Estagio ADM 8 Semestre

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UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
RELATÓRIO DE ESTÁGIO EM ADMINISTRAÇÃO 
	
NOME: DIEGO JOSÉ DOS ANJOS
 RA: T56067-5
São Paulo
2021
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
DIEGO JOSÉ DOS ANJOS – RA: 56067-5
RELATÓRIO DE ESTÁGIO EM ADMINISTRAÇÃO 
Relatório de Estágio apresentado ao Instituto de Ciências Sociais e Comunicação da Universidade Paulista, como parta dos requisitos necessários para obtenção do título de Bacharel em Administração de empresas. 
Supervisor: Silvia Helena
São Paulo
2021
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Proporção em valor dos insumos.............................................................09
Figura 2 – Macroprocesso da empresa.....................................................................26
Figura 3 – Mapa do principal processo da empresa...................................................27
Figura 4 – Mapa do processo do setor de trabalho...................................................28
SUMÁRIO
1	INTRODUÇÃO	6
2	PERFIL DA ORGANIZAÇÃO	7
2.1	Instituição, Tipo, Atividade e porte	7
2.2	Produtos e Clientes	8
2.3	Força de Trabalho	9
2.4	Principais insumos	9
2.5	O transporte rodoviário	10
3	DESCRIÇÃO DOS MACROPROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO	13
3.1	Principais processos da empresa	15
3.2	Principais Processos de negócio – Processos Chave	16
3.3	Principais Processos de Apoio da organização	18
4	DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DO SETOR DE TRABALHO	19
4.1	Denominação do setor de trabalho	19
4.2	Principais processos e sequência de atividades	20
4.3	Produtos resultantes dos processos	21
4.4	Clientes dos produtos resultantes	22
4.5	Necessidades e expectativas dos clientes dos produtos resultantes	23
4.6	Insumos vindos de fornecedores	24
4.7	Práticas usadas para eficiência e eficácia dos processos principais do setor de trabalho	24
5	MODELAGEM / MAPEAMENTO DOS PROCESSOS	26
5.1	Macroprocesso da organização	26
5.2	Mapa do principal Processo da Organização	27
5.2.1	Identificação do Processo	27
5.3	Mapa do Principal Processo do Setor de Trabalho	28
5.3.1 Identificação do processo	28
6	ANÁLISE E AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DOS PROCESSOS	29
6.1	Análise e avaliação do desempenho do processo principal do negócio da organização	29
6.2	Análise e avaliação do desempenho do processo principal do setor de trabalho	30
7	CONCLUSÃO	31
REFERÊNCIAS	32
ANEXOS	35
ANEXO A – FRENTE DA AUTENTICAÇÃO DA FICHA	35
ANEXO B – VERSO DA AUTENTICAÇÃO DA FICHA	36
INTRODUÇÃO
O presente relatório refere-se às atividades desenvolvidas durante o Estágio Curricular realizado na Empresa de Ônibus Pássaro Marron S.A., localizado na cidade de Guarulhos, no Estado de São Paulo. Ficando no setor Financeiro, durante o Estágio Curricular da Universidade Paulista – Tatuapé. Onde foi orientado o aluno a efetuar diversas atividades, as quais estão descritas no decorrer deste trabalho.
O Curso de Administração desenvolve no profissional o conhecimento necessário no dia a dia de uma empresa, e o estágio é a melhor maneira de colocar em prática boa parte daquilo que nos foi oferecido. Neste relatório estão contidas as informações de como se desenvolveram essas atividades práticas, que possibilitaram um amplo conhecimento por unir a teoria com a prática.
É através do estágio que se pode colocar em prática tudo ou pela menos boa parte do que aprendemos em sala de aula. O estágio testa o aprendizado e preenche o abismo existente entre a prática e a teoria.
PERFIL DA ORGANIZAÇÃO
Instituição, Tipo, Atividade e porte
A Empresa de Ônibus Pássaro Marron é uma empresa que já está a 85 anos no mercado no segmento transportes rodoviários de passageiros, tendo como objetivos ligações entre Cidade do Estado de São Paulo. É uma empresa de grande porte com capital fechado, fundada em 1935, enquadrada com S.A – Sociedade anônima com faturamento fiscal bruto de R$ 160 milhões, inscrito no CNPJ: 61.563.557/0001-25 – I.E, localizada na Rodovia Fernão Dias, KM 89,7 – Itapegica – Guarulhos/SP – CEP: 07053-171. Com cerca de 1.200 funcionários.
