Gerência e Escritório de Projetos PMI e PMBOK

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SUMÁRIO 
 
UNIDADE 1 - INTRODUÇÃO ...................................................................................... 2 
UNIDADE 2 - OS ANTECEDENTES HISTÓRICOS: DO PLANEJAMENTO AO 
PROJETO ................................................................................................................... 4 
UNIDADE 3 - PROJETOS: FUNDAMENTOS E ASPECTOS GERAIS ...................... 9 
UNIDADE 4 - A IMPORTÂNCIA DOS PROJETOS: NA ESTRATÉGIA DA 
EMPRESA E DIANTE DAS NOVAS TI’S. ................................................................ 23 
UNIDADE 5 - A EQUIPE DA GERÊNCIA DE PROJETOS ...................................... 27 
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 39 
 
Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de 
direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios 
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recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 
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UNIDADE 1 - INTRODUÇÃO 
 
Tomar decisões que envolvem despesas, custos, mudanças, inovações, 
enfim que envolvem o futuro de uma organização, levando-a ao sucesso ou ao 
fracasso é uma questão séria, configurando-se uma atribuição da maior relevância 
para o administrador, pois sua habilidade em decidir é que determina os caminhos 
da empresa. Essa atribuição reveste-se de maior ou menor complexidade, de acordo 
com o ambiente empresarial, que define as variáveis a serem consideradas no 
âmbito do processo decisório, entre as quais as condições de risco e incertezas 
presentes. 
Segundo Kotler (2002), atualmente, a capacidade de adaptação em um 
cenário de grandes transformações é uma necessidade básica nas organizações. As 
transformações no ambiente de negócios vêm ocorrendo a uma velocidade cada vez 
maior. O aumento na oferta de bens e serviços, a competição, a globalização e os 
adventos da tecnologia estão entre as mais relevantes. De acordo com Porter 
(1999), a competição, em particular, praticamente inexistente em alguns setores, 
hoje está presente em quase todos os ramos de negócios. 
Essa pequena introdução nos leva a partir desse momento a propor reflexões 
que os levem a perceberem a importância de conceber e gerir projetos, os quais 
proporcionam novos horizontes para a empresa. 
Para Rabechini Jr e Carvalho (2003) os projetos encerram novas estratégias 
e perspectivas para as organizações, que precisam dar respostas eficazes e rápidas 
aos problemas ambientais, especialmente, aqueles que se referem à competição e 
posicionamento de mercado. Estas respostas são um conjunto de ações ou 
atividades que refletem a competência da empresa em aproveitar oportunidades, 
incluindo, portanto, sua capacidade de agir rapidamente, respeitando as limitações 
de tempo, custo e especificações. 
Nesse sentido, cada vez mais os projetos tendem a crescer em importância e 
quanto mais alinhados estiverem às estratégias de negócios das empresas, 
certamente mais vantagens estas obterão na competição. 
Para percebermos o crescimento dessa importância, começaremos pelo 
óbvio, ou seja, faremos uma retrospectiva histórica mostrando os fatos que levaram 
ao surgimento dos projetos, a conceituação, os elementos e os detalhes do 
 
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ambiente de projetos, a importância dos projetos na estratégia da empresa e diante 
das novas tecnologias de informação, enfatizando a equipe da gerência de projetos, 
o perfil e as competências essenciais ao gerente, demais envolvidos e o 
relacionamento existente entre as áreas. 
Mais uma vez, salientamos que o conteúdo é extenso, existem muitos 
detalhes e não temos a pretensão de esgotar o assunto, portanto, ao final desta 
compilação dos temas que achamos mais pertinentes ao entendimento do 
gerenciamento de projetos, estão referências adicionais para sanar possíveis 
lacunas que ficaram e para o enriquecimento de todos. 
Desejamos a todos uma boa leitura! 
 
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UNIDADE 2 - OS ANTECEDENTES HISTÓRICOS: DO 
PLANEJAMENTO AO PROJETO 
 
De acordo com Torreão (2005), projetos vêm sendo realizados desde os 
primórdios da civilização. A construção das Pirâmides do Egito, depois de 2780 a.C., 
por exemplo, foi um grande projeto. Projetos têm sido planejados e executados 
pelas organizações para criar novos produtos/serviços e introduzir mudanças e 
inovações em seus processos. No entanto para que um projeto seja realizado de 
forma eficaz, é necessária a organização do trabalho demandado. 
Voltando no tempo, encontramos na última metade do século XIX, um 
crescente aumento na complexidade dos novos negócios em escala mundial que 
podemos considerar como o maior motivo que levou ao surgimento dos princípios da 
gerência de projetos, qual seja, a Revolução Industrial que alterou profundamente a 
estrutura econômica do mundo ocidental e teve como uma das suas principais 
consequências o desenvolvimento do capitalismo industrial. As relações de 
produção foram drasticamente modificadas e iniciou-se assim, uma cadeia de 
transformações, que tornou cada vez mais exigente a tarefa de gerir as novas 
organizações econômicas. 
Consequentemente, a partir daí surgiu uma grande necessidade de 
sistematizar e orientar a forma de gerir estas organizações. Os projetos, em grande 
escala do governo, eram o ímpeto para tomar as decisões importantes que se 
transformaram em decisões de gerenciamento. 
Segundo Torreão (2005), nos EUA, a primeira grande organização a praticar 
tais conceitos foi a Central Pacific Railroad, que começou suas atividades no início 
da década de 1870, com a construção da estrada de ferro transcontinental. De 
repente, os líderes do negócio se depararam com a perigosa tarefa de organizar as 
atividades de milhares de trabalhadores, a manufatura e a montagem de 
quantidades não previstas de matéria-prima. 
Nesse contexto, encontramos Frederick Taylor (1856-1915), que no início do 
século XX, iniciou seus estudos de forma detalhada sobre trabalho. Ele aplicou 
raciocínio científico para mostrar que o trabalho pode ser analisado e melhorado, 
focando em suas partes elementares. Ele aplicou sua teoria às atividades 
encontradas na indústria de aço (por exemplo, carregar areia, levantar areia). Antes 
 
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de Taylor, a única maneira de melhorar a produtividade era exigir dos trabalhadores 
mais horas de dedicação ao trabalho. Taylor ocupa um lugar importante na história 
da gerência de projetos e de acordo com a escritura em seu túmulo ele é “o pai do 
gerenciamento científico”. 
O sócio de Taylor, Henry Gantt (1861-1919), estudou detalhadamente a 
ordem de operações no trabalho. Seus estudos de gerenciamento focaram na 
construção de um navio durante a II Guerra Mundial. Gantt construiudiagramas com 
barras de tarefas e marcos, que esboçam a sequência e a duração de todas as 
tarefas em um processo. 
Os diagramas de Gantt provaram ser uma ferramenta analítica tão poderosa 
para gerentes que se mantiveram virtualmente inalterados por quase cem anos. Não 
foi realizada alteração até antes dos anos 90, onde linhas de ligação foram 
adicionadas às barras de tarefa que descrevem dependências mais precisas entre 
as tarefas. Taylor e Gantt, e outros estudiosos ajudaram a desenvolver o processo 
de gerência como uma função distinta de negócio que requer estudo e disciplina. 
Abaixo temos um modelo de diagrama de Gantt. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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De acordo com Codas (1987), durante a II Guerra Mundial a complexidade 
das operações militares exigiu o desenvolvimento de métodos de planejamento mais 
efetivos, já que as operações militares, além do seu grande porte, envolviam 
marinha, exército e aviação das forças armadas de pelo menos três países. Assim, 
surgiu a pesquisa operacional e, em decorrência, a análise de sistemas. 
Inicialmente, a análise de sistemas fazia parte da pesquisa operacional, porém, sua 
evolução levou à caracterização de uma nova disciplina denominada engenharia de 
sistemas, a qual teve grande aplicação no desenvolvimento dos progressos de 
computadores. 
Nas décadas seguintes à II Guerra Mundial, as estratégias de marketing, a 
psicologia industrial e as relações humanas começaram a ser partes integrantes do 
gerenciamento do negócio, da administração das empresas. Desta forma, a 
complexidade dos projetos demandou novas estruturas organizacionais. Complexos 
Diagramas de Rede, chamados de Gráficos de PERT (Program Evaluation and 
Review Technique) e o método de Caminho Crítico (Critical Path Method - CPM) 
foram introduzidos, oferecendo aos gerentes maior controle sobre os projetos. 
Rapidamente, essas técnicas foram difundidas entre gerentes que procuravam 
novas estratégias e ferramentas de gerenciamento, que permitissem o 
desenvolvimento de projetos em um mundo competitivo e de mudanças rápidas. 
Em pouco tempo, essas técnicas espalharam-se para todos os tipos de 
indústria. Logo, líderes de projeto procuraram novas estratégias e ferramentas para 
gerenciar seu crescimento e o dinamismo das mudanças em um mundo competitivo. 
As teorias gerais do sistema da ciência então começaram a ser aplicadas às 
interações do negócio. 
Segundo Torreão, os negócios começaram a ser vistos como um organismo 
humano, com esqueleto, sistema muscular, circulatório, nervoso e por aí em diante. 
Esta visão de organismo humano implica que para um negócio sobreviver e 
prosperar todas as suas partes funcionais precisam trabalhar juntas visando metas 
específicas ou projetos. 
No início dos anos 60, o gerenciamento de projetos foi formalizado como 
ciência. Os negócios e outras organizações começaram a enxergar o benefício do 
 
