Relatório-de-Análise-de-Intervenção

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PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ 
FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ 
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
RAQUEL MENEGHETTI MENEGHINI 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 
 NUMA EMPRESA DO SEGMENTO DE MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São José 
2012 
 
 
PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ 
FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ 
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
RAQUEL MENEGHETTI MENEGHINI 
 
 
 
 
 
 
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 
NUMA EMPRESA DO SEGMENTO DE MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS 
 
 
 
 
Trabalho elaborado para a disciplina de 
Estágio II do Curso de Administração do 
Centro Universitário Municipal de São José – 
USJ. 
 
Orientadora: Prof. Dra. Alessandra Tonelli. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São José 
2012
 
RAQUEL MENEGHETTI MENEGHINI 
 
 
 
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 
NUMA EMPRESA DO SEGMENTO DE MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de curso elaborado como requisito parcial para obtenção do 
grau de bacharel administração do Centro Universitário Municipal de São José – 
USJ avaliado pela seguinte banca examinadora: 
 
 
 
 
Orientadora: 
 _________________________________ 
Prof.ª Dra. Alessandra Tonelli. 
 
 
 
_________________________________ 
Prof.ª MSc Fernanda Sanchez. 
 
 
 _________________________________ 
 Prof.ª MSc Luciane Schmidt. 
 
 
 
 
 
 
 
 
São José, 28 de junho de 2012. 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
Agradeço primeiramente a Deus que iluminou os meus caminhos e não me 
abandonou em nenhum momento nesses quatro anos de graduação. 
Agradeço a minha mãe, pela paciência, pelo carinho, pelo amor incondicional 
dispensado a mim e pela dedicação na minha criação, sem os seus ensinamentos, 
valores e correções, com certeza hoje não estaria aqui. 
Gostaria de agradecer a minha família em geral, aqueles que mesmo longe 
me apoiaram sejam em pensamentos ou em orações. 
A minha orientadora e amiga, Dra. Alessandra Tonelli por ter dedicado o seu 
tempo ao meu relatório e por ter acreditado em mim em todos os momentos, e a 
todos os professores do USJ que contribuíram para minha formação acadêmica. 
Aos meus amigos em geral do USJ, mas principalmente aos meus amigos 
Lucas Barcelos, pela ajuda na elaboração de vários outros trabalhos e pela parceria 
dentro e fora do USJ com certeza sua amizade agregou muito em minha vida e 
espero que continue agregando sempre e a minha amiga Bianca pelo apoio pessoal 
e grande amizade dispensada, seus conselhos e seu ombro amigo me apoiaram 
muitas vezes. 
Agradeço também ao meu namorado Glauco pela paciência, apoio, carinho e 
amor nesse período tão tenso e difícil que é a elaboração de um trabalho deste 
porte, o seu amor me mudou e me fez crer que tudo é possível. 
Enfim são muitos os que merecem agradecimentos e que contribuíram direta 
ou indiretamente neste trabalho, para todos os que citei e os que por ventura me 
esqueci, o meu muito obrigada! 
 
 
 
 
RESUMO 
 
Este relatório apresenta como tema principal a pesquisa de diagnóstico 
organizacional e suas variáveis de acordo com a ferramenta de Rosa Krausz, e tem 
como objetivo geral obter e analisar o diagnóstico organizacional da empresa Y, 
através da ferramenta aplicada, investigar a credibilidade e imagem da empresa no 
âmbito interno e analisar a cultura organizacional. No que se refere à metodologia a 
sua natureza foi aplicada, com abordagem qualitativa e quantitativa. Caracterizada 
como pesquisa exploratória a mesma utilizou procedimentos técnicos de pesquisa 
bibliográfica, documental, de levantamento e estudo de caso. A coleta de dados foi 
realizada em livros de autores conceituados e reconhecidos cientificamente, 
documentos internos da empresa, interrogativas diretas a população alvo e através 
da ferramenta de diagnóstico organizacional. Esta última se caracteriza como um 
formulário que contém quatros opções diretas para escolha. Outra forma de coleta 
de dados utilizada foi a observação participante. Quanto à fundamentação teórica os 
principais temas foram: diagnóstico organizacional; relações entre pessoas; padrões 
de relacionamento; relações entre grupos; comunicação; canais de comunicação; 
estilo de liderança; planejamento; solução de problemas; trabalho em equipe; clima 
organizacional; cultura organizacional e motivação, todos estes fatores pertencentes 
à pesquisa de diagnóstico. Através dos dados coletados e dos resultados obtidos 
com a pesquisa, constatou-se que o diagnóstico foi considerado mediano, com 
alguns pontos a serem analisados e evidenciados. Em posse das informações 
necessárias e com as principais deficiências e qualidades explicitadas foi possível 
criar e propor planos de ações (curto, médio e longo prazo) com base nas 
ferramentas da administração, para que a organização mantenha um ambiente 
interno saudável e produtivo. 
 
 
Palavras-chave: Diagnóstico organizacional. Cultura. Gestão. Clima organizacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1: Estrutura hierárquica estratégica da matriz da empresa Y. ........................ 18 
Figura 2: Estrutura administrativa da matriz da empresa Y. ...................................... 19 
Figura 3: Organograma DRH matriz empresa Y. ...................................................... 20 
Figura 4: Organograma filial Joinville, Lages e São José/SC. ................................... 20 
Figura 5: Os seis processos de Gestão de Pessoas. ................................................ 33 
Figura 6: O Ciclo de Comunicação. ........................................................................... 42 
Figura 7: Fontes Bibliográficas. ................................................................................. 63 
 
 
LISTA DE QUADROS 
 
Quadro 1: Missão da empresa Y. .............................................................................. 15 
Quadro 2: Visão da empresa Y. ................................................................................ 15 
Quadro 3: Crenças corporativas da empresa Y. ....................................................... 16 
Quadro 4: Corpo funcional x cargos x nível de escolaridade. ................................... 24 
Quadro 5: Diferença entre liderança e gerência. ....................................................... 46 
Quadro 6: Plano de ação 5W2H. ............................................................................... 97 
Quadro 7: Plano de 5W2H. ....................................................................................... 98 
Quadro 8: Plano de ação 5W2H. ............................................................................... 99 
Quadro 9: Plano de ação 5W2H. ............................................................................. 100 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE GRÁFICOS 
 
Gráfico 1: Relações entre as pessoas ....................................................................... 68 
Gráfico 2: Padrões de relacionamento ...................................................................... 70 
Gráfico 3: Relações entre grupos .............................................................................. 71 
Gráfico 4: Comunicação ............................................................................................ 72 
Gráfico 5: Canais de comunicação ............................................................................ 74 
Gráfico 6: Estilos de liderança ................................................................................... 76 
Gráfico 7: Tomada de decisão .................................................................................. 77 
Gráfico 8: Planejamento ............................................................................................ 79 
Gráfico 9: Solução de problemas ..............................................................................80 
Gráfico 10: Trabalho em equipe ................................................................................ 82 
Gráfico 11: Clima da empresa ................................................................................... 83 
Gráfico 12: Motivação ............................................................................................... 85 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
1INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 9 
1.1 TEMA .................................................................................................................... 9 
1.2 PROBLEMÁTICA ................................................................................................ 10 
1.3.1 Objetivo geral ................................................................................................... 11 
1.3.2 Objetivos específicos........................................................................................ 11 
1.4 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 11 
2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL ........................................................................... 14 
2.1 HISTÓRICO ........................................................................................................ 14 
2.2 FORMAS DE GESTÃO, MISSÃO, VISÃO E VALORES ..................................... 14 
2.3 ÁREA DE ATUAÇÃO/SEGMENTO DE MERCADO ............................................ 16 
2.4 ORGANOGRAMAS ............................................................................................. 17 
2.5 SETORES E COLABORADORES ...................................................................... 21 
2.6 ANÁLISE INTERNA ............................................................................................ 25 
2.7 ANÁLISE EXTERNA ........................................................................................... 27 
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 30 
3.1 ADMINISTRAÇÃO .............................................................................................. 30 
3.1.1 Organização ..................................................................................................... 31 
3.2 BREVE HISTÓRICO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS. ........................... 31 
3.3 GESTÃO DE PESSOAS ..................................................................................... 33 
3.4 PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL ..................................................................... 34 
3.5 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL .................................................................. 35 
3.5.1 Relacionamento interpessoal ........................................................................ 37 
3.5.2 Padrões de relacionamento ........................................................................... 38 
3.5.3 Relações intergrupais .................................................................................... 39 
 
3.5.4 Comunicação .................................................................................................. 40 
3.5.5 Canais de comunicação ................................................................................. 43 
3.5.6 Estilos de liderança ........................................................................................ 45 
3.5.7 Processo de tomada de decisão ................................................................... 47 
3.5.8 Planejamento .................................................................................................. 49 
3.5.9 Resolução de problemas ............................................................................... 51 
3.5.10 Trabalho em equipe...................................................................................... 53 
3.5.11 Clima organizacional .................................................................................... 54 
3.5.12 Motivação ...................................................................................................... 57 
3.5.12.1 Teoria de Maslow ........................................................................................ 58 
3.5.12.2 Teoria de Herzberg...................................................................................... 59 
3.5.12.3 Teoria de Vroom .......................................................................................... 59 
3.5.12.4 Teoria de Adams ......................................................................................... 60 
4 METODOLOGIA DA PESQUISA ........................................................................... 61 
4.1 COLETA DE DADOS .......................................................................................... 64 
4.2 FORMAS DE ANÁLISE ....................................................................................... 65 
5 RESULTADOS DA PESQUISA ............................................................................. 67 
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 101 
ANEXOS ................................................................................................................. 109 
 