As empresas se caracterizam por comercializar serviços ou bens tangíveis produzidos. Chiavenato (2004) cita seis características que diferencia as empresas dos demais tipos de organizações: 
1. As empresas são orientadas para obter lucro: Mesmo tendo o objetivo primário de produzir bens e serviços, a função da empresa é dar o retorno financeiro, o lucro. 
2. As empresas assumem riscos: Empresas sempre trabalham com a incerteza na qual os fatores estão quase sempre relacionados com: dinheiro, tempo, esforços e recursos. 
3. As empresas são dirigias por uma filosofia de negócios: Desenvolvida e aplicada pela alta administração da empresa, ela norteia diversas decisões relacionadas à: fornecedores, clientes, legislação, economia, preços, custos, etc. 
4. As empresas são geralmente avaliadas sob um ponto de vista contábil: Registros de investimentos, registros de retorno, de tributação, são essenciais para uma abordagem estratégica, estas medidas monetariamente avaliadas. 
5. As empresas devem ser reconhecidas como negócios pelas demais organizações e pelas agências governamentais: Como produtoras de bens e serviços as empresas passam a interagir com outras organizações, tais interações podem ser citadas como: compra e venda de insumos, taxas e impostos, serviços diversos.
6. As empresas constituem propriedade privada: Portanto os agentes de gestão da mesma devem ser seus proprietários, acionistas ou administradores profissionais.
Produtos e Clientes
Nossos principais clientes são pessoas que necessitam de transportes rodoviários para se locomoverem para seus destinos.
Por se tratar de ser uma empresa prestadora de serviços, o produto da empresa é a realização de viagens de pessoas, de maneira eficaz e com segurança. A mesma também realiza transportes de encomendas em seus bagageiros.
As necessidades e desejos das pessoas são sanados com produtos e serviços. Não necessariamente objetos físicos são caracterizados como produto propriamente dito, pois qualquer coisa que tenha a capacidade de saciar uma necessidade também pode ser chamada de produto (Kotler; Armstrong, 2003). 
Estes se dividem em: Produtos, que se determinam objetos tangíveis e Serviços, caracterizados por benefícios e atividades que podem ser vendidos (Kotler; Armstrong, 2003). 
Complementando a idéia, “produto é um termo genérico que designa o que satisfaz a necessidade e o desejo do cliente, seja um bem tangível (alimento, roupa, carro), um bem intangível (serviço) ou outro meio de satisfação (pessoas, idéias, emoções, por exemplo)”. (Limeira, 2003).
Força de Trabalho
 A empresa tem em seu quadro funcional, 1.200 colaboradores, entre eles o auxiliar de guichê, motoristas, ajudante geral, mecânicos, encarregados, fiscal de agencia, entre outros e um grande setor administrativo com Financeiro, Controladoria, Contabilidade, TI, Comercial, Marketing, Jurídico e Diretoria, a empresa tem pessoas com escolaridade ensino médio até nível universitário.
A partir da revolução industrial houve uma grande alavancagem na questão empresarial, que já existiam porem se desenvolviam numa lenta velocidade. Com o auxilio da maquina a vapor, criada por James Watt (1736-1819), e o emprego da produção nas empresas, surge um novo conceito de trabalho. Esse novo conceito desenvolve uma maturação na estrutura social e comercial da sociedade. (CHIAVENATO, 2004).
Principais insumos
Os principais insumos da empresa são: pneus e óleo diesel.
Insumos por definição são “cada um dos materiais fundamentais ao desenvolvimento ou produção de produtos e/ou serviços”, ou seja, em uma transportadora são produtos fundamentais para executar o serviço de transporte. Abaixo na Figura 1 alguns exemplos de insumos presentes no serviço de transportes.
Fig. 1 – Proporção em valor dos insumos da transportadora
Comodemostrado na Figura 1, o combustível e os pneus representam uma grande proporção dos custos da empresa em estudo, reforçando ainda mais a necessidade de um controle eficiente.