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trabalho organizado em torno dos projetos e a entender a necessidade crítica para 
comunicar e integrar o trabalho através de múltiplos departamentos e profissões. 
Cabe destacar que, segundo Codas (1987), o gerenciamento empírico, 
natural ou espontâneo, como se queira chamar, sempre existiu, apenas sem 
terminologia e tecnologia, características próprias e distintas das de outras 
disciplinas. 
Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco 
profissionais de gestão de projetos, da Philadelphia, Pensilvania, nos EUA, se reuniu 
para discutir as melhores práticas e Jim Snyder fundou o Project Management 
Institute - PMI (EUA). O PMI é a maior instituição internacional dedicada à 
disseminação do conhecimento e ao aprimoramento das atividades de gestão 
profissional de projetos atualmente. 
Há que ressaltar também que a evolução mais sensível do gerenciamento de 
projetos se deu nas suas áreas de aplicação, inicialmente muito ligadas ao 
desenvolvimento de projetos no campo da informática por um lado e por outro à 
construção e montagem de obras de grande porte. 
Evidentemente que, de acordo com Codas (1987), o conceito de gerência de 
projetos a empreendimentos físicos, aplicava-se, basicamente, aos componentes de 
engenharia de projetos, suprimentos e construção, no sentido de atingirem a 
especificação de qualidade e os limites de prazos. A literatura existente, em sua 
maioria, trata dos projetos deste ponto de vista e constituiu o que podemos chamar 
de linha clássica do gerenciamento. 
Nas décadas seguintes, o gerenciamento de projetos começou a tomar sua 
forma moderna. Enquanto vários modelos de negócio se desenvolveram neste 
período, todos eles compartilharam uma estrutura de suporte comum: projetos são 
liderados por um gerente de projetos, que põe pessoas juntas em um time e 
assegura a integração e comunicação de fluxos de trabalho através de 
diferentes departamentos. 
Hoje, de acordo com Torreão (2005), o gerenciamento de projetos vem se 
fortalecendo cada vez mais. As organizações sabem que precisam gerenciar 
projetos para obterem sucesso. O PMI estima que aproximadamente 25% do PIB 
 
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(Produto Interno Bruto) mundial são gastos em projetos e que cerca de 16,5 milhões 
de profissionais estão envolvidos diretamente com gerência de projetos no mundo. 
Este volume de projetos e as mudanças no cenário mundial, cada vez mais 
competitivo, geram a necessidade de resultados mais rápidos, com qualidade maior 
e custo menor. 
 
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UNIDADE 3 - PROJETOS: FUNDAMENTOS E ASPECTOS 
GERAIS 
 
Segundo Kerzner (2006), nas mais diversas áreas, produtos, serviços e 
procedimentos são concebidos através de projetos. Isto pode ser percebido pelo 
aumento do número de empresas que estão adotando alguma metodologia de 
gerenciamento de projetos. 
De acordo com PMI (2000), o gerenciamento de projetos é a arte de 
coordenar atividades com o objetivo de atingir as expectativas dos indivíduos e das 
organizações diretamente envolvidos no projeto ou aqueles cujos interesses podem 
ser afetados de forma positiva ou negativa, no decorrer do projeto ou após sua 
conclusão. Assim, segundo Leite (2004), como a tecnologia e os negócios, a 
administração de projetos passa atualmente por uma profunda mudança de 
paradigma (modelo) – da abordagem rígida e mecanicista derivada da engenharia 
para abordagens dinâmicas e flexíveis que levam em consideração a necessidade 
de adaptabilidade às constantes mudanças nestes cenários, relembrando a 
contingencialidade tão em voga nos tempos atuais. 
O gerenciamentode projetos definido na norma ISO 10006 (1997) “inclui o 
planejamento, organização, supervisão e controle de todos os aspectos do projeto, 
em um processo contínuo, para alcançar seus objetivos”. 
Para o PMBOK (2000), gerenciamento de projetos significa: “aplicação do 
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de 
atender ou superar as necessidades e expectativas que os interessados 
(stakeholders) possuem no projeto.” Neste sentido, atender ou superar as 
necessidades e expectativas das partes interessadas requer o equilíbrio das 
exigências impostas pelos seguintes itens: 
a) escopo, tempo, custo e qualidade; 
b) partes interessadas com necessidades e expectativas diferentes; 
c) exigências identificadas (necessidades) e exigências não identificadas 
(expectativas). 
Segundo PMBOK (2000), o processo de gerenciamento de projetos nas 
empresas requer aprimoramento de administração de nove áreas de conhecimento. 
 
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Estas áreas se referem à integração dos diversos elementos-chave de um projeto, 
alguns essenciais outros facilitadores. 
No quadro abaixo temos um resumo das relações entre as áreas de 
conhecimento do gerenciamento e os processos do gerenciamento de projetos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Sotille (2007, p. 7) 
 
Sobre o ciclo de vida dos projetos, Moraes (2008) esclarece que: 
 
As etapas iniciam-se e encerram-se dentro do ciclo de vida de um projeto, 
que em geral envolvem procedimentos técnicos de transferência. As 
entregas de uma etapa, geralmente são checadas, para garantir que 
 
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estejam efetivamente concluídas, antes que o trabalho seja iniciado na 
etapa subsequente. No entanto, não é incomum que uma etapa seja 
iniciada antes do término de outra, desde que os riscos envolvidos sejam 
considerados aceitáveis. Essa prática de sobreposição de etapas é 
denominada de paralelismo que se resume em uma técnica de compressão 
do cronograma. 
 
Assim, como os projetos, seus ciclos de vida são únicos e singulares, mesmo 
que em muitas organizações é comum a padronização do número de etapas. Estas 
possuem temporalidades diferentes em cada projeto. 
Os ciclos de vida do projeto geralmente definem: 
1. Que trabalho técnico deve ser realizado em cada etapa (por exemplo, em qual 
etapa deve ser realizado o trabalho do arquiteto?); 
2. Quando as entregas devem ser geradas em cada etapa e como cada entrega 
é revisada, verificada e validada; 
3. Quem está envolvido em cada etapa (por exemplo, a engenharia simultânea 
exige que os implementadores estejam envolvidos com os requisitos e o 
projeto). 
4. Como controlar e aprovar cada etapa. 
As descrições do ciclo de vida do projeto podem ser muito genéricas ou muito 
detalhadas. Descrições altamente detalhadas dos ciclos de vida podem incluir 
formulários, gráficos e listas de verificação para oferecer estrutura e controle. 
A maioria dos ciclos de vida do projeto compartilha diversas características 
comuns: 
1. As fases geralmente são sequenciais e normalmente são definidas por algum 
formulário de transferência de informações técnicas ou de entrega de 
componentes técnicos. 
2. Os níveis de custos e de pessoal são baixos no início, atingem o valor 
máximo durante as fases intermediárias e caem rapidamente conforme o 
projeto é finalizado. 
3. O nível de incertezas é o mais alto e, portanto, o risco de não atingir os 
objetivos é o maior no início do projeto. A certeza de término, geralmente, 
torna –se cada vez maior, conforme o projeto continua. 
 