 
 
9 
 
1INTRODUÇÃO 
 
 
Diante de um mercado competitivo e agressivo, globalizado e tecnológico e 
constantemente em mudança, os gestores devem sempre traçar e implementar 
ações que visem a sustentabilidade e saúde das organizações. Sabe-se que uma 
organização não é feita apenas de vendas e lucratividade, o seu ambiente interno é 
influenciador da sua aparência externa e por consequência de seu êxito 
organizacional. Sendo assim medidas que objetivam a manutenção de um ambiente 
interno saudável e produtivo são consideradas importantes no meio organizacional. 
Neste sentido, o diagnóstico organizacional é uma das principais ferramentas 
de auxílio aos profissionais que almejam entender e compreender o que se passa na 
organização e acima de tudo mantê-la sadia, produtiva e engajada na obtenção de 
seus objetivos globais. Este tipo de ferramenta evidencia os pontos fortes e fracos 
da organização, afim de maximizar os pontos fortes e minimizar ou acabar com os 
pontos fracos. A partir destas informações os gestores são capazes de implementar 
a gestão adequada a cada situação e permitir assim um comportamento 
organizacional mais alinhado com o ambiente externo e interno, além de propiciar 
um maior conhecimento da cultura, estrutura e processos da empresa facilitando 
também o desenvolvimento de planos de ações e delimitações de prioridades 
organizacionais. 
 
 
1.1 TEMA 
 
O presente relatório de intervenção tem como principais assuntos a serem 
abordados a Psicologia Organizacional e a área de Recursos Humanos, direcionado 
especificamente ao diagnóstico organizacional e seu posicionamento estratégico 
dentro das organizações. Por se tratar de uma atmosfera psicológica que envolve a 
satisfação dos funcionários versus cultura organizacional versus percepção (dos 
funcionários), este tema tem tido muita atenção por parte de algumas organizações, 
que em busca de melhorias na produtividade e na própria divulgação de sua marca 
(Qualidade Total) tem dispensado muita atenção a este assunto. 
Embora o diagnóstico organizacional seja um tema intangível e de difícil 
10 
 
mensuração, alguns indícios são de fácil percepção para olhos atentos de gestores 
focados, não só na satisfação de seus clientes externos, mas principalmente na 
satisfação de seus clientes internos que são de certa forma, uma parte de sua 
marca. 
 Apesar de o tema ser extremamente complexo, o diagnóstico organizacional 
é um importante termômetro dentro das organizações. Através dele a empresa pode 
observar e mudar alguns aspectos que embora não estejam explícitos, os seus 
efeitos são de fácilpercepção e causadores de grandes consequências. 
Hoje em dia as organizações devem zelar e investir no relacionamento com 
seu público interno que é quem os representa. A criatividade, a cooperação e o 
vestir a camisa, são fatores imprescindíveis nas organizações, e para que isso 
ocorra é necessária uma análise que vise identificar pontos causadores de conflitos 
negativos, para assim traçar uma estratégia que melhore esses pontos e contribua 
para a evolução da organização. Essa análise resulta em um diagnóstico e sabendo-
se da importância de trabalhar com dados e fatos, e que, o que não se mede não se 
gerencia, o diagnóstico organizacional torna-se de extrema importância para 
identificar oportunidades de melhorias nos produtos e serviços, na produtividade da 
organização, no comprometimento de todo o corpo da empresa e por consequência 
na própria rentabilidade dela. 
 
1.2 PROBLEMÁTICA 
 
O diagnóstico organizacional está ligado principalmente ao ambiente interno e 
suas variáveis, que quando favorável, resulta em alta produtividade para empresa, 
elevada motivação para os funcionários, satisfação e colaboração de todo o corpo 
da organização. 
Entender e compreender o comportamento humano nos dias de hoje é vital 
para qualquer empresa que almeja ter êxito no mercado, mas para que isto ocorra é 
preciso enxergar o recurso humano como um investimento no capital intelectual da 
organização. Entendida a importância deste estudo, a deficiência ou até mesmo a 
ausência deste, leva a crer que as consequências podem ser devastadoras para a 
organização: rotatividade, absenteísmo e desmotivação são apenas alguns sinais 
causados por um clima negativo. 
É possível perceber que são várias as influências para um diagnóstico 
11 
 
considerado favorável ou desfavorável e que são diversas as suas consequências. 
Sendo assim, a pergunta desta pesquisa é: Qual o diagnóstico organizacional da 
empresa Y e os reflexos originados a partir dele? 
 
1.3 OBJETIVOS 
 
A seguir será apresentado os objetivos gerais e específicos deste relatório. 
 
1.3.1 Objetivo geral 
Realizar um diagnóstico organizacional na empresa Y e propor possíveis 
melhorias no seu cotidiano. 
 
1.3.2 Objetivos específicos 
- Verificar o ambiente interno da empresa; 
- Estudar a cultura e as áreas que serão apresentadas na ferramenta de 
diagnóstico organizacional, que será aplicado; 
- Investigar a imagem da empresa Y na percepção dos seus funcionários. 
 
 
1.4 JUSTIFICATIVA 
 
A pesquisa de diagnóstico organizacional é de extrema importância para 
qualquer empresa, sendo que através dela é possível perceber falhas internas e 
externas que passam despercebidas no dia a dia estressante das organizações. 
 A gestão dos aspectos diagnosticados é uma ação de cunho estratégico, pois 
a motivação e satisfação dos funcionários representam o primeiro passo para o 
sucesso dos negócios da organização. Se a empresa não zela pelos seus clientes 
internos o que dirá do atendimento aos clientes externos ou até mesmo a qualidade 
de seus produtos. Sabe-se que para um funcionário realizar um bom trabalho é 
necessário que ele saiba fazê-lo, que possa fazê-lo e que queira fazê-lo e para 
querer fazer não basta ter conhecimentos, ou saber utilizar os recursos existentes, 
para fazer com excelência é necessário ter vontade e satisfação em fazer aquilo. 
Conseguir isso de um funcionário que não se sente respeitado, ou está insatisfeito 
com a empresa é uma tarefa árdua, porém não impossível. Dentro deste contexto a 
12 
 
pesquisa se mostra extremamente importante em vários aspectos que vão desde a 
imagem da empresa perante a sociedade até a sua própria lucratividade. 
Há diversos fatores que influenciam o funcionamento de uma organização, 
estes vão desde fatores financeiros até psicológicos (internos e externos). Analisar e 
notar os sinais negativos ou positivos é função de todos que atuam dentro da 
organização e que almejam o sucesso dela. 
A cada dia fica mais evidente que as empresas que veem os funcionários 
como talentos/investimentos e não como recursos, conseguem alavancar os seus 
resultados e se manter na frente de seus concorrentes. 
Entre os aspectos que podem ser identificados num diagnóstico está o clima 
organizacional, definido a seguir a partir da perspectiva de diferentes autores. 
Para Souza (apud LUZ, 2003, p. 11) “o clima organizacional é um fenômeno 
resultante da interação dos elementos da cultura. O clima é mais perceptível do que 
suas fontes causais comparando-se a um “perfume”, pois percebe-se o seu efeito 
sem conhecer os ingredientes, embora às vezes seja possível identificar alguns 
deles”. 
Segundo Luz (2003), administrar o clima passou a ser uma ação estratégica 
para todas as organizações que se dizem principalmente comprometidas com a 
gestão pela qualidade total. Afinal, é muito mais dificultoso atingir a qualidade total 
dos produtos e serviços prestados quando não há qualidade na vida pessoal e 
profissional dos funcionários que os produzem. 
O corpo funcional é o principal contribuinte para o clima organizacional, mas 
existem outros fatores que interagem entre si para a definição de tal clima como, por 
exemplo, a cultura da empresa. 
Para Luz (2003, p. 14): 
 
A cultura organizacional influencia o comportamento de todos os indivíduos 
e grupos dentro da organização. [...] A cultura molda a identidade de uma 
organização, assim como a identidade e o reconhecimento dos próprios 
funcionários. [...] Não podemos deixar de considerar que a cultura das 
empresas decorre também de valores culturais da sociedade na qual está 
inserida. Não podemos dissociar a cultura das empresas da cultura 
nacional, como se as empresas fossem entidades isoladas, confinadas de 
um mundo exterior. [...]. 
 
Sendo assim, é possível afirmar que a identidade de uma organização é o 
conjunto das diversas personalidades existentes dentro dela, e que o ambiente 
13 
 
externo é também um fator determinante para a definição do clima organizacional. 
São inúmeros os benefícios que a identificação do clima organizacional pode 
trazer para a empresa em si e mais ainda para o corpo funcional. O reconhecimento 
dos conflitos existentes entre a organização e os funcionários é o primeiro passo 
para vislumbrar soluções adequadas para estes impasses. 
 
Nesta era também chamada de a Era da Informação, o talento humano é o 
principal catalisador para transformar informação em riqueza, em razão 
disto, só terão sucesso as empresas que eficazmente comprometerem suas 
equipes e incentivarem um clima organizacional em alto nível (RUSSI, 2008, 
p. 171). 
 