O transporte rodoviário
O cliente escolhido para este projeto, a empresa Passaro Marron, é especializado em Transporte rodoviária, razão pela qual este modal será enfatizado no presente estudo. Carl Friedrich Benz e Gottlieb Daimler concluíram, em 1886, na Alemanha, os primeiros modelos de automóveis com motor de combustão interna à gasolina. As vendas foram rapidamente alavancadas e o objeto logo se fez presente nas estradas e grandes cidades. As possibilidades comerciais do transporte rodoviário ficaram explícitas durante a Primeira Guerra Mundial. Na Europa, a alta demanda de produção de veículos militares ocorria junto ao transporte de soldados e mantimentos para as várias frentes de guerra. (MELLO, 2014) 
Assim, com a Primeira Guerra Mundial, a produção de veículos novos e distintos denunciou a necessidade de modernizar o sistema rodoviário e a malha viária com o objetivo de escoar as produções dos grandes centros da Europa e Estados Unidos para o restante do mundo. A partir de 1920, por intermédio do maior produtor mundial de veículos automotores, os Estados Unidos, tiveram início no Brasil os financiamentos para a abertura de estradas, dando início ao modelo rodoviário, consolidado com a criação do Departamento Nacional de Estradas de Rodagem (DNER), em 1937. 
Da década de 40 em diante, o Brasil abandonou gradativamente o sistema ferroviário, desencadeando um período de decadência do modal. Como explica Mello (2014) O ‘boom’ rodoviário que então iniciava no país estava diretamente vinculado às mudanças na divisão internacional do trabalho. Assim, a Era Rodoviária brasileira começava no momento em que a economia nacional mudava seu centro dinâmico para o setor de mercado interno e transitava da dependência do capital britânico para a área de influência e domínio do capital norte-americano. 
Com sua inutilização, os investimentos públicos nas obras de construção de estradas eram justificados pelo governo como a melhor forma (e de menor custo) para a conexão física do território brasileiro. Após a Crise de 1929, também conhecida como a Grande Depressão, a indústria automobilística emergiu como principal fonte da economia capitalista mundial. Como consequência disso, a evolução dos transportes no Brasil também esteve estreitamente atrelada ao processo de modernização dependente dos demais países. 
O início do transporte rodoviário no território brasileiro foi concretizado com a construção da primeira rodovia, que ligava as cidades de Rio de Janeiro e São Paulo (atual Rodovia Presidente Dutra) e manteve-se como a única pavimentada até 1940. Após a implantação da indústria automobilística no Brasil, a partir dos anos 1950, o modal rodoviário passou a se desenvolver aceleradamente, assumindo a predominância na pirâmide nacional. Com a mudança da capital do país para a região Centro-Oeste, o governo federal explorou um amplo programa de construção de rodovias, que se desenhou por todo o país a partir de Brasília.
Em razão da aceleração na produção e consumo de bens, como os automóveis, o final da década de 60 foi marcado pelo empreendimento em diversas novas rodovias federais e estaduais. Silva (2008) defende que o transporte de cargas no sistema rodoviário do Brasil tem grande participação na economia do país, principalmente na movimentação de safras inteiras da agricultura. 
Ainda segundo Silva (2008, p.26): O transporte rodoviário no Brasil opera em regime de livre mercado, regulado segundo a Lei nº 11.442, de 5 de janeiro de 2007, que dispõe sobre o transporte rodoviário de cargas por conta de terceiros e mediante remuneração, mudando esse cenário. Para o exercício dessa atividade [...], o transportador depende da prévia inscrição no Registro Nacional de Transportadores Rodoviários de Cargas (RNRTC) da Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT).
Alguns fatores relacionados à realidade econômica brasileira acabam engessando o processo evolutivo das transportadoras, como, por exemplo, os avanços na área da informática e da comunicação. Tendo em vista que são relativamente recentes, muitas empresas desse ramo de atuação têm certa resistência em aderir radicalmente à modernização de seus processos por não julgarem necessário devido ao alto custo e ao fato de que, salvo a minoria, as demais transportadoras também executam seus serviços dentro dos mesmos padrões (WANKE; FLEURY, 2006). 
Para os autores, a principal consequência da deformidade na matriz dos transportes são os preços cobrados por tonelada.quilômetro (ton.km) nos cinco modais existentes. Ainda segundo Wanke e Fleury (2006, p. 418), “O excesso de oferta de transporte rodoviário, resultante da falta de regulamentação da entrada de novas empresas no setor, cria uma concorrência desleal com os outros modais de transporte”. Isso impede uma justificativa para investimentos no modal ferroviário, por exemplo, que tem custo fixo.