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4. A capacidade das partes interessadas de influenciarem as características 
finais do produto do projeto e o custo final do projeto é mais alta no início e, 
torna-se cada vez menor, conforme o projeto continua. 
Algumas organizações aprovam a execução de um projeto somente após o 
término de um estudo de viabilidade, um plano preliminar ou algumas outras formas 
equivalentes de análise, que caracteriza um projeto separado, mesmo que essas 
ações determinem a aprovação do projeto que iniciou os estudos preliminares. 
Enfim, segundo Moraes (2008), uma gestão eficaz do ciclo de vida de um 
projeto é fator determinante para o sucesso do mesmo, visto que as organizações, 
em sua maioria, necessitam de resultados rápidos e objetivos. O tempo necessário 
para a execução e conclusão de um projeto compõe um dos principais pilares que 
determinam o seu sucesso. Por estas razões que o gerente de projetos deve ser 
cuidadoso ao planejar o ciclo de vida de um projeto. 
O PMBoK (2000) em seu capítulo dedicado ao gerenciamento dos recursos 
humanos, propõe processos necessários para fazer o uso mais efetivo das pessoas 
envolvidas com o projeto. Assim, o desenvolvimento das competências relacionadas 
ao projeto se faz importante, e, administrá-las se torna essencial para seu sucesso. 
Assim, quando as pessoas formam um time (equipe) elas acabam representando o 
centro deste sucesso no caso do gerenciamento de projetos. 
Segundo Verma (1995) citado por Rabechini Jr e carvalho (2003), há que se 
enfatizar também a existência de diferenças nítidas entre grupos de indivíduos e 
equipes de projetos, considerando-se o dinamismo, seus papéis, nível de 
comprometimento, autoridade e relação entre os membros. 
Sobre as atividades realizadas dentro de uma organização, podemos dizer 
que são divididas basicamente em dois grandes grupos. O primeiro grupo é 
composto pelas ações contínuas e repetitivas realizadas no dia-a-dia das 
empresas. O segundo é composto pelas atividades que visam colocar em prática 
novas ideias, sejam elas de novos produtos, serviços ou procedimentos. Essas 
iniciativas podem ser denominadas de projetos. 
Segundo PMI (2000), os serviços contínuos e os projetos têm algumas 
características em comum, quais sejam: 
• são executados por pessoas; 
 
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• são restringidos por recursos limitados; 
• são planejados, executados e controlados. 
Segundo o PMBOK (PMI, 2000, p. 4) “um projeto é um esforço temporário 
para a obtenção de um objetivo particular e sobre o qual a gerência de projetos pode 
ser aplicada, independente de seu tamanho, orçamento ou cronograma de 
execução”. De acordo com Leite (2004), observam-se algumas características 
intrínsecas de projetos nesta afirmação, quais sejam: pessoas, custos, prazos e 
objetivos. Além destes, há ainda outros aspectos importantes relativos a novos 
empreendimentos, como qualidade e riscos. 
De acordocom PMI (2000), as principais características que distinguem um 
projeto de uma atividade contínua é que ele deve ser uma atividade temporária e 
única. Assim pode ser definido em termos de suas características distintas – um 
projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou 
serviço único. O caráter temporário se justifica, pois cada projeto deve ter um início e 
um fim bem definidos. Já o caráter único significa que o novo produto, serviço ou 
procedimento é, de alguma forma, diferente de todos os outros produtos, serviços ou 
procedimentos já existentes na organização. 
Projetos são desenvolvidos em todos os níveis de uma organização e podem 
envolver uma única pessoa ou muitas delas. Podem requerer poucas horas de 
trabalho ou até vários meses ou anos para se completarem. Os projetos podem 
envolver uma unidade isolada da organização ou atravessar as fronteiras 
organizacionais, como ocorre com os consórcios e as parcerias. Os projetos são 
frequentemente componentes críticos da estratégia de negócios de uma 
organização. Exemplos de projetos são: 
• Desenvolvimento de um novo produto ou serviço; 
• Implementação de um novo processo ou procedimento organizacional; 
• Implementação de uma mudança organizacional no nível de estrutura, 
pessoas ou estilo gerencial; 
• Desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informação novo ou 
modificado; 
• construção de um prédio ou instalações. 
 
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Falaremos um pouco sobre o caráter único e temporário que são 
características básicas muito importantes dos projetos. 
Como uma atividade considerada temporária, um projeto chega ao fim 
quando pelo menos uma das alternativas a seguir for verdadeira, ou seja, quando: 
• Seus objetivos foram alcançados; 
• Torna-se claro que os objetivos não serão ou não poderão mais ser atingidos; 
• A necessidade que originou o projeto não existe mais. 
Para Leite (2004), o fato de ser temporário não significa que a duração de um 
projeto deve ser curta. Um projeto pode ser concluído em um conjunto de horas, 
pode durar meses ou mesmo anos. Em todos os casos, a duração do projeto é 
sempre finita, ou seja, ele terminará em algum momento. Além disto, o termo 
temporário, geralmente, não se aplica ao produto, serviço ou procedimento criado 
pelo projeto. Em sua maioria, os resultados dos projetos são duradouros. Como 
exemplos, podemos comparar dois projetos: um para construir um monumento 
nacional e outro para a criação de um software. O primeiro deve gerar um resultado 
que durará séculos, ao contrário do segundo, que pode gerar um resultado com um 
tempo de vida útil relativamente curto. 
Segundo PMI (2000), um projeto é fundamentalmente diferente porque ele, 
por alguma razão, sempre é finalizado, enquanto que as operações continuadas, 
quando atingem seus objetivos criam um novo grupo de objetivos e o trabalho 
continua. 
Em relação ao caráter único, de acordo com PMI (2000), os projetos 
envolvem o desenvolvimento de algo que não foi feito antes. Seu resultado pode ser 
único, mesmo considerando-se que já tenha sido desenvolvida uma infinidade de 
produtos/serviços/procedimentos em sua categoria. Por exemplo, muitos softwares 
para gerenciamento operacional de organizações, os ERP (Enterprise Resource 
Planning), já foram desenvolvidos, mas cada um é único – com equipes de 
desenvolvimento diferentes, projeto próprio, características específicas, etc. De 
acordo com Leite (2004), a presença de fatores repetitivos não muda a característica 
intrínseca de unicidade do esforço global. Por exemplo, um projeto para desenvolver 
um novo software pode requerer uma série de versões antes do lançamento da 
versão comercial. 
 
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Outra questão é a característica progressiva de um projeto que segundo PMI 
(2000), devem ser desenvolvidos em etapas, ou seja, de forma incremental. As 
características dos resultados a serem obtidos com um projeto devem ser definidas 
no início do projeto. No entanto, muitas vezes estas características só se tornarão 
claras para a equipe de trabalho no decorrer do projeto, quando é possível adquirir 
uma melhor e mais completa percepção dos resultados almejados. 
Segundo Leite (2004), a definição do escopo do projeto é, se não a mais 
importante, uma atividade fundamental para o sucesso de um projeto. O escopo, 
quando adequadamente definido, determina todo o trabalho a ser realizado no 
projeto e deve permanecer constante, ainda que as características do resultado 
estejam sendo elaboradas progressivamente. 
Voltando às características de um projeto, sobre sua unicidade, podemos 
dizer que ela confere um determinado grau de incerteza e por isso geralmente os 
projetos são divididos em fases para facilitar seu gerenciamento. O conjunto de 
fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do projeto. Basicamente, o ciclo 
de vida do projeto serve para definir seu início e seu fim e, ainda, para ligar o projeto 
aos processos operacionais contínuos da organização. 
Cada uma das fases de um projeto normalmente inclui um ou mais resultados 
definidos para estabelecer um controle gerencial adequado, e comumente todas têm 
nomes relacionados aos seus objetivos, tais como: levantamento de necessidades, 
especificação de requisitos, implementação, documentação, entre outras. Uma nova 
fase normalmente é iniciada depois da aprovação dos resultados da fase anterior. 
No entanto, se os riscos forem considerados aceitáveis, a nova fase pode ter seu 
início antecipado, e isto é usualmente chamado de fast-tracking. 
Leite (2004) completa dizendo que o ciclo de vida de um projeto geralmente 
define os trabalhos técnicos e as pessoas envolvidas em cada uma de suas fases. 
Estas definições podem ser genéricas ou bastante detalhadas e, no caso destas 
últimas, são chamadas de metodologia de gerência de projeto. 
Não podemos esquecer que a estrutura e a cultura organizacional são dois 
aspectos que influenciam no andamento dos projetos. 
 
