TUJWFࣙ࣌JX�IF�TWLFSN_F- �T��;JOFRTX�ZR�WJXZRT�ITX�XJZX�KFYTWJX�IJYJWRNSFSYJXࣈ࣌ 6ZFIWT���о�4�RT[NRJSYT�IF�FIRNSNXYWFࣈ࣌T�HNJSY܅࣒HF FATORES-CHAVE DO CONTEXTO Fase monopolista do capitalismo Desperdícios de eficiência e produtividade Força de trabalho desqualificada PRESSUPOSTOS Homo economicus (ser humano essencialmente egoísta e racional, orientado por motivações materiais) A organização é considerada um sistema fechado – foco nos processos internos Existe uma ciência de administração, capaz de ser universalizada FOCO DE ANÁLISE Processosoperacionais de trabalho CONCEITOS-CHAVE Existe uma única maneira certa para o desempenho de cada tarefa Dissociação da concepção do trabalho de sua execução (administração/trabalhador) Seleção, treinamento e aperfeiçoamento do trabalhador com base nos métodos científicos. Cooperação da administração com os trabalhadores Remuneração baseada em incentivos materiais (HTSY.) 26 Teorias da administração Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . CONTRIBUIÇÕES Melhoria acentuada da produtividade e da eficiência Introduz uma forma diferenciada de remuneração, relacionando-a com a produtividade. Cria a base para o desenvolvimento da cadeia de produção e propicia a produção em série LIMITAÇÕES Concebendo a organização como um sistema fechado, não considerava as influências das forças externas na administração. Baseava-se em pressupostos motivacionais materiais e simplistas. Criava condições propícias para a alienação do trabalhador, uma vez que aumentava excessivamente o processo de especialização e divisão do trabalho. Fonte: Sobral e Peci (2008, p. 40) 2 Teoria gerencial Henri Fayol, principal autor da teoria gerencial ou administrativa, nas- ceu em Istambul em 1841 e foi educado no Liceu de Lyon, na França. Graduou-se em Engenharia de Minas e trabalhou ao longo de toda a sua vida no consórcio francês Commentry-Fourchambault. Atuou na mine- ração de carvão e fundição de ferro como engenheiro de minas, gerente de minas e diretor-geral. Segunda Silva (2013), quando assumiu a função de diretor-geral, em ������ F� JRUWJXF� JXYF[F� JSKWJSYFSIT� X࣎WNFX� IN܅HZQIFIJX� J� SࣈT� UFLF[F� dividendos desde 1885. Fayol conseguiu revitalizá-la com ações especí- -�TX�YJR࣎HFX��&�ST[F�HTRUFSMNF��IJSTRNSFIF�(TRFRGFZQY��HTSYNSZF�FY܅ pos atuais como parte da Le Creusot-Loire. Graças à sua atuação à fren- te da companhia, Fayol pôde escrever seu livro &IRNSNXYWFࣈ࣌T�NSIZXYWNFQ� J�LJWFQ. 27Abordagem clássica M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. 3F� UWNRJNWF� UFWYJ� IT� XJZ� QN[WT�� +F^TQ� F܅WRF� VZJ� FX� TUJWFࣙ࣌JX� SFX� organizações podem ser divididas em seis grupos: 1. Operações técnicas: produção, fabricação e transformação. 2. Operações comerciais: compras, vendas e permutas. 3. 4UJWFࣙ࣌JX܅�SFSHJNWFX��F�UWTHZWF�J�LJW࣏SHNF�IJ�HFUNYFNX� 4. Operações de segurança: a proteção de bens e de pessoas. 5. Operações de contabilidade: inventário, balanço, preço de custo e estatísticas organizacionais. 6. Operações administrativas: previsão, organização, direção, coor- denação e controle. Observe que a divisão deixa explícito que na concepção da teoria ge- rencial existem funções que são típicas da administração e as demais IJ[JR� YJW� WJXUTSXࣆ[JNX� JXUJH܅࣒HTX� J� VZFQN܅HFITX�� *SYJSIJ�XJ� HTRT� funções da administração, segundo Fayol (1960): • Previsão: conseguir observar o futuro e traçar um programa de ação. • Organização: constituir de forma adequada os organismos mate- rial e social da empresa. • Direção: é o comando a ser dado aos integrantes da organização. • Coordenação: ligar, unir e harmonizar todos os esforços dos membros da organização. • (TSYWTQJ���_JQFW�UFWF�VZJ�YZIT�HFRNSMJ�IJ�FHTWIT�HTR�T�UQFSJOFIT� 28 Teorias da administração Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . IMPORTANTE Para a saúde e o bom funcionamento do corpo social é necessário certo número de condições, a que se pode dar indiferentemente o nome de princípios, afastando, entre- YFSYT��IJ�XZF�XNLSN܅HFࣈ࣌T��YTIF�NIJNF�IJ�WNLNIJ_��3ࣈT�J]NXYJ� nada rígido nem absoluto em matéria administrativa; tudo nela é uma questão de medida. Quase nunca se aplicará o mesmo princípio em condições idênticas: é necessário ter em conta que as circunstâncias são diversas e variáveis, que os homens são igualmente variáveis e diferentes