Com o intuito de desvendar os motivos que levam uma empresa a ter um 
clima considerado satisfatório ou não, e quais são as consequências causadas por 
esse clima este projeto de pesquisa mostra-se extremamente relevante no campo 
acadêmico no que se diz respeito à importância desta pesquisa para toda e qualquer 
empresa, e no conhecimento humano que será agregado no desenvolvimento deste 
relatório. 
Entender o ser humano exige atenção, e uma visão pela ótica do ser 
analisado. Entre milhões de trabalhadores são vários os descontentes, e motivos 
não faltam para que isso ocorra. Entender o que ocorre dentro da organização e 
saber discernir o momento e o motivo certo para tal situação é de suma importância 
para qualquer administrador e é de grande riqueza intelectual para qualquer 
acadêmico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
14 
 
2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL 
 
 
A seguir são apresentados dados referentes à empresa onde o diagnóstico 
organizacional foi aplicado. 
 
 
2.1 HISTÓRICO 
 
Por motivo de sigilo a identidade da empresa pesquisada será preservada 
neste relatório, sendo assim a mesma assumirá o nome de empresa Y. 
A empresa Y está inserida no mercado de máquinas leves e pesadas de 
terraplenagem, mineração, construção, pavimentação, equipamentosflorestais, 
grupos geradores, entre outros. 
Voltada para vendas, locações e serviços a empresa Y tem tido um 
expressivo crescimento dentro do cenário nacional. Com filiais no estado do Rio 
Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná, a empresa conta com um grupo bem 
estruturado e dividido estrategicamente dentro de sua matriz localizada em Curitiba 
assim como em suas filiais. 
A empresa que será pesquisada e estudada se localiza na cidade de São 
José/ SC, fundada no dia 07/07/1997, possui uma localização privilegiada e de fácil 
acesso aos seus clientes. 
 
2.2 FORMAS DE GESTÃO, MISSÃO, VISÃO E VALORES 
 
A empresa Y tem uma forma de gestão centralizada, conservadora e 
tradicionalmente familiar, tendo seu foco e objetivos baseados em suas crenças e 
valores. Nos quadros a seguir é possível observar o modo institucional de pensar e 
agir da organização pesquisada. 
 
 
 
 
15 
 
MISSÃO 
GERAL 
"Fornecer soluções reconhecidamente superiores aos clientes, desenvolvendo e 
recompensando os funcionários, garantindo lucratividade e encorajando a responsabilidade 
social". 
CLIENTES 
"Ser líder no fornecimento de produtos e serviços diferenciados que contribuam para o 
sucesso de nossos clientes". 
 
COLABORADORES 
"Proporcionar um ambiente que estimule: o aprendizado e desenvolvimento contínuo; a 
inovação; o trabalho em equipe; a recompensa a performance individual". 
 
ACIONISTAS 
"Perseguiremos agressivamente as oportunidades de crescimento e lucratividade em 
negócios que tenham sinergia com a empresa, melhorando assim, a utilização de nossos 
ativos e retorno aos acionistas". 
 
SOCIEDADE 
"Encorajar a preservação do meio ambiente e a melhoria contínua da qualidade de vida 
das comunidades onde estamos presentes". 
 
 
Quadro 1: Missão da empresa Y. 
Fonte: Intranet empresa Y, 2008. 
 
 
No quadro 02 está descrito a visão da organização. 
 
VISÃO 
"Ser líder nos mercados que atuamos, excedendo todas as expectativas de 
nossos clientes". 
 
Quadro 2: Visão da empresa Y. 
Fonte: Intranet empresa Y, 2008. 
 
No quadro 03, é possível observar as crenças da organização e as suas 
diretrizes corporativas. 
 
 
16 
 
CRENÇAS CORPORATIVAS 
PRUDÊNCIA 
"Orientação financeira conservadora. Devemos ser prudentes na tomada de decisão 
visando, sempre a evolução e não revolução, sempre procurando alguém para compartilhar 
decisões". 
TRABALHO DE EQUIPE 
"Desenvolver as funções de forma eficiente, buscando a melhoria contínua, de serviços e 
processos. Estimular o espírito de equipe através do exemplo, tratando sempre as pessoas 
com simplicidade e humildade". 
 
SEGURANÇA 
"Propiciar a gestão eficiente das questões relativas à saúde e segurança do trabalho para 
êxito operacional, financeiro e mercadológico da organização. A saúde e a integridade 
física dos funcionários são prioridade para a empresa". 
SENSO DE URGÊNCIA 
"Devemos priorizar, distinguindo o que é importante do que é urgente, através de atitudes 
positivas e sempre perseverar na solução dos problemas". 
 
CONFIANÇA E HONESTIDADE 
"Desenvolver relacionamentos internos e externos baseados nos princípios da confiança e 
honestidade". 
 
PROCESSOS 
"O 6 Sigma deve fazer parte da nossa rotina, melhorando continuamente os processos de 
maior produtividade". 
 
Quadro 3: Crenças corporativas da empresa Y. 
Fonte: Intranet empresa Y, 2008. 
 
2.3 ÁREA DE ATUAÇÃO/SEGMENTO DE MERCADO 
 
O ramo de atividade da empresa Y é o comércio, inclusive importação, 
exportação e locação de máquinas, equipamentos, veículos automotores de 
movimentação de cargas (empilhadeiras), motores e implementos para a indústria, 
construção, mineração, agricultura, florestamento, suas partes, peças e acessórios: 
a montagem, prestação de serviços tecno-mecânicos de consertos e reparos dos 
produtos destacados acima, nas linhas de equipamentos Caterpillar, Mitsubishi, 
Genie e Blount, em toda a região sul do país. 
A organização atende clientes de vários segmentos e atividades econômicas, 
sendo que os principais ramos atendidos são: construção pesada, mineração, papel 
17 
 
e celulose, indústria de cimento, agricultura, prestação de serviços, construção civil, 
operadores logísticos, montadoras de veículos e outras modalidades. Totalizando 
mais de 4.000 clientes cadastrados. 
A filial pesquisada tem domínio comercial nas regiões que abrangem a cidade 
de Criciúma e Blumenau até a cidade de Caçador/SC. Entretanto o grupo 
empresarial Y tem domínio em toda a região Sul do Brasil, não podendo apenas 
ultrapassar os limites territoriais para que não se enquadre em invasão territorial. 
 
2.4 ORGANOGRAMAS 
 
A seguir é possível observar o organograma da empresa Y, e a sua 
classificação hierárquica. 
O seguinte organograma delimita a grande estrutura hierárquica da matriz da 
empresa Y e por consequência influência na estrutura hierárquica e organizacional 
das filiais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
18 
 
 
Figura 1: Estrutura hierárquica estratégica da matriz da empresa Y. 
Fonte: Site empresa Y. 
 
 
19 
 
 
Figura 2: Estrutura administrativa da matriz da empresa Y. 
Fonte: Site empresa Y. 
 
Na figura 2 é explicitada a estrutura administrativa que abrange o 
departamento de RH, ou seja, a área de recursos humanos está subordinada a 
diretoria administrativa e financeira da empresa Y. 
 
20 
 
 
Figura 3: Organograma DRH matriz empresa Y. 
Fonte: Site empresa Y. 
 
 
Figura 4: Organograma filial Joinville, Lages e São José/SC. 
Fonte: Site empresa Y. 
21 
 
 
 
Figura 5: Organograma detalhado filial São José. 
Fonte: elaborado pela acadêmica, 2011. 
 
2.5 SETORES E COLABORADORES 
 
Por ser uma filial, a empresa possui um quadro reduzido de mão de obra e 
departamentos estruturados em uma versão “enxuta”, na qual uma pessoa 
desenvolve várias funções. A empresa Y se divide nos seguintes departamentos: 
Departamento Administrativo (DAD): responsável por toda a parte 
administrativa da filial. Recentemente este departamento foi reconfigurado e 
reestruturado, sendo que sua organização e tarefas consistem nas seguintes 
atividades: estoque (monitoramento e controle do estoque de peças e toda a rotina 
Departamento 
DVM 
Departamento 
Rental 
 
Departamento 
Serviços 
Departamento 
Peças 
 
Departamento 
Financeiro 
 
Coordenador 
de Vendas 
Internas. 
Administrativo 
 
Almoxarifado 
Aux. Estoque 
Vendedores 
Balcão 
Programador 
Mecânicos 
de Campo. 
Orçamentista 
Mecânicos de 
Oficina 
 
Comprador 
Peças 
Garantia 
Suporte 
Técnico. 
Programador 
PMP 
Mecânicos 
PMP 
Consultores 
Externos 
Consultores 
Externos 
Consultores 
Externos 
Departamento 
Administrativo 
Geral 
Gerente Corporativo 
Filial Joinville, Lages e 
São José/SC. 
Departamento 
RH 
 