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Segundo Patah e Carvalho (2002), a estrutura organizacional define como as 
pessoas e o poder são alocados dentro das organizações, e isso influencia 
diretamente a equipe que executará os projetos definidos. 
Para Kerzner (2006), durante os últimos trinta anos algumas mudanças vêm 
ocorrendo na introdução de novas estruturas organizacionais. Os executivos 
perceberam que as organizações devem ser mais dinâmicas, ou seja, devem ser 
capazes de se reestruturar rapidamente seguindo as necessidades do mercado. 
Como alternativa à rigidez da estrutura organizacional tradicional, ou funcional, 
surgiram as estruturas projetizada e matricial. 
Meredith (1999 apud PATAH e CARVALHO, 2002) diz que a estrutura 
projetizada vem apresentando um rápido crescimento nas últimas décadas e que 
muitas são as razões para a popularização deste tipo de estrutura organizacional.Dentre elas estão: 
• para a obtenção de sucesso, são exigências a velocidade de resposta e a 
orientação para o mercado; 
• o desenvolvimento de novos produtos, serviços ou procedimentos requer 
informações de diferentes áreas do conhecimento; 
• a rápida expansão de novidades tecnológicas presentes em praticamente 
todas as áreas das empresas; 
• uma grande parte da alta administração das organizações não se sente muito 
confiante na compreensão e coordenação das atividades que ocorrem dentro 
das mesmas. 
Quando os projetos são desenvolvidos em uma organização com estrutura 
funcional, os gerentes funcionais mantêm controle absoluto sobre eles, 
estabelecendo seu próprio orçamento, com a aprovação dos superiores. Segundo 
Kerzner (2006), a maior parte dos projetos com este tipo de gerência é completada 
dentro do prazo e do custo previstos, uma vez que o gerente funcional tem facilidade 
para a obtenção de mão-de-obra. 
A seguir, temos representado na figura 1, um exemplo de estrutura funcional. 
 
Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de 
direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios 
eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e 
recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 
17
Figura 1 - Exemplo de estrutura funcional 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
As vantagens e desvantagens deste tipo de estrutura para o desenvolvimento 
de projetos estão apresentadas na tabela abaixo. 
VANTAGENS DESVANTAGENS 
Existe grande flexibilidade no uso dos recursos 
humanos necessários ao projeto. 
Especialistas em determinado assunto podem 
ser utilizados em diferentes projetos. 
Especialistas de um mesmo departamento 
podem ser reunidos para compartilhar 
conhecimentos e experiências. 
O departamento funcional é a base para a 
continuidade do conhecimento tecnológico, 
quando um indivíduo deixa o projeto ou mesmo 
a empresa. 
O departamento funcional proporciona um 
caminho natural para o crescimento dos 
indivíduos cuja especialidade está na área 
funcional. 
O cliente não é o fico das atividades do 
departamento que gerencia o projeto. 
O departamento funcional tende a ser orientado 
às suas atividades particulares. 
A responsabilidade total do projeto não é 
delegada a nenhum funcionário específicos. 
As respostas às necessidades dos clientes são 
lentas. 
Existe uma tendência a subestimar o projeto. 
A motivação das pessoas alocadas no 
gerenciamento do projeto tende a ser pequena 
em relação ao mesmo. 
Este tipo de estrutura organizacional não 
facilita uma abordagem holística em relação ao 
projeto. 
Fonte: Meredith e Kerzner (2006). 
 
Com o aumento da complexidade das organizações, os gerentes descobriam 
que as atividades de projeto não estavam sendo integradas de maneira efetiva. Com 
isso, começaram a procurar novas estruturas organizacionais que permitissem uma 
maior integração e uma solução mais efetiva dos problemas, surgindo então a 
estrutura projetizada. Segundo Kerzner (2006), a maior vantagem da estrutura 
projetizada é que um único indivíduo, o gerente de projetos, mantém a autoridade 
completa sobre todo o projeto. 
 
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18
A figura 2 apresenta um exemplo de estrutura projetizada. 
 
 
 
 
 
 
Na tabela abaixo encontramos os pontos fortes e fracos da estrutura 
projetizada: 
VANTAGENS DESVANTAGENS 
O gerente de projeto tem total autoridade sobre o 
projeto. 
Todos os membros do projeto se encontram sob a 
responsabilidade do gerente do projeto. 
As comunicações são facilitadas em comparação à 
estrutura funcional. 
Os membros da equipe de projeto possuem uma 
forte identidade própria e tendem a desenvolver 
um alto nível de comprometimento com o projeto. 
A possibilidade de se tomar decisões rápidas é 
maior. 
Existe uma unidade de comando dentro do projeto. 
Estruturas projetizadas são estruturalmente 
simples e flexíveis, e relativamente fáceis de se 
compreender e implementar. 
A estrutura organizacional tende a permitir uma 
abordagem holística ao projeto. 
Quando a organização tem vários projetos, é 
comum que vários novos grupos sejam criados, 
e isto pode ocasionar duplicidade de trabalho. 
Existe a tendência de alocar as pessoas com 
conhecimentos específicos sobre determinados 
assuntos quando elas estão disponíveis e não 
quando elas são necessárias para o projeto. 
Para projetos de alta tecnologia, o fato dos 
especialistas “pertencerem” aos setores 
funcionais é um grande problema para o 
gerente de projetos, pois ele precisa do 
trabalho destes especialistas constantemente. 
Estruturas projetizadas tendem a apresentar 
uma certa inconsistência na maneira pela qual 
as políticas e procedimentos internos da 
empresa são cumpridos. 
Existe uma considerável incerteza sobre o que 
irá ocorrer com os membros da equipe do 
projeto quando o mesmo terminar. 
Fonte: Meredith e Kerzner (2006). 
 
De acordo com Patah e Carvalho (2002), a estrutura matricial combina as 
características das estruturas funcional e projetizada. Em paralelo à estrutura 
funcional são criados grupos de projeto. Os grupos de projeto utilizam as mesmas 
pessoas que pertencem aos setores funcionais. Estes passam a ter dois tipos de 
trabalho – um relativo ao seu setor funcional e outro relativo ao projeto do qual estão 
participando – e dois “chefes” diferentes – o gerente funcional e o gerente do projeto. 
 
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19
A figura 3 apresenta um modelo de estrutura matricial. 
Figura 3 – Modelo de Estrutura matricial 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Na tabela abaixo encontramos as vantagens e desvantagens da estrutura 
matricial. 
VANTAGENS DESVANTAGENS 
Existe um responsável geral pelo projeto: o 
gerente do projeto. 
Pelo fato do projeto estar distribuído ao longo 
das divisões da empresa, ele pode utilizar toda 
a capacidade técnica da mesma. 
Existe uma ansiedade menor sobre o que irá 
ocorrer com as pessoas envolvidas com o 
projeto ao fim do mesmo. 
As respostas às necessidades dos clientes são 
rápidas. 
A estrutura matricial é flexível. 
O projeto possui representantes das unidades 
administrativas da empresa. 
Como normalmente há vários projetos 
simultâneos nas empresas, a estrutura matricial 
permite uma maior otimização do uso dos 
recursos da empresa. 
Podem existir dúvidas quanto à 
responsabilidade pela tomada de decisão 
dentro do projeto, e isto pode atrasar a 
realização do mesmo. 
Os diferentes gerentes de projeto podem 
“competir” pelos recursos técnicos disponíveis 
na empresa, fazendo com que o uso dos 
mesmos deixe de ser realizado da melhor 
maneira possível. 
Em estruturas matriciais, o problema do atraso 
na conclusão do projeto é tão grave quanto na 
estrutura projetizada. 
É necessário que o gerente de projetos possua 
uma habilidade especial em negociar recursos 
com os gerentes funcionais. 
A estrutura matricial viola o princípio de 
gerenciamento da unidade de comando: os 
funcionários da empresa possuem dois chefes, 
o gerente do projeto e o gerente funcional. 
Fonte: Meredith e Kerzner (2006). 
 
Creio que deixamos bem clara a participação da estrutura organizacional e 
suas influências em relação aos projetos. Agora,vamos discutir a importância da 
cultura organizacional que influência nos mesmos moldes. 
 