Dentre os diversos segmentos de mercado que circulam pelo transporte rodoviário de cargas, Amir Mattar (2008, p.11) cita alguns dos numerosos: carga geral, cargas sólidas a granel, cargas unitizadas, encomendas, cargas viva, cargas perigosas, madeira, cargas indivisíveis, móveis, produtos sob temperatura controlada, produtos siderúrgicos, valores, veículos automotores, cargas líquidas. A estrutura hierárquica de uma transportadora depende do valor de investimento no negócio e no seu volume de movimentação. No caso de empresas de pequeno porte, a tendência é a aglutinação das áreas administrativa, financeira e gestão de pessoas, que são normalmente ramificadas em diversas funções nas grandes empresas, mas que se ajustam conforme as condições, no caso de microempresas. Para as empresas de grande porte, o padrão adotado é a hierarquização de cargos que se estendem em níveis como supervisão, gerência e diretoria. As macroestruturas também abrangem um leque maior de clientes, parceiros, fornecedores e, inclusive, mais caminhões na frota.
Algumas das atribuições das áreas operacional e administrativa em uma empresa transportadora abrangem a escolha do modelo de veículos que formam a frota, a avaliação de seu desempenho, programação da rota, manutenção e despache dos veículos, a contratação de motoristas vinculados à empresa ou terceirizados, a desova3 e estufagem4 em contêineres, a investigação de qualquer avaria nas cargas, o planejamento das disposições no armazém e a avaliação do seu índice de produtividade, o controle de normas e políticas relacionadas à operação das cargas, avaliação da produtividade das equipes de trabalho, entre outros. 
Como apontam Easterly e Rebelo (1993), o investimento em transporte e comunicação parece estar consistentemente correlacionado com o crescimento econômico e produtivo, que possui nível elevado, e não há evidência de crowding ou5 entre investimento público em infraestrutura e investimento privado, beneficiando o desenvolvimento da atividade. 
DESCRIÇÃO DOS MACROPROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO
Atualmente, numa economia globalizada, existe uma convergência de concentração de capitais e segmentos de produtos nas mãos de grupos empresariais. Essa convergência acontece devido à concorrência do mercado dos diversos ramos existentes e à necessidade de reduzir custos operacionais na empresa. Com o intuito de aumentar a gama de produtos e serviços oferecidos, expandindo a distribuição dos mesmos, muitas empresas, como a Marron, aderem às estratégias econômicas, sendo essas, a fusão, a cisão e a incorporação de empresas. Para Martelanc, Pasin e Cavalcante (2006), esse tipo de operação tem como objetivo resolver deficiências ou carências em termos mercadológicos, tecnológicos ou de talentos para a gestão do negócio. 
Num processo de cisão, uma sociedade ou marca transfere quantias do seu patrimônio para uma ou mais empresas, fundadas para esse fim ou já existentes, extinguindo-se totalmente ou parcialmente a corporaçãocindida (se houver transferência de todo o seu patrimônio), ou dividindo-se o seu capital e mantendo-se com o restante (se a cisão for parcial). 
A fusão entre empresas é uma operação de ordem financeira e jurídica que une duas ou mais sociedades, podendo ser do mesmo segmento ou não. Esse tipo de transação, no Brasil, é supervisionado pelo Conselho Administrativo da Defesa Econômica (CADE). 
Já a incorporação, processo pelo qual a Marron passou, ocorre, na maioria dos casos, pela decisão de grandes grupos, sendo a operação pela qual uma ou mais corporações são absorvidas por outra, que lhes sucede em todos os direitos e obrigações, sem quaisquer mudanças em seu perfil ou marca, apenas na reforma do estatuto ou contrato da corporação que incorpora a(s) outra(s), ou seja, a empresa incorporadora continua existindo juridicamente, adotando o patrimônio e as dívidas existentes da empresa que foi incorporada, que desaparece juridicamente, somando ao seu patrimônio os bens, valores e direitos da empresa passiva. (WEBER, 2008). 
Esse foi o caso da Marron, tendo os sócios da empresa entrado em acordo e decido incorporar a empresa Litorânea Transportes Coletivos S.A, com o intuito de unir forças e aumentar os lucros e a produção. Bens, valores, parte da cartela de clientes e funcionários também foram instituídos na Marron. A empresa incorporadora manteve seu nome, logradouro e natureza jurídica, enquanto a empresa incorporada deixou de existir juridicamente.
Ao extinguirem-se as incorporadas, cessa-se imediatamente a responsabilidade de seus sócios. Assim se, por exemplo, ocorrer a citação da sociedade incorporadora, só respondem os sócios diretores, gerentes ou representantes desta pelos atos praticados com excesso de poderes ou infração da lei ou do contrato social. Ainda a sociedade incorporadora é que responde pelos débitos fiscais das sociedades incorporadas. (BACHUR, 2013)
Um processo de incorporação pode envolver diversos fatores, como a inserção dos funcionários da empresa incorporada em uma nova cultura organizacional. Esta pode ser compreendida como o modo em que as empresas encontraram para definir sua identidade organizacional. A cultura retrata a peculiaridade própria de uma organização, por meio de crenças, valores, regras de conduta morais e éticas, e ainda pelos princípios e políticas de gestão implantadas pela organização. É a partir da cultura que os funcionários são orientados para a realização de suas funções. 