R 
Telefonista 
22 
 
desta atividade (logística)); RH, esta atividade está subordinada ao supervisor do 
departamento administrativo; Financeiro, esta atividade também está subordinada 
ao supervisor do DAD, e por fim os auxiliares administrativos que são como 
BackOffice, para todas as outras atividades da filial. 
Departamento Rental – locações de máquinas (DRI): responsável pelas 
atividades de locação de máquinas e equipamentos. Recentemente este 
departamento foi “extinto” das filiais e as suas atividades foram centralizadas na 
matriz (processos burocráticos), entretanto alguns processos ainda são executados 
nas filiais (processos meramente comerciais), tendo em vista que os clientes da 
região se reportam a filial mais próxima. 
Departamento de Vendas de Máquinas (DVM): tem como principal atribuição 
promover vendas de máquinas novas, disseminar a marca Y para os donos das 
empresas/clientes, pois muitas vezes o primeiro contato com o novo cliente é feito 
por um consultor do DVM, e de fomentar novos clientes. 
Departamento de Peças (DPE): tem como principaisfunções promover a 
venda de peças; confeccionar orçamentos; providenciar as peças solicitadas pelos 
clientes e mecânicos, e promover a fidelização dos clientes através do pós venda; 
Departamento de Serviços (DSE): abrangem mecânicos de oficina, 
mecânicos de campo e PMP (Programa de Manutenção Preventiva), tem como 
principais atribuições o gerenciamento dos mecânicos de campo e PMP (agenda de 
atendimento), garantia de peças, negociação de serviços a serem efetuados, 
assistência técnica e preventiva, ferramentaria e oficina, entre outros serviços de 
suporte e complemento aos departamentos existentes. Os departamentos de peças 
e de serviços são interligados e se complementam. Para que a satisfação do cliente 
seja sempre alcançada eles precisam estar sempre alinhados. 
O Departamento Financeiro é responsável pela verificação e controle das 
contas a receber e pagar, verificação de crédito dos clientes e liberação dos 
mesmos para possíveis vendas, liberação de prazos de pagamento, entre outras 
funções. Este departamento é muito ligado e dependente da matriz, seus processos 
são centralizados na mesma. 
Departamento de Recursos Humanos (DRH): este último não é considerado 
um departamento dentro da filial, pois o mesmo tem função de suporte. As 
atividades mais complexas deste setor são centralizadas na matriz. Nas filiais as 
principais funções exercidas pelo RH são de recrutamento e seleção, desligamentos 
23 
 
de funcionários, integração, rotina de RH e outras atividades de apoio. O RH é visto 
como um intermediário, no relacionamento matriz e filial, é responsável por 
disseminar informações importantes e fazer com que o RH seja atuante dentro da 
empresa. 
No quadro abaixo é possível observar a composição do quadro funcional da 
empresa Y, por departamento e uma média do nível de escolaridade em cada 
departamento da empresa: 
 
 
 
 
 
 
 
24 
 
 
Quadro 4: Corpo funcional x cargos x nível de escolaridade. 
Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2012. 
 
A maior parte dos colaboradores da empresa Y é contratada de acordo com o 
regime jurídico da CLT, com exceção apenas da área de limpeza e segurança que é 
terceirizada pela empresa Seguridade. 
 
DEPARTAMENTO CARGOS EXISTENTES NÍVEL ESCOLARIDADE
09 Colaboradores
08 Colaboradores
05 Colaboradores
22 Colaboradores
05 Colaboradores 2 º Grau Completo.
03 Colaboradores
GERÊNCIA 01 Colaborador Gerente Ensino Superior Completo
 TOTAL COLABORADORES: 53
QUANTIDADE DE 
COLABORADORES
DAD 
(Departamento 
Administrativo)
Telefonista (02); 
Assistente Administrativo 
(02); Ajudante de 
Almoxarifado (03); 
Superv. Administrativo 
(01); Almoxarife (01).
2 º Grau Completo à 
Ensino Superior 
Incompleto.
DPE 
(Departamento de 
Peças)
Orçamentista (01); 
Consultor de Peças (04); 
Consultor Interno de 
Peças (02); Encarregado 
de Vendas Internas (01).
2 º Grau Completo à 
Ensino Superior 
Incompleto.
DRI 
(Departamento 
Rental)
Supervisor de Vendas 
Rental (01); Consultor 
Externo Rental (03); 
Consultor Interno Rental 
(01); 
2 º Grau Completo à 
Ensino Superior 
Incompleto.
DSE 
(Departamento de 
Serviços)
Mecânico de Oficina (04); 
Mecânico de Campo (08); 
Almoxarife (01); Assistente 
Administrativo (03); 
Eletricista de Campo (02); 
Encarregado de Serv. de 
Campo (01); Supervisor de 
Serviços (01); Instrutor de 
Operações (01); 
Consultor Técnico (01).
2 º Grau Completo à 
Cursos/ Graduações 
Técnicas.
DVM 
(Departamento de 
Vendas de 
Máquinas)
Consultor de Máquinas 
(04); Especialista em 
Vendas – 
Desenvolvimento de 
mercado (01).
PMP 
(Departamento de 
Manutenção 
Preventiva)
Aux. Técnico Manut. 
Preventiva (01); Técnico 
Manut. Preventiva (01); 
Assistente Administrativo 
(01).
2 º Grau Completo à 
Ensino Superior Completo.
25 
 
2.6 ANÁLISE INTERNA 
 
Através da análise interna realizada durante a presente pesquisa foram 
verificadas algumas forças e fraquezas presentes no cotidiano da organização. 
As forças identificadas foram as seguintes: 
- Único distribuidor da marca Caterpillar no sul do Brasil: este fator é 
considerado um fator de força, visto que a empresa Y é a única a comercializar a 
marca Caterpillar na região sul do Brasil. Dentro do segmento de máquinas pesadas 
e leves a marca CAT é muito conceituada e possui grande credibilidade. 
A Caterpillar é uma empresa multinacional de renome, atuante no mercado há 
mais de 80 anos. Além disso, a mesma é considerada líder em tecnologia da área; 
- Tem experiência no ramo, e está nele há mais de 60 anos: atualmente 
muitas empresas nascem, crescem e morrem, pulando o estágio da maturidade e do 
fortalecimento da marca. As facilidades de se abrir um negócio são inúmeras e o 
mercado competitivo e agressivo cresce cada vez mais. Uma empresa que se 
mantém ativa e competitiva dentro do cenário atual é considerada forte em seu 
segmento e um exemplo de credibilidade perante a sociedade; 
- Possui assistência técnica reparadora e preventiva para seus produtos: 
atualmente produzir com qualidade e atender com presteza, já não são mais 
diferenciais competitivos, atualmente a palavra de ordem é o PÓS VENDA, fidelizar 
o cliente é primordial. Sendo assim oferecer assistência técnica para seus produtos, 
torna-se um ponto forte e positivo para a empresa Y; 
- Oferece benefícios: considerado um ponto forte para qualquer funcionário, a 
empresa Y oferece além de uma remuneração fixa, benefícios que vão desde plano 
odontológico e médico, cartão farmácia, vale alimentação ou refeição, vale 
transporte, PPR (Programa de Participação dos Resultados), previdência privada, 
seguro de vida entre outros (dependendo do cargo os benefícios variam); 
Plano de Cargos e Salários: a empresa Y mantém um sistema de 
remuneração consistente e competitivo com o mercado, que compreende critérios 
claros e definidos de movimentação salarial, alinhado à missão da empresa, 
gerando crescimento e desenvolvimento do indivíduo e da equipe. 
- Funcionários Indicados: a maior parte dos funcionários da empresa Y é 
indicada por alguém que já trabalha na empresa. A empresa Y apoia e incentiva este 
tipo de recrutamento, pois acredita que os seus funcionários entendem a 
26 
 
necessidade da empresa, e que desejam o melhor para seu ambiente de trabalho e 
para obtenção do objetivo organizacional. Sendo assim, a confiança que a empresa 
Y deposita em cada funcionário, é demonstrada através da “chance” dada ao amigo 
indicado. 
As fraquezas detectadas foram: 
- Cultura Centralizadora: a cultura advinda da gestão familiar é considerada 
uma fraqueza, pois a mesma acaba prejudicando processos e tirando a autonomia 
das filiais. Um departamento muito prejudicado com a centralização é o 
departamento de Recursos Humanos, pois a empresa acredita que centralizando os 
processos da área eles terão mais controle sobre o todo, tendo uma visão global da 
organização. Os sentimentos gerados dentro da organização são negativos, a falta 
de confiança e credibilidade no profissionalismo e competência dos funcionários das 
filiais são os principais sentimentos detectados; 
- Comunicação falha entre Matriz X Filial: a comunicação entre a matriz e as 
filiais é extremamente falha, o processo de mudança seja em qualquer âmbito, não é 
comunicado em tempo hábil para as filiais, gerando assim ruídos na comunicação. 
Este tipo de falha decorre muito em função da centralização das decisões na 
matriz, com a falta de autonomia a filial pesquisada se demonstra presa em todos os 
sentidos a matriz, que nem sempre está disponível para solucionar as problemáticas 
existentes; 
- Plano de Cargos e Salários: o plano de cargos e salários, apesar de possuir 
diretrizes bem definidas e claras, não possui grande flexibilidade, visto que o 
mercado está a todo o momento em processo de mudança e a empresa precisase 
adaptar a elas. A falta de flexibilidade neste processo é considerada um ponto fraco, 
pois a partir dele várias consequências são geradas, como por exemplo, a 
rotatividade, a desmotivação entre os colaboradores, o absenteísmo, entre outros; 
 - Área de Recursos Humanos na filial: a filial tem apenas um suporte na área 
de Recursos Humanos, sendo assim toda a parte que se refere à gestão de pessoas 
é concentrado na matriz. O que ocorre atualmente é que essa área na matriz ainda 
está se estruturando, o que existia antes era uma área administrativa que era 
responsável pelas rotinas de recursos humanos. O atraso ocorrido por parte da 
empresa em estruturar uma área de recursos humanos com políticas e subsistemas 
atuantes se torna um ponto fraco em todos os seis processos de Gestão de 
pessoas; 
27 
 
