U8 - Modelos de Decisão

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Modelos de Decisão
1ª edição
2017
Modelos de Decisão
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8 Unidade 8
 Gestão Estratégica – inovação e 
competitividade
Para iniciar seus estudos
Nesta unidade, abordaremos estratégias para o crescimento empresarial 
via internacionalização e parcerias estratégicas. Veremos a internaciona-
lização como uma estratégia importante para o crescimento competitivo 
das empresas, enfatizando o cenário brasileiro. Trataremos das principais 
estratégias de crescimento e diversifi cação, focando nos aspectos de 
inovação processual nesses movimentos. Por fi m, trataremos de políticas 
governamentais para barrar ações, como trustes, bem como as principais 
alianças estratégicas que são focadas nessas ações. 
Objetivos de Aprendizagem
• Possibilitar o conhecimento sobre a internacionalização de 
empresas, não apenas como estratégia para expansão de mer-
cados, mas também como movimento estratégico e competitivo 
empresarial.
• Apresentar as principais estratégias de crescimento e diversifi ca-
ção, dentre elas: desenvolvimentos internos, outsourcing, fusões 
e aquisições, licenciamentos, joint ventures, participações acio-
nárias, entre outras.
• Estudar políticas governamentais de combate a estratégias noci-
vas ao mercado e à justa concorrência, focando, especialmente, 
nas políticas antitruste.
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Modelos de Decisão | Unidade 8 - Gestão Estratégica – inovação e competitividade
8.1. Internacionalização como Estratégia Competitiva
A globalização tornou imperativo que as empresas ampliem seus olhares para horizontes que transcendem o 
território nacional. A internacionalização é frequentemente entendida como uma estratégia viável e importante 
no cenário empresarial. Não somente para expandir mercados, mas também para alcançar vantagens competiti-
vas sustentáveis, conforme já apontaram autores como Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010).
Nesse contexto, a estratégia de internacionalização diferencia-se e destaca-se frente às estratégias genéricas pre-
vistas em Montgomery e Porter (1998), quais sejam: a) Liderança de Custo Total, na qual a empresa efetiva esforços 
para manter seus custos menores que os da concorrência; b) Diferenciação, na qual o empenho ocorre no forneci-
mento de um produto que seja único e original aos clientes; c) Enfoque, em que o objetivo é selecionar um nicho de 
mercado específico para o fornecimento de produtos e/ou serviços, a preços baixos ou diferenciados.
A estratégia de internacionalização destaca-se por algumas razões:
• Envolve uma complexidade e um número de variáveis maior que simplesmente custo e diferenciação; 
envolve, por exemplo, mudança no ambiente geográfico, legal, político e cultural.
• Pode haver mudanças ou adaptações no portfólio de produtos e serviços, assim como a empresa pode 
optar por oferecer aos clientes externos os produtos tradicionais da empresa. Apesar de parecer simples, 
essa decisão traz grande complexidade e trade-offs consideráveis para a empresa.
• Há distintos modelos, mecanismos e graus de comprometimento na estratégia de internacionalização 
adotada, o que confere à empresa a responsabilidade de tomar uma decisão estratégica quanto ao seu 
curso de atuação.
É com base nesses aspectos que a literatura de Administração costuma apontar três questões centrais, ante-
riores à decisão de internacionalização: a) por que ocorre a internacionalização?; b) como se desenvolve esse 
processo?; c) de que países de origem a que países de destino ela se realiza? (Vieira et al., 2016).
Responder à questão sobre “como se desenvolve o processo de internacionalização” é crucial para entender 
como ele amplia a competitividade empresarial. Para tanto, Vieira et al. (2016) observam que duas teorias são 
fundamentais para responder a essa questão: 1) o Ciclo de Vida do Produto (CVP) e 2) a Escola de Uppsala, com-
plementada nos anos 1980 pela teoria das redes da Escola Nórdica.
A teoria do Ciclo de Vida do Produto incorpora:
Noções básicas da teoria do comércio internacional com uma perspectiva baseada no comporta-
mento individual de cada empresa, considerando aspectos tais como inovação de produto, efei-
tos das economias de escala e processo de internacionalização. (...) Os distintos graus de inovação 
de cada produto condicionam as decisões sobre a localização da produção, gerando impactos na 
internacionalização das empresas (Vieira et al, 2016, p.15).