De acordo com Bueno (2003 apud CRUZ, 2007, p. 3) “a comunicação é o espelho da cultura empresarial e reflete, necessariamente, os valores da organização”. Sendo assim, a comunicação, quando planejada estrategicamente, exerce papel fundamental na estruturação de uma identidade organizacional integradora que expresse a missão, a visão e os valores desta organização, aprimorando a ambiência interna e conduzindo-a sinergicamente para o sucesso do negócio, particularmente em um processo complexo de incorporação empresarial. 
Conforme Bitencourt (2004), o processo de comunicação é significativo para estimular nos empregados um sentimento de participação nas mudanças, muitas vezes resgatando a confiança perdida pelas decisões tomadas na fase inicial da fusão. 
A comunicação, para Bateman e Snell (1993), pode ser entendida como o compartilhamento de informações e seus significados do transmissor para o receptor através de símbolos.
Para que exista comunicação é necessário que se tenha um entendimento do que se quer transmitir. No caso das empresas, as comunicações, muitas vezes, ou quase sempre, não têm o intuito de apenas comunicar, mas de persuadir, sensibilizar o receptor a tomar ou ter determinada atitude ou reação (CAVALCANTE, 2008, p. 18). 
Com os processos de industrialização, competitividade e fusões empresariais, as empresas começaram a compreender a importância de se aproximarem de seus públicos.
Sendo assim, como será visto a seguir, é indiscutível que as relações públicas pratiquem a atividade da comunicação organizacional integrada e estratégica, que pode ser compreendida como “atividade responsável pela construção e manutenção das redes de relacionamento das organizações com seus diversos públicos [...]” (FERRARI, 2011, p. 157) com a intenção de incorporar os valores e anseios, dos diversos públicos envolvidos, nas atitudes e decisões da organização, admitindo uma postura empresarial mais responsável. 
De acordo com Margarida Kunsch (2003), além de conhecer as funções, é de suma importância, para o profissional de Relações Públicas, ter um amplo conhecimento sobre públicos e saber identifica-los, bem como seus anseios.
Principais processos da empresa
A gestão por processos se consolida atualmente como um moderno sistema de gestão para as organizações, estabelecendo o foco em processos geradores de valor, e não mais em atividades atribuídas a cada função dentro da empresa, dentro da estrutura rígida de departamentos comumente encontrada (GONÇALVES, 20006).
Inicialmente é abordado o conceito de processo, seguido por uma explanação geral sobre o que é a gestão por processos.
O processo chave da empresa Pássaro Marron é o processo comercial – compreende a prospecção e venda dos serviços da empresa.
Orçamento e precificação – compreende a análise dos recursos humanos, dos equipamentos e seus custos para atendimento da operação.
Recursos humanos – compreende a atividade de recrutar, selecionar e capacitar todo o pessoal necessário para a prestação do serviço.
Administrativo/Financeiro – compreende todas as atividades ligadas ao andamento de gerenciamento das operações, com relação aos recursos financeiros, controle de despesas, contas à pagar, faturamento, contas à receber e contabilidade.
Processo operacional – compreende a análise e definição dos recursos físicos e operacionais necessários ao atendimento das vendas.
As organizações devem ter foco voltado para o cliente, detectar suas necessidades e se adaptar aos seus desejos, os quais estão em constante mudança. O comportamento do cliente é tema que permite compreender o processo de compra dos clientes e a maneira como se relacionam com produtos e serviços. Diversos estudiosos têm dedicado especial atenção sobre o comportamento dos consumidores e sobre o modo como as empresas elaboram e utilizam estratégias de marketing para atrair e fidelizar clientes. Por outro lado, ao se estabelecer estratégias visando o relacionamento de longo prazo torna-se necessário que as transações sejam benéficas tanto para empresa fornecedora como para os compradores (NICKELS; WOOD, 1999).
Principais Processos de negócio – Processos Chave 
Por ser ainda um campo aberto a maiores estudos, a gestão por processos de negócio tem sido frequentemente debatida, fazendo-se necessário, antes de um estudo aprofundado sobre metodologias de aplicação da gestão por processos, um estudo sobre o conceito de gestão por processos
De Sordi (2012) afirma que a organização gerenciada por processos passa a operar não mais por intermédia de sua estrutura hierárquica verticalizada, mas sim por meio de estruturas matriciais e equipes multifuncionais com foco nos processos de negócios.