 2.7 ANÁLISE EXTERNA 
 
No que se refere aos fatores externos da empresa: ameaças e oportunidades 
foram detectadas através da análise SWOT. As oportunidades são: 
- A localização física da filial: a localização da filial na marginal da BR 101 é 
considerada uma oportunidade, pois, facilita o acesso de caminhões e do caminhão 
prancha que carrega máquinas entre outros veículos, e por estar relativamente 
próximo a uma área central e ter pontos de referência conhecidos (shoppings e 
supermercados) a localização fica fácil para os clientes; 
- Credibilidade da marca Y e Caterpillar: conforme abordado nas forças 
internas, a junção de marcas conhecidas e antigas no segmento atuante faz com 
que se torne uma oportunidade de disseminar ainda mais a marca para aqueles que 
estão começando um negócio na área, afinal de contas, na maioria das vezes uma 
marca já conhecida e estabelecida tem mais credibilidade do que uma nova marca 
estreante no mercado; 
- Único revendedor Caterpillar na região sul do Brasil: ser o único a revender 
uma marca é ter a oportunidade de além de vender uma máquina ou equipamento, 
vender outros serviços agregados à marca que só a empresa comercializa. Ter 
exclusividade de uma marca é uma ótima oportunidade de fidelizar clientes e 
disseminar a marca através deles; 
- Obras realizadas pelo governo: quando um governo ou município investe na 
infraestrutura e constrói, asfalta ou inicia uma obra, abre-se um processo licitatório e 
as empresas que concorrem a esta licitação possuem máquinas, que são “vendidas” 
por empresas como a empresa Y. Essas empresas em momento de obras precisam 
de assistência técnica e peças para trocar caso uma máquina pare e a empresa Y 
está à disposição para quando isso ocorrer. Sendo assim, quando o governo ou 
município investe na infraestrutura, cria-se uma oportunidade de negócio. 
As ameaças encontradas no ambiente externo da empresa são: 
- A Taxa Cambial: a taxa cambial é uma ameaça na empresa, pois algumas 
máquinas tem preço de venda em dólares e quando são vendidas, é feita a 
conversão cambial de acordo com o valor do dólar comercial vigente. Sendo assim, 
existe uma variação dos valores das mesmas, outro fator que implica neste mesmo 
âmbito é a importação de peças do estrangeiro, da fábrica da Caterpillar que se 
localiza em Miami, o valor da importação das peças, mais os impostos referentes à 
28 
 
mesma deixa a peça mais cara e soma-se um tempo maior para entrega da mesma 
ao cliente; 
- Aumento da concorrência: o aparecimento de outras marcas concorrentes e 
o fortalecimento das existentes é outra ameaça que a empresa Y tem dentro do seu 
segmento. Marcas como Komatsu, New Holand e Case são alguns concorrentes que 
aos poucos podem tomar uma fatia de mercado da empresa pesquisada; 
- Preço da concorrência menor: em função da marca e de outros atributos dos 
concorrentes, os preços sofrem uma variação de empresa para empresa e essa 
variação pode afetar os negócios da empresa Y, no sentido de perder clientes para 
os novos concorrentes, que com o intuito de conquistar mercado e disseminar a 
marca, baixam os preços; 
- Fatores políticos: esse fator foi citado anteriormente como uma oportunidade 
para a empresa Y, porém, se ocorrer o contrário do descrito na oportunidade, ou 
seja, o governo ou município não investir na infraestrutura e desenvolvimento, a 
empresa pode perder oportunidades de negócio e ter um declínio na sua 
produtividade, sendo uma ameaça para o seu crescimento e desenvolvimento; 
- Barreiras Geográficas: as barreiras geográficas são uma ameaça para a 
empresa, pois existem delimitações de território que a filial pode vender, regras 
foram estipuladas para este tipo de caso. Um exemplo desta situação é que para a 
região oeste do estado de Santa Catarina a filial de São José não pode vender. 
Apenas a filial de Chapecó é autorizada, pois a mesma cobre toda essa região, e é 
claro em contrapartida a filial de Chapecó não pode vender para a região de São 
José/Florianópolis. Este fator torna-se uma ameaça no que se diz respeito à 
fidelização do cliente, pois o cliente que está em uma região que por ventura venha 
fazer uma visita a Florianópolis não pode ser “atendido” pela filial da cidade. Outro 
fator que está inserido nas barreiras geográficas é a questão do transporte de frete. 
Como todo o processo de solicitação de peças é feito na matriz da empresa que se 
localiza em Curitiba, existe um tempo de demora para a peça chegar ao seu destino 
final, pois a mesma é transportada da fábrica para a matriz e da matriz para as filiais, 
este tempo de demora ou ociosidade é outra ameaça existente; 
- Sazonalidade: a sazonalidade é uma ameaça que quase todas as empresas 
sofrem dependendo do produto comercializado, com a empresa Y não é diferente 
existem períodos que a empresa comercializa menos em função dos seus clientes 
que “param” as máquinas ou compram menos por outros motivos. Este período 
29 
 
costuma ocorrer no final do ano, pois, acontecem menos obras e construções na 
região; 
- Mercado de Trabalho pouco qualificado e mão de obra é escassa na área: a 
empresa Y trabalha com vários tipos de pessoas que possuem profissões diversas, 
porém o seu maior desafio é encontrar pessoas qualificadas principalmente na área 
de mecânica e elétrica que é onde se concentra a maior parte do corpo funcional da 
empresa. A mão de obra neste segmento é extremamente escassa e a que existe na 
maior parte das vezes é pouco qualificada. Um grande desafio para esta empresa é 
atrair profissionais com competência, e a falta destes é uma significativa ameaça. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
30 
 
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
 
Nos itens a seguir é apresentada uma revisão da literatura sobre temas 
relacionados a este relatório. 
 
 
3.1 ADMINISTRAÇÃO 
 
A cada dia uma organização nasce e outra morre e a cada dia um grupo de 
pessoas se une em prol de um objetivo formando-se assim uma organização. Para 
que o futuro da mesma seja satisfatório e alcance a maturidade dentro do grande 
mercado competitivo e feroz que se encontra, a administração é considerada o 
“curinga” para se encontrar as soluções e as estratégias certas para atingir a 
efetividade. 
 
A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e 
minister (subordinação ou obediência) e significa aquele que realiza uma 
função sob o comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço a 
outro. No entanto, a palavra administração sofreu uma radical 
transformação em seu significado original. A tarefa da Administração 
passou a ser a de interpretar os objetivos propostos pela organização e 
transformá-los em ação organizacional por meio de planejamento, 
organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas 
as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais 
objetivos da maneira mais adequada á situação e garantir a competitividade 
em mundo de negócios concorrencial e complexo (CHIAVENATO, 2003, 
p.11). 
 
A administração vem adaptando seu conceito e seencaixando no mundo 
moderno para atender a demanda e a necessidade do mesmo. O conjunto de 
esforços para atingir um objetivo em comum, é a principal característica desta 
ciência, mas diversas teorias ao longo dos anos foram criadas cada qual abordando 
e focando um tema especifico. 
Algumas variáveis foram abordadas e estudadas – tarefas, estrutura, 
pessoas, ambiente, tecnologia e competitividade, foram fatores que provocaram ao 
seu tempo uma diferente teoria administrativa que marcou a história da 
administração no seu sentido mais amplo (CHIAVENATO, 2003). 
A administração é fundamental para direcionar os recursos existentes, 
31 
 
administrar e solucionar complexidades existentes no meio organizacional, e utilizar 
da forma mais eficiente e eficaz todos os meios, a fim de se manter sempre 
competitiva no mercado. 
 
3.1.1 Organização 
A junção de pessoas com conhecimentos diversos, recursos materiais e 
financeiros, com objetivos em comum resulta em uma organização, que pode ser 
uma instituição pública, uma indústria, uma prestadora de serviços ou qualquer outro 
tentame humano. 
 
Uma organização é um sistema administrado, projetado e operado para 
atingir um conjunto específico de objetivos. Esse sistema processa recursos 
humanos, financeiros físicos e de informação em saídas. Essas saídas são 
os bens e serviços demandados pelo ambiente externo. Atingir essas 
demandas permite à organização alcançar seus objetivos (BATTMAN; 
SNELL, 1998, p.41). 
 
Percebe-se que quando se trabalha com pessoas, a definição de organização 
passa a ser mais complexa e vai além de apenas atingir objetivos em comum. 
Entende-se que organização além de ser um grupo de pessoas com objetivos 
em comum, são pessoas com necessidades individuais que interagem entre si, e 
que cooperam para tal objetivo ser atingido, ou seja, além de um objetivo em comum 
existem os objetivos individuais que são a razão de uma organização se manter viva 
e ativa. 
No fundo, as organizações existem para cumprir objetivos que os indivíduos 
isoladamente não podem alcançar (CHIAVENATO, 1999, p.20). As pessoas são as 
molas propulsoras de uma organização. 
 
3.2 BREVE HISTÓRICO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS. 
 
Segundo Lacombe (2004 apud ARAUJO; GARCIA, 2009), “[...] gestão pode 
ser entendida pela definição de administração, “conjunto de esforços que tem por 
objetivo: planejar; organizar; dirigir ou liderar; coordenar e controlar as atividades de 
um grupo de indivíduos que se associam para atingir um resultado comum””. 
 Gestão de pessoas então seria o direcionamento desses esforços para a 
atividade humana dentro de uma organização. 
32 
 
Conforme Hoder (apud LUZ, 2003 p. 23): 
 
Administração de Pessoal é a prática que visa ao pleno aproveitamento dos 
recursos humanos de uma organização, dispondo-os para que ofereçam um 
maior rendimento organizacional, expresso em termos de eficiência e 
produtividade, com o melhor nível de realização individual, expresso em 
termos de satisfação pessoal e geral. 
 