Por outro lado, a Escola de Uppsala, de natureza comportamental, baseia-se em alguns princípios, conforme 
apontado por Vieira et al. (2016):
• falta de conhecimento (grande obstáculo para a internacionalização);
• conhecimento é adquirido a partir da experiência (muito relevante no processo de internacionalização);
• investimento de recursos para internacionalização ocorre de maneira gradual e continuada.
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Sendo assim, Sales et al. (2015, p. 5) reconhecem que o Modelo de Uppsala contém dois principais processos: 
1) “Processo sequencial de evolução gradativa: a empresa compromete-se com as negocia-
ções com outros países de forma gradativa e evolutiva, por um padrão sequencial previamente 
determinado, em que, inicialmente, a empresa não exporta para esse mercado. Depois, passa a 
exportar por meio de representações comerciais independentes” 
2) “Processo de evolução por distância psíquica: o processo de internacionalização deve-se 
iniciar pelos mercados que mais se assemelham em idioma, educação, cultura, política, formas 
de negociação e desenvolvimento industrial com o país de origem, e só depois se buscam outros 
mercados diferenciados”
A partir dessas perspectivas é possível distinguir as cinco formas mais básicas que as empresas podem utilizar 
para se internacionalizar, dispostas na tabela a seguir:
Tabela 8.1. Principais estratégias de internacionalização de empresas
Estratégia Descrição
Exportação Mais simples e mais utilizada. Os custos com transporte são 
altos, existem barreiras tarifárias impostas pelos países, a 
empresa pode concorrer com produtos de países fabricados com 
baixo custo. Possui o controle sobre suas atividades e produtos 
comercializados.
Licenciamento Contrato entre empresas de países distintos para produzir o 
produto em seu próprio país, pagando royalties. Não possui 
controle da tecnologia, não financia os custos de abertura no 
exterior e não banca os riscos
Franquias Utilizada para serviços. A empresa compra o direito de usar a 
marca de outra pagando um valor inicial e uma porcentagem nas 
vendas. Não possui custo em desenvolvimento e obedecem as 
regras impostas pela empresa detentora da marca
Joint Ventures Duas ou mais empresas unem-se em determinado projeto para 
compartilhar os lucros e os riscos do negócio. Há uma troca de 
conhecimento e experiência.
Subsidiárias próprias no 
exterior
É a forma mais cara de internacionalização, pois ela arca com 
os custos totais e eventuais prejuízos. Reduz o risco de perder a 
tecnologia e possibilita o controle total sobre as atividades no 
exterior.
Legenda: As cinco principais estratégias de internacionalização de empresas.
Fonte: Adaptado de Andrade, Almeida e Freitas (2014, pp. 6-7).
Por outro lado, Sales et al. (2015) apontam que, além da Escola (ou Modelo) de Uppsala, existem dois outros 
modelos de internacionalização de empresas: 1) a teoria eclética de internacionalização e 2) a teoria da compe-
titividade das nações.
A teoria eclética de internacionalização “procura explicar a decisão das organizações de se internacionalizar 
ou não, apontando características do país e da indústria e das estratégias das empresas” (Sales et al., 2015, p. 5). 
A partir daí, a teoria eclética propõe alguns mecanismos pelos quais a empresa pode se internacionalizar. Dentre 
eles, destacamos: 
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a. buscar maior capacidade produtiva e Market Share por fusões e aquisições; 
b. busca por recursos, como mão de obra, a menorescustos e novas tecnologias (mais adiante, abordare-
mos a estratégia de Outsourcing, diretamente relacionada a esse aspecto); 
c. busca por mercados estratégicos para o atendimento dos mercados interno e externo; 
d. busca por economias de escala, eficiência e aproveitamento de vantagens políticas, legais ou econômicas 
do país de destino.
Por outro lado, a teoria da competitividade das nações afirma que “uma nação depende diretamente da capa-
cidade de seu setor empresarial em inovar e modernizar. As organizações adquirem vantagens contra a concor-
rência global devido aos desafios e às pressões, beneficiam-se em ter fortes concorrentes domésticos, fornece-
dores agressivos e clientes locais exigentes” (Sales et al., 2015, p. 6), em conformidade com Montgomery e Porter 
(1998). Alguns elementos importantes nessa análise são: 
a. condições de fatores: fatores de produção, infraestrutura e mão de obra; 
b. condições de demanda: natureza da demanda interna para os produtos da empresa e de seu setor de 
atuação; 
c. setores de apoio: presença de setores correlatos internacionalmente competitivos; 
d. estratégia, estrutura e rivalidade: aspectos legais e econômicos que influenciam na maneira como as 
organizações são criadas e gerenciadas, bem como as forças que regem a competição entre firmas. 
