Livro - Manutenção Industrial

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Manutenção 
Industrial
Me. Alessandro Trombeta
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação
CEP 87050-900 - Maringá - Paraná
unicesumar.edu.br | 0800 600 6360
Impresso por:
Coordenador de Conteúdo Fabio Augusto 
Gentilin.
Designer Educacional Raquel B. Meneses Frata.
Revisão Textual Cintia Prezoto Ferreira, Erica 
Fernanda Ortega e Silvia Caroline Gonçalves.
Editoração Andre M. de Freitas, Isabela M. Beli-
do e Lavígnia S. Santos
Ilustração Natalia de Souza Scalassara e Weling-
ton Vainer Satin de Oliveira.
Realidade Aumentada Maicon D. Curriel, Thiago 
M. Surmani e Cesar H. Seidel.
DIREÇÃO UNICESUMAR
Reitor Wilson de Matos Silva, Vice-Reitor e 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos 
Silva Filho, Pró-Reitor Executivo de EAD William 
Victor Kendrick de Matos Silva, Pró-Reitor de
Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin, Presidente
da Mantenedora Cláudio Ferdinandi. 
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Diretoria Executiva Chrystiano Mincoff, James 
Prestes e Tiago Stachon; Diretoria de Graduação
e Pós-graduação Kátia Coelho; Diretoria de 
Permanência Leonardo Spaine; Diretoria de 
Design Educacional Débora Leite; Head de 
Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza 
Filho; Head de Metodologias Ativas Thuinie Daros; 
Head de Curadoria e Inovação Tania Cristiane Yoshie 
Fukushima; Gerência de Projetos Especiais Daniel 
F. Hey; Gerência de Produção de Conteúdos
Diogo Ribeiro Garcia; Gerência de Curadoria
Carolina Abdalla Normann de Freitas; Supervisão
do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de
Almeida Toledo; Supervisão de Projetos Especiais
Yasminn Talyta Tavares Zagonel; Projeto
Gráfico José Jhonny Coelho e Thayla Guimarães
Cripaldi; Fotos Shutterstock
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância; TROMBETA, Alessandro. 
Manutenção Industrial. Alessandro Trombeta. 
Maringá-PR.: Unicesumar, 2020. Reimpresso 2021.
256 p.
“Graduação - Híbridos”.
1. Manutenção. 2. Indústria. 3. Máquinas. 4. EaD. I. Título.
ISBN 978-65-5615-006-2 
CDD - 22 ed. 621.816
CIP - NBR 12899 - AACR/2
PALAVRA DO REITOR
Em um mundo global e dinâmico, nós trabalha-
mos com princípios éticos e profissionalismo, não 
somente para oferecer uma educação de qualida-
de, mas, acima de tudo, para gerar uma conversão 
integral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-
-nos em 4 pilares: intelectual, profissional, emo-
cional e espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois 
cursos de graduação e 180 alunos. Hoje, temos 
mais de 100 mil estudantes espalhados em todo 
o Brasil: nos quatro campi presenciais (Maringá, 
Curitiba, Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 
300 polos EAD no país, com dezenas de cursos de 
graduação e pós-graduação. Produzimos e revi-
samos 500 livros e distribuímos mais de 500 mil 
exemplares por ano. Somos reconhecidos pelo 
MEC como uma instituição de excelência, com 
IGC 4 em 7 anos consecutivos. Estamos entre os 
10 maiores grupos educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos 
educadores soluções inteligentes para as ne-
cessidades de todos. Para continuar relevante, a 
instituição de educação precisa ter pelo menos 
três virtudes: inovação, coragem e compromisso 
com a qualidade. Por isso, desenvolvemos, para 
os cursos de Engenharia, metodologias ativas, as 
quais visam reunir o melhor do ensino presencial 
e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é 
promover a educação de qualidade nas diferentes 
áreas do conhecimento, formando profissionais 
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento 
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
BOAS-VINDAS
Prezado(a) Acadêmico(a), bem-vindo(a) à Co-
munidade do Conhecimento. 
Essa é a característica principal pela qual a 
Unicesumar tem sido conhecida pelos nossos alu-
nos, professores e pela nossa sociedade. Porém, é 
importante destacar aqui que não estamos falando 
mais daquele conhecimento estático, repetitivo, 
local e elitizado, mas de um conhecimento dinâ-
mico, renovável em minutos, atemporal, global, 
democratizado, transformado pelas tecnologias 
digitais e virtuais.
De fato, as tecnologias de informação e comu-
nicação têm nos aproximado cada vez mais de 
pessoas, lugares, informações, da educação por 
meio da conectividade via internet, do acesso 
wireless em diferentes lugares e da mobilidade 
dos celulares. 
As redes sociais, os sites, blogs e os tablets ace-
leraram a informação e a produção do conheci-
mento, que não reconhece mais fuso horário e 
atravessa oceanos em segundos.
A apropriação dessa nova forma de conhecer 
transformou-se hoje em um dos principais fatores de 
agregação de valor, de superação das desigualdades, 
propagação de trabalho qualificado e de bem-estar. 
Logo, como agente social, convido você a saber 
cada vez mais, a conhecer, entender, selecionar e 
usar a tecnologia que temos e que está disponível. 
Da mesma forma que a imprensa de Gutenberg 
modificou toda uma cultura e forma de conhecer, 
as tecnologias atuais e suas novas ferramentas, 
equipamentos e aplicações estão mudando a nossa 
cultura e transformando a todos nós. Então, prio-
rizar o conhecimento hoje, por meio da Educação 
a Distância (EAD), significa possibilitar o contato 
com ambientes cativantes, ricos em informações 
e interatividade. É um processo desafiador, que 
ao mesmo tempo abrirá as portas para melhores 
oportunidades. Como já disse Sócrates, “a vida 
sem desafios não vale a pena ser vivida”. É isso que 
a EAD da Unicesumar se propõe a fazer.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você 
está iniciando um processo de transformação, 
pois quando investimos em nossa formação, seja 
ela pessoal ou profissional, nos transformamos e, 
consequentemente, transformamos também a so-
ciedade na qual estamos inseridos. De que forma 
o fazemos? Criando oportunidades e/ou estabe-
lecendo mudanças capazes de alcançar um nível 
de desenvolvimento compatível com os desafios 
que surgem no mundo contemporâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o 
Núcleo de Educação a Distância, o(a) acompa-
nhará durante todo este processo, pois conforme 
Freire (1996): “Os homens se educam juntos, na 
transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem 
dialógica e encontram-se integrados à proposta 
pedagógica, contribuindo no processo educa-
cional, complementando sua formação profis-
sional, desenvolvendo competências e habilida-
des, e aplicando conceitos teóricos em situação 
de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado 
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como 
principal objetivo “provocar uma aproximação 
entre você e o conteúdo”, desta forma possibilita 
o desenvolvimento da autonomia em busca dos 
conhecimentos necessários para a sua formação 
pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de 
crescimento e construção do conhecimento deve 
ser apenas geográfica. Utilize os diversos recursos 
pedagógicos que o Centro Universitário Cesumar 
lhe possibilita. Ou seja, acesse regularmente o Stu-
deo, que é o seu Ambiente Virtual de Aprendiza-
gem, interaja nos fóruns e enquetes, assista às aulas 
ao vivo e participe das discussões. Além disso, 
lembre-se que existe uma equipe de professores e 
tutores que se encontra disponível para sanar suas 
dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de apren-
dizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranquili-
dade e segurança sua trajetória acadêmica.
APRESENTAÇÃO
Olá, caro(a) aluno(a)! Bem-vindo(a) a este livro, escrito pensando em você e 
em suas necessidades. Sou o professor Alessandro Trombeta e preparei este 
material especialmente a você, com muita pesquisa, empenho e dedicação. 
O meu objetivo é apresentar conhecimento relevante para você que está em 
um curso de graduação e que necessita de informações para a construção 
de sua própria formação profissional e intelectual. 
A disciplina de Manutenção Industrial é muito importante para a for-
mação básica de qualquer engenheiro. Assim, há bastante conteúdo a ser 
discutido e,com certeza, precisará de mais profundidade e muito mais 
pesquisa, caso você necessite utilizar os conceitos em sua vida profissional, 
acadêmica, científica ou até mesmo pessoal. 
Na primeira unidade, você terá uma breve introdução a respeito da 
Manutenção Industrial, com seus principais conceitos, como se deu a sua 
evolução, as principais terminologias e tipos de manutenção que podem 
ser aplicadas em um processo industrial. 
Na segunda unidade, estudaremos o fator humano e o seu impacto nas 
atividades de manutenção industrial. De nada adianta uma organização ter 
o melhor equipamento se não tiver pessoas preparadas e capacitadas para 
operá-lo e mantê-lo ao longo do tempo. 
A Unidade 3 nos traz o conceito que chamamos de “produto da manu-
tenção”, além de abordar a interface que existe entre a produção, a enge-
nharia e a manutenção. 
A Unidade 4 tem foco em um tema de extrema importância em qual-
quer organização: o Planejamento e Controle da Manutenção. Este assunto 
é fundamental para a definição das rotinas de manutenção preventiva, 
alocação de recursos (mão de obra e materiais), cadastro e classificação 
de equipamentos. 
Dentro da Unidade 5, os conteúdos a serem apresentados são rela-
cionados aos conceitos de 5S e de Total Productive Maintenance (TPM) 
ou Manutenção Produtiva Total), que ajudam na limpeza, organização 
e padronização do ambiente de trabalho, além de inserir o operador no 
contexto da manutenção. 
A Unidade 6 nos ensina a aplicar o conceito de Overall Equipment 
Effectiveness ou Eficiência Global do Equipamento (OEE) com foco na 
identificação e tratativa das chamadas 6 Grandes Perdas, aumentando a 
eficiência de um equipamento ou processo industrial. 
Na Unidade 7, o tema é Manutenção Centrada em Confiabilidade, e 
o objetivo é aprender uma metodologia a ser aplicada nos equipamentos 
mais complexos e, ao mesmo tempo, com maior criticidade, objetivando 
eliminar as falhas, porém, levando-se em consideração o contexto opera-
cional no qual os equipamentos estão inseridos. Aqui vale ressaltar que o 
conceito de Manutenção Centrada em Confiabilidade surgiu na aviação, 
um dos segmentos considerados mais seguros e confiáveis da atualidade. 
A Unidade 8 nos faz refletir sobre o conceito de qualidade e também nos 
traz várias ferramentas que podem ser aplicadas no dia a dia da manutenção, 
melhorando os processos e contribuindo para um melhor desempenho da 
organização. 
Por fim, mas não menos importante, a Unidade 9 tratará de temas mo-
dernos relacionados à gestão estratégica da manutenção, com a necessidade 
de quebra de paradigmas relacionados ao tema, e ainda abordará um pouco 
mais sobre o novo conceito de Gestão de Ativos, que tem se destacado desde 
2014 com a chegada da série ISO 55.000.
Espero que aproveite muito este material e o conteúdo, o qual está sen-
do disponibilizado a você com o intuito de despertar o seu interesse em 
adquirir novos conhecimentos. Ainda há muita informação a ser lapidada 
a respeito dessa área, por isso não se acomode em apenas uma única infor-
mação ou ponto de vista.
Explore mais conhecimentos e ótimos estudos!
CURRÍCULO DOS PROFESSORES
Mestre Alessandro Trombeta
Possui Mestrado em Engenharia Química com Ênfase em Modelagem, Controle e Automação 
de Processos (UEM/2013), Pós-Graduação MBA em Gerenciamento da Engenharia da Ma-
nutenção (Unicastelo em parceria com Pragma Academy e Abraman - Associação Brasileira 
de Manutenção e Gestão de Ativos/2012), Automação Industrial (UEM/2010), Engenharia 
da Manutenção (PUCPR/2009), Gestão Ambiental (UEM/2007) e Graduação em Engenharia 
Química pela Universidade Estadual de Maringá (2003). Atualmente atua como Coordenador 
Corporativo de Confiabilidade em uma multinacional e possui experiência na área de Ges-
tão da Manutenção, em projetos de Análise & Diagnóstico da Manutenção, Implementação 
e Reestruturação de Planos de Manutenção, implementação da Gestão de Ativos com base 
na ISO 55.000 e Auditoria do Sistema de Gestão da Manutenção. Atuou como docente por 8 
anos nas áreas de Engenharia de Manutenção e de Confiabilidade.
Currículo Lattes disponível em:
http://lattes.cnpq.br/8950838071250336.
Introdução à 
Manutenção 
Industrial
13
O Fator Humano 
na Manutenção 
Industrial
41
O Produto da 
Manutenção
67
Planejamento e 
Controle da 
Manutenção
5s E Tpm 
Na Manutenção
87
125
Overall Equipment 
Effectiveness (OEE)
155
Manutenção 
Centrada em 
Confiabilidade
Qualidade 
Na Manutenção
209
Gestão de Ativos
235
177
24 Intervalo P-F
92 Vista Explodida
165 Entendendo o conceito do OEE
Utilize o aplicativo 
Unicesumar Experience 
para visualizar a 
Realidade Aumentada.
PLANO DE ESTUDOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Me. Alessandro Trombeta
• Conceituar e contextualizar a manutenção industrial.
• Compreender as estratégias de manutenção.
• Estabelecer a importância socioeconômica da 
manutenção.
Introdução à Manutenção
Terminologias da 
Manutenção
Tipos e Estratégias de 
Manutenção
Introdução à 
Manutenção Industrial
Introdução à 
Manutenção
Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a)! Apresento 
a você a primeira unidade do livro Manutenção 
Industrial. Tenho certeza de que você já passou 
por situações no seu dia a dia, envolvendo tare-
fas de manutenção, porém pode não ter se dado 
conta disso.
A manutenção faz parte do nosso dia a dia, seja 
na substituição de uma lâmpada queimada da sala 
da nossa residência, na troca de óleo do motor do 
nosso carro, seja na substituição de um simples 
reparo da torneira do banheiro, que está pingando. 
Nesta unidade, abordaremos conceitos relacio-
nados à manutenção. Você sabe o significado da 
palavra manutenção? Ele vai muito além do con-
ceito de “manter” algo em funcionamento. Trocar 
uma lâmpada queimada garante a manutenção 
da iluminação do ambiente, mas trocar o óleo 
do motor, de forma preventiva, garante que não 
tenhamos uma falha que pode comprometer o 
funcionamento do veículo e gerar custos elevados. 
Tudo o que você verá, daqui para frente, será 
extremamente importante para atingir os obje-
tivos: entender que a manutenção é estratégica 
para uma organização, ao contrário do que muitos 
pensam ao acharem que se trata apenas de um 
centro de custo.
15UNIDADE 1
Preparado? Espero que sim. Então, vamos lá!
O surgimento da manutenção se deu em vir-
tude da necessidade de manter algo em funcio-
namento. O termo manutenção, segundo Viana 
(2002), vem do latim manus tenere, que significa 
manter o que se tem, e nos dá uma ideia de manter 
um item em pleno funcionamento, para atender 
às expectativas a ele associadas.
Viana (2002), ainda, afirma que o termo manu-
tenção industrial surge no século XVI, ao mesmo 
tempo em que surgiram os primeiros teares, po-
rém as atividades de operação e de manutenção 
eram de responsabilidade do operador da máqui-
na. Desde então, a manutenção passa por profun-
das mudanças dentro de quatro gerações distintas.
A primeira geração teve início em 1914 e 
tinha como característica predominante a Manu-
tenção Corretiva, ou seja, os reparos eram reali-
zados após a quebra. Vale lembrar que esses repa-
ros eram realizados pela equipe de operação, pois 
a manutenção ainda não havia se consolidado 
como um departamento dentro das organizações 
da época. Isso resultava em desperdícios, perda 
de tempo, retrabalho, muito esforço com pouco 
resultado, além do custo, é claro.
Com o passar do tempo, com a crescente de-
manda de itens de todos os tipos após a guerra, 
as organizações perceberam que já não havia 
mais espaço para improvisos, soluções paliati-
vas e desperdícios. Concluiu-se que era preciso 
fazer algo para reduzir o número de quebras dos 
equipamentos. Logo, as inspeções e lubrificações 
começaram a fazer parte do dia a dia da operação. 
Surge, então, no início da década de 50, o con-
ceito da Manutenção Preventiva, que era basea-
da em inspeção e lubrificação dos equipamen-
tos. Aqui é importante pontuar que o conceito 
da Manutenção Preventivasurgiu nos Estados 
Unidos, mas se desenvolveu no Japão, que tinha 
sido devastado pela Segunda Guerra Mundial e 
precisava de novos caminhos para se reerguer e 
retomar as suas atividades. 
A Manutenção Preventiva marca, no início da 
década de 50, um novo marco histórico, conhe-
cido como a segunda geração da manutenção. 
Nessa geração, temos o destaque das atividades de 
planejamento da manutenção, que foram realiza-
das em conjunto com as tarefas preventivas. Outro 
ponto de destaque da segunda geração consiste 
no início das atividades de manutenção preditiva, 
mesmo que de forma modesta (VIANA, 2002).
Na década de 70, tem início a terceira geração 
da manutenção, decorrente do elevado custo de 
manutenção frente aos custos operacionais. Essa 
geração chega em meio a um mercado competi-
tivo, em uma época de avanços tecnológicos nas 
áreas de informática e automação, tornando as 
plantas industriais cada vez mais complexas, com 
exigência cada vez maior da manutenção e da 
operação. 
16 Introdução à Manutenção Industrial
• Conjunto de ações para assegurar o bom 
funcionamento das máquinas e instala-
ções, garantindo o rendimento proposto 
ao equipamento (CABRAL, 2006).
• Formalmente, a manutenção é definida 
como a combinação de ações técnicas e ad-
ministrativas, incluindo as de supervisão, 
destinadas a manter ou recolocar um item 
em um estado no qual possa desempenhar 
uma função requerida (ABNT, 1994).
• Combinação de todas as ações técnicas, 
administrativas e de gestão, durante o ciclo 
de vida de um bem, destinadas a mantê-lo 
ou repô-lo em um estado em que pode 
desempenhar a função requerida (EN 
13306, 2010).
Uma ferramenta de grande destaque nessa geração foi o Total Productive Maintenance - TPM, 
conhecido, também, como Manutenção Produtiva Total, que tem por filosofia integrar a produção e a 
manutenção na busca por um objetivo comum: quebra zero, acidente zero e defeito zero!
A manutenção autônoma, que consiste nas atividades e cuidados básicos dos equipamentos, reali-
zada pelo operador, passa a ter uma grande força nessa geração; também ficam evidentes os cuidados 
com padrões de qualidade, meio ambiente e segurança ocupacional, e os custos, disponibilidade e 
confiabilidade passam a ser vistos como pontos-chave dessa geração.
A manutenção não evoluiu somente em campo, o seu conceito também passou por mudanças ao 
longo do tempo. Vejamos alguns exemplos:
Logo, fica evidente a grande mudança do conceito de manutenção, iniciando da necessidade de manter 
um item em operação, no seu primeiro momento, passando, em seguida, pela incorporação de ações 
administrativas, cujo foco é planejar e controlar as tarefas a serem realizadas e o custo da manutenção, 
chegando a um terceiro momento, no qual a manutenção passa a se preocupar, também, com a gestão, 
o que faz todo o sentido quando analisamos a terceira geração.
Outro ponto importante abordado na norma europeia diz respeito ao ciclo de vida de um bem, 
que nos introduz à quarta geração da manutenção, que teve início a partir de 2010. A quarta geração 
chega em um cenário de competitividade global, no qual a manutenção está, literalmente, cada vez 
mais perdendo o seu significado. 
Quando falamos em manutenção, estamos nos referindo a um sistema de gestão, ou seja, uma nova 
organização da forma de entendimento da necessidade de sinergia entre todos os departamentos 
envolvidos nos processos produtivos. Assim, podemos dizer que o termo “manutenção”, aos poucos, 
será substituído por “Gestão de Ativos”, pois esta nova visão não é de responsabilidade apenas do De-
partamento de Manutenção, mas de toda a empresa, e o que se espera é resultado. 
Esta nova geração tem como foco maximizar a eficácia de um ativo, minimizar as falhas, reduzir 
perdas e maximizar ganhos. Para isso, de acordo com Mortelari, Siqueira e Pizzati (2011), novos de-
safios devem fazer parte do dia a dia da manutenção, como: gestão de risco, confiabilidade humana e 
acuracidade na medição e demonstração dos resultados. A Figura 1 mostra um comparativo entre as 
gerações da manutenção.
17UNIDADE 1
Figura 1 - Evolução da Manutenção 
Fonte: Mortelari, Siqueira e Pizzati (2011, p. 40).
Primeira Geração
Segunda Geração
Terceira Geração
Quarta Geração
Conserto após avaria
Maior disponibildade
das instalações
Maior vida útil dos
equipamentos
Custos menores
Maior disponibilidade e
con�abilidade das 
instalações
Maior segurança
Melhor qualidade dos
produtos
Ausência de danos ao
meio ambiente
Maior vida útil dos
equipamentos
Maior efetividade de 
custo
Maior disponibilidade e
con�abilidade das 
instalações
Maior segurança
Melhor qualidade dos
produtos
Ausência de danos ao
meio ambiente
Maior vida útil dos
equipamentos
Maior efetividade de 
custo
Gestão do Risco aplicada
aos ativos
Con�abilidade humana
Novos métodos preditivos
Acuracidade na medição e
demonstração de resultados
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2010 2011
Até aqui você teve uma breve contextualização e histórico da Manutenção. A seguir, discutiremos 
suas principais terminologias e os tipos e estratégias mais comuns de manutenção, como corretiva, 
preventiva, preditiva, autônoma e engenharia da manutenção.
A manutenção começa muito antes do dia da primeira pane (parada de emergência) de uma máquina. 
De fato, ela começa desde a sua concepção. É na concepção que a sua manutenibilidade (aptidão de 
ser conservada), a sua confiabilidade e a sua disponibilidade (aptidão de ser “operacional” e a sua 
durabilidade (duração de vida prevista) serão predeterminadas.
Fonte: Monchy (1989, p. 2).
18 Introdução à Manutenção Industrial
Para um bom entendimento da manutenção, é 
preciso entender alguns termos comumente utili-
zados como item, função requerida, falha e defeito.
O termo item é definido pela ABNT (1994) 
como qualquer parte, componente, dispositivo, 
subsistema, parte funcional, equipamento ou sis-
tema que possa ser considerado individualmente. 
Para facilitar o nosso entendimento, utilizaremos 
um exemplo simples, de um item comum e que 
muitas pessoas possuem em suas residências: o 
carro.
Após definido o item, a ABNT (1994, p. 2) 
nos traz a definição de função requerida como: 
“função ou combinação de funções de um item 
que são consideradas necessárias para promo-
ver um dado serviço”. Continuando com o nosso 
exemplo, para o item carro, podemos definir a 
sua função requerida como transporte. Ou seja, 
com ele podemos transportar várias coisas, como 
pessoas, animais, objetos etc. Assim, definimos o 
item, no caso, o carro, e a sua função requerida, 
o transporte.
Terminologias 
da Manutenção
19UNIDADE 1
Agora, é importante entendermos a diferença 
entre falha e defeito. A ABNT (1994, p. 3) define 
falha como sendo “o término da capacidade de 
um item em desempenhar a sua função requerida”. 
É importante ressaltar que após a falha, o item tem 
uma “pane”. Falha é um evento e pane é um estado. 
Para o nosso carro, são consideradas falhas todas 
as ocorrências que impedirão o veículo de desem-
penhar a sua função requerida. Assim, podemos 
citar como exemplos de falhas: bateria sem carga, 
correia dentada quebrada e pneu furado.
Em relação ao defeito, a ABNT (1994, p. 3) 
traz a seguinte definição: “qualquer desvio das 
características de um item em relação aos seus 
requisitos”. É importante ressaltar que um defeito 
não compromete o item em realizar a sua função 
requerida. Para entendermos melhor, voltaremos 
ao nosso item do exemplo, o carro. 
A função requerida do carro é o transporte. 
Um pneu furado é considerado uma falha. En-
tretanto, um pneu descalibrado é um defeito, pois 
não está atendendo a um requisito de projeto do 
veículo, que é a pressão de 30 psi, por exemplo. 
Veja que o pneu furado impede o carro de 
cumprir a sua função requerida, que é o transpor-
te. No entanto, com o pneu descalibrado, o carro 
pode rodar. É muito importante deixar claro que 
o defeito, se não tratado, pode evoluir para uma 
falha, além de trazer prejuízos.No caso do nosso 
veículo do exemplo, o defeito de pneu descali-
brado vai gerar maior consumo de combustível, 
desgaste prematuro do pneu e até o comprome-
timento da segurança do veículo em curvas e fre-
nagens emergenciais.
Na sequência desta unidade, abordaremos as 
mais importantes estratégias aplicadas na ma-
nutenção. Começaremos com as manutenções 
corretiva e preventiva, e suas variantes, conforme 
o anexo A da norma EN 13306 (2010), mostrado 
na Figura 2.
Figura 2 - Manutenção Corretiva e Preventiva segundo a Norma EN 13306:2010
Fonte: EN 13306 (2010, p. 20).
MANUTENÇÃO
PREVENTIVA CORRETIVA
Baseada na
condição Sistemática
Contínua,
programada
e a pedido
Programada Imediata Adiada
20 Introdução à Manutenção Industrial
Neste tópico, você conhecerá os tipos de manu-
tenção que podem ser definidos para cada equi-
pamento, de acordo com a sua importância para 
o processo em geral, com o objetivo de atingir os 
resultados operacionais de custo, disponibilidade 
e confiabilidade dos equipamentos.
Tipos e Estratégias 
de Manutenção
21UNIDADE 1
Manutenção Corretiva
A manutenção corretiva é efetuada após a ocor-
rência de uma falha em um equipamento, com 
o objetivo de recolocá-lo em uma condição na 
qual possa desempenhar a sua função requerida. 
De acordo com a norma EN 13306 (2010), ela 
pode ser dividida em dois tipos: a manutenção 
corretiva imediata e a manutenção corretiva adia-
da, conforme a gravidade da ocorrência.
A imediata ocorre quando uma falha em um 
equipamento de extrema importância dentro de 
um processo faz com que este equipamento deixe 
de operar, vindo a comprometer a produtivida-
de da planta, por exemplo. Assim, a ocorrência 
deve ser solucionada o mais breve possível, pois 
existem custos elevados envolvidos em função da 
parada da planta, por exemplo.
É dever da manutenção trabalhar em busca da 
eliminação da ocorrência de falhas em equipa-
mentos de alta importância para o processo, visto 
que o custo da manutenção corretiva imediata é, 
em média, sete vezes maior que o custo de uma 
manutenção preventiva. A quebra de um compo-
nente pode comprometer outros que estavam em 
bom estado, elevando o custo da manutenção com 
as peças utilizadas no reparo, além dos custos in-
diretos, como energia elétrica que está comprada 
e não está sendo utilizada, mão de obra ociosa e 
estoque de matéria-prima parado.
A manutenção corretiva adiada pode ser de-
finida como a atividade que não é efetuada ime-
diatamente após a detecção de uma falha, mas é 
retardada de acordo com certas regras da manu-
tenção. A queima de uma lâmpada em um setor 
com várias luminárias é um exemplo deste tipo 
de manutenção. A troca não necessariamente tem 
que ser feita na hora, de imediato, podendo ser 
adiada.
Conheça alguns casos em que a manutenção 
corretiva pode ser aplicada como uma estratégia 
de manutenção, sem perdas para o processo: em 
equipamentos de baixo custo operacional, em 
equipamentos que possuem back up, em equipa-
mentos de baixa criticidade e em equipamentos 
de fácil e rápida manutenção.
Fonte: adaptado de Pereira (2009).
22 Introdução à Manutenção Industrial
Manutenção Preventiva
A manutenção preventiva, de acordo com a norma EN 13306 (2010), 
é caracterizada por ações efetuadas a intervalos de tempo pré-deter-
minados, ou de acordo com outros critérios prescritos, como quan-
tidade produzida e quilômetros rodados, por exemplo, destinada a 
reduzir a probabilidade de falha ou a degradação do funcionamento 
de um item.
A norma EN 13306 (2010) divide a manutenção preventiva em 
dois tipos, com abordagens distintas: manutenção preventiva siste-
mática e manutenção preventiva baseada na condição.
A manutenção preventiva sistemática ocorre em intervalos prees-
tabelecidos de tempo, ou segundo um número definido de unidades 
de utilização, ou até mesmo outro fator relacionado ao desgaste do 
equipamento. 
A sua principal característica consiste na ausência de controle 
prévio do estado do equipamento ou componente a ser substituído, 
por exemplo, o manual de um equipamento possui uma tarefa de 
manutenção preventiva sistemática descrita como a substituição de 
um determinado rolamento a cada 8.000 horas de utilização. 
Assim, a cada intervalo de 8.000 horas, o item é substituído, sem 
uma análise prévia do seu estado de conservação e de sua condição 
operacional, simplesmente, é trocado por um novo. Aqui, não existe 
a máxima “roda mais um pouquinho!”.
A manutenção preventiva sistemática é muito vantajosa quando 
se conhece a durabilidade de um componente, ou seja, o seu Tempo 
Médio para Falha - TMPF, caso contrário, estaremos substituindo um 
componente antes da hora, ou seja, será substituído ainda em condi-
ções de uso, contribuindo para o aumento do custo da manutenção.
Por outro lado, a manutenção preventiva baseada na condição 
possui processo bem diferente. Este tipo de manutenção tem como 
objetivo reduzir a quantidade de paradas do equipamento durante a 
sua utilização, bem como utilizar o máximo possível da vida útil de 
um componente. Essas ações privilegiam o tempo de operação do 
equipamento, contribuindo para um maior faturamento da empresa 
e um menor custo de manutenção.
A manutenção preventiva baseada na condição é definida pela 
norma europeia EN 13306 (2010) como um conjunto de ações de 
monitoramento do funcionamento de um determinado item e/ou 
dos parâmetros significativos desse funcionamento, integrando as 
ações daí decorrentes. 
Nesse caso, um componente 
passa a ter um monitoramen-
to de sua condição operacional 
durante toda a sua vida útil, ga-
rantindo maior disponibilidade 
e confiabilidade ao processo e, 
consequentemente, maior fatu-
ramento e menor custo de ma-
nutenção.
Manutenção 
Preditiva
A manutenção preditiva é defi-
nida pela norma ABNT (1994) 
como um conjunto de ações 
condicionadas e efetuadas de 
acordo com previsões extrapo-
ladas da análise e da avaliação 
de parâmetros significativos da 
degradação do bem. Trata-se 
de uma atividade preventiva 
baseada na condição e que per-
mite um maior controle da vida 
útil dos equipamentos a partir 
da aplicação sistemática de téc-
nicas de análise e da utilização 
de meios de supervisão centra-
lizados ou de amostragem. 
O objetivo consiste em re-
duzir ao máximo a manutenção 
preventiva sistemática e dimi-
nuir a manutenção corretiva, 
aumentando a disponibilidade 
da planta. É considerada uma 
forma de manutenção inteligen-
te, pois a intervenção só ocorre 
quando realmente é necessário.
23UNIDADE 1
Alguns exemplos de técnicas de manutenção preditiva que podemos citar são: a análise de vibração, 
a termografia, a boroscopia, o raio X, o ultrassom, os líquidos penetrantes, as partículas magnéticas e 
a emissão acústica.
Este tipo de manutenção é eficaz quando podem ser identificados parâmetros mensuráveis que 
estão diretamente ligados aos sinais de falha, por exemplo, a medição dos níveis de vibração, a análise 
da temperatura ou a análise do óleo lubrificante quanto à oxidação.
Kardec e Nascif (2009) elencam as condições básicas para se adotar a manutenção preditiva:
• O equipamento, sistema ou instalação devem permitir algum tipo de monitoramento ou medição.
• A utilização deste tipo de manutenção deve ser justificada pelo equipamento, sistema ou ins-
talação em função dos custos envolvidos.
• As falhas devem ser provenientes de causas que possam ser monitoradas e cuja progressão 
possa ser acompanhada.
• Seja estabelecido um programa de acompanhamento, análise e diagnóstico sistematizado.
A manutenção preditiva pode ser classificada em três fases distintas, de acordo com Mirshawka (1991):
1. A detecção do defeito que se desenvolve.
2. O estabelecimento de um diagnóstico.
3. A análise da tendência.
A detecção do defeito que se 
desenvolve
A detecção de um defeito é a primeira etapa 
da manutenção preditiva. Hoje, a manutenção 
dispõe de modernos equipamentos capazes de 
identificar defeitos em equipamentos e sistemas 
em operação, como: vibraçãode um rolamento; 
temperatura em um painel elétrico; espessura da 
chapa de um vaso de pressão; viscosidade de um 
óleo lubrificante.
O estabelecimento de um 
diagnóstico
Após a detecção de um defeito a partir da aplica-
ção de uma técnica preditiva, o técnico respon-
sável precisa estabelecer o diagnóstico do proble-
ma, incluindo a origem e a gravidade do defeito 
constatado. É extremamente importante realizar 
o diagnóstico com sucesso para que se possa pro-
gramar o reparo.
24 Introdução à Manutenção Industrial
A análise da tendência
A análise do diagnóstico possibilitará ao responsável pela manu-
tenção determinar o tempo que ele dispõe até que a falha ocorra. A 
Figura 3 mostra a evolução do defeito ao longo do tempo, também, 
comumente conhecido na manutenção por intervalo P-F.
Figura 3 - Intervalo P-F 
Fonte: adaptado de Gulati e Smith (2009).
Na figura, a zona A indica o início de uma falha, que pode ser por uma 
redução da lubrificação, uma falha humana, defeito no material ou 
qualquer outra razão. Na zona B, temos uma evolução da falha ao longo 
do tempo. A partir do ponto Falha Potencial, a equipe de manutenção 
precisa identificar os efeitos que estão sendo gerados pela falha e, com 
isso, programar a solução para o problema, antes do término da zona C. 
Caso a falha não seja identificada, no final da zona C, temos a ocorrência 
da Falha Funcional, que é quando o equipamento tem a sua operação 
interrompida e não exerce mais a sua função requerida. A zona D é 
caracterizada pelo equipamento fora de operação.
Para Gulati e Smith (2009), a melhor estratégia para procurar e 
encontrar um defeito ou condição anormal, na zona B, é a utilização 
de tarefas baseadas na condição, como a manutenção preditiva.
As principais vantagens da aplicação da manutenção preditiva são:
• Evita a ocorrência de falhas, reduzindo a manutenção corretiva 
emergencial e evitando, assim, a interrupção da produção.
A B C
INTERVALO P-F
D
Tempo
Co
nd
iç
ão
Falha Potencial
Início da Falha
Falha Funcional
Intervalo P-F
25UNIDADE 1
• Possibilita um controle 
efetivo de peças sobres-
salentes, diminuindo os 
custos com estoques 
elevados.
• Permite que a produ-
ção e a manutenção 
tenham conhecimento 
do estado real dos equi-
pamentos, a qualquer 
instante, permitindo a 
tomada de decisões no 
momento certo.
• Permite que as inter-
venções, independente 
do porte, sejam progra-
madas.
• Cria um histórico da 
planta, dos equipamen-
tos e componentes.
• Possibilita a tomada de 
decisão com base em 
dados e fatos concretos, 
e não mais no famoso 
“achômetro”.
• Aumenta a Eficiência 
Global do Equipamen-
to - Overall Equipment 
Effectiveness (OEE).
Os principais tipos de manu-
tenção preditiva são: análise 
de vibração, termografia, ul-
trassom, raio X, boroscopia, 
líquidos penetrantes e análise 
de óleo.
A análise de vibração 
consiste em uma técnica pre-
ditiva destinada a detectar 
falhas em componentes me- Figura 4 - Análise termográfica de um painel elétrico 
cânicos móveis de um equipamento, sem a necessidade de sua 
parada.
Kardec e Nascif (2009) afirmam que a maior ênfase de acom-
panhamento da vibração está concentrada nos equipamentos ro-
tativos, para os quais tanto a metodologia de análise quanto os 
instrumentos e aparelhos, além de softwares de apoio e sistemas 
especialistas, se encontram em um estágio bem avançado.
Toda máquina possui uma característica de vibração definida 
em função dos seus componentes mecânicos e sua vibração está 
associada às frequências características de seus componentes. 
Dessa forma, o equipamento é avaliado em pontos acessíveis e 
a sua condição operacional passa a ser conhecida. Cabe ao técnico 
definir a necessidade, ou não, de intervenção após uma medição e 
análise de tendência. 
Cada componente possui uma característica própria de vibração, 
possibilitando diagnosticar com exatidão qual é o problema que 
está ocorrendo no equipamento.
Por outro lado, a termografia consiste em uma técnica muito 
utilizada na indústria e de grande importância para a manutenção. 
A partir da radiação infravermelha emitida por um corpo, a câmera 
termográfica realiza o registro gráfico das temperaturas em diversos 
pontos, como mostra a Figura 4.
26 Introdução à Manutenção Industrial
A partir da inspeção, é possível identificar os componentes que 
apresentam temperatura fora do normal, podendo evoluir para 
uma falha, como mostra a Figura 5.
Figura 5 - Pontos de Aquecimento - Inspeção Termográfica 
O ultrassom é outra técnica 
muito utilizada no meio indus-
trial. Tem seu funcionamento 
baseado nas leis da física e de-
tecta lacunas, trincas, porosida-
des e espessura de paredes por 
meio da propagação de ondas 
sonoras de alta frequência em 
determinados materiais sólidos. 
Kardec e Nascif (2009) aler-
tam para o cuidado com trincas 
e outras descontinuidades do 
material, pois podem compro-
meter a utilização pretendida, 
podendo até colocar vidas em 
risco. A Figura 6 mostra a aná-
lise de espessura de uma tubu-
lação industrial utilizando-se a 
técnica de ultrassom.
Figura 6 - Medição de espessura por ultrassom
Fonte: Utmaax ([2020], on-line)1.
O raio X é uma técnica que consiste basicamente na aplicação de radiações ionizantes em determinada 
peça e as falhas são determinadas por meio da absorção diferenciada da radiação penetrante pela peça 
que está sendo inspecionada. A radiografia industrial é amplamente utilizada na inspeção de soldas, 
materiais fundidos e forjados. 
27UNIDADE 1
A Figura 7 mostra a análise de uma determinada peça utilizando a radiografia.
Figura 7 - Inspeção de solda em tubulação por Raio X
A boroscopia é uma técnica de inspeção em equi-
pamentos industriais por meio da utilização de 
uma câmera de videoscopia. Esta técnica também 
é amplamente utilizada na indústria e permite 
visualizar possíveis falhas e danos na parte interna 
de equipamentos.
Mais um tipo de técnica, o ensaio por líquido 
penetrante é utilizado para detectar descontinui-
dades em superfícies abertas, tais como: trincas, 
poros, dobras etc., podendo ser aplicado em todos 
os materiais sólidos e que não sejam porosos ou 
com superfície muito grosseira. Kardec e Nascif 
(2009) alertam para o cuidado da aplicação dessa 
técnica, que só pode ser aplicada para detectar 
trincas superficiais e porosidades. 
Seguindo na conceituação das técnicas, a 
análise de óleo consiste na submissão de uma 
amostra de óleo a diversos testes laboratoriais. Os 
resultados levantam informações essenciais sobre 
as condições do óleo, viscosidade, os níveis de 
contaminação e o desgaste dos componentes do 
equipamento lubrificado pelo óleo. É uma técnica 
também utilizada na área elétrica, na análise de 
óleos isolantes de equipamentos, como de trans-
formadores. O Quadro 1 mostra alguns ensaios 
físico-químicos que podem ser realizados.
28 Introdução à Manutenção Industrial
Quadro 1 - Análises físico-químicas de óleos lubrificantes
Fonte: Kardec e Nascif (2009, p. 293).
Assim, apresentamos as principais técnicas utilizadas na indústria para diagnóstico de problemas em 
equipamentos. Vale ressaltar a importância da utilização destas técnicas, uma vez que elas possibilitam 
a detecção de uma falha com antecedência, ou seja, no estágio de defeito, dando ao departamento de 
manutenção tempo para se organizar e evitar a parada do equipamento. Com isso, também se evitam 
outras consequências para o processo e para a produção, contribuindo para o aumento da disponibi-
lidade da planta. 
Ensaio físico-químico de óleos lubrificantes
Padrão Ensaio Finalidade
ASTM D 1500 Cor
Padronização de produção e es-
tado de oxidação do óleo lubri-
ficante.
ASTM D 445 (Saybolt Universal) Viscosidade
Propriedade mais importante do 
óleo lubrificante, definida como a 
resistência ao escoamento apre-
sentado pelos fluidos.
ASTM D 2270 Índice de viscosidade Variação de viscosidade com a temperatura.
ASTM D 92 (Open cup)
.
ASTM D 644
Ponto de Fulgor
Índice de Acidez (TAN)Determinação da mais baixa tem-
peratura na qual uma amostra 
de óleo desprende vapores, ao 
ser aquecida, em proporção su-
ficiente para formar uma mistura 
inflamável com o ar e provocar 
um “flash” ou se aproximar uma 
chama padrão definida no en-
saio.
Grau de acidez do óleo lubrifi-
cante.
ASTM D 4793 Índice de Basicidade (TBN) Determinação da reserva alcalina do óleo lubrificante
ASTM D 2711 Demulsibilidade Característica de um óleo sepa-rar-se da água rapidamente.
ASTM D 1401 Emulsibilidade
Característica de se mistura com 
a água, necessária em certos ti-
pos do óleo.
ASTM D 482 Cinzas Materiais não combustíveis pre-sentes no óleo.
ASTM D 892 Espuma Estabilidade da espuma formada sob condições de aeração.
ASTM D 189 Resíduo de Carbono (Conrad Re-sidue Carbon Test)
Resíduo obtido da evaporação 
lenta sem a presença de ar em 
condições definidas.
29UNIDADE 1
Manutenção Autônoma
A manutenção autônoma tem origem na metodologia Total Productive Maintenance - TPM, e tem 
por objetivo unir forças da manutenção e da produção na busca por um objetivo comum: melhorar 
os resultados, eliminar falhas, acidentes e defeitos.
O papel da manutenção autônoma é desenvolver nos operadores um senso crítico de cuidado com 
os equipamentos, capacitando-os para realizarem tarefas básicas, como limpeza, reaperto e lubrificação, 
também inspeções com o objetivo de detectar possíveis problemas nos equipamentos. A manutenção 
autônoma é implementada em sete passos:
• Passo 1: limpeza inicial.
• Passo 2: eliminação de fontes de sujeira e locais de difícil acesso.
• Passo 3: definição dos padrões provisórios de limpeza e lubrificação.
• Passo 4: inspeção geral.
• Passo 5: inspeção autônoma.
• Passo 6: padronização da organização e ordem.
• Passo 7: consolidação da manutenção autônoma.
Com isso, é possível afirmar que a manutenção autônoma é essencial para o envolvimento do operador 
no processo de manutenção de equipamentos, capacitando-o para inspeções e cuidados básicos do 
dia a dia.
Engenharia da Manutenção
A engenharia da manutenção é o ramo da engenharia voltado para a 
otimização dos equipamentos, processos e custos, de modo a atingir 
um outro patamar de confiabilidade, disponibilidade e manuteni-
bilidade dos equipamentos.
Tem como objetivo deixar de ficar consertando continuamente 
os equipamentos para procurar as causas básicas das falhas, mo-
dificar situações responsáveis pelo baixo desempenho, deixar de 
conviver com problemas crônicos e focar na manutenibilidade. 
Viana (2002) complementa afirmando que o objetivo da enge-
nharia da manutenção é de promover o progresso tecnológico da 
Manutenção, por meio da aplicação de conhecimentos científicos 
e empíricos na solução de problemas encontrados em processos 
e equipamentos, buscando a melhoria da manutenibilidade dos 
equipamentos, maior produtividade e eliminação de riscos em se-
gurança do trabalho e danos ao meio ambiente.
30 Introdução à Manutenção Industrial
As principais atribuições da engenharia da manu-
tenção, de acordo com Kardec e Nascif (2009), são:
• Aumentar a confiabilidade.
• Aumentar a disponibilidade.
• Melhorar a manutenibilidade.
• Aumentar a segurança.
• Eliminar problemas crônicos.
• Solucionar problemas tecnológicos.
• Melhorar a capacitação do pessoal.
• Gerir materiais e sobressalentes.
• Participar de novos projetos, fazendo in-
terface com a engenharia;
• Dar suporte à execução.
• Conduzir análises de falhas e estudos de 
melhoria.
• Elaborar planos de manutenção e de ins-
peção, fazendo a sua análise crítica.
• Monitorar os indicadores de desempenho 
da manutenção.
• Zelar pela documentação técnica.
O potencial de ganho está na busca constante de 
desenvolvimento e implementação de soluções 
na intenção de aumentar a disponibilidade e a 
confiabilidade dos equipamentos e reduzir os cus-
tos de manutenção. A engenharia da manutenção 
deve estar focada na consolidação das rotinas de 
manutenção e também na implementação de me-
lhorias, segundo Kardec e Nascif (2009).
A Figura 8 mostra os ganhos que podem ser 
obtidos com a engenharia da manutenção.
Figura 8 - Ganhos com a Engenharia da Manutenção
Fonte: adaptada de Kardec e Nascif (2009).
Tipo de Manutenção
Cu
st
os
Resultados
D
is
po
ni
bi
lid
ad
e,
 C
on
a
bi
lid
ad
e
Se
gu
ra
nç
a,
 M
ei
o 
A
m
bi
en
te
EVOLUÇÃO
CORRETIVA PREVENTIVA PREDITIVA
ENGENHARIA
DE
MANUTENÇÃO
Com base nisso, sabemos que 
conhecer os tipos de manuten-
ção e definir corretamente a es-
tratégia para cada tipo de equi-
pamento são fatores essenciais 
para quem busca a excelência 
na manutenção. 
Tenha sua dose extra de 
conhecimento assistindo ao 
vídeo. Para acessar, use seu 
leitor de QR Code.
31UNIDADE 1
Prezado(a) aluno(a), nesta unidade, introduzimos os conceitos de 
manutenção e vimos como se deu a evolução da manutenção ao 
longo dos anos. Hoje, falamos muito em inovação e, por esse mo-
tivo, vale ressaltar a importância da inovação nos processos de 
manutenção.
A manutenção surgiu com o objetivo de manter as máquinas e 
equipamentos, mas, com o passar do tempo, evoluiu e inovou, sem-
pre buscando novas ferramentas e metodologias com o objetivo de 
evitar as falhas e garantir os equipamentos disponíveis e confiáveis 
para a produção por um maior período de tempo. 