e a existência de muitos outros elementos inconstantes. Tais princípios serão, pois, maleáveis e suscetíveis de adaptar-se a todas as necessidades. A questão consiste em saber ser- vir-se deles: essa é uma arte difícil, que exige inteligência, J]UJWN࣏SHNF��IJHNXࣈT�J�HTRJINRJSYT� +&>41��������U����� �� Fayol considerava fundamental a compreensão de que para uma boa gerência de organizações deve-se ter alguns princípios que, no entanto, não eram rígidos. Em sua concepção, na administração nada é rígido, tudo deve ser maleável e adaptável. Ele apresenta no livro os princípios que o nortearam, compartilhando-os no intuito de que ou- tros gestores possam compreender suas escolhas e adaptá-las sem- pre que necessário. Os princípios defendidos por Fayol (1960) são: • Divisão de trabalho: o conceito de divisão de trabalho rege que as atividades relativas à produção de um item devem ser divididas entre trabalhadores. Considerando que um trabalhador sozinho não pode ser responsável por todo o item, isso acaba gerando uma certa especialização no funcionário em uma atividade espe- H܅࣒HF�WJQFYN[F�FT�NYJR�UWTIZ_NIT� • &ZYTWNIFIJ�J�WJXUTSXFGNQNIFIJ��SJXYJ�UWNSH࣒UNT�JXUJHN܅HF�XJ�VZJ� F�FZYTWNIFIJ�J�WJXUTSXFGNQNIFIJ�HFRNSMFR�OZSYFX��6ZFSYT�RFNTW� a autoridade, maior sua responsabilidade. 29Abordagem clássica M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. • Disciplina: consiste na obediência, assiduidade, atividade, presen- ça e sinais de respeito. Essa disciplina deve estar nos gestores e nos colaboradores e todos devem exercê-la para o bom anda- mento organizacional. • Unidade de comando: Fayol defendia que as ordens devem vir de um único chefe para a adequada execução. • Unidade de direção: refere-se ao programa estabelecido para a J]JHZࣈ࣌T�IJ�TGOJYN[TX��&�INWJࣈ࣌T�VZJ�FX�UFWYJX�TWLFSN_FHNTSFNX� seguem deve ser a mesma. • Subordinação do interesse individual ao interesse geral: o interes- se do coletivo deve sempre ser mais relevante que os interesses individuais. • 7JRZSJWFࣈ࣌T�IT�UJXXTFQ��F�WJRZSJWFࣈ࣌T�IJ[JWNF�XJW�OZXYF�J�XJR- pre que possível satisfazer o trabalhador, pois é sua recompensa pelo trabalho bem feito. • Centralização: este conceito diz respeito ao processo de tomada IJ�IJHNXࣈT��&�HJSYWFQN_Fࣈ࣌T�TZ�IJXHJSYWFQN_Fࣈ࣌T�XࣈT�IJ܅SNIFX�XJ- LZSIT�T�JXHTUT�TWLFSN_FHNTSFQ��&�HJSYWFQN_Fࣈ࣌T�XNLSN܅HF�VZJ�FX� decisões são tomadas na cúpula da organização. • -NJWFWVZNF�࣎��T�HTSOZSYT�IJ�HMJKJX�VZJ�F�TWLFSN_Fࣈ࣌T�YJR�IJXIJ� a cúpula até os mais baixos níveis. O desenho desse caminho é importante para a compreensão da estrutura organizacional. • 4WIJR��F�IJ܅SNࣈ࣌T�VZJ�+F^TQ�HTXYZRF[F�FUWJXJSYFW�UFWF�JXXJ� princípio era “um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar”. • *VZNIFIJ�࣎��ZRF�HTRGNSFࣈ࣌T�IJ�GJSJ[TQ࣏SHNF�HTR�OZXYN࣌F�VZJ�� segundo Fayol, era fundamental para a boa condução das pesso- as envolvidas na organização. 30 Teorias da administração Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a are pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . • Estabilidade de pessoal: para que as pessoas pudessem executar da melhor forma as suas funções, precisavam de tempo na orga- nização. Esse tempo era adequado para se inteirar dos procedi- mentos e lógicas organizacionais. • Iniciativa: conceber um plano e executá-lo assegurando o seu su- cesso era uma das maiores satisfações que um gestor poderia ter, chamando essa ação de concepção e execução de iniciativa. • :SNࣈT�IT�UJXXTFQ��F�UWNSHNUFQ�IJ܅SNࣈ࣌T�IJ�+F^TQ�UFWF�JXXJ�UWNSH࣒- pio era de que a união faz a força. A necessidade de que se tenha uma equipe unida e consciente de sua importância para que a TWLFSN_Fࣈ࣌T�FQHFSHJ�XJZX�TGOJYN[TX�TWLFSN_FHNTSFNX� Os princípios aqui apresentados são as bases centrais da teoria ge- rencial ou teoria administrativa desenvolvida por Fayol. Pode-se resumir os principais aspectos da teoria da seguinte forma: Quadro 2 - Teoria administrativa FATORES-CHAVE DO CONTEXTO Fase monopolista do capitalismo. Existência de empresas altamente verticalizadas e hierarquizadas. Crescente conscientização acerca da importância da função da administração. PRESSUPOSTOS Prevalece o foco interno da análise organizacional (apesar de Fayol reconhecer a importância de alguns fatores situacionais). Há princípios gerais de administração, capazes de serem