De acordo com Barbará (2008), podemos definir a gestão por processos como sendo um “modelo de gestão organizacional orientado para gerir a organização com foco nos processos”. 
Lee e Dale (1998), conforme citados por De Sordi (2012), definiram a gestão por processos como uma metodologia de gerenciamento centrada no cliente, visando medir e melhorar os processos da organização através de times multifuncionais e delegação de autonomia aos colaboradores.
De acordo com Rotondaro (2005), citado por Frederico e Toledo (2008), a gestão por processos é uma metodologia para avaliar continuamente, analisar e melhorar o desempenho dos processos que são mais impactantes para a satisfação dos clientes.
Candido, Silva e Zuhlke (2008) definem a gestão por processos como um novo conceito de gestão, fundamentado na melhoria contínua dos processos de negócio e foco nas necessidades do cliente. 
Outra conceituaçãopossível é entender a gestão por processos como um enfoque administrativo buscando melhorar e otimizar a cadeia de processos de uma organização, de modo a atender as necessidades e expectativas dos clientes e assegurar o melhor desempenho possível desse sistema integrado de processos (UNICAMP, 2003). 
Slack, Chambers e Johnston (2002) entendem a gestão por processos como a organização da empresa em torno do processo total, que é o que agrega valor para o cliente, ao invés de se organizar em torno de funções ou atividades, que são meramente etapas da agregação de valor.
Alvarenga Netto (2006), conforme citado por Silva (2010), define a gestão por processos como um enfoque sistêmico, voltado para projeção e melhoria contínua dos processos organizacionais, visando à entrega de valor ao cliente. 
Dessa maneira, é possível chegar a um conceito de gestão por processos a partir da análise e verificação dos pontos de convergência das conceituações apresentadas: gestão por processos é um modelo de gestão que preconiza o gerenciamento da organização a partir da ótica dos seus processos geradores de valor para os clientes, medindo o desempenho dos seus processos e buscando melhorá-los continuamente. Com isso, definimos o processo da Pássaro Marron é o da área operacional, cujos principais processos são: 
Vendas de passagens – é onde o usuário ou adquirente, interessado na compra de bilhete de passagem, onde escolhe sua origem e destino pelos canais de atendimentos ou em nossos Guichês localizadas nas rodoviários.
Análise da logística dos veículos – é o processo no qual a área de operações avalia a necessidade dos veículos com base nas vendas e destinos informados nas programações das viagens. Definida a quantidade de veículos a área de operações checa a disponibilidade de veículos e recursos humanos necessários para atender a programações nas viagens dos clientes conforme horários determinados.
Ordem de venda – é a confirmação do aceite do usuário com a programação sugerida pelo transportador.
Escala de operação – área de operações destaca as equipes e veículos que atenderão as programações conforme horários e datas determinadas.
Saída de usuário – compreende o deslocamento (viagem) do veículo e o embarque do usuário até o destino nela indicado.
 Chagado usuário – desembarque do usuário em seu destino.
Principais Processos de Apoio da organização
Gonçalves (2000) define os processos essenciais em uma organização como aqueles que são fundamentais para a obtenção das saídas que são oferecidas aos clientes da organização. Tipicamente são processos que agregam valor para o cliente e seu bom desempenho é de suma importância para os resultados obtidos pela organização.
Definidos e melhorados os processos essenciais à organização, é chegado o momento de começar as mudanças mais estruturais da implantação da gestão por processos. Para isso, a primeira atitude a se tomar é redistribuir os recursos (financeiros, técnicos, humanos) das organizações em torno dos seus processos, e não mais em torno de departamentos funcionais (GONÇALVES, 2000). 
Feito isso, outra grande transformação estrutural irá ocorrer: a definição da figura do “dono do processo”. A importância da existência de um dono do processo é justificada pela necessidade de se atribuir a responsabilidade de todo um processo a uma pessoa, pois é justamente o processo que irá gerar valor para o cliente. Em organizações tradicionais, os processos estão desmembrados em pedaços conforme este passa pelas diversas unidades funcionais. Assim, o gestor de cada unidade funcional se responsabiliza pelo processo apenas no tocante ao pedaço do processo que foi realizado dentro de sua unidade, sendo que não há um responsável pelo processo como um todo (GONÇALVES, 2000).