Também, entendemos as principais terminologias associadas à 
gestão da manutenção e abordamos os tipos de manutenção mais 
comumente utilizados nas empresas, mostrando as diferenças entre 
cada uma e como sua aplicação pode contribuir para uma gestão 
com resultados na manutenção. 
Espero que, ao fim desta unidade, você tenha percebido a im-
portância da manutenção para todas as organizações. 
Na próxima unidade, abordaremos o fator humano na manuten-
ção, entrando em detalhes nos papéis e responsabilidades de cada 
função dentro da manutenção. Você verá que manutenção não é 
somente a utilização de ferramentas e procedimentos, mas também 
uma sinergia entre pessoas de várias áreas. Até lá!
Uma boa gerência técnica implica a execução, pelo serviço de manutenção, de atividades complemen-
tares às ações de manutenção corretiva e preventiva estudadas anteriormente. Essas atividades são:
• Os trabalhos de melhoramento e modernização.
• As renovações e as reconstruções.
• A gerência dos trabalhos subcontratados.
• O comportamento de certos equipamentos periféricos.
• Os estudos e os novos projetos.
• Os trabalhos de conservação das instalações.
Fonte: Monchy (1989, p. 52).
32
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.
1. A Manutenção tem por objetivo manter os equipamentos em condições nas 
quais possam operar de forma segura e confiável. A Manutenção pode ser 
definida como:
a) A recolocação de um equipamento, após uma falha, em um estado no qual 
possa desempenhar uma tarefa dentro de um contexto industrial.
b) Conjunto de ações para assegurar o bom funcionamento das máquinas e ins-
talações, garantindo o rendimento proposto ao equipamento.
c) Combinação de ações técnicas e administrativas, incluindo as de supervisão, 
destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa de-
sempenhar uma função requerida.
d) Combinação de todas as ações técnicas, administrativas e de gestão, durante o 
ciclo de vida de um bem, destinadas a mantê-lo ou repô-lo em um estado em 
que pode desempenhar a função requerida.
e) Todas as alternativas anteriores estão corretas.
33
2. Manter os equipamentos consiste em um processo em constante evolução e 
com a implementação de técnicas inovadoras ao longo do tempo. Leia as afir-
mações a seguir:
I) A manutenção passou, ao longo do tempo, por várias gerações. Atualmente 
estamos na terceira geração.
II) A primeira geração da manutenção tem foco na manutenção corretiva, ou 
seja, conserto após a falha.
III) A terceira geração está totalmente apoiada no conceito de manutenção pre-
ventiva, não levando em consideração outros pontos, como custos, qualidade 
e meio ambiente.
IV) A quarta geração da manutenção consisteem uma extensão da terceira ge-
ração, agregando pontos importantes, como gestão de riscos, confiabilidade 
humana, acuracidade e novos métodos preditivos.
Assinale a alternativa que apresenta as afirmativas corretas:
a) Somente as afirmativas I e II estão corretas.
b) Somente as afirmativas II e IV estão corretas.
c) Somente a afirmativa IV está correta.
d) Somente as afirmativas II, III e IV estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas está correta.
34
3. Buscar as causas dos problemas e otimizar a operação e a manutenção dos 
equipamentos é parte das atividades da manutenção. Assinale verdadeiro (V) 
ou falso (F):
 ) ( A Engenharia da Manutenção tem como foco fabricar novos equipamentos.
 ) ( A Engenharia da Manutenção promove a otimização de equipamentos, pro-
cessos e custos associados.
 ) ( Um dos objetivos da Engenharia da Manutenção é buscar a causa raiz dos 
problemas, além de eliminar problemas crônicos.
 ) ( A Engenharia da Manutenção não pode ser aplicada a processos industriais 
que possuam tarefas mais simples de manutenção.
A sequência correta para a resposta da questão é:
a) V, F, F, V.
b) V, V, F, F.
c) F, F, V, V.
d) V, F, V, F.
e) F, V, V, F.
4. As estratégias de manutenção são aplicadas de forma a se ter o cuidado mais 
adequado com o equipamento e de acordo com a sua importância no processo 
industrial. Associe as definições da primeira coluna com as alternativas a seguir: 
(A) Manutenção Corretiva.
(B) Manutenção Preventiva.
(C) Manutenção Preditiva.
(D) Manutenção Autônoma.
 ) ( Manutenção realizada pelo próprio operador da máquina.
 ) ( Manutenção realizada com base em parâmetros mensuráveis.
 ) ( Manutenção realizada após a ocorrência de uma falha.
 ) ( Manutenção realizada em intervalos de tempo pré-determinados.
5. Explique o significado do intervalo P-F e qual a sua importância para as ativida-
des da manutenção.
35
Técnicas de Manutenção Preditiva
Autor: Lauro Xavier Nepomuceno
Editora: Blucher
Sinopse: inicialmente o presente trabalho deveria ser uma segunda edição do 
livro “Procedimentos Técnicos de Manutenção Preditiva em Instalações Indus-
triais”. Como este livro foi utilizado em vários cursos de extensão, reciclagem 
e mesmo treinamento de interessados em problemas de Manutenção, foi de-
cidido elaborar outro livro, totalmente diverso do original, embora baseado 
nos mesmos motivos. Foram feitas várias modificações e ampliações, como: a) 
acrescentado capítulo sobre alguns conceitos básicos, assim como os métodos 
de investigação da ocorrência dos diferentes tipos de falhas; b) ampliação da des-
crição dos processos de medição dos parâmetros de interesse à Manutenção; c) 
acrescentado um capítulo sobre Vibrações Mecânicas e Movimento Ondulatório, 
visando os fundamentos que interessam aos envolvidos com a Manutenção; d) 
acrescentado um capítulo sobre o processamento e análise dos sinais de inte-
resse à Manutenção, incluindo ideias básicas da análise pelas Séries de Fourier; 
e) acrescido um capítulo descrevendo e apresentando vários estudos sobre a 
elaboração de diagnóstico de falhas através do espectro das vibrações, com o 
seu acompanhamento a partir de um dado instante até o momento adequado 
à intervenção; f) ampliado o capítulo referente à limpeza ultrassônica, incluindo 
descrição do novo processo de desobstrução de tubulações; g) os ensaios não 
destrutivos, assim como a medida e controle da pressão e temperatura e a aná-
lise dos lubrificantes são apresentados por especialistas que possuem longos 
anos de experiência prática; h) foi introduzido um capítulo referente aos ensaios 
não destrutivos não convencionais. É fornecida uma ideia do cálculo da vida útil 
residual de componentes que apresentam descontinuidades.
LIVRO
36
O que é Manutenção Industrial de máquinas e equipamentos?
O texto que pode ser acessado pelo link abaixo traz conceitos de manutenção e 
lubrificação, os tipos de manutenção e também um pouco mais sobre a gestão 
da manutenção na indústria. No final, traz um vídeo de como iniciar as mudanças 
na manutenção.
WEB
Perdido em Marte
Ano: 2015
Sinopse: o filme retrata o drama vivido por Mark Watney (Matt Damon), um 
astronauta que é dado como morto por sua equipe em uma missão espacial a 
Marte após uma tempestade no planeta vermelho que acabou separando-o de 
toda a sua equipe. No entanto, o que ninguém imagina é que Mark sobreviveu 
e precisa encontrar uma forma de voltar para casa.
Comentário: além do lado humano, do controle emocional e da liderança — 
qualidades que todo profissional precisa ter em sua carreira —, o filme mostra 
aos aspirantes a engenheiro, principalmente da área aeronáutica, que precisam 
ser bons em cálculos, ter noções de química, física, sistemas elétricos e várias 
outras coisas que envolvem a manutenção e gerenciamento de equipamentos 
e atividades espaciais.
FILME
https://industriahoje.com.br/o-que-e-manutencao-industrial-de-maquinas-e-equipamentos
37
ABNT. Associação Brasileiras de Normas Técnicas. NBR 5462: Confiabilidade de mantenabilidade. Rio de 
Janeiro: ABNT, 1994.
CABRAL, J. P. S. Organização e Gestão da Manutenção - dos conceitos à prática. Lisboa: Lidel Edições Téc-
nicas, 2006.
CUIGNET, R. Gestão da Manutenção. Lisboa: Lidel Edições Técnicas, 2006.
EN - European Committee for Standardization. BS EN: 13306:2010: Maintenance - Maintenance terminology. 
Union European, 2010.
GULATI, R.; SMITH, R. Maintenance and Reliability Best Practices. New York: Industrial Press, 2009.
MIRSHAWKA, V. Manutenção preditiva: caminho para zero defeitos. São Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991.
MONCHY, F. A Função Manutenção. Formação para a gerência da manutenção industrial. São Paulo: Ebras 
Editora Brasileira Ltda., 1989.
KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: Função Estratégica. 3. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009.
MORTELARI, D.; SIQUEIRA, K.; PIZZATI, N. O RCM na quarta geração da manutenção de ativos. São 
Paulo: RG Editores, 2011.
PEREIRA, M. J. Engenharia de Manutenção - Teoria e Prática. Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna Ltda., 
2009.
VIANA, H. R. G. PCM: Planejamento e Controle da Manutenção. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
REFERÊNCIA ON-LINE
1Em: https://www.utmaax.com.br/ultrassom-convencional-industrial. Acesso em: 29 jan. 2020.
38
1. E.
2. B.
3. E.
4. D, C, A, B
5. O intervalo P-F consiste no tempo decorrido entre a detecção de uma falha potencial (P) e a ocorrência 
de uma falha funcional (F). Este intervalo é importante para que a manutenção possa se programar e 
corrigir a falha potencial, evitando-se, assim, a falha funcional com a possível parada do equipamento 
e até do processo. 
39
40
PLANO DE ESTUDOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Aprender como as pessoas interagem na manutenção.
• Entender os papéis e responsabilidades das pessoas na 
manutenção.
• Compreender as causas de insucesso na manutenção.
• Aprender a aumentar a produtividade da manutenção.
As Pessoas e a 
Manutenção
O Fator Humano na 
Manutenção
Insucesso e Perda de 
Produtividade na Manutenção
Papéis e Responsabilidades 
na Manutenção
Me. Alessandro Trombeta
O Fator Humano na 
Manutenção Industrial
As Pessoas e 
a Manutenção
Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) novamente 
ao universo da manutenção! Na Unidade 1, abor-
damos os primeiros conceitos relacionados à ma-
nutenção, bem como a sua evolução, que ocorreu a 
partir da necessidade de reparar um equipamento 
em falha, passando também pela fase de aplicação 
de novas técnicas com o objetivo de eliminar a 
ocorrência de falhas e, por último, pela busca da 
otimização dos equipamentos. 
Em todas essas etapas, o ser humano foi pro-
tagonista, o que nos leva – após entendermos os 
conceitos básicos da manutenção, as terminolo-
gias e os tipos e estratégias – a buscar mais infor-
mações a respeito da influência das pessoas na 
manutenção. 
Nesta unidade, você entenderá a importância 
das pessoas nos processos relacionados à ma-
nutenção, além de fatores importantes paraum 
gestor de manutenção, como liderança, resiliência 
e capacidade de adaptação. Abordaremos, tam-
bém, os papéis e responsabilidades das principais 
pessoas envolvidas na manutenção, das quais os 
resultados dependem diretamente. 
43UNIDADE 2
A palavra manutenção nos induz a pensar em 
ferramentas, técnicas, metodologias e equipamen-
tos, e acabamos nos esquecendo de um item de 
extrema importância para o sucesso deste proces-
so: o fator humano.
De acordo com Pinto (2013), a manutenção 
é uma atividade que muito depende das pessoas 
que a executam e das pessoas que a planejam. Por 
este motivo, deve estar integrada no organograma 
da empresa, fazer parte da sua cadeia de valor, ter 
um número adequado de colaboradores e uma 
gestão adequada à extensão e complexidade do 
trabalho a desenvolver.
A capacitação de todos os colaboradores de 
uma empresa é um trabalho muito importante 
para o crescimento não só das pessoas, mas tam-
bém das organizações.
E gerir uma equipe de manutenção é um traba-
lho árduo, que exige conhecimento, disciplina e li-
derança, visto as diversidades que encontramos na 
manutenção: níveis de conhecimento diferentes; 
Você já ouviu falar em “equipes de alta 
performance”?
“Nessas equipes, a maioria dos funcionários age 
como se fosse dona da empresa; aceita novos 
desafios; não tolera colegas acomodados ou 
medíocres e pensa em ficar na empresa por 
muitos anos se as regras e a cultura do mérito 
continuarem a prevalecer”.
Fonte: Ferraz (2018, p. 187).
interação das pessoas da manutenção com outros 
setores, como a produção; nem sempre as regras e 
princípios da manutenção estão claros para todos, 
incluindo o gestor; falta de atribuição de tempos 
para as tarefas; nem sempre as tarefas são repeti-
tivas, uma vez que os equipamentos apresentam 
muitos componentes e diversos modos de falha.
Pessoas da Manutenção
As pessoas da manutenção, de acordo com Pinto (2013), podem 
ter como proveniência cursos técnicos, profissionalizantes e até de 
diversos ramos da engenharia. Trata-se de uma formação e expe-
riência profissional muito diversificada.
Um técnico de manutenção deverá possuir um forte senso crítico 
e grande capacidade para discernir entre o trivial e o importante. 
Os processos e seus equipamentos evoluem muito rápido, e essa 
evolução tecnológica exige do profissional de manutenção cons-
tante aprendizado e atualização de técnicas e conhecimentos. Além 
disso, Zen (2004) afirma que o profissional da manutenção deve 
saber compreender as novas dimensões das funções da empresa, 
tais como Engenharia, Produção, Operação, Planejamento, Vendas, 
Marketing, Finanças, Recursos Humanos, Serviços etc.
44 O Fator Humano na Manutenção Industrial
Já no dia a dia da manutenção, para um bom andamento das 
atividades, cada grupo ou equipe deve estar associado a um respon-
sável que realize a coordenação das atividades, conforme definido 
a seguir, por Pinto (2013, p. 201):
• Atribuir as ordens de serviço aos elementos de cada equipe 
de acordo com a sua disponibilidade e qualificação.
• Assegurar que os trabalhos são executados nas condições 
e nos tempos previstos.
• Assegurar a qualidade do trabalho executado.
• Identificar e procurar remover obstáculos à boa execução 
das ordens de serviço.
• Promover o aperfeiçoamento profissional e a formação de 
seus colaboradores.
De um modo geral, Pinto (2013, p. 201) afirma que o responsável pelo 
departamento de manutenção deverá possuir as seguintes qualidades:
• Ter formação técnica e pessoal adequada às atividades de 
liderança e de gestão.
• Estar sempre informado sobre o que se passa na empresa, 
sobre a evolução tecnológica e as tendências de gestão e 
liderança de pessoas.
• Concentrar-se no essencial, evitar a dispersão, saber dizer 
não ao trivial.
• Ter sentido político, nas relações com outros departamentos.
• Saber escolher o momento para intervir.
A satisfação no trabalho de-
pende de fatores associados às 
necessidades superiores e que 
se encontram, geralmente, no 
conteúdo do trabalho. Esses 
fatores incluem o reconheci-
mento, o trabalho a executar, a 
responsabilidade, a realização 
e o avanço tecnológico. 
Por sua vez, a insatisfação 
no trabalho depende de fato-
res associados às necessidades 
básicas e que se encontram, 
geralmente, no ambiente de 
trabalho. Esses fatores incluem 
a política da empresa, a super-
visão, as condições de trabalho, 
a remuneração e as relações de 
trabalho.
Stevenson (2002) afirma 
que não se deve racionalizar 
o trabalho para se aumentar 
a eficiência das equipes, e sim 
enriquecê-lo de modo a produ-
zir uma motivação real.
Liderança na Manutenção
A liderança está relacionada com a capacidade de um indivíduo de 
atrair seguidores, influenciando de forma positiva o seu comporta-
mento, gerando motivação e, por consequência, ótimos resultados. 
Pereira (2009) acredita não existir um líder ideal, mas um perfil 
mais adequado às pessoas que se lidera, e de acordo com a cultura 
da empresa.
O gestor de manutenção precisa passar da viabilização do possível 
para a viabilização do impossível, sempre buscando direcionar a equipe 
para novos desafios, estimulando-a de forma contínua. Os desafios do 
gestor da manutenção são imensos e dobrados: diagnosticar rápido 
um problema e a sua solução (em uma manutenção corretiva) ou 
definir tarefas para evitar que a 
máquina ou equipamento tenha 
uma falha.
O líder é caracterizado por 
um profissional que faz aconte-
cer, tem competência para decidir 
e para negociar as necessidades 
assegurando a realização das 
ações no tempo e no espaço. Essa 
negociação, geralmente, envolve 
o pessoal da produção, uma vez 
que é papel da manutenção co-
laborar para o equilíbrio entre o 
 “
 
 “
 
45UNIDADE 2
risco e a recompensa, além do foco em antecipação 
e prevenção das falhas, falhas essas que podem estar 
relacionadas à segurança, ao meio ambiente e, na 
maioria dos casos, à produção.
Para um bom líder de manutenção, Zen (2004, 
p. 32) afirma que “o passado é para se meditar e não 
para se reproduzir”. Assim, busca-se aplicar no dia a 
dia da manutenção o princípio da melhoria contínua.
É importante ressaltar que não existe um lí-
der ideal. Pereira (2009) afirma que o líder deve 
possuir um perfil mais adequado às pessoas que 
lidera, sem deixar de lado a cultura da empresa. 
Diante disso, o líder de manutenção precisa 
ser flexível, sabendo se reportar à alta direção 
de uma organização e ao mesmo tempo à fun-
ção mais simples, mas não menos importan-
te, da organização. E, além destes, o líder de 
manutenção também se depara com líderes 
de outros departamentos, uma vez que todas 
as áreas de uma empresa demandam manu-
tenção, ele precisa saber lidar muito bem com 
essa situação, buscando atender a todos os seus 
clientes internos, evitando conflitos e fazendo 
negociações.
Armstrong (2011, p. 25) ressalta a necessidade de se fazer uma distinção entre gestão e liderança:
 “ • A preocupação da gestão é alcançar resultados a partir da obtenção, destinação, aplicação e controle de todos os recursos necessários (pessoas, dinheiro, infraestrutura, instalações, equipa-mentos, informações e conhecimentos);
• A liderança já tem seu objetivo nas pessoas. É um processo de desenvolvimento e comunicação 
de uma visão de futuro, que envolve e motiva as pessoas. 
Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo. Para acessar, use 
seu leitor de QR Code.
46 O Fator Humano na Manutenção Industrial
Alguns pontos são extremamente importantes 
quando o assunto é o fator humano na manu-
tenção, como: o conhecimento, a criatividade, a 
comunicação, a tecnologia e a resiliência. Falare-
mos de cada um deles na sequência.
Conhecimento
Ao longo da vida todos recebem uma grande 
quantidade de informações, que são armazena-
das por intermédio da experiência ou da apren-
dizagem. A esse conjunto de informações damos 
o nome de conhecimento. E conhecer procedi-
mentos, equipamentos, tecnologias e princípios 
de funcionamentode máquinas e equipamentos 
é fundamental para as equipes de manutenção.
Ferraz (2018) classifica o conhecimento em 
explícito e tácito. Segundo o autor, o primeiro está 
relacionado ao domínio da teoria e o segundo com 
a habilidade para realizar a tarefa, ou seja, a prática. 
O Fator Humano 
na Manutenção
47UNIDADE 2
Para facilitar o entendimento, Ferraz (2018) 
traz dois exemplos: primeiro, o de um enge-
nheiro agrônomo, que passa meses da sua gra-
duação estudando o cultivo da soja (variedades, 
sementes, épocas de plantio, adubação, controle 
químico de ervas daninhas, doenças, insetos 
etc.), mas que, mesmo com todo esse conhe-
cimento teórico, pode não ter sucesso em um 
ciclo completo do plantio à colheita por falta 
de experiência prática. No segundo exemplo, 
porém, o autor diz que muitos agricultores que 
nunca tiveram uma única aula teórica sobre o 
cultivo da soja utilizam o conhecimento práti-
co (experiência de muitos anos) para conduzir 
as suas lavouras, obtendo excelentes resultados.
Na manutenção não é diferente, vamos 
encontrar pessoas que não tiveram formação 
técnica e executam seus trabalhos com exce-
lentes resultados. Da mesma forma, teremos 
pessoas altamente qualificadas, mas com pou-
co ou nenhum conhecimento prático. É papel 
do gestor de manutenção realizar a integração 
dessas pessoas para que o conhecimento seja 
multiplicado e disseminado entre todos, ge-
rando, assim, excelentes resultados com sus-
tentabilidade. 
Criatividade na Manutenção
Ser criativo é essencial nos dias atuais, principalmente para as equi-
pes de manutenção, que precisam acompanhar a velocidade dos 
eventos sociais, políticos, econômicos e culturais, não podendo 
deixar de lado o foco no futuro e o avanço acelerado da tecnologia.
É preciso estimular a capacidade criativa das equipes, pois só 
assim é possível gerar processos de mudança nas organizações, no 
comportamento dos profissionais, além de facilitar uma consequen-
te quebra de paradigmas. Vale lembrar que:
• O homem de manutenção do passado se sentia realizado 
quando realizava um bom reparo.
• O homem de manutenção do presente se sente realizado 
quando evita a ocorrência de falhas.
• O homem de manutenção do futuro se sentirá bem ao con-
seguir extrair do equipamento/planta a sua melhor perfor-
mance (KARDEC; NASCIF, 2009).
A criatividade é uma capacidade humana incrível na superação dos 
obstáculos encontrados no dia a dia.
48 O Fator Humano na Manutenção Industrial
Comunicação na Manutenção
Comunicação é uma palavra derivada do termo latino commu-
nicare, que significa "partilhar, tornar comum". Por meio da co-
municação, os seres humanos e os animais partilham diferentes 
informações entre si, tornando o ato de comunicar uma atividade 
essencial para a vida em sociedade.
Na manutenção não é diferente, há uma grande necessidade de 
troca de informações, sejam estas referentes aos equipamentos, ao 
uso das ferramentas, a um procedimento específico de reparo ou 
manutenção preventiva e até para o correto nivelamento técnico da 
equipe. A interação entre produção e manutenção também precisa 
ter uma comunicação clara e assertiva, para que os serviços preven-
tivos sejam realizados e a necessidade de ações corretivas cheguem 
até a manutenção.
Existem diversas formas de comunicação na manutenção, sejam 
elas diretas ou indiretas. Saber interpretar um desenho ou diagrama, 
entender as etapas de um plano de manutenção e até mesmo iden-
tificar os componentes e ferramentas necessários para a realização 
de uma boa manutenção fazem parte da comunicação indireta. 
Relatar um fato, ouvir a reclamação de um operador quanto ao 
desempenho de uma máquina, discutir com o supervisor/gerente 
uma possível melhoria em um processo ou equipamento fazem 
parte da comunicação direta.
Infelizmente não é raro encontrarmos problemas relacionados 
à comunicação nas organizações, sejam eles relacionados à falta de 
divulgação de um procedimento, um recado que deixou de ser dado, 
um e-mail que não chegou ao destinatário correto, um sobressalente 
que não foi reservado no almoxarifado para a manutenção preven-
tiva a ser realizada na próxima semana, ou a falta de informações 
nas ordens de serviço referentes às tarefas executadas.
Podemos pensar o departa-
mento de Planejamento e Con-
trole da Manutenção - PCM 
como sendo um “processador 
de informações”, sejam essas 
informações provenientes dos 
manuais e planos de manu-
tenção dos equipamentos, das 
falhas ocorridas, ou das dificul-
dades enfrentadas pela manu-
tenção. O resultado de todo esse 
processamento é a melhoria 
contínua dos processos de ma-
nutenção, que devem repercutir 
no aumento da produtividade, 
da segurança e da redução dos 
custos, trazendo mais competi-
tividade para a organização. 
A comunicação é funda-
mental para o sucesso desse 
processo e Zen (2004) observa 
que o profissional da manuten-
ção deve aprender a conviver 
com a incerteza, dessa forma, 
estará sempre em busca de in-
formação e conhecimento, pos-
sibilitando uma evolução cons-
tante da comunicação dentro da 
organização.
Avanço da Tecnologia na Manutenção
O nosso mundo se torna mais tecnológico a cada dia que passa. Zen (2004) ressalta que é necessário 
que o profissional da manutenção tenha habilidades para entender o significado das mudanças tec-
nológicas, uma vez que este tem impacto direto em diversas áreas, como finanças, marketing, recursos 
humanos, produção e, é claro, na manutenção.
É incrível a velocidade com que a tecnologia evolui. Já estamos vivenciando a era dos carros elétri-
cos e autônomos, da impressora 3D, da evolução da inteligência artificial. O mundo encontra-se em 
constante evolução tecnológica.
49UNIDADE 2
Passamos por várias revoluções, quebras de paradigmas e novos conceitos. A primeira revolução 
industrial foi marcada pela invenção da máquina a vapor, já a segunda pela utilização de motores 
à combustão, energia elétrica e o foco na produção, com o modelo de produção da Ford. A terceira 
revolução veio com o advento do desenvolvimento da eletrônica, com a utilização de Controladores 
Lógicos Programáveis (CLP) no chão de fábrica e sistemas de auxílio à produção, como Plant Infor-
mation Management System - PIMS e Manufacturing Execution System - MES.
Atualmente, ouve-se com certa frequência o termo Indústria 4.0, símbolo da quarta revolução indus-
trial. E o que a Indústria 4.0 traz de novo? Simples, muita tecnologia aplicada aos processos industriais. 
A internet, que já faz parte do nosso dia a dia, passa a fazer parte do chão de fábrica, chegando 
aos processos, recebendo sinal de sensores instalados nos equipamentos e auxiliando os gestores na 
tomada de decisão em tempo real. 
A manutenção passa ser direcionada pela baixa pressão detectada por um determinado sensor e 
não mais pela manutenção corretiva oriunda da falha no equipamento por baixa pressão de óleo, com 
a consequente parada total de toda planta. A inteligência artificial passa a fazer parte do dia a dia dos 
processos, dando mais fluidez ao trabalho, tornando algumas tarefas automatizadas, gerindo melhor 
o tempo e melhorando os processos de produção.
O profissional da manutenção precisa conviver com mudanças mais velozes, mas, sobretudo, deve 
estar preparado para lidar com elas de forma mais consistente e assertiva.
Resiliência na Manutenção
Resiliência é um termo denominado pela física 
para designar uma propriedade que alguns cor-
pos apresentam ao retornar à forma original após 
terem sido submetidos a uma deformação elástica. 
Apesar de ser uma definição da física, ela pode ser 
utilizada de forma análoga para o ser humano. 
Assim, a resiliência humana é a capacidade de 
o indivíduo lidar com problemas, adaptar-se a 
mudanças, superar obstáculos ou resistir à pressão 
de situações adversas – choque, estresse, algum 
tipo de evento traumático etc. – sem entrar em 
surto psicológico, emocional ou físico, por encon-
trar soluções estratégicas para enfrentar e superar 
as adversidades.Nas organizações, a resiliência pode ser vista 
como uma tomada de decisão quando alguém se 
depara com um contexto entre a tensão do am-
biente e a vontade de vencer. Essas decisões propi-
ciam forças estratégicas na pessoa para enfrentar 
a adversidade.
Para que o profissional da manutenção tenha 
sucesso em sua carreira, precisa desenvolver a ha-
bilidade da resiliência, pois todos os dias surgem 
problemas, obstáculos, mudanças e a pressão pelo 
atingimento dos resultados é constante, ou seja, a 
dificuldade faz parte do dia a dia da manutenção e 
a resiliência é uma habilidade que o gestor precisa 
desenvolver para ter sucesso nesse ramo de atuação.
50 O Fator Humano na Manutenção Industrial
Neste tópico, abordamos o fa-
tor humano na manutenção e 
estudamos alguns pontos con-
siderados chaves para o desen-
volvimento das pessoas da ma-
nutenção. Agora é importante 
entendermos o papel de cada 
um dentro de um departamento 
de manutenção.
Um ponto relevante, destaca-
do por Kardec e Nascif (2009), 
é a valorização, sobre a qual 
os autores evidenciam a im-
portância em abrir espaço na 
reunião semanal da Manu-
tenção para que cada setor, 
obrigatoriamente, “tenha a 
sua vez de falar”, fornecendo 
notícias específicas sobre ele. 
Isso aproxima as equipes de 
operação e manutenção, gera 
uma sinergia e obtém melho-
res resultados.
51UNIDADE 2
Nos processos de manutenção, atuam persona-
gens com papéis e responsabilidades muito bem 
definidos. É importante definir com clareza quem 
são os principais: gerente de manutenção, super-
visor de manutenção, planejador de manutenção, 
programador de manutenção, manutentor e en-
genheiro de manutenção. Conheça, a seguir, cada 
um desses profissionais.
Papéis e Responsabilidades 
Na Manutenção
52 O Fator Humano na Manutenção Industrial
Gerente de Manutenção
O gerente de manutenção tem a responsabilidade 
de conduzir a manutenção no todo, devendo acom-
panhar seus principais eventos diários, cuidar do 
fator humano e, principalmente, pensar a respeito 
do amanhã neste processo. Também, é papel deste 
profissional:
• Tomar decisões orientadas no sentido de 
atingir as metas definidas pela alta direção.
• Eliminar anomalias crônicas, atuando nas 
suas causas fundamentais.
• Dar suporte e direcionamento para a su-
pervisão de manutenção para a melhoria 
dos processos e resultados.
• Saber promover, contratar e recolocar re-
cursos humanos, uma vez que suas deci-
sões serão de grande impacto no resultado.
• Delegar tarefas.
• Possuir papel preponderante no processo.
• Direcionar de forma produtiva os recursos 
humanos e materiais.
Supervisor de Manutenção
O supervisor de manutenção é uma peça chave 
para o processo de manutenção, coordenando 
e orientando as equipes no dia a dia. Também, 
deve verificar se os procedimentos operacionais 
da manutenção estão sendo cumpridos de acor-
do com as regras estabelecidas (com segurança 
e qualidade), se as melhorias necessárias nesse 
processo estão sendo promovidas, se os planos 
de manutenção estão sendo executados e se todas 
as informações pertinentes ao processo de ma-
nutenção estão sendo geradas e registradas, para 
decisões e ações futuras.
Faz parte do papel do supervisor de manu-
tenção:
• Administrar conflitos internos (manuten-
ção) e também com a produção.
• Saber conduzir negociações e também re-
uniões.
• Conhecer a legislação de trabalho.
• Saber administrar contratos.
• Promover melhorias nos processos de ma-
nutenção, podendo utilizar ferramentas 
como 5S, TPM, RCM, Kaizen.
• Realizar análises sistemáticas de falhas.
As ferramentas 5S, TPM e RCM serão estudadas 
nas próximas unidades. O 5S é uma metodologia 
japonesa com o objetivo de promover a limpeza, 
a organização e a padronização, melhorando o 
ambiente de trabalho e tornando-o mais eficiente. 
O TPM (Total Productive Maintenance ou Ma-
nutenção Produtiva Total) é uma metodologia, 
também japonesa, que se preocupa em prevenir 
falhas e eliminar as perdas geradas no processo 
produtivo, por meio da integração dos setores de 
manutenção e operações. 
Você consegue pensar como seria a manutenção 
de uma grande organização sem uma gerência 
de manutenção? Kardec e Nascif (2009, p. 177) 
afirmam que gerenciar processos é “planejar, 
acompanhar a execução, verificar se há desvios e, 
quando necessário, fazer as devidas correções”. 
Neste texto, é possível entender a importância 
de uma boa gestão da manutenção, confira: 
http://www.inovarse.org/sites/default/files/
T14_0203_0.pdf
http://www.inovarse.org/sites/default/files/T14_0203_0.pdf
http://www.inovarse.org/sites/default/files/T14_0203_0.pdf
53UNIDADE 2
Por sua vez, o RCM (Reliability Centered Maintenance ou 
Manutenção Centrada em Confiabilidade) consiste em um novo 
conceito de planejamento de manutenção cujo objetivo é garantir 
que os sistemas continuem fazendo o que o usuário exige no atual 
contexto operacional, aplicando as estratégias de manutenção de 
forma estratégica e eficiente. 
Por fim, o Kaizen, também de origem japonesa, cuja tradução é 
“melhoria contínua”, é uma metodologia que busca o aprimoramen-
to diário e constante, com pequenas e simples ações que buscam 
melhorar a produtividade. 
Planejador de Manutenção
O planejamento de manutenção busca definir as estratégias de manu-
tenção ideais para cada tipo de equipamento de um processo industrial, 
sempre pensando a médio e longo prazo.
O papel principal do planejador é questionar a conformidade do 
sistema de gestão da manutenção, mensurando a eficiência, analisando 
o desempenho do sistema, planejando as necessidades de recursos e 
analisando os custos envolvidos nas tarefas de manutenção.
Dentre as suas principais responsabilidades, destacam-se:
• O gerenciamento dos planos de manutenção.
• A coordenação e tratamento de inspeções.
• A coordenação de materiais e demais recursos necessários para 
a manutenção.
• O gerenciamento dos cadastros de manutenção.
Programador de 
Manutenção
O programador de manutenção 
é responsável pelo dia a dia da 
manutenção. Suas principais 
tarefas são:
• Acompanhar diaria-
mente a disponibili-
dade e a utilização dos 
recursos humanos da 
manutenção.
• Programar serviços de 
manutenção, definindo 
os executantes e a data 
da realização.
• Utilizar critérios para 
priorização de serviços 
emergenciais.
• Realizar a programação 
de paradas de manu-
tenção.
• Manter atualizados os 
indicadores da manu-
tenção.
“O perfil para o programador de manutenção deve incluir: senso de organização, responsabilida-
de, iniciativa e principalmente, formação técnica ou experiência mínima em áreas de manutenção, 
produção ou qualidade. A empresa estará fadada ao insucesso caso opte por uma pessoa que não 
entenda a importância desta atividade”.
Fonte: Pereira (2009, p. 122).
54 O Fator Humano na Manutenção Industrial
Manutentor
Os manutentores, mecânicos, eletricistas, instrumen-
tistas, lubrificadores, torneiros mecânicos etc. são os 
responsáveis diretos por executar as atividades de 
manutenção, com segurança e atendimento às boas 
práticas de fabricação. Devem dominar o conheci-
mento dos processos e equipamentos, possuir educa-
ção formal técnica, conhecimentos em informática, 
atitudes proativas, organização e espírito de equipe.
Todas as pessoas envolvidas com a manuten-
ção precisam estar atentas às normas de seguran-
ça, respeitando-as e trabalhando como agentes de 
mudança, sendo exemplo para outras pessoas e 
departamentos.
Engenheiro de Manutenção
A denominação Engenharia de Manutenção surgiu entre os anos de 1950 e 1960 e, segundo Pereira 
(2009), ficou mais evidente no Brasil a partir dos anos 90. Os programas de qualidade e a globalização 
trouxeram a função para o mercado atual.
O Quadro 1 mostra as principais competências e habilidades que se espera de um Engenheiro de 
Manutenção.
Competência Conhecimentos Habilidades Atitudes
Capacidade de decisão Conhecimento específico em equipamentos e utilidades Prioridade Agilidade
PlanejamentoGestão de projetos Decisão Bom índice de acertos
Gestão de mudanças Poder de negociação Capacidade ana-lítica
Criatividade e pon-
deração
Criatividade e inovação Conhecimento de novas tec-nologias Visão sistêmica
Metódico e ponde-
ração
Trabalho em equipes 
multifuncionais Desenvolvimento interpessoal Negociação
Saber trabalhar em 
equipe
Trabalho sob pressão Atender resultados esperados em situações urgentes Raciocínio lógico
Comportamento 
estável e maturi-
dade
Quadro 1 - Competências do Engenheiro de Manutenção
Fonte: Pereira (2009, p. XXVIII).
“Competências são características individuais 
relacionadas a conhecimentos, habilidades e 
comportamentos específicos, fazendo com que 
cada indivíduo seja único e obtenha resultados 
diferentes em situações semelhantes. Também 
pode ser definida como: Conhecimento + Habi-
lidade + Atitude”.
Fonte: Pereira (2009, p. 3).
55UNIDADE 2
“Competências são características individuais 
relacionadas a conhecimentos, habilidades e 
comportamentos específicos, fazendo com que 
cada indivíduo seja único e obtenha resultados 
diferentes em situações semelhantes. Também 
pode ser definida como: Conhecimento + Habi-
lidade + Atitude”.
Fonte: Pereira (2009, p. 3).
Dessa forma passamos pelas principais funções 
de uma equipe de manutenção, entendendo os 
papéis e responsabilidade de cada um para que 
o departamento de manutenção funcione per-
feitamente. No próximo tópico, abordaremos os 
fatores que influenciam na perda de produtivida-
de da Manutenção. 
56 O Fator Humano na Manutenção Industrial
O sucesso de qualquer empreendimento está 
relacionado às pessoas que estarão diretamente 
envolvidas com as tarefas. Na manutenção, não é 
diferente, e é necessário muito comprometimento 
de todos os envolvidos.
O planejamento é essencial em tudo o que 
fazemos. Não podemos, por exemplo, sair para 
uma viagem sem planejar o meio de transporte, 
a rota, o combustível, as paradas, os pedágios etc. 
Como atingir bons resultados na manutenção sem 
planejamento? Este consiste em um tópico de ex-
trema importância e que pode ser o fator decisivo 
para o sucesso da manutenção.
Um mau planejamento contribui negativa-
mente para a manutenção como um todo, além 
de comprometer a segurança, a produção e os 
custos industriais.
Insucesso e Perda 
de Produtividade 
na Manutenção
57UNIDADE 2
São considerados os principais vilões do mau 
planejamento, de acordo com Pereira (2009):
• Duplicidade de atribuições do planejador, 
tirando o foco das tarefas relacionadas ao 
planejamento, gerando falta de materiais 
ou de recursos, não cumprindo os planos 
de manutenção e culminando com uma 
grande quantidade de tarefas do tipo “apa-
ga incêndio”.
• Falta de clareza na descrição de tarefas, 
gerando problemas e atrasos no plane-
jamento delas, uma vez que demandará 
retrabalhos e verificações desnecessárias.
• Planejador não qualificado para o car-
go, que não conhece os processos e seus 
equipamentos, e até mesmo as rotinas de 
manutenção.
• Planejador negligente, demonstrando falta 
de interesse e de motivação, além de des-
cuidos em relação ao trabalho que deverá 
ser executado.
• Tempo insuficiente para o planejamento.
Ferraz (2018, p. 195) traz quatro pilares a serem 
trabalhados para que se consiga atingir a alta per-
formance das equipes:
1. Embarcar as pessoas certas e desembarcar 
as erradas.
2. Colocar as pessoas certas nas funções 
certas;
3. Decidir a rota com as pessoas certas.
4. Ter como principal prioridade manter ao 
menos 90% das pessoas certas nos lugares 
certos.
Diante disso, veremos, a seguir, quais os fatores 
possíveis para a perda de produtividade na ma-
nutenção.
Causas de Perda de 
Produtividade na Manutenção
Quando nos deparamos com a palavra produtividade, logo vem 
à nossa mente o processo produtivo, relacionando a produção 
com os fatores produtivos utilizados. Da mesma forma, podemos 
relacionar os resultados da manutenção com os fatores humanos 
associados, uma vez que ela depende, em muito, das pessoas.
58 O Fator Humano na Manutenção Industrial
É muito comum nas organizações a subutilização de recursos humanos, por diversos motivos, 
como mostra a Figura 1.
Figura 1 - Desperdício de Tempo na Manutenção
Fonte: adaptada de Cuignet (2006).
O índice de produtividade da manutenção é con-
siderado um indicador de classe mundial e sua 
meta é de conversão de 85% das horas do ma-
nutentor em tarefas de valor agregado (VA), de 
acordo com Cuignet (2006). Nossas empresas, 
entretanto, estão muito distantes deste valor, ou 
seja, o não valor agregado prevalece (NVA).
10
11
1
2
3
5
7
4
6
8
9
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Síntese VA/NVA Causas de VA/NVA
Falta de formação
Falta de coordenação
Deslocamentos inúteis
Falta de planejamento
Falta de preparação
Deslocamentos úteis
Relatório de intevenção
Realização de intervenção
Preparação da intervenção
NVA
VA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
“Tarefas de manutenção classificadas como de 
valor agregado (VA):
• tempo que o técnico de manutenção passa 
com o seu responsável ou com o solicitante do 
trabalho para compreender as intervenções 
que deverá executar durante o dia;
• preparação das ferramentas, das peças e dos 
equipamentos de segurança que deverá levar 
consigo para executar as intervenções;
• deslocamentos de um serviço para outro;
• tempo dedicado a executar o serviço;
• preenchimento da ordem de serviço”.
Fonte: Cuignet (2006, p. 103).
59UNIDADE 2
Este índice é diretamente afetado pelo fator hu-
mano, e as causas principais para a baixa produ-
tividade da nossa manutenção, de acordo com 
Pereira (2009), são:
1. Duplicidade de atribuições.
2. Plano preventivo inadequado ou malfeito.
3. Tempo insuficiente para a execução das 
tarefas.
4. Longo tempo de espera de componentes.
5. Equipe sem ferramental adequado.
6. Descrição incorreta de uma determinada 
tarefa.
7. Mau uso da disponibilidade do equipa-
mento para a execução da manutenção 
preventiva.
“Qual o percentual de valor agregado estamos 
tendo em nossos processos de manutenção? 
Paramos para pensar isso no nosso dia a dia? 
As atividades de manutenção preventiva podem 
contribuir em até 100% de valor agregado, ao 
passo que as atividades corretivas podem chegar 
a apenas 50%. Do mesmo modo, uma empresa 
que possui lacunas de planejamento de manu-
tenção pode apresentar um valor não agregado 
próximo a 40%. Isso mostra o quanto podemos 
evoluir quando o assunto é a manutenção na 
prática”.
Fonte: Cuignet (2006, p. 105).
Prezado(a) aluno(a), chegamos ao final da nos-
sa segunda unidade de Manutenção Industrial. 
Nesta unidade, você pôde notar o quanto o fator 
humano é importante para que a manutenção 
caminhe de forma sustentável e agregue resulta-
dos aos processos industriais. Não basta possuir 
os melhores equipamentos, instalações perfeitas 
e sistemas informatizados de última geração, pois 
o ambiente da manutenção depende muito das 
pessoas que ali trabalham e, por esse motivo, a 
liderança é fundamental para o engajamento das 
pessoas na busca pelo mesmo ideal. 
Outro fator importante que abordamos está 
relacionado com a tecnologia. O homem de ma-
nutenção precisa estar atento e ter em mente que 
cada vez mais os avanços tecnológicos terão in-
fluência nos processos produtivos, impactando 
diretamente no setor de manutenção. 
A inovação faz parte do dia a dia da manuten-
ção, seja com novos procedimentos, metodologias 
e até técnicas modernas de análise e diagnóstico. 
Não menos importante, outro assunto que foi 
abordado trata dos cuidados que devemos ter 
com o setor de Planejamento e Controle da Ma-
nutenção, que será tema da unidade 4. 
O sucesso deste setor é extremamente depen-
dente das pessoas e pode ser considerado o co-
ração da manutenção, pela sua importância em 
manter um processo industrial em pleno funcio-
namento. 
Na próxima unidade, abordaremos o Produ-
to da Manutenção, ou seja, o que a Manutenção 
“vende”. Está preparado?Até breve!
60
1. Em relação ao bom andamento das atividades de manutenção, cada grupo ou 
equipe deve estar associado a um responsável que realize a coordenação das 
atividades, e este responsável deve:
I) Atribuir as ordens de serviço aos elementos de cada equipe de acordo com 
a sua disponibilidade e qualificação.
II) Assegurar que os trabalhos são executados nas condições e nos tempos 
previstos.
III) Assegurar a qualidade do trabalho executado.
IV) Identificar e procurar remover obstáculos à boa execução das ordens de 
serviço.
V) Promover o aperfeiçoamento profissional e a formação de seus colabora-
dores.
Assinale a alternativa que apresente as afirmativas corretas:
a) Somente as afirmativas I, II e IV estão corretas.
b) Somente as afirmativas II, III e V estão corretas.
c) Somente as afirmativas I, II, III e V estão corretas.
d) Somente a afirmativa V está correta.
e) As afirmativas I, II, III, IV e V estão corretas.
2. “Tem por responsabilidade conduzir a manutenção no todo, devendo acompa-
nhar os principais eventos diários da manutenção, cuidar do fator humano e, 
principalmente, pensar a respeito do amanhã da manutenção”.
Estamos nos referindo ao:
a) Encarregado de Manutenção.
b) Supervisor de Manutenção.
c) Gerente de Manutenção.
d) Técnico de Manutenção.
e) Líder de Manutenção.
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.
61
3. “Capacidade de o indivíduo lidar com problemas, adaptar-se a mudanças, superar 
obstáculos ou resistir à pressão de situações adversas – choque, estresse, algum 
tipo de evento traumático etc. – sem entrar em surto psicológico, emocional ou 
físico, por encontrar soluções estratégicas para enfrentar e superar as adversi-
dades”. Esta definição se refere:
a) À liderança.
b) À resiliência.
c) À capacitação.
d) À criatividade.
e) Ao planejamento.
4. “Na manutenção, há uma grande necessidade de troca de informações, sejam 
estas referentes aos equipamentos, ao uso das ferramentas, a um procedimento 
específico de reparo ou manutenção preventiva e até para o correto nivelamento 
técnico da equipe. A interação entre produção e manutenção também precisa 
ser clara e assertiva, para que os serviços preventivos sejam realizados e a ne-
cessidade de ações corretivas cheguem até a manutenção”.
Com base nessas informações, leia as afirmações:
I) O texto faz referência à comunicação.
II) O texto não mostra a necessidade de uma boa comunicação entre produção 
e manutenção.
III) O texto evidencia a necessidade de uma boa comunicação dentro da ma-
nutenção.
IV) O texto deixa evidente a necessidade de resiliência por parte do gestor da 
manutenção.
V) O texto mostra que a manutenção precisa ter um bom canal de comunicação 
com outros departamentos da empresa.
Assinale a alternativa que apresente as afirmativas corretas:
a) Somente as afirmativas I e V estão corretas.
b) Somente as afirmativas III e V estão corretas.
c) Todas as alternativas estão corretas.
d) Somente as afirmativas I, III e V estão corretas.
e) Somente as alternativas II, III e IV estão corretas.