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20
Segundo Leite (2004), o termo cultura organizacional apresenta uma 
infinidade de definições e tem suas bases na antropologia e na sociologia, que foram 
depois estendidas para outras áreas de interesse, como a psicologia e a 
administração. 
Para Valentim e Cervantes (2003) a maior parte das organizações desenvolve 
sua própria cultura, sendo ela refletida em seus valores, normas, crenças e 
expectativas, em suas políticas e procedimentos, em sua visão das relações de 
autoridade e em diversos outros fatores, ou seja, cada organização tem uma visão e 
uma forma de agir convencionada entre os indivíduos que a compõem. A cultura 
organizacional é influenciada diretamente pelos indivíduos, mas, por outro lado, a 
própria organização influi na forma que cada indivíduo atua no seu cotidiano, e, 
desse modo, a cultura organizacional perpassa toda a organização, sendo sua 
essência a relação entre as pessoas, tanto no ambiente interno como no ambiente 
externo à organização. 
É inegável a influência da cultura organizacional na gerência de projetos. No 
entanto, mais ainda deve ser considerada sua influência em projetos que visam 
transformar o foco da organização para os clientes em detrimento da abordagem 
tradicional de produtos e serviços. O que queremos é ressaltar a concepção de que 
também a cultura organizacional pode ser afetada pela introdução de novos 
conceitos como o de projetos e de CRM. Os resultados a serem alcançados por um 
ou mais projetos podem não ser um produto ou serviço, e sim um conjunto de 
iniciativas para a criação de uma nova consciência que pode alterar de fato a cultura 
organizacional relativa ao papel do cliente para a sobrevivência das organizações. 
Kerzner (2006) diz que não existe um modelo único de estrutura e cultura 
organizacional correta para projetos, pois a estrutura deve estar adequada ao tipo de 
projeto a ser gerenciado. 
O PMBOK especifica que a estrutura organizacional do projeto deve ser 
estabelecida de acordo com a política da organização empreendedora e as 
condições particulares do projeto. A norma diz também que as experiências de 
projetos anteriores, relativas à estrutura, devem ser utilizadas sempre que estiverem 
disponíveis. Além disso, enfatiza que o gerente de projeto deve garantir que a 
estrutura organizacional seja apropriada ao objetivo do projeto, ao tamanho da 
 
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eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e 
recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 
21
equipe, às condições locais e à divisão de autoridade e responsabilidade na 
organização empreendedora. 
Patah e Carvalho (2002) apresentam os resultados de uma pesquisa sobre os 
critérios que direcionam a escolha da melhor estrutura organizacional para o 
gerenciamento de projetos. Dentre as causas apontadas como determinantes dos 
problemas nos projetos nas empresas analisadas estão: 
• Grande dependência de terceiros; 
• Falta de recursos humanos; 
• Falta de comprometimento das pessoas envolvidas; 
• Falta de agilidade e pró-atividade; 
• Dimensionamento errado do grupo de projeto; 
• Falta de experiência dos integrantes do projeto; 
• Falta de apoio dos níveis hierárquicos superiores; 
• Falta de clareza na definição dos contratos com fornecedores e 
subfornecedores; 
• Problemas de logística; 
• Prazo insuficiente para a implantação do projeto; 
• Falta de planejamento adequado; 
• Insuficiência da capacitação dos gerentes de projeto. 
Esses fatores observados foram a comprovação do que dizem Kerzner (2006) 
e Meredith (1999) em seus trabalhos. Também, segundo Leite (2004), como 
resultado deste trabalho, os autores ressaltam que houve a comprovação que a 
maioria das empresas analisadas reconhece a importância do efetivo gerenciamento 
de projetos em seus negócios e suas altas gerências apóiam o gerenciamento de 
projetos, apesar da cultura de gerenciamento de projetos estar ainda em processo 
de difusão. E, ainda mais importante, ressaltam que a maior parte das empresas 
analisadas não utiliza uma metodologia formal para o planejamento e execução dos 
projetos. 
Existe, atualmente, de Acordo com Menezes (2001) e Valeriano (1998) apud 
Leite (2004), uma grande preocupação com a análise da influência da cultura 
organizacional na gestão das empresas. Este assunto no PMBOK é tratado de forma 
bastante superficial. De qualquer forma, tanto a forma como as organizações estão 
 
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estruturadas quanto sua cultura têm influência nas atividades relativas ao 
gerenciamento de projetos de qualquer natureza. Em relação à estrutura, a 
tendência é que, segundo Kerzner (2006), com o amadurecimento do tema 
gerenciamento de projetos dentro das organizações, esta se aproxime da estrutura 
projetizada, principalmente para as empresas que desenvolvem projetos mais 
complexos. Para que projetos sejam executados com sucesso é imprescindível uma 
gestão coerente da gerência ou da equipe de gerenciamento. Além disso, o uso de 
uma metodologia adequada de gerência de projetos pode ser um diferencial neste 
processo. 
 
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23
UNIDADE 4 - A IMPORTÂNCIA DOS PROJETOS: NA 
ESTRATÉGIA DA EMPRESA E DIANTE DAS NOVAS TI’S. 
 
Apesar de ser uma disciplina que inclui a maior parte dos conhecimentos 
necessários ao seu desenvolvimento, a gerência de projetos tem alguns 
relacionamentos com a administração geral, como nas áreas de comportamento 
organizacional, previsão financeira e técnicas de planejamento. Outra característica 
da área de gerência de projetos é que ela pode ser dividida em áreas de aplicação 
específicas, ou seja, em categorias de projetos que têm elementos comuns, mas 
que podem não estar presentes em todos os projetos indistintamente. Neste 
trabalho, considera-se que uma de suas contribuições está fundamentada no 
princípio de que são necessários trabalhos que definam os pressupostos para a 
aplicação da metodologia difundida pelo PMI às mais diversas áreas, inclusive para 
projetos de implantação de CRM. Tentaremos falar da aplicação da gestão de 
projetos na estratégia das empresas e no desenvolvimento das TI’s para alguns 
segmentos como média e pequenas empresas e pincelar para as grandes 
corporações. 
De acordo com PMI (2000) e Singer (2003), um projeto pode, tanto fazer parte 
de um conjunto maior de projetos quanto ser subdividido em partes menores. Um 
conjunto de projetos gerenciados de uma forma coordenada pode ser denominado 
de “programa”. Um programa é geralmente definido em função da vantagem e 
ganhos obtidos com asubdivisão em projetos menores mantendo a gerência 
unificada. Por outro lado, um projeto pode ser dividido em componentes mais 
gerenciáveis, os denominados “subprojetos”. Comumente, subprojetos são 
considerados muito mais um serviço do que um produto; são referenciados como se 
fossem projetos e gerenciados como tais. Em algumas áreas, a gerência de projetos 
e a gerência de programas são tratadas como sinônimos ou com seus papéis 
invertidos. Em função desta diversidade de significados, é imperativo que estes 
conceitos fiquem claros em qualquer discussão relativa ao tema. Neste trabalho, 
considera-se a definição mais aceita, ou seja, a gerência de projetos como um 
subconjunto da gerência de programas. 
Justificar os investimentos em Gestão de Projetos nas organizações tem sido 
cada vez mais difícil, especialmente na área de Tecnologia de Informação (TI). 
 
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24
Historicamente, os investimentos nessa área são considerados apenas como 
despesas e os resultados apenas agilização de processos. Uma forma pela qual a TI 
pode mostrar seu valor para os negócios passa pelo alinhamento de suas iniciativas 
às estratégias das organizações, o que pode ser obtido pela estruturação dos 
processos de gestão de projetos, que deveriam mostrar indicadores mais 
relacionados aos negócios do que simplesmente à operação de sistemas. 
Uma pesquisa do Meta Group (2002 apud Beer, 2003) indica que “poucas 
empresas são bem sucedidas na seleção de um portfólio de projetos que esteja 
alinhado com a estratégia de negócios” e, ainda pior: 
 
a seleção dos projetos é feita mais politicamente, em que os departamentos 
mais influentes obtém os maiores orçamentos para seus projetos preferidos, 
geralmente às custas de ideias mais alinhadas estrategicamente, mas com 
defensores menos poderosos. 
 
Segundo Crawford e Pennypacker (2002 apud Beer, 2003): 
 
duas boas práticas de gestão de projetos que podem ajudar aos CIOs1 a 
priorizarem seus investimentos e melhorar seu retorno sobre investimentos: 
implementar um departamento estratégico de gestão de projetos (SPO - 
Strategic Project Office) e um processo de gestão de portfólio de projetos 
(PPM - Project Portfolio Management). 
 