Com base nesses apontamentos, as estratégias de internacionalização emergem como alternativas importantes 
para o incremento da competitividade empresarial. A figura a seguir ilustra como essa estratégia pode ser cate-
gorizada de acordo com o nível de interação com os países de destino.
Figura 8.1. Estratégias de internacionalização e seus agrupamentos
MENOR INTERAÇÃO
MAIOR INTERAÇÃO
Exportações
Exportação Indireta
Empreendimento Coorporativo Formal
Acordos Contratuais; OEM
Licenciamento
Participação Acionária
Fusões
Aquisições
Franchising
Joint Venture
Exportação Direta
Exportações Diretas Regulares
Alianças
Estratégicas
Investimento
Externo Direto
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(8)
(9)
(10)
(11)
Legenda: As estratégias estão organizadas partindo de uma lógica de menor interação com o país 
de destino (acima) para uma maior interação e comprometimento com ele (abaixo).
Fonte: Vieira et al. (2016, p. 21).
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Por fi m, destaca-se que essas estratégias de internacionalização possuem particularidades inerentes. O movi-
mento estratégico da empresa associa-se a cada uma dessas decisões de forma bastante peculiar, de modo 
que o entendimento dos detalhes dessas estratégias auxilia no entendimento 1) de suas aplicações; e 2) de qual 
momento é mais adequado para cada uma delas. Sendo assim, a seção seguinte enfatiza detalhadamente sete 
das principais estratégias de diversifi cação e crescimento empresarial.
A estratégia empresarial está associada não apenas a decisões premeditadas e previamente 
escolhidas. Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), as estratégias podem ser pre-
tendidas, emergentes e deliberadas (as que realmente são implementadas). 
8.2. Estratégias de Crescimento e Diversifi cação para 
Aumento da Competitividade Empresarial
De acordo com Garcez (2006, p. 3) as estratégias de crescimento e diversifi cação têm algumas particularidades:
As estratégias de crescimento podem ser classifi cadas em 2 âmbitos, quais sejam crescimento 
intensivo ou crescimento integrativo/conglomerativo. (...) O crescimento intensivo pode ser atra-
vés de penetração de mercado, desenvolvimento de produto, desenvolvimento de mercado e 
diversifi cação, como descrito anteriormente. No crescimento integrativo, encontram-se as estra-
tégias de integração para frente (também chamada para baixo ou down-stream à jusante), de 
integração para trás (integração para cima ou upstream ou à montante e a integração horizontal, 
embora sejam muitas vezes chamadas de integração vertical. A integração vertical para trás pode 
ser entendida como a situação na qual a empresa produz seus próprios insumos, e pode ser prati-
cada através da aquisição ou participação acionária em fornecedores. Na integração para frente a 
empresa passa a transformar seus produtos intermediários ou distribuir seus produtos acabados. 
A estratégia de integração para frente pode ser praticada através da aquisição ou participação 
acionária em distribuidores e revendedores. Por fi m, a integração horizontal diz respeito à aquisi-
ção ou participação acionária em concorrentes. 
Nesta seção, abordaremos sete estratégias de crescimento e diversifi cação para empresas, focadas ou em pro-
cessos de internacionalização ou em parcerias estratégias. São elas: 
1. estratégia de desenvolvimentos internos; 
2. estratégia de fusões e aquisições; 
3. estratégia de outsourcing; 
4. estratégia de licenciamentos; 
5. estratégia de internal ventures e joint ventures; 
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6. estratégia de participação acionária; e 
7. estratégia de private equity e venture capital.
Essas sete modalidades estratégicas associam-se a dois elementos principais: o mercado e a tecnologia. Ou seja, 
importa se diminui ou aumenta o conhecimento de mercado dependendo do nível de familiaridade com a tec-
nologia empregada na empresa. Sendo assim, a matriz de familiaridade é um instrumento essencial para analisar 
qual o melhor tipo de estratégia a ser adotada, conforme a Figura 8.2 que veremos a seguir. 