A gestão de pessoas passou a ter um papel mais ativo dentro da organização 
a partir do século XX. Após 1930 era conhecida como administração de pessoal e 
tinha como principais funções o recrutamento e seleção, e quem supervisionava 
estas atividades era o encarregado de pessoal (conhecido como feitor). Esta época 
ficou marcada pelo início da regulamentação do trabalhador através dos 
documentos legais da administração de pessoal (ARAUJO; GARCIA, 2009). 
Com o passar dos anos, decretos foram assinados e a gestão de pessoal foi 
crescendo e ganhando mais importância dentro do cenário organizacional e 
trabalhista, a nomenclatura da função mudou e passou a ser chamada de 
departamento de pessoal, supervisionado pelo chefe de pessoal. 
Segundo Araújo e Garcia (2009, p. 2): 
 
Neste período, tais departamentos cuidavam, basicamente, do que se 
convencionou chamar de rotinas trabalhistas, que consistiam na obediência 
à legislação trabalhista, enquanto as tarefas administrativas eram o 
recrutamento e seleção, treinamentos, admissão, demissão e folha de 
pagamento. 
 
A partir da década de 70 a área de gestão de pessoal cresceu muito, cursos 
na área começaram a ser disponibilizados e a importância de se reconhecer o ser 
humano como parte primordial na organização foi destacado. 
A partir da década de 80 com o progresso da tecnologia novas teorias e 
técnicas foram difundidas, a busca pela qualidade total, o planejamento estratégico 
entre outras práticas começaram a ser aplicadas. 
Segundo Marques (2010, p.19): 
 
Vivemos na Era da Informação. Época marcada por mudanças rápidas, 
imprevisíveis e turbulentas que chegaram junto com a tecnologia de 
informação e fomentaram o surgimento da globalização da economia. A 
competitividade tornou-se intensa e a possibilidade de sucesso de uma 
organização ficou diretamente relacionada com a capacidade de trabalhar 
com informações reais. 
 
33 
 
Nota-se que a administração de recursos humanos com o passar dos anos foi 
cedendo lugar a uma concepção mais humanista. As pessoas deixaram de ser 
apenas recursos para obtenção de um fim e passaram a ser parte da organização 
verdadeiramente. Não se trata mais de pura e simplesmente administração de 
pessoas, mas sim administração com pessoas, com colaboradores. 
 
3.3 GESTÃO DE PESSOAS 
 
A Gestão de Pessoas envolve e integra seis processos organizacionais, como 
agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas 
(CHIAVENATO, 2004, p. 488): 
 
 
 
 
Figura 5: Os seis processos de Gestão de Pessoas. 
Fonte: Chiavenato, (2004, p. 488). 
 
34 
 
O diagnóstico organizacional está inserido dentro do processo de manter 
pessoas. 
Os processos pertencentes a este subsistema são todos voltados para a 
obtenção e manutenção de um ambiente físico, psicológico e social saudável dentro 
da organização. A permanência de pessoas talentosas dentro da organização e 
acima de tudo pessoas motivadas e que vestem a camisa para atingir os objetivos 
organizacionais são o foco deste subsistema. 
Do ponto de vista de Gestão de Pessoas, a organização viável é aquela que 
não somente consegue captar e aplicar adequadamente os seus recursos humanos, 
como também os mantém satisfeitos em longo prazo na organização 
(CHIAVENATO, 1999, p. 345). 
Manter todos os processos da área de gestão de pessoas alinhados, 
equilibrados de forma eficaz e eficiente e de maneira integrada é uma tarefa árdua 
para os profissionais de recursos humanos e para todos da organização. A gestão 
de pessoas em busca de resultados excelentes tem grandes desafios e manter 
talentos satisfeitos dentro da organização é uma delas. 
Trabalhar com pessoas envolve uma atmosfera complexa que envolve 
desejos e vontades de diversas pessoas dentro um ambiente só, a organização. 
Manter alinhados todos os processos de gestão de pessoas e ainda manter 
satisfeito o ativo intangível mais importante da organização, que é o corpo funcional, 
é uma tarefa árdua para qualquer organização que visa a excelência em todos os 
seus aspectos. 
 
3.4 PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL 
 
A psicologia é uma ciência que pode ser considerada parceira da gestão de 
pessoas, pois para entender como funciona o corpo funcional de qualquer 
organização é necessário entender o que se passa na mente do ser analisado. 
Compreender a percepção de cada indivíduo é algo complicado, porém 
necessário para se obter um diagnóstico organizacional satisfatório e reter os 
talentos dentro da organização. 
Segundo Robbins (2002, p. 9): 
 
 
35 
 
A psicologia é a ciência que busca medir, explicar e, algumas vezes, 
modificar o comportamento dos seres humanos e dos animais. Os 
psicólogos dedicam-se ao estudo e à tentativa de compreensão do 
comportamento individual [...] Inicialmente, os psicólogos organizacionais e 
industriais estudavam os problemas de fadiga, falta de entusiasmo e outrosfatores relevantes para as condições de trabalho que poderiam impedir um 
eficiente desempenho [...] Recentemente inclui-se estudos sobre a 
aprendizagem, percepção, personalidade, emoções, treinamento, eficácia 
de liderança, necessidades e forças motivacionais, satisfação com o 
trabalho, processos de tomada de decisões, avaliação de desempenho, 
mensuração de atitudes, técnicas de seleção de pessoas, planejamento do 
trabalho e estresse profissional. 
 
Percebe-se que a psicologia é uma ciência relevante na área de gestão de 
pessoas, pois para entender as influências e as consequências de um diagnóstico 
considerado bom ou ruim, é necessário entender as pessoas que fazem parte deste 
cenário, ou seja, o corpo funcional. Cada pessoa tem uma história, e traz consigo 
valores, crenças e experiências profissionais diversas, sendo assim as suas reações 
perante uma dada situação serão diferentes. 
A psicologia organizacional vem se mostrando uma ferramenta de grande 
valia no que diz respeito ao entendimento e compreensão do ser humano e suas 
relações e reações dentro da organização. A psicologia tem como principal função 
dentro deste tema a análise num nível micro, onde o ser humano e suas percepções 
são analisados individualmente e também dentro de um nível amplo da organização, 
através de suas interações com o grupo no qual o funcionário está inserido. 
Para Rissi (2010): 
 
As organizações como um todo buscam um estado de equilíbrio interno 
para enfrentar os desafios do ambiente externo. A psicologia organizacional 
cada vez mais cumpre um papel importante e decisivo na formação de 
pessoas e de um ambiente organizacional favorável para lidar com a 
adversidade [...] Aplicar os conhecimentos da psicologia organizacional é 
vital para o desenvolvimento das pessoas e consequentemente da 
organização. 
 
Integrar psicologia organizacional e gestão de pessoas é o caminho para 
inserir e utilizar de maneira eficiente e eficaz a administração estratégica de recursos 
humanos na organização. 
 
3.5 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 
 
O diagnóstico organizacional tem como objetivo identificar as forças e 
36 
 
fraquezas internas de uma organização, proporcionando menos custos e mais 
rapidez para a empresa. 
A metodologia mais utilizada pelas empresas para a obtenção de tal 
diagnóstico na maioria das vezes possui custo elevado, a sua elaboração é 
complexa, exige um alto investimento e leva um tempo relativamente demorado para 
a coleta dos dados, filtragem dos mesmos e obtenção do resultado objetivado. 
De acordo com KRAUSZ (1994, p. 7): 
 
O Diagnóstico Organizacional propõe-se a simplificar este processo, 
abreviando o tempo dispendido, reduzindo de maneira dramática os seus 
custos e evitando as distorções que comumente ocorrem quando as 
pessoas fornecem informações que, embora anônimas, poderão ser 
identificadas em termos de área ou setor de uma determinada empresa. 
 
O diagnóstico organizacional é um instrumento indispensável para qualquer 
organização. Mesmo que a empresa apresente resultados satisfatórios esse tipo de 
análise permite que a empresa tome decisões melhor fundamentadas e permite 
visualizar problemas tácitos no ambiente organizacional. 
Para Perillo (2009): 
 
Um diagnóstico empresarial pode contribuir para uma melhor tomada de 
decisão, pois é o instrumento que apresenta uma visão global e dinâmica da 
empresa e define um roteiro geral do processo de decisão, não se trata de 
uma avaliação técnica, mas de um procedimento que habilita o empresário 
a obter uma visão clara, simples e precisa do conjunto de seu negócio. 
 
 
Através da análise dos dados coletados é possível detectar fatores limitantes 
para o sucesso da empresa tanto no âmbito interno como externo, verificar as 
deficiências e potencialidades da estrutura organizacional existente e a partir destas 
explorar novas opções e estratégias, é possível analisar também o comportamento e 
o grau de motivação dos funcionários bem como a produtividade dos mesmos, e por 
fim traçar alternativas e ações para que as deficiências e limitações encontradas 
sejam sanadas e as potencialidades sejam exploradas em sua totalidade. 
A ferramenta que será utilizada neste relatório de intervenção será o 
Diagnóstico Organizacional criado pela Doutora Rosa R. Krausz, que consiste na 
avaliação de doze fatores existentes dentro de uma organização. Os fatores 
avaliados são: relacionamento interpessoal; padrões de relacionamento; relações 
intergrupais; canais de comunicação ou padrão de comunicação; estilos de 
37 
 
liderança; processo de tomada de decisão; planejamento; resolução de problemas; 
trabalho em equipe; clima organizacional e motivação. 
De acordo com Krausz (1994, p. 7): 
 
O Diagnóstico Organizacional é um instrumento criado para levantar as 
condições gerais de uma empresa em doze áreas e verificar o seu grau de 
permeabilidade a intervenções que objetivam introduzir um processo de 
mudança planejada. Permite ainda diagnosticar, dentre as áreas analisadas, 
aquelas que apresentam maior resistência. 
 