universalizados. Existe a ciência da administração. FOCO DE ANÁLISE A organização como um todo. (HTSY.) 31Abordagem clássica M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. CONCEITOS-CHAVE As seis áreas de operações empresariais. As cinco funções da administração. Os catorze princípios da administração. CONTRIBUIÇÕES A administração pode ser vista como uma profissão capaz de ser treinada e desenvolvida. Muitos dos princípios desenvolvidos por Fayol têm validade na atualidade. Marca a forma de compreender a administração como processo, composto por funções-chave, visão que prevalece até hoje. LIMITAÇÕES Prevalece a concepção da organização como um sistema fechado, não dando a devida importância aos fatores externos. Os pressupostos motivacionais ainda são de natureza material e simplista. Fonte: Sobral e Peci (2008, p. 43). Considerações finais O capítulo procurou apresentar as duas teorias centrais da aborda- gem clássica da administração. Taylor e Fayol são os principais auto- res dessas teorias. Unidos pela história, nunca trocaram experiências e suas obras foram elaboradas de forma autônoma. Fayol teve acesso à TGWF�IJ�9F^QTW�FUࣗX�F�UZGQNHFࣈ࣌T�IJ�XJZX�YWFGFQMTX�J�F܅WRF[F�VZJ�XZFX� teorias não eram divergentes, mas, sim, convergentes, praticamente HTRUQJRJSYFWJX��5TIJ�XJ�TGXJW[FW�SF܅�LZWF���TX�RTYN[TX�VZJ�HTSIZ- zem a essa complementaridade: 32 Teorias da administração Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . Figura 1 – Complementaridade entre as teorias de Taylor e Fayol Objetivo��DXPHQWDU�D�HILFLÄQFLD�GD� RUJDQL]DÁ½R�SRU�PHLR�GD�GHILQLÁ½R�GRV� Y»ULRV�QÇYHLV�GH�UHVSRQVDELOLGDGH Objetivo��DXPHQWDU�D�HILFLÄQFLD�GD� RUJDQL]DÁ½R�SRU�PHLR�GD�HVSHFLDOL]DÁ½R� GRV�RSHU»ULRV ¤QIDVH�QD�HVWUXWXUD GD�RUJDQL]DÁ½R ¤QIDVH�QD�GHILQLÁ½R�GDV�WDUHIDV GRV�HPSUHJDGRV 7HRULD�JHUHQFLDO �FO»VVLFD� 7HRULD�GD�DGPLQLVWUDÁ½R FLHQWÇILFD )D\RO 7D\ORU Pode-se observar que o principal ponto de complementaridade entre as teorias é que Taylor tinha como ênfase as tarefas dos empregados, JSVZFSYT�+F^TQ�YNSMF�HTRT࣏�SKFXJ�F�JXYWZYZWF�IF�TWLFSN_Fࣈ࣌T��&�OZSࣈ࣌T� das duas teorias possibilita uma abordagem mais ampla e integrativa. A abordagem clássica teve inúmeros críticos, considerando aspec- tos negativos como sua concepção mecanicista e produtivista. Referências FAYOL, Henri. Administração Industrial e Geral. São Paulo: Editora Atlas S.A., 1960. SILVA, Reinaldo O. Teorias da administração. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013. SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasi- leiro. São Paulo: Pearson Hall, 2008. TAYLOR, Frederick Winslow. 5WNSH࣒UNTX�IJ�&IRNSNXYWFࣈ࣌T�(NJSY܅࣒HF. São Paulo: Editora Atlas S.A., 1990. 33 M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. Capítulo 3 Teoria das relações humanas A abordagem clássica da administração, composta pela adminis- YWFࣈ࣌T�HNJSY܅࣒HF�IJ�9F^QTW�J�UJQF�YJTWNF�LJWJSHNFQ�IJ�+F^TQ��KTN�F�UWTYF- gonista do cenário administrativo no início do século XX, no entanto, XJRUWJ� MTZ[J� HTSYWT[࣎WXNFX� J� INXHZXXࣙJX� XTGWJ� XJZX� KZSIFRJSYTX� J� JKJYN[NIFIJ� 3T܅�R�ITX�FSTX������J�HTRJ࣌T�ITX�FSTX�������F�YJTWNF�IFX�WJQF- ções humanas começou a ter impacto no cenário administrativo, dando NS࣒HNT�F�ST[FX�UJWXUJHYN[FX�UFWF�TX�JXYZITX�IFࣆ�WJFࢳ���XJRUWJ�NRUTW- YFSYJ�WJXXFQYFW�VZJ�F�JXHTQF�IF�YJTWNF�IFX�WJQFࣙ࣌JX�MZRFSFX��NS܆ZJSHNF- IF� UJQF� INSࣇRNHF� YF^QTWNXYF�� YNSMF� ZR� HZSMT� UWTIZYN[NXYF�� *]FYFRJSYJ� por este motivo, a teoria comportamental que tem início anos depois, FUJXFW�IJ�GJGJW�IJ�XZF�KTSYJ࣎���HTSYWࣆWNF�F�XJZX�JSXNSFRJSYTX� 3JXXJ�HFU࣒YZQT�[FRTX�KFQFW�XTGWJ�F�J]UJWN࣏SHNF�IJ�-F\YMTWSJ�VZJ� deu início à teoria das relações humanas e das teorias iniciais sobre QNIJWFS࣌F� 34 Teorias da administração Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . 1 Teoria das relações humanas &�JXHTQF�IFX�WJQFࣙ࣌JX�MZRFSFX�YJR�XZF�TWNLJR�SF�NSXFYNXKFࣈ࣌T�HTR� a escola clássica da administração, com os impactos das descobertas IFX�HN࣏SHNFX�XTHNFNX�J�HTR�F�HWNXJ�ITX�FSTX�������*XXJX�KFYTWJX�KTWFR� KZSIFRJSYFNX�UFWF�VZJ�XJ�WJUJSXFXXJ�FX�KTWRFX�IJ�XJ�HTSIZ_NW�F�FIRN- SNXYWFࣈ࣌T�SFX�TWLFSN_Fࣙ࣌JX�J�FX�WJQFࣙ࣌JX�IJ�YWFGFQMT� *RGTWF� F� FGTWIFLJR� HQࣆXXNHF� IF� FIRNSNXYWFࣈ࣌T� YN[JXXJ� XJ� RFSYN- do como protagonista das teorias administrativas até então, alguns de XJZX�UWJHJNYTX�UZIJWFR�XJW�WJKZYFITX��JXUJHNFQRJSYJ�FUࣗX�F�J]UJWN࣏S- HNF�IJ�-F\YMTWSJ� *XXF�J]UJWN࣏SHNF��WJFQN_FIF�JSYWJ������J������SF�<JXYJWS�*QJHYWNH��Kࣆ- GWNHF�IJ�JVZNUFRJSYTX�J�HTRUTSJSYJX�YJQJKࣘSNHTX�XNYZFIF�JR�(MNHFLT�� KTN�HTTWIJSFIF�J�IN[ZQLFIF�UTW�*QYTS�2F^T� �����������J�YWTZ]J�FQLZ- mas considerações não pensadas anteriormente, o que deu início à teo- WNF�IFX�WJQFࣙ࣌JX�MZRFSFX�� Nesse momento, uma nova visão de homem começou a se dese- nhar: houve a compreensão da não racionalidade absoluta humana e IJ� VZJ� KFYTWJX� UXNHTQࣗLNHTX� J� XTHNFNX� UTIJWNFR� XJW� JXYNRZQFITWJX� IJ� Fࣙ࣌JX�ITX�KZSHNTSࣆWNTX��*XXF�ST[F�[NXࣈT�J]NLNZ�VZJ�INKJWJSYJX�KTWRFYTX� IJ�LJXYࣈT�JSYࣈT�JRJWLNXXJR� 2 Experiência de Hawthorne *QYTS�2F^T�KTN�T�RFNX�UWTJRNSJSYJ�ITX�HTTWIJSFITWJX�IF�J]UJWN࣏S- HNF�IJ�-F\YMTWSJ��ST�JSYFSYT��SࣈT�KTN�Tࣜ�SNHT��4ZYWTX�STRJX�RJWJHJR� IJXYFVZJ��YFNX�HTRT�,��&��5JSSTHP��-��&��<WNLMY�J�2��1��5ZYRFS� 35Teoria das relações humanas M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora SenacSão Paulo. IMPORTANTE Elton Mayo, entretanto, teve atuação destacada nesses estudos. Os experimentos em Hawthorne são de extre- ma importância na teoria das organizações por diversas razões. Primeiro, porque foi durante esses estudos que os teóricos das organizações por diversas começaram a aprender como o trabalho de grupos, as atitudes e as ne- cessidades dos empregados afetavam sua motivação e seu comportamento. Segundo, porque o programa pesquisou e mostrou a enorme complexidade do problema da produção JR�WJQFࣈ࣌Tࣅ��J܅HN࣏SHNF� UWTIZYN[NIFIJ�� 8.1;&��������U������ �� &�J]UJWN࣏SHNF�IJ�-F\YMTWSJ�FHTSYJHJZ�JSYWJ������J������SF�KࣆGWNHF� IJ�<JXYJWS�*QJHYWNH�(T���ST�GFNWWT�IJ�-F\YMTWSJ�JR�(MNHFLT�J�YJ[J�VZF- YWT�KFXJX�INXYNSYFX��XJSIT�JQFX� • +FXJ����4X�JXYZITX�IF�NQZRNSFࣈ࣌T� • +FXJ����4X�JXYZITX�IF�XFQF�IJ�YJXYJ�IJ�RTSYFLJR�IJ�WJQ࣎X� • +FXJ����4�UWTLWFRF�IJ�JSYWJ[NXYFX� • +FXJ� ��� 4X� JXYZITX� IF� XFQF� IJ� TGXJW[Fࣈ࣌T� IJ� RTSYFLJR� IJ� YJWRNSFNX� 8JLZSIT�8NQ[F� ������U�������2F^T�HMJLTZࣅ�X�XJLZNSYJX�HTSHQZXࣙJX� • 4X�JRUWJLFITX�SࣈT�JWFR�RTYN[FITX�XTRJSYJ�UTW�KFYTWJX�J]YJW- STX��HTRT�UFLFRJSYT�J�HTSINࣙ࣌JX�K࣒XNHFX�IT�FRGNJSYJ�IJ�YWFGF- QMT � MF[NF� KFYTWJX� UXNHTQࣗLNHTX� VZJ� FKJYF[FR� F� UWTIZYN[NIFIJ�� J� SࣈT�X܅�ࣗXNTQࣗLNHTX� • 5FZXFX�ST�YWFGFQMT�IJRTSXYWFR�GTSX�WJXZQYFITX�ST�VZJ�XJ�WJKJ- re à produtividade dos operários, mas não poderiam ser analisa- IFX�HTRT�JQJRJSYT�NXTQFIT� 36 Teorias da administração Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . • 4�WJQFHNTSFRJSYT�XTHNFQ�JSYWJ�FX�TUJWࣆWNFX�J�F�XZUJW[NXࣈT�UWT[T- HF[F�HTSINࣙ࣌JX�IJ�YWFGFQMT�VZJ�KF[TWJHNFR�T�FZRJSYT�IF�UWTIZ- YN[NIFIJ�IFX�KZSHNTSࣆWNFX� • -F[NF� YJSI࣏SHNF� IJ� QNIJWFS࣌F� JR� LWZUTX� RFNX� XTHNࣆ[JNX�� T� VZJ� XNLSN܅HF[F�RFNTW�HTTUJWFࣈ࣌T�IT�LWZUT�UFWF�XZUJWFW��IN܅HZQIFIJX� IJ�YWFGFQMT� • &�XFYNXKFࣈ࣌T� TZ�NSXFYNXKFࣈ࣌T��HTR�FX�YFWJKFX�WJFQN_FIFX�FKJYF[F� KTWYJRJSYJ�T�WJXZQYFIT�IF�UWTIZࣈ࣌T�J�F�NSYJSࣈ࣌T�ITX�TUJWࣆWNTX� • 4X�LWZUTX�NSKTWRFNX� TWLFSN_Fࣈ࣌T�NSKTWRFQ��FKJYF[FR�RFNX�TX�WJXZQ- YFITX�IJ�UWTIZࣈ࣌T�IT�VZJ�FX�IJYJWRNSFࣙ࣌JX�IF�FQYF�FIRNSNXYWFࣈ࣌T� • 4� LWZUT� J]JWHNF� JSTWRJ� UTIJW� XTGWJ� T� NSIN[࣒IZT�� NXYT� ��࣎ T� HTR- UTWYFRJSYT�IT�NSIN[࣒IZT�JWF�KTWYJRJSYJ�FKJYFIT�UJQFX�INWJYWN_JX� JXYFGJQJHNIFX�UJQT�LWZUT� • 4� [TQZRJ� IJ� UWTIZࣈ࣌T� LJWFIT� UTW� ZR� TUJWࣆWNT� SࣈT� IJUJSINF� IJ�XZF�MFGNQNIFIJ�TZ�NSYJQNL࣏SHNF��RFX�IF�WJXYWNࣈ࣌T�IT�LWZUT�FT� VZFQ�UJWYJSHNF� • .ST[Fࣙ࣌JX� J� RJQMTWNFX� Y࣎HSNHFX� NSYWTIZ_NIFX� UJQF� FIRNSNXYWF- �WNTX��VZJࣆT�JWFR�GJR�[NXYFX�UJQTX�TUJWࣈT�Sࣈ࣌T�IF�TWLFSN_Fࣈ࣌ XJ�XJSYNFR�J]UQTWFITX�SF�HTSINࣈ࣌T�IJ�UWTIZ_NW�RFNX�LFSMFSIT� T�RJXRT�XFQࣆWNT�� &�YJTWNF�IFX�WJQFࣙ࣌JX�MZRFSFX�IJKJSINF�F�UJWXUJHYN[F�IJ�VZJ�KZS- HNTSࣆWNTX�KJQN_JX�UWTIZ_JR�RFNX��4X�JXYZITX�XTGWJ�TX�LWZUTX�NSKTWRFNX� IFX�TWLFSN_Fࣙ࣌JX�J�XTGWJ�TX�FXUJHYTX�JRTHNTSFNX�J�XTHNFNX�ITX�KZSHNT- SࣆWNTX�UFXXFWFR�F�XJW�ZR�ITX�UTSYTX�KTWYJX�ITX�JXYZITX�FIRNSNXYWFYN- [TX�IFVZJQJ�UJW࣒TIT� *SVZFSYT� SF� FGTWIFLJR� HQࣆXXNHF� XJ� RFSYNSMF� F� UJWXUJHYN[F� IT� Homo economicus, na teoria das relações humanas se passou a ter a perspectiva do homem social que é a de um homem menos racional, VZJ�SࣈT�UTIJ�XJW�WJIZ_NIT�F�NSYJWUWJYFࣙ࣌JX�XNRUQNXYFX�J�RJHFSNHNXYFX�� 37Teoria das relações humanas M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. &� �LZWF܅ F� XJLZNW� UTXXNGNQNYF� WJXZRNW� TX� UWNSHNUFNX� UTSYTX� IF� YJTWNF� das relações humanas: Figura 1 — Escola das Relações Humanas O indivíduo e os grupos informais nas organizações Escola das relações humanas Fatores-chave do contexto Pressupostos Foco de análise Limitações Contribuições Conceitos- chave Homem social Foco interno à organização A organização é um sistema social Resultados insatisfatórios da escola clássica de administração Impacto das ciências sociais e, especial- mente, da psicologia Questionamentos decorrentes da crise da década de 1930 Produtividade e eficiência são influenciadas pelos grupos informais de trabalho A autoridade do gerente deve se basear em competências sociais, em vez de técnicas Inclusão do fator humano na análise organizacional Alerta sobre o impacto da motivação humana no desempenho das organizações Prevalece a concepção da organização como um sistema fechado A organização é vista exclusivamente como um sistema social, em detrimento de outros aspectos de natureza técnica. Outros resultados de pesquisa comprovam que trabalhadores felizes nem sempre são mais produtivos. 01 02 03 06 05 04 +TSYJ��&IFUYFIT�IJ�8TGWFQ�J�5JHN� ������U������ 38 Teorias da administração Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . 4GXJW[J�FX�INKJWJS࣌FX�HJSYWFNX�IFX�YJTWNFX�IF�FGTWIFLJR�HQࣆXXNHF�J� IF�YJTWNF�IF�WJQFࣙ࣌JX�MZRFSFX�ST�VZFIWT�F�XJLZNW� 8.1;&��������U������� Quadro 1 – Diferenças das teorias TEORIAS CARACTERÍSTICAS CLÁSSICAS RELAÇÕES HUMANAS Estrutura Mecanicista, impressoal A organização é um sistema social Comportamento na Organização Produto de regras e regulamentos Produto de sentimentos e atitudes Foco No trabalho e nas necessidades econômicas dos trabalhos Nos pequenos grupos e nas qualidades humanas e emocionais dos empregos Ênfase Pessoas tentam maximizar recompensas: ênfase na ordem e na nacionalidade Ênfase na segurança pessoal e nas necessidades sociais dos trabalhadores para o alcance das metas organizacionais Resultados Alienação no trabalho, insatisfação Empregados felizes tentando produzir mais 3 Estudos iniciais sobre liderança 5FWF�VZJ�XJ�HTRUWJJSIF�HTRT�F�QNIJWFS࣌F�UTIJ�FZ]NQNFW�ST�IJXJS- [TQ[NRJSYT�IJ�JVZNUJX࣎��KZSIFRJSYFQ�JSYJSIJW�F�HTSXYWZࣈ࣌T�IT�HTSHJN- to de liderança, os paradigmas envolvidos nessa atividade e os cami- SMTX�YJࣗWNHTX�VZJ�F�UJWRJNFR��*XXJ�YࣗUNHT�YJR�HTRT�TGOJYN[T�FZ]NQNFW� SF�HTRUWJJSXࣈT�IJXXF�HTSXYWZࣈ࣌T�YJࣗWNHF� 4X�JXYZITX�XTGWJ�QNIJWFS࣌F�XJ�YTWSFWFR�YJRFX�WJHTWWJSYJX�STX�JXYZ- ITX�FIRNSNXYWFYN[TX�IJXIJ�F�I࣎HFIF�IJ�������HTR�T�NS࣒HNT�IF�J]UJWN࣏S- HNF�IJ�-F\YMTWSJ��J�HTSYNSZFR�YJSIT�XJZ�JXUF࣌T�J�FLZ࣌FSIT�F�HZWNTXN- IFIJ�IJ�FQZSTX�J�UJXVZNXFITWJX�FY࣎�TX�INFX�FYZFNX� 2ZNYTX�FZYTWJX�IJ܅SNWFR�T�VZJ࣎��QNIJWFS࣌F��;JOF�FQLZSX�J]JRUQTX� ��Teoria das relações humanas M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. 6ZFIWT���н�)J܅SNࣙ࣌JX�XTGWJ�QNIJWFS࣌F “Liderança é a capacidade de influencia um conjunto de pessoas para alcançar metas e objetivo” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p.359). “Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas” (MAXIMIANO, 2007, p.277). “A liderança é um relacionamento entre aqueles que aspiram a liderar e aqueles que escolhem segui-los” (KOUZES; POSNER, 2008, p.23). “Liderança é o processo de dirigir e influenciar as atividades de pessoas no sentido de alcançar os objetivos de uma organização” (SILVA, 2013, p.236). (TRT� UTIJ�XJ� TGXJW[FW� SFX� IJ܅SNࣙ࣌JX� FHNRF�� F� QNIJWFS࣌F� �࣎ ZRF� FYN[NIFIJ�VZJ�UJWRJNF�YW࣏X�JQJRJSYTX�GࣆXNHTX��UJXXTFX��UTIJW�J�NS܆Z- -�ZR�UWTHJXXT�VZJ�[NXF�HTSIZ_NW�UJXXTFX�FT�FQHFSHJ�IJ�TGOJYNࢳ��SHNF࣏[TX�TWLFSN_FHNTSFNX� -FQN]�࣎��T��UTW�NXXTࣈ࣌F�J�FIRNSNXYWF࣌T�JSYWJ�QNIJWFSࣈ�HTRZR�F�HTSKZXࢳ do lembrar que liderança é uma atividade de gerenciamento de pessoas J�RZIFS࣌FX��IJ�HTSIZࣈ࣌T�IJ�NSIN[࣒IZTX�UFWF�T�FQHFSHJ�IJ�TGOJYN[TX��IJ� ZYNQN_Fࣈ࣌T�IJ�NS܆Z࣏SHNF�UFWF�T�HWJXHNRJSYT�J�IJXJS[TQ[NRJSYT�IF�JVZN- UJ�J�IF�TWLFSN_Fࣈ࣌T� 1NIJWFS࣌F� J� FIRNSNXYWFࣈ࣌T� XࣈT� ITNX� YJWRTX� VZJ� HTXYZRFR� XJW� HTSKZSINITX��6ZFQ࣎��F�INKJWJS࣌F�JSYWJ�JQJX$�/TMS�0TYYJW��UWTKJXXTW� IF�-FW[FWI�'ZXNSJXX�8HMTTQ��FWLZRJSYF�VZJ�F�FIRNSNXYWFࣈ࣌T�IN_� WJXUJNYT�FT�LJWJSHNFRJSYT�IF�HTRUQJ]NIFIJ��&�GTF�FIRNSNXYWFࣈ࣌T� YWF_�TWIJR�J�HTSXNXY࣏SHNF�UTW�RJNT�IF�JQFGTWFࣈ࣌T�IJ�UQFSTX�KTW- RFNX��IT�UWTOJYT�IJ�JXYWZYZWFX�TWLFSN_FHNTSFNX�W࣒LNIFX�J�IF�RTSN- YTWFࣈ࣌T� ITX� WJXZQYFITX�� &� QNIJWFS࣌F�� UTW� XZF� [J_�� IN_� WJXUJNYT� FT� LJWJSHNFRJSYT�IF�RZIFS࣌F��4X�Q࣒IJWJX�JXYFGJQJHJR�INWJࣙ࣌JX�UTW� RJNT�IT�IJXJS[TQ[NRJSYT�IJ�ZRF�[NXࣈT�IJ�KZYZWT �IJUTNX��JSLFOFR� as pessoas, comunicando-lhes essa visão e inspirando-as a supe- WFW�TX�TGXYࣆHZQTX� 74''.38 �/:),* �84'7&1��������U������ A concepção da necessidade de que os líderes inspirem seus lide- WFITX� JXYࣆ� LWFIFYN[FRJSYJ� KF_JSIT� UFWYJ� IT� HTSHJNYT� IJ� QNIJWFS࣌F�� �IJWJX�NSXUNWFR��JSLFOFR��KTWYFQJHJR�J�YWFSXKTWRFR�XZFX�JVZNUJX࣒1 �� Teorias da administração Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . 8FGJW�TGXJW[FW�FX�[FWNࣆ[JNX�TWLFSN_FHNTSFNX�J�TX�HTSYJ]YTX�XTHNFNX�� culturais e de mercado e saber ouvir e comunicar são essenciais para o Q࣒IJW��8ࣈT�XFGJWJX�VZJ�NRUFHYFR�SF�HTSXYWZࣈ࣌T��RFSZYJSࣈ࣌T�J�IJXJS- [TQ[NRJSYT�IFX�JVZNUJX� 8JLZSIT�2H,WJLTW� apud�8.1;&���������F�QNIJWFS࣌F�XTKWJ�NS܆Z࣏SHNF� direta de quatro variáveis centrais: • (FWFHYJW࣒XYNHFX�UJXXTFNX�IT�Q࣒IJW��XࣈT�FX�HFWFHYJW࣒XYNHFX�VZJ�HTS- IZ_JR�T�Q࣒IJW�F�Fࣙ࣌JX�IJ�QNIJWFS࣌F��:R�Q࣒IJW�UTIJ�XJW�J]UWJXXN[T�� participativo, introspectivo, mas cada característica deve ser res- UJNYFIF�J�QFUNIFIF�VZFSIT�SJHJXXࣆWNT�� • (FWFHYJW࣒XYNHFX� UJXXTFNX� ITX� QNIJWFITX�� XࣈT� FX� HFWFHYJW࣒XYNHFX� IJ� HFIF�UFWYNHNUFSYJ�IF�JVZNUJ��*]NXYJR�UJXXTFX�VZJ�LTXYFR�IJ�RFNTW� FZYTSTRNF��TZYWFX�VZJ�UWJKJWJR�WJHJGJW�TWIJSX�UWJHNXFX��&X�HFWFH- YJW࣒XYNHFX�IJ�HFIF�UJXXTF�VZJ�XJWࣆ�QNIJWFIF�IJ[JR�XJW�WJXUJNYFIFX� • (FWFHYJW࣒XYNHFX� IF� YFWJKF� TZ� RNXXࣈT�� FX� YFWJKFX� TZ� RNXXࣙJX� F� XJWJR� J]JHZYFIFX� Y࣏R� XZFX� HFWFHYJW࣒XYNHFX� J� JQFX� NRUFHYFR� F� KTWRF� HTR� VZJ� T� Q࣒IJW� IJ[J� FLNW�� 5TW� J]JRUQT�� YFWJKFX� HWNFYN[FX� J]NLJR�ZR�YNUT�IJ�QNIJWFS࣌F �YFWJKF�FZYTRࣆYNHFX��TZYWT� • (TSYJ]YT�TWLFSN_FHNTSFQ�J�XTHNFQ��T�HTSYJ]YT�IF�TWLFSN_Fࣈ࣌T�TZ� XNYZFࣈ࣌T�XTHNFQ�YFRG࣎R�NS܆ZJSHNFR�INWJYFRJSYJ�F�RFSJNWF�IJ� FLNW�IT�Q࣒IJW��&�TWLFSN_Fࣈ࣌T�UTIJ�UJWRNYNW�RFNTW�TZ�RJSTW�QNGJW- IFIJ�UFWF�XJZX�HTQFGTWFITWJX��UTW�J]JRUQT��4�HTSYJ]YT�XTHNFQ� YJR�NRUFHYT�UTW�UTIJW�J]NLNW�IT�Q࣒IJW�Fࣙ࣌JX�INKJWJSYJX�IFX�VZJ� JXYࣆ�FHTXYZRFIT� No início dos estudos sobre liderança, era comum a crença de que TX�Q࣒IJWJX�SFXHNFR�Q࣒IJWJX��&YZFQRJSYJ��HTSXJLZJ�XJ�HTRUWJJSIJW�VZJ� F�QNIJWFS࣌F�UTIJ�XJW�JSXNSFIF�J�FUWJSINIF� ��Teoria das relações humanas M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. 4 Cultura organizacional &�HZQYZWF�TWLFSN_FHNTSFQ�J�F�QNIJWFS࣌F�UTIJR�XJW�HTSXNIJWFIFX�QFITX� de uma mesma moeda, pois compreender, criar e gerenciar cultura or- LFSN_FHNTSFQ࣎��ZRF�IFX�FYN[NIFIJX�HJSYWFNX�ITX�Q࣒IJWJX� (ZQYZWF࣎��ZR�KJSࣘRJST�INSࣇRNHT�VZJ�STX�HJWHF�JR�YTIFX�FX�MT- ras, sendo desempenhada e criada por nossas interações com ou- YWTX�J�RTQIFIF�UJQT�HTRUTWYFRJSYT�IF�QNIJWFS࣌F��J�ZR�HTSOZSYT� de estruturas, rotinas, regras e normas que orientam e restringem T�HTRUTWYFRJSYT��*XXJX�UWTHJXXTX�INSࣇRNHTX�IF�HWNFࣈ࣌T�J�IT�LJ- WJSHNFRJSYT�IF�HZQYZWF�XࣈT�F�JXX࣏SHNF�IF� QNIJWFS࣌F�J�KF_JR�STX� perceber que liderança e cultura constituem dois lados da mesma RTJIF� 8(-*.3��������U����� &UJXFW�IF�XZF�NRUTWYࣇSHNF�J�WJQJ[ࣇSHNF�SF�FYN[NIFIJ�TWLFSN_FHNTSFQ� J�ST�UWTHJXXT�IJ�QNIJWFS࣌F��F�HZQYZWF࣎��ZRF�FGXYWFࣈ࣌T�J�XZFX�KTW࣌FX�XࣈT� UTIJWTXFX��)J[JRTX�HTRUWJJSI࣏�QFX�UFWF�VZJ�YWFGFQMJR�F�STXXT�KF[TW� J�SࣈT�HTSYWF� (ZQYZWF�TWLFSN_FHNTSFQ࣎��ZR�HTSOZSYT�IJ�HTSHJNYTX�JXYFGJQJHNITX�UTW� RJRGWTX�IF�TWLFSN_Fࣈ࣌T�VZJ�XࣈT�WJUFXXFITX�UFWF�TX�IJRFNX��NSIJUJS- IJSYJRJSYJ�IJ�TX�UWNRJNWTX�FNSIF�KF_JWJR�UFWYJ�IF�TWLFSN_Fࣈ࣌T��*XXJX� HTSHJNYTX�XTGWJ�HTRT�FLNW��UJSXFW�J�J]UJWNRJSYFW�XNYZFࣙ࣌JX�TWLFSN_F- HNTSFNX�IJN]FR�IJ�XJW�NSIN[NIZFNX�J�UFXXFR�F�XJW�NSXYNYZHNTSFNX� *XXF�HZQYZWF�TWLFSN_FHNTSFQ�NRUFHYF�T�IJXJRUJSMT�J܅HF_�IF�TWLFSN- _Fࣈ࣌T�J��UTW�JXYJ�RTYN[T��TX�Q࣒IJWJX�GZXHFR�HTSXYWZNW��LJWNW�TZ�NRUQFSYFW� HZQYZWFX�VZJ�TX�FZ]NQNJR�SF�HTSIZࣈ࣌T�J܅HNJSYJ�IJ�TWLFSN_Fࣙ࣌JX�� 4X�JQJRJSYTX�J�KJSࣘRJSTX�VZJ�HTRUࣙJR�F�HZQYZWF�TWLFSN_FHNTSFQ� SࣈT�JXYࣈT�[NX࣒[JNX�J�SJR�XJRUWJ�XࣈT�YFSL࣒[JNX��RFX�NRUFHYFR�IJ�KTWRF� �JX��&�HZQYZWF�LZNF�J�WJXYWNSLJ�TX�HTRUTWYFRJSYTXࣙ࣌RUFW�FX�TWLFSN_F࣒ dos membros dos grupos, por este motivo, é atividade central dos líde- WJX�JSYJSIJW�J�YWFGFQMFW�HTR�HZQYZWFX� �� Teorias da administração Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . (ZQYZWF࣎��T�WJXZQYFIT�IJ�ZR�HTRUQJ]T�UWTHJXXT�IJ�FUWJSIN_FLJR� IJ�LWZUT�VZJ࣎��FUJSFX�UFWHNFQRJSYJ�NS܆ZJSHNFIT�UJQT�HTRUTWYF- RJSYT�IT�Q࣒IJW��2FX�XJ�F�XTGWJ[N[࣏SHNF�IT�LWZUT�JXYN[JW�FRJF࣌FIF� JR�WF_ࣈT�IJ�JQJRJSYTX�IJ�XZF�HZQYZWF�JXYFWJR�RFQ�FIFUYFITX࣎���� JRࣜ�QYNRF�NSXYࣇSHNF��KZSࣈ࣌T�IFX�QNIJWFS࣌FX�JR�YTITX�TX�S࣒[JNX�IF� TWLFSN_Fࣈ࣌T�WJHTSMJHJW�J�KF_JW�FQLT�JR�WJQFࣈ࣌T�F�JXXF�XNYZFࣈ࣌Tࢳ��� nesse