Além disso, é importante frisar o conceito de alianças estratégicas. De acordo com Klotzle (2002, p. 89), alianças 
estratégicas podem ser classificadas de duas maneiras:
De um lado, existem tipos que envolvem participação acionária, como joint-ventures e compa-
nhias conjuntas de pesquisa. De outro lado, há formas sem participação acionária, isto é, base-
adas somente em contratos entre os parceiros. Nesse grupo encontram-se, entre outros, acor-
dos de desenvolvimento conjunto de produtos, pactos de pesquisa conjunta, acordos mútuos de 
licenciamento e contratos de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). 
Figura 8.2. Matriz de Familiaridades
Mercado
Tecnologia
Desenvolvimentos Internos
Participações Acionárias
Joint Ventures
Internal Ventures,
Licenciamentos, Aquisições
Legenda: Possíveis escolhas de estratégia de crescimento de acordo com o domí-
nio da tecnologia e o conhecimento de mercado.
Fonte: Elaborada pelo autor (2017).
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8.2.1. Estratégia de Desenvolvimentos Internos
A estratégia de desenvolvimentos internos foca em explorar elementos que a empresa já possui, mas que podem 
ser rearranjados para a formação de um novo negócio. 
De acordo com Garcez (2006, p. 4), podem haver três tipos de desenvolvimentos internos: 
(a) desenvolvimento interno básico, quando tanto as tecnologias como os mercados já estiverem 
presentes nos negócios atuais; 
(b) desenvolvimento interno de mercado, quando houver a presença de novo mercado no novo 
negócio; 
(c) desenvolvimento interno de produto, quando houver a presença de nova tecnologia ou novo 
produto no novo negócio. 
Tomemos o exemplo de uma empresa que produz sapatos de couro e está relativamente sedimentada no mer-
cado, com um portfólio de clientes fiéis. Digamos que essa empresa decida começar a atuar na produção de 
cintos de couro. Essa é uma situação típica de desenvolvimento interno, já que, apesar de algumas variações 
nas tecnologias de produção, elas podem ser consideradas similares às tecnologias utilizadas na produção de 
sapatos. Além disso, a matéria prima (couro) é a mesma, levando à uma homogeneização dos fornecedores e, 
possivelmente, a um mercado relativamente similar ao mercado consumidor de sapatos de couro.
8.2.2 Estratégia de Fusões e Aquisições
De acordo com Monteiro, Machado e Pereira (2010, pp. 3-4), as estratégias de fusões e aquisições são relativa-
mente distintas. Veja, por exemplo, os conceitos, do pontode vista jurídico, de acordo com a Lei das Sociedades 
Anônimas, Lei n. 6404/76:
A fusão é a operação pela qual se unem duas ou mais sociedades para formar sociedade nova, 
que lhes sucederá em todos os direitos e obrigações.
A aquisição é operação pela qual uma ou mais sociedades compram uma outra, sucedendo-a em 
todos os direitos e obrigações. (MONTEIRO; MACHADO; PEREIRA, 2010, pp. 3-4)
Segundo Garcez (2006, pp. 4-5), essas estratégias “são indicadas em situações de média e média-alta familiari-
dade, ou ainda alta familiaridade quando propiciar sinergia operacional”. 
Monteiro. Machado e Pereira (2010) acrescentam que as empresas se fundem com uma série de objetivos, dentre eles:
O objetivo dominante é maximizar a riqueza dos proprietários, que será refletida no preço da ação 
da adquirente. Os motivos específicos, os quais incluem crescimento ou diversificação, sinergia, 
levantamento de fundos, aumento ou aprimoramento da capacidade administrativa ou da tec-
nologia, considerações tributárias, aumento da liquidez do proprietário e defesas contra aquisi-
ção de uma empresa por outra, devem ser procurados quando se acredita que sejam consistentes 
com a maximização da riqueza do proprietário (MONTEIRO; MACHADO; PEREIRA, 2010, p. 3). 
Há distintas classificações para as fusões. Fusões por incorporação de ativos são aquelas nas quais a união de 
empresas se dá pela “translação total” do patrimônio de uma organização para outra organização. Já as fusões 
por concentração de capital são a junção pela transferência de patrimônio das empresas fundidas. 
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Fusão por Concentração – mediante a constituição de uma nova sociedade, para a qual 
transferem-se os patrimônios das empresas fundidas (A + B = C).