Essas ações visam concentrar os esforços apenas nos projetos (de T.I. e 
demais) que se mostrem em acordo com a estratégia corporativa e descontinuar os 
demais, que não se adéquam. 
Segundo o Meta, a EPM tornar-se-ia o principal mecanismo para 
coordenação dos investimentos corporativos, desde o e-business e iniciativas de 
CRM – Customer Relationship Management até a renovação de sistemas 
legados[6]. A dificuldade do convencimento dos gestores sobre os benefícios da 
Gestão de Projetos é a mesma da maioria das mudanças organizacionais que se 
tenta implementar, seja para buscar alguma melhoria em produtividade (mudanças 
estruturais), mudanças em processos (redução de custos ou adequação a novas 
linhas de produtos, por exemplo) ou mesmo mudanças culturais (alteração na forma 
 
1
 Executivo encarregado de processar toda informação da empresa. 
 
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25
como as pessoas avaliam atitudes, como a introdução de uma política 
organizacional de ética na condução dos negócios). 
Novamente observamos que aspectos como a cultura organizacional, receios 
e valores das pessoas oferecem resistências que normalmente só se consegue 
vencer quando se consegue mostrar a necessidade da mudança (a empresa ou 
departamento precisa da mudança para ser melhor avaliada - pelo mercado ou pela 
alta administração) e quando as ações pelas quais as mudanças foram 
implementadas são inseridas nas rotinas da organização. 
Por exemplo, de acordo com Beer (2003), um estudo conduzido em 2002 pelo 
CBP - Center for Business Practices, descobriu que 90% dos 40 executivos 
pesquisados alegaram que sua maior motivação para melhorar as capacidades 
gerais de gestão de projetos em suas organizações é aumentar significativamente a 
conclusão de projetos nos prazos e nos custos [previstos]. Uma pesquisa com 
executivos sêniores de gestão de projetos, conduzida pelo CBP em 2001, descobriu 
que estabelecer a gestão de projetos numa organização gera um ROI – retorno de 
investimento médio de 28%. Os gráficos dos resultados dessa pesquisa também 
mostram que 40% dos CIOs entrevistados alegaram que melhorar resultados dos 
projetos quanto a prazo e orçamentos é o principal objetivo e 20% disseram ser 
'melhorar os resultados finais' econômico-financeiros. 
 Algumas empresas empreendem esforços para o desenvolvimento de uma 
ferramenta informatizada própria, e isso é possível, pois após a elaboração de uma 
estratégia para o gerenciamento do projeto, pode-se iniciar a criação de um sistema 
informatizado para registro das etapas, atribuir autoridades e pessoal necessário, 
divulgação de atividades, controles e etc. Entretanto, deve-se entender que a 
organização dependerá de um bom analista de sistemas para seguir o 
desenvolvimento de um sistema de acordo com as práticas de mercado necessárias 
para atingir o objetivo. 
Nessa linha de pensamento, é essencial que esse analista possua 
experiência com gestão de projeto. A complexidade exige da organização 
conhecimentos com base em experiências para garantir algumas vantagens 
competitivas. Esse conhecimento deve ser construído pela função individual e das 
equipes envolvidas para a gestão de projetos, pois em torno da função as pessoas 
 
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26
organizam suas carreiras, adquirindo mais conhecimentos, experiências e 
especialização. Porém, se a demanda de informações e outras rotinas destinadas ao 
projeto não forem complexas é possível trabalhar sem o apoio de um sistema 
informatizado. Deve-se entender que os fatos e dados fornecem a base para a boa 
gestão de projeto. 
O mercado oferece inúmeros softwares para o gerenciamento de projetos, e a 
Internet possui alguns produtos disponíveis para avaliação, aquisição e outros 
gratuitos. Mas, não segue aqui nenhuma menção como indicação, mesmo porque a 
dinâmica imprimida pelas mudanças é muito veloz, portanto, qualquer demonstração 
de preferência pode tornar-se obsoleta em pouco tempo. A organização pode optar 
por um software mais simples ou avançado, dependendo da complexidade e rotinas 
de seu projeto ou projetos, mas deve-se considerar que algumas mudanças serão 
necessárias para adaptar-se ao software adquirido. 
A Internet pode ser considerada uma ferramenta de apoio à gestão de 
projetos, pois por meio do material disponibilizado on line as equipes serão bem 
informadas, as rotinas e seus prazos serão controladas em tempo real e mesmo o 
sistema informatizado para gerenciamento dos projetos estará disponível para os 
interessados. Isso proporcionará acesso às informações sem a interdependência de 
local e instalações físicas da organização. 
No entanto,deve-se entender que qualquer sistema informatizado 
proporcionará velocidade às informações e registros de fatos essenciais para as 
decisões, mas não é garantia de sucesso, mesmo porque o sistema depende de 
alimentação e de atualização constante. Disso dependerão decisões importantes, 
bem como um acompanhamento por meio de dados fidedignos. Com isso, constata-
se que a parte mais importante é as pessoas, sendo que a alimentação do sistema 
dependerá de profissionais qualificados e destinados para tais tarefas. 
 
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UNIDADE 5 - A EQUIPE DA GERÊNCIA DE PROJETOS 
 
Uma informação fundamental para o Gerenciamento de Projetos é a definição 
exata do termo “Projeto”. Muitas atividades que desempenhamos em nossas 
carreiras fazem parte de projetos, mas outras não podem ser tratadas com o mesmo 
enfoque. 
Parece que estamos sendo repetitivos, mas nunca é demais lembrar que a 
principal característica de um projeto é sua limitação no tempo: todo projeto tem um 
início e um fim. Não existe projeto com duração indeterminada ou que dure para 
sempre. Alguns são definidos a partir de uma data inicial, outros são guiados por 
uma data final, mas sempre uma dessas informações estará claramente definida. 
Um projeto sempre tem objetivos claramente definidos e tangíveis. Esses 
objetivos podem incluir a construção de um prédio, o desenvolvimento de um 
sistema de computador, a realização de um evento. O projeto somente estará 
concluído quando seu produto ou serviço for produzido. 
Um projeto também envolve um conjunto determinado de recursos humanos, 
financeiros e materiais que devem ser otimizados para atingir os objetivos dentro do 
prazo estipulado. Essa é a essência da Gerência de Projetos. 
Assim, uma definição para projeto seria: “A utilização coordenada de recursos 
humanos, financeiros e materiais dentro de um período limitado de tempo para 
alcançar objetivos tangíveis e únicos”. 
Tão importante quanto definir o que é um projeto, é saber o que não é um 
projeto: atividades rotineiras e de ciclo contínuo não podem ser encaradas como um 
projeto. 
De acordo com Leite (2004), quanto à equipe de projetos, na realidade são os 
indivíduos e as organizações diretamente envolvidos no projeto ou aqueles cujos 
interesses podem ser afetados de forma positiva ou negativa no decorrer do projeto 
ou após sua conclusão. Uma tarefa da equipe de gerência do projeto é gerenciar as 
expectativas de todas estas partes para garantir o sucesso do projeto. Em quase 
todo projeto existem algumas partes envolvidas comuns, quais sejam: 
• Gerente de projeto: o indivíduo responsável; 
• Cliente: as entidades que farão uso do que for resultado do projeto; 
 
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eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e 
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28
• Executores: todos os que estão diretamente envolvidos na execução do 
projeto; 
• Patrocinador: aquele que provê financeiramente o projeto. 
 