Para compreender melhor a ferramenta utilizada, será necessário entender os 
fatores avaliados individualmente dentro de suas especificidades. 
 
3.5.1 Relacionamento interpessoal 
 
Atualmente o relacionamento interpessoal é um dos fatores mais importantes 
e determinantes de sucesso profissional dentro de qualquer empresa. A forma com 
que as pessoas se relacionam com as outras e a habilidade comportamental dentro 
do contexto organizacional são essenciais para a sobrevivência e o sucesso 
profissional de qualquer colaborador. Não é suficiente ter grande experiência técnica 
em uma área se o relacionamento estabelecido com a equipe for de péssima 
qualidade. (MOSCOVICI, 1996). 
A forma de ver, agir e pensar de cada indivíduo dentro de uma organização 
influencia diretamente nos relacionamentos interpessoais existentes dentro dela. Se 
o clima criado entre os colaboradores for calmo, tranquilo, com respeito e espírito de 
equipe o retorno será um ambiente sadio e satisfatório, porém se o ambiente for o 
inverso, com antipatia e desconfiança e o clima pesado uma constante, resultará em 
baixo desempenho dos colaboradores e resultados organizacionais insatisfatórios. 
(MOSCOVICI, 1996) 
 Segundo Krausz (1994, p. 11): 
 
As percepções que as pessoas têm a respeito das relações interpessoais 
no ambiente de trabalho influem na qualidade do seu desempenho. O 
isolamento e a aproximação, a existência ou não de grupinhos fechados e o 
grau de confiança interferem sensivelmente na produtividade, no nível de 
tensão e nos resultados da empresa. 
 
 
Percebe-se que o relacionamento interpessoal interfere diretamente no 
38 
 
ambiente de trabalho, a sinergia entre as pessoas, a motivação, a colaboração e a 
comunicação clara e objetiva para ser satisfatória devem partir de um grupo bem 
formado e sadio. (MOSCOVICI, 1996). Pessoas são seres sociais, portanto manter 
um bom relacionamento interpessoal é benefício pessoal, profissional, e acima de 
tudo empresarial, pois um grupo coeso e bem desenvolvido produz mais e melhor. 
 
3.5.2 Padrões de relacionamento 
 
Os padrões de relacionamento numa empresa são um indicativo seguro do 
grau de competitividade/conflito ou da cooperação/harmonia existentes na empresa. 
(KRAUSZ, 1994). 
Conviver com outras pessoas é uma tarefa extremamente difícil, compreender 
que nem sempre o seu ponto de vista é igual ao do outro e que nem sempre as suas 
intenções são interpretadas como você imaginava ou gostaria é realmente muito 
difícil. Cada um possui suas particularidades, seus pontos fortes, fraquezas e 
emoções, misturar tudo isso de maneiras diferentes com vários tipos de pessoas, 
pode criar uma situação catastrófica. 
 Em uma organização é exatamente isso que ocorre, várias pessoas com 
histórias e percepções diferentes convivendo lado a lado todos os dias, e sendo 
obrigadasa aceitar as diferenças existentes para que o ambiente fique no mínimo 
aceitável. 
Segundo Moscovici (1996, p. 32): 
 
Pessoas convivem e trabalham com pessoas e portam-se como pessoas, 
isto é, reagem às outras com as quais entram em contato: comunicam-se, 
simpatizam e sentem atrações, antipatiza e sentem aversões, aproximam-
se, afastam-se, entram em conflito, competem, colaboram desenvolvem 
afeto [...] O processo de interação humana é complexo e ocorre 
permanentemente entre as pessoas, sob forma de comportamentos 
manifestos e não manifestos verbais ou não verbais, pensamentos, 
sentimentos, reações mentais e ou físico corporais. 
 
 Um relacionamento se desenvolve ou não a partir do grau de interação das 
pessoas envolvidas, não existe um relacionamento sozinho, um relacionamento é 
feito por mais de uma pessoa sempre. 
Os sentimentos gerados através de um relacionamento ditarão qual o tipo de 
relacionamento existente, como por exemplo, se os sentimentos existentes são de 
39 
 
simpatia, comunicação e interação isso se repercutirá no tipo de relacionamento que 
será de cooperação, engajamento, coleguismo entre outros, o que afetará 
diretamente nas tarefas realizada. (MOSCOVICI 1996). Entretanto se ocorrer o 
inverso, os sentimentos serão de rejeição, antipatia e cheios de negatividade, isso 
irá refletir no tipo de relacionamento que será cheio de falhas na comunicação, 
pouca interação, frio e distante, promovendo uma queda na produtividade e na 
própria motivação dos funcionários. (MOSCOVICI 1996). 
As pessoas são diferentes em sua totalidade, as formas que essas diferenças 
são encaradas e tratadas irão determinar qual o tipo de relacionamento existente. 
(MOSCOVICI, 1996). Dentro de uma organização o tipo de relacionamento pode 
determinar e influenciar no diagnóstico organizacional e na própria produtividade da 
empresa. 
 
3.5.3 Relações intergrupais 
 
 A definição de grupo segundo Knapik (2006 apud ESBRÓLIO, 2008, p. 151) 
é “uma reunião de duas ou mais pessoas que interagem frente a um objetivo”. 
As pessoas por serem seres sociais possuem uma necessidade intrínseca de 
se socializar e fazer parte de um grupo seja ele em uma organização, na escola ou 
em qualquer outro ambiente. 
De modo geral, as pessoas fazem parte de grupos por dois motivos para 
realizar uma tarefa ou meta e para satisfazer suas necessidades sociais (VECCHIO, 
2006, p. 211). 
No ambiente organizacional, os grupos podem ser classificados em formais 
que são aqueles que atendem a primeira necessidade, realizar tarefas, e os grupos 
informais que são aqueles que se estabelecem através da interação dos 
colaboradores e das afinidades compartilhadas no ambiente de trabalho. Este tipo 
de grupo geralmente está direcionado a interesses em comum, sejam eles benéficos 
ou não a organização. 
De acordo com Vecchio (2008, p. 211): 
 
 
 
 
40 
 
Os grupos, em ambientes organizacionais, também podem ser classificados 
em termos de aberto ou fechados. Um grupo aberto altera seus membros, 
pois as pessoas entram e saem constantemente do grupo. Em contraste, 
um grupo fechado mantém membros relativamente estáveis. Além disso, a 
maioria dos grupos fechados possui relacionamentos de status bem 
cristalizados entre os membros, ao passo que os abertos tendem a variar 
em relação ao poder e ao status individual. 
 
Os grupos são formados voluntária ou involuntariamente, mas 
independentemente da forma que são gerados, eles são de grande importância 
dentro da organização. Formal, informal, aberto ou fechado, é possível perceber que 
o ser humano necessita da convivência com outras pessoas de seu meio. “Talvez a 
característica mais fundamental dos grupos seja a presença de outras pessoas” 
(VECCHIO, 2008, p. 215). A realização de uma tarefa relativamente fácil, muitas 
vezes se torna mais prazerosa e agradável na presença de outra pessoa, ou então 
uma tarefa mais difícil se torna muito mais complexa diante da presença de outra 
pessoa, o êxito ou não de uma tarefa frequentemente está relacionado à presença 
de outra pessoa ou não na ocasião. 
O fato é que a interação entre grupos e pessoas, agrega conhecimentos, 
crescimento profissional/pessoal, comunicação clara e precisa e produtividade com 
qualidade. 
A interação entre os grupos ou departamentos existentes na organização, é 
de suma importância para que os clientes internos e externos sejam bem atendidos. 
Saber o papel e a importância que cada indivíduo tem dentro do contexto 
organizacional e dentro do grupo ao qual pertence, faz com que a empresa cresça 
em sua totalidade. 
 
3.5.4 Comunicação 
 
A boa comunicação pode proporcionar oportunidades de conhecimento, a 
socialização da informação, a integração das pessoas e potencializar a coesão de 
uma equipe. A presença deste fator se torna imprescindível no ambiente 
organizacional, e a sua ausência pode causar a decadência de uma empresa. 
De acordo com Krausz (1994, p. 12): 
 
 
 
41 
 
A comunicação é um dos fatores básicos da integração de esforços 
coletivos e a informação pode ser considerada a matéria-prima do trabalho 
coletivo adequadamente coordenado. Sem padrões de comunicação 
adequados, qualquer empresa tenderá à desestruturação em função do 
isolamento dos setores que a compões, da falta de integração das suas 
atividades e da perda de informações. 
 
Existem diversas formas de comunicação. A forma oral que é a mais utilizada 
nas organizações, é rápida e geralmente mais precisa, pois durante o diálogo os 
envolvidos podem explicar a mensagem que está sendo dada. A comunicação 
escrita também é outra forma de transmitir mensagens, dentro das organizações 
esse tipo de comunicação é muito utilizada, através de documentos ou até mesmo 
e-mails os colaboradores se comunicam no dia a dia. Por fim outra forma de 
comunicação é a comunicação não verbal, utilizada a todo o momento, através de 
gestos, postura, símbolos transmitidos pelo interlocutor, e interpretados pelo 
receptor. 
A comunicação verdadeira ou precisa, muitas vezes, é difícil de realizar, por 
exigir uma sequência complexa de passos: geração de ideias, codificação, 
transmissão por diversos canais, decodificação, compreensão e resposta. Vecchio 
(2008, p. 292). 
 Através da figura 6 é possível perceber que em cada passo da comunicação 
existem obstáculos potenciais para a comunicação bem-sucedida, estes que podem 
ser ruídos, barreiras e filtros, que impedem uma comunicação clara e precisa. 
 