Fusão por Incorporação – quando um grupo transfere todo o patrimônio de uma ou mais 
sociedades para outro que se designa de empresa incorporante (A + B = A). 
As fusões e aquisições também podem ser classifi cadas em quatro tipos: verticais, horizontais, congêneres e 
conglomerativas. Esses tipos são explorados na tabela a seguir.
Tabela 8.2. Tipos de fusões e aquisições
Tipo Defi nição Possíveis objetivos
Horizontal Fusões dentro de uma 
mesma indústria ou 
segmento, ou seja, no 
mesmo ramo de atividades
• Obter economias de escala e escopo.
• Elevar o Market Share.
• Penetrar rapidamente em novas regiões.
Vertical Fusões de empresas que 
estão à frente ou atrás da 
cadeia produtiva 
• Ampliar controle sobre as atividades.
• Proteger o investimento principal. 
• Facilitar a distribuição dos produtos.
• Assegurar matérias-primas (eventualmente, a 
custos mais baixos).
Congênere Fusões de empresas com 
produtos ou serviços 
não similares, mas que 
apresentam algum tipo de 
sinergia. 
• Diminuir os custos de distribuição. 
• Diversifi car o risco. 
• Adquirir rapidamente o know-how do setor. 
• Entrar em novos mercados.
Conglomerado Puro Fusões sem qualquer tipo de 
sinergia. 
• Diversifi car o risco.
• Aproveitar as oportunidades de investimento.
Legenda: Quatro tipos de fusões e aquisições comumente praticados no mundo empresarial.
Fonte: Adaptado de BNDES (1999, p. 2).
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8.2.3 Estratégia de outsourcing
O outsourcing é uma estratégia baseada na transferência de atividades necessárias ao negócio para fornecedo-
res externos à empresa. Inclui tanto a subcontratação doméstica, também conhecida como terceirização, e a 
subcontratação offshore. Ou seja, o deslocamento de uma função de negócio para outros países, em busca de 
vantagens de custo (por exemplo, via mão de obra mais barata) ou especialização (em países que detêm expertise 
em determinado tipo de função).
Alguns possíveis benefícios do outsourcing incluem:
• economia de custos;
• economia de tempo;
• mão de obra tecnicamente mais adequada;
• mão de obra mais experiente na realização de certas atividades;
• foco na função central da empresa;
• suporte de excelência.
8.2.4. Estratégia de licenciamentos
Segundo Garcez (2006, p. 5), licenciamento é a “aquisição de direito e uso de tecnologia não proprietária”. Além disso:
Apresenta como vantagens, o acesso a tecnologia comprovada e menor exposição financeira. 
Como desvantagens podem ser citados os aspectos da não formação de competências de desen-
volvimento, risco envolvido com a ausência de desenvolvimento de tecnologia proprietária e 
geração de dependência com o licenciador. Esta estratégia é mais indicada quando se possui 
grau médio de familiaridade tecnológica, permitindo assim a operacionalização rápida e possí-
veis ajustes e melhorias tecnológicas. Também se justifica nos casos em que a empresa possui a 
estratégia de seguidora tecnológica por não dispor de competências e recursos para rivalizar com 
a empresa líder e inovadora tecnológica (GARCEZ, 2006, p. 5)
A estratégia de franquias é um dos tipos possíveis de licenciamentos. Nesse caso, o franqueador e o franqueado 
adquirem responsabilidades bem definidas. Em geral, o franqueador (dono da marca) possui direitos sobre a 
marca e processos de trabalho, bem como adquire um percentual das receitas do franqueado (dependendo do 
tipo de acordo de franqueamento). Por outro lado, o franqueado utiliza a marca e o know-how de uma empresa já 
consolidada no mercado, não incorrendo com esses custos, mas, em contrapartida, repassa uma parcela de seus 
rendimentos ao franqueador. 
8.2.5. Estratégias de Internal Ventures e Joint Ventures 
De maneira geral, a internal venture é o desmembramento de novas empresas, ou Unidades Estratégicas de Negó-
cios (UEN) a partir da empresa matriz. Segundo Garcez (2006, p. 5) “neste tipo de estratégia (internal venture), 
a empresa busca a atuação em novos negócios atuando em mercados distintos dos negócios vigentes, e com 
produtos substancialmente diferentes dos existentes no negócio base da empresa”.
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Uma das grandes vantagens de uma internal venture é o uso de recursos existentes e o aproveitamento de empre-
endedores internos. 