sentido que liderança e cultura estão conceitualmente entre- QF࣌FIFX� 8(-*.3��������U������ 1NIJWFS࣌F� J� HZQYZWF� JXYࣈT� JSYWJQF࣌FIFX� J� HTRUࣙJR� T� UWTHJXXT� IJ� QNIJWFS࣌F��(TRUWJJSIJW�FX�KZSIFRJSYFࣙ࣌JX�JXYFGJQJHNIFX�FY࣎�TX�INFX� FYZFNX�XTGWJ�F�KTWRFࣈ࣌T�ITX�Q࣒IJWJX࣎��NRUTWYFSYJ�J�FZ]NQNF�SF�HTSXYWZ- �XXNTSFNX܅T�IJ�ST[TX�UWTࣈ࣌ 5 Teorias sobre liderança )JSYWT�ITX�JXYZITX�FIRNSNXYWFYN[TX�Mࣆ�ZR�HTSOZSYT�[FXYT�IJ�YJTWNFX� HTR�UJWXUJHYN[FX�INKJWJSYJX��;JOFRTX�FQLZRFX�IJQFX� 5.1 Traços de liderança :RF� IFX� RFNX� FSYNLFX� YJTWNFX� �࣎ F� IJ� YWF࣌TX� IJ� QNIJWFS࣌F�� VZJ� JS- YJSINF�VZJ�T�Q࣒IJW�SFXHNF�Q࣒IJW�J�RFSNKJXYF[F�HFWFHYJW࣒XYNHFX�NSIN[NIZFNX� VZJ�IJRTSXYWF[FR�XZF�UWJINXUTXNࣈ࣌Tࣅ��QNIJWFS࣌F��5JXVZNXFX�XJLZNSIT� JXXF�YJTWNF�GZXHF[FR�HFWFHYJW࣒XYNHFX�VZJ�XJ�WJUJYNFR�JR�Q࣒IJWJX�� 4X�JXYZITX�XTG�JXXFࣗ�YNHF�SࣈT�TGYN[JWFR�XZHJXXT�UTNX�SࣈT�KTN�UTXX࣒- [JQ�NIJSYN܅HFW�ZR�HTSOZSYT�IJ�HFWFHYJW࣒XYNHFX�JSHTSYWFIT�JR�INKJWJSYJX� Q࣒IJWJX�FT�RJXRT�YJRUT��4X�Q࣒IJWJX�FUWJXJSYF[FR�HFWFHYJW࣒XYNHFX�UFW- YNHZQFWJX��RFNX�TZ�RJSTX�FHJSYZFIFX�J�VZJ�XJ�RFSNKJXYF[FR�IJ�KTWRFX� INKJWJSYJX��4X�UTSYTX�JR�HTRZR�SࣈT�KTWFR�XZ܅HNJSYJX�UFWF�HTRUWT- [FW�F�YJTWNF� 43Teoria das relações humanas M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. 4� KWFHFXXT� IFX� YJTWNFX� KZSIFRJSYFIFX� SJXXF� UJWXUJHYN[F� NS܆ZJS- ciou na busca de teorias sobre liderança que avaliassem aspectos rela- YN[TX�FT�HTRUTWYFRJSYT�ITX�Q࣒IJWJX��(TSXNIJWF�XJ�VZJ�JXXJX�HTRUTW- YFRJSYTX� UTIJR� XJW� FUWJSINITX� J� JSXNSFITX��9JTWNFX� J� JXYZITX� HTR� JXXF�KZSIFRJSYFࣈ࣌T�HTSXYNYZJR�F�UJWXUJHYN[F�HTRUTWYFRJSYFQ�� 5.2 Estudos da universidade de Iowa 0ZWY�1J\NS�J�XJZX�HTQJLFX�IF�:SN[JWXNIFIJ�IJ�.T\F�KTWFR�FQLZSX�ITX�UWNRJNWTX�F�YJSYFW�JXYFGJQJHJW�JXYNQTX�IJ�QNIJWFS࣌F��*QJX�IJ܅SNWFR�YW࣏X� estilos distintos: • *XYNQT�FZYTHWࣆYNHT��HFWFHYJWN_F�XJ�UJQF�HJSYWFQN_Fࣈ࣌T�IF�FZYTWNIFIJ� J�IT�UWTHJXXT�IJHNXࣗWNT �TX�KZSHNTSࣆWNTX�Y࣏R�GFN]F�UFWYNHNUFࣈ࣌T� STX�UWTHJXXTX�IJ�IJHNXࣈT� • *XYNQT�IJRTHWࣆYNHT��HFWFHYJWN_F�XJ�UJQF�IJQJLFࣈ࣌T�IJ�FYN[NIFIJX�J� UFWYNHNUFࣈ࣌T�ITX�KZSHNTSࣆWNTX�STX�UWTHJXXTX�IJ�YTRFIF�IJ�IJHN- XࣈT��*XYJ�JXYNQT�UTIJ�XJW�HTSXZQYN[T�UFWYNHNUFYN[T��JR�VZJ�T�Q࣒IJW� TZ[J��IJQJLF��HTSXNIJWF�FX�TUNSNࣙJX�ITX�KZSHNTSࣆWNTX��RFX�IJHNIJ� XT_NSMT � TZ� IJRTHWࣆYNHT�UFWYNHNUFYN[T�� ST� VZFQ� TX� KZSHNTSࣆWNTX� UFWYNHNUFR�INWJYFRJSYJ�IF�IJHNXࣈT� • *XYNQT�laissez-faire��(FWFHYJWN_F�XJ�UJQF�QNGJWIFIJ�IFIF�FTX�KZSHNT- SࣆWNTX�UFWF�YTRFIF�IJ�IJHNXࣈT�J�J]JHZࣈ࣌T�IJ�YFWJKFX��4�Q࣒IJW�JXYࣆ� UWJXJSYJ�UFWF�JXHQFWJHJW�Iࣜ[NIFX�J�INXUTSNGNQN_FW�WJHZWXTX� IMPORTANTE &�9TY[X��ZRF�IFX�RFNTWJX�JRUWJXFX�QFYNST�FRJWNHFSF�IJ� software empresarial, deve muito do seu crescimento e ex- UFSXࣈT�FT�UFZQNXYFST�1F࣎WHNT�(TXJSYNST��(TR�ZR�JXYNQT�IJ� liderança orientado para a tarefa, o executivo trabalha com metas de desempenho avaliadas mensalmente. Procura transmitir aos seus liderados a preocupação com os resul- 44 Teorias da administração Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . tados e age de maneira fria em decisões difíceis. No mundo ITX�SJLࣗHNTX࣎���HTSMJHNIT�HTRT�ZRF�UJXXTF�TGHJHFIF�UTW� J܅HN࣏SHNF�J�NSHFUF_�IJ�YTQJWFW�IJXHZQUFX��8ZFX�WJZSNࣙJX�IJ� YWFGFQMT�SࣈT�HTXYZRFR�UFXXFW�IJ����RNSZYTX��8JLZSIT�JQJ� SࣈT�XJ�YWFYF�IJ�NSYWFSXNL࣏SHNF��RFX�TGOJYN[NIFIJ� 84'7&1�*� 5*(. ������� �� 5.3 Liderança situacional ou contingencial A perspectiva situacional ou contingencial da liderança representa ZR�F[FS࣌T�STX�JXYZITX�XTGWJ�QNIJWFS࣌F��UTNX�XJ�IJN]F�IJ�FHWJINYFW�SF�NS- �JX�HTRUTWYFRJSYFNXࣙTX�IJ�UJWXTSFQNIFIJ�TZ�JR�VZJXY࣌SHNF�IJ�YWF࣏Z܆ IT�Q࣒IJW�J�XJ�UFXXF�F�HTRUWJJSIJW�VZJ�J]NXYJR�FXUJHYTX�XNYZFHNTSFNX� VZJ�NRUFHYFR�F�J܅HࣆHNF�IT�JXYNQT�IJ�QNIJWFS࣌F� 8JLZSIT� F� UJWXUJHYN[F� XNYZFHNTSFQ� TZ� HTSYNSLJSHNFQ�� SࣈT� J]NXYJR� traços ou comportamentos universalmente importantes com re- QFࣈ࣌Tࣅ��QNIJWFS࣌F��&�JXX࣏SHNF�IFX�YJTWNFX�IF�QNIJWFS࣌F�XNYZFHNTSFQ� �ࣅ�HF_��T�JXYNQT�YJR�IJ�XJW�FUWTUWNFIT܅�F�NIJNF�IJ�VZJ��UFWF�XJW�J࣎ XNYZFࣈ࣌T��*SYWJ�TX�KFYTWJX�RFNX�ZYNQN_FITX�UFWF�IJXHWJ[JW�F�XNYZF- ção estão: • F�UJWXTSFQNIFIJ��TX�[FQTWJX��F�J]UJWN࣏SHNF�J�FX�J]UJHYFYN[FX� do líder; • a maturidade, a responsabilidade, a personalidade e as J]UJHYFYN[FX�ITX�XZGTWINSFITX • FX�J]NL࣏SHNFX�J�T�LWFZ�IJ�JXYWZYZWFࣈ࣌T�IF�YFWJKF • F�HZQYZWF�J�FX�UTQ࣒YNHFX�TWLFSN_FHNTSFNX • FX�HTSINࣙ࣌JX�FRGNJSYFNX� YZWGZQ࣏SHNF�IT�FRGNJSYJ�J]YJWST�� UWJXXࣈT�IT�YJRUT�JYH�� • FX� J]UJHYFYN[FX� ITX� XZUJWNTWJX� MNJWࣆWVZNHTX� J� ITX� UFWJX�� 84'7&1��5*(.