De acordo com Leite (2004), de forma indireta existem outros agentes 
envolvidos em um projeto, e seus papéis e responsabilidades devem ser claramente 
definidos, de forma a melhor gerenciar suas expectativas. O problema de 
gerenciamento de expectativas em um projeto pode ser uma tarefa complexa. Os 
envolvidos podem ter objetivos diferentes e isto leva quase inevitavelmente a 
conflitos. Encontrar soluções para as eventuais divergências deve ser um dos 
maiores desafios dos gerentes de projeto. 
Para entendermos melhor o que é e o que não é um projeto, vamos 
exemplificar com as seguintes situações: a implantação de uma linha de produção e 
a produção diária dessa linha. 
Na implantação de uma linha de produção, o objetivo é instalar uma nova 
linha de produção. Ao final das atividades, teremos um resultado inédito, mesmo que 
já tenhamos outras linhas de produção. Terá sua duração concluída, após a 
produção piloto, e os recursos são alocados e liberados e podem ser compartilhados 
ou mesmo usados parcialmente (este é um projeto). 
Já na produção diária, os objetivos são produzir um certo número de unidades 
de um produto a cada dia. Não tem duração definida e os 
recursos são alocados de acordo com regras de demanda de mercado, de forma 
contínua (este não é um projeto). 
Focando agora a equipe da gerência de projetos, temos observado 
atualmente que algumas empresas vêm desenvolvendo planos de carreira para o 
gerente de projetos e muitas outras tomam a mesma atitude, uma vez que está 
entendido o grau de importância desse profissional para a evolução constante dos 
produtos e serviços da organização. 
A primeira exigência para o cargo é a competência técnica, ou seja, o gerente 
de projeto deve conhecer profundamente os produtos e o segmento da empresa. 
Para não perder a confiança da equipe, esse profissional deve dominar a tecnologia 
que está gerenciando. A realidade é que para esse profissional é exigida 
 
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qualificações em gestão de projeto e gestão de negócios, também. Esse preparo 
é exigido do gestor de projeto, bem como para todas as linhas de gerências. 
Dominar o desenvolvimento empresarial, negociação, comunicação, motivação de 
equipe, recrutamento de pessoal e clientes, finanças e negociação, faz parte do 
perfil do profissional para a gerência de projetos. A dimensão do projeto exige 
muitas habilidades e os melhores gerentes de projetos possuem tais predicativos. 
Ótima comunicação e organização do trabalho são condições básicas iniciais e 
exigidas para a função. 
De acordo com Rodrigues (2008), é fato que a profissão de gestor de projeto 
se populariza rapidamente. Observa-se o volume de vagas na Internet, 
disponibilizados por meio dos diversos sites de anúncios de empregos, seleção e 
recrutamento de profissionais. Não obstante, existem numerosos cursos ofertados 
por instituições de ensino de todos os níveis, destacando-se algumas voltadas para 
a capacitação executiva. Embora, os melhores cursos estejam concentrados na 
região sudeste, entre os estados de São Paulo, Minas Gerais e Rio de janeiro, o 
sucesso desses cursos está promovendo alguns movimentos itinerantes para outras 
capitais. Algumas empresas possuem essa disciplina disponível em suas Intranets. 
Os cursos in Company são comuns para capacitação ou aprimoramento de seus 
profissionais. A questão é que a demanda é grande, em todas as direções, 
envolvendo as necessidades organizacionais, os profissionais da área e a oferta de 
cursos pelo mercado. 
Para o mesmo autor, entender a arte da gestão de projeto ocorre após o 
entendimento de sua validade e funcionalidade. As técnicas não são de fácil 
aplicação, mas, deve-se acreditar que sem elas é impossível obter êxito. Para 
definir, planejar e controlar um projeto deve-se conhecer e dominar um conjunto de 
disciplinas e ferramentas, aplicando-as por meio da ciência. A dedicação e a 
persistência são condições básicas para vencer os obstáculos criados pelo chefe, 
colegas ou clientes. Pautarsobre a disciplina e a arte da gestão de projeto é o 
caminho para um profissional de gerência de projeto e por meio da aplicação da 
técnica e suas ferramentas virão o sucesso almejado. 
Manter-se atualizado através de programas de treinamentos, sejam internos à 
empresa ou oferecidos por outras instituições é fundamental para se manter à frente 
 
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eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e 
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em um mercado competitivo. Filiar-se a uma boa instituição voltada para a área é 
importante para se inteirar de novas técnicas e experiências de outros profissionais, 
bem como buscar a certificação de um projeto que estiver gerenciando. Certamente, 
tais atitudes trarão muitos benefícios e reconhecimento para o profissional e sua 
carreira. 
 
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FINALIZANDO 
 
Dois pontos se fazem muito importante quando nos reportamos aos projetos. 
O primeiro diz respeito aos processos de gerenciamento de projetos chamados 
“integradores”. Eles são bem definidos no PMBOK (2004) entre as páginas 77 e 100, 
as quais fizemos aqui uma síntese. 
Outro ponto que consideramos importante tratado logo a seguir, são 
respostas ou dicas para quando um projeto não estiver dando certo. 
A integração do projeto trata principalmente da integração efetiva dos 
processos entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos necessários 
para realizar os objetivos do projeto dentro dos procedimentos definidos da 
organização. Os processos de gerenciamento de projetos integradores incluem: 
 
1 Desenvolver o termo de abertura do projeto – desenvolvimento do termo de abertura 
do projeto que autoriza formalmente um projeto ou uma fase do projeto. 
1.1.Entradas 
1.1.1 Contrato (quando aplicável). 
1.1.2 Declaração do trabalho do projeto. 
1.1.3 Fatores ambientais da empresa. 
1.1.4 Ativos de processos organizacionais. 
1.2 Ferramentas e técnicas 
1.2.1 Métodos de seleção de projetos. 
1.2.2 Métodos de gerenciamento de projetos. 
1.2.3 Sistema de informações do gerenciamento de projetos. 
1.2.4 Opinião especializada. 
1.3 Saída 
1.3.1 Termo de abertura do projeto. 
 
2 Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto – desenvolvimento da 
declaração do escopo preliminar do projeto que fornece uma descrição de alto nível do 
escopo. 
2.1 Entradas 
2.1.1 Termo de abertura do projeto. 
2.1.2 Declaração do trabalho do projeto. 
 
Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de 
direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios 
eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e 
recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 
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2.1.3 Fatores ambientais da empresa. 
2.1.4 Ativos de processos organizacionais. 
2.2 Ferramentas e técnicas 
2.2.1 Metodologia de gerenciamento de projetos. 
2.2.2 Sistema de informações do gerenciamento de projetos. 
2.2.3 Opinião especializada. 
2.3 Saídas 
2.3.1 Declaração do escopo preliminar do projeto. 
3 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto – documentação das ações 
necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um 
plano de gerenciamento do projeto. 
3.1 Entradas 
3.1.1 Declaração de escopo preliminar do projeto. 
3.1.2 Processos de gerenciamento de projetos. 
3.1.3 Fatores ambientais da empresa. 
3.1.4 Ativos de processos organizacionais. 
3.2 Ferramentas e técnicas 
3.2.1 Metodologia de gerenciamento de projetos. 
3.2.2 Sistema de informações do gerenciamento de projetos. 
3.2.3 Opinião especializada. 
3.3 Saídas 
 
4 Orientar e gerenciar a execução do projeto – execução do trabalho definido no plano de 
gerenciamento do projeto para atingir os requisitos do projeto, definidos na declaração do 
escopo do projeto. 
4.1 Entradas 
4.1.1 Plano de gerenciamento de projeto. 
4.1.2 Ações corretivas aprovadas. 
4.1.3 Ações preventivas aprovadas. 
4.1.4 Solicitações de mudança aprovadas. 
4.1.5 Reparo de defeito aprovado. 
4.1.6 Reparo de defeito validado. 
4.1.7 Procedimento de encerramento administrativo. 
4.2 Ferramentas e técnicas 
4.2.1 Metodologia de gerenciamento de projetos. 
 
Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de 
direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios 
eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e 
recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 
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4.2.2 Sistema de informações do gerenciamento de projetos. 
4.3 Saídas 
4.3.1 Entregas 
4.3.2 Mudanças solicitadas. 
4.3.3 Solicitações de mudanças implementadas. 
4.3.4 Ações corretivas implementadas. 
4.3.5 Ações preventivas implementadas. 
4.3.6 Reparo de defeito implementado. 
4.3.7 Informações sobre o desempenho do trabalho. 
 
5 Monitorar e controlar o trabalho do projeto – monitoramento e controle dos processos 
usados para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto para atender aos objetivos de 
desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto. 
5.1 Entradas 
5.1.1 Plano de gerenciamento do projeto. 
5.1.2 Informações sobre o desempenho do trabalho. 
5.1.3 Solicitações sobre o desempenho de trabalho. 
5.2 Ferramentas e técnicas 
5.2.1 Metodologia de gerenciamento de projetos. 
5.2.2 Sistema de informações do gerenciamento de projetos. 
5.2.3 Técnica de valor agregado. 
5.2.4 Opinião especializada. 
5.3 Saídas 
5.3.1 Ações corretivas recomendadas. 
5.3.2 Ações preventivas recomendadas. 
5.3.3 Previsões. 
5.3.4 Reparo de defeito recomendado. 
5.3.5 Mudanças solicitadas. 
 