Já a estratégia de joint venture é aquela na qual duas empresas unem esforços para a criação de uma terceira, sem o 
esfacelamento das empresas anteriores. É indicada para redução de riscos de empreendimentos incertos e dispen-
diosos. Por outro lado, pode ser utilizada para aproveitar as fortalezas das empresas que se engajam nessa iniciativa. 
Em geral, nas joint ventures as duas empresas lançam-se em um novo mercado. Nessa estratégia, “duas ou mais 
empresas se unem em determinado projeto para compartilhar os lucros e os riscos do negócio, há uma troca de 
conhecimento e experiência” segundo Andrade, Almeida e Freitas (2014, p. 7). Sendo assim, é comum que acon-
teça a troca de experiência, tecnologia, expertise, dentre outras, para justificar, comercialmente, uma joint venture. 
Um caso de destaque de joint venture ocorreu em 2015, quando a Braskem (empresa petroquímica brasileira) e a 
Styrolution (empresa alemã que atua em áreas como química, automotiva e eletrônica) anunciaram que, em 2017, 
iniciariam a construção de uma fábrica focada na produção de especialidades estirênicas (polímeros). Nesse caso, a 
Braskem será responsável pela infraestrutura da cadeia de fornecimentos e pelo local de construção da planta, ao 
passo que a Styrolution se encarregará do licenciamento da tecnologia e de negócios preexistentes. 
8.2.6 Estratégia de participações acionárias
As participações acionárias referem-se ao aporte financeiro na compra de ações ou no investimento de recursos 
financeiros em etapas iniciais de um novo negócio. Em geral, são divididas em três modalidades: venture capital, 
private equity e aquisições educativas.
As duas primeiras tipologias são ilustradas no quadro a seguir:
Quadro 8.1 – Estratégias de Venture Capital e Private Equity
Estratégia Estágio CaracterísticasVenture Capital Capital semente Pequeno aporte financeiro, feito em estágio pré-
operacional, a fim de desenvolver uma ideia ou projeto.
Start-up Aporte de capital para empresas em fase de 
estruturação.
Primeiro estágio Estágio inicial de empresas já existentes no mercado, 
com produtos e serviços já comercializados.
Private Equity Expansão Aporte de capital para expansão e crescimento da 
empresa.
Estágio avançado Empresa atinge taxa de crescimento relativamente 
estável.
Buyout É a aquisição do controle de uma empresa em nível de 
desenvolvimento avançado.
Legenda: Estágios das estratégias de venture capital e private equity.
Fonte: Elaborado pelo autor (2017).
Ambas as estratégias, bem como a estratégia de aquisições educativas, serão avaliadas na sequência. 
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8.2.7. Estratégias de private equity, venture capital e aquisições educativas
Segundo Garcez (2006, p. 5), a característica básica do venture capital é a “participação acionária minoritária em 
empresa menor, em geral com grande potencial de retorno financeiro em longo prazo, sem apoio à gestão”. Ou 
seja, os investidores não dão nenhum tipo de suporte ao time de gestores, que em geral também são os funda-
dores da empresa.
Já o private equity baseia-se em investimentos em empresas já consolidadas. Segundo Garcez (2006, p. 5), essa 
modalidade baseia-se na “aquisição de participação acionária minoritária em empresa de médio-grande porte, 
em geral com bom potencial de retorno financeiro em médio prazo”. 
Vale a pena falar um pouco, também, sobre as aquisições educativas. Segundo Garcez (2006, p. 6), essas aquisições são: 
Aquisições de controle acionário em empresas menores de alta tecnologia com o propósito espe-
cífico de apropriação de conhecimento. Assim, constitui-se de pequenas aquisições, que pos-
suem como finalidade de se apropriar rapidamente da expertise em mercado que não se obtém 
instantaneamente no venture capital. Ideal quando usado para diversificação em negócios total-
mente distintos. Possui algumas desvantagens, como o investimento inicial maior que venture 
capital, o que aumenta o risco; e a necessidade de se estabelecer política de Recursos Humanos 
que mantenha empregados-chave da empresa adquirida (retenção de talentos). Indicado para 
situações de baixa familiaridade
Por fim, a figura a seguir resume algumas das vantagens e das desvantagens de todas essas modalidades estra-
tégicas apresentadas.
Figura 8.3: Vantagens e desvantagens das estratégias de crescimento e diversificação
Legenda: Estratégias, maiores vantagens e maiores desvantagens.