Em suma, os processos de apoio são todos aqueles que contribuem para execução dos processos principais, atendendo as necessidades dos clientes internos, como já foi dito são eles quem nos trazem os bons resultados, colaborados satisfeitos, clientes satisfeitos. Os processos de apoio da organização são:
Recursos humanos – responsável pela seleção, contratação e treinamento das equipes indicadas pela área operacional.
Comercial – responsável por conectar as necessidades dos consumidores aos produtos e serviços oferecidos.
TI – responsável por gerenciar as informações em uma organização, criando e distribuído em redes de computadores, além de lidar com o processo de dados, engenhara de software, informática, hardware e software. 
Departamento financeiro – responsável por alocar os recursos financeiros, capital de giro, negociação com fornecedores para suprir a área operacional para executar a prestação de serviço.
Contabilidade – responsável por registrar, organizar, demonstrar, analisar e acompanhar as modificações do patrimônio da empresa.
Concluída esta etapa, a metodologia segue com a adequação da organização em torno dos processos.
 DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DO SETOR DE TRABALHO
Denominação do setor de trabalho 
Um processo compreende todo e qualquer trabalho importante realizado na empresa que resulte em um produto efetivo: “não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo empresarial, da mesma forma, não faz sentido existir um processo empresarial que não ofereça um produto ou um serviço”. O processo é considerado como qualquer atividade que a partir de um input – entrada, agrega-lhe valor e gera um output – saída – a um cliente específico, utilizando recursos organizacionais e oferecendo resultados efetivos aos seus clientes, (Gonçalves 2000).
Com isso nosso processo no setor de trabalho fica das seguintes formas:
a) Departamento Financeiro.
b) Trabalhamos com uma equipe de 4 colaboradores no contas a pagar, 2 
colaboradores no contas a receber e 1 colaborado na tesouraria. Nos reportamos ao Gerente Financeiro da empresa.
c) Coordenamos e realizamos todas as atividades ligadas aos pagamentos e 
recebimentos, gerenciando todas as atividades com relação aos recursos financeiros, controle de despesas, contas a pagar, conciliação bancaria, faturamento, contas à receber, tesouraria e fluxo de caixa.
Principais processos e sequência de atividades 
Estabelece que um processo deve ser: direcionado, em razão de uma meta, ou seja, é necessário estabelecer as metas e padrões de qualidade as quais a empresa tenta alcançar; sistemático, em que as tarefas que formam um processo estão interligadas e interdependentes; capaz, no sentido de atender às metas sob condições de operações normais; legítimo, porque ele deve ser aprovado pela equipe que recebeu a responsabilidade (ALVES 2002).
Define processo como uma específica ordenação de atividades de trabalho através do tempo e do espaço, com um início, um fim e um conjunto claramente definido de entradas e saídas: uma estrutura de ação (DAVENPORT 1994).
Na empresa Pássaro Marron nosso principal processo e descriminado em 7 passos.
a) Cadastro de notas fiscais para futuros pagamentos;
b) Cadastro de novos clientes;
c) Organização dos pagamentos e faturamentos;
d) Controle de despesas e orçamentos; recebimento de valores. 
e) Realização de pagamentos; conferencia dos recebimentos;
f) Verificação dos pagamentos e recebimentos, conciliação bancaria;
g) Realização do fluxo de caixa;
Produtos resultantes dos processos 
A visão do processo evidencia a seqüência de atividades que são realizadas, cruzando departamentos e níveis hierárquicos, até a saída dos produtos. Tal abordagem implica numa ênfase relativamente forte sobre a melhoria da forma pela qual o trabalho é feito. A adoção de uma abordagem por processo significa a adoção do ponto de vista do cliente. Uma vez que os processos são a estrutura pela qual a organização faz o necessário para produzir valor para os seus clientes, deve-se oferecer produtos e serviços que atendam as suas expectativas, empregando processos eficientes e eficazes (ENOKI 2006).
Além disso, numa organização por processos, todas as saídas de produtos/serviços de uma área devem estar conectadas às entradas de outrasáreas, clientes, visando à redução de esforços desnecessários. Estas situações não estão presentes numa estrutura funcional.
A visão horizontal das empresas é uma maneira de identificar e aperfeiçoar as interfaces funcionais, que são os pontos nos quais o trabalho que está sendo realizado é transferido de uma unidade organizacional para a seguinte. São nessas transferências que ocorrem os erros e a perda de tempo, responsáveis pela maior parte da diferença entre o tempo de ciclo e o tempo de processamento nos processos empresariais. A empresa terá melhor aproveitamento da experiência e do conhecimento adquiridos em todas as suas áreas quando se tornar capaz de transferi-los e compartilhá-los dentro de um fluxo horizontal de conhecimento (GONÇAlVES 2000).