62
5. A organização do setor de PCM – Planejamento e Controle da Manutenção – é 
essencial para o atingimento das metas de manutenção. Assinale verdadeiro 
(V) ou falso (F):
 ) ( A duplicidade de atribuições contribui para que mais pessoas tenham acesso 
às atividades de manutenção, contribuindo para a agilidade dos processos.
 ) ( O planejador não qualificado contribui para o insucesso do PCM.
 ) ( O fato de executante ou supervisores ficarem analisando demasiadamente 
cada item contribui para a agilidade e assertividade na manutenção.
 ) ( Executantes que ficam esperando por instruções ou peças contribuem para 
o insucesso do PCM.
A sequência correta para a resposta da questão é:
a) V, F, F, F.
b) V, F, V, F.
c) F, V, F, V.
d) F, F, V, V.
e) V, V, F, V.
63
Equipes de alta performance: conceitos, princípios e técnicas para poten-
cializar o desempenho das equipes
Autor: Jon R. Katzenbach e Douglas K. Smith
Editora: Campus
Sinopse: em 'Equipes de Alta Performance' os autores mostram como as equi-
pes de trabalho nas empresas podem obter um maior desempenho através 
da disciplina e também através do uso das oportunidades apresentadas pela 
moderna tecnologia de comunicação para realizar o trabalho em grupo. O livro 
ajudará pequenos grupos a implementar as disciplinas, estruturas, ferramentas 
e técnicas que possibilitam o bom desempenho nas atividades de trabalho.
LIVRO
O Diabo veste Prada
Ano: 2006
Sinopse: Andrea Sachs (Anne Hathaway) é uma jovem, recém-formada, em busca 
de uma boa oportunidade de emprego. Por outro lado, Miranda Priestly (Meryl 
Streep) é uma executiva e editora-chefe autoritária e exigente. Essas são as 
duas personagens centrais deste filme que é um clássico aclamado pela crítica.
Para se adequar aos padrões da empresa que a contrata, Andrea acaba abrindo 
mão de suas crenças, seu modo de vestir e suas horas de descanso. Entretanto, 
nada disso parece ser suficiente — e ela acaba se desgastando física e psico-
logicamente.
Comentário: neste longa, podemos perceber que o emprego dos sonhos nem 
sempre é como desejamos. Vários fatores, como competitividade entre colegas e 
excesso de trabalho, acabam influenciando na vida pessoal, causando mal-estar. 
O filme é um alerta para a relevância do bom clima organizacional.
FILME
Desafios para Indústria 4.0 no Brasil
Um estudo da Confederação Nacional da Indústria aborda as principais tecno-
logias por trás da indústria 4.0 no Brasil, sua interação na cadeia de valor e os 
impactos esperados com a sua utilização. Para saber mais, acesse o link.
WEB
https://www.google.com.br/search?hl=pt-BR&tbo=p&tbm=bks&q=inauthor:%22Jon+R.+Katzenbach%22
https://www.google.com.br/search?hl=pt-BR&tbo=p&tbm=bks&q=inauthor:%22DOUGLAS+K.+SMITH%22
https://www.google.com.br/search?hl=pt-BR&tbo=p&tbm=bks&q=inauthor:%22DOUGLAS+K.+SMITH%22
https://blog.manpowergroup.com.br/vaga-de-emprego-por-que-e-necessario-observar-todos-os-detalhes/
https://www.portaldaindustria.com.br/publicacoes/2016/8/desafios-para-industria-40-no-brasil/
64
ARMSTRONG, M. Gerente Eficaz. Tradução de Henrique Amat Rêgo Monteiro. São Paulo: Clio Editora, 2011.
CUIGNET, R. Gestão da Manutenção. Lisboa: Editora Lidel, 2006.
FERRAZ, E. Gente de Resultados: manual prático para formar e liderar equipes enxutas de alta performance. 
São Paulo: Planeta do Brasil, 2018.
KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: Função Estratégica. 3. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009.
PEREIRA, M. J. Engenharia de Manutenção: Teoria e Prática. Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna Ltda., 
2009.
PINTO, J. P. Manutenção Lean. Lisboa: Ed Lidel, 2013.
STEVENSON, W. J. Operations Management. McGraw-Hill International Editions, 2002.
ZEN, M. A. G. O Fator Humano na Manutenção. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
65
1. E.
2. C.
3. B.
4. D.
5. C.
66
PLANO DE ESTUDOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Definir o conceito de Produção.
• Aprofundar os conceitos relacionados ao papel da Ma-
nutenção.
• Introduzir conceitos de Engenharia.
• Entender o conceito de Produto da Manutenção.
Conceito de Produção
Papel da Manutenção O Produto da Manutenção
Engenharia
Me. Alessandro Trombeta
O Produto da 
Manutenção
Conceito de 
Produção
Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a)! Na unidade 
anterior, vimos o quanto o fator humano é impor-
tante no dia a dia da manutenção, seja no plane-
jamento, na execução, seja no controle das tarefas 
e indicadores. Também foi possível entender o 
quanto a manutenção pode deixar de ser produ-
tiva caso não tenhamos uma boa gestão sobre ela.
Nesta unidade, vamos buscar entender qual 
é o produto da manutenção, ou seja, o que ela 
“vende” para o seu principal cliente: a produção. 
É importante iniciarmos o assunto entendendo o 
contexto da produção e o seu envolvimento com 
a manutenção. 
69UNIDADE 3
Kardec e Nascif (2009) afirmam que a produção é composta pelas atividades de operação, manuten-
ção e engenharia,sendo estas suportadas por suprimentos, inspeção, segurança, dentre outras. Dessa 
forma, para se atingir os objetivos da produção, é necessário que as pessoas conheçam bem os seus 
papéis e responsabilidades, os procedimentos operacionais e as interfaces existentes entre os diversos 
departamentos que constituem uma organização.
A palavra “produzir” pode ser definida, nesse contexto, como criar bens ou utilidades que possam 
satisfazer as necessidades humanas. Parece simples, mas é algo muito mais complexo do que se possa 
imaginar. 
Para que um produto seja produzido, são necessários insumos, matérias-primas, equipamentos e 
pessoas, e todos se relacionam por meio de processos e procedimentos complexos.
A produção de bens de consumo, como a conhecemos hoje, somente teve início com a Revolução 
Industrial, quando foi possível criar meios para o consumo em massa.
Fonte: Lustosa et al. (2008).
As organizações buscam a todo momento aumentar a sua eficiência, melhorar os produtos e aumentar 
a produtividade e o resultado final. Lustosa et al. (2008, p. 5) apontam que, após longo período de 
protecionismo, as empresas brasileiras estão agora submetidas à concorrência global, o que exige a 
plena satisfação do cliente para a sobrevivência no mercado. Os autores também evidenciam que o 
avanço tecnológico proporcionou, ainda, incrementos na qualidade, confiabilidade, velocidade, flexi-
bilidade e custos. Aqui a interface com manutenção e com engenharia acaba se destacando, conforme 
veremos a seguir.
70 O Produto da Manutenção
Como já vimos, a manutenção surgiu em virtude 
da necessidade de se manter algo em funciona-
mento e, dessa forma, atender à crescente deman-
da de itens de todos os tipos, em um momento em 
que era preciso fazer algo para reduzir o número 
de quebras dos equipamentos. Logo se consoli-
dou com tarefas básicas de inspeção, limpeza e 
lubrificação de equipamentos e não parou por 
aí, acompanhando a evolução da operação e da 
tecnologia.
A manutenção, ao longo do tempo, deixou o 
seu conceito de manter, ou seja, não mudar, pas-
sando a ser sinônimo de inovação. E isso pode 
ser comprovado quando se analisa as gerações 
da manutenção:
Papel da 
Manutenção
71UNIDADE 3
• 1ª geração: manutenção corretiva, baseada no famoso “que-
bra x conserta”;
• 2ª geração: marcada pelo início de tarefas relacionadas à ma-
nutenção preventiva, como limpeza, inspeção e lubrificação;
• 3ª geração: marcada pela necessidade de um aprofundamen-
to das técnicas preventivas, surgimento de técnicas preditivas 
e pela Manutenção Produtiva Total (TPM - do inglês, Total 
Productive Maintenance), com o objetivo de aproximar o 
operador das tarefas rotineiras de manutenção, além de pro-
mover a busca pela quebra zero e pelo acidente zero.
• 4ª geração: marcada pela necessidade de se elevar a manu-
tenção a um novo patamar, com uma visão holística dos 
processos, culminando com a gestão de ativos.
A Manutenção tem por objetivo 
a busca da minimização das fa-
lhas prematuras, e a prática de 
análise de falhas é uma metodo-
logia consagrada capaz de iden-
tificar as causas raízes das falhas 
e melhorar a performance dos 
equipamentos e instalações.
Fonte: Kardec e Nascif (2009).
Pela sua importância para o processo, Monchy (1989) define a manutenção como a “medicina das máqui-
nas” e traz um comparativo entre a “saúde humana” e a “saúde da máquina”, conforme mostra a Figura 1.
Figura 1 - Analogia entre saúde humana e saúde da máquina
Fonte: Monchy (1989, p. 2).
SAÚDE HUMANA SAÚDE DA MÁQUINA
Analogia
Nascimento
Longevidade
Boa saúde
Morte
Entrada em
operação
Durabilidade
Con�abilidade
Sucata
MEDICINA MANUTENÇÃO
INDUSTRIAL
Conhecimento do
homem
Conhecimento das
doenças
Carnê de saúde
Dossiê médico
Diagnóstico, exame,
visita médica
Conhecimento dos
tratamentos
Tratamento curativo
Conhecimento
tecnológico
Conhecimento dos
modos de falha
Histórico
Dossiê da máquina
Diagnóstico, perícia,
inspeção
Conhecimento das 
ações curativas
Retirada do estado de
pane, reparo
Renovação, moderniza-
ção, troca
72 O Produto da Manutenção
Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 644) classificam os seguintes objetivos da Manutenção:
1. Redução de custos: através da Ma-
nutenção Preventiva pode-se reduzir 
defeitos, impactando em menos ações 
corretivas, as quais têm valor de custo 
mais elevado do que as ações de pre-
venção;
2. Maior qualidade de produtos: equi-
pamentos em estado perfeito de fun-
cionamento garantem a qualidade dos 
produtos finais;
3. Maior segurança: um setor produtivo 
limpo e em boas condições de operação 
propicia maior segurança, confiança e 
motivação aos trabalhadores;
4. Melhor ambiente de trabalho: um 
ambiente de trabalho limpo, seguro e 
organizado, através de atividades da 
Manutenção Autônoma, melhoram o 
nível de trabalho dos funcionários;
5. Desenvolvimento profissional: o progra-
ma de Manutenção Produtiva Total de-
senvolve novas habilidades e crescimento 
profissional aos trabalhadores, pelo seu 
envolvimento direto nas decisões de au-
mento de produtividade da empresa;
6. Maior vida útil dos equipamentos: 
o programa objetiva o aumento da 
vida útil dos equipamentos, através 
de ações de prevenção e melhorias 
específicas nesses itens;
7. Maior confiabilidade dos equipamen-
tos: equipamentos bem cuidados têm 
intervalos de tempo maiores de uma 
falha para outra, o que resulta em maior 
disponibilidade e velocidade de pro-
dução;
8. Instalações da produção com maior 
valorização: instalações bem mantidas 
têm maior valor de mercado;
9. Maior poder de investimento: a redu-
ção de custos obtida através da TPM 
tem relação direta com o aumento de 
investimentos, o que beneficia os acio-
nistas, os funcionários e a comunidade 
no entorno da empresa;
10. Preservação do meio ambiente: com o 
bom regulamento das máquinas, advin-
do da TPM, há economia de recursos 
naturais e diminuição dos impactos 
ambientais. 
Isso mostra o importante papel que a manutenção exerce no contexto operacional, contribuindo para 
o atingimento das metas e desafios da organização. 
 “
73UNIDADE 3
Todo processo industrial foi desenvolvido a partir 
de ações e técnicas baseadas em engenharia. É 
impossível dimensionar uma bomba centrífuga, 
por exemplo, para bombeamento de determinado 
fluido em um processo industrial sem envolver 
ações de engenharia. 
A engenharia também tem um papel essencial 
na busca por melhorias e maior eficiência dos 
processos industriais. Ela está presente no dia a 
dia tanto da operação quanto da manutenção, 
sempre trazendo melhorias, novas tecnologias, 
novos compostos, processos mais limpos e mais 
eficientes, em alinhamento com as necessidades 
relacionadas à sustentabilidade.
Engenharia
74 O Produto da Manutenção
Você notou que a engenharia tem um grande pa-
pel na indústria? Ela também tem o objetivo de 
aproximar a operação e a manutenção por meio 
da elaboração de planos estratégicos que irão ga-
rantir, além do funcionamento dos equipamentos, 
uma boa gestão de riscos, custos adequados e me-
lhorias em equipamentos e processos.
É importante destacar que as empresas, hoje, 
não buscam mais serviços, mas, sim, soluções: 
aumento de disponibilidade, faturamento e lu-
cro; aumento da segurança pessoal e patrimo-
nial; redução da demanda de serviços, dos custos 
e dos lucros cessantes; preservação ambiental.
Fonte: Kardec e Nascif (2009).
75UNIDADE 3
Segundo Kardec e Nascif (2009, p. 21), o único 
produto que a operação quer comprar da ma-
nutenção e da engenharia é chamado de maior 
disponibilidade confiável ao menor custo.
Aqui, um ponto importante, e papel do enge-
nheiro, é conciliar a disponibilidade e a confia-
bilidade. Isso porque podemos ter uma planta 
altamente confiável, porém isso terá um grande 
impacto em custo de manutenção e também na 
disponibilidade, uma vez que o número de inter-
venções para manter os equipamentos em condi-
ções operacionais será elevado. 
Por outro lado, deixar de intervir preventiva-
mente nos equipamentosos deixará menos con-
fiáveis e, em consequência, o número de corretivas 
aumentará, fazendo com que a disponibilidade 
também diminua.
Como vimos, manter o equilíbrio entre confia-
bilidade e disponibilidade é fundamental para o 
bom andamento da organização e o atingimento 
de suas metas. Kardec e Nascif (2009) afirmam 
que, quanto maior a disponibilidade, menor será 
também a demanda de serviços, como mostra a 
Figura 2.
O Produto da 
Manutenção
76 O Produto da Manutenção
Figura 2 - Disponibilidade x Demanda de Serviços
Fonte: adaptada de Kardec e Nascif (2009).
Complementando, os autores Kardec e Nascif (2009, p. 22) definem 
a missão da manutenção: “garantir a confiabilidade e a disponi-
bilidade da função dos equipamentos e instalações de modo a 
atender a um processo de produção ou de serviço, com segurança, 
preservação do meio ambiente e custos adequados”.
Por muito tempo se acreditou que o maior problema das orga-
nizações era a falta de gente, e hoje, de acordo com Kardec e Nascif 
(2009, p. 23), “o maior problema é o excesso de demandas de serviço 
provenientes de uma confiabilidade não adequada ao processo”.
Aqui você já deve estar se perguntando: como aumentar a con-
fiabilidade e reduzir a demanda de serviços? Isso está relacionado 
com o produto da manutenção? A resposta para o segundo questio-
namento é sim. No entanto, para o primeiro, a resposta é complexa, 
e está relacionada com várias causas básicas, descritas, a seguir, por 
Kardec e Nascif (2009, p. 24):
Demanda de
 serviços
Disponibilidade
Tenha sua dose extra de conhecimento 
assistindo ao vídeo. Para acessar, use seu 
leitor de QR Code.
77UNIDADE 3
 “
QUALIDADE DA MANUTENÇÃO: a 
falta de qualidade na execução da manu-
tenção vai gerar um retrabalho, que tem um 
grande impacto negativo para a produção, 
para a disponibilidade e para a confiabili-
dade. O retrabalho pode ser definido como 
uma falha prematura. Procedimentos, pes-
soas qualificadas, ferramentas adequadas 
e planejamento contribuem para que as 
tarefas de manutenção sejam executadas 
com qualidade;
QUALIDADE DA OPERAÇÃO: a ope-
ração não adequada de um equipamento 
também pode provocar uma falha prema-
tura, cuja consequência imediata pode ser 
a perda de produção. Conhecer o equipa-
mento, sua forma de operação correta, e 
seus limites operacionais é essencial para 
que o operador desempenhe o seu papel 
com qualidade;
PROBLEMAS CRÔNICOS: existem 
problemas que são decorrentes do projeto 
inadequado da instalação e até do próprio 
equipamento. Devido ao paradigma ultra-
passado de se manter as condições originais 
do equipamento/sistema, a manutenção não 
se habituou a buscar as causas raízes para os 
problemas, deixando com isso de dar uma 
solução definitiva aos problemas. Isso faz 
com que as organizações convivam com 
problemas repetitivos, mostrando que é ne-
cessário uma mudança na forma de atuação 
das equipes de operação e manutenção;
PROBLEMAS TECNOLÓGICOS: a si-
tuação pode ser considerada a mesma que 
a anterior, apenas a solução não é de todo 
conhecida, o que exigirá uma ação de enge-
nharia mais aprofundada em busca de me-
lhorias ou modernização de equipamentos, 
sistemas e instalações;
SERVIÇOS DESNECESSÁRIOS: o exces-
so de falhas leva os homens de operação e 
manutenção a agirem em excesso, demons-
trando a sua insegurança e também a não 
observação da relação custo x benefício das 
manutenções. Com isso se exagera nas ma-
nutenções preventivas, porém não se obtém 
o resultado esperado, muitas vezes por fal-
ta de aplicar a tarefa certa no equipamento 
certo e na hora certa. 
78 O Produto da Manutenção
Assim, fica evidente a necessidade de se trabalhar 
estrategicamente com a manutenção, seja auxilian-
do a operação na forma correta de operar os equi-
pamentos, seja na busca de soluções para os proble-
mas crônicos e tecnológicos e, principalmente, na 
busca pela aplicação da tarefa certa, no equipamen-
to certo e na hora certa. Isso fará da manutenção 
uma ferramenta capaz de melhorar os resultados 
de uma organização. As pessoas da Manutenção 
precisam ser os agentes de mudança do processo.
Dessa forma concluímos a nossa unidade. Nela 
você pôde ter uma ideia mais ampla sobre como 
a manutenção está inserida dentro de uma orga-
nização, e também uma noção básica do papel da 
manutenção para o setor produtivo. Pôde perce-
ber também o peso do termo que utilizamos, “o 
produto da manutenção”, para o sucesso de qual-
quer empreendimento. Não basta simplesmente 
fazer a manutenção, isso qualquer um faz! É pre-
ciso que ela seja trabalhada de forma estratégica 
para dar suporte à organização no atingimento 
das suas metas e objetivos. 
Espero que esse conhecimento tenha lhe aju-
dado a compreender melhor o que é manutenção 
e o seu papel dentro de uma organização. Vemo-
-nos na próxima unidade. Até lá! 
Figura 3 - Causas da alta demanda de serviços
Fonte: Kardec e Nascif (2009, p. 26).
30%
40%
30%
Qualidade da operação
Problemas tecnológicos e
crônicos
Qualidade da manutenção
e serviços desnecessários
A Figura 3 mostra a distribuição dos problemas que impactam diretamente no aumento da demanda 
de serviços.
Mudanças não são bem aceitas pelo ser humano. 
Ser um agente de mudanças não se trata, sim-
plesmente, da prática do verbo “mudar”. Mudar 
por mudar não é uma boa política e, neste caso, 
o agente dessas mudanças deve sugerir, imple-
mentar e sedimentar, pois, só assim, o êxito da 
nova rotina será completo.
Fonte: adaptado de Pereira (2009).
79
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.
1. A produção de bens de consumo, como a conhecemos hoje, somente teve 
início com a Revolução Industrial, quando foi possível produzir e criar meios 
para o consumo em massa. Podemos afirmar que a Produção basicamente é 
composta por:
a) Operação, engenharia e sustentabilidade.
b) Operação, suprimentos e tecnologia.
c) Operação, engenharia e novas plantas.
d) Operação, manutenção e engenharia.
e) Operação, marketing e sustentabilidade.
2. A manutenção, ao longo do tempo, deixou o seu conceito de manter, ou seja, 
não mudar, passando a ser sinônimo de inovação. E isso pode ser comprovado 
quando se analisa as gerações da manutenção.
I) A primeira geração da manutenção é marcada pela necessidade de se elevar 
a manutenção a um novo patamar, com uma visão holística dos processos, 
culminando com a gestão de ativos.
II) A segunda geração da manutenção é marcada pelo início de tarefas rela-
cionadas à manutenção preventiva, como limpeza, inspeção e lubrificação.
III) A terceira geração da manutenção é marcada pela necessidade de um apro-
fundamento das técnicas preventivas, surgimento de técnicas preditivas e 
pelo Total Productive Maintenance (TPM) – Manutenção Produtiva Total.
IV) A quarta geração da manutenção é caracterizada pela utilização do conceito 
“quebra x conserta”.
Assinale a alternativa correta:
a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I está correta.
d) Apenas II, III e IV estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas está correta.
80
3. Monchy (1989) define a manutenção como a medicina das máquinas. Em relação 
aos objetivos da manutenção, assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F):
 ) ( Através da Manutenção Preventiva pode-se reduzir defeitos, impactando em 
menos ações corretivas, as quais têm valor de custo mais elevado que as ações 
de prevenção.
 ) ( A Manutenção não interfere no ambiente de trabalho, nem melhorando e nem 
piorando as condições de trabalho.
 ) ( A Manutenção propicia um setor produtivo limpo e em boas condições de 
operação, propicia maior segurança, confiança e motivação aos trabalhadores.
 ) ( Com um bom sistema de gestão da manutenção se consegue um aumento 
da vida útil dos equipamentos, através de ações de prevenção e melhorias 
específicas nos equipamentos
Assinale a alternativa correta:
a) V-V-V-F.
b) V-F-F-V.
c) F-F-F-V.
d) F-V-V-F.
e) V-F-V-V.
81
4. A Manutenção surgiu da necessidade dese manter máquinas e instalações em 
perfeito estado de funcionamento. Podemos afirmar que a missão da manu-
tenção é:
a) Garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e instalações de modo 
a atender a um processo de produção ou de serviço, com segurança, preser-
vação do meio ambiente e custos adequados.
b) Garantir a confiabilidade e a disponibilidade da função dos equipamentos e 
instalações de modo a atender a um processo de produção ou de serviço, com 
segurança, preservação do meio ambiente e custos adequados.
c) Garantir a confiabilidade e a disponibilidade da função apenas dos equipa-
mentos de modo a atender a um processo de produção ou de serviço, com 
segurança, preservação do meio ambiente e custos adequados.
d) Garantir a confiabilidade e a disponibilidade da função apenas das instalações 
de modo a atender a um processo de produção ou de serviço, com segurança, 
preservação do meio ambiente e custos adequados.
5. Segundo Kardec e Nascif (2009), o único produto que a operação quer comprar 
da manutenção e da engenharia é chamado de “maior disponibilidade confiável 
ao menor custo”. Explique a relação existente entre confiabilidade e disponibi-
lidade dos equipamentos.
82
Gestão da Manutenção
Autor: Renaud Cuignet
Editora: Lidel
Sinopse: empresas pensam ainda hoje que a manutenção é um “mal necessário”, 
mas poucas também tomaram verdadeiramente consciência de que, sem uma 
gestão pertinente e eficaz, as consequências na atividade podem ser importantes: 
atrasos na entrega, estoques sobredimensionados, problemas de tesouraria etc. 
Esta obra propõe-se, portanto, a descrever os métodos e as ferramentas práticas 
que permitem assegurar a eficácia da atividade de manutenção da empresa. 
O primeiro capítulo permite fazer a auditoria desta atividade, posicionando-a 
em relação a mais de 400 critérios e, seguidamente, definir os eixos prioritários 
nos quais intervir. Os capítulos seguintes descrevem as ações a implementar 
para valorizar estes desafios e para melhorar os desempenhos da manutenção, 
em nível operacional (fiabilidade e volumes de produção), financeiro (custos e 
rentabilidade dos capitais investidos) e humano. Todas estas características 
fazem desta obra um instrumento indispensável para aqueles que intervêm no 
processo de manutenção e, em particular, os engenheiros e responsáveis da 
manutenção, os diretores técnicos e os responsáveis das instalações industriais.
LIVRO
83
Tempos Modernos
Ano: 1936
Sinopse: o icônico Vagabundo está empregado em uma fábrica, onde as má-
quinas inevitável e completamente o dominam e vários percalços o levam para 
a prisão. Entre suas passagens pela prisão, ele conhece e faz amizade com uma 
garota órfã. Ambos, juntos e separados, tentam lidar com as dificuldades da vida 
moderna, o Vagabundo trabalhando como garçom e, eventualmente, um artista.
Comentário: uma das obras mais famosas de Charles Chaplin, Tempos Mo-
dernos é um filme que todo engenheiro deveria assistir. Mostra as ideias de 
como implementar um sistema de produção em série e também a ideia de 
especialização do trabalho. Aqui você será levado a pensar como a manutenção 
é importante para fazer a roda da produção girar, em um cenário de estresse, 
aumento da competitividade, correria diária e confusões entre as pessoas.
FILME
A Importância da Manutenção Industrial Como Ferramenta
Estratégica de Competitividade
O texto, a seguir, traz conceitos sobre a importância estratégica da manutenção 
como ferramenta de competitividade nas organizações. No final, você poderá 
assistir a um vídeo sobre como iniciar as mudanças na manutenção. Confira!
WEB
http://www.redentor.edu.br/files/brenoalvimbarros-artigo_16092016111003.pdf
84
KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: Função Estratégica. 3. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009.
LUSTOSA, L.; MESQUITA, M.; QUELHAS, O.; OLIVEIRA, R. Planejamento e Controle da Produção. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2008.
MONCHY, F. A Função Manutenção. Formação para a Gerência da Manutenção Industrial. Durban/Ebras: 
São Paulo, 1989.
PEREIRA, M. J. Engenharia de Manutenção – Teoria e Prática. Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna 
Ltda., 2009.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2002. 
85
1. D.
2. B.
3. E.
4. B.
5. Um equipamento precisa estar disponível para a operação, para cumprir o seu papel no processo pro-
dutivo. Contudo, de nada adianta a disponibilidade sem confiabilidade, ou seja, o equipamento precisa 
estar disponível, mas também confiável, atendendo à demanda de produção planejada para o período. 
Um equipamento disponível e confiável só para quando é programado para isso, geralmente, para set up 
ou manutenções preventivas.
86
PLANO DE ESTUDOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Entender os fundamentos de Planejamento e Controle 
da Manutenção.
• Aprender a codificar plantas, equipamentos e seus com-
ponentes.
• Aprender o conceito de criticidade e aplicá-lo na classifi-
cação dos equipamentos.
• Saber priorizar os serviços corretivos do dia a dia, definin-
do uma sistemática de atendimento
• Entender os passos para a elaboração de um plano de 
manutenção preventiva. 
Introdução ao 
Planejamento e Controle 
da Manutenção
Tagueamento, 
Codificação e Cadastros A Ordem de Serviço
Plano Mestre de 
Manutenção Preventiva
Criticidade e Prioridades 
na Manutenção
Me. Alessandro Trombeta
Planejamento e Controle 
da Manutenção
Introdução ao 
Planejamento e 
Controle da Manutenção
Caro(a) aluno(a), obrigado pela sua companhia! 
Nesta unidade, dedicaremo-nos a falar sobre um 
tema muito importante para que a manutenção 
trabalhe de forma estratégica em qualquer organi-
zação: o Planejamento e Controle da Manutenção. 
Não basta termos as melhores pessoas, as melho-
res ferramentas, os melhores recursos de trabalho, 
se esses não “trabalharem” de forma sincronizada 
e organizada. 
Com o passar do tempo, as organizações pas-
saram por profundas mudanças, que culminaram 
no aumento de produtividade e na inserção de 
novas tecnologias e novos modelos de gestão. Na 
manutenção não foi muito diferente, uma vez que 
a função manutenção destaca-se como um dos 
alicerces de qualquer indústria de transformação, 
diante de sua importância na garantia da disponi-
bilidade e confiabilidade dos equipamentos. 
89UNIDADE 4
Os principais motivos para justificar a manu-
tenção em uma organização são: 
• Aumento da confiabilidade dos equipa-
mentos, com consequente redução no nú-
mero de paradas não programadas.
• Melhora da qualidade, uma vez que má-
quinas e equipamentos não conformes 
podem gerar erros, baixo desempenho e 
problemas de qualidade no produto.
• Redução de custos, pois, quando bem cui-
dados, os equipamentos funcionam com 
maior eficiência e, além disso, o custo da 
manutenção corretiva em equipamentos 
críticos é muito maior que o da preventiva.
• Aumento da vida útil, com cuidados bási-
cos, como limpeza e lubrificação.
• Melhora da segurança, pois máquinas e 
equipamentos bem mantidos têm menor 
chance de se comportar de forma não pre-
visível, evitando riscos ao operador.
Neste contexto, o Planejamento e Controle da Ma-
nutenção (PCM) tem como objetivo coordenar 
de forma eficiente todos os recursos envolvidos 
na manutenção, atendendo suas principais de-
mandas, mantendo o perfeito funcionamento dos 
equipamentos e buscando sempre a melhoria dos 
processos.
O PCM é definido por Branco Filho (2008, 
p. 5) como um conjunto de ações para preparar, 
programar, verificar o resultado da execução das 
tarefas de manutenção contra valores preestabe-
lecidos e adotar medidas de correção de desvios 
para a consecução dos objetivos e da missão da 
empresa.
Desta forma, o PCM pode ser considerado o 
coração da manutenção por:
• Ser o elo entre a Produção e a Manutenção.
• Ser o responsável pelo recebimento das 
demandas da produção e de outros clien-
tes internos (áreas de apoio da produção, 
logística, administrativo etc.).
• Ser o responsável pelaelaboração dos pla-
nos de manutenção, incluindo as tarefas, 
periodicidades, oficinas, ferramentas ne-
cessárias, peças e sobressalentes.
• Ser o responsável pela avaliação, progra-
mação, detalhamento e priorização dos 
serviços (preventivos, corretivos e pro-
gramados).
• Ser o responsável por controlar o backlog 
global, por especialidades e por áreas. 
• Acompanhar o andamento dos serviços.
• Corrigir a programação antecipadamente.
• Dar feedback à execução de serviços de 
manutenção e aos clientes.
• Monitorar e gerenciar os indicadores de 
desempenho da manutenção.
Para facilitar o entendimento, o tema PCM abor-
dará os assuntos: tagueamento, codificação e ca-
dastros; criticidade de equipamentos; prioridades 
de atendimento; Plano Mestre de Manutenção 
Preventiva.
90 Planejamento e Controle da Manutenção
A palavra inglesa tag (etiqueta, marcação) é con-
siderada por Viana (2002) o RG do equipamento, 
e tem como significado “etiqueta de identificação”. 
É importante para a manutenção e também para 
a produção que todos os equipamentos possuam 
tags para mapear os processos, facilitar a identifi-
cação de equipamentos e agilizar o planejamento 
e a programação da manutenção. Dessa forma, 
as informações podem ser estratificadas mais fa-
cilmente.
Apesar de parecer algo relativamente simples, 
um bom tagueamento do processo é capaz de in-
dicar com clareza onde o manutentor esteve e o 
que ele fez ao prestar um serviço de manutenção. 
Tagueamento, 
Codificação 
e Cadastros
91UNIDADE 4
Além disso, o tagueamento e a codificação criam uma relação entre 
o cliente, o equipamento, o material e a especialidade de mão de 
obra, possibilitando à gestão saber onde e como foi despendido tudo 
o que foi utilizado. Dessa forma, é preciso codificar:
• Fábricas.
• Seções.
• Equipamentos.
• Componentes.
• Centros de custo.
• Mão de obra.
É importante que o Tag facilite a identificação do equipamento 
e também a sua localização na planta. Portanto, o Tag não está 
relacionado apenas ao “número” do equipamento, está inserido na 
estrutura da organização. Viana (2002) complementa afirmando 
que o tagueamento é a base da organização da manutenção e faz uma 
analogia com o endereçamento das residências dos subconjuntos 
da manutenção em cidade, bairro, rua e casa.
A Figura 1 mostra um exemplo de estrutura para codificação.
Identificação da unidade fabril
Identificação do setor ou seção
Identificação do tipo de equipamento
Identificação do equipamento (sequencial)
XXX AAA AAA NN
Figura 1 - Exemplo de Estrutura de Codificação
Fonte: adaptada de Branco Filho (2008).
Os códigos, segundo Branco Filho (2008), devem ser montados de 
acordo com a estrutura e também seguindo uma determinada regra, 
do ponto de vista de colocação sequencial de códigos. A Figura 2 
mostra um exemplo de codificação de equipamento.
0 1 C A T Q 0 1
UNIDADE PRÉDIO EQTO SEQUEN.
Figura 2 - Exemplo de codificação de um equipamento
Fonte: adaptada de Branco Filho (2008).
92 Planejamento e Controle da Manutenção
Agrupamento
de sistemas
Agrupamento
de equipamentos
Sistema
1
Sistema
2
Equipam.
C
Equipam.
B
Equipam.
A
Unidade complexa,
composta por conjuntos,
componentes e peças
Fábrica
Figura 3 - Níveis de tagueamento
Fonte: adaptada de Branco Filho (2008).
Devido à complexidade dos equipamentos utilizados nas nossas indústrias, os equipamentos também 
podem ser divididos em alguns níveis, facilitando a organização de estoques de peças de reposição, 
como apresenta a Figura 4.
Neste exemplo, a leitura deve ser feita da seguinte forma: Tanque 01, instalado no prédio da Caldeira, 
na unidade 01.
É essencial entender os níveis relacionados ao tagueamento e codificação dentro de uma organi-
zação. Dentro de uma fábrica, podemos ter vários sistemas, que são constituídos por um conjunto de 
equipamentos, conforme mostra a Figura 3.
Componente
A
Componente
B
Peça 1 Peça 2 Peça 1
Conjunto 1
Equipamento
A
Agrupamento de componentes
para executar uma função 
(ex.: conjunto de transmissão: motor + embreagem 
+ caixa de câmbio + semi-eixo + diferencial)
Unidade pertencente a um conjunto, 
que geralmente não é funcional
(ex.: motor a explosão)
Partes ou pedaços 
de um todo. 
Não é divisível
Figura 4 - Divisão do equipamento em níveis
Fonte: adaptada de Branco Filho (2008).Vista Explodida
93UNIDADE 4
A Figura 5 mostra um exemplo real de codificação de um processo industrial, em vários níveis.
000 Fábrica Geral
 100 Fábrica de Cavacos
 110 Recepção de Madeira
 111 Descarga de Madeira
 112 Descascamento de Madeira
 113 Picagem de Madeira
 114 Cascas de Madeira
 200 Fábrica de Celulose
 210 Recebimento de Cavacos
 211 Digestor 1
 212 Digestor 2
 213 Rejeitos de Polpa
 214 Estocagem de Polpa
 300 Máquinas de Papel
 310 Máquina 1
 320 Máquina 2
 330 Máquina 3
1234 Acoplamento
1235 Rotor
1257 Parafuso
1540 Outros
MQ 0001 Motor
BO 0001 Bomba
 2541 Rolamento
 1852 Sobreposta
 2564 Eixo
 2861 Voluta
 400 Caldeiras de Força
 500 Caldeiras de Recuperação
114 I 0001
114 B 0002
330 B 0001
330 M 0001
Figura 5 - Exemplo de codificação em níveis de um processo industrial
Fonte: adaptada de Jasinski (2005).
Após realizar a codificação, é preciso realizar o cadastro no sistema de gerenciamento da manutenção. 
Para Tavares (1987), o cadastro consiste em um banco de dados com os registros da maior quantidade 
de dados sobre o equipamento, por meio de formulário padronizado e arquivado de forma conveniente, 
e que possibilite o acesso rápido a qualquer informação necessária para manter, comparar e analisar 
condições operativas, sem que seja necessário recorrer a fontes diversificadas de consulta.
A Figura 6 mostra o cadastro de um equipamento em um sistema de gerenciamento da manutenção.
Figura 6 - Exemplo de cadastro de um equipamento
Fonte: PSG (2016, on-line)1.
94 Planejamento e Controle da Manutenção
Um bom cadastro traz a maior 
quantidade possível de infor-
mações importantes referentes 
ao equipamento. Alguns soft-
wares de gerenciamento da ma-
nutenção possibilitam incluir 
no cadastro a foto do equipa-
mento e também o manual do 
fabricante. Essas informações 
são extremamente importan-
tes, evitando erros, como a troca 
indevida de um equipamento 
durante um processo de manu-
tenção, e agilizando o proces-
so de manutenção, por exem-
plo, durante a compra de um 
componente para recolocação 
do equipamento em operação. 
Além do cadastro dos equipa-
mentos, também é importante 
um bom cadastro de materiais 
e de ferramentas utilizados na 
manutenção.
Assim, vemos o quanto o 
tagueamento, a codificação e 
o cadastro dos equipamentos 
é importante. Branco Filho 
(2008) afirma que, de posse 
das informações “qual máquina”, 
“onde ela está”, “qual seção res-
ponsável por ela”, “qual serviço 
deverá ser feito” e “quem deverá 
executá-lo”, você possui infor-
mação suficiente para iniciar a 
sua tarefa de manutenção.
95UNIDADE 4
Em uma planta industrial, encontramos uma 
grande quantidade de equipamentos e compo-
nentes, que interagem entre si, formando um 
processo e fornecendo um dado produto. Nes-
te contexto, é necessário criar uma sistemática 
para estabelecer critérios para classificação dos 
equipamentos conforme a sua importância para 
o processo, caso contrário, teremos um grande 
esforço para atender às diversas demandas de 
manutenção e o resultado disso poderá ser um 
grande desperdício de recursos.
Aqui, vale ressaltar que nem todos os equipa-
mentos de uma fábrica têm a mesma criticidade. 
Alguns podem avariar sem verdadeiramente afe-
tar a produção, a segurança ou o ambiente, como 
será o caso dos equipamentos repetidos ou dos 
equipamentos utilizados ocasionalmente. Em 
contrapartida, há equipamentos que têm impera-
tivamente que estar em bom estado de funciona-
mento. A sua não disponibilidade pode acarretar a 
perda de vendas, atrasos nas entregas aos clientes, 
acidentes pessoais ou danos ambientais. Estes são 
os chamados equipamentos críticos.
Criticidadese 
Prioridades 
na Manutenção
96 Planejamento e Controle da Manutenção
O termo criticidade é utilizado para definir a 
importância de um determinado equipamento 
no processo produtivo ao qual ele está inserido. 
Os equipamentos são classificados e priorizados 
com base em uma avaliação das consequências 
das falhas sob a ótica de diversos critérios. Assim, 
um equipamento pode ser classificado como de 
alto risco (criticidade A), médio risco (criticidade 
B) ou baixo risco (criticidade C).
A Figura 7 mostra um exemplo de critérios 
de classificação para a definição da criticidade 
de equipamentos.
I
A B C
S
Q
IF
F
M
TT
C
MT
S
Q
I
MT
TT
C
Risco à segurança
Impacto na qualidade 
do produto
Indisponibilidade da 
produção
MTBF
MTTR
Custo de Manutenção
Alto
risco
Reclamação 
externa
Tempo sem 
produção
> 3h
Maior que uma 
falha a cada
2 meses
MTTR > 2h
Maior de
R$ 3.000,00
Risco médio
ou baixo
Apenas perda 
interna
Tempo sem 
produção
≥1h e ≤ 3h
Uma falha
entre
2 e 6 meses
0,5h < MTTR < 2h
Entre R$ 3.000,00 
e R$ 1.000,00
Risco
descartado
Sem
perdas
Tempo sem 
produção
≤ 1h
Menor que uma 
falha a cada
6 meses
MTTR < 0,5h
Menor que
R$ 1.000,00
CLASSES
Figura 7 - Critérios de classificação de criticidade
Fonte: adaptada de JIPM (1995).
No fluxo, o sistema ou equipamento é avaliado mediante os critérios escolhidos pelos responsáveis 
pela análise, por meio de perguntas que direcionam a avaliação do sistema, sendo, ao final, classificado 
em alguma das três classes (A, B ou C).
É importante relacionar as criticidades definidas com as estratégias de manutenção definidas na 
Unidade 1: manutenção corretiva, preventiva, preditiva, autônoma e engenharia de manutenção.
A identificação e classificação dos ativos de uma organização são considerados primordiais para a 
decisão de implantar, ou não, os sistemas preventivos. Isso significa conhecer suas características 
técnicas e sua importância para o processo produtivo.
Fonte: Pereira (2009, p. 114).
97UNIDADE 4
Para os equipamentos classificados como críticos 
A, a estratégia pode ser definida por meio do cum-
primento do planejamento de manutenção pre-
ventiva, conforme planos periódicos, melhorias e 
monitoramento de parâmetros para substituição 
conforme condição (manutenção preditiva).
Para os equipamentos classificados como 
críticos B, a manutenção periódica baseada em 
limpeza, lubrificação e inspeção a intervalos regu-
lares e manutenção programada orientada pelos 
resultados de inspeção e planos do sistema pode 
representar uma boa estratégia.
Por sua vez, para os equipamentos classificados 
como críticos C, a estratégia adotada pode ser lu-
brificação e inspeção com intervalos de frequên-
cia maiores e também a adoção de manutenção 
corretiva baseada no conceito de rodar até falhar.
O Quadro 1 mostra a relação entre a criticida-
de e fatores importantes para uma boa gestão de 
uma organização.
CLASSE DE CRITICIDADE
FATORES
A B C
CRÍTICOS IMPORTANTES AUXILIARES
CARACTERÍSTICA DA 
CLASSE
Necessidade de operar 
a plena capacidade, sempre 
que solicitado, por ques-
tões de produção ou se-
gurança
A falta do equipamento 
afeta diretamente o pro-
cesso produtivo, podendo 
comprometer a qualidade 
ou quantidade produzida
A falta do equipamen-
to não traz conse-
quências relevantes
ABORDAGEM Confiabilidade Máxima Disponibilidade Máxima Custo Mínimo
OBJETIVO
Execução de paralisações 
no menor tempo possível
Inexistência de interven-
ções não programadas ou 
de emergência
Mínimo aporte de re-
cursos da manuten-
ção (pessoal, materiais 
e equipamentos) de 
modo a direcionar os 
esforços para os itens 
de maior importância
Inexistência de interven-
ções não programadas ou 
de emergência
MEIO AMBIENTE
Os equipamentos devem atender aos requisitos da norma ISO 14.000, quanto à 
geração e emissão de resíduos e metas internas da gerência quanto à geração 
de resíduos
SEGURANÇA
Os equipamentos devem conter meios de eliminação de riscos para atender 
aos requisitos da Política de Segurança. As ordens de serviço de segurança 
deverão ser tratadas prioritariamente
QUALIDADE
Os equipamentos devem garantir a Política da Qualidade dos produtos e dos 
processos da empresa (atendimento a clientes, atendimento a legislação, cres-
cimento profissional dos colaboradores, desenvolvimento de parceria com 
fornecedores e melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade)
CONFIABILIDADE
Devido ao impacto no pro-
cesso, o equipamento exi-
ge confiabilidade máxima
O equipamento é relevan-
te para o processo, porém 
a confiabilidade estará 
condicionada a um custo 
adequado de monitora-
mento
Devido ao baixo im-
pacto no processo, a 
confiabilidade é im-
portante, porém o fa-
tor mais relevante será 
o custo
Quadro 1 - Fatores de impacto na criticidade
Fonte: Campos Junior (2006, p. 51).
98 Planejamento e Controle da Manutenção
Prioridades de Atendimento
É muito comum, nas organizações, ouvirmos 
reclamações relacionadas ao atendimento da ma-
nutenção. E assim como definimos um critério 
para a classificação dos equipamentos quanto à 
sua criticidade, para definição das estratégias de 
manutenção a serem adotadas, também precisa-
mos de um critério para atendimento das deman-
das do dia a dia, que não são originárias de um 
plano de manutenção. 
Uma boa solução que pode ser adotada, 
neste caso, é a utilização do Sistema GUT, que 
consiste em uma sistemática para priorização 
de tarefas. Trata-se de uma montagem matri-
cial que combina três parâmetros de extrema 
importância para a manutenção: gravidade, 
urgência e tendência.
A primeira etapa da utilização do GUT é de-
finir a gravidade do serviço a ser executado. Para 
isso, o Quadro 2 mostra os pesos que podem ser 
associados, conforme critérios de avaliação.
Para uma boa análise de criticidade de ativos, 
faz-se necessária a participação de áreas, como: 
produção, qualidade, segurança, meio ambiente 
e qualquer outra que a equipe de manutenção 
achar necessária.
PESO CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO DA GRAVIDADE DO SERVIÇO
5 Se o serviço não for realizado, o processo será interrompido drasticamente e/ou ocorrerá comprometimento da segurança.
3 Quando a produção não for interrompida, porém será reduzida.
1 O equipamento está envolvido no processo produtivo, mas tem pouca influência na produção do setor.
Quadro 2 - Critérios de Avaliação da Gravidade do Serviço
Fonte: adaptado de Amaral (2012).
Em seguida, devemos definir a urgência da ocorrência. Para isso, podemos utilizar os critérios do 
Quadro 3 e seus respectivos pesos.
PESO CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO DA URGÊNCIA DO SERVIÇO
5 O equipamento está parado ou em condição que implique em uma ação corretiva imediata.
3 O equipamento está operando com deficiência, impedindo o desempenho de uma função importante. O problema está reduzindo a produção e/ou qualidade do produto.
1 É uma ação de manutenção preventiva no equipamento. É uma nova instalação não existente.
Quadro 3 - Critérios de Avaliação da Urgência do Serviço
Fonte: adaptado de Amaral (2012).
99UNIDADE 4
E por último, e não menos importante, é preciso levar em consideração a tendência, ou seja, qual a 
consequência da não solução do problema para o processo. Os critérios e pesos são mostrados no 
Quadro 4.
PESO CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO DA TENDÊNCIA DO SERVIÇO NÃO RESOLVIDO
5 A não solução do problema trará consequências graves para o processo atual ou seguinte em curto prazo.
3 A não solução do problema trará maiores consequências para o processo seguinte a médio ou longo prazo.
1 A não solução do problema não mudará com o tempo, o equipamento está em condição estável.
Quadro 4 - Critério de Avaliação da Tendência do Serviço não resolvido
Fonte: adaptado de Amaral (2012).
O índice GUT é, então, calculado utilizando-se a equação GUT = (G + U) x T, e os serviços são reali-
zados em ordem decrescente, ou seja, do maior para o menor GUT.
Veja alguns exemplos:
a) G = 5, U = 5, T = 5 ®GUT = (5 + 5) X 5 = 50
O serviço é grave, é urgentee tende a piorar.
b) G = 5, U = 3, T = 5 ®GUT = (5 + 3) X 5 = 40
O serviço é grave, não é urgente e tende a piorar.
c) G = 3, U = 5, T = 3 ® GUT = (3 + 5) X 3 = 24
O serviço não é tão grave, é urgente e pode piorar.
Branco Filho (2008) afirma que é de se esperar que alguns serviços sejam feitos imediatamente e outros 
serviços esperarão a conclusão do que foi iniciado. Em outras ocasiões, porém, algum serviço poderá 
ser interrompido para que outro seja imediatamente iniciado e executado. Assim, vemos o quanto é 
importante trabalharmos com as informações de criticidade e prioridade dos equipamentos.
100 Planejamento e Controle da Manutenção
A ordem de serviço é um instrumento de extrema 
importância na implantação de um sistema de 
gestão da manutenção. Trata-se, segundo Branco 
Filho (2008), de um documento básico para o 
registro da prestação dos serviços de manuten-
ção que descreve as tarefas que devem ser exe-
cutadas pelo pessoal de manutenção, sejam elas 
oriundas de programas de manutenção preventiva 
ou de solicitações de usuários para manutenções 
corretivas ou modificações. É a entrada das in-
formações que servirão de base para a gestão, 
para os indicadores e também para o histórico 
de ocorrências, de manutenções e de melhorias 
nos equipamentos, processos e plantas. O autor 
ainda evidencia que nenhum serviço deverá ser 
executado sem uma ordem de serviço previamen-
te emitida e aprovada.
A Ordem 
de Serviço
101UNIDADE 4
A Ordem de Serviço (OS) deve ser estruturada para fornecer as 
informações necessárias ao bom andamento das tarefas de manu-
tenção. São elas, de acordo com Branco Filho (2008):
• O título do trabalho e o que deverá ser feito.
• Onde o serviço deverá ser realizado. É importante que esta 
informação seja clara de forma a evitar erros de localização, 
principalmente, no caso de existirem várias máquinas e lo-
cais na planta. Aqui, destaca-se a importância de um bom 
tagueamento.
• Descrição sobre como executar as tarefas, passo a passo, bem 
como quais parâmetros são importantes na tarefa, principal-
mente nos trabalhos de manutenção preventiva.
• Se a rotina for extensa, anexar à OS o Procedimento de Ma-
nutenção Padrão que deverá ser usado e seguido (com os 
cuidados, a sequência de trabalho, as ferramentas necessárias, 
os sobressalentes e peças de troca obrigatória, quais os valores 
limites mínimos e máximos para peças em desgaste etc.).
• É parte obrigatória de uma OS programada a indicação de 
quem irá executar o trabalho. A OS também deverá informar 
o tempo provável de execução da tarefa.
• Com a indicação de quando será feita a tarefa, estamos 
fazendo com que exista uma programação prévia. Isso é 
particularmente importante quando existem trabalhos que 
afetam muitas áreas ou que exigem cuidados especiais com 
mobilização de muitos recursos.
• É importante, na OS corretiva, a identificação da causa da fa-
lha que ocasionou o problema, como desalinhamento, quei-
ma, curto circuito, fadiga, vazamento, corrosão, aquecimento 
ou vibração. Também é importante, além da descrição da 
ocorrência, informar a “intervenção”, por exemplo, alinhado, 
substituído, desbloqueado, instalado, soldado, reposto, fixado 
ou ajustado.
 A Figura 8 mostra um exemplo de Ordem de Serviço.
102 Planejamento e Controle da Manutenção
ORDEM DE MANUTENÇÃO
DESCRIÇÃO DO SERVIÇO A SER REALIZADO:
Data da manutenção ___/___/______
TAG: ______________
O�cina: ( ) Mecânica ( ) Elétrica ( ) Automação ( ) Outra: _________________
Tipo de manutenção: ( ) Inspeção ( ) Corretiva ( ) Preventiva
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Centro de custo: ____________________
Equipamento: ______________________
Nº ORDEM _______________
DESCRIÇÃO DO SERVIÇO REALIZADO:
HISTÓRICO DA ORDEM:
Matrícula:
_________________ 
_________________ 
_________________ 
_________________ 
_________________ 
TAG Equip. Saiu: _______________ TAG Equip. Entrou: _______________
Data:
___/___/______
___/___/______
___/___/______
___/___/______
___/___/______
Hora início:
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Hora término:
_____:_____
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_____:_____
_____:_____
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
PEÇAS UTILIZADAS:
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
TROCA DE EQUIPAMENTOS:
( ) Parada de Equipamento ( ) Parada Parcial Planta ( ) Parada Total Planta
REGISTRO DE PARADA:
Ass. Liberação Área Ass. Conclusão Serviço
Figura 8 - Exemplo de Ordem de Serviço
Fonte: o autor.
103UNIDADE 4
Quando falamos em Planejamento e Controle da 
Manutenção (PCM), é importante deixar claro 
que a finalidade da manutenção não é só de aten-
der às ocorrências corretivas dos equipamentos de 
Início
Fim
Avaria identificada
Encerramento da OS
Programação da OSOS executada?
OS aberta em campo
Não
Sim
Início
Fim
Criação do plano
de manutenção
Encerramento da 1ª OS
Programação da OS
Execução da OS
Encerramento da OS
OS executada?
OS executada?
Geração da 1ª OS
do plano
Geração da OS
do plano
Programação da OS
Execução da OS
Início da contagem
Não
Não
Sim
Sim
1
1
2
2
um processo industrial, cujo fluxograma é mos-
trado na Figura 9, mas também tem a função de 
estruturar um processo preventivo com tarefas 
destinadas a evitar a ocorrência de falhas.
Figura 9 - Fluxo da Ordem de Serviço Corretiva
Fonte: adaptada de Viana (2002).
É importante que as ordens sejam geradas a partir de um plano de manutenção consistente, gerado a 
partir da matriz de criticidade, para que as estratégias e os recursos sejam alocados de forma correta. 
A Figura 10 mostra o fluxo da ordem de serviço gerada a partir do plano de manutenção.
Figura 10 - Fluxo da Ordem de Serviço Preventiva
Fonte: adaptada de Viana (2002).
104 Planejamento e Controle da Manutenção
Com a implementação do TPM e a inserção dos operadores nas atividades de manutenção, por meio 
da estratégia de Manutenção Autônoma, também é importante definir o fluxo para as ordens de serviço 
geradas por inspeção, conforme mostra a Figura 11.
Início
Fim
Fim
Criação do plano
de inspeção
Encerramento da OS
da rota
Programação da OS
Execução da OS
Encerramento da OS
Rota
executada?
OS executada?
Geração da OS
da rota
Abertura de OS
Programação da rota
Execução da rota
Falha
identificada?
Não
Não
Não
Sim
Sim
Sim
1
1
Figura 11 - Fluxo da ordem de serviço de Manutenção Autônoma
Fonte: adaptada de Viana (2002).
Assim, a partir dos apontamentos especificados em uma ordem de serviço, é possível ao gestor conseguir 
definir os materiais que serão utilizados, bem como o tipo e a quantidade de mão de obra necessária 
para executar o serviço com sucesso, dentro do prazo estipulado. E isso servirá como suporte impor-
tante para o controle dos seus estoques e para a otimização de sua gestão financeira, demonstrando a 
importância da ordem de serviço.
Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo. Para acessar, use 
seu leitor de QR Code.
105UNIDADE 4
Como já visto na Unidade 1, a manutenção pre-
ventiva é uma estratégia de grande importância, 
caracterizada por ações efetuadas a intervalos de 
tempo predeterminados, ou de acordo com outros 
critérios prescritos, como quantidade produzida 
e quilômetros rodados, por exemplo, destinada a 
reduzir a probabilidade de falha ou a degradação 
do funcionamento de um equipamento.
Plano Mestre de 
Manutenção Preventiva
106 Planejamento e Controle da Manutenção
Esta estratégia deve ser utilizada em função de diversas razões, 
como:
• Exigências legais (inspeções).
• Regras internas do cliente.
•Redução da frequência de mau funcionamento dos ativos.
• Aumento da produtividade.
• Aumento da vida útil de componentes e equipamentos.
• Redução dos custos de manutenção.
Para que todos os benefícios anteriores sejam alcançados, a manu-
tenção preventiva deve ser executada de forma sistemática, ou seja, 
a partir de um plano de manutenção bem estruturado.
O ponto de partida para a criação de um plano de manutenção 
preventiva é ter em mãos a relação dos equipamentos. Neste ponto, 
vale ressaltar que esta relação deve contemplar todos os equipa-
mentos, com suas respectivas descrições e Tags de identificação.
De posse dessa relação, o próximo passo é elencar as tarefas de 
cada equipamento, que podem ser determinadas de diversas formas:
• Manual do fabricante.
• Brainstorming com a equipe de produção e manutenção.
• Histórico de manutenção existente.
• Aplicação de uma Análise de Modo e Efeito de Falha - Failure 
Mode and Effect Analysis (FMEA).
O manual do fabricante é importante por ser o ponto de partida, ou 
seja, traz quais são as tarefas imprescindíveis para o bom funciona-
mento do equipamento, bem como a sua periodicidade.
O brainstorming é importante, pois acaba trazendo para o pla-
no de manutenção algumas ocorrências corriqueiras que, às ve-
zes, passam despercebidas pela manutenção, mas acabam gerando 
perdas no processo produtivo e podem ser eliminadas de maneira 
sistemática.
O histórico de manutenção também é fundamental para a con-
sistência do plano e um outro recurso que pode ser utilizado é a 
matriz FMEA. Esta matriz relaciona os modos de falha de equipa-
mentos e seus componentes e os efeitos provocados sobre o sistema. 
É a aplicação do conceito de Manutenção Centrada em Confiabi-
lidade, que veremos na unidade 7. 
107UNIDADE 4
Branco Filho (2008) ressalta que um programa de manutenção preventiva sistemática montado a 
partir dos conceitos de Manutenção Centrada em Confiabilidade é mais enxuto e mais efetivo.
A Figura 12 mostra um exemplo de matriz FMEA. Nesta matriz, o equipamento é desmembrado 
e analisado de forma a se identificar todos os possíveis modos de falhas e seus efeitos. 
Com isso, identificam-se as causas e estas são contempladas no plano de manutenção preventiva. 
Assim, o plano de manutenção passa a abordar tarefas preventivas consistentes, ou seja, que com cer-
teza irão evitar problemas futuros do equipamento. Aqui, vale o velho ditado: é melhor prevenir do 
que remediar! E remediar, neste caso, está relacionado com manutenção corretiva.
Elementos da equipe:
Descrição Efeito Causa Contramedidas a implementarModo de falha
Cópias para: Identi�cação do projeto:
Produto, processo ou serviço:
Descrição:
Emitido por: Aprovado por:
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Data:
Figura 12 - Exemplo de Matriz FMEA
Fonte: adaptada de Pinto (2013).
A Figura 13 mostra a aplicação da FMEA a uma bomba centrífuga, com o objetivo de identificar os 
seus modos de falha, causas e efeitos e, dessa forma, definir as tarefas de manutenção preventiva.
108 Planejamento e Controle da Manutenção
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
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16 20 16 20 20 32 32 32 80 80 80 80 64 80 48 64 8 20 8 20 24 24 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 36 24 36 60 24 24 60 24 12 60 60
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Figura 13 - Exemplo de aplicação da metodologia FMEA a uma bomba centrífuga
Fonte: o autor.
109UNIDADE 4
Com as tarefas conhecidas, o próximo passo é a 
definição da periodicidade. Quais tarefas terão 
execução diária, semanal, quinzenal, mensal, bi-
mestral, trimestral, semestral ou anual?
A partir desses dados, já é possível iniciar o 
planejamento anual da manutenção. Para isso, os 
mapas de planejamento são considerados ótimos 
recursos de suporte e consistem em formulários 
ou tabelas com diversas colunas, em que é mar-
cada a data ou semana na qual o equipamento 
deverá entrar em manutenção. 
A Figura 14 mostra um mapa demanutenção 
conhecido como 52C1, que traz os equipamen-
tos e as semanas nas quais ocorrerão as tarefas 
preventivas ao longo das 52 semanas existentes 
no ano.
PLANO MESTRE DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA
Semanas do Ano
Equipamento
Total de Hh Comprometidos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 ... 50 51 52
Figura 14 - Mapa de manutenção preventiva de 52 semanas (52C1)
Fonte: adaptada de Branco Filho (2008).
No mapa 52C1, as tarefas de manutenção que estão nos planos de manutenção preventiva montados 
previamente, a partir das tarefas e periodicidades, deverão ser distribuídas, usando a mão de obra, 
o Hh (Homem-hora – quantidade de trabalho realizada por um indivíduo no espaço de uma hora) 
estimado e seu emprego por calendário semanal. É importante ressaltar que o mapa 52C1 considera 
todos os equipamentos da planta, ou seja, cada equipamento é inserido em uma linha do mapa para 
que seja considerada a sua manutenção preventiva ao longo das 52 semanas do ano.
Para facilitar o alinhamento entre produção e manutenção, é possível utilizar uma variante, o mapa 
52C2, que é considerado um complemento do mapa 52C1, ou seja, é feito para cada equipamento 
abordado no mapa 52C1.
110 Planejamento e Controle da Manutenção
Figura 15 - Mapa de planejamento de manutenção 52C2
Fonte: adaptada de Branco Filho (2008).
Ao implementar este tipo de plano, precisamos atentar em dois detalhes importantes: o plano com 
hierarquia e o plano sem hierarquia.
No primeiro caso, o plano de manutenção aceita que as ordens de serviço de periodicidade menor 
não sejam abertas quando uma maior é ativada, simplesmente porque as atividades menores já estão 
inclusas nas tarefas maiores. Dessa forma, neste tipo de modalidade, se houver uma tarefa mensal, a 
programação semanal não será ativada, pois a tarefa já está inclusa na rotina mensal; da mesma forma, 
se houver uma tarefa trimestral a programação mensal, a quinzenal e a semanal não serão ativadas, 
pois já estão contempladas na rotina trimestral.
PLANO DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA
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1
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DOM SEG TER QUA QUI SEX SAB
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-
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O mapa 52C1 traz a semana em que determinado equipamento passará por uma manutenção preventiva, 
enquanto o mapa 52C2 mostra o dia da semana em que esta manutenção preventiva ocorrerá, ficando mais 
visível para a produção quando ela deverá disponibilizar um determinado equipamento para que a manu-
tenção efetue as tarefas preventivas. Dessa forma, o mapa 52C2 é recomendado para que a supervisão da 
produção da área a ser atendida lembre-se da data exata em que deverá disponibilizar o equipamento para 
que a manutenção execute as tarefas preventivas previamente programadas. A Figura 15 mostra o mapa 52C2.
111UNIDADE 4
Figura 16 - Plano de manutenção preventiva com hierarquia
Fonte: adaptada de Branco Filho (2008).
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PLANO MESTRE DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA
Semanas do Ano
Equipamento
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UNR-0002
UNR-0003
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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 ... 50 51 52
Total de Hh Comprometidos
A Figura 16 mostra um exemplo de plano com hierarquia contemplando atividades mensais e 
semestrais.
No segundo caso, o plano sem hierarquia irá buscar todas as atividades programadas para o período 
em análise e as ordens de serviço serão abertas pelo sistema e disponibilizadas para execução. Uma 
atividade bimestral, neste modelo, permitirá que as ordens de serviço inferiores sejam ativadas e im-
pressas, ou seja, poderemos ter uma ordem de serviço bimestral, uma mensal e uma semanal, pois, 
ao contrário do plano com hierarquia, aqui as tarefas de ordens de serviço de menor periodicidade 
não estão inclusas nas de maior periodicidade, sendo necessário gerar cada ordem individualmente. 
No preenchimento do mapa de 52 semanas é importante sempre iniciar pelas tarefas de hierarquia 
maior, ou seja, primeiro as tarefas anuais, depois as semestrais, em seguida trimestrais e, por último, 
as mensais.
112 Planejamento e Controle da Manutenção
Assim, o software irá abrir todas as ordens mensais, bimestrais, trimestrais e semestrais, por exemplo, 
como mostra a Figura 17.
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A
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PLANO MESTRE DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA
Semanas do Ano
Equipamento
UNREF 01 A
UNREF 01 S
UNREF 01 T
UNREF 01 M
UNREF 02 A
UNREF 02 S
UNREF 02 T
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UNREF 03 S
UNREF 03 T
UNREF 03 M
UNREF 04 A
UNREF 04 S
UNREF 04 T
UNREF 04 M
Total de Hh Comprometidos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 ... 51 52
Figura 17 - Plano de manutenção preventiva sem hierarquia
Fonte: adaptada de Branco Filho (2008).
É importante realizar o balanceamento de horas para que não 
ocorram discrepâncias ao longo do ano, ou seja, caso não seja 
executada essa tarefa corremos o risco de necessitar de horas extras 
em determinadas semanas e termos ociosidade em outras. Assim, 
é essencial que o PCM determine a quantidade de Homens-horas 
(Hh) necessárias para cada tarefa e estas sejam incluídas no plano. 
O objetivo é manter uma quantidade constante de horas necessárias 
para as atividades ao longo das 52 semanas.
Como exemplo, consideremos uma pequena empresa que possui, 
em uma de suas áreas, doze linhas de produção. Cada linha possui 
três equipamentos montados em série e, ao parar um equipamento, 
toda a linha é imobilizada. O fabricante recomenda que a manuten-
ção cumpra as seguintes tarefas (BRANCO FILHO, 2008):
113UNIDADE 4
• Mensalmente (2 eletromecânicos - 4 
horas de serviço: 8 Hh):
Conferir a regulagem do termostato de 
controle de temperatura (M).
Verificar e testar a operação das válvulas 
solenoides (M).
• Semestralmente (3 eletromecânicos - 4 
horas de serviço: 12 Hh):
Conferir a regulagem do termostato de 
controle de temperatura (M).
Verificar e testar a operação das válvulas 
solenoides (M).
Verificar a fixação e o alinhamento da polia 
do motor (S).
Substituir o óleo lubrificante (S).
• Anualmente (4 eletromecânicos - 4 ho-
ras de serviço: 16 Hh):
Conferir a regulagem do termostato de 
controle de temperatura (M).
Verificar e testar a operação das válvulas 
solenoides (M).
Verificar a fixação e o alinhamento da polia 
do motor (S).
Substituir o óleo lubrificante (S).
Substituir os rolamentos (A).
Um programa de manutenção preventiva siste-
mática 52C1 para estes equipamentos é mostrado 
na Figura 18. Veja que se trata de um plano com 
hierarquia.
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114 Planejamento e Controle da Manutenção
É importante ressaltar que as tarefas anuais e semestrais foram distribuídas ao longo de todo o ano, ou 
seja, das 52 semanas, de forma a não sobrecarregar períodos específicos do ano. Para complementar, 
a Figura 19 mostra o mapa 52C2.
PLANO MESTRE DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA
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52
-
-
Figura 19 - Plano de manutenção preventiva
Fonte: adaptada de Branco Filho (2008).
De acordo com Kardec e Nascif (2009), exis-
tem 3 modalidades de contratação de mão de obra 
para manutenção:
• Contratação de mão de obra.
• Contratação de serviço.
• Contratação por resultados.
A contratação de mão de obra remunera a 
contratante pela utilização da mão de obra 
(homem-hora trabalhada), enquanto a contratação 
de serviço remunera a contratante pelos serviços 
prestados (é contratado um pacote de serviços). 
Por sua vez, a contratação por resultados visa a 
disponibilidade dos equipamentos e instalações, 
podendo ser remunerada, proporcionalmente, aos 
homens-horas empregados.
Dessa forma, vemos a importância de a manu-
tenção trabalhar de forma sistêmica, organizada 
e bem alinhada com a produção, contribuindo 
cada vez mais para um processo industrial seguro 
e confiável, e para o atingimento das metas da 
organização.
Contratação de 
Mão de Obra 
na Manutenção
Uma das tarefas do PCM é providenciar recursos 
para a execução das tarefas de manutenção, sejam 
elas preventivas, corretivas, melhorias e até novas 
instalações.
115UNIDADE 4
Contratação por mão de obra
Essa é a forma mais antiga de contratação de mão 
de obra para a manutenção, além de ser, também, 
a de maior risco, apesar de ainda ser muito pra-
ticada. Kardec e Carvalho (2002, p. 50-51) fazem 
várias considerações a respeito desta modalidade 
de contratação:
• Mão de obra de menor qualificação;
• Mão de obra mais barata;
• Baixa produtividade, com ônus para a con-
tratante, não tendo a contratada interesse 
em aumentar a produtividade em função 
do impacto direto no seu faturamento;
• Não há qualquer compromisso da contra-
tada com os resultados;
• Maior índice de acidentes;
• Baixa qualidade dos serviços, exigindo um 
esforço da contratante na fiscalização;
• Menor comprometimento dos emprega-
dos por falta de identidade com qualquer 
das duas empresas (contratante e contra-
tada): o empregado não veste a camisa de 
nenhuma das empresas;
• Tendência ao descumprimento das obri-
gações trabalhistas como fonte de renda;
• Interferência constante da contratante na 
administração das atividades da contra-
tada;
• Tendência ao descumprimento das obri-
gações assumidas nos acordos coletivos;
• Pagamento da mão de obra por homem-
hora ou homem-dia;
• A consequência de todos os itens acima é 
um impacto negativo na disponibilidade e 
na confiabilidade.
Além disso, Kardec e Carvalho (2002) abordam 
essa relação como sendo de alto risco empresa-
rial e trabalhista, não devendo ser praticada por 
empresas que tenham uma visão de futuro mo-
derna e que queiram sobreviver por longo prazo 
no mercado, pois é uma relação de crescimento 
unilateral, de ganho imediato, conhecida como 
política do perde-perde.
Contratação por serviço
Segundo Kardec e Carvalho (2002, p. 51-52), esta 
modalidade representa um avanço em relação à 
contratação por mão de obra e possui as seguintes 
características em relação ao contrato de mão de 
obra:
• Mão de obra de melhor qualificação;
• Maior produtividade, já que neste caso o 
ônus da menor produtividade passa a ser 
um problema da contratada;
• A responsabilidade técnica pela execução 
dos serviços é da contratada;
• A qualidade é melhor, uma vez que neste 
tipo de contratação é comumente fixado 
um prazo mínimo de garantia que, se não 
atendido, o serviço deve ser refeito com 
ônus para a contratante;
• Melhor atendimento consequente do 
maior interesse da contratante em realizar 
os serviços, já que seu ganho é proporcio-
nal à quantidade de serviços realizados.
As empresas brasileiras gastam, em média, 35% 
dos seus recursos com a compra de materiais, 
46% com a contratação de mão de obra própria 
e 19% com serviços contratados.
Fonte: adaptado de Documento Nacional Abra-
man (2017). 
116 Planejamento e Controle da Manutenção
Os autores, entretanto, alegam que esta forma 
de contratação tem objetivos inteiramente an-
tagônicos e, por consequência, impede aquela 
relação estratégica para garantir bons resultados 
empresariais, que é a parceria. A contratante busca 
maior disponibilidade, que é conseguida apenas 
com redução na demanda de serviços. Por outro 
lado, quanto maior a demanda de serviços, maior 
será o faturamento da contratada, e antagônica, 
caracterizando este tipo de contratação como 
perde-ganha.
Neste ponto, você deve estar questionando: como 
conseguir maior disponibilidade com menor cus-
to, já que se trata de uma contradição?
Para responder a essa questão, utilizaremos um 
exemplo abordado por Kardec e Nascif (2009). 
Para iniciar o contrato, deve-se considerar dois 
indicadores básicos:
• Disponibilidade mínima dos equipamentos 
ou sistemas, estabelecida contratualmente.
• Teto de recursos contratados estabelecido 
de maneira coerente.
Neste tipo de contrato, as variáveis se comportam 
como mostrado na Figura 20.
Gerir corretamente os contratados tornou-se 
uma tarefa essencial para a manutenção, por 
estar estreitamente ligada a importantes desa-
fios financeiros e operacionais.
Fonte: Cuignet (2006, p. 58).
Contrato por resultados
As características básicas desta modalidade de 
contratação são, segundo Kardec e Carvalho 
(2002, p. 52-53):
• A contratante tem como objetivo a maior 
disponibilidade, com consequente menor 
demanda de serviços, com custos, segurança 
e confiabilidade alinhados à sua necessidade;
• A responsabilidade técnica pelo trabalho 
realizado é total da contratada;
• Trata-se de um contrato tipo ganha-ganha, 
onde a contratante ganha em disponibili-
dade e custo menor, e a contratada ganha 
ao receber uma remuneração maior em 
função das melhorias e reduções de custoimplementadas.
DISPONIBILIDADE
DEMANDA DE SERVIÇOS
FATURAMENTO/CUSTO
LUCRO
AUMENTA
DIMINUI
DIMINUEM
AUMENTA
Figura 20 - Variáveis do Contrato por Resultado
Fonte: adaptada de Kardec e Nascif (2009).
Essa aparente contradição de menor fatura-
mento/custo e maior lucro pode ser mais bem 
entendida com o exemplo a seguir, de Kardec 
e Nascif (2009).
Para a manutenção de uma determinada plan-
ta, contratou-se uma empresa, definiu-se o teto de 
recursos e também a disponibilidade esperada. 
Esse teto foi de 30.000 homens-horas/ano. Caso 
este teto não seja consumido, o ganho será divi-
dido igualmente entre as partes. Supondo que o 
lucro da contratada seja de 10% do seu fatura-
mento, tem-se os seguintes resultados:
• Caso 1 - todo o recurso previsto para o 
ano (30.000 homem-hora) foi consumido:
Faturamento da contratada: 30.000 ho-
mem-hora.
Lucro da contratada: 3.000 homem-hora.
117UNIDADE 4
• Caso 2 - foram consumidos apenas 25.000 
homem-hora:
Faturamento da contratada: 25.000 ho-
mem-hora.
Lucro sobre o faturamento: 2.500 homem-
-hora (a).
Sobra de recursos: 5.000 homem-hora.
Prêmio da contatada (50%): 2.500 homem-
-hora (b).
Pagamento pela contratante: 27.500 ho-
mem-hora.
Lucro total da contratada: 5.000 (a + b).
Dessa forma, no caso 2, apesar de ter um faturamento 
reduzido, de 30.000 para 25.000 homem-hora, o seu 
lucro saltou de 3.000 (caso 1) para 5.000 homem-
Prezado(a) aluno(a), chegamos ao final de mais uma unidade do nosso livro de Manutenção Industrial. Nesta 
quarta unidade, vimos que planejar e controlar a manutenção são atividades essenciais para uma boa gestão. 
Saber quem são os equipamentos mais críticos e quais as atividades corretivas que são prioritárias contri-
bui para que as tomadas de decisão no dia a dia da manutenção sejam mais assertivas e, consequentemente, 
os recursos, tanto humanos quanto materiais e financeiros, sejam utilizados da melhor maneira possível. 
Além disso, vimos que os dados são fundamentais para uma gestão consistente, e que a forma que a 
manutenção tem de coletar dados para transformá-los em informações e em gestão é por meio da ordem 
de serviço. 
Por fim, vimos, também, a importância da manutenção preventiva estruturada para evitar as falhas de 
equipamentos e paradas de processos. Elaborar bons planos de manutenção faz toda a diferença, por isso, 
aprendemos a gerar os mapas de 52 semanas (52C1 e 52C2). 
Viu quanta coisa aprendemos juntos nesta unidade? Já estou ansioso para a próxima, e você?
-hora. Sem dúvida foi um bom negócio para ambas 
as empresas:
• Para a contratante, que teve uma menor 
intervenção na planta, mantendo a dis-
ponibilidade contratada, menor risco de 
acidentes e com desembolso menor do que 
o teto estabelecido.
• Para a contratada, que, apesar de ter um fa-
turamento menor, teve seu lucro aumenta-
do em função do seu melhor desempenho 
na busca pela disponibilidade.
Esse exemplo mostra o que chamamos de polí-
tica do ganha-ganha, com busca do crescimento 
coletivo e ganhos de médio e longo prazos para 
as partes envolvidas.
O modelo de contratação por resultado é comumente usado nas organizações atrelado a um Service 
Level Agreement (SLA), ou seja, um acordo com base em indicadores de desempenho firmado entre 
ambas as partes, que tem por objetivo monitorar as entregas do contrato de prestação de serviço.
118
1. Planejar e controlar a manutenção deve ser uma rotina de toda empresa que 
busca a excelência. Analise as alternativas a seguir em relação ao Planejamento 
e Controle da Manutenção:
I) O PCM pode ser considerado um departamento opcional para empresas de 
grande porte e de processos complexos, uma vez que essa complexidade 
faz com que os trabalhos já ocorram de forma planejada.
II) A ausência do PCM faz com que as pessoas da manutenção se sintam “livres”.
III) O PCM é capaz de dizer como os equipamentos estão hoje e como poderão 
estar dentro de algum tempo.
IV) O PCM existe para que os eventos ocorram dentro de parâmetros aceitáveis 
e desejados, tanto em tempo, como em risco de incidentes, quanto no uso 
de recursos e seu custo.
V) Cuidados simples, como limpeza e lubrificação, garantem a durabilidade da 
máquina, reduzindo os pequenos problemas que podem causar desgaste 
ou deterioração, evitando, assim, a necessidade de implementação de um 
setor de PCM.
Assinale a alternativa que apresenta as afirmativas corretas:
a) Somente as afirmativas I e III estão corretas.
b) Somente as afirmativas I, II e III estão corretas.
c) Somente as afirmativas II, III e IV estão corretas.
d) Somente a afirmativa IV está correta.
e) Somente as afirmativas II e IV estão corretas.
2. Em relação ao tagueamento de equipamentos, sugira um TAG para este equipa-
mento: “bomba centrífuga número 1 instalada no setor de utilidades da fábrica 
número 2”.
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.
119
3. Terceirizar a manutenção é uma decisão que pode trazer bons resultados para 
uma organização, desde que seja feita seguindo critérios bem claros e definidos. 
Assinale verdadeiro (V) ou falso (F).
 ) ( Na modalidade de contratação de serviço por mão de obra, a responsabilidade 
técnica pelo trabalho realizado é total da contratada.
 ) ( A terceirização da manutenção é vantajosa quando a contratada é especialista 
no que faz ou quando é a fabricante do equipamento.
 ) ( Em geral, na contratação por serviço, a mão de obra é de melhor qualificação.
 ) ( A contratação por resultado é do tipo ganha-ganha, na qual a contratante ganha 
em disponibilidade e custo menor, e a contratada ganha ao receber uma remu-
neração maior em função das melhorias e reduções de custo implementadas.
 ) ( Na modalidade de contratação por serviço, a responsabilidade técnica pelo 
trabalho realizado é total da contratante.
A sequência correta para a resposta da questão é:
a) V, F, V, F, F.
b) F, V, V, V, F.
c) V, V, V, V, F.
d) F, V, F, V, F.
e) V, F, F, V, V.
4. José Ramos (matrícula 443567) recebeu da área de programação da manutenção 
a ordem de serviço a seguir: “substituir rolamento do lado do oposto ao aciona-
mento (LOA) do exaustor TAG FAB2-CAL-EXA-01 da caldeira e fazer o alinhamento”. 
Então, José foi para campo realizar o serviço. Chegou até o setor e comunicou o en-
carregado, solicitando a assinatura da ordem de serviço para liberação. José, então, 
seguiu os procedimentos preliminares de segurança, bloqueando e preparando o 
equipamento para o início das atividades. Era dia 15 de setembro de 2017. José ini-
ciou a desmontagem do equipamento às 8h42min, fez a substituição de um rola-
mento 6208 C3 e o alinhamento do equipamento, concluindo o serviço às 11h50min. 
Faça o preenchimento da ordem de serviço com as informações descritas no 
texto.
120
5. Uma pequena empresa possui, em uma de suas áreas, três máquinas de extrema 
importância, que representam 65% da produção e do faturamento da empresa. 
O fabricante recomenda que a manutenção cumpra as seguintes tarefas:
Mensalmente (2 eletromecânicos - 4 horas de serviço: 8 Hh):
Inspecionar vazamentos em tubulações e conexões (M).
Verificar e testar a operação das válvulas de controle de fluxo (M).
 Semestralmente (3 eletromecânicos - 4 horas de serviço: 12 Hh):
Inspecionar vazamentos em tubulações e conexões (M).
Verificar e testar a operação das válvulas de controle de fluxo (M).
Verificar o funcionamento do motor e medir a sua isolação (S).
Substituir o óleo lubrificante dos redutores de velocidade (S).
Anualmente (4 eletromecânicos - 4 horas de serviço: 16 Hh):
Inspecionar vazamentos em tubulações e conexões (M).
Verificar e testar a operação das válvulas de controle de fluxo (M).
Verificar o funcionamento do motor e medir a sua isolação (S).
Substituir o óleo lubrificante dos redutores de velocidade (S).
Substituir os rolamentos e retentores (A).
Monte um programa de manutenção preventiva sistemática para essas máqui-
nas, utilizando a programação com hierarquia.
121
Gerenciamento de Paradade Manutenção
Autor: John Moschin
Editora: Brasport
Sinopse: esta obra tornou-se realidade devido à determinação do autor na busca 
incansável de melhoria contínua dos processos de planejamento de uma gran-
de parada de manutenção de uma unidade industrial. Conhecimento técnico, 
habilidade na gestão de pessoas, experiência, percepção dos comportamentos 
humanos e muita determinação, interligados, interagindo entre si e complemen-
tando-se, resultaram em uma abordagem nova e diferente no planejamento, na 
execução e no controle de uma parada.
LIVRO
Truque de mestre
Ano: 2013
Sinopse: um grupo de ilusionistas encanta o público com suas mágicas e tam-
bém rouba bancos em outro continente, distribuindo a quantia roubada para 
os próprios espectadores. O agente do FBI, Dylan Hobbs, está determinado a 
capturá-los e conta com a ajuda de Alma Vargas, uma detetive da Interpol, e tam-
bém de Thaddeus Bradley, um veterano desmistificador de mágicos que insiste 
que os assaltos são realizados a partir de disfarces e jogos envolvendo vídeos.
Comentário: o grupo de ilusionistas e mágicos mostra que é possível executar 
planos incríveis, e aparentemente impossíveis, se planejados e pensados nos 
mínimos detalhes.
FILME
O link a seguir traz um artigo sobre o Planejamento e Controle da Manutenção 
aplicado a um processo de manufatura no ramo alimentício.
WEB
122
AMARAL, C. P. Gestão da Manutenção. Apostila do curso de Manutenção Classe Mundial promovido pela 
Abraman, Maringá, 2012.
BRANCO FILHO, G. A Organização, o Planejamento e o Controle da Manutenção. Rio de Janeiro: Editora 
Ciência Moderna Ltda., 2008.
CAMPOS JUNIOR, E. E. Reestruturação da Área de Planejamento, Programação e Controle na Gerência 
de Manutenção Portuária: CVRD. 2006. 74 f. Monografia - Graduação em Engenharia Mecânica, Universidade 
Estadual do Maranhão, 2006.
CUIGNET, R. Gestão da Manutenção. Lisboa: Editora Lidel, 2006.
DOCUMENTO NACIONAL ABRAMAN - A Situação da Manutenção no Brasil. Rio de Janeiro: Abraman, 2017.
JASINSKI, A. Modelo de Planejamento de Manutenção. 2005. 120 f. Trabalho de Conclusão de Curso - 
Superior de Tecnologia em Processos de Fabricação Mecânica. Universidade Tecnológica Federal do Paraná, 
Ponta Grossa, 2005.
JIPM - Japan Institute for Plant Maintenance. 600 Forms Manual. Japan, 1995.
KARDEC, A.; CARVALHO, C. Gestão Estratégica e Terceirização. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: Função Estratégica. 3. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009.
PEREIRA, M. J. Engenharia de Manutenção – Teoria e Prática. Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna 
Ltda., 2009.
PINTO, J. P. Manutenção Lean. Lisboa: Lidel, 2013.
TAVARES, L. A. Controle de manutenção por computador. Rio de Janeiro: Editora Técnica, 1987.
VIANA, H. R. G. PCM: Planejamento e Controle da Manutenção. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
REFERÊNCIA ON-LINE
¹Em: https://www.psg-e.com/single-post/2016/02/12/Tela-de-cadastro-de-equipamento. Acesso em: 25 jan. 2020.
123
1. C.
2. Possível resposta: FAB2-UTL-BOM-001.
3. B.
4. Preencher de acordo com o modelo de ordem de serviço apresentado na Figura 8.
5. Possível resposta:
Equipamento
Máquina A
Máquina B
Máquina C
Total de Hh Comprometidos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
 A M M M M M S M M M M M 
 M M A M M M M M S M M M 
 M M M M A M M M M M M S 
16 8 8 8 8 8 8 16 8 8 8 8 8 8 16 8 8 8 12 8 8 8 8 8 8 12 8 8 8 8 8 8 8 8 8 12 
PLANO MESTRE DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA
Semanas do Ano
124
PLANO DE ESTUDOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Entender os conceitos de 5S.
• Conceituar a metodologia TPM.
• Compreender a relação dos pilares do TPM com a Ma-
nutenção. 
Introdução ao TPM
Os 5S como Base do TPM Resultados da Aplicação do TPM na Manutenção
Os Pilares da 
Metodologia TPM
Me. Alessandro Trombeta
5S e TPM na Manutenção
Introdução 
ao TPM
Caro(a) aluno(a), é um prazer tê-lo(a) de volta 
aqui! A propósito, se você possui um veículo, já 
calibrou os pneus dele hoje? Achou estranha a 
pergunta? Contudo, é isso mesmo, pois nesta uni-
dade vamos falar do conceito de manutenção au-
tônoma, que é aquela que nós mesmos fazemos, 
como lavar o carro, calibrar os pneus, conferir os 
níveis de óleo do motor e água do radiador. 
Dentro de uma organização, são as atividades 
básicas de manutenção que o próprio operador 
executa. E tem mais, além da manutenção autôno-
ma, vamos estudar também os outros sete pilares 
da metodologia Total Productive Maintenance 
- TPM, ou Manutenção Produtiva Total, como é 
conhecida por algumas empresas no Brasil.
Na unidade anterior, vimos como o papel da 
manutenção é importante para uma organização 
alcançar os seus resultados planejados. Agora, va-
mos entender como ferramentas podem estrutu-
rar e facilitar isso no dia a dia, trazendo inovação 
e novos métodos de trabalho.
127UNIDADE 5
Por muito tempo predominou nas empresas a 
manutenção corretiva, com muitos desperdícios, 
perda de tempo, retrabalhos e baixa eficiência, o 
que refletia diretamente nos custos industriais. A 
competitividade exigiu das empresas uma análise 
de seus processos e a manutenção passou a dar 
ênfase nos sistemas preventivos.
Segundo Pereira (2009), a manutenção pre-
ventiva teve sua origem nos Estados Unidos e foi 
introduzida no Japão em 1950. Até então, predo-
minava o conceito corretivo nas indústrias japo-
nesas. Toa Nenryo Kogyo foi a primeira empresa 
japonesa a adotar tarefas preventivas na manuten-
ção, em 1951, obtendo bons resultados. 
Em 1960, a Confiabilidade passa a ter uma maior 
importância para o ganho de eficiência das organiza-
ções, tornando-se ponto chave para a melhoria dos 
processos de manutenção. Na década de 70, surge a 
metodologia Total Productive Maintenance - TPM, 
também conhecida como Manutenção Produtiva 
Total - MPT, com o objetivo de levar os conceitos 
de confiabilidade e prevenção na área produtiva, 
aumentando a sua eficiência.
De acordo com Pereira (2009), a Nippon Den-
so Co., pertencente ao grupo Toyota, foi a pri-
meira empresa a introduzir a metodologia TPM 
no seu processo industrial, no Japão, em 1971, 
e foi reconhecida e premiada pelo JIPE (Japan 
Institute of Plant Engineers) pela “Excelência em 
Manutenção”. Mais tarde, o prêmio foi concedido 
pela JIPM (Japan Institute Plan of Maintenance).
A metodologia TPM consolidou-se por en-
volver o pessoal de produção na conservação dos 
equipamentos, trazendo uma mudança de cultura 
dentro das organizações, buscando o aperfeiçoa-
mento da produtividade do equipamento, ao in-
vés de apenas consertar e restaurar as condições 
normais de trabalho.
O TPM, de acordo com Dennis (2008), atribui 
um trabalho de manutenção básica, tal como ins-
peção, limpeza, lubrificação e ajustes, aos mem-
bros da equipe de produção. Isso libera os mem-
bros da equipe de manutenção para que possam 
fazer uma manutenção preventiva, melhorias e 
vistorias de equipamento, treinamento e outras 
atividades de alto valor. 
Os principais objetivos do TPM, segundo 
Costa Júnior (2008), são: reduzir os custos da 
manutenção preventiva; diminuir o nível de 
planejamento e de verificações realizadas pelo 
pessoal da manutenção; elevar a autonomia dos 
colaboradores no processo; melhorar a confiabili-
dade e a eficiência dos equipamentos; melhorar e 
implementar segurança no ambiente de trabalho.
É importante ressaltar que um dos objetivos 
do TPM é reduzir os custos de manutenção, e 
isso se concretizará com a redução do número 
de intervenções corretivas e também de trabalhos 
preventivos realizados pela manutenção. Com a 
inclusão da operação, as atividades preventivas 
realizadas pela manutenção serão racionalizadas, 
podendo o manutentor se concentrar em traba-
lhos de maior complexidade.
A manutenção preventiva teve origemnos Es-
tados Unidos da América e evoluiu para o TPM 
da maneira como é hoje, anos depois, no Japão.
Fonte: Pereira (2009, p. 29).
Antes de continuarmos nosso estudo da meto-
dologia TPM, é importante entendermos uma 
ferramenta amplamente aplicável quando nos 
referimos aos cuidados e conservação dos equi-
pamentos. Essa metodologia é conhecida como 
5S (Cinco Sensos) e tem por objetivo melhorar 
o ambiente de trabalho a partir da limpeza, da 
organização e da disciplina. Podemos até dizer 
que os 5S é a base para o TPM.
128 5S e TPM na Manutenção
O programa 5S é entendido por Kardec e Nascif 
(2009) como a base para que qualquer processo 
seja realizado com qualidade. Sem uma cultura 
5S, dificilmente teremos ambientes propícios à 
realização de trabalhos com segurança e eficiên-
cia. Cuignet (2006) complementa dizendo que um 
processo de manutenção não pode ser verdadei-
ramente eficaz se os seus executantes trabalham 
em um ambiente desordenado e sujo ou com fer-
ramentas em mau estado.
Os 5S como 
Base do TPM
129UNIDADE 5
O Quadro 1 mostra a origem da sigla 5S, com as 
5 palavras originais (em japonês) e também com 
os nomes similares em inglês e português.
Japonês Inglês Português
SEIRI SORTING ORGANIZAÇÃO
SEITON SYSTEMATIZATION ORDEM
SEISO SWEEPING LIMPEZA
SEIKETSU SANITIZING ASSEIO
SHITSUKE SELF DISCIPLINE DISCIPLINA
Quadro 1 - Programa 5S
Fonte: Kardec e Nascif (2009, p. 188).
Figura 1 - Visão do 5S
A origem do nome 5S está no fato das 5 pala-
vras, tanto em japonês quanto inglês, iniciarem 
com a letra S. Consiste em uma ferramenta de 
origem japonesa e de grande potencial para 
desenvolver pessoas a pensarem no bem co-
mum.
Fonte: adaptado de Kardec e Nascif (2009).
A Figura 1 mostra o quanto é importante a sistematização do programa 5S. 
130 5S e TPM na Manutenção
Os ganhos promovidos pelo 5S na manutenção, de acordo com Kardec e Nascif (2009), são:
• Melhoria da qualidade dos serviços executados.
• Prevenção de acidentes.
• Melhoria da produtividade, resultado de uma melhor organização geral da manutenção (fer-
ramentaria, almoxarifado, oficina, procedimentos).
• Redução de custos em função de uma maior eficiência da manutenção.
• Conservação de energia.
• Melhoria do ambiente de trabalho.
• Melhoria do moral dos empregados.
• Incentivo à criatividade.
• Modificação da cultura.
• Melhoria da disciplina.
• Desenvolvimento do senso de equipe.
• Maior participação em todos os níveis.
Como já visto, os 5S são cinco palavras que, em japonês, começam 
pelo som “S” e, segundo Pinto (2013, p. 95), são definidos como:
1. Seiri (sentido de organização) – separação entre itens úteis 
e inúteis, identificando coisas desnecessárias nos postos de 
trabalho;
2. Seiton (sentido de arrumação) – definição dos locais para 
cada coisa, colocação à mão as coisas de uso mais frequente, 
identificação dos itens por meio de etiquetas de identifica-
ção (ajudas visuais) e também dos seus respectivos locais 
de guarda;
3. Seiso (senso de limpeza) – divisão dos postos de trabalho e 
atribuição de responsabilidades a cada elemento do grupo. 
Definição de norma de limpeza para cada posto de trabalho;
4. Seiketsu (sentido de padronização) – definição de uma 
norma padrão de arrumação e limpeza para os postos de 
trabalho, incluindo equipamentos e também identificação 
via recursos visuais;
Os 5S naturalmente leva à Manutenção Produtiva Total (TPM), essencial para a estabilidade e eficácia 
das máquinas. À medida que fizer progresso em sua jornada na produção lean, ou seja, aplicando os 
princípios da produção enxuta, inevitavelmente irá querer treinar sua equipe para que possa cuidar 
de seus equipamentos. 
Fonte: Dennis (2008, p. 56).
131UNIDADE 5
5. Shitsuke (sentido de autodisciplina) – o principal objetivo é 
praticar os princípios de organização, sistematização e lim-
peza; eliminar a variabilidade; estabelecer procedimentos e 
controle visual. Por tratar-se do último conjunto de práticas, 
o shitsuke busca verificar se está tudo no lugar, se as ofici-
nas e equipamentos estão em boas condições de limpeza e 
conservação, se as ações de inspeção estão sendo realizadas 
correta e sistematicamente, e por meio de checklists formais 
e recursos visuais.
Pinto (2013) ressalta que a aplicação dos 5S requer tempo, disciplina 
e muita persistência. Sua aplicação, contudo, irá gerar envolvimento 
das pessoas em função das melhorias que irão perceber no seu am-
biente de trabalho, principalmente em relação à redução do tempo 
procurando coisas, ferramentas e peças nos seus devidos lugares, 
mais higiene e mais segurança.
Um programa de 5S bem implementado contribuirá para a redu-
ção do Tempo Médio para Reparo, garantindo uma melhor disponi-
bilidade da planta para a produção e para o resultado operacional.
Recomenda-se vivamente começar a implementação do método 
5S nas áreas internas da manutenção, ou seja, não apenas nas 
oficinas, mas também nas áreas administrativas que, por norma, 
apresentam grande desarrumação e desorganização.
Fonte: Pinto (2013, p. 95).
O programa 5S traz excelentes resultados para a organização, en-
tretanto, de acordo com Lenzi, Kiesel e Zucco (2010), ele pode não 
se consolidar quando é mal implementado, uma vez que algumas 
empresas entendem que o processo, por si só, resolverá todos os pro-
blemas e acabam não investindo no desenvolvimento das pessoas.
132 5S e TPM na Manutenção
Pinto (2013) aborda um outro aspecto inovador 
do TPM: a proatividade. A Figura 2 apresenta a 
visão global do que o autor chama de novo TPM. 
Na figura, é possível identificar os principais ob-
jetivos, métricas de desempenho, pilares e valores.
Os Pilares da 
Metodologia TPM
133UNIDADE 5
Figura 2 – Visão holística da moderna TPM
Fonte: Pinto (2013, p. 161).
A metodologia TPM baseia-se em oito pilares fundamentais, cuja base é o programa 5S, conforme mostra 
a Figura 3.
ObjetivosPilares
Produtividade
Qualidade
Custo
Distribuição
Segurança
Moral
Zero paradas
Zero acidentes
Zero defeitos
Orientação ao cliente
Orientação às pessoas
Orientação ao equipamento
Orientação à melhoria contínua
do local de trabalho
Ferramentas de Suporte:
PDCA
5S
5W2H
FMEA
Ishikawa
Gestão Visual
Benchmarking
Manutenção Autônoma
Manutenção Planejada
Melhorias Especí�cas
Educação e Treinamento
Manutenção da Qualidade
Controle Inicial
TPM Administrativo
Segurança, Saúde e M. A.
Valores
Desempenho
Cultura TPM
E�ciência global
do negócio
TPM
Proativa
M
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Figura 3 - Os 8 Pilares do TPM
O TPM é sustentado por 8 pilares que, segundo Nakazato (1999), são essenciais para combater as seis 
grandes perdas e obter o sucesso esperado de um programa TPM.
134 5S e TPM na Manutenção
Pilar Manutenção Autônoma
O pilar manutenção autônoma é um dos mais im-
portantes dentro da metodologia TPM, uma vez 
que visa o aperfeiçoamento da operação por meio 
da capacitação dos operadores para a execução de 
pequenos reparos e inspeções, ou seja, atuarem 
como manutentores de primeiro nível, ficando a 
equipe de manutenção dedicada ao atendimen-
to de ocorrências de maior complexidade. Dessa 
forma, se a fábrica fosse um hospital, o operador 
seria o enfermeiro, e o manutentor, o médico dos 
equipamentos.
Nesse contexto, os operadores serão capacita-
dos para a execução de pequenos reparos, lubrifi-
cação e inspeções, mantendo o processo de acordo 
com padrões estabelecidos e antecipando-se aos 
problemas potenciais. Pereira (2009) traz a relação 
a seguir como as principais atividades do manu-
tentor autônomo:
• Operação correta de máquinas e equipa-
mentos.
• Aplicação dos 5S no dia a dia da manu-
tenção.
• Registro diário das ocorrências e ações.
• Inspeção autônoma.
• Monitoração com base nos sentidos huma-nos: visão, audição, olfato e tato.
O objetivo da manutenção autônoma é evitar a deterioração precoce do equipamento novo e manter 
em condições os antigos.
Fonte: Pereira (2009, p. 33).
• Lubrificação.
• Elaboração de padrões e procedimentos.
• Execução de regulagens simples.
• Execução de reparos simples.
• Execução de testes simples.
• Aplicação de manutenção preventiva sim-
ples.
• Preparação simples (set up).
• Participação em treinamentos e em grupos 
de trabalho.
O grande objetivo do pilar manutenção au-
tônoma é mudar a mentalidade e a relação 
existente entre a produção e a manutenção. É 
preciso mudar o conceito antigo “eu opero, você 
conserta” para “do meu equipamento cuido eu” 
e “eu e você produzimos”.
O pilar manutenção autônoma é implementa-
do em sete etapas:
• Limpeza e inspeção.
• Medidas contra fontes de sujeira e locais 
de difícil acesso.
• Padrões provisórios de limpeza, inspeção 
e lubrificação.
• Inspeção geral.
• Inspeção autônoma.
• Efetivação dos padrões provisórios.
• Gestão da manutenção autônoma.
Com o pilar manutenção autônoma, os operadores passam a entender melhor o seu papel no processo, 
melhorando o cuidado com os equipamentos e os resultados em saúde, segurança, produtividade e custos.
135UNIDADE 5
Limpeza e inspeção
Muitas pessoas não sabem, por isso Pereira (2009) ressalta que a 
limpeza também é considerada como um método de manutenção, e 
o operador precisa entender que não se trata de uma simples tarefa. 
Ao fazer a limpeza, muitos problemas podem ser detectados, como: 
vazamentos, pontos de aquecimento, peças soltas e até trincas no 
equipamento. É importante identificar os pontos de limpeza.
Por que não orientar as equipes para que, após as limpezas, as 
pinturas sejam feitas dentro dos padrões e normas de projeto de 
máquinas e segurança vigentes? Esta é uma boa prática que deve 
ser aplicada ao dia a dia da manutenção.
Fonte: Pereira (2009, p. 34).
Medidas contra fontes de sujeira e locais 
de difícil acesso
Após a realização da limpeza do equipamento, Pereira (2009) ressalta 
que é de extrema importância identificar as causas das fontes de sujeira 
para que estas causas sejam tratadas e eliminadas. Também é muito 
importante promover melhorias para facilitar a limpeza, eliminando 
os locais de difícil acesso. Esse processo é necessário para criar um 
ambiente de melhoria contínua.
Padrões provisórios de limpeza, inspeção e 
lubrificação
Nesta etapa do processo, Pereira (2009) considera extremamente im-
portante a definição de padrões, mesmo que provisórios, para limpeza, 
inspeção e lubrificação. Esse padrão provisório tem por objetivo regis-
trar as informações para posterior divulgação às equipes, possibilitando 
a criação de um ambiente que propicie a ideia de um ambiente limpo, 
organizado e identificado. Incluem-se nesta etapa as tarefas de inspe-
ção e lubrificação, que contribuem para manter o ambiente dentro das 
condições ideais de trabalho.
136 5S e TPM na Manutenção
Inspeção geral
A inspeção geral tem por objetivo capacitar o operador para 
realizar a inspeção autônoma. É realizada em conjunto com 
o manutentor e com o objetivo de treinamento do operador. 
Pereira (2009) traz a seguinte relação de componentes e sub-
sistemas que o operador deve conhecer e problemas que deve 
saber identificar:
• Parafusos soltos.
• Correias soltas.
• Ruídos anormais em sistemas girantes.
• Aquecimento excessivo em sistemas térmicos ou elétricos.
• Níveis de óleo.
• Pontos de lubrificação de equipamentos.
• Proteções ausentes ou soltas.
• Componentes soltos ou danificados, como válvulas, botoei-
ras, polias, engrenagens, acoplamentos etc.
• Mangueiras furadas, desgastadas ou com problemas em suas 
conexões.
Inspeção autônoma
Após a capacitação da equipe 
de operação, nesta etapa, as 
responsabilidades já devem 
estar registradas e entendidas 
pela equipe, segundo Pereira 
(2009). O autor ainda ressalta 
a importância das tarefas de 
operadores e manutentores 
estarem definidas, planilha-
das e com calendários para 
execução. Nesse ponto, cabe 
ao gestor do programa TPM 
garantir a conscientização e a 
rotina das inspeções, confor-
me o cronograma. A disciplina 
é essencial para o sucesso do 
programa TPM.
Os manuais e procedimentos escritos e revistos no passo de inspeção autônoma contém os padrões 
de inspeção periódica e ajustes necessários. Baseados nestes manuais e procedimentos devem ser 
elaborados os checklists e calendários de inspeção periódica.
Fonte: Pinto (2013, p. 154).
Efetivação dos padrões provisórios
Nesta etapa, segundo Pereira (2009), o posto de trabalho deve estar organizado da seguinte forma:
• Possuir o descritivo das atividades registrado e divulgado, como folhas de dados, checklists, 
painéis autônomos etc.
• Materiais de limpeza em locais apropriados, seguros e com identificação.
• Ferramental em local adequado, organizado e identificado.
• Equipamento limpo, seguro e apresentável.
• Checklists de inspeção e planilhas de lubrificação consolidados.
137UNIDADE 5
Gestão da manutenção autônoma
Nesta etapa, o posto de trabalho já deve estar apto a caminhar sozinho e, 
de acordo com Pereira (2009), o operador já deve estar conscientizado 
da expressão “do meu equipamento cuido eu” e deve possuir a seguinte 
capacitação:
• Capacidade para identificar anomalias e eliminar falhas.
• Capacidade para tomar rápidas decisões, antecipando ou até 
corrigindo anomalias.
• Capacidade de discernimento para identificar a criticidade 
da situação e tomar ações rápidas.
• Capacidade para executar suas atividades com motivação 
e disciplina.
É importante uma rotina de auditoria da manutenção autônoma 
para garantir a sustentabilidade do pilar.
Pilar Manutenção Planejada
Assim como o pilar de manutenção autônoma, o pilar de ma-
nutenção planejada tem uma grande importância para a me-
todologia TPM, pois tem como objetivo a conscientização das 
equipes em relação às perdas decorrentes das falhas de equi-
pamentos, além das mudanças de mentalidade das divisões de 
produção e manutenção, minimizando falhas e defeitos com o 
mínimo custo.
Este pilar é implementado em seis etapas:
• Avaliação do equipamento e levantamento da sua situa-
ção atual.
• Restauração das deteriorações e melhoria dos pontos 
deficientes.
• Estruturação do controle de informação e de dados.
• Estruturação da Manutenção Preventiva.
• Estruturação da Manutenção Preditiva.
• Avaliação da Manutenção Planejada.
Com a manutenção planejada, Pinto (2013) enfatiza que os 
esforços das pessoas são gradualmente modificados de uma 
abordagem reativa para uma nova abordagem, com caracterís-
ticas proativas.
138 5S e TPM na Manutenção
Este pilar tem uma relação muito próxima com as atividades de Planejamento e Controle 
da Manutenção, apresentadas na Unidade 4. O foco da manutenção planejada é garantir que a 
organização tenha um plano de manutenção estruturado que possa garantir a confiabilidade e 
a disponibilidade dos equipamentos, e isso vai ao encontro dos princípios de Planejamento e 
Controle da Manutenção. 
Pilar melhorias específicas
O foco deste pilar é atuar na erradicação das causas das 6 grandes perdas, como você pode ver a seguir.
6 Grandes Perdas Causa Influência
1 - Quebras
2 - Mudança de Linha
Perda por Paralisação Disponibilidade
3 - Operação em Vazio e 
Pequenas Paradas
4 - Velocidade Reduzida
Perda por Queda de 
Velocidade Performance
5 - Defeitos de Produção
6 - Queda de Rendimento
Perda por Defeitos Qualidade
Quadro 2 - As 6 Grandes Perdas (TPM)
Fonte: adaptado de Kardec e Nascif (2009).
 Pinto (2013) faz uma relação interessante das 
influências das 6 grandes perdas, ao associar 
a Disponibilidade aos Equipamentos, à Perfor-
mance, às Pessoas e à Qualidade aos Processos.
O objetivo, segundo Kardec e Nascif (2009), é atingir 
a quebra zero, ou seja, a máquina não pode parar du-
rante o período em que foi programada para operar. 
Vale ressaltar que isso não significa que a máquina 
nunca pode parar! Ela deveráter paradas previstas 
para manutenção preventiva, conforme definido no 
plano de manutenção, desenvolvido pelo Pilar Ma-
nutenção Planejada. Algumas medidas importantes 
na busca pela quebra zero:
• Estruturação das condições básicas para 
a operação (limpeza, asseio, lubrificação e 
ordem mantida).
• Obediência às condições de uso: operar 
os equipamentos dentro das condições e 
limites estabelecidos.
• Corrigir os pontos falhos decorrentes 
de projeto: corrigir eventuais deficiên-
cias do projeto original e fazer previsão 
da vida média por meio de técnicas de 
diagnóstico.
• Regeneração do envelhecimento: restaurar 
os equipamentos periodicamente, elimi-
nando o envelhecimento e também as suas 
causas; ter domínio das anomalias que cau-
sam a degradação dos componentes inter-
nos por meio dos 5 sentidos das pessoas e 
das técnicas e instrumentos que fornecem 
as condições das máquinas (vibração, tem-
peratura, espessura etc.).
• Incrementar capacidade técnica: capaci-
tar e desenvolver o elemento humano de 
modo que ele possa perceber, diagnosticar 
e atuar corretamente no equipamento.
139UNIDADE 5
Pilar educação e treinamento
O pilar Educação e Treinamento tem como objetivo desenvolver no-
vas habilidades e conhecimentos, tanto para as equipes de operação 
quanto de manutenção. Ele parte do conceito médico - enfermeiro, 
no qual o médico seria o manutentor, detentor de conhecimento 
técnico específico, e o enfermeiro, o operador, que faz o acompa-
nhamento e os cuidados básicos com o paciente que, no caso, seria 
o equipamento. 
Para que este pilar atinja o objetivo esperado, Pereira (2009) 
ressalta que os treinamentos nas organizações devem ser encara-
dos de forma ampla e estratégica. O objetivo dos treinamentos é 
desenvolver nas equipes as habilidades necessárias para o cuidado 
que se espera com os equipamentos e processos. 
Aqui vale ressaltar que habilidade é o poder de agir de forma 
correta e automaticamente (sem pensar), com base em conheci-
mentos adquiridos sobre todos os fenômenos e utilizá-los durante 
um grande período.
As habilidades podem ser classificadas em cinco fases:
1. Fulano não sabe: neste caso, ele não tem total compreensão 
dos princípios e regras do trabalho e do equipamento, sendo 
o motivo principal a falta de conhecimento.
2. Fulano conhece a teoria: neste caso, ele conhece os princípios 
e regras do trabalho e do equipamento, mas não consegue 
praticá-las por falta de treinamento. 
3. Fulano consegue até certo ponto: neste caso, ele age na prá-
tica, porém o desempenho é dispersivo e não há reproduti-
vidade. A falta de treinamento também é a causa principal.
4. Fulano consegue com segurança: neste caso, ele aprendeu 
fazendo e consegue executar as tarefas perfeitamente. 
5. O indivíduo consegue ensinar os outros: neste caso, a habili-
dade dele está completamente dominada. Consegue ensinar 
os demais e explicar os porquês.
Dentro da filosofia TPM, o operador é uma peça indispensável. 
Por este motivo, possui algumas habilidades consideradas fun-
damentais, como: identificar e aprimorar fontes de pequenos 
defeitos; entender que limpeza 
faz parte da inspeção e que é 
fundamental para o bom fun-
cionamento do equipamento; 
conseguir diagnosticar falhas 
até certo ponto; conhecer a 
relação entre as característi-
cas de qualidade do produto 
e o equipamento; aprimorar 
os conhecimentos relaciona-
dos a uma boa operação dos 
equipamentos.
Da mesma forma, dentro da 
filosofia TPM, é papel do ma-
nutentor: dar apoio técnico às 
atividades da manutenção au-
tônoma; garantir a restauração 
de deteriorações por meio de 
inspeções, verificações e manu-
tenções periódicas; atuar nas fa-
lhas de projeto do equipamento; 
esclarecimento de dúvidas téc-
nicas relacionadas à condição 
operacional do equipamento; 
aprimorar os conhecimentos 
em manutenção.
Além disso, a aplicação do 
TPM desenvolve as habilidades 
e transforma a solução dos pro-
blemas da planta em material 
didático, e reeduca as pessoas 
para as ações de prevenção, 
como veremos a seguir. Antes, 
veja a Figura 4, que mostra a 
interação entre equipamentos, 
pessoas, processos e produtos 
com o TPM:
140 5S e TPM na Manutenção
Para concluir, dentro da filosofia TPM, a multi-
plicação de conhecimentos pode ser feita pela Li-
ção Ponto a Ponto, também conhecida como LPP. 
Trata-se de um miniprocedimento, feito em uma 
página, e de forma bem didática e com figuras, de 
preferência pelo próprio pessoal da produção. As 
LPPs são disponibilizadas para todos em quadros 
de gestão à vista.
Pilar manutenção 
da qualidade
Este pilar tem por objetivo erradicar falhas no equi-
pamento que estejam diretamente relacionadas com 
a qualidade do produto. Baseia-se no conceito de que 
os equipamentos em perfeitas condições mantêm a 
perfeita qualidade dos produtos processados. Pinto 
TPM
Equipamentos
Pessoas
Processo
Produtos
Restaurados e disponíveis
Proativas e com mais conhecimento
Estabilizado e com maior con�abilidade
Com qualidade e custos competitivos
Figura 4 - Interfaces do TPM
Fonte: o autor
(2013) também aborda a implementação de sistemas 
à prova de erro, também chamados de poka-yoke, ca-
pazes de inibir a produção de defeitos. O poka-yoke 
é uma ferramenta de gestão que ajuda a evitar falhas 
humanas nos processos.
Pilar controle inicial
O chamado Controle Inicial, de acordo com Perei-
ra (2009), consiste em um conjunto de ações que 
tem por objetivo atingir a Prevenção da Manuten-
ção, isto é, iniciar estudos para aquisição de um 
determinado ativo, em que as áreas envolvidas se 
preocupem com a manutenção deste novo equi-
pamento. Isso inclui facilidade de acesso, qualida-
de dos componentes, proteções de partes móveis 
efetivas, itens sobressalentes etc.
141UNIDADE 5
Pilar áreas administrativas
O principal objetivo deste pilar é eliminar desperdício e perdas geradas pelo trabalho de escritório. É 
necessário que todas as atividades organizacionais sejam eficientes. Os departamentos são tratados 
como fábricas de informações e, dessa forma, busca-se melhorias no processamento das informações 
recebidas, de forma que as informações fornecidas sejam ágeis e confiáveis. Pinto (2013) elenca algumas 
perdas comumente ocorridas em escritórios:
• Perdas de processamento.
• Perdas (custo) em áreas de apoio, como compras, contabilidade e marketing.
• Perdas por falhas de comunicação.
• Perdas por paradas ou inatividades.
• Perdas por falta de precisão/exatidão das informações.
• Perdas por falhas nos equipamentos de escritório.
Pilar segurança, saúde e meio ambiente
O objetivo deste pilar é proporcionar um sistema que garanta a preservação da saúde e bem-estar dos 
colaboradores e do meio ambiente, buscando-se o conceito de acidente zero.
Pereira (2009) ressalta que existe uma relação de causa e efeito e que, sem uma causa, um acidente 
(efeito) não acontece, e ainda nos traz algumas definições:
• Atitude insegura: é uma predisposição ao acidente, ou seja, algo como a falta de percepção ao 
perigo que se está exposto.
• Ato inseguro: é a ação de desobediência às instruções de um procedimento. Exemplo: não usar 
os óculos de proteção em serviços de usinagem.
• Condição insegura: é a circunstância perigosa que permite ou ocasiona o acidente. Exemplos: 
piso escorregadio, ferramentas inadequadas, escada sem corrimão.
Assim, finalizamos o nosso estudo dos pilares da metodologia TPM. Veja, agora, como ela pode con-
tribuir para uma manutenção melhor estruturada e mais eficiente.
Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo. Para acessar, use 
seu leitor de QR Code.
142 5S e TPM na Manutenção
Como vimos, a metodologia TPM é amplamen-
te aplicável para a melhoria da manutenção de 
qualquer organização. Neste tópico, abordaremos 
alguns resultados atingidos por meio da aplicação 
da metodologia TPM.
Tscharf (2010 apud PINTO, 2013, p. 163) nos 
traz os benefícios alcançados de um caso concreto 
da indústria automobilística europeia, mostrado 
no Quadro 3.Resultados da 
Aplicação do TPM 
na Manutenção
143UNIDADE 5
Produtividade
90% da redução de paradas
Aumento do OEE de 50 para 90%
Aumento do MTBF de 10 minutos para 8 horas
Qualidade
90% de redução de defeitos de qualidade
67% de redução dos custos de controle da qualidade
75% de redução das reclamações dos clientes
Custo 30% de redução dos custos de produção
Satisfação das entregas
50% de redução do capital imobilizado em estoques 
intermediários e de produto acabado
90% de aumento de satisfação das entregas
Segurança
Acidentes resultantes em danos pessoais reduzidos para zero
Acidentes resultantes em danos ambientais reduzidos para zero
Comprometimento
Aumento de dez vezes mais do número de sugestões de melhoria
Duplicação do tempo para formação e treinamento
Quadro 3 - Resultados da implementação do TPM na Volvo em Ghent, Bélgica
Fonte: Pinto (2013, p. 163).
As quebras e falhas podem conduzir à perda ou 
redução da capacidade produtiva do equipamento 
ou do processo, sendo consideradas por Fogliatto 
e Ribeiro (2009) como principal fator de influên-
cia no rendimento operacional dos equipamentos, 
sendo necessário um trabalho árduo no sentido 
de se reduzi-las.
Nas próximas unidades abordaremos o concei-
to de Overall Equipment Effectiveness – OEE, 
conhecido no Brasil como Eficiência Global do 
Equipamento, e o indicador Mean Time Between 
Failure - MTBF, também conhecido como Tempo 
Médio Entre Falhas.
Um ponto importante destacado por Fogliatto e 
Ribeiro (2009, p. 237) refere-se à busca da Quebra 
Zero com a implementação do TPM. Segundo os 
autores, faz parte da filosofia TPM buscar incessan-
temente a condição de quebra zero, que corresponde 
a equipamentos operando sem falhas e sem interrup-
ção. Vale ressaltar que os autores alegam que esta é 
uma condição ideal, talvez impossível de ser alcan-
çada ou financeiramente proibitiva (custo muito alto 
para ser atingida), mas que todos devem trabalhar 
nessa direção, reduzindo continuamente as falhas e 
interrupções.
O conceito OEE nasceu no seio da filosofia TPM 
nos anos 1970, e resultou da necessidade de ava-
liar o desempenho da manutenção integrando 
esforços de qualidade, disponibilidade e perfor-
mance.
Fonte: Pinto (2013, p. 64).
144 5S e TPM na Manutenção
Entre as ações para se combater quebras e falhas podem ser citadas 
as de Geremia (2001 apud FOGLIATTO; RIBEIRO, 2009, p. 238):
a) Manter as condições básicas para a operação do equipa-
mento, no que concerne à limpeza, lubrificação e aperto 
dos componentes;
b) Operar os equipamentos dentro das condições de trabalho 
estabelecidas;
c) Recuperar as partes desgastadas e degradadas;
d) Corrigir fragilidades incorporadas no projeto do equipa-
mento;
e) Capacitar o pessoal operacional e os técnicos de manuten-
ção, de modo que possam perceber, diagnosticar e atuar 
convenientemente.
As ações (a) e (b), segundo Fogliatto e Ribeiro (2009), são de res-
ponsabilidade da própria equipe de operadores, enquanto (c) é de 
responsabilidade dos técnicos de manutenção. A ação (d), porém, 
pode ser feita por ambos, com apoio do setor de engenharia, por 
possuírem amplo conhecimento técnico e operacional dos equipa-
mentos. Por fim, a ação (e) é de responsabilidade do departamento 
de recursos humanos, conforme alegado pelos autores. Aqui vale 
ressaltar e é mostrado que o TPM envolve diversos departamentos 
da empresa.
Para finalizar o assunto TPM, muitas organizações de sucesso 
geralmente seguem um plano de implementação que inclui os se-
guintes 10 passos, segundo Gulati e Smith (2009):
Passo 1: Faça o anúncio do TPM – a alta gerência precisa criar 
um ambiente que suporte a introdução do TPM. Sem o apoio da 
gestão, o ceticismo e a resistência vão matar a iniciativa.
Passo 2: Inicie um programa de educação formal – este pro-
grama informa e educa todos na organização sobre as atividades, 
benefícios e a importância da contribuição de todos no TPM.
Passo 3: Crie uma estrutura de suporte organizacional – este 
grupo promoverá, coordenará e manterá equipes baseadas em ati-
vidades do TPM. Precisa incluir membros de todos os níveis da 
organização – da gerência ao chão de fábrica. Essa estrutura pro-
moverá comunicação e vai garantir que todos estão trabalhando 
para o mesmo objetivo.
Passo 4: Estabeleça políticas básicas de TPM e metas quantifi-
cáveis – analise as condições existentes e, em seguida, estabeleça as 
políticas do TPM e defina metas atingíveis e realistas.
145UNIDADE 5
Passo 5: Descreva um plano de implantação mestre detalha-
do – este plano identificará quais recursos serão necessários, bem 
como quando eles serão necessários para treinamento, restauração 
de equipamentos e melhorias, sistemas de gerenciamento de ma-
nutenção e novas tecnologias.
Passo 6: Inicie o TPM – a implementação do TPM começará 
nesta fase.
Passo 7: Melhore a eficácia de cada equipamento – times de 
Kaizens de Operações e Manutenção irão analisar cada peça de 
equipamento e implementar as melhorias necessárias de forma 
contínua.
Passo 7a: Desenvolva um programa de manutenção autônoma 
para os operadores. Os operadores limpam, inspecionam e execu-
tam rotineiramente pequenas tarefas de manutenção que ajudarão 
a estabilizar e melhorar as condições do equipamento.
Passo 7b: Desenvolva um programa de manutenção planejada 
ou preventiva. Crie um cronograma para manutenção preventiva 
em cada parte do equipamento.
Passo 7c: Identifique perdas/desperdício e implemente o plano 
de redução. Crie equipes Kaizen para eliminar ou reduzir o des-
perdício.
Passo 8: Realize o treinamento para melhorar as habilidades 
tanto da operação quanto da manutenção. O departamento de 
manutenção assumirá o papel de instrutor, treinando a operação 
e oferecendo orientação e informações dos equipamentos para as 
equipes Kaizen.
Passo 9: Desenvolva um programa inicial de gerenciamento 
de equipamentos. Lições aprendidas em operações e manutenção 
devem ser comunicadas para o processo de design e desenvolvi-
mento de novos equipamentos. Confiabilidade e capacidade de 
manutenção devem ser incorporadas ao novo design.
Passo 10: Melhore continuamente. Como em qualquer inicia-
tiva Lean, a organização precisa desenvolver uma mentalidade de 
melhoria contínua.
Finalizamos, então, esta unidade sobre a aplicação das me-
todologias 5S e TPM na manutenção. Tenho certeza de que seu 
conhecimento sobre esses temas tão relevantes, tanto para a 
manutenção quanto para a própria gestão de uma organização, 
se elevou e sua visão sobre o quanto a manutenção é necessária 
e estratégica para uma organização também. Aguardo você na 
próxima unidade!
146
1. A organização do ambiente de trabalho é fundamental para a qualidade. Com 
o objetivo de melhorar os ambientes de trabalho surgiu o 5S. Leia as definições 
a seguir:
a) Separação entre itens úteis e inúteis nos postos de trabalho.
b) Definição de uma norma padrão de arrumação e limpeza para os postos de 
trabalho. 
c) Divisão dos postos de trabalho e atribuição de responsabilidades a cada ele-
mento do grupo.
d) Definição dos locais para cada coisa. 
e) Prática dos princípios de organização, sistematização e limpeza; eliminação da 
variabilidade; estabelecimento de procedimentos e controle visual.
Associe as definições da primeira coluna com as alternativas:
 ) ( Organização.
 ) ( Arrumação.
 ) ( Limpeza.
 ) ( Padronização.
 ) ( Autodisciplina.
2. O Programa 5S tem por objetivo a preparação do ambiente para a implantação 
da Gestão pela Qualidade Total. Um dos “S” desse programa, Shitsuke, repre-
senta a manutenção das melhorias alcançadas com as práticas dos demais “S”. 
Este senso é o de:
a) Organização.
b) Ordem.
c) Limpeza.
d) Asseio.
e) Disciplina.
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.
147
3. Na evolução da manutenção, passamos da manutenção corretiva para a pre-
ventiva, mas observou-se que a operação deveria ser inserida em atividades de 
cuidados básicos dos equipamentos. Em relaçãoàs afirmações a seguir, assinale 
verdadeiro (V) ou falso (F):
 ) ( O TPM consiste em uma metodologia brasileira com o objetivo de levar os 
conceitos de confiabilidade e prevenção na área produtiva, aumentando a 
sua eficiência.
 ) ( A metodologia TPM se consolidou por envolver o pessoal de produção na 
conservação dos equipamentos, trazendo uma mudança de cultura dentro das 
organizações, buscando o aperfeiçoamento da produtividade do equipamento.
 ) ( A metodologia TPM é composta por 8 pilares, que envolvem a produção, a 
manutenção, a qualidade, o RH e o setor de segurança, saúde e meio ambiente.
 ) ( No pilar de melhoria focada, os operadores serão capacitados para a execu-
ção de pequenos reparos, lubrificação e inspeções, mantendo o processo de 
acordo com padrões estabelecidos e antecipando-se aos problemas potenciais.
A sequência correta para a resposta da questão é:
a) F, V, V, F.
b) F, F, V, V.
c) V, F, V, F.
d) V, V, V, F.
e) V, V, F, V.
4. A Manutenção Produtiva Total (TPM) consiste em um procedimento de admi-
nistração da manutenção que se mostrou eficaz e apresentou resultados ex-
pressivos na economia japonesa na década de 70. Com relação à metodologia 
TPM, é correto afirmar:
a) Fortalece o senso de equipe e foca na manutenção corretiva.
b) As tarefas de manutenção devem ser realizadas apenas por pessoas da ma-
nutenção.
c) Um único nível hierárquico da empresa deve atuar no processo, ou seja, apenas 
a alta direção.
d) Aborda a avaliação de gaps e treinamento permanente para melhora do de-
sempenho.
e) Atua basicamente na redução de quebras e defeitos de produção.
148
5. Um dos pilares da metodologia TPM é chamado de melhoria focada. O objetivo 
deste pilar é identificar e tratar as 6 grandes perdas, descritas a seguir:
a) Está relacionada à parada repentina dos equipamentos e, consequentemente, 
do processo.
b) Está associada à operação dos equipamentos em marcha mais lenta que o 
habitual.
c) Está relacionada à produção abaixo da capacidade nominal do equipamento.
d) Está associada aos produtos fora do padrão.
e) Está relacionada a pequenas interrupções do processo.
f) Está associada aos set ups necessários no equipamento e/ou linha de produção.
Associe as definições da primeira coluna com as alternativas:
 ) ( Quebras.
 ) ( Mudança de linha.
 ) ( Operação em vazio e pequenas paradas.
 ) ( Velocidade reduzida.
 ) ( Defeitos de produção.
 ) ( Queda de rendimento.
149
Manutenção Produtiva Total – A Bíblia do TPM
Autor: Haroldo Ribeiro
Editora: Viena
Sinopse: TPM (Total Productive Maintenance – Manutenção Produtiva Total) 
significa a falha zero e quebra zero das máquinas, concomitantemente com 
defeito zero nos produtos e perda zero no processo. A quantidade de empre-
sas que adotam o TPM tem crescido vertiginosamente fora do Japão. À medida 
que o tema é difundido em eventos, revistas técnicas, livros e até visitas que as 
empresas fazem entre si, as adesões vão aumentando em função dos resulta-
dos alcançados por aquelas que já estão com o TPM mais evoluído. Este livro 
contém informações sobre os fundamentos, a metodologia e os resultados 
do TPM, exemplos de resultados conseguidos por empresas bem-sucedidas 
na implantação. Sobre a metodologia de implantação, que este livro também 
apresenta, é importante ressaltar: necessidade da implantação no sentido top-
-down e do papel da alta direção na condução do TPM; necessidade de que 
haja a determinação para resultados a médio e longo prazo, já que no início há 
uma tendência de aumento de custos, principalmente pelo resgate das con-
dições básicas do equipamento e a estruturação da manutenção planejada; 
necessidade de respeitar a metodologia de replicação de equipamentos e a 
implementação integrada de, no mínimo, os pilares técnicos; necessidade de 
contextualizar o TPM no sistema de gestão da empresa e a sua integração com 
outras ferramentas gerenciais.
LIVRO
150
 Artigo sobre a implantação da metodologia TPM (Total Productive Maintenance) 
em equipamentos CNC (tornos e centros de usinagem), englobando desde a fase 
de implantação até a avaliação dos resultados obtidos, mostrando o fortaleci-
mento da estrutura empresarial a partir do aumento da eficiência da produção.
WEB
O Voo da Fênix
Ano: 1965
Sinopse: bem no meio do deserto do Saara cai um avião de carga. O piloto Frank 
Towns (James Stewart) e o navegador Lew Moran (Richard Attenborough) tentam 
fazer o possível para manter a ordem entre os sobreviventes, homens ligados à 
indústria petrolífera que não sabem sobreviver no deserto. Alguns se mostram 
ineptos ou covardes, apesar de se esperar deles alguma determinação, enquanto 
outros, que se esperava pouco, demonstram uma força interior, principalmente 
Standish (Dan Dureya). No entanto, o destino de fortes e fracos está nas mãos 
de Heinrich Dorfmann (Hardy Krüger), que disse ser um projetista de aviões e 
planeja usar os destroços do avião para fazer outro.
Comentário: o filme mostra a importância da liderança e do trabalho em equipe, 
pontos extremamente importantes para a implementação da metodologia TPM.
FILME
151
COSTA JÚNIOR, E. L. Gestão em processos produtivos. Curitiba: Editora Ibpex, 2008.
CUIGNET, R. Gestão da Manutenção. Lisboa: Editora Lidel, 2006.
DENNIS, P. Produção Lean Simplificada: um guia para entender o sistema de produção mais poderoso do 
mundo. 2. ed. São Paulo: Bookman, 2008.
FOGLIATTO, F. S.; RIBEIRO, J. L. D. Confiabilidade e manutenção industrial. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
GULATI, R.; SMITH, R. Maintenance and Reliability Best Practices. New York: Industrial Press, 2009.
KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: Função Estratégica. 3. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009.
LENZI, F. C.; KIESEL, M. D.; ZUCCO, F. D. Ação empreendedora: como desenvolver e administrar o seu 
negócio com excelência. São Paulo: Editora Gente, 2010.
NAKAZATO, K. Manual de implantação do TPM. Japão: JIPM - Japan Institute of Plant Maintenance, 1999.
PEREIRA, M. J. Engenharia de Manutenção – Teoria e Prática. Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna 
Ltda., 2009.
PINTO, J. P. Manutenção Lean. Lisboa: Ed Lidel, 2013.
152
1. A, D, C, B, E.
2. E.
3. A.
4. D.
5. A, F, E, B, D, C.
153
154
PLANO DE ESTUDOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Conceituar o Overall Equipment Effectiveness (OEE).
• Aprender a calcular o Overall Equipment Effectiveness 
(OEE).
• Compreender como o Overall Equipment Effectiveness 
(OEE) pode contribuir para a melhoria dos processos, 
equipamentos e sua relação com a Manutenção.
Conceito de 
Overall Equipment 
Effectiveness (OEE)
Cálculo do 
Overall Equipment 
Effectiveness (OEE)
Overall Equipment 
Effectiveness (OEE) como 
Ferramenta de Melhoria 
Contínua na Manutenção
Me. Alessandro Trombeta
Overall Equipment 
Effectiveness (OEE)
O Conceito de 
Overall Equipment 
Effectiveness (OEE)
Caro(a) aluno(a), que bom nos encontramos no-
vamente para falar de Manutenção! E nesta unida-
de, o assunto é o Overall Equipment Effectiveness, 
conhecido pela sigla OEE e traduzido no Brasil 
como Eficiência Global do Equipamento. Trata-se 
de um indicador utilizado para ajudar na identi-
ficação e na erradicação de perdas do processo 
produtivo, sejam elas relacionadas a paralisações, 
quedas de velocidade, sejam a defeitos. 
Podemos dizer que é uma ferramenta de exce-
lente potencial para as organizações que buscam 
processos mais eficientes e, se usada em conjunto 
com o planejamento estratégico das organizações, 
renderá excelentes frutos. 
157UNIDADE 6
Para se manter no mercado, a empresa precisa inovar, ir 
além, conhecer os seus inimigos ocultos e estar constantemen-
te trabalhando com melhoria contínua. Neste contexto, o OEE 
surge como um indicador robusto, que mostra com clareza o 
rendimento global do processo, integrando todas as possíveis 
influências na eficiência do equipamento, tornando visíveis as 
perdas e as suas respectivas causas. Slack et al. (2013) afirmam 
que a medição doOEE consiste em um método de avaliação 
da eficácia da capacidade que incorpora o conceito de perda 
de capacidade, ou seja, redução na capacidade disponível de 
alguma parte do equipamento ou do processo.
Como vimos na unidade anterior, o pilar melhorias específicas 
da metodologia TPM aborda a eliminação das chamadas 6 grandes 
perdas e Pinto (2013) mostra que existe uma relação entre TPM e 
OEE, como mostra a Figura 1.
TEMPO DISPONÍVEL
TEMPO DE OPERAÇÃO
TEMPO ÚTIL
OEE = DISPONIBILIDADE x PERFORMANCE x QUALIDADE
TEMPO OPERACIONAL
DISPONÍVEL
AS SEIS GRANDES PERDAS
Equipamentos Pessoas Processos
1.
2.
Quebras
Mudanças de linha
3.
4.
Operações em vazio/pequenas paradas
Velocidade reduzida
5.
6.
Defeitos de produção
Queda no rendimento
Figura 1 – Eliminação das 6 grandes perdas por meio do OEE
Fonte: Pinto (2013, p. 131).
Na Figura 1, podemos entender a relação entre as seis grandes per-
das e o OEE, além dos seus impactos nos tempos operacionais. A 
Figura também mostra a relação do OEE com equipamentos (por 
meio da disponibilidade), pessoas (por meio da performance) e pro-
cessos (por meio da qualidade). Não basta uma planta operar sem 
paradas (disponibilidade 100%) se ela não atinge a sua capacidade 
nominal (performance de 100%), ou se, mesmo com disponibilidade 
e performance de 100%, não consegue produzir com qualidade. 
158 Overall Equipment Effectiveness (OEE)
Este é o conceito do OEE: identificar as perdas de equipamentos e processos para eliminá-las, 
melhorando processos, pessoas e equipamentos. Esse indicador se baseia em três vertentes: disponi-
bilidade, performance e qualidade, conforme mostra a Figura 2.
A
Tempo de operação total Paradas planejadas
Paradas não
planejadas
Pequenas
paradas/redução
de produção
Produtos
reprovados
Tempo em operação
Produção programada
Produção real
Produção real
Produção aprovada
Tempo disponível
B
C
OEE = B/A x D/C x F/ED
E
F
Figura 2 - Representação gráfica e forma de cálculo do OEE
Fonte: o autor.
Índice de Disponibilidade
O Índice de Disponibilidade, de acordo com Pe-
reira (2009), indica o quanto estamos utilizando 
dos nossos equipamentos ou processos, ou seja, 
qual é o impacto das paradas por manutenção 
corretiva e ajustes (set ups) no desempenho total.
Este índice é calculado considerando-se o tem-
po em que o equipamento e/ou processo esteve 
em operação em relação ao tempo total disponível 
para isso, como mostra a Equação 1.
“Sabemos hoje que o equipamento também é 
responsável pelo desempenho de fatores relacio-
nados à qualidade, segurança e meio ambiente, 
razão pela qual esses índices também precisam 
ser monitorados pela empresa. Surge, então, a 
necessidade do monitoramento de um índice 
global de eficiência, que se sobrepõe a todos 
os anteriores: a medição da eficiência global do 
equipamento - OEE (Overall Equipment Effecti-
veness)”.
Fonte: Mortelari, Siqueira e Pizzati (2011, p. 72).
(1) Disponibilidade =
Horas de Operação
Tempo Total Disponível
Para facilitar o entendimento, vamos tratar cada 
vertente individualmente.
Dessa forma, se um equipamento apresentou 4 
paradas de 2 horas cada, em um dia de operação 
(tempo total disponível de 24 horas), seu índice 
de disponibilidade será (24 – 4x2)/24 = 66,7%.
159UNIDADE 6
É importante ressaltar que este cálculo pode ser feito tanto para um equipamento quanto para uma 
linha ou até um processo. Como exemplo, vamos considerar uma linha de produção operando 24 horas 
por um período de um mês, e esta linha apresentou 5 interrupções no período:
• 2 horas de parada por falta de vapor.
• 3 horas de parada por falta de energia elétrica.
• 6 horas de parada em função de quebra de um dos equipamentos principais da linha.
• 8 horas de parada em função de quebra do compressor que fornece ar comprimido para a linha.
• 4 horas de parada por falta de matéria-prima.
Assim, temos:
Tempo total disponível: 30 dias x 24 horas = 720 horas
Tempo total de paralisação da linha: 2 + 3 + 6 + 8 + 4 = 23 horas
Tempo total de operação da linha: 697 horas
Índice de Disponibilidade da Linha: 697/720 = 96,8%
Neste ponto, é válido ressaltar a importância da 
estratificação dos motivos das paralisações e das 
tratativas das causas em planos de ação. Isso tra-
rá mais competitividade para a planta e, conse-
quentemente, mais produção com menores cus-
tos, além de mais segurança para as equipes de 
operação e de manutenção.
Índice de Performance
Não basta uma planta estar com os equipamen-
tos em pleno funcionamento se não tivermos 
produto saindo no final da linha. Se isso esti-
ver ocorrendo, estamos com os equipamentos 
trabalhando “em vazio”. Da mesma forma, o 
equipamento em operação não garante que a 
capacidade nominal esteja sendo atingida. O 
Índice de Disponibilidade, infelizmente, não 
nos diz nada sobre isso, apenas nos mostra se 
os equipamentos estão ligados ou não.
(2) Performance =
Produção Real
Produção Programada
Para resolver essa situação, temos o Índice de 
Performance, que irá indicar o quanto o processo 
está próximo da sua capacidade total, levando em 
consideração o impacto das perdas por ociosida-
de, pequenas interrupções, equipamentos rodan-
do em vazio e velocidade de trabalho reduzida 
(máquina operando abaixo da capacidade) (PE-
REIRA, 2009).
O Índice de Performance é calculado levan-
do-se em consideração a produção real e o que 
o processo e/ou equipamento poderia ter pro-
duzido no período de tempo em que esteve em 
operação, como mostra a Equação 2.
Como exemplo, vamos considerar que no final de 
um dia (24 horas de operação), o estoque foi incre-
mentado em 20 toneladas de produto acabado. Con-
tudo, a programação era de 24 toneladas e, assim, 
temos um Índice de Performance de 20/24 = 83,3%.
160 Overall Equipment Effectiveness (OEE)
Índice de Qualidade
Não menos importante que os demais, o Índice de 
Qualidade irá indicar o percentual da produção 
que está atendendo a todas as especificações, ou 
seja, os produtos que foram aprovados (PEREIRA, 
2009). Ele é calculado pela Equação 3, conside-
rando a produção aprovada e a produção total 
(real) que o processo e/ou equipamento gerou 
no período de tempo em que esteve em operação. 
(3) Qualidade =
Produção Aprovada
Produção Real
Com o OEE podemos calcular a eficiência das 
máquinas de um determinado processo indus-
trial e identificar a máquina “gargalo”. “O termo 
“máquina gargalo” se refere àquele equipamento 
cuja capacidade operacional é mais baixa em 
relação aos demais. Se deixar de funcionar, este 
equipamento influenciará drasticamente no al-
cance da meta de produção”.
Fonte: Pereira (2009, p. 77).
Agora que entendemos o fundamento da dis-
ponibilidade, performance e qualidade, vamos 
aprender a calcular o OEE. 
161UNIDADE 6
A engenharia nos coloca frente a frente com novos 
conhecimentos, nos dá habilidades para interpre-
tar, raciocinar mais rápido e propor soluções aos 
equipamentos e processos, sempre buscando a 
melhoria contínua. Para um engenheiro, entender 
o conceito do OEE e saber colocá-lo em prática 
com certeza será um diferencial em sua carreira.
Aqui vamos aprender a calcular o OEE utili-
zando os conceitos apresentados anteriormente. 
O OEE é o resultado da multiplicação dos três 
índices que vimos anteriormente e que possuem 
uma forte relação com o processo e o resultado 
deste: a produção.
O Cálculo do 
Overall Equipment 
Effectiveness (OEE)
162 Overall Equipment Effectiveness (OEE)
Pinto (2013) considera que um OEE de classe 
mundial é da ordem de 85%. Assim, podemos di-
zer que o OEE de 85% equivale a 90% de disponi-
bilidade, 95% de performance e 99% de qualidade.
Por exemplo, considere uma indústria operando 
24 horas por dia. A capacidade nominal da planta é 
de 200 peças/hora. No último mês, foram 720 horas 
de operação e com as seguintes paradas de processo:
• 32 horas por falhas mecânicas e elétricas.
• 18 horas por falhas operacionais.
• 10 horas por falta de energia elétrica.
• 5 horas por falta de vapor.
Aprodução mensal foi de 125.321 unidades, po-
rém somente 122.456 foram aprovadas. Qual foi 
o OEE da planta no mês em questão?
A resposta será construída passo a passo, para 
facilitar o entendimento. 
OEE = DISPONIBILIDADE x PERFORMANCE x QUALIDADE
Primeiro, começaremos pelo índice de dispo-
nibilidade. Considerando o tempo total, de 720 
horas, precisamos descontar deste tempo as horas 
de parada: 32 + 18 + 10 + 5 = 65 horas. Assim, 
720 - 65 = 655 horas de operação. O índice de 
disponibilidade será 655/720 = 90,97%.
O próximo passo é calcular o índice de per-
formance. Considerando que a planta operou 
por 655 horas no mês em questão, subtraindo as 
paradas, a quantidade de peças esperadas seria 
de 655 x 200 = 131.000 peças no mês. Fazendo 
a relação entre as peças produzidas e as espera-
das, temos o índice de performance do processo: 
125.321/131.000 = 95,67%.
Consideremos a qualidade. Dividindo-se as 
peças aprovadas pelas produzidas teremos o 
índice de qualidade: 122.456/125.321 = 97,71%.
Agora, já podemos calcular o OEE:
OEE = 90,97% x 95,67% x 97,71% = 85,04%
A
Tempo de operação total Paradas planejadas
65 horas
5.679 peças
2.865 peças
Tempo em operação = 655 horas
Produção programada = 131.000 peças
Produção real = 125.321 peças
Produção real = 125.321 peças
Produção
aprovada =
122.456
peças
Tempo disponível = 720 horas
B
C
OEE = B/A x D/C x F/E
OEE = 655/720 x 125.321/131.000 x 122.456/125.321
OEE = 85,04%
D
E
F
A Figura 3 mostra a representação do OEE.
Figura 3 - Representação gráfica do OEE
Fonte: o autor.
163UNIDADE 6
Pereira (2009) também apresenta uma forma de cálculo a partir do 
tempo de ciclo da máquina, como demonstrado a seguir:
• Disponibilidade = (Tempo Disponível – Tempo Paradas) / 
Tempo Disponível
• 1.1 Tempo Disponível = Tempo total dos turnos (h/
mês) – Tempos Programados (h/mês)
• 1.2 Tempo de Paradas (h/mês) que seriam os eventos 
não programados.
• Performance = (TCM x Total de Peças) / Tempo Operacional
• 2.1 TCM = Tempo de Ciclo da Máquina (h)
• 2.2 Total de peças produzidas no mês
• 2.3 Tempo Operacional = Tempo Disponível (h) – 
Tempo de Paradas (h)
• Qualidade = (Total de Peças – Total de Peças com Defeito) 
/ Total de Peças
Vamos trabalhar nesse exemplo de Fogliatto e Ribeiro (2009): seja 
um equipamento que deveria trabalhar oito horas por dia duran-
te 20 dias úteis de um determinado mês. Contudo, durante esse 
período, devido a quebras e ajustes, o equipamento permaneceu 
parado durante 22,5 horas. O tempo de ciclo teórico, informado pelo 
fabricante do equipamento, corresponde a uma peça por minuto. 
Contudo, durante as horas de funcionamento, no mês em questão, 
foram produzidas 7.600 peças. Dentre essas peças, 95 foram consi-
deradas não conforme. Utilize esses dados e calcule a disponibilida-
de, performance, qualidade e OEE para esse equipamento e período.
“Unidade de tempo: “h” (horas)
Período: mês ou quantidade de dias trabalhados, inclusive horas 
extras ordinárias
Tempos programados: intervalos de refeição, ginástica laboral etc.”
Fonte: Pereira (2009, p. 78).
164 Overall Equipment Effectiveness (OEE)
Vamos resolver o problema por partes, calculando separada-
mente cada item que compõe o OEE:
Tempo de Operação Total: 8 horas x 20 dias = 160 horas
Como não temos paradas programadas nesse período:
Tempo Disponível = 160 horas
Disponibilidade = (Tempo Disponível – Tempo Paradas) / Tempo 
Disponível
Disponibilidade = (160 – 22,5) / 160 = 85,9%
Para calcular o índice de performance, precisamos conhecer a pro-
dução que poderia ser atingida nas horas trabalhadas. Assim, temos: 
1 peça por minuto equivale a 60 peças por hora:
TCM = 1 hora/60 peças = 0,0167 hora/peça
Total de Peças = 7.600 peças
Tempo Operacional = Tempo Disponível – Tempo de Paradas = 
160 horas – 22,5 horas = 137,5 horas
Performance = (TCM x Total de Peças) / Tempo Operacional
Performance = (0,0167 hora/peça x 7.600 peças) / 137,5 horas = 
92,2 %
Total de Peças = 7.600 peças
Total de Peças com Defeito = 95 peças reprovadas 
Qualidade = (Total de Peças – Total de Peças com Defeito) / Total 
de Peças
Qualidade = (7.600 peças – 95 peças) / 7.600 peças = 98,8%
Com essas informações, podemos calcular o OEE para o equipa-
mento:
OEE = 85,9% x 92,2% x 98,8% = 78,2%
165UNIDADE 6
O valor do OEE foi menor que 85%, logo, segundo os autores, esse equipamento oferece ampla opor-
tunidade de melhoria, e complementam alegando que a disponibilidade resultou em um valor menor 
que 90%, bem como a qualidade inferior a 99%, o que indica que as melhorias deveriam se concentrar 
em ações que possam influenciar essas parcelas.
A Figura 4 mostra a representação gráfica deste exemplo. Para a produção programada, foi consi-
derado o seguinte cálculo: 137,5 horas x 60 peças/hora = 8.250 peças.
A
Tempo de operação total Paradas planejadas
22,5 horas
650 peças
95 peças
Tempo em operação = 137,5 horas
Produção programada = 8.250 peças
Produção real = 7.600 peças
Produção real = 7.600 peças
Produção
aprovada =
7.505
peças
Tempo disponível = 160 horas
B
C
OEE = B/A x D/C x F/E
OEE = 137,5/160 x 7.600/8.250 x 7.505/7.600
OEE = 78,2%
D
E
F
Figura 4 - Representação gráfica do OEE
Fonte: o autor.
Até aqui aprendemos o conceito do OEE e também como ele é cal-
culado, e vimos o quanto este indicador é importante para mostrar 
de forma clara as perdas de um processo industrial. No próximo 
tópico, veremos o quanto a aplicação deste indicador pode contri-
buir dentro do processo de manutenção.
Entendendo o conceito do OEE
166 Overall Equipment Effectiveness (OEE)
Quando pensamos em um processo industrial 
devemos ter em mente que temos um grande de-
safio de fazer com que a organização cresça de 
forma sustentável. Para que esse desafio se des-
dobre em ações concretas que gerem resultados, 
as boas práticas de manutenção e de produção 
precisam fazer parte da rotina da organização. 
Essas boas práticas, segundo Cuignet (2006), têm 
uma grande influência no OEE, e sua distribuição 
ocorre conforme Quadro 1.
Overall Equipment 
Effectiveness (OEE) 
Como Ferramenta de 
Melhoria Contínua na 
Manutenção
167UNIDADE 6
 Boas Práticas de Manutenção
Boas práticas 
de Produção
Índice de Disponibilidade 80% 20%
Índice de Performance 50% 50%
Índice de Qualidade 20% 80%
Quadro 1 - Influência das boas práticas de produção e manutenção no OEE
Fonte: Cuignet (2006, p. 76).
 A metodologia TPM consolidou-se por envolver o pessoal de pro-
dução na conservação dos equipamentos, trazendo uma mudança 
de cultura dentro das organizações, buscando o aperfeiçoamento 
da produtividade do equipamento, ao invés de apenas consertar 
e restaurar as condições normais de trabalho. Por outro lado, o 
OEE, segundo Pinto (2013), representa uma oportunidade para a 
melhoria do negócio, levando os gestores a considerarem o impacto 
que cada um dos departamentos tem no desempenho global das 
suas organizações e a buscarem a eliminação das perdas dos equi-
pamentos e processos envolvidos.
A Figura 5 mostra que precisamos utilizar o OEE para identificar 
e reduzir as 6 grandes perdas, aumentando dessa forma os níveis 
de disponibilidade e confiabilidade da organização.
“A implementação da TPM na Volvo em Ghent, Bélgica, trouxe um 
aumento do OEE de 50% para 90%”.
Fonte: Tscharf (2010 apud Pinto, 2013, p. 163).
168 Overall Equipment Effectiveness (OEE)
Viu como a manutenção é importante dentro de uma organização? E se tratada de maneira estratégica, 
alinhada ao planejamento e às metas globais da organização, contribuirá para a redução de perdas, 
otimização de processos e atingimento de melhores resultados. E, com esse pensamento, terminamos 
mais uma unidade rumo à excelência na manutenção. Por falar em excelência, a próxima unidade abor-
dará o conceito de Manutenção Centrada em Confiabilidade. Ficou curioso? Estou te aguardando lá
Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo. Para acessar, use 
seu leitor de QR Code.
R
ED
U
Z
IR
VIBRAÇÃORUÍDO
TEMPERATURA
CONSUMO DE ENERGIA
INTERRUPÇÕES
TEMPO DE PARADA
CUSTO
A
U
M
EN
TA
R RENDIMENTO
VIDA ÚTIL
CONFIABILIDADE
VELOCIDADE
DISPONIBILIDADE
PARA
Figura 5 - Conversão de perdas em resultados
Fonte: Kardec e Nascif (2009, p.199).
169
1. A ferramenta OEE é extremamente útil na identificação e resolução de problemas 
relacionados a perdas. Leia as afirmações a seguir:
I) O termo Disponibilidade refere-se à performance de um processo ou equi-
pamento.
II) O termo Performance refere-se à influência das perdas por pequenas inter-
rupções e “velocidade” de trabalho reduzida.
III) O termo Tempo de Ciclo corresponde ao Tempo Disponível / Tempo de 
Paradas.
IV) Um OEE é considerado de classe mundial se o seu valor for superior a 85%.
Assinale a alternativa que apresenta as afirmativas corretas:
a) Somente as afirmativas I e II estão corretas.
b) Somente as afirmativas II e IV estão corretas.
c) Somente as afirmativas IV está correta.
d) Somente as afirmativas II, III e IV estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta.
170
2. Uma empresa de manufatura tem uma capacidade nominal de produção de 
300 peças/hora, independentemente do tipo de peça, e trabalha em 3 turnos 
de produção. No último mês, a empresa produziu 6 lotes de peças diferentes, 
em 26 dias (a empresa não opera aos domingos). Os tempos de parada estão 
descritos a seguir:
• Falta de matéria-prima: 2 horas.
• Falta de energia elétrica: 8 horas.
• Troca de ferramentas (set up): 46 horas.
• Parada por enrosco de peça na linha: 22 horas.
• Quebra de equipamentos: 32 horas.
A quantidade total de peças no mês foi de 148.365 peças. Destas, 1.258 unida-
des foram reprovadas pelo departamento de qualidade da empresa. Com base 
nestas informações, qual foi o OEE do processo no mês em questão?
171
3. Uma indústria de peças adquiriu um sistema MES para monitorar os indicadores 
industriais de forma “on-line” e melhorar a sua performance. Um dos indica-
dores a ser monitorado será o OEE. A tabela, a seguir, apresenta os dados da 
empresa referentes ao mês de fevereiro de 2013, para o equipamento “B”, que 
opera 24 horas/dia durante 7 dias na semana. A velocidade nominal do referido 
equipamento é de 200 unidades/hora.
 Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Mês
Paradas por quebras 
do equipamento “B” 
(horas)
14 21 7 28 
Paradas do equipa-
mento “B” por falta de 
matéria-prima (horas)
5 2 6 10 
Velocidade real do 
equipamento “B” (uni-
dades/hora)
198 185 200 170 
Quantidade produzida 
(unidades) 28.645 27.195 30.678 23.800 
Quantidade aprovada 
(unidades) 28.265 26.988 30.211 ? 
Complete a tabela com os dados referente ao mês e, com base nas informações 
anteriores, sabendo que o OEE do mês foi de 75,00%, qual será a quantidade 
de produtos aprovada na semana 4? 
172
Eficiência Global dos Equipamentos: uma Poderosa Ferramenta de Produ-
ção/Manutenção para o Aumento dos Lucros
Autor: Robert C. Hansen
Editora: Bookman
Sinopse: este livro aborda um importante tema do sistema produtivo: a medi-
ção da eficiência (ou ineficiência) dos ativos produtivos nas empresas em geral. 
O assunto ganha importância ainda maior em um país como Brasil, que tem 
uma das mais altas taxas de juros do mundo, o que onera substancialmente 
os investimentos em ativos fixos. Sumário: Capítulo 1 - Entendendo o poder da 
eficiência global dos equipamentos (OEE); Capítulo 2 - Aprendendo os conceitos 
básicos das medidas da OEE; Capítulo 3 - Aspectos financeiros da OEE; Capítulo 
4 - O fator humano; Capítulo 5 - Ferramentas de decisão e priorização; Capítulo 
6 - Estratégias para as paradas temporárias dos equipamentos; Capítulo 7 - Con-
fiabilidade; Capítulo 8 - Análise da performance de um sistema/confiabilidade/
disponibilidade e sustentabilidade; Capítulo 9 - Uma ferramenta geral para testes 
de aceitação; Capítulo 10 - Sucesso ou fracasso.
LIVRO
173
Este site apresenta de forma didática o cálculo do OEE e também disponibiliza 
planilhas e demais recursos para facilitar o entendimento da metodologia.
WEB
O link leva a um artigo sobre a aplicação do OEE a um processo industrial. 
WEB
Coach Carter - Treino Para a Vida
Ano: 2005
Sinopse: em 1999, Ken Carter retorna para sua antiga escola em Richmond, 
Califórnia, aceitando se tornar o treinador do time de basquete para colocá-lo 
em forma. Com muita disciplina e regras duras, ele consegue fazer a equipe 
vencer. Contudo, quando as notas dos jogadores começam a baixar, Carter fecha 
o ginásio e interrompe o campeonato. O treinador é criticado pelos jogadores e 
seus pais, mas está determinado a fazer com que os jovens sejam vencedores 
tanto na escola quanto na quadra.
Comentário: o filme fala sobre liderança e papel do líder para o bom trabalho 
em equipe. A disciplina trazida pelo treinador nos leva a refletir sobre a discipli-
na que precisamos ter em um ambiente organizacional, para que os objetivos 
sejam alcançados.
FILME
174
CUIGNET, R. Gestão da Manutenção. Lisboa: Editora Lidel, 2006.
KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: Função Estratégica. 3. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009.
MORTELARI, D.; SIQUEIRA, K.; PIZZATI, N. O RCM na quarta geração da manutenção de ativos. São 
Paulo: RG Editores, 2011.
PEREIRA, M. J. Engenharia de Manutenção - Teoria e Prática. Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna Ltda., 
2009.
PINTO, J. P. Manutenção Lean. Lisboa: Lidel, 2013.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R.; BETTS, A. Gerenciamento de operações e de processos. Princí-
pios e práticas de impacto estratégico. Tradução de Luiz Claudio de Queiroz Faria. Porto Alegre: Bookman, 2013.
175
1. 1) B.
2. 2) Para responder à questão, basta seguir o procedimento de cálculo, começando pela disponibilidade, 
depois performance e, por último, qualidade, conforme a seguir:
Disponibilidade = [(26*24)-(2+8+46+22+32)]/(26*24) = 514/624 = 82,37%
Performance = 148.365/(514*300) = 148.365/154.200 = 96,21%
Qualidade = (148.365 - 1.258)/148.365 = 99,15%
OEE = Disponibilidade x Performance x Qualidade
OEE = 82,37% x 96,21% x 99,15% = 78,58%
78,58%.
3. 22536 peças. Com as horas paradas, calcular a disponibilidade em relação ao mês (720 horas). Em seguida, 
calcular a performance, com a soma das quantidades produzidas em relação ao que poderia ser produzido 
(quantidade de horas de operação x 200 peças/hora). Com o OEE, é possível calcular o índice de qualidade 
e, a partir dele, calcular a quantidade total e a quantidade apenas da semana 4.
176
PLANO DE ESTUDOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Entender o conceito de confiabilidade.
• Saber interpretar os termos relacionados à confiabilidade.
• Implementar análises de modo e efeito de falhas.
• Saber como conduzir uma análise de falhas.
• Calcular os indicadores relacionados à confiabilidade e 
manutenção.
Conceito de 
Manutenção Centrada 
em Confiabilidade
Termos e Definições em 
Manutenção Centrada 
em Confiabilidade
Análises de 
Causas Raízes 
de Falhas
Indicadores de 
Desempenho de 
Confiabilidade
Análise de 
Modos e Efeitos 
de Falha (FMEA)
Me. Alessandro Trombeta
Manutenção Centrada em 
Confiabilidade
Conceito de 
Manutenção Centrada 
em Confiabilidade
Caro(a) aluno(a), até agora falamos de vários te-
mas relacionados à manutenção. O que acha de 
aprender mais sobre o conceito de confiabilidade? 
Olha, muitas vezes nos deparamos com grandes 
problemas em equipamentos e instalações e logo 
vem a pergunta: por que ninguém viu isso antes? 
Para evitar esse tipo de problema e para que se 
possa atingir a máxima eficiência de um equi-
pamento de uma célula de produção ou de uma 
planta, é preciso agir preventivamente, anteci-
pando-se aos possíveis problemas que possam 
ocorrer. Assim, é fundamental o conhecimento 
dos conceitos de confiabilidade.
179UNIDADE 7
A Manutenção Centrada em Confiabilidade, tam-
bém conhecida como Reliability Centred Mainte-
nance (RCM), conforme definição de Mortelari, 
Siqueira e Pizzati (2011) consiste em um processo 
usado para se determinar– sistemática e cienti-
ficamente – o que deve ser feito para assegurar 
que os sistemas físico-operacionais continuem a 
atender as necessidades de seus usuários. 
O RCM proporciona a obtenção de uma rápi-
da, sustentável e substancial melhoria na dispo-
nibilidade e confiabilidade da planta, bem como 
da qualidade do produto, aspectos de segurança 
e meio ambiente. Portanto, é uma metodologia 
desenvolvida para a gestão de ativos complexos 
e com alta criticidade. 
Pereira (2009) complementa a definição de 
RCM afirmando que sua função é assegurar que 
quaisquer componentes de um ativo ou sistema 
operacional mantenham suas funções, sua con-
dição de uso com segurança, qualidade, econo-
mia e que seu desempenho não degrade o meio 
ambiente.
A confiabilidade é a probabilidade de um equipamento operar, sem falhas, durante um período de 
tempo predeterminado. A determinação da confiabilidade deve sempre estar associada a um período 
de tempo. À medida que se aumenta o tempo de avaliação, maior é a chance de acontecerem falhas, 
ou seja, menor será a confiabilidade da máquina ou do ferramental.
Fonte: Pereira (2009, p. 15).
A RCM é amplamente utilizada na indústria aeronáutica, de alimentos, de celulose, de automóveis, 
do petróleo, entre outros segmentos.
Fonte: Pereira (2009, p. 111).
O conceito de Manutenção Centrada em Confiabilidade nasceu, segundo Mortelari, Siqueira e Pizzati 
(2011), nas atividades de manutenção de aviões civis, na década de 60. A necessidade surgiu quando as 
empresas aéreas, naquela época, começaram a compreender que muitas das filosofias de manutenção eram 
somente muito onerosas e, por outro lado, vivamente perigosas. Os autores ainda afirmam que a RCM se 
consolidou como uma ferramenta que possibilita aos usuários a resposta para os seguintes desafios:
• Seleção das técnicas mais apropriadas.
• Tratar cada tipo de processo de falha.
• Atender as expectativas de donos, usuários dos ativos e sociedade em geral.
• Buscar o melhor custo-benefício.
• Obter cooperação e participação ativa de todo o pessoal envolvido.
180 Manutenção Centrada em Confiabilidade
A Manutenção Centrada em Confiabilidade, segundo Mortelari, Si-
queira e Pizzati (2011, p. 77-79), está baseada nos seguintes preceitos:
• uma falha é caracterizada por uma condição não satisfatória 
e pode ser detectada pelas equipes de produção (falha fun-
cional) ou descobertas pelas equipes de manutenção (falhas 
potenciais);
• as consequências das falhas funcionais determinam a prio-
ridade de atendimento da manutenção: podem envolver 
segurança, produtividade, custos e até qualidade;
• se um item ou equipamento apresentar um risco de falha 
não aceitável, principalmente se envolver segurança, o item/
equipamento deve ser reprojetado com o objetivo de alterar 
as consequências das falhas e o risco de sua ocorrência;
• todas as consequências das falhas, incluindo as econômicas, 
são estabelecidas por meio de características de projeto dos 
equipamentos e podem ser alteradas somente através de 
mudanças básicas no projeto;
• todos os equipamentos apresentam um nível de confiabilida-
de definida no projeto, chamada de confiabilidade inerente. 
Os planos de manutenção são desenvolvidos para assegurar 
que a confiabilidade inerente de cada item seja alcançada, 
porém nenhuma forma de manutenção pode resultar em 
um nível de confiabilidade além daquela inerente ao projeto.
Em meados de 1970, o Departamento de Defesa dos EUA autori-
zou a elaboração de um relatório sobre a confiabilidade na avia-
ção. Este foi escrito pelos engenheiros Stanley Nowlan e Howard 
Heap, da United Airlines. Até hoje este relatório é um dos mais 
importantes no gerenciamento da confiabilidade operacional de 
ativos físicos. Passou por revisões em 1988 e 1993 e foi utilizado 
no desenvolvimento dos programas de manutenção das modernas 
aeronaves Boeing 777 e Airbus 330/340.
Fonte: adaptado de Mortelari, Siqueira e Pizzati (2011).
181UNIDADE 7
Ao longo das últimas décadas, a metodologia RCM tem sido apli-
cada nos mais diversos segmentos de mercado e das mais variadas 
formas, sempre apresentando resultados benéficos a quem a utiliza.
A Manutenção Centrada em Confiabilidade, de acordo com 
Moubray (1992), tem se consolidado como um processo usado 
para determinar as necessidades de manutenção de qualquer ativo 
físico no seu contexto operacional, assegurando que um ativo físico 
continue a fazer o que seus usuários querem que ele faça.
A base da RCM consiste no conceito de que a manutenção deve 
estar atrelada ao contexto operacional do ativo e, por tratar-se de um 
processo, pode ser dividido em sete etapas, comumente conhecidas 
como as sete questões básicas da RCM, segundo Moubray (1997 
apud FOGLIATTO; RIBEIRO, 2009, p. 218):
1. Quais são as funções e padrões de desempenho do item no 
seu contexto operacional atual?
2. De que forma ele falha em cumprir suas funções?
3. O que causa cada falha funcional?
4. O que acontece quando ocorre cada falha?
5. De que forma cada falha tem importância?
6. O que pode ser feito para prevenir cada falha?
7. O que deve ser feito se não for encontrada uma tarefa pre-
ventiva?
Os conceitos de confiabilidade e qualidade são frequentemente 
confundidos entre si. A principal diferença entre esses dois con-
ceitos é que a confiabilidade incorpora a passagem do tempo; o 
mesmo não ocorre com a qualidade, que consiste em uma des-
crição estática de um item. Uma alta confiabilidade implica alta 
qualidade; o contrário é que pode não ser verdade.
Fonte: Fogliatto e Ribeiro (2009, p. 5).
Viu como é importante essa avaliação do equipamento no seu con-
texto operacional? A seguir, abordaremos os principais conceitos 
relacionados à confiabilidade.
182 Manutenção Centrada em Confiabilidade
Antes de dar continuidade ao assunto, é preciso 
definir alguns termos importantes utilizados em 
um programa de Manutenção Centrada em Con-
fiabilidade. Os termos e definições nos ajudarão 
a entender os conceitos e alvos a serem atingidos. 
Esses termos foram definidos por Siqueira (2009).
Termos e Definições em 
Manutenção Centrada 
em Confiabilidade
183UNIDADE 7
Funções
Função pode ser definida como aquilo que o 
usuário deseja que o item ou sistema faça den-
tro de um padrão de desempenho especificado. 
Dentro do conceito de Manutenção Centrada em 
Confiabilidade, é de fundamental importância 
que as definições das funções sejam estabeleci-
das para posterior identificação das atividades 
de manutenção recomendadas para cada sistema.
Como regra geral, é importante identificar as 
funções em sua ordem de importância, observan-
do os seguintes aspectos:
• Segurança pessoal.
• Meio ambiente.
• Operação da instalação.
• Economia do processo.
• Instrumentação e controle.
A função principal de um item físico está associa-
da, principalmente, à razão pela qual o ativo foi 
adquirido. O objetivo principal da manutenção é 
assegurar o desempenho mínimo dessas funções.
Falhas
Uma falha, por definição, consiste na interrupção 
da capacidade de um item desempenhar uma fun-
ção requerida ou esperada. Quando o assunto é 
a Manutenção Centrada em Confiabilidade, um 
novo conceito de falha passa a valer: a falha passa 
a ser definida como a cessação da função reque-
rida de um item ou incapacidade de satisfazer a 
um padrão de desempenho previsto. 
Dessa forma, Kardec e Nascif (2009) comple-
mentam afirmando que a falha pode também 
ser representada pela redução da produção, pela 
operação em regime instável e até pela queda de 
qualidade do produto.
Para se alcançar os objetivos da Manutenção 
Centrada em Confiabilidade, Siqueira (2009) de-
fine dois tipos de falhas:
• Tipo 1 - Falha Potencial: definida como 
uma condição identificável e mensurável 
que indica uma falha funcional em proces-
so de ocorrência.
• Tipo 2 - Falha Funcional: definida pela in-
capacidade de um item desempenhar uma 
função específica dentro de limites deseja-
dos de desempenho. As falhas funcionais 
podem ser classificadasem:
• Falha Evidente: detectada pela equipe 
de operação durante o trabalho normal.
• Falha Oculta: não pode ser detectada 
pela equipe de operação durante o tra-
balho normal.
• Falha Múltipla: combinação de uma 
falha oculta mais uma segunda falha, 
ou evento, que a torne evidente.
O entendimento dos termos definidos por Fo-
gliatto e Ribeiro (2009), a seguir, é de essencial 
importância para o processo de implementação 
de um programa de Manutenção Centrada em 
Confiabilidade.
Modos Potenciais de Falha
Um modo de falha é definido como qualquer 
evento que cause uma falha funcional, ou seja, 
é a maneira com que um item pode falhar em 
atender aos requisitos do projeto.
A identificação dos modos de falha consiste 
em um dos passos mais importantes no desenvol-
184 Manutenção Centrada em Confiabilidade
vimento de um programa de Manutenção Centra-
da em Confiabilidade, possibilitando verificar as 
suas consequências e planejar ações para prevenir 
a falha. Alguns dos modos de falha típicos que po-
dem gerar falha funcional são: fratura, separação, 
deformação, desgaste, abrasão, desalinhamento, 
desbalanceamento, trinca, rugosidade, aqueci-
mento, vibração etc.
Os autores ressaltam que é importante que a 
lista de modos potenciais de falha seja construí-
da com base na experiência da equipe, em um 
ambiente de brainstorming, ou seja, de compar-
tilhamento de ideias.
Causa da Falha
A causa da falha pode ser entendida como uma 
deficiência no projeto, cuja consequência é o 
modo de falha. Pode ser associada a: defeito do 
material, deficiências durante os processos de fa-
bricação, defeitos de instalação e montagem, con-
dições de serviço não previstas ou fora de projeto, 
erro de montagem, erro de operação e, até mesmo, 
erro de manutenção.
Essa é uma das etapas mais importantes do 
estudo, na qual se busca identificar a raiz do pro-
blema.
Efeitos da Falha
O efeito de uma falha é definido como sendo 
a ocorrência gerada por um modo de falha, ou 
seja, o que ocorre em um determinado processo 
quando um modo de falha é detectado. O efeito 
da falha é percebido diretamente pelo cliente, por 
exemplo, para o modo de falha de queima de uma 
lâmpada, o efeito da falha é a escuridão.
É bom lembrar que falhas podem afetar di-
versos parâmetros dentro de um processo, como 
a produção, a qualidade do serviço ou produto, a 
segurança e o meio ambiente, podendo até gerar 
aumento do custo operacional.
Típicos efeitos potenciais de falha são: ruído, 
vibração, folga, aquecimento, operação intermi-
tente, falta de operação etc.
Severidade
O conceito de severidade é utilizado para quan-
tificar a gravidade de uma falha potencial, anali-
sando a consequência da falha e seu impacto no 
sistema. A severidade se aplica exclusivamente 
ao efeito, ou seja, sempre dizemos “severidade do 
efeito”. O Quadro 1 apresenta um modelo de cri-
térios para determinação da severidade.
Severidade do Efeito Escala
Muito Alta Comprometimento da segurança da operação ou infração a regulamentos governamentais. 10
Alta Insatisfação total do cliente, sem comprometimento da segurança ou infração. 8
Moderada Insatisfação devido à queda de desempenho ou mal funcionamento. 6
Baixa Leve insatisfação por leve deterioração ou queda no desempenho. 4
Mínima Falha que afeta minimamente o desempenho do sistema. 2
Quadro 1 - Sugestão de escala para avaliação dos efeitos dos modos de falha
Fonte: adaptado de Fogliatto e Ribeiro (2009).
185UNIDADE 7
Ocorrência
A ocorrência está relacionada com a probabilidade de que uma causa venha a ocorrer. A avaliação 
da ocorrência também pode ser feita utilizando-se uma escala qualitativa, com critérios definidos, 
como mostra o Quadro 2.
Ocorrência de falha Taxa de falha Escala
Muito Alta Falhas quase inevitáveis 10
Alta Falhas ocorrem com frequência 8
Moderada Falhas ocasionais 6
Baixa Falhas raramente ocorrem 4
Mínima Falhas muito improváveis 2
Quadro 2 - Sugestão de escala para avaliação da ocorrência da causa de falha
Fonte: adaptado de Fogliatto e Ribeiro (2009).
Detecção
A detecção está relacionada com a probabili-
dade de detectar modos potenciais de falhas 
antes que o componente ou subsistema seja 
acometido por uma falha. Também é possível 
utilizar uma escala para determinação, como 
mostra o Quadro 3.
Possibilidade de detecção Escala
Muito Remota O modo de falha não será detectado 10
Remota O modo de falha provavelmente será detectado 8
Baixa Há uma baixa chance de detectar o modo de falha 6
Moderada O modo de falha pode ser detectado 4
Alta Há uma alta probabilidade de detectar o modo de falha 2
Muito Alta É quase certo que o modo de falha será detectado 1
Quadro 3 - Sugestão de escala para avaliação da possibilidade de detecção
Fonte: adaptado de Fogliatto e Ribeiro (2009).
Grau de Risco
O Risco é calculado de forma a priorizar as ações 
de correção e melhoria do projeto. É calculado 
levando-se em consideração a severidade, a ocor-
rência e a detecção:
Risco = Severidade x Ocorrência x Detecção
De posse dos valores dos riscos, cabe ao gestor da 
manutenção priorizá-los e tomar as ações neces-
sárias de forma a mitigá-los ou reduzi-los para 
um valor aceitável.
186 Manutenção Centrada em Confiabilidade
Análise de 
Modos e Efeitos 
de Falha (FMEA)
A Análise de Modos e Efeitos de Falhas, cuja sigla 
difundida FMEA é originada do termo em inglês 
Failure Modes and Effects Analysis, relaciona os 
modos de falhas de equipamentos e seus compo-
nentes e os efeitos provocados sobre o sistema. 
Esta técnica, segundo Raposo (2004), é qua-
litativa, sistematizada e voltada para o aumento 
da confiabilidade por meio da identificação de 
modos de falha de equipamentos individualmente 
e os efeitos sobre o sistema, e indiretamente para 
a melhoria da segurança do processo, podendo 
ser utilizada na análise de risco. A FMEA tam-
bém pode ser utilizada em estudos de RCM e, 
segundo Fogliatto e Ribeiro (2009, p. 173), tem 
como objetivo:
187UNIDADE 7
Quadro 4 - Exemplo de planilha de FMEA
Fonte: Pinto (2013, p. 112).
Elementos 
da equipe:
Cópias para: Identificação do projeto:
Produto, processo ou serviço:
Descrição: Data:
Emitido por: Aprovado por:
D e s -
crição
M o d o 
de fa-
lha
Efeito Causa Ocorrência Seve-
r ida -
de
D e -
t e c -
ção
NPR Contra-
medidas 
a imple-
mentar
Ocor-
r ê n -
cia
Seve-
r ida -
de
Detec-
ção
NPR
 “
(i) reconhecer e avaliar as falhas potenciais que podem surgir em um produto ou processo, (ii) identi-
ficar ações e tarefas que possam ser aplicadas para eliminar ou reduzir a probabilidade de ocorrência 
dessas falhas, e (iii) documentar o estudo, criando um referencial técnico que possa auxiliar em revisões 
e desenvolvimentos futuros do projeto ou processo.
A FMEA é usualmente apresentada em forma de tabelas, como mostrado no Quadro 4.
Ao longo dos anos 1980, o relatório RCM foi adaptado às necessidades da indústria militar, da indústria 
de geração nuclear de energia elétrica e finalmente, em 1990, transposto para a indústria em geral 
através da versão desenvolvida e proposta por John Moubray e denominada RCM2.
Fonte: Mortelari, Siqueira e Pizzati (2011, p. 16).
Tratando-se de um processo de Manutenção Centrada em Confiabilidade (RCM), a técnica FMEA é 
utilizada para relacionar os modos de falhas e efeitos dos componentes do sistema selecionado, o que 
é mais uma evidência do elo existente entre a confiabilidade e a segurança de um processo ou sistema.
A Figura 1 mostra a aplicação da metodologia a um equipamento industrial.
188 Manutenção Centrada em Confiabilidade
Quebra do rolamento
Bomba
Vazamento
Desgaste do rotor
Quebra da carcaça
Quebra do selo
mecânico
Queina do motor
Quebra do
acoplamento
Quebra do eixo
Parada
Parada
Parada
Parada
Parada
Parada
Perda de rendimento
Perda de rendimento,
contaminação e sujeira
Quais são as
entradas?
O que pode dar errado
com as entradas?
Qual é o impacto
no cliente?
Gravidadedo efeito
Quais são as causas dos
modos de falha?
Frequência dos
modos de falhas
Como podem ser detectados
(modos/causas)?
Chance de
detecção
RPN
Ações recomendadas
O que pode ser feito?
Funções Modos de falha Efeitos Severidade Causas Ocorrência Controles Detecção
Desgaste por tempo
Projeto
Cavitação
Corpo estranho
Falha de montagem
Falha de lubri�cação
Vibração
Desalinhado
Falha de montagem
Falha de montagem
Falha operacional
Falha de aperto
Junta dani�cada
Falha de montagem
Falha de gaxeta
Falha de montagem
Desgaste do retentor
Vibração
Desalinhamento
Tubulação irregular
Desalinhamento
Vibração
Desgasto por tempo
Projeto
Falha de refrigeração
Falha de lubricação
Sobrecarga
Projeto
Falha de lubri�cação
Falha de operação
Subtensão (falta de fase)
Desgasto por tempo
Umidade
Desalinhamento
Projeto
Folga entre eixos
Desalinhamento
Má qualidade do material
Projeto
Vibração
Base dani�cada
Aquecimento
Corpo estranho
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
Inspeção visual
Nenhum
Inspeção auditiva e visual
Nenhum
Nenhum
Nenhum
Nenhum
Nenhum
Nenhum
Inspeção visual
Inspeção visual
Inspeção visual
Inspeção visual
Análise de vibração
Análise de vibração
Análise de vibração
Análise de vibração
Análise de vibração
Nenhum
Nenhum
Análise de vibração
Análise de vibração
Nenhum
Nenhum
Nenhum
Nenhum
Nenhum
Nenhum
Nenhum
Nenhum
Nenhum
Nenhum
Inspeção visual
Análise de vibração
Nenhum
Nenhum
Nenhum
Nenhum
Análise de vibração
Análise de vibração
Inspeção visual
Especi�cação da manutenção
Especi�cação da manutenção
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
1
1
1
1
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
1
1
1
1
1 4
4
5
5
5
5
5
5
5
4
4
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
1
2
2
2
5
Inspeção visual
Inspeção visual
Análise de vibração
Análise de vibração
Inspeção visual
Inspeção visual
Análise de vibração
Análise de vibração
Análise de vibração
Lubri�cação
Lubri�cação
Análise de vibração
Análise de vibração
Inspeção visual
Preventiva
Preventiva
Preventiva
Preventiva
Especi�cação
Análise de vibração
Análise de vibração
Especi�cação
20
20
20
20
20
16
16
32
32
32
80
80
80
80
64
64
48
8
8
80
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
36
36
24
24
24
60
60
60
60
12
24
24
24
189UNIDADE 7
Quebra do rolamento
Bomba
Vazamento
Desgaste do rotor
Quebra da carcaça
Quebra do selo
mecânico
Queina do motor
Quebra do
acoplamento
Quebra do eixo
Parada
Parada
Parada
Parada
Parada
Parada
Perda de rendimento
Perda de rendimento,
contaminação e sujeira
Quais são as
entradas?
O que pode dar errado
com as entradas?
Qual é o impacto
no cliente?
Gravidade
do efeito
Quais são as causas dos
modos de falha?
Frequência dos
modos de falhas
Como podem ser detectados
(modos/causas)?
Chance de
detecção
RPN
Ações recomendadas
O que pode ser feito?
Funções Modos de falha Efeitos Severidade Causas Ocorrência Controles Detecção
Desgaste por tempo
Projeto
Cavitação
Corpo estranho
Falha de montagem
Falha de lubri�cação
Vibração
Desalinhado
Falha de montagem
Falha de montagem
Falha operacional
Falha de aperto
Junta dani�cada
Falha de montagem
Falha de gaxeta
Falha de montagem
Desgaste do retentor
Vibração
Desalinhamento
Tubulação irregular
Desalinhamento
Vibração
Desgasto por tempo
Projeto
Falha de refrigeração
Falha de lubricação
Sobrecarga
Projeto
Falha de lubri�cação
Falha de operação
Subtensão (falta de fase)
Desgasto por tempo
Umidade
Desalinhamento
Projeto
Folga entre eixos
Desalinhamento
Má qualidade do material
Projeto
Vibração
Base dani�cada
Aquecimento
Corpo estranho
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
Inspeção visual
Nenhum
Inspeção auditiva e visual
Nenhum
Nenhum
Nenhum
Nenhum
Nenhum
Nenhum
Inspeção visual
Inspeção visual
Inspeção visual
Inspeção visual
Análise de vibração
Análise de vibração
Análise de vibração
Análise de vibração
Análise de vibração
Nenhum
Nenhum
Análise de vibração
Análise de vibração
Nenhum
Nenhum
Nenhum
Nenhum
Nenhum
Nenhum
Nenhum
Nenhum
Nenhum
Nenhum
Inspeção visual
Análise de vibração
Nenhum
Nenhum
Nenhum
Nenhum
Análise de vibração
Análise de vibração
Inspeção visual
Especi�cação da manutenção
Especi�cação da manutenção
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
1
1
1
1
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
1
1
1
1
1 4
4
5
5
5
5
5
5
5
4
4
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
1
2
2
2
5
Inspeção visual
Inspeção visual
Análise de vibração
Análise de vibração
Inspeção visual
Inspeção visual
Análise de vibração
Análise de vibração
Análise de vibração
Lubri�cação
Lubri�cação
Análise de vibração
Análise de vibração
Inspeção visual
Preventiva
Preventiva
Preventiva
Preventiva
Especi�cação
Análise de vibração
Análise de vibração
Especi�cação
20
20
20
20
20
16
16
32
32
32
80
80
80
80
64
64
48
8
8
80
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
36
36
24
24
24
60
60
60
60
12
24
24
24
Figura 1 - Exemplo de aplicação de FMEA a uma bomba centrífuga
Fonte: o autor.
190 Manutenção Centrada em Confiabilidade
Sequência de 
Implementação
A metodologia RCM é implementada em 7 etapas 
distintas, conforme Barbosa (2009).
Etapa 1 - Seleção 
do Sistema
Na primeira etapa, definimos o sistema ou proces-
so que será submetido à análise. É importante que 
fiquem claras as fronteiras do sistema e também 
das interfaces.
Etapa 2 - Seleção das 
Funções e Padrões 
de Desempenho
Nesta etapa, são identificadas as funções e seus 
respectivos padrões de desempenho dentro do 
contexto operacional do equipamento ou sistema 
em questão.
O Machine Failure Mode and Effect Analysis (MF-
MEA) é uma adaptação do FMEA à área de Ma-
nutenção. É um método estruturado para es-
tabelecer todos os possíveis modos de falha, 
suas causas e efeitos. Com esse levantamento, 
é possível mudar as características de projeto ou 
estabelecer controles para evitar a ocorrência 
de falhas e paradas não programadas durante 
a produção.
Fonte: Pereira (2009, p. 217).
Etapa 3 - Análise das Falhas 
Funcionais
A análise das falhas funcionais mostrará como os 
ativos ou processos estão sujeitos aos problemas 
que podem causar a cessação da função requerida 
ou mesmo da capacidade em atender aos padrões 
de desempenho estabelecidos.
Etapa 4 - Análise de Modo e 
Efeito das Falhas
Esta etapa é primordial para o sucesso da imple-
mentação da metodologia RCM. A FMEA é um 
sistema lógico que hierarquiza as falhas e fornece 
subsídios para que se desenvolvam as ações pre-
ventivas. Esta análise mostra, para os componen-
tes de um sistema ou processo, qual é a relação 
existente entre os modos de falhas, seus efeitos e 
suas causas.
Etapa 5 - Classificação e Priori-
zação das Falhas
Estudar as falhas não é um processo simples, ain-
da mais envolvendo outras variáveis, como seus 
efeitos, os controles existentes etc. Saber priorizá-
-las é essencial para que as ações preventivas às 
possam mitigar. Assim, uma boa análise leva em 
consideração os seguintes itens:
• Severidade: qual a gravidade do efeito da 
falha sobre o processo ou componente em 
estudo?
• Ocorrência: qual a frequência de ocorrên-
cia do modo de falha em questão?
• Detecção: qual a chance de detecção de 
cada falha associada a cada modo de falha?
191UNIDADE 7
Com essas três informações, calcula-se o índice NPR - Número de 
Prioridade de Risco: 
NPR = Severidade x Ocorrência x Detecção 
Dessa forma, pode-se classificar os riscos do maior para o menor, 
priorizando as tarefas de acordo com o risco associado.
Etapa 6 - Definição das Estratégias de Ma-
nutenção
Com base no controle existente, ou na falta de controle, e na causa 
de cada modo de falha, define-se a melhor estratégia de manuten-
ção a ser aplicada para mitigar o risco, ou seja, a possibilidade da 
ocorrência da falha.
Etapa 7 - Definição das Tarefas e Periodici-
dades
Esta etapa determina as tarefasde manutenção que sejam tecnica-
mente aplicáveis para prevenir a ocorrência dos modos de falha. 
Estas tarefas devem levar em consideração os resultados do pro-
cesso, os impactos operacionais, a segurança física e os impactos 
ambientais.
Tenha sua dose extra de conhecimento 
assistindo ao vídeo. Para acessar, use seu 
leitor de QR Code.
A Figura 2 mostra um diagrama de seleção de tipos de manutenção 
que podem ser aplicadas a partir da aplicação da metodologia RCM.
192 Manutenção Centrada em Confiabilidade
A CAIXA VINHO
DESTILARIA
Existe alguma tarefa de
Manutenção Preventiva
Sitemática (MPS) aplicável?
Executar tarefas
de MPS
Executar tarefas
de MC
Run-to-failure
(rodar até falhar)
Desenvoler e implentar
um programa de MC para
monitorizar a condição
Existe alguma técnica e�caz de
Monitorização da Condição (MC)
que possa ser aplicada?
Redesenhar o
sistema, aceitar o
risco ou instalar
elementos
redundandantes
A falha tem impacto
direto e adverso no
desempenho
econômico?
A falha tem impacto
direto e adverso na
missão? (quantidade
e qualidade
A falha tem impacto
direto e adverso no
ambiente, saúde e
segurança?
sim
sim
sim
simsim
sim
não
não
não
não
não
Figura 2 - Exemplo de árvore de decisão usada na lógica RCM
Fonte: Pinto (2013, p.122).
Muitas vezes, ao ser questionada sobre o porquê de determinadas tarefas de manutenção preven-
tiva, a resposta da manutenção é: “o fabricante disse que deveríamos fazer assim!”. É preciso muito 
cuidado, pois uma recomendação do fabricante pode não levar em consideração situações como 
condições de operação, de carga, de tempo de processo, condições ambientais etc. Logo, é preciso 
ter muita atenção.
Fonte: adaptado de Pereira (2009).
193UNIDADE 7
A Análise das Causas Raízes de Falha (Root Cause 
Failure Analysis - RCFA), de acordo com Kardec e 
Nascif (2009), consiste em um método ordenado 
cujo objetivo é a busca das causas de problemas e 
a determinação de soluções para evitar a sua rein-
cidência. O Quadro 5 mostra os principais passos 
a serem seguidos em um processo de Análise das 
Causas Raízes de Falha.
Análises de 
Causas Raízes 
de Falha
194 Manutenção Centrada em Confiabilidade
Sequência Passo Responsável
1 Análise de Modo e Efeito de Falha Operação/Manutenção
2 Preservação da informação da falha Manutenção
3 Organização do grupo de análise Gerência/Manutenção
4 Análise
Grupo de Análise
4 Relato das descobertas
4 Recomendações
4 Acompanhamento de resultados
Quadro 5 - Passo a passo para um processo de Análise de Causa Raiz
Fonte: adaptado de Kardec e Nascif (2009).
A metodologia se baseia no questionamento dos 5 Porquês. Para Pereira (2009), o método dos 5 Por-
quês se aplica quando as causas potenciais do problema a ser analisado são definidas previamente. Esse 
método define uma das raízes possíveis do problema e tenta explicá-la por meio de respostas dadas 
aos porquês questionados pelos integrantes do time. É importante que o time seja multidisciplinar, ou 
seja, com participantes de diversas áreas.
As respostas obtidas para os porquês serão a base de análise para a implementação de melhorias 
e soluções para os problemas encontrados. Kardec e Nascif (2009) trazem um exemplo de aplicação, 
mostrado no Quadro 6.
Pergunta Resposta
Por que a bomba falhou? O selo falhou.
Por que o selo falhou? Desgaste excessivo das faces de vedação.
Por que ocorreu o desgaste? Houve superaquecimento.
Por que houve superaquecimento? O flushing (sistema de resfriamento com água) não estava alinhado.
Por que o flushing não estava alinhado? O operador se esqueceu de abrir a válvula.
Por que ele se esqueceu? Ele é novo na área e não tinha operado, ainda, uma bomba desse tipo.
Por que ele não tinha operado esse 
tipo particular de bomba?
O seu treinamento não contemplou esse tipo de 
bomba.
Quadro 6 - Exemplo de aplicação da metodologia 5 Porquês
Fonte: Kardec e Nascif (2009, p. 133).
195UNIDADE 7
No caso exemplificado, hipotético, houve uma falha mecânica que 
teve sua origem em um superaquecimento. O fato de o flushing 
não estar aberto pode nos remeter a uma ação para eliminação da 
válvula de flushing e/ou instalação de um dispositivo automático, 
como uma válvula de controle, para evitar a ocorrência. Neste caso, 
a causa raiz do problema é a falta de treinamento do operador.
Kardec e Nascif (2009) reiteram que toda análise de causa raiz 
deve ser documentada para servir de referência para ações futuras, 
para melhorias e decisões. O registro deve conter as informações a 
seguir, consideradas fundamentais:
• Data de início e conclusão da análise.
• Identificação do equipamento, sistema ou planta que está 
sendo analisado.
• Descrição da ocorrência, falha ou incidente.
• Dados que caracterizam as consequências da falha sobre:
• A produção.
• A qualidade do produto.
• O meio ambiente.
• A segurança pessoal e da planta.
• Os custos.
• Identificação das causas raízes.
• Recomendações para prevenir nova ocorrência.
• Acompanhamento das ações recomendadas.
Pereira (2009) reitera a importância da utilização da metodologia 
5W2H no plano de ação, para que este seja consistente e a causa da 
falha seja eliminada:
• What (o quê?): define as tarefas a serem executadas.
• When (quando?): define o prazo para a conclusão das tarefas.
• Who (quem?): define a pessoa responsável pela tarefa.
• Where (onde?): define o local onde a tarefa será executada.
• Why (por quê?): define a razão da execução da tarefa.
• How (como?): define a forma como a tarefa vai ser executada 
(é importante uma descrição clara e objetiva).
• How much (quanto custará?): define os recursos financeiros 
necessários para a execução da tarefa.
Agora que aprendemos um pouco mais sobre como fazer uma 
análise e identificar a causa ou as causas raízes de um dado pro-
blema, vamos aprender a calcular alguns indicadores de extrema 
importância para uma boa gestão da manutenção.
196 Manutenção Centrada em Confiabilidade
Quando pensamos em indicadores, logo nos de-
paramos com o seu conceito intuitivo, na velha 
máxima: “quem não mede não gerencia!”. Na 
maioria das vezes, nos esquecemos de outros fa-
tores importantes, como:
• Medir o quê?
• Medir para quê?
• Comparar a medida com o quê?
• Qual o objetivo do indicador no contexto?
Indicadores de 
Desempenho de 
Confiabilidade
197UNIDADE 7
Fogliatto e Ribeiro (2009) afirmam que metas e indicadores cons-
tituem a base para o gerenciamento do programa de Manutenção 
Centrada em Confiabilidade. Devem ser definidos indicadores 
envolvendo métricas de tempo de parada e disponibilidade de 
equipamentos.
Taxa de Falhas
A taxa de falhas, representada pela letra grega λ, é definida por Kar-
dec e Nascif (2009) como sendo o número de falhas por unidade 
de tempo, e calculada conforme as equações a seguir:
λ=
λ=
Número de Falhas
Número de Horas de Operação
Número de Falhas
Número de Horas de Operação x Quant. Equipamentos
(sistema)
(individual)
O cálculo da taxa de falhas do sistema leva em consideração as fa-
lhas ocorridas e o tempo em que o sistema operou. A taxa de falha 
por equipamento considera a quantidade de falhas, o tempo de 
operação e também a quantidade de equipamentos considerados.
A Figura 3 mostra uma curva característica típica da vida útil 
de um produto, componente, equipamento ou sistema, também é 
conhecida como curva da banheira.
Ta
xa
 d
e 
Fa
lh
as
M
or
ta
lid
ad
e
In
fa
nt
il
Vida Útil Envelhecimento
Tempo
(1)
(2)
Figura 3 - Curva da Banheira
Fonte: Kardec e Nascif (2009, p. 110).
198 Manutenção Centrada em Confiabilidade
Kardec e Nascif (2009) definem os estágios da 
curva da banheira da seguinte maneira:
• Mortalidade infantil: grande incidência 
de falhas causadas por defeitos de fabri-
cação ou deficiências de projeto. Também 
podem ter origem no processo de insta-
lação.
• Vida útil: a taxa de falhas é menor e relati-
vamente constante ao longo do tempo. As 
falhas têm origem em problemas menos 
controláveis, como fadiga e corrosão,tendo 
uma previsibilidade menor.
• Envelhecimento ou degradação: a taxa 
de falhas aumenta em função do desgaste 
natural, sendo maior conforme a quanti-
dade de tempo decorrido.
Um ponto importante a ser ressaltado são as va-
riantes da curva da banheira. Em um estudo de 
30 anos, a United Airlines chegou em seis curvas 
características, conforme mostrado na Figura 4.
Os padrões de falha são explicados por Kardec e 
Nascif (2009):
• Padrão A: curva da banheira padrão.
• Padrão B: apresenta probabilidade cons-
tante de falha seguida de uma zona de 
desgaste ao final da vida útil. Ocorre em 
equipamentos que estão em contato com 
o produto e fluidos de processo.
• Padrão C: apresenta um aumento lento e 
gradual na probabilidade de falha sem que 
haja uma idade definida ou identificada de 
desgaste. Ocorre onde há erosão, fadiga e 
corrosão.
• Padrão D: traz uma baixa probabilidade 
de falha em equipamentos novos, seguida 
de um rápido aumento para um patamar 
constante de probabilidade de falha. Siste-
mas hidráulicos e pneumáticos se enqua-
dram neste padrão.
• Padrão E: apresenta probabilidade de fa-
lha constante durante toda a vida útil, ou 
seja, o equipamento apresenta taxa de falha 
aleatória ao longo da sua idade. Exemplos: 
elementos rodantes de rolamentos e tam-
bém bulbos de lâmpadas.
• Padrão F: este padrão apresenta alta pro-
babilidade de falha no início, caindo para 
uma situação de probabilidade constante 
ao longo do tempo. Ocorre em sistemas 
complexos sujeitos a ciclos de partidas e 
paradas, manutenções frequentes e com 
flutuações cíclicas de produção.
Tempo Médio entre Falhas 
(TMEF ou MTBF)
O Tempo Médio entre Falhas, segundo Branco Fi-
lho (2006), consiste na média aritmética dos tempos 
existentes entre o fim de uma falha e o início de outra 
falha (a próxima falha) em equipamentos reparáveis.
A
B
C
D
E
F
Padrão
de Falha
Idade/Probabilidade
de Falha
Figura 4 - Variantes da curva da banheira
Fonte: adaptada de Kardec e Nascif (2009).
199UNIDADE 7
• Finalidade: determina a média dos tempos de funcionamento de cada item reparável ou equi-
pamento reparável entre uma falha e outra.
• Período de Apuração: período em que exista uma amostragem aceitável (mínimo duas falhas).
A Figura 5 mostra uma representação do Tempo Médio entre Falhas.
TEMPO TOTAL
TEMPO DISPONÍVEL TEMPO EM MANUT.
TEMPO DE FUNC. TEMPO DE NÃO FUNC. EM REPARO
T1 t1 T2 t2 T3 t3 T4 t4
Tempos disponíveis para produção (T)
Tempos em que o equipamento está em manutenção (t)
TMEF ou MTBF = T1 + T2 + T3 + T4 +
... + TN
N
Tempo Médio para Reparo (TMPR ou MTT R)
O Tempo Médio para Reparo, segundo Branco Filho (2006), consiste na média aritmética dos tempos 
de reparo de um sistema, de um equipamento ou de um item.
• Finalidade: determina a média dos tempos que a equipe leva para repor a máquina em condições 
de operar desde a falha até o reparo ser dado como concluído e a máquina ser aceita como em 
condições de operar.
• Período de Apuração: período onde exista uma amostragem aceitável (mínimo duas falhas).
A Figura 6 mostra uma representação do tempo médio para reparo.
Figura 5 - Representação do tempo médio entre falhas
Fonte: o autor.
TEMPO TOTAL
TEMPO DISPONÍVEL TEMPO EM MANUT.
TEMPO DE FUNC. TEMPO DE NÃO FUNC. EM REPARO
T1 t1 T2 t2 T3 t3 T4 t4
Tempos disponíveis para produção (T)
Tempos em que o equipamento está em manutenção (t)
TMPR ou MTTR = t1 + t2 + t3 + t4 +
... + tN
N
Figura 6 - Representação do tempo médio para reparo
Fonte: o autor.
200 Manutenção Centrada em Confiabilidade
Disponibilidade Inerente
A Disponibilidade Inerente é definida como a relação entre o tempo 
em que o equipamento ou instalação ficou disponível para produzir 
em relação ao tempo total.
DISPONIBILIDADE= TMEF
TMEF+TMPR
É importante ressaltar que para aumentar a disponibilidade preci-
samos reduzir o Tempo Médio para Reparo (TMPR) e aumentar o 
Tempo Médio entre Falhas (TMEF). Para reduzir o TMPR, é preciso 
investir na capacitação da mão de obra de manutenção, para que 
consiga tanto identificar quanto solucionar problemas com rapidez. 
É importante implementar ferramentas de melhoria, como 5S, que 
promove a organização da oficina, a disponibilidade de ferramentas 
e peças de reposição, além de uma organização que possibilitará um 
reparo mais rápido e efetivo.
Para aumentar o TMEF é preciso implementar ferramentas re-
lacionadas à confiabilidade, como TPM. 
Disponibilidade Operacional
A Disponibilidade Operacional representa, segundo Kardec e Nascif 
(2009), a avaliação mais real da disponibilidade, ou seja, aquela que de 
fato interessa à empresa. Ao contrário da Disponibilidade Inerente, que 
leva em consideração o Tempo Médio para Reparo, a Disponibilidade 
Operacional leva em conta o Tempo Médio de Paralisações (TMP), 
que inclui o TMPR e também todos os demais tempos: esperas, atrasos, 
paradas para manutenções preventivas, deslocamentos e outros que 
contribuem para que os equipamentos ou sistemas fiquem indisponíveis 
ou fora da condição de operação.
Os indicadores são de conhecimento do pessoal da manutenção 
e todos sabem o que fazer no seu trabalho para melhorá-los?
(3)
201UNIDADE 7
Manutenibilidade
Este indicador é definido por Kardec e Nascif 
(2009) como sendo a característica de um equi-
pamento ou instalação permitir um maior ou me-
nor grau de facilidade na execução dos serviços 
de manutenção.
Monchy (1989, p. 159) apresenta a seguinte 
definição probabilística para manutenibilidade: “
 “
é a probabilidade de restabelecer a um sis-
tema suas condições de funcionamento 
específicas, em limites de tempo desejados, 
quando a manutenção é conseguida nas 
condições e com procedimentos e meios 
prescritos”. 
Pode ser calculada pela Equação:
M(t)=1-e-mt
para concluir todos os serviços pendentes, com 
toda a sua força de trabalho, considerando que 
não será adicionado nenhum outro serviço du-
rante a execução de todos os serviços pendentes já 
solicitados. O backlog consiste na relação entre a 
demanda de serviços e a capacidade da equipe de 
manutenção em atendê-los e pode ser calculado 
pela Equação 5.
Backlog= ΣHh em carteira
ΣHh disponivel
Lembrando que o backlog é medido em semanas, 
sendo uma boa prática manter um backlog má-
ximo de 2 semanas.
Aqui, chegamos ao fim de mais uma uni-
dade, que nos trouxe uma reflexão sobre os 
conceitos de manutenção e confiabilidade. Po-
demos dizer que a manutenção está associa-
da ao dia a dia, ou seja, às ações operacionais 
(inspeção, lubrificação, troca de um rolamento 
etc.), enquanto a confiabilidade está associada 
a uma metodologia estruturada para reduzir o 
número de falhas dos equipamentos e de seus 
componentes. 
Quando um rolamento falhar, a manutenção 
estará lá de prontidão para fazer a substituição 
e colocar o equipamento em funcionamento. 
Da mesma forma, a confiabilidade estará lá 
para entender as causas da falha do rolamento 
e evitar que ela ocorra novamente nesse e em 
rolamentos de outros equipamentos. Quando 
a confiabilidade e a manutenção andam juntas, 
as falhas não acontecem! Espero que você tenha 
gostado do que aprendeu nesta unidade. Até a 
próxima!
Em que:
• M(t): função manutenibilidade, que re-
presenta a probabilidade de que o reparo 
comece no tempo t = 0 e esteja concluído, 
satisfatoriamente, no tempo t.
• e: base dos logaritmos neperianos (e = 
2,718).
• μ: taxa de reparos ou número de reparos 
efetuados em relação ao total de horas de 
reparo do equipamento.
• t: tempo previsto de reparo.
Backlog
Viana (2002) define o backlog como sendo o tem-
po que uma equipe de manutenção deve trabalhar 
(5)
(4)
202
1. Equipamentos confiáveis garantem a operação com segurança, custos adequa-
dos e entregas no prazo. Analise as afirmações a seguir em relação à Confia-
bilidade.
I) A Confiabilidade pode ser entendida como a probabilidade de sucesso de 
um equipamento ou sistema.
II) A Confiabilidade, por não depender das condições de operação, está relacio-
nada apenas coma probabilidade de sucesso.
III) A Confiabilidade pode ser definida como a probabilidade de que um processo 
ou produto opere com sucesso por um período de tempo especificado e sob 
condições de operação também especificadas.
IV) Dentro do conceito de Confiabilidade, as condições de operação podem 
dividir-se em condições ambientais e contexto operacional.
Assinale a alternativa que apresente as afirmativas corretas.
a) Somente as afirmativas I e IV estão corretas.
b) Somente as afirmativas I e III estão corretas.
c) Somente as afirmativas I, III e IV estão corretas.
d) Somente as afirmativas II e IV estão corretas.
e) Todas as alternativas anteriores estão corretas.
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.
203
2. A confiabilidade deve fazer parte da rotina em empresas que buscam competi-
tividade e excelência organizacional. Assinale verdadeiro (V) ou falso (F).
 ) ( Quando a manutenção preventiva é realizada sem critérios bem estabelecidos 
de confiabilidade, ela passa a ser destrutiva.
 ) ( Nas fábricas, ocorre a montagem de rolamentos sem orientação e ferramen-
tas adequadas, mas como os equipamentos conseguem operar, isso não é 
considerado grave e tem pouco impacto na confiabilidade dos equipamentos.
 ) ( Existem muitas modificações informais nos equipamentos, sem registros e 
atualização de desenhos. Mesmo com as falhas acontecendo com frequência, 
como são analisadas em sua maioria, podemos dizer que o processo é confiável.
 ) ( As trocas de peças danificadas são realizadas sem o estudo de causa das falhas 
(por que quebrou?) e, com isso, não se encontra a causa raiz do problema, que 
se repete indefinidamente, com manutenções corretivas e perdas constantes.
A sequência correta para a resposta da questão é:
a) F, V, F, V.
b) F, F, V, V.
c) V, F, F, V.
d) V, V, F, F.
e) F, V, V, F.
204
3. Considere um sistema formado pelos 12 equipamentos mostrados na figura 
a seguir. No período de um mês de operação (744 horas), a manutenção foi 
requisitada para solucionar 5 falhas:
• Queima do motor da Centrífuga 2: 6 horas de reparo.
• Vazamento na Dorna Volante: 1 hora de reparo.
• Quebra do selo mecânico da Bomba de Fermento: 4 horas de reparo.
• Falha no acoplamento da Centrífuga 4: 1 hora de reparo.
• Queima do motor da Bomba de Ácido: 2 horas de reparo.
ÁGUA
ÁCIDO
CENTRÍFUGAS
CUBA
1
CUBA
2
CUBA
3
FERMENTO
DORNA
VOLANTE
A CAIXA VINHO
DESTILARIA
1 2 3 4
LT
LI l
LT
pHIC
FIC
LI
pHT
LI
FT
Com base nessas informações, calcule:
a) A taxa de falhas de cada equipamento.
b) O TMEF (tempo médio entre falhas) de cada equipamento.
c) A taxa de falhas do sistema.
d) O TMEF (tempo médio entre falhas) do sistema.
e) O tempo médio para reparo (TMPR).
f) A disponibilidade inerente do sistema no mês em questão.
205
Manutenção Centrada na Confiabilidade - Manual de Implementação
Autor: Iony Patriota de Siqueira
Editora: Qualitymark
Sinopse: o autor apresenta um passo a passo de como implementar técnicas de 
manutenção centrada na confiabilidade. O livro, escrito em uma linguagem clara, 
mas sem esquecer da matemática e das técnicas de probabilidade, apresenta 
ao leitor como as técnicas de MCC (manutenção centrada na confiabilidade) 
estão se tornando uma ferramenta de grande valor no setor industrial brasileiro. 
O autor aproveita toda a sua experiência profissional em um guia, tanto para 
alunos dos cursos de graduação em Engenharia, como para o engenheiro de 
manutenção em exercício.
LIVRO
O Carro Desgovernado
Ano: 1997
Sinopse: A aprendiz de enfermagem Jenny Todd (Nina Siemaszko) conhece o 
programador de computador Ed Lautner (Judge Reinhold) em uma garagem. 
Como o carro de Ed não está pronto, ela resolve oferecer uma carona para o 
homem. No caminho, eles pegam o sobrinho da enfermeira e um jovem que 
por pouco não foi atropelado. Logo o freio do veículo quebra e eles começam 
uma perigosa corrida.
Comentário: o filme mostra que, em algum momento da nossa vida, um problema 
vai surgir de repente, mudando totalmente o rumo das coisas. O conceito de 
confiabilidade nos ajuda a prever tais fatos ruins e os evitar.
FILME
Análise de Confiabilidade
Um artigo interessante sobre confiabilidade, no qual se faz a análise para de-
terminação da garantia do tempo de vida de um determinado equipamento 
eletrônico.
WEB
Um artigo sobre a implementação prática do conceito de Manutenção Centrada 
em Confiabilidade.
WEB
206
BARBOSA, A. C. Aplicação da Manutenção Centrada em Confiabilidade na função transmissão a 
fim de reduzir o tempo de indisponibilidade. 2009. Dissertação (Mestrado em Engenharia) - Escola 
Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, 2009. 
Disponível em: http://monografias.poli.ufrj.br/monografias/monopoli10000970.pdf. Acesso em: 31 mar. 
2020.
BRANCO FILHO, G. Indicadores e Índices de Manutenção. Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna Ltda., 
2006.
FOGLIATTO, F. S.; RIBEIRO, J. L. D. Confiabilidade e Manutenção Industrial. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: Função Estratégica. 3. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009.
MONCHY, F. A Função Manutenção. São Paulo: Editora Durban, 1989. 
MORTELARI, D.; SIQUEIRA, K.; PIZZATI, N. O RCM na quarta geração da manutenção de ativos. São 
Paulo: RG Editores, 2011.
MOUBRAY, J. Reliability-Centered Maintenance. London: Butterworth Heinemann, 1992.
PEREIRA, M. J. Engenharia de Manutenção - Teoria e Prática. Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna Ltda., 
2009.
PINTO, J. P. Manutenção Lean. Lisboa: Editora Lidel, 2013.
RAPOSO, J. L. O. Manutenção Centrada em Confiabilidade Aplicada a Sistemas Elétricos: uma proposta 
para uso de análise de risco no diagrama de decisão. 2004. Dissertação (Mestrado em Engenharia) - Escola 
Politécnica, Universidade Federal da Bahia, 2004. Disponível em: http://centralmat.com.br/Artigos/Mais/
ManutEletricaAnaliseRisco.pdf. Acesso em: 31 mar. 2020.
SIQUEIRA, I. P. Manutenção Centrada na Confiabilidade - Manual de Implementação. 1. ed. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2009.
VIANA, H. R. G. PCM - Planejamento e Controle da Manutenção. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
207
1. C.
2. C.
3. 
a. Taxa de falhas de cada equipamento = 5/(12 x 744) = 0,00056 falha/hora.
b. TMEF de cada equipamento = (12 x 744)/5 = 1.786 horas.
c. Taxa de falhas do sistema = 5/744 = 0,00672 falha/hora.
d. TMEF do sistema = 744/5 = 149 horas.
e. TMPR = (6+1+4+1+2)/5 = 14/5 = 2,8 horas.
f. Disponibilidade inerente do sistema = 149/(149 + 2,8) = 98,15%.
208
PLANO DE ESTUDOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Entender o conceito de qualidade.
• Aplicar ferramentas da qualidade na gestão da manu-
tenção.
• Quebrar paradigmas relacionados à gestão da manuten-
ção. 
Qualidade 
e Manutenção
Papel da Manutenção no 
Sistema de Qualidade
Ferramentas de Qualidade 
Aplicadas à Manutenção
Me. Alessandro Trombeta
Qualidade 
Na Manutenção
Qualidade 
e Manutenção
Caro(a) aluno(a), estamos quase chegando ao fim 
do nosso estudo de manutenção. Como passou 
rápido, já chegamos à nossa penúltima unidade! 
E o assunto, agora, é Qualidade na Manutenção. 
Para você, o que é qualidade? Peço que refli-
ta sobre isso um instante. Tenho certeza de que 
muitas definições passaram por sua cabeça. Veja, 
então, que interessante as várias definições que 
temos de qualidade na literatura:
211UNIDADE 8
 “
Qualidade é definida pelo consumidor; o 
consumidor quer produtos e serviços que, 
ao longo da sua vida, satisfaçam necessida-
des e expectativas a um custo que representa 
valor (SCHERKENBACH, 1991, p. 161).
“Qualidade é o grau de excelência a um preço 
aceitável e o controle da variabilidade a um custo 
razoável” (BROH, 1982, p. 3).
“Qualidade é o grau com que o produto espe-
cífico se conforma a um projeto ou uma especi-
ficação” (GILMORE, 1974, p. 16).
“Qualidade é adequação ao uso” (JURAN, 
1974, p. 2).
“Qualidade é a totalidade das características 
que um produto ou serviço traz consigo na sua 
habilidadede satisfazer necessidades implícitas ou 
explícitas” (JOHNSON; WINCHELL, 1989, p. 2).
Com base nos conceitos apresentados, po-
demos ver que qualidade é algo subjetivo, que 
muda de pessoa para pessoa, de acordo com suas 
crenças e valores. Na manutenção, a qualidade 
pode estar relacionada ao resultado de um serviço 
bem feito, a uma sistemática de procedimentos 
e atividades e a uma boa gestão de documentos 
da manutenção. Vamos analisar o histórico da 
qualidade para alcançar melhor entendimento. 
O processo conhecido como gestão pela Qua-
lidade Total, segundo Kardec e Nascif (2009), sur-
giu no Japão na década de 50 e se tornou popular 
no Ocidente na década de 80, e tinha como obje-
tivo a satisfação do cliente e a busca pela compe-
titividade empresarial.
 A Figura 1 mostra um infográfico com o de-
senvolvimento do conceito de Qualidade e sua 
evolução, bem como aplicação.
212 Qualidade Na Manutenção
Figura 1 - Histórico do desenvolvimento do conceito de Qualidade
Fonte: Kardec e Nascif (2009, p. 161).
Criação do Controle Estatístico de Processo (CEP) na Bell Laboratories
Criação do Ciclo PDCA na Bell Laboratories
Norma com critérios para recebimento de material
Fundação da Sociedade Americana para Controle da Qualidade
Fundação da União Japonesa de Engenheiros e Cientistas
Sistema Toyota de Produção
Levou aos Japoneses os conceitos de Controle de Qualidade
Lança o Livro Quality Control: Principles, Practice, and Administration
Mostrou aos gerentes japoneses o seu papel no Controle de Qualidade
Lança o Livro Controle de Qualidade por Toda a Empresa
Adota o CQT no Japão
Introduz os conceitos de Poka Yoke e Inspeção na Fonte
Revisa o livro lançado em 1951 e o intitula Total Quality Control
Lança o conceito de Zero Defeito (Toyota)
Lança o livro World Class Manufacturing a partir das técnicas 
utilizadas pela indústria japonesa
Inicia a disseminação do CQT no Brasil através da Fundação 
Christiano Otoni – MG
Adota a denominação Seis Sigma para o processo e garante o nível 
de conformidade em 99,99966%
Lançamento da Norma ISO 9000 – Garantia da Qualidade
Lançamento do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP)
Lançamento do Programa Nacional de Qualificação e Certificação de 
Pessoal na área de Manutenção (PNQC)
Lança o livro A Máquina que Mudou o Mundo e cunha a expressão 
“Lean Manufacturing” (Fabricação Enxuta) inspirada no modelo 
Toyota de Produção
Criação da Fundação Nacional da Qualidade e do PNQ – Prêmio 
Nacional da Qualidade
Revisão da Norma ISO 9000 à ISO 9001-2000
A. Shewhart
A. Shewhart
British Standard
ASQC
JUSE
Taiichi Ohno
Edward Deming
Armand V. Feigenbaum
Joseph M. Juran
Kaoro Ishikawa
Kaoro Ishikawa
Shigeo Shingo
Armand V. Feigenbaum
Shigeo Shingo
Richard J. Schonberger
Vicente Falconi
Motorola
ISO
Governo Federal
Abraman
James Womack
FNQ
ISO
ANO ATOR AÇÃO
1924
1924
1935
1946
1946
1946/1970
1950
1951
1953
1957
1958
1960
1961
1977
1986
1986
1987
1987
1990
1990
1990
1991
2000
213UNIDADE 8
Kardec e Nascif (2009) afirmam que a Qualidade 
Total é parte integrante do sistema gerencial da 
maioria das empresas, independentemente do seu 
porte, e que cada setor da organização é respon-
sável pelo desempenho da organização, com o 
objetivo de satisfazer os clientes, além de melhorar 
os resultados empresariais.
Identifique os itens de controle que mais se 
adaptem ao setor. Se for para implementar e 
não monitorar, bem como não ter ações, é me-
lhor não tê-los.
Fonte: Pereira (2009, p. 157).
Viu como a qualidade é importante para que os 
processos ocorram normalmente e o resultado fi-
nal esteja de acordo com o esperado? No próximo 
tópico, veremos como a manutenção é importante 
dentro da sistematização do processo de qualida-
de nas organizações.
214 Qualidade Na Manutenção
Como vimos, a Qualidade é essencial para manter 
os resultados dos processos de uma organização 
dentro de padrões esperados, seja por meio de 
procedimentos, de normas, serviços bem execu-
tados etc. O Sistema de Qualidade de uma orga-
nização, de acordo com Kardec e Nascif (2009), é 
formado por vários subsistemas que se interligam 
por meio de relações fortes e interdependentes. 
O Papel da 
Manutenção no 
Sistema de Qualidade 
215UNIDADE 8
Neste contexto, o papel da Manutenção é 
essencial na coordenação da interface entre os 
vários subsistemas, visto que a missão da Manu-
tenção é garantir a disponibilidade da função dos 
equipamentos e instalações, levando em conside-
EV
O
LU
ÇÃ
O
TEMPO
Nível 5
Excelência na 
manutenção
Nível 4
Eficiência na 
manutenção
Nível 3
Planos de manutenção
eficazes
Nível 2
Cuidados básicos
de manutenção
Nível 1
Quebra/Conserta
MELHORAMENTO CONTÍNUO
OTIMIZAÇÃO DO PROCESSO
DOMÍNIO DO PROCESSO
DEFINIÇÃO, PLANIFICAÇÃO E ACOMPANHAMENTO
FUNCIONAMENTO BÁSICO DOS EQUIPAMENTOS
EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO
ração as necessidades da produção, o cuidado com 
o meio ambiente, com a segurança de processos e 
pessoas, as rotinas de confiabilidade e os custos. 
Abordaremos esse assunto utilizando a ilustração 
mostrada na Figura 2.
Figura 2 - Evolução da Qualidade e da Manutenção
Fonte: o autor.
O nível 1, denominado “funcionamento básico 
dos equipamentos” na Figura 2, representa a pri-
meira geração da manutenção, com o seu famoso 
“quebra e conserta!”. Infelizmente, apesar de ser o 
primeiro nível e estar relacionado às atividades 
executadas nas décadas de 20, 30 e 40, ainda temos 
empresas com essa mentalidade nos dias de hoje. 
Lamentável!
O nível 2 remete à segunda geração da manu-
tenção, que se destacou pela aplicação de tarefas 
de manutenção preventiva, mesmo que modestas, 
antecipando-se às falhas. As tarefas foram cria-
das (definidas), colocadas em planos temporais 
(planificadas) e são realizadas ao longo do ano 
(acompanhamento).
Houve grande dificuldade na definição dessas 
tarefas e suas periodicidades, fazendo a manuten-
ção evoluir. E a qualidade? Ela também acom-
panhou a evolução, pois é preciso ter domínio 
do equipamento e das tarefas de manutenção 
relacionadas. 
O nível 3 mostra que devemos fazer as tarefas 
certas, na hora certa e no componente e/ou equi-
pamento certo. Só assim a manutenção poderá ser 
mais efetiva e assertiva, denotando melhor quali-
dade em seus serviços prestados e seus planos de 
manutenção preventiva mais eficazes. Mortelari, 
Siqueira e Pizzati (2011) afirmam que não basta 
executar certo as ações de manutenção, é preciso 
executar certo as ações certas, e somente elas!
216 Qualidade Na Manutenção
O nível 4 mostra que a manutenção deve ser efi-
ciente, mas o que é ser eficiente? A eficiência é defini-
da como virtude ou característica de alguém ou algo, 
ser competente, produtivo, de conseguir o melhor 
rendimento com o mínimo de erros e/ou dispêndios. 
A manutenção será mais eficiente se medirmos o seu 
desempenho. Assim, os indicadores de desempenho 
são ferramentas básicas para o gerenciamento do 
sistema de manutenção e as informações que estes 
indicadores fornecem são fundamentais para o pro-
cesso de tomada de decisão.
No nível 5, o tema é excelência na manutenção. 
A excelência é atingida por meio da integração e 
coordenação das diversas funções e processos de 
negócio, buscando a eficácia, para que a tomada 
de decisões seja a mais célere possível. O objeti-
vo máximo é atingir a qualidade da prestação do 
serviço e a satisfação dos clientes, sejam internos 
ou externos. Não é possível falar de excelência 
na manutenção sem entrar no âmbito da Gestão 
de Ativos. 
Quando falamos em Gestão de Ativos, estamos 
nos referindo a um sistema de gestão, ou seja, uma 
nova organização da forma de entendimento da 
necessidade de sinergia entre todos os departa-
mentos envolvidos nos processos, sendo a Ma-
nutenção um destes departamentos.
Quando o assunto é qualidade na Manutenção, 
Pereira (2009) também aborda a ISO TS 16949 
que, segundo o autor, trata-se de uma norma au-
tomotiva mundial elaborada conjuntamentepe-
los membros do IATF (International Automotive 
Task Force – Força Tarefa Internacional Auto-
motiva) reunindo grandes fabricantes (General 
Motors, Ford, Daimler Chrysler, BMW, PSA, Ci-
troen, Volkswagen, Renault e Fiat). O objetivo 
dessa norma é impactar positivamente na orga-
nização, proporcionando os seguintes benefícios:
1. Redução do número de múltiplas certifi-
cações de auditorias de terceira parte para 
uma certificação.
2. Melhoria na produção e na qualidade dos 
processos.
3. Redução da variação da produção e au-
mento de sua eficiência.
4. Aumento da credibilidade quanto à par-
ticipação em concorrências de contratos 
mundiais.
5. Redução do número de auditorias de se-
gunda parte.
6. Facilidade na compreensão dos requi-
sitos de qualidade para toda a cadeia de 
fornecimento (fornecedores e subcon-
tratados).
Para consolidar a aplicabilidade da ISO TS 16.949 
na Manutenção, Pereira (2009, p. 154) traz alguns 
termos importantes da norma:
 “
(1) Item 7.3.3.2 – Confiabilidade: traduz-se 
como MTBF (tempo médio entre falhas), 
isto é, monitoramento e ações sobre a fre-
quência de quebra dos ativos;
(2) Item 7.3.3.2 – Mantenabilidade ou 
Manutenabilidade: traduz-se como MTTR 
(tempo médio para o reparo), isto é, monito-
ramento e ações sobre o tempo de conserto 
dos ativos;
(3) Disponibilidade: traduz-se como tempo 
efetivo de uso de um ativo, não consideran-
do as perdas por set up, balanceamento de 
linha ou outros tempos de manufatura;
(4) Mensurabilidade: é a capacidade de mo-
nitoramento sobre um determinado item 
de controle;
(5) Requisitos do cliente: são as exigências es-
pecíficas do cliente para determinado processo 
do fornecedor. Pode-se se estender também 
à manutenção, se o cliente exigir, como por 
exemplo, a implementação da manutenção 
autônoma, visto que esta metodologia não é 
um requisito específico da Norma;
217UNIDADE 8
(6) Plano de contingência: essa é uma exi-
gência muito importante para toda a orga-
nização, pois trata de ações específicas para 
processos fora de controle ou eventos não 
previstos. Na manutenção, mesmo que a 
empresa não seja certificada, é interessante 
manter procedimentos indicando ações e 
responsáveis para determinados eventos 
que podem parar um determinado negócio, 
como, por exemplo, contingência para falta 
de energia elétrica. O plano pode ser no esti-
lo 5W2H e, após concluído e documentado, 
deve ser divulgado a todos os envolvidos. 
Em determinada ocorrência, todos sabem 
o que e como fazer;
(7) Melhoria contínua: é um termo bem 
amplo. Pode estar se referindo aos diver-
sos programas de melhorias, como aper-
feiçoamento de ativos (com o objetivo de 
aumentar a produtividade ou segurança), 
dentre outras atividades que a Manuten-
ção executa por iniciativa própria ou por 
solicitação dos departamentos usuários. O 
termo melhoria contínua é traduzido, na 
metodologia japonesa, como KAIZEN, e 
é muito difundido por consultorias espe-
cializadas nesse assunto. Estas atividades 
precisam ter um procedimento contendo 
padrões de execução (processo de “entra-
das e saídas”). Também, um plano de ação 
contendo responsáveis e prazos, de forma 
a demonstrar que algo está sendo imple-
mentado e que possui um fluxo. Todavia, 
executar ações de melhoria sem análise de 
custo-benefício (retorno financeiro) pode 
ser infrutífero. Sendo assim, a empresa per-
derá o controle, poderá ter gastos desneces-
sários em processos e a melhoria não trará 
benefícios. Existe uma expressão que traduz 
bem esta falta de critério, que é algo como 
“asfaltar o caminho da roça”. Então, muito 
cuidado com as solicitações. Uma análise 
crítica é fundamental para o sucesso global 
do programa.
(8) Projetos de ferramentas: este item está 
vinculado às áreas de Engenharia de Pro-
duto, Manufatura ou de Processo. Se for o 
caso, uma área de Ferramentaria (local de 
construção e correção de elementos de má-
quinas) estará a encargo da Manutenção, e 
precisará ter uma sistemática bem organi-
zada, contendo, no mínimo:
1. Controle por meio de arquivos fí-
sicos e/ou eletrônicos de desenhos;
2. Software específico para novos pro-
jetos e alterações;
3. Sistema de arquivamento eficiente 
que permita pesquisa e retorno da 
informação ao local de origem;
4. Desenhista projetista capacitado 
para a execução dos desenhos e, em 
certos casos, registra os “croquis” ela-
borados pelos mantenedores.
(9)Itens de controle: item extremamente im-
portante para a Manutenção. Este controle 
deve comprovar que existe monitoramento 
e ações corretivas e preventivas. Uma das 
questões polêmicas durante a auditoria da 
qualidade são justamente os gastos depar-
tamentais relativos ao mantenimento dos 
ativos. Portanto, o engenheiro de manu-
tenção deve manter os dados sempre atua-
lizados (até, no máximo, o quinto dia útil 
do mês seguinte, ele deve estar com todos 
os dados do mês anterior registrados). Se 
forem fechados muito tardiamente, não há 
razão para gerar e monitorar dados, visto 
que tomar ações sobre ocorrências passadas 
há muito tempo cai no esquecimento e faz 
transparecer a todos certo desleixo. Esti-
pule datas – o chamado “Encerramento do 
Mês” -, pois os problemas registrados ainda 
218 Qualidade Na Manutenção
estão recentes na memória do grupo, que pode auxiliar em uma análise para a obtenção da melhor 
solução para estes eventos. Itens de controle devem ser divulgados em reuniões ou painéis (técnica 
denominada Gestão Visual). Logo, toda e qualquer informação que diga respeito ao desempenho 
do departamento deve ser divulgada. Assim, criamos um ambiente na equipe de responsabilidade e 
comprometimento com os resultados. Alguns itens de controle usuais, em relação às exigências de 
Normas da Qualidade:
1. MTBF & MTTR;
2. Custos de manutenção por produto produzido;
3. Consumo e gastos com energia (elétrica, água, óleo etc.);
4. Índice de manutenção preventiva x manutenção corretiva;
5. Número de ordens de serviço atendidas e tempo médio para atendimento (Backlog);
6. Eficiência Global de Equipamentos (OEE – Overall Equipment Efficiency).
A Gestão em Qualidade determina posturas comportamentais, como:
Foco no cliente.
Liderança participativa.
Envolvimento de todos.
Abordagem sistemática dos processos.
Melhoria contínua em todos os níveis da organização.
Relacionamento de mútuo benefício com os fornecedores.
Fonte: Pereira (2009, p. 158).
A Qualidade está relacionada ao grau de excelência, tanto de um processo, do produto final desse 
processo, quanto das atividades auxiliares a este processo, como a manutenção, que tem por objetivo 
manter a confiabilidade e a disponibilidade dos ativos. Quanto mais qualidade aplicarmos aos processos 
de manutenção, mais esta será estratégica para a organização.
219UNIDADE 8
A Qualidade Total, de acordo com Kardec e Nascif 
(2009), é parte integrante do sistema gerencial da 
maioria das empresas e cada segmento da orga-
nização tem o objetivo de contribuir para o seu 
desempenho, sempre buscando como resultado 
a satisfação dos clientes, a redução do desperdí-
cio e a melhoria global dos resultados. Um destes 
segmentos citados pelos autores é a manutenção, 
que precisa contribuir estrategicamente para o 
atingimento desses resultados. Nesse contexto, a 
utilização de ferramentas de qualidade é essen-
cial para que esse processo seja sistematizado e 
eficiente.
As ferramentas da qualidade consistem em 
um conjunto de técnicas utilizadas para dar mais 
clareza à tomada de decisões relacionadas a um 
processo empresarial. São amplamente utilizadas, 
em conjunto com o PDCA, na gestão da manu-
tenção.
As ferramentas mais conhecidas e utilizadas na 
manutenção são Ciclo PDCA, Gráfico de Pareto, 
Diagrama de Ishikawa, Brainstorming e 5W2H, 
as quais veremos a seguir.
Ferramentas de 
Qualidade Aplicadas 
à Manutenção
220 Qualidade Na Manutenção
Ciclo PDCA
O PDCA consiste em um método de gestão utilizado para o controle 
e melhoria contínua de processos e produtos. A Figura 3 mostra arepresentação sistemática do Ciclo PDCA.
Plan Do
CheckAct
Planejar a mudança,
o projeto ou a
intervenção.
Executar de
acordo com o
planejado.
Atuar
em sintonia,
ajustar, aprender
e reportar.
Verificar,
comparar o realizado
com o planejado,
detectar desvios e
reportar.
CICLO DE
MELHORIA
CONTÍNUA
Figura 3 - Ciclo de melhoria contínua de acordo com a sequência PDCA
Fonte: Pinto (2013, p. 79).
Para Campos (2004), o PDCA é visto como um método para se 
atingir as metas, ou seja, o caminho para a meta.
O Ciclo PDCA foi promovido por W. E. Deming a partir dos anos 
1950, no Japão, e caracteriza-se pelo modo simples e sistemático 
com que orienta as pessoas na implementação de ações que vi-
sam a mudança, a resolução de problemas ou a implementação 
de projetos.
Fonte: Pinto (2013, p. 78).
221UNIDADE 8
O objetivo do PDCA é facilitar o atingimento 
das metas por meio de um processo sistemati-
zado e, segundo Campos (2004), existem dois 
tipos de metas: metas para manter e metas para 
melhorar.
Quando nosso objetivo é entregar um certo 
relatório de manutenção no dia 5 de cada mês, 
estamos nos referindo a uma meta do tipo manter. 
Quando o objetivo é reduzir o custo de manu-
tenção em 5%, aumentar o Tempo Médio entre 
Falhas em 10% ou a Disponibilidade em 0,5%, es-
tamos nos referindo a uma meta do tipo melhorar.
O Quadro 1 mostra um exemplo de aplicação 
do PDCA na Manutenção.
Plan Do Check Action
Plano de Manutenção 
Preventiva
Plano de Calibração
Plano de Treinamentos
Execução de tarefas 
corretivas
Execução de tarefas 
preventivas
Execução de tarefas 
preditivas
Execução de melhorias
MTBF
MTTR
Disponibilidade
Backlog
Retrabalho
Custos
Absenteísmo
Auditorias
Acidentes
Giro de Estoque
Solução de Problemas
Melhorias Específicas
Revisão de Planos de Manutenção
Treinamento e Capacitação
Quadro 1 – PDCA aplicado na Manutenção
Fonte: o autor.
Pinto (2013) afirma que a simplicidade do ciclo PDCA faz com que muitos o utilizem de forma apres-
sada, não o aplicando formalmente. Como consequência, a maioria dos projetos falha ou fica aquém 
dos resultados esperados. Este é um cuidado que devemos ter ao aplicar a metodologia na manutenção.
Gráfico de Pareto
O gráfico de pareto, de acordo com Vergueiro (2002), foi desenvolvido pelo engenheiro e economista 
italiano Vilfredo Pareto, que examinou a distribuição de riquezas em seu país e, ao descrevê-la esta-
tisticamente, concluiu que 20% da população possuía a maior parte da riqueza, ou seja, mais de 80%. 
Tempos depois, a mesma ideia foi levada pelos estatísticos ao mundo da produção e dos serviços, 
mostrando-se aplicável também nesses ambientes. Assim, constatou-se que grande parte dos problemas 
são devidos a algumas poucas causas vitais.
A Figura 4 mostra um gráfico de pareto utilizado para ordenar as frequências das ocorrências de 
falhas e/ou perdas associadas aos equipamentos e/ou processos industriais.
222 Qualidade Na Manutenção
Figura 4 - Gráfico de Pareto
Fonte: o autor.
O objetivo do gráfico de pareto é identificar quais 
foram os equipamentos ou falhas mais ofensores 
para o processo, dando uma direção para a Ma-
nutenção de onde se deve colocar os seus esforços. 
Dessa forma, é possível identificar as principais 
falhas e também atacar os equipamentos que mais 
impactam no processo, gerando um aumento de 
eficiência e a consequente redução de custos.
Para a elaboração de um bom diagrama de 
pareto, Vergueiro (2002, p. 55) indica o seguinte 
passo a passo:
 “
12
10
8
6
4
2
0
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Quebra de
acoplamento
Corrente
travada
Falta de
energia
elétrica
Falha no
compressor
Número de ocorrências % Acumulado
Queima de
fusível
Quebra de
correia
Curto
circuito
Falha na
automoção
Gráfico de Pareto
5. Comparar a frequência ou custo de 
cada categoria com relação a todas as 
outras categorias (exemplo: o defeito 
“A” custou R$75.000,00 anualmente, o 
defeito “B” custou R$ 50.000,00, e as-
sim por diante);
6. Listar as categorias da esquerda para a 
direita no eixo horizontal, em ordem 
decrescente de colocação. Os itens de 
menor importância podem ser combi-
nados em uma categoria denominada 
“outros”, colocada no extremo direito 
do eixo, como última barra;
7. Acima de cada classificação ou ca-
tegoria, desenhar um retângulo ou 
barra cuja altura corresponda ao 
valor dessa variável na classificação 
escolhida.
É importante lembrarmos que o objetivo das ferra-
mentas de qualidade é auxiliar a manutenção na sis-
tematização das informações necessárias para uma 
boa gestão, ou seja, utilizar técnicas de agrupamento 
de dados para transformá-los em informações úteis 
para a tomada de decisões, contribuindo para uma 
gestão mais clara, assertiva e alinhada aos objetivos 
estratégicos da manutenção.
1. Selecionar os problemas a serem 
comparados e estabelecer uma or-
dem de prioridade para a análise;
2. Selecionar um padrão de compara-
ção como unidade de medida (custo 
mensal, custo anual, frequência de 
ocorrência);
3. Selecionar um período de tempo 
(horas, dias, semanas, meses, anos 
etc.);
4. Reunir os dados necessários dentro 
de cada categoria (exemplo: o defeito 
“A” ocorreu “X” vezes nos últimos 6 
meses);
223UNIDADE 8
Diagrama de Causa e Efeito
O diagrama de causa e efeito, de acordo com Quintana (2016), é uma poderosa ferramenta aplicada 
em empresas para verificar e corrigir problemas de diversos graus de complexidade, e foi desenvolvido 
para representar a relação entre o “efeito” e todas as possibilidades de “causa” que podem contribuir para 
tal efeito. Pode ser aplicado na manutenção para identificar causas relacionadas a efeitos prejudiciais 
ao processo. A Figura 5 mostra uma representação de um diagrama de Ishikawa.
Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo. Para acessar, use 
seu leitor de QR Code.
Medição Pessoas Máquinas
Ambiente Materiais Processo
Erros no equipamento
Especificações incorretas
Métodos inadequados
Poeira e sujidade
Controle de parâmetros
ambientais
Falha de supervisão
Falta de concentração
Falta de informação
Fora de ajuste
Ferramentas
Velhas/gastas
Problemas no manuseamento
Defeitos no fornecedor
Fora de especificações
Falhas na concepção
 do processo
Mau design no processo
Problema de gestão
 de qualidade
Problema
de
Qualidade
Figura 5 - Exemplo de um Diagrama de Ishikawa
Fonte: Pinto (2013, p. 97).
O diagrama de Ishikawa deve ser utilizado nos processos de análise de falhas. É um ferramenta de 
grande utilidade, capaz de organizar as opiniões dos envolvidos, cruzar as informações e, assim, enten-
der o que gerou tal ocorrência no processo ou no equipamento. As análises de causa raiz de falhas são 
extremamente importantes para a Manutenção, pois só assim deixaremos de ser meros executantes 
(tomando ações após as ocorrências, para repor os equipamentos em funcionamento) para sermos 
membros ativos do processo (identificando as causas raízes e eliminando a ocorrência do mesmo 
problema no equipamento em questão e até em outros equipamentos similares, tanto da mesma planta 
quanto de outras da mesma organização).
224 Qualidade Na Manutenção
Uma outra ferramenta que auxilia na elaboração de um diagrama 
de causa e efeito é conhecida como Brainstorming. Esta ferramenta, 
de acordo com Daychoum (2008), consiste em estimular e coletar 
ideias dos participantes, um por vez e continuamente, sem nenhu-
ma preocupação crítica, até que se esgotem as possibilidades.
Essas ideias são anotadas em um post-it e, posteriormente, dis-
tribuídas nas seis vertentes do diagrama de causa e efeito (máquina, 
pessoas, medição, ambiente, materiais, processo). Essa ferramenta 
facilita a geração de ideias e causas associadas a um determinado 
efeito.
O Brainstorming (ou tempestade de ideias), mais que uma técnica 
de dinâmica de grupo, é uma atividade desenvolvida para explorar 
a potencialidade criativa do indivíduo, colocando-o a serviço de 
seus objetivos. No Brasil, também é carinhosamenteconhecida 
como “toró de parpite”.
Fonte: Daychoum (2008, p. 41).
5W2H
Outra ferramenta da qualidade amplamente utilizada na Manu-
tenção é o 5W2H. Esta ferramenta é conhecida por este nome em 
função de ser composta de sete questões, sendo cinco delas iniciadas 
com a letra W e 2 duas com a letra H:
• What? (O que será feito?)
• Why? (Por que será feito?)
• Where? (Onde será feito?)
• When? (Quando será feito?)
• Who? (Por quem será feito?)
• How? (Como será feito?)
• How much? (Quanto vai custar?)
Podemos dizer que o 5W2H nada mais é do que uma maneira de 
organizar atividades, prazos e responsabilidades que devem ter 
muita clareza e eficiência por todos os envolvidos. O Quadro 2 
mostra um exemplo de 5W2H.
225UNIDADE 8
What
(o que)
Why
(por 
que)
Where 
(onde)
When 
(quando) Who (quem) How (como)
How 
much 
(quanto)
Analisar a 
linha de ar 
comprimido
Eliminar 
possíveis 
vazamen-
tos
Setor B Mensalmente Instrumentista
Identificar 
vazamentos 
com o setor 
parado e 
providenciar 
os reparos
R$ 500,00
Quadro 2 – Modelo de 5W2H
Fonte: o autor.
Daychoum (2008, p. 83) lista algumas perguntas que poderão servir de base para um melhor enten-
dimento da metodologia, facilitando, assim, a sua utilização:
 “
O que? Que? Qual?
• Que produto/serviço o processo 
produz?
• Qual o grau de satisfação do cliente 
com o processo?
• Quais os resultados dessa atividade?
• Quais as atividades são dependentes 
dessa?
• Quais atividades são necessárias para 
o início dessa?
• Quais os insumos necessários?
• Quais são as metas, padrões e estra-
tégias a serem adotadas?
• Quais são os indicadores de desem-
penho do processo?
• Quais são os métodos e a tecnologia 
empregada?
Quem?
• Quem executará determinada ativi-
dade?
• Quem depende da execução dessa 
atividade?
• Quem são os envolvidos nesse pro-
cesso?
• Quem são os clientes ou fornecedo-
res?
• Quem são os gerentes e executores 
do processo?
• Quem participa das decisões?
• Quem deveria executar o proces-
so?
• Essa atividade depende de quem 
para ser iniciada?
Por quê?
• Por que essa atividade é necessária?
• Por que essa atividade não pode fun-
dir com outra atividade?
• Por que A, B e C foram escolhidos 
para executar essa atividade?
• Por que/para que esse processo exis-
te?
• Por que deve ser feito dessa ma-
neira?
Onde?
• Onde a atividade será executada?
• Onde serão feitas as reuniões presen-
ciais da equipe?
• Onde o processo é planejado, execu-
tado e avaliado?
• Onde o processo deveria ser execu-
tado?
Quando?
• Quando será o início da atividade?
• Quando será o término?
• Quando serão as reuniões presen-
ciais?
226 Qualidade Na Manutenção
• Quando providenciar a aquisição?
• Quando deve começar o envolvi-
mento dos clientes com o processo?
• Quando deve terminar o envolvi-
mento dos clientes com o processo?
• Quando o processo deve ser avalia-
do?
• Quando o processo deve ser execu-
tado?
• Quando cada etapa deve ser execu-
tada?
Como?
• Como essa atividade será executada?
• Como acompanhar o desenvolvi-
mento dessa atividade?
• Como A, B e C vão interagir para 
executar essa atividade?
• Como o processo é planejado, exe-
cutado e avaliado?
• Como as informações são registradas 
e disseminadas?
• Como é avaliada a satisfação do 
cliente?
• Como está o desempenho do pro-
cesso?
Quanto?
• Quanto custará essa atividade?
• Quanto custará essa paralisação?
• Quanto considerar para contin-
gência?
• Quanto disponibilizar de recursos 
financeiros?
• Quanto tempo está previsto para 
atividade?
Essas perguntas podem ser adaptadas ao dia a 
dia da manutenção, facilitando a elaboração e o 
sucesso do planejamento.
Os princípios fundamentais da melhoria contí-
nua são:
1. Encarar os problemas como oportunida-
des.
2. Usar a cabeça em vez da carteira.
3. Repetir cinco vezes o “porquê” até encon-
trar a causa raiz do problema.
4. Trabalhar em equipe, colaborando e par-
tilhando as boas práticas entre todos.
5. Abandonar as ideias preconcebidas, ado-
tar novos paradigmas.
Fonte: Pinto (2013, p. 80).
Como visto, as ferramentas de qualidade são am-
plamente aplicáveis aos processos de manutenção, 
em conjunto com as metodologias da área. Aqui, 
finalizamos mais esta unidade e tenho certeza de 
que o seu nível de conhecimento e entendimento 
sobre a manutenção alcançou um novo e mais 
alto patamar. 
Complementando, tudo o que fazemos na vida 
tem que ser feito com carinho e com qualidade, 
e na manutenção não é diferente. É preciso fazer 
a tarefa certa na hora e no equipamento certos! 
Bons estudos e até a nossa próxima unidade. 
Aguardo você lá!
227
1. As ferramentas da qualidade são extremamente úteis na identificação e resolução de 
problemas. Leia as afirmações a seguir.
I) O diagrama de causa e efeito pode ser utilizado para a definição e o acompanha-
mento das metas da manutenção.
II) As ferramentas da qualidade são extremamente úteis na gestão da manutenção, 
contribuindo para a identificação e solução de problemas.
III) O diagrama de Pareto associa as causas com um efeito indesejado para o qual se 
busca a solução.
IV) O ciclo PDCA consiste em um método de gestão utilizado para o controle e melhoria 
contínua de processos e produtos.
Assinale a alternativa que apresenta as afirmativas corretas.
a) Somente as afirmativas I e II estão corretas.
b) Somente as afirmativas II e IV estão corretas.
c) Somente a afirmativa IV está correta.
d) Somente as afirmativas II, III e IV estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta.
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.
228
2. O ciclo PDCA, também conhecido como círculo de Deming, é amplamente utili-
zado para ajudar no atendimento do planejamento estratégico de uma organi-
zação, bem como nos processos de melhoria contínua do dia a dia. Em relação 
ao ciclo PDCA, assinale verdadeiro (V) ou falso (F).
 ) ( É uma ferramenta utilizada para facilitar o atingimento das metas.
 ) ( É composto por seis passos.
 ) ( Pode ser facilmente desdobrado e aplicado na manutenção.
 ) ( O PDCA significa: Planejar, Decidir, Controlar e Agir.
A sequência correta para a resposta da questão é:
a) F, V, V, F.
b) V, F, V, V.
c) V, F, V, F.
d) V, V, V, F.
e) V, V, F, V.
229
3. A manutenção tem evoluído com o passar do tempo, desde a primeira geração, 
do famoso quebra-conserta, até os dias de hoje, em que o discurso remete para 
novas tendências, novas tecnologias, novas formas de trabalho e, até mesmo, 
novas maneiras de mensurar e divulgar os resultados. Podemos dizer que a ma-
nutenção e a qualidade tem muito em comum quando falamos de evolução. Leia 
as definições a seguir relacionadas aos princípios de qualidade na manutenção.
a) Os indicadores de desempenho para o gerenciamento do sistema de manu-
tenção.
b) Também conhecido como “funcionamento básico”. 
c) Aplicação de tarefas de manutenção preventiva, mesmo que modestas, ante-
cipando-se às falhas.
d) Fazer as tarefas certas, na hora certa e no componente e/ou equipamento certo.
e) Integração e coordenação das diversas funções e processos de negócio.
Associe as definições da coluna com as afirmativas.
 ) ( Nível 1 – Quebra e conserta.
 ) ( Nível 2 – Cuidados básicos na manutenção.
 ) ( Nível 3 – Planos de manutenção eficazes.
 ) ( Nível 4 – Eficiência na manutenção.
 ) ( Nível 5 – Excelência na manutenção.
230
Gerenciamento da Rotina do Trabalho no Dia a Dia
Autor: Vicente Falconi
Editora: Falconi
Sinopse: é um texto destinado à operação de qualquer tipo de organização: uma 
pequena loja, um grande banco, um órgão público. O conteúdo deste livro vai 
ajudá-lo a aplicar métodos à sua operação diária, a fim de torná-la mais estável 
e confiável. Durante seu trabalho junto a diferentes empresas, o Prof. Falconi 
percebeu a necessidade de um texto que detalhasse o processo de gerencia-
mento da operação da rotina. Por isso, trabalhou neste livro com um objetivo em 
mente: proporcionar um guia de fácilcompreensão para que qualquer pessoa 
possa melhorar a gestão de suas funções. Desse esforço surgiu um livro no qual 
são aplicadas algumas técnicas modernas de comunicação, tais como o uso 
intensivo de diagramas, itemização e palavras-chave. Este livro, de fácil leitura, 
é aplicável às mais diversas áreas de gerenciamento, como produção, serviços 
e manutenção, e certamente tem sido utilizado para melhorar os resultados de 
muitas empresas e órgãos públicos de todo o mundo.
LIVRO
O homem que mudou o jogo
Ano: 2012
Sinopse: o gerente geral da Oakland A, Billy Beane (Brad Pitt), desafia o sistema 
e a sabedoria convencional quando é forçado a recompor sua pequena equipe 
com um orçamento baixo. Apesar da oposição da velha guarda, a mídia, fãs e o 
próprio gerente de campo (Philip Seymour Hoffman), Beane – com a ajuda de 
um economista jovem, formado em Yale (Jonah Hill) – cria uma lista de desa-
justados... e acaba mudando para sempre o modo como o baseball é jogado.
Comentário: o filme mostra que, mesmo com o corte de orçamento, a inovação 
ajudou a atingir o objetivo final. Este é o desafio de todas as organizações: mais 
resultados com menos recursos.
FILME
Links: Conheça esta página, que contém diversos materiais relacionados à gestão 
da qualidade e à aplicação de suas ferramentas.
WEB
231
BROH, R. A. Managing quality of higher profits. New York: McGraw-Hill, 1982.
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços 
Ltda., 2004.
DAYCHOUM, M. 40 + 2 ferramentas e técnicas de gerenciamento. 2. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2008.
GILMORE, H. L. Product conformance cost. Quality Progress: June, 1974.
JOHNSON, R.; WINCHELL, W. O. Production and Quality. Milwaukee: American Society of Quality Control, 
1989.
JURAN, J. M. Quality Control Handbook. New York: McGraw-Hill, 1974.
KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: Função Estratégica. 3. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009.
MORTELARI, D.; SIQUEIRA, K.; PIZZATI, N. O RCM na quarta geração da manutenção de ativos. São 
Paulo: RG Editores, 2011.
PEREIRA, M. J. Engenharia de Manutenção - Teoria e Prática. Rio de Janeiro: Ciência Moderna Ltda., 2009.
PINTO, J. P. Manutenção Lean. Lisboa: Lidel, 2013.
QUINTANA, A. Mapa – Os quatro passos para o sucesso. Rio de Janeiro: Editora Autografia, 2016.
SCHERKENBACH, W. W. Deming’s Road to Continual Improvement. Knoxville: TN:SPC Press, 1991.
VERGUEIRO, W. Qualidade em serviços de informação. São Paulo: Arte & Ciência, 2002.
232
1. B.
2. C.
3. B, C, D, A, E.
233
234
PLANO DE ESTUDOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Me. Alessandro Trombeta
• Entender a importância da Gestão Estratégica da Manu-
tenção.
• Conceituar a Gestão de Ativos.
• Compreender a mudança de cenário com a Gestão de 
Ativos.
Gestão Estratégica 
na Manutenção
A Gestão de Ativos
Normatização da Gestão 
de Ativos
Gestão de Ativos
Gestão Estratégica 
na Manutenção
Caro(a) aluno(a), chegamos na nossa última uni-
dade! E vamos tratar do tema Gestão de Ativos, 
um assunto amplamente debatido na manutenção 
desde 2014, com a chegada da norma ISO 55.000. 
Como vimos, a manutenção vem passando por 
evolução e quebra de paradigmas ao longo do 
tempo e a Gestão de Ativos vem para contribuir 
com um nova visão e uma nova sistemática de 
como trabalhar com um equipamento, buscando 
o seu desempenho ótimo em todas as fases do seu 
ciclo de vida. 
237UNIDADE 9
Na década de 50, o Brasil vivia na filosofia de 
que países em desenvolvimento deveriam favo-
recer tecnologias primitivas baseadas, principal-
mente, na utilização da mão de obra. Em pouco 
mais de 50 anos, tudo isso mudou. O mercado 
brasileiro foi aberto na década de 90 e a con-
corrência com produtos do exterior fez muitas 
empresas adotarem novas filosofias, fruto da alta 
competitividade e da grande diferença de preços. 
Para Lustosa et al. (2008), as empresas brasileiras 
estão agora submetidas à concorrência global, o 
que exige a plena satisfação do cliente para a so-
brevivência no mercado. Viana (2002) comple-
menta, alegando que as técnicas de organização, 
planejamento e controle nas empresas sofreram 
uma tremenda evolução e, de acordo com Kardec 
e Nascif (2009), não existe mais espaço para im-
provisos e arranjos.
Hoje, podemos dizer que a gestão da mudança 
é um fator crítico de sucesso para as empresas. É 
preciso estar preparado e alinhado com as tendên-
cias e exigências de um mercado cada vez mais 
competitivo. Viana (2002) afirma que a presen-
ça de equipamentos cada vez mais sofisticados 
e de alta produtividade trazem uma exigência 
maior de disponibilidade, além de altos custos 
de inatividade ou subatividade, o que demanda 
conhecimento para utilizá-los de forma racional 
e produtiva.
A manutenção, por estar inserida diretamente na 
cadeia produtiva industrial, tem papel importante 
nesta evolução, passando por diferentes paradigmas, 
de acordo com Kardec e Nascif (2009, p. 17):
 “
Paradigma anterior: o homem de manu-
tenção sente-se bem quando executa um 
bom reparo;
Paradigma atual: o homem de manuten-
ção sente-se bem quando consegue evitar 
todas as falhas e paradas não planejadas do 
processo;
Paradigma do futuro: o homem de ma-
nutenção sente-se bem quando consegue 
extrair o melhor desempenho do ativo em 
todas as etapas do seu ciclo de vida.
A manutenção sempre esteve associada ao ter-
mo “manter”, que está relacionado a “não mudar”. 
Cabe ao profissional da manutenção, entretanto, 
inovar para garantir que o paradigma do futuro se 
torne o presente da manutenção. Kardec e Nascif 
(2009) afirmam que é preciso pensar e agir estra-
tegicamente para que a atividade de manutenção 
se integre de maneira eficaz no processo produti-
vo, contribuindo para que a empresa caminhe na 
direção da Excelência Empresarial. Sacomano et 
al. (2018, p. 137) afirmam que:
 “
É necessário para uma organização alcançar 
seus objetivos quanto à gestão de manuten-
ção e ativos observar como estes ativos são 
gerenciados quanto a: natureza e finalidade 
da organização; seu contexto operacional; 
suas limitações financeiras e requisitos re-
gulatórios; as necessidades e expectativas 
da organização e suas partes interessadas. 
Estes são fatores de influência que devem 
ser considerados para estabelecer manuten-
ção e melhoria contínua da gestão de ativos.
A eficácia na gestão dos ativos é essencial 
para as organizações obterem valor por 
meio do gerenciamento de riscos e opor-
tunidades, pois é necessário atingir equilí-
brio na relação custo, risco e desempenho. 
Portanto, quando a estrutura de gestão é in-
tegrada a um sistema de governança e risco 
é possível que sejam tangíveis os benefícios 
e também alavancar oportunidades de me-
lhoria e melhor aproveitamento dos ativos.
Isso evidencia a importância de aprofundarmos 
o nosso estudo sobre a Gestão de Ativos.
238 Gestão de Ativos
A manutenção tem passado por grandes mudan-
ças ao longo de sua evolução, buscando tornar 
os processos cada vez mais eficientes e de forma 
consciente e sustentável. Isso justifica a sua preo-
cupação com custo, disponibilidade, confiabili-
dade, segurança e meio ambiente. 
Hoje, podemos dizer que esses tópicos estão 
em evidência dentro das organizações. Os geren-
tes de manutenção têm como desafio satisfazer 
as expectativas dos proprietários e acionistas, de 
seus clientes internos e externos e da sociedade 
como um todo. Pinto (2013, p. 17) afirma que “de 
pouco adianta ao gestor de operações procurar 
ganhos de produtividade se os equipamentos não 
dispõem de manutenção adequada”. Esses são ape-
nas alguns dos desafios da manutenção moderna.
A Gestão 
de Ativos
239UNIDADE 9
Hoje, vivemos um cenário de competitividade global e a manu-
tenção está, literalmente, cada vez mais perdendo o seu significado. 
Quando falamos em manutenção, estamos nos referindo a um sis-
tema de gestão, ou seja, uma nova organização da forma de enten-
dimento da necessidade de sinergia entre todos os departamentos 
envolvidosnos processos produtivos. Assim, podemos dizer que 
o termo “manutenção” aos poucos será substituído por “gestão de 
ativos”, pois esta nova visão não é de responsabilidade apenas do 
Departamento de Manutenção, mas de toda a empresa, e o que se 
espera é resultado.
A gestão de ativos se faz presente em todas as fases do ciclo de 
vida de um bem, ou seja, passa pela Especificação, Projeto, Instala-
ção, Comissionamento, Operação, Manutenção e Descarte, visando 
obter o melhor desempenho do ativo em qualquer fase do seu ciclo. 
As falhas durante o ciclo de vida de um ativo acabam acelerando 
o fim da vida útil do ativo, reduzindo o seu tempo remanescente 
de utilização. 
Mortelari, Siqueira e Pizzati (2011) afirmam que a gestão de 
ativos é mais do que apenas aplicar-se ações de manutenção, 
mas envolve ações da operação, das engenharias de proces-
sos, segurança, meio ambiente e outros departamentos que são 
praticamente diretos ou indiretos da confiabilidade operacio-
nal. Assim, gestão de ativos, segundo os autores, compreende 
obter-se o máximo resultado possível dos ativos no que tange 
ao seu desempenho operacional com o menor custo possível, a 
partir do envolvimento de todos os relacionados com o processo, 
elevando-se os resultados e atingindo os objetivos planejados.
Estamos vivenciando a Quarta Geração da Manutenção, em 
que o foco é maximizar a eficácia de um ativo, minimizar as falhas, 
reduzir perdas e maximizar ganhos. Para isso, de acordo com Mor-
telari, Siqueira e Pizzati (2011), novos desafios devem fazer parte do 
nosso dia a dia, como: Gestão de Risco, Confiabilidade Humana e 
Acuracidade na Medição e Demonstração dos Resultados.
O Quadro 1 mostra a evolução da Manutenção e a Gestão de 
Ativos na visão de Kardec e Nascif (2009).
240 Gestão de Ativos
 Primeira Geração Segunda Geração Terceira Geração Gestão de Ativos
Aumento das 
expectativas 
em relação à 
manutenção
Conserto após a 
falha
-Disponibilidade 
crescente
- Maior vida útil do 
equipamento
- Maior confiabili-
dade
- Maior disponibili-
dade
- Melhor relação de 
custo-benefício
- Preservação do 
meio ambiente
- Maior confiabili-
dade
- Maior disponibili-
dade
- Melhor relação 
custo benefício
- Preservação do 
meio ambiente
- Segurança
- Influência nos 
resultados do 
negócio
- Gerenciamento 
dos ativos
Visão quanto 
à falha do 
equipamento
Todos os equipa-
mentos se desgas-
tam com a idade e, 
por isso, falham.
 
 
- Todos os equipa-
mentos se com-
portam de acordo 
com a curva da 
banheira
 
- Existência de 6 
padrões de falhas
- Redução drástica 
de falhas prema-
turas
Mudança nas 
técnicas de 
manutenção
Habilidades volta-
das para o reparo
- Planejamento 
manual da manu-
tenção
- Computadores 
grandes e lentos
- Manutenção pre-
ventiva por tempo
- Monitoramento 
da condição
- Manutenção Pre-
ditiva
- Análise de risco
- Computadores 
pequenos e rápi-
dos
- Softwares poten-
tes
- Grupos de traba-
lho multidisciplina-
res
- Projetos voltados 
para a confiabili-
dade
- Contratação por 
mão de obra e 
serviços
- Aumento da Ma-
nutenção Preditiva 
e Monitoramento 
da condição
- Minimização nas 
manutenções pre-
ventivas e correti-
vas não planejadas
- Análise de falhas
- Técnicas de con-
fiabilidade
- Manutenibilidade
- Projetos voltados 
para Confiabilidade, 
Manutenibilidade e 
Custo do Ciclo de 
Vida
- Contratação por 
resultados
Quadro 1 - Evolução da Manutenção e Gestão de Ativos
Fonte: adaptado de Kardec e Nascif (2009).
Vamos abordar alguns dos itens trazidos pela quarta geração da manutenção.
241UNIDADE 9
Gestão de Risco
Mortelari, Siqueira e Pizzati (2011) definem o 
risco como sendo o potencial de perda ou de 
dano resultante da exposição a um perigo. É 
importante que a organização possua uma sis-
temática para avaliação e gestão de risco. Para 
auxiliar, existe a ISO 31.000, que se trata de um 
método lógico e sistemático de estabelecer o 
contexto, identificando, analisando, avaliando, 
tratando, monitorando e comunicando os ris-
cos associados com qualquer atividade, função 
ou processo de modo a capacitar as organiza-
ções e a minimizar as perdas, além de maximi-
zar as oportunidades.
De acordo com Moraes (2013), as técnicas de 
análise de riscos possibilitam identificar possíveis 
falhas potenciais, tanto de equipamentos quanto 
das ações humanas, que possam afetar o desem-
penho do sistema de gestão e até inviabilizar o 
empreendimento.
O Quadro 2 mostra uma relação de aconteci-
mentos que nos fazem refletir sobre a importância 
da gestão de riscos nas organizações.
Ano Local Empresa Efeitos Produto Evento
1974
Flixborough
Inglaterra
Ind. Química
28 mortos, 89 feridos 
e US$ 150 milhões de 
prejuízo
Ciclohexano
Incêndio
Explosão
1976
Seveso
Itália
Ind. Química
250 lesões
3.000 animais mortos
Tetraclorodibenze-
no-p-dioxina Vazamento
1982
Rio de Janeiro
Brasil
Transportador 6 mortos Pentaclorofenato de sódio Intoxicação
1984
San Juanico
México
Ind. de Refino
550 mortos
2.000 lesões
Butano Incêndio Explosivo
1984
Bhopal
Índia
Union Carbide
2.500 mortos
50.000 lesões
Isocianato de 
metila Vazamento
1984
Cubatão
Brasil
Petrobrás
Gasoduto
96 mortos Nafta Incêndio Explosivo
242 Gestão de Ativos
1986 Chernobil Usina Nuclear Estatal
300 mortos
Impacto em outros 
países da Europa
Plutônio e outros 
materiais radioa-
tivos
Vazamento 
Radioativo
1988 Escócia
Petróleo
Plataforma 
Piper Alfa
167 mortos
US$ 6 milhões em 
prejuízos
Petróleo Incêndio Explosivo
1989 URSS Empresa Esta-tal de Petróleo 600 mortos Gás Natural
Incêndio 
Explosivo
1989 Alasca Exxon Impactos ambientais e econômicos Petróleo
Incêndio 
Explosivo
2001
Campos/RJ
Brasil
Petrobrás Pla-
taforma P-36
11 mortos
US$ 45 milhões em 
prejuízos
Petróleo Incêndio Explosivo
Quadro 2 – Acidentes na Indústria
Fonte: adaptado de Moraes (2013).
O Quadro 2 mostra o quanto é importante para a organização possuir uma ferramenta de gestão de 
riscos, principalmente para garantir a vida das pessoas e a continuidade dos processos industriais.
Moraes (2013) nos lembra que a confiabilidade procura o tempo no qual um sistema permanecerá disponível 
sem a ocorrência de falhas, mas também destaca que, além da confiabilidade tecnológica, existe a confia-
bilidade humana, que busca determinar a probabilidade do erro humano ocorrer em qualquer ambiente 
de trabalho, independentemente das ferramentas de controle que estejam sendo utilizadas. Este é o nosso 
próximo assunto! 
Em 2009 foi lançada a primeira versão da ISO 31.000, que trata das principais questões da Gestão do 
Risco. Ao contrário das outras normas ISO já conhecidas, a 31.000 não é certificadora. A Gestão de 
Risco deve ser absorvida pela filosofia de negócios da organização, podendo ser aplicada em todos 
os níveis estratégicos e operacionais.
Fonte: Mortelari, Siqueira e Pizzati (2011, p. 50).
243UNIDADE 9
Confiabilidade Humana
A confiabilidade de um sistema produtivo, de 
acordo com Mortelari, Siqueira e Pizzati (2011), 
não pode ficar restrita aos equipamentos e com-
ponentes, sem o entendimento de que o elemento 
humano está inserido nesse processo. O elemento 
humano faz parte do contexto, podendo falhar e 
causar impactos no processo produtivo como um 
todo. Dessa forma, os erros humanos, sejam eles 
relacionados à operação ou manutenção, devem 
ser listados no processo de levantamento de pro-
blemas e tratados a contento. Segundo os autores, 
no Brasil, cerca de 90% dos acidentes de trânsito 
são causados por falhas humanas.
Mortelari, Siqueira e Pizzati (2011, p. 65-67) 
relacionam algumas ações que podem ser colo-
cadas em práticas com o objetivo de aumentar a 
confiabilidade humana:
 “
1. Na configuração física do item (reprojeto 
ou melhoria visando aumentar a segurança ou 
tornar a função à prova de falha – poka-yokes, 
por exemplo):
a) Botões dispostos em ordem de uso, da 
esquerda para a direita.
b) Telas com apresentação gráfica tão boa 
quanto texto.
c) Botões únicos para sistemas de emer-
gência.
d) Cores padronizadaspara diferentes con-
dições: vermelho / amarelo / verde.
e) Avisos sonoros para condições impró-
prias.
f) Desenvolvimento de sistemas e de layouts 
funcionais para comportamentos repetiti-
vos.
g) Controles mais usados em posições fa-
voráveis.
h) Instalações de proteções físicas.
 “
2. Na capacitação do mantenedor ou ope-
rador:
a) Melhorando o conhecimento e habilida-
de sobre o sistema e sobre o processo ainda 
não suficientes em algumas áreas.
b) Identificando a comunicação e coorde-
nação inadequada ou insuficiente e melho-
rando.
c) Desenvolvendo critérios, métodos e ferra-
mentas para considerar os fatores humanos 
no projeto, cuidando de treinamento e mé-
todos de avaliação ainda precários.
d) Barreiras culturais na compreensão dos 
requisitos de segurança.
e) Turnover muito alto.
 “
3. Nos procedimentos de manutenção ou 
operação a fim de torná-los mais eficazes:
a) Escreva manuais para suporte dos operado-
res e mantenedores. Não escreva manuais para 
escrever manuais.
b) Dê manuais às pessoas não envolvidas nos 
processos de confiabilidade e incentive-as a 
usarem-nos.
c) Dê orientações, avisos e sugestões claras.
d) Descreva procedimentos com nível de de-
talhe.
e) Seja conciso e preciso.
f) Revise os manuais quando os sistemas forem 
revisados.
Os erros humanos são responsáveis por boa parte 
dos defeitos que levam o equipamento à falha. De 
acordo com Pereira (2009), os principais são: erro 
de montagem/instalação de componentes, erro na 
execução de testes, erro na instalação do equipa-
mento, erro de set up, erro no ferramental, erro 
de ajustes, erro de avaliação e consequente uso 
de componente errado, erro de interpretação de 
desenhos ou especificações, erros administrativos, 
244 Gestão de Ativos
erro na avaliação em uma decisão de prioridade, 
erro de diagnóstico por pouca experiência e erro 
ao não dar importância a um alerta de que algo 
está sendo mal feito por um mantenedor.
Pelo fato do ser humano não ser infalível e da 
grande quantidade de trabalhadores humanos 
que temos nas organizações, Pereira (2009) afirma 
que a técnica poka yoke não é feita somente com 
sistemas de alto custo, mas de inúmeros outros 
de construção mais simples, todos com o obje-
tivo de evitar o “erro”. Dispositivos de medição, 
como o “passa/não passa” são um bom exemplo. 
Conforme a criatividade, o autor sugere que po-
demos desenvolver vários dispositivos com baixo 
investimento.
Acuracidade na 
Medição e Demonstração 
dos Resultados
Para iniciar esse assunto, vamos a um exemplo de 
Mortelari, Siqueira e Pizzati (2011): um equipa-
mento pode falhar várias vezes e ser recolocado 
em operação rapidamente. Outro equipamento 
tem uma única falha, porém permanece parado 
por um longo período em função da falta de um 
sobressalente na planta. No primeiro caso, tivemos 
alta disponibilidade, porém com baixa confiabili-
dade. No segundo caso, houve apenas uma falha, 
portanto maior confiabilidade, mas com baixa 
disponibilidade em função do longo tempo de 
paralisação decorrente da falta do sobressalente 
necessário. Nesse exemplo, fica evidente que o 
que interessa para a empresa é disponibilidade 
com confiabilidade!
Para a quarta geração da manutenção, é im-
portante que os indicadores sejam monitorados 
adequadamente e impactem na melhora da per-
formance da planta. O OEE é indicado para medir 
o desempenho tanto de equipamentos quanto de 
instalações. Outros fatores extremamente impor-
tantes, destacados por Mortelari, Siqueira e Pizzati 
(2011), são a medição e controle dos custos de 
manutenção, a integração entre os sistemas de 
suprimentos e manutenção e o controle de índices 
relacionados a riscos de ocorrências de falhas, que 
deverão medir prejuízos futuros que decorrerão 
de eventos não controlados.
A cada dia que passa, as organizações precisam se 
reinventar e aumentar a eficiência dos seus pro-
cessos para garantir a sua sobrevivência no mer-
cado cada vez mais competitivo e, nesse contexto, 
a Gestão de Ativos já é realidade e estará cada vez 
mais presente no dia a dia do profissional de ma-
nutenção. No próximo tópico, vamos aprofundar 
o nosso conhecimento nas normas que norteiam 
a Gestão de Ativos.
A Gestão de Ativos deveria estar diretamente re-
lacionada com a direção da organização, devido 
a sua importância para o negócio.
Fonte: Mortelari, Siqueira e Pizzati (2011, p. 23).
245UNIDADE 9
A manutenção, como vimos, precisa ser parte es-
tratégica do negócio. Para atender as organizações 
onde a manutenção é responsável pela Gestão de 
Ativos e que vislumbram um nível de excelência 
classe mundial, Venanzi, Leandro e Silva (2019) 
afirmam que foram criadas normas que direcio-
nam a melhoria contínua dos processos, condu-
zindo a implementação das melhores práticas:
Normatização da 
Gestão de Ativos
246 Gestão de Ativos
• PAS 55 (Publicy Available Specification 
– 55) – Divulgada pelo British Standard 
Institute (BSI), aplica-se a qualquer or-
ganização, em que seus ativos são pontos 
críticos para a entrega de produtos ou ser-
viços e com definições claras de requisitos 
que orientam a gestão de ativos integrados, 
otimizados e sustentáveis.
• ISO 55.000 – Trata-se de uma série de 
normas destinadas à gestão de ativos com 
princípios gerais e terminologias.
• ISO 55.001 – Gestão de ativos com foco em 
sistemas de gestão e seus requisitos.
• ISO 55.002 – Gestão de ativos com 
orientação para a implementação da 
ISO 55.001.
A norma ISO 55.000 define os ativos, segundo 
Venanzi, Leandro e Silva (2019, p. 186), como 
 “
item, bem, coisa ou entidade que tem valor 
real ou potencial para uma organização, 
cujo valor pode ser tangível ou intangível, 
financeiro ou não financeiro, incluindo as 
considerações de riscos e responsabilidades, 
podendo ainda ser positivo ou negativo em 
diferentes etapas de vida do ativo.
• Os ativos tangíveis estão relacionados aos 
ativos físicos que se referem aos equipa-
mentos, inventário e propriedades perten-
centes à organização.
• Os ativos intangíveis estão relacionados 
aos bens não físicos e se referem às loca-
ções, marcas, ativos digitais, direitos, licen-
ças, propriedade intelectual, reputação ou 
acordos.
A ISO 55.001, de acordo com Venanzi, Leandro 
e Silva (2019), recomenda vários requisitos para 
o estabelecimento de metas e também para o seu 
atingimento, ou seja, aplicação de um sistema de 
gestão que determina as diretrizes de como alcan-
çá-las, contemplando:
• Objetivos traçados devem estar em confor-
midade com os propósitos da organização.
• Fornecimento de uma estrutura para a de-
finição desses objetivos alinhados com a 
gestão de ativos.
• Comprometimento de satisfazer os requi-
sitos aplicáveis.
• Comprometimento de estabelecer um 
processo de melhoria contínua dentro do 
sistema de gestão de ativos.
Aqui também é importante ressaltar alguns pon-
tos que impactam nos indicadores de desempe-
nho, de acordo com a política de gestão de ativos 
recomendados na ISO 55.001:
• Plano de ação para identificar e quantificar 
os riscos operacionais e dos processos.
• Plano de análise de não conformidades e 
direcionamento de ações corretivas.
• Métodos e critérios para tomada de deci-
são e priorização das ações.
• Métodos e processos para o gerenciamento 
do ciclo de vida dos ativos.
• Plano de monitoramento dos ativos, que 
inclui métodos, medição, análise, resulta-
dos e desempenho do monitoramento.
• Plano de gestão da eficiência global dos 
ativos (OEE).
• Plano de gestão de desempenho financeiro 
dos ativos.
• Plano de gestão de atividades dos ativos.
• Plano de atividades de melhoria contínua.
• Plano de oportunidades em função das 
mudanças do perfil de risco.
Durante o desenvolvimento dos objetivos den-
tro do plano de gestão de ativos, a norma ISO 
55.002 recomenda, segundo Venanzi, Leandro e 
Silva (2019):
247UNIDADE 9
• Estabelecer um plano de revisão de riscos, que inclui análise 
dos impactos gerados pelas falhas ou potenciais das falhas 
dos ativos e um planode atividades para eliminar ou minimi-
zar os seus riscos, individualmente, em conjunto ou sistema.
• Estabelecer um critério de avaliação da importância dos 
ativos relacionado com os resultados pretendidos, em acordo 
com os requisitos do produto ou serviço.
• Analisar e verificar a aplicabilidade dos objetivos durante o 
planejamento de gestão de ativos.
Gerir os ativos de forma eficiente e sustentável é o papel do gestor 
de manutenção moderno, que deve tratar a manutenção como uma 
unidade de negócio, e não apenas como um departamento ou um 
custo adicional para a organização. É importante que se tenha em 
mente que todo processo tem riscos, os quais podem impactar em 
produtividade, segurança, qualidade, meio ambiente e até na repu-
tação da empresa. Assim, conhecer, minimizar e até mitigar esses 
riscos é papel do gestor de ativos.
Para finalizar o item, Mortelari, Siqueira e Pizzati (2011) nos 
chamam atenção para a diferença entre gestão e manutenção de 
ativos. A gestão está muito mais relacionada ao resultado financeiro, 
o que não é a missão primária da função manutenção, que tem como 
principal função manter o ativo atendendo às necessidades do seu 
usuário durante o tempo que for necessário – confiabilidade. Este 
novo cenário, portanto, deverá “elevar” a função de operar/manter 
o ativo a um grau maior de importância, o grau que realmente ela 
merece dentro da organização. 
Gestão de Ativos é uma atividade coordenada de uma organização 
para que seus ativos produzam valor para o negócio. Esse processo 
envolve equilibrar os benefícios de custos, riscos, oportunidades 
e desempenhos. O significado do termo “atividade” é abrangente 
e pode incluir, por exemplo, a abordagem, o planejamento e a 
implantação dos planos, contemplando os requisitos necessários 
para implementação de um Sistema de Gestão de Ativos integrado 
e efetivo.
Fonte: adaptado de Almeida (2017).
248 Gestão de Ativos
Sacomano et al. (2018) afirmam que a utilização da NBR ISO 55.000 possibilita às empresas 
atingirem, de forma consciente e sustentável, objetivos de eficiência por meio de garantias obtidas na 
aplicação do sistema de gestão de ativos observados nesta norma.
Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo. Para acessar, use 
seu leitor de QR Code.
A gestão de ativos veio para ficar! E nós chegamos ao final dos nossos estudos em Manutenção Indus-
trial. Espero que tenha aproveitado ao máximo cada item abordado e que tudo isso possa ser utilizado 
no seu dia a dia, potencializando a sua carreira profissional. Obrigado pela sua companhia!
Aliás, ao longo da sua carreira, com certeza você verá o quanto a manutenção se faz presente no dia 
a dia de um engenheiro, e por isso o meu apelo durante todo o livro para que a manutenção seja vista 
não como um departamento, um centro de custo, mas como um setor estratégico para a organização. 
O engenheiro irá se deparar, ao longo de sua vida profissional, com diversas situações envolvendo 
a manutenção: na elétrica, ao especificar os componentes de uma subestação, e o seu papel será buscar 
um equilíbrio entre custo de aquisição, custo de manutenção, tecnologia a ser implementada, facilidade 
e segurança quando for implementar rotinas de manutenção; na mecânica, ao buscar o lubrificante 
mais adequado para uma determinada aplicação industrial; na civil, ao realizar um estudo técnico para 
aumento da vida útil de uma edificação, levando-se em consideração a sua decrepitude; na mecatrônica, 
ao buscar novas tecnologias que garantam o avanço sustentável da Indústria 4.0 nas empresas, como 
a aplicação de novas técnicas preditivas de manutenção; e na produção, ao buscar reduzir o número 
de ocorrências dos equipamentos, melhorando a sua eficiência para aumentar a produtividade e a 
segurança da planta.
Viu como a manutenção está mais próxima de você do que, talvez, você imagina? Portanto, faça dela 
uma ferramenta estratégica para atingir os seus objetivos, os objetivos da sua organização, e alavancar 
a sua carreira profissional!
249
1. A Gestão de Ativos tem se consolidado como necessidade para que a manuten-
ção possa, estrategicamente, trazer mais competitividade para as organizações. 
Assinale a alternativa correta em relação à definição de um ativo:
a) Ativos são somente os equipamentos de uma organização.
b) Ativos são somente os recursos humanos de uma organização.
c) Ativos são somente os recursos financeiros de uma organização.
d) Ativos são os equipamentos, recursos humanos, financeiros e informacionais 
de uma organização.
e) Ativos são somente os bens informacionais de uma organização.
2. A manutenção, ao longo do tempo, deixou o seu conceito de manter, ou seja, 
não mudar, evoluindo até o conceito atual de gestão de ativos. Leia as afirma-
ções a seguir.
I) A gestão de ativos está associada à ISO 55.000.
II) A quarta geração da manutenção é marcada pelo conceito de gestão de ativos.
III) A gestão de ativos tem por objetivo manter os equipamentos disponíveis, 
independentemente da sua confiabilidade.
IV) A gestão de riscos deveria ser abordada na gestão de ativos.
Assinale a alternativa correta:
a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I está correta.
d) Apenas II, III e IV estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas está correta.
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.
250
3. Podemos dizer que a gestão da mudança é um fator crítico de sucesso para as 
empresas. Em relação à gestão estratégica da manutenção, assinale Verdadeiro 
(V) ou Falso (F).
 ) ( O mercado brasileiro foi aberto na década de 50, o que culminou no aumento 
da competitividade.
 ) ( Hoje, podemos dizer que a manutenção se preocupa com custo, disponibili-
dade, confiabilidade, segurança e meio ambiente.
 ) ( A partir da década de 90, a concorrência com produtos do exterior fez muitas 
empresas adotarem novas filosofias.
 ) ( Para que a empresa caminhe rumo à excelência, é preciso que mudanças 
ocorram, e a manutenção deve ser subordinada à operação.
Assinale a alternativa correta.
a) V-V-V-F.
b) V-F-F-V.
c) F-F-F-V.
d) F-V-V-F.
e) V-F-V-V.
251
Apoio à Decisão em Manutenção na Gestão de Ativos Físicos
Autor: Rui Assis
Editora: Lidel
Sinopse: as empresas ganham consciência de que os seus Ativos Físicos (ins-
talações e equipamentos), resultantes de vultuosos investimentos, devem ser 
mais bem rentabilizados, isto é, os custos ao longo dos seus ciclos de vida 
(Aquisição, Operação e Manutenção e Desativação) devem ser minimizados de 
modo sustentável, sem prejuízo da qualidade do serviço prestado nem da se-
gurança de pessoas e bens. A recente norma ISO 55.000 veio enquadrar estas 
preocupações numa perspectiva integrada estratégica e operacional e sublinhar 
a importância de atividades de prevenção e de planos de contingência, de modo 
a garantir a sustentabilidade das instituições. A nível operacional, a pressão so-
bre os responsáveis da Manutenção exige competências de seleção de políticas 
de manutenção baseadas na fiabilidade e na economia de recursos, de análise 
econômica de investimentos em melhorias da produtividade e de métodos de 
avaliação do desempenho (KPI).
LIVRO
Sully: O herói do Rio Hudson
Ano: 2016
Sinopse: um avião precisou fazer um pouso forçado no Rio Hudson por causa 
de uma revoada de pássaros que danificou suas turbinas. Nesse filme, a atuação 
do personagem Sully (Tom Hanks), que fez com que os 150 passageiros do avião 
saíssem ilesos dessa situação, nos mostra que um gerenciamento perfeito pode 
nos abrir muitas portas.
FILME
252
Um exemplo de Política de Gestão de Ativos.
WEB
Veja oportunidades e desafios da Gestão de Ativos no setor elétrico da América 
Latina.
WEB
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ABNT. NBR ISO 31000:2009. Gestão de riscos — Princípios e diretrizes. Rio de Janeiro, 2009.
ABNT. NBR. ISO 55000:2014. Gestão de ativos — Visão geral, princípios e terminologia. Rio de Janeiro, 2014.
ABNT. NBR. ISO 55.001:2014. Gestão de ativos — Sistemasde gestão — Requisitos. Rio de Janeiro, 2014.
ABNT. NBR. ISO 55.002:2014. Gestão de ativos — Sistemas de gestão — Diretrizes para a aplicação da ABNT 
NBR ISO 55001. Rio de Janeiro, 2014.
ALMEIDA, P. S. Gestão da manutenção: aplicada às áreas industrial, predial e elétrica. São Paulo: Érica, 2017.
KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: Função Estratégica. 3. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009.
LUSTOSA, L.; MESQUITA, M.; QUELHAS, O.; OLIVEIRA, R. Planejamento e Controle da Produção. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2008.
MORAES, G. Sistema de Gestão de Riscos. Estudos de Análise de Riscos “Offshore e Onshore”. Rio de Janeiro: 
Gerenciamento Verde Editora e Livraria Virtual, 2013.
MORTELARI, D.; SIQUEIRA, K.; PIZZATI, N. O RCM na quarta geração da manutenção de ativos. São 
Paulo: RG Editores, 2011.
PEREIRA, M. J. Engenharia de Manutenção – Teoria e Prática. Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna 
Ltda., 2009.
PINTO, J. P. Manutenção Lean. Lisboa: Ed Lidel, 2013.
SACOMANO, J. B.; GONÇALVES, R. F.; SILVA, M. T.; BONILLA, M. T.; SÁTYRO, W. C. Indústria 4.0: conceitos 
e fundamentos. São Paulo: Blucher, 2018.
VENANZI, D.; LEANDRO, C. R.; SILVA, O. R. Engenharia de Sistemas Logísticos e Cadeias de Suprimentos. 
Taboão da Serra: Livrus Negócios Editoriais, 2019.
VIANA, H. R. G. PCM: Planejamento e Controle da Manutenção. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
254
1. D.
2. A.
3. D.
255
CONCLUSÃO
Caro(a) aluno(a)! Chegamos ao final de mais uma etapa neste fantástico mundo do conhe-
cimento. Se por um lado concluímos este estudo, por outro lado ele nos abriu as portas para 
um mundo que poucas pessoas conhecem: o mundo da manutenção! E você agora deve estar 
pensando no quanto é importante esse mundo, que envolve máquinas, pessoas, procedimentos, 
metodologias e interações de todos os tipos. E quer aprender mais sobre ele, muito mais! Que 
bom! Atingi, assim, todos os objetivos que tinha ao escrever para você este livro!
A manutenção deixou para trás o seu conceito básico de manter os equipamentos; hoje o 
seu principal objetivo é garantir a disponibilidade e a confiabilidade, ou seja, equipamentos 
em pleno funcionamento, sem falhas e operando com segurança na sua capacidade plena. 
Conhecer esse fantástico mundo é um grande diferencial para os engenheiros que estão se 
preparando para encarar os novos desafios do mercado de trabalho. Lembre-se: para ter 
sucesso é preciso estar preparado!
E para te ajudar nessa preparação, nosso livro abordou a manutenção industrial como 
um todo, mostrando a sua evolução ao longo do tempo, a razão da sua existência, a quebra 
de paradigmas, as ferramentas que podem auxiliar tanto na gestão quanto na prática do dia 
a dia, a inovação trazida por normas, novas metodologias e, não menos importante, o fator 
humano! Aqui você teve acesso a um compêndio sobre o mundo da manutenção, elaborado 
com todo cuidado e carinho para que você tivesse acesso àquilo que necessitará de imediato 
em sua vida profissional – e com pitadas para sua vida pessoal e estudantil também.
Espero que essa imersão no mundo da manutenção tenha sido de fato só o começo para 
você, e que tenha aproveitado muito este material. Além disso, anseio que tenha despertado 
a sua curiosidade de sempre buscar novos conhecimentos e experiências sobre os conceitos 
de manutenção industrial. A consulta em periódicos científicos e na literatura disponível em 
bibliotecas pode lhe auxiliar na atualização e aprofundamento de conceitos. Esteja preparado! 
Obrigado por termos caminhado juntos até aqui e muito sucesso para a continuação de seu 
caminho! 
	CAPA_MANUTENÇÃO INDUSTRIAL_A 
	AVA_ Manutenção Industrial_2020
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