Fonte: Garcez (2006, p. 7).
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Modelos de Decisão | Unidade 8 - Gestão Estratégica – inovação e competitividade
Com o objetivo de concluir a unidade, apresentaremos algumas noções sobre políticas governamentais anti-
truste na seção seguinte. 
8.3. Políticas antitruste e manutenção da competência de 
mercado
Entende-se por “política antitruste” a política governamental com a finalidade de tornar a concorrência de mer-
cado justa para todos os empresários atuantes.
De acordo com Fontanelli (2001, pp. 5-7), a política antitruste pode ter duas linhas de ação:
Se existe a possibilidade de uma falha no processo concorrencial, com o mercado apresentando 
resultados inferiores àqueles possíveis e desejáveis do ponto de vista do bem-estar, a intervenção 
antitruste se dá sobre as condutas empresariais consideradas anticompetitivas, e sobre o controle 
das estruturas dos mercados. 
A segunda linha de ação (...) consiste no controle das estruturas de mercado na forma de integra-
ção vertical, conglomeração ou concentração horizontal de mercado.
Sendo assim, a política antitruste é uma política de defesa da concorrência. No Brasil, a política antitruste foi 
legalmente instituída em 1962, quando a Lei n. 4.137 instituiu o CADE (Conselho Administrativo de Defesa Eco-
nômica) com o objetivo de combater a formação de monopólios e abusos de poder econômico.
Desde 1994, o CADE passou a ter autonomia para julgar infrações à ordem econômica.
A figura a seguir ilustra os três principais elementos do Sistema Brasileiro de Defesa da Concorrência.
Figura 8.4. Sistema Brasileiro de Defesa da Concorrência
Ministério da Justiça 
(Secretaria De Direito 
Econômico - SDE)
Ministério da Fazenda 
(Secretaria de Acompanha-
mento Econômico - SEAE)
CADE (Conselho Administrativo 
de Defesa Econômica) 
Tribunal de Concorrência
Legenda: Tripé institucional de defesa da concorrência no Brasil.
Fonte: Elaborada pelo autor (2017).
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Sendo assim, o Brasil possui um arcabouço legal formalmente constituído para lidar com situações de defesa da 
concorrência. Um caso recentemente divulgado na mídia foi a não autorização por parte do CADE da operação 
de aquisição do Grupo Estácio pelo Grupo Kroton, os dois maiores grupos educacionais do Brasil. Dada a evidente 
problemática frente à concorrência com relação aos demais grupos educacionais, figurando uma clara situação 
de monopólio, o CADE julgou ilegal a operação de aquisição.
Outro caso interessante é o do recente acordo de licenciamento entre Bayer e Monsanto, no qual a primeira 
empresa transfere à Monsanto a capacidade de utilizar a tecnologia Intacta RR2 PRO, utilizada para produzir um 
herbicida utilizado em lavouras de soja. Por esse licenciamento, a Monsanto passa a possuir informações comer-
ciais sensíveis sobre a Bayer, o que fez com que o CADE impusesse algumas restrições contratuais à Monsanto, 
para evitar uso privilegiado de informações da outra empresa em benefício próprio. 
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Considerações fi nais
Estudamos, nesta unidade, duas grandes vertentes de estratégias de ino-
vação e competitividade nas empresas: as estratégias de internacionali-
zação e as estratégias de crescimento e diversifi cação.
Observamos que as estratégias de internacionalização são explicadas por 
três conjuntos de teorias: a do Ciclo de Vida do Produto, a da Escola de 
Uppsala e a da Teoria Eclética. 
Vimos que há, em geral, cinco etapas de internacionalização envolvendo 
uma gradação evolutiva de nível de comprometimento. São elas: exportação, 
licenciamentos, franquias, joint ventures e subsidiárias próprias do exterior.
Analisamos, também, sete das principais estratégias de crescimento e 
diversifi cação, sendo elas: desenvolvimentos internos, outsourcing, fusões 
e aquisições, licenciamentos, joint ventures, participações acionárias (ven-
ture capital, private equity e aquisições educativas.
Por fi m, tratamos das políticas governamentais antitruste, especifi cando 
o caso do Brasil. Notamos que existe um aparato institucional, na forma 
de tripé, que fomenta a justa concorrência de mercado no país.
Referências bibliográfi cas
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