��������U������ 45Teoria das relações humanas M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. 4X�KFYTWJX�XNYZFHNTSFNX�RJSHNTSFITX�XࣈT�IJYJWRNSFSYJX�UFWF�F�JX- YWZYZWF� IF� Fࣈ࣌T� IT� Q࣒IJW� J� TWLFSN_Fࣈ࣌T� IJ� XZF� JVZNUJ�� (FIF� TWLFSN_F- ��Tࣈ࣌ HTSYJ]YT�� JVZNUJ� J� YFWJKFX� YJSIJR� F� XJW� ��SNHFXࣜ &QLZRFX� YJTWNFX� HTR� GFXJ� SF� UJWXUJHYN[F� XNYZFHNTSFQ� KTWFR� IJXJS[TQ[NIFX�� *SYWJ� JQFX� JXYࣈT��YJTWNF�IJ�HTSYNSL࣏SHNF�IJ�+NJIQJW��YJTWNF�XNYZFHNTSFQ�IJ�-JWXJ^�J� 'QFSHMFWI��YJTWNF�HFRNSMT�RJYF�IJ�*[FSX�J�-TZXJ� Considerações finais 4�HFU࣒YZQT�UWTHZWTZ�FUWJXJSYFW�F�J]UJWN࣏SHNF�IJ�-F\YMTWSJ�J�XZFX� HTSHQZXࣙJX��VZJ�UWTRT[JWFR�F�NIJSYN܅HFࣈ࣌T�ITX�HTSHJNYTX�MZRFSTX�J� deram origem às teorias das relações humanas e aos estudos iniciais XTGWJ�QNIJWFS࣌F� Referências +&>41��-JSWN��Administração Industrial e Geral��8ࣈT�5FZQT��*INYTWF�&YQFX�8�&��� ����� 8(-*.3�� *ILFW� -�� Cultura organizacional e liderança�� 9WFIZࣈ࣌T� IJ� &NQYTS� 'TS܅R�'WFSIࣈT��8ࣈT�5FZQT��&YQFX������� 8.1;&��7JNSFQIT�4��Teorias da administração��8ࣈT�5FZQT��5JFWXTS�*IZHFYNTS�IT� 'WFXNQ������� 84'7&1��+NQNUJ �5*(.��&QPJYF��Administração��YJTWNF�J�UWࣆYNHF�ST�HTSYJ]YT�GWFXN- QJNWT��8ࣈT�5FZQT��5JFWXTS�-FQQ������� DDDDD��Administração��YJTWNF�J�UWࣆYNHF�ST�HTSYJ]YT�GWFXNQJNWT�����JI��8ࣈT�5FZQT�� 5JFWXTS�-FQQ������� 9&>147�� +WJIJWNHP� <NSXQT\�� 5WNSH࣒UNTX� IJ� FIRNSNXYWFࣈ࣌T� HNJSY܅࣒HF�� *INYTWF� &YQFX�8�&�������� 47 M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. Capítulo 4 Retomada do racionalismo O presente capítulo apresentará o modelo burocrático na perspec- tiva Weberiana. Falaremos sobre o modelo ideal de burocracia e como ele pode ser útil para as organizações modernas. Apresentaremos o conceito de disfunção da burocracia e demons- traremos quão prejudiciais elas podem ser para as organizações. 48 Teorias da administração Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . 1 Teoria da burocracia A teoria da burocracia começa a ser utilizada nas teorias administra- tivas apenas a partir dos anos 1940. Max Weber (1864-1920), principal autor dos estudos sobre burocracia, só foi reconhecido na área admi- nistrativa após a necessidade de retomar o caráter racional dos estudos administrativos. É importante ressaltar que essa burocracia, estudada por Weber, não tem relação com o conceito atual de burocracia, quando ZXFIT�HTRT�XNSࣘSNRT�IJ�QJSYNIࣈT܅��QFX��UFUJQFIF��JYH� As concepções oriundas da teoria das relações humanas, que de- fendiam a felicidade do funcionário como fator determinante para a produtividade, foram gradativamente se mostrando romantizadas. A necessidade da retomada da racionalidade e de perspectivas com enfo- VZJ�UWTIZYN[NXYF�RFNX�FYN[T܅�_JWFR�HTR�VZJ�TX�JXYZITX�IJ�2F]�<JGJW� ganhassem força no campo administrativo. <JGJW�NIJSYN܅HF[F�VZJ�T�HFUNYFQNXRT�JWF�ZRF�GFXJ�UFWF�F�GZWTHWFHNF� e seu desenvolvimento. Seu modelo burocrático pode ser observado em organizações públicas e privadas, e pode ter várias vantagens durante sua aplicação. IMPORTANTE &X�HTSHJUࣙ࣌JX�IF�GZWTHWFHNF�YN[JWFR�NS܆Z࣏SHNF�KZSIF- mental no estudo da administração pública, que constitui o campo lógico e natural de aplicação dessas concepções. 2FX�SࣈT࣎��Xࣗ�SFX�WJUFWYNࣙ࣌JX�LT[JWSFRJSYFNX�VZJ�T�KJSࣘ- RJST�GZWTHWࣆYNHT�XJ�RFSNKJXYF��9TITX�TX�YNUTX�IJ�FYN[NIFIJ� administrativas utilizam a burocracia, isto é, o trabalho baseado em papéis e documentos movimentados em se- VZ࣏SHNF�HTSY࣒SZF�JSYWJ�FX�[ࣆWNFX�ZSNIFIJX�HTRUTSJSYJX�IF� estrutura organizacional (SILVA, 2013, p. 146). �� 49Retomada do racionalismo M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. Um dos grandes motivos para o surgimento da teoria da burocra- cia, além da necessidade de uma nova perspectiva teórica, se deve ao crescimento das organizações. A complexidade que se originou impul- sionou a necessidade de modelos teóricos que possibilitassem estru- turação mais aprofundada, com enfoque em resolução de problemas. IMPORTANTE O trabalho de Weber sobre burocracia permaneceu não reconhecido nos Estados Unidos até a década de 1940. Como Fayol, Weber