Por ser uma empresa prestadora de serviço nosso produto e verificador no processo das seguintes formas:
a) Notas fiscais chegam, devem ser conferidas (CNPJ, razão social, devidos
impostos, valor), sendo direcionadas para a efetuação do devido pagamento.
b) Cadastro e manutenção dos dados dos fornecedores e clientes para contatos. 
c) Controle dos documentos para seus fins.
d) Controle das despesas da área administrativa afim de reduzir custos e/ou 
gastos desnecessários
e) Planejamento de onde realizar os pagamentos e recebimentos.
f) Verificação dos pagamentos e recebimentos, confrontar sistema x banco.
g) Verificação de todas as despesas e receitas do mês vigente, confrontar realizado e orçado.
Clientes dos produtos resultantes 
Para serem bem sucedidas em um mercado de alta segmentação, no qual a inovação, a rapidez e a qualidade são primordiais, as empresas precisam saber trabalhar em uníssono com os seus clientes, parceiros e fornecedores, em ambientes onde as funções se entrelaçam e desvanecem para dar prioridade aos processos (CAMPOS).
Temos dois tipos de clientes:
a) Os clientes são internos, colaboradores da empresa.
b) E os clientes externos são os usuários que utilizam os nossos serviços. 
Para interagir com o público interno, a Marron utiliza algumas ferramentas de comunicação, tais como murais de aviso, e-mail e caixa de sugestões. Os e-mails em formato de comunicados ou newsletters são enviados apenas quando há a necessidade de a empresa se comunicar com todos os funcionários de uma única vez, de forma imediata, ainda que não haja uma identidade padrão para esses envios. Também não existe um setor responsável por deter o controle da emissão de comunicados para todos os endereços de correio eletrônico da empresa.
Um mural dedicado somente à equipe Operacional encontra-se disponível no armazém, onde os motoristas e outros funcionários do setor podem trocar recados entre si e anotar informações sobre os veículos e horários de saída para viagens. Há, ainda, outro mural com divulgações mais específicas, instalado no corredor do segundo andar da propriedade, no qual os funcionários da Administração e da Qualidade divulgam a listagem mensal de aniversariantes, alvarás de operação, alteração em procedimentos internos, mudança nas leis, não-conformidades nos procedimentos realizados pela empresa.
 Necessidades e expectativas dos clientes dos produtos resultantes 
Atendimento ao usuário, cumprimento nos horários e datas estabelecidas, (performance de embarque) gestão dos índices de avaria.
As estratégias comerciais envolverá a participação da Marron em feiras e eventos do segmento logístico. Para isso, a Marron fará um levantamento dos eventos de maior vitrine para as empresas que oferecem os modais de transporte como serviço, dentro da região da Grande de São Paulo e Litoral Norte. 
A partir deste mapeamento, serão identificadas oportunidades de parcerias para divulgação da marca no espaço de outras empresas expositoras, uma vez que a Marron não possui aporte suficiente para arcar com as despesas de um estande próprio. Com a combinação de interesses entre os dois negócios, será ofertado um valor simbólico para que a empresa disponibilize em sua estrutura de estande o material de divulgação da marca Marron, com folders, vídeo, fotos e brindes. 
Também será proposta a contratação de um atendente de telemarketing para o serviço de venda e pós-venda, sendo responsável por fazer contato com todos os clientes do mailing para apresentar uma prévia dos serviços oferecidos pela Marron e captar dados para futuro mapeamento geográfico de pessoas e empresas clientes, o que contribuirá significativamente para a divisão das regiões por onde os vendedores viajarão em encontros comerciais. O atendente de telemarketing também fará o acompanhamento após a venda do serviço, questionando se o desempenho da Marron foi satisfatório e quais pontos devem ser melhorados.
De maneira geral, em uma empresa, os processos podem ser internos (quando iniciam e terminam dentro da mesma empresa) e externos (quando envolvem diversas empresas diferentes para sua realização). Suas principais características são a interfuncionalidade – a maioria dos processos atravessa as fronteiras funcionais da organização – e o fato deles terem clientes que podem ser internos ou externos à organização. (GONÇALVES, 2000).
	
Insumos vindos de fornecedores
Notas fiscais enviadas via e-mail para a tal conferência e enviadas impressas para todo o processo até o pagamento final. 
A