6 Controle integrado de mudanças – revisão de todas as solicitações de mudança, 
aprovação de mudanças e controle de mudanças nas entregas e nos ativos de processos 
organizacionais. 
6.1 Entradas 
6.1.1 Plano de gerenciamento de projeto. 
6.1.2 Mudanças solicitadas. 
6.1.3 Informações sobre o desempenho do trabalho. 
6.1.4 Ações preventivas recomendadas. 
 
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direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios 
eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e 
recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 
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6.1.5 Ações corretivas recomendadas. 
6.1.6 Reparo de defeito recomendado. 
6.1.7 Entregas. 
6.2 Ferramentas e técnicas 
6.2.1 Metodologia de gerenciamento de projetos. 
6.2.2 Sistema de informações do gerenciamento de projeto. 
6.2.3 Opinião especializada. 
6.3 Saídas 
6.3.1 Solicitações de mudança aprovadas. 
6.3.2 Solicitações de mudança rejeitadas. 
6.3.3 Plano de gerenciamento do projeto (atualizações). 
6.3.4 Declaração do escopo do projeto (atualizações). 
6.3.5 Ações corretivas aprovadas. 
6.3.6 Ações preventivas aprovadas. 
6.3.7 Reparo de defeito aprovado. 
6.3.8 Reparo de defeito validado. 
6.3.9 Entregas. 
 
7 Encerrar o projeto – finalização de todas as atividades em todos os grupos de processos 
de gerenciamento de projetos para encerrar formalmente o projeto ou uma de suas fases. 
7.1 Entradas7.1.1 Plano de gerenciamento do projeto. 
7.1.2 Documentação do contrato. 
7.1.3 Fatores ambientais da empresa. 
7.1.4 Ativos de processos organizacionais. 
7.1.5 Informações sobre o desempenho do trabalho. 
7.1.6 Entregas 
7.2 Ferramentas e técnicas 
7.2.1 Metodologia de gerenciamento de projetos. 
7.2.2 Sistema de informações do gerenciamento de projetos. 
7.2.3 Opinião especializada 
7.3 Saídas 
7.3.1 Procedimento de encerramento administrativo. 
7.3.2 Procedimento de encerramento de contratos. 
7.3.3 Produto, serviço ou resultado final. 
7.3.4 Ativos de processos organizacionais (atualizações). 
 
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eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e 
recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 
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A primeira atitude quando um projeto não está dando certo é justamente 
identificar essa afirmativa, para tanto, é fundamental definir indicadores de medição 
da performance do projeto antes de iniciá-lo. Eles são o termômetro do ritmo em que 
as coisas andam. 
Além disso, como diz Stofells (2008) o gerente do projeto precisa 
rotineiramente se aproximar dos seus executores para ter a chance de receber 
feedback diretamente do time e perceber pequenos problemas com potencial de se 
tornarem grandes e agir preventivamente sobre eles. 
Não custa lembrar que um projeto é uma cadeia que só dá certo se todas as 
suas partes chegam juntas ao resultado, o que quer dizer que problemas em uma 
frente de trabalho normalmente impactam todas as demais. 
Enfim, pelo acompanhamento dos indicadores de desempenho, podemos 
começar a perceber o desvio em relação ao andamento planejado e em contato com 
a frente de trabalho, podemos avaliar em conjunto as causas e as ações 
contingenciais previstas na análise de risco e dessa análise definimos as ações que 
seriam adotadas para resolver o problema, entretanto, o problema que aparenta ser 
técnico pode ser também de comunicação ou relacionamento, principalmente 
quando observamos que as pessoas não querem trabalhar como um time, o que 
compromete o projeto como um todo. 
Nesse ponto, entramos, digamos, em desespero, pois é preciso justificar ao 
departamento financeiro as novas manobras. Isso porque é esse departamento 
quem paga os projetos. Stofells (2008) deixa bem claro que é preciso ser honestos e 
maduros e mostrar que foi feita uma análise de riscos, mas que erros acontecem e 
aponta as soluções para o problema e os impactos de tempo e custo do projeto. 
De qualquer modo é preciso que o espaço de tempo entre a descoberta do 
problema e a comunicação das novas manobras necessárias seja o mais rápido 
possível para que o estrago não seja maior. 
Ainda, segundo o mesmo autor, desvios de projetos são sempre algo não 
desejado, mas se são precedidos de análise, definição de ações e aprovação 
compartilhadas tornam o processo muito mais objetivo e profissional. 
Terceiro questionamento importante a se fazer quando um projeto não está 
dando certo é responder o quanto uma mudança de rumo irá impactar nos 
 
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investimentos, o que evidentemente leva a perguntar quando mais de dinheiro será 
preciso investir no projeto e claro, “mais tempo é sinônimo de mais dinheiro”. 
Existem casos em que o atraso, por várias possíveis razões 
(demissões/transferências de pessoas chave, projetos em paralelo competindo pelos 
mesmos recursos, surpresas do mercado, etc.) é decorrente de pura falta de 
recursos humanos da organização. Nestes casos, talvez seja possível ter um 
delay2sem custos extras ao projeto. No restante, sempre existirão custos extras. 
Entretanto, como bem explica Stofells (2008) é importante lembrar que um 
projeto é feito para trazer mudanças. Este delay pode trazer impactos financeiros ao 
negócio da organização. Estes custos precisam sempre ser levados em conta na 
hora da decisão do que fazer. 
Não existe uma receita geral para dar a volta por cima, mas se o processo de 
identificar claramente o problema e suas causas for executado corretamente, bem 
como suas ações, não haverá riscos de novos tropeços. 
Na hora de mudar o rumo do projeto, algumas etapas são importantes, como 
por exemplo, ser rápido nas decisões, pois quanto mais tempo der ao problema, 
mais ele crescerá, por outro lado, é preciso entender que rapidez não pode ser 
encarado como precipitação. A rapidez tem que ser pensada e com coerência. 
Nesse sentido a experiência do gerente de projetos conta e muito, para lidar com o 
problema tanto para baixo quanto para cima. 
Abaixo oferecemos um resumo das principais etapas que são: 
1. Mapear corretamente o problema, razões, impactos e ações corretivas, junto 
com o time do projeto. 
2. Comunicação em primeiro lugar ao patrocinador do projeto e em seguida 
ao comitê de desenvolvimento, o problema, suas causas raiz, ações de 
correção, impactos ao projeto e impactos ao business. 
3. Obter a aprovação do desvio e das ações corretivas de ambos. 
4. Comunicar o time do projeto. 
5. Comunicar claramente e com honestidade a toda a comunidade afetada pelo 
projeto. 
 
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 Ao pé da letra delay quer dizer demora. 
 
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6. Ser honesto, com todos e sempre, pois todos nós, desde uma pessoa até um 
time, uma empresa ou um país têm problemas, e é preciso compartilhar do 
problema e da solução com todos, pois um projeto não é ato solitário, ele 
depende é de responsabilidade de todos. 
 
Resumindo: 
Entregar produtos e sistemas com qualidade, dentro do prazo e orçamento 
previamente estabelecidos, e que satisfaçam às necessidades de seus clientes 
ainda se configura um problema para as empresas. Nesse ponto, as soluções para 
esses problemas têm sido descobertas, testadas e catalogadas, tornando-se 
possíveis de serem implementadas. Esse trabalho tem sido realizado pelo PMI e no 
caso do Brasil, pelos representantes regiões nos principais estados. 
Recomenda-se um conjunto de itens que auxilia o sucesso de um projeto. Ele 
compreende: 
• Objetivos claros do produto ou sistema a ser desenvolvido; 
• Escopo bem delimitado; 
• Uso de infra-estrutura de software padrão; 
• Uso de estimativas confiáveis; 
• Apoio da alta direção; 
• Envolvimento de usuários e experiência do gerente. 
Sobre o gerente de projetos, ele acompanha o projeto fazendo uso de 
processos tais como: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. 
Além disso, ele tem de conceber e manter um ‘esquema’ de trabalho que lhe permita 
alcançar as metas de negócio e executar efetivamente que se encontra estabelecido 
nos diversos planos para gestão do projeto (riscos, cronograma, qualidade, 
comunicações, aquisições, etc.). Entretanto, um excelente profissional não tem 
apenas o papel de gerente. Ele é bem mais que isso. Ele é líder de uma equipe e 
hábil negociador. Portanto, de acordo com Silva Filho (2006), a gestão de projetos 
deve ser orientada para o cliente e considerar: 
• Pensamento estratégico corporativo; 
• Valor do cliente