42 
 
 
Figura 6: O Ciclo de Comunicação. 
Fonte: Vecchio (2008, p. 293) 
 
A figura 6 evidencia de maneira clara como se dá o processo de 
comunicação. Primeiramente a ideia inicial do interlocutor é codificada e transmitida 
para o receptor de maneira falada, escrita ou de outro modo, essa mensagem 
codificada é transmitida por diversos canais (e-mail, memorandos, telefone, 
pessoalmente, entre outras maneiras), após a transmissão o receptor recebe essa 
mensagem e a decodifica, ou seja, decifra a mensagem de acordo com a sua 
compreensão, que nem sempre é perfeita, pois esta etapa está sujeita a 
interpretação por parte do receptor da mensagem. Após a compreensão da 
mensagem o receptor responde a indagação inicial. 
Vecchio (2008, p. 293) afirma que: 
 
Em virtude de a comunicação envolver tantos passos, numerosos fatores 
podem intervir para dificultar o processo. A mensagem codificada pode, por 
exemplo, não corresponder precisamente à pretendida, por causa da 
escolha inadequada de palavras pelo emissor, ou a resposta pode não 
refletir de modo preciso a intenção do receptor, como resultado de forças 
fora de seu controle. 
 
43 
 
A discussão que envolve a comunicação é uma constante dentro das 
organizações. Para que esta seja efetiva, clara e precisa não existe fórmula mágica, 
apenas todas as etapas do processo de comunicação devem ser bem estruturados 
evitando assim possíveis erros e distorções. 
Manteros funcionários sempre informados e motivados é uma tarefa difícil, 
porém não impossível: as politicas de endomarketing ou marketing interno, tem 
como objetivo tratar os colaboradores como clientes internos, afinal de contas não 
basta agradar e investir apenas nos clientes externos, os clientes internos são a 
fonte de talento e criatividade que são investidos e emanam nos produtos e serviços 
da organização. O endomarketing além de beneficiar os colaboradores, pois fazem 
os mesmos trabalharem em sinergia, o endomarketing é um esforço planejado, 
contínuo e sistemático da organização para educar, treinar e desenvolver os seus 
empregados, visando engajá-los para obtenção do objetivo comum organizacional. 
(TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2006, p. 243). 
O endomarketing é a aplicação de técnicas de marketing aos clientes internos 
da empresa (colaboradores). Esta área em uma organização está intimamente 
ligada à comunicação interna e sendo assim, esta técnica visa fidelizar os 
funcionários e engajá-los mostrando que eles fazem parte do resultado 
organizacional. 
Alguns benefícios advindos dessa técnica são a comunicação mais clara e 
objetiva, fundamentais para se compreender as necessidades e dificuldades dos 
colaboradores. 
 
É preciso mantê-lo sempre informado, motivado e confiante, é 
imprescindível dizer-lhes que o seu trabalho, seja qual for, é importante para 
alcançar os resultados globais planejados. Também é preciso que ele saiba 
que a sinergia entre todos os setores da companhia é fator essencial para 
sua eficiência. E o que é mais importante: ele deve sentir-se 
constantemente valorizado, pois sua carreira e seu sucesso andam de 
mãos dadas com os interesses da organização. (TACHIZAWA; FERREIRA; 
FORTUNA, 2006, p. 243). 
 
3.5.5 Canais de comunicação 
 
São variados e inovadores os canais de comunicação disponíveis e existentes 
nas organizações, novidades e métodos eficientes e eficazes não faltam para as 
empresas se manterem alinhadas e com a comunicação em dia. O grande desafio é 
44 
 
saber utilizar de maneira correta estes meios objetivando sempre a clareza do que 
se deseja informar. 
Para Krausz (1994, p. 12): 
 
Uma das causas mais comuns da comunicação deficiente nas empresas é a 
ausência de canais de comunicação abertos, que impedem a circulação e o 
acesso às informações relevantes para o correto funcionamento da 
empresa como um todo integrado. Empresas com estruturas hierárquicas 
rígidas e impermeáveis, falta de diálogo e insuficiências de informações 
tendem a desenvolver canais de comunicação informais onde circulam 
boatos e fofocas, que absorvem boa parte do tempo e da energia produtiva 
dos funcionários e do corpo gerencial. 
 
Existem vários canais de comunicação, sendo que estes podem ser verticais, 
quando ocorrem de cima para baixo (descendentes), ou seja, a comunicação do 
superior com os seus subordinados, ou de baixo para cima (ascendentes) quando 
há comunicação do subordinado com o superior. A comunicação horizontal se dá 
quando existe a comunicação entre departamentos, ou pessoas no mesmo nível 
hierárquico, e a comunicação diagonal se dá quando a comunicação é feita em 
todas as direções. 
Existe também a comunicação formal e a informal. A formal é aquela passada 
pela empresa através de documentos, memorandos, folders, jornais, revistas entre 
outras mídias internas e externas. A comunicação informal é originada através da 
interação dos colaboradores e da vivência diária, “em virtude de ser flexível e 
pessoal, a transmissão informal pode ser um dos sistemas de comunicação mais 
rápidos que existem na maior parte das organizações” (VECCHIO, 2008, p. 305). 
Caso não haja uma boa comunicação dentro da empresa, diversas 
consequências podem ser geradas, como por exemplo, o descrédito da empresa 
perante os funcionários. Podem ocorrer ruídos na comunicação e geração de 
boatos, fortalecendo a famosa “rádio peão”, gerando desmotivação e distorções de 
informações, mas por outro lado, se o contrário ocorrer, a empresa tem muito a 
ganhar como, por exemplo, um clima agradável e satisfatório, o espírito de equipe, 
equipes coesas e bem estruturadas, flexibilidade entre outros benefícios. 
“A empresa que se comunica bem com seus profissionais possui mais 
chances de neutralizar os pontos fracos dos processos adotados e que fazem parte 
do dia-a-dia das pessoas” (BISPO, 2012). 
 
45 
 
3.5.6 Estilos de liderança 
 
Liderar é ser mais que meramente um gestor, liderar é saber discernir o 
tempo, o momento e a forma correta para alcançar o êxito organizacional. Saber 
dosar e delimitar o estilo de liderança pertinente para cada momento se torna uma 
qualidade indispensável para um líder de excelência. 
Conforme Krausz (1994, p. 13): 
 
Os estilos de liderança predominantes numa empresa contribuem 
enormemente para a integração/desintegração da empresa, além de ser um 
fator que repercute na qualidade das decisões, da resolução de problemas 
e no nível de contribuição de cada indivíduo para a obtenção dos resultados 
globais. 
 
A liderança é um fator de grande importância dentro da organização, pois a 
partir da liderança, uma empresa pode ter funcionários motivados, engajados e 
comprometidos com o objetivo da organização ou o seu inverso. 
Ser líder é muito mais do que possuir seguidores, ou ser bem aceito no meio 
organizacional, ser líder é ter a capacidade de influenciar as pessoas coordenando-
as e direcionando-as para o êxito organizacional. 
Hunter (2006 apud BARCELOS 2008, p. 67) afirma, ainda que “liderar 
significa conquistar as pessoas, envolvê-las de forma que coloquem coração, mente, 
espírito, criatividade e excelência a serviços de um objetivo”. 
É importante que a organização saiba da importância de ter e desenvolver 
líderes. São eles que motivam direta ou indiretamente os funcionários, apontam o 
caminho e acompanham a trajetória deles até o objetivo almejado. 
Gestão e liderança são conceitos que se complementam, porém não são 
iguais. Frequentemente esses dois conceitos são confundidos, porém como 
explicitado logo acima, o líder influencia as pessoas para tal objetivo, mexe com 
emoções e sentimentos do funcionário, já o gestor gerencia situações, planeja, 
organiza e controla as atividades a serem executadas. Sendo assim é possível 
perceber que nem sempre um líder é um gestor ou um gestor é um líder. 
 
Liderança implica, portanto, algo mais do que mera responsabilidade por 
supervisão ou autoridade formal. Estende-se além da influência usual que 
acompanha a legitimidade como supervisor. Consequentemente, pode-se 
afirmar que liderança é a influência incremental, ou adicional, que uma 
pessoa detém além de sua autoridade formal. Influência incremental pode 
46 
 
existir, em graus variados, em todo participante de um grupo de trabalho. 
(VECCHIO, 2008, p. 147). 
 
A liderança pode partir de um funcionário que não possui poder formal (Líder 
Informal), porém possui essa influência incremental citada por Vecchio, ou a 
liderança pode partir de um funcionário que tem poder formal e que possui 
habilidades adicionais de influência dentro de sua equipe de trabalho. 
Covey (2005 apud LACERDA, 2008, p. 41), apresenta algumas diferenças 
entre liderança e gerência, conforme o quadro a seguir. 
 
Quadro 5: Diferença entre liderança e gerência. 
Fonte: Covey (2005, apud LACERDA, 2008, p. 41). 
 
Assim como há tipos de líderes dentro de uma organização, também existem 
tipos de liderança e estas influenciam diretamente no êxito ou não dos objetivos 
organizacionais. Alguns autores defendem diversos tipos de liderança, mas neste 
relatório iremos abordar apenas três formas de liderança, que são as mais utilizadas 
nas organizações e que costumeiramente são defendidas pelos autores em geral. 
Os estilos são estes: 
- Autocráticos (ou autoritários): “o líder que se assume desta maneira tem o 
comportamento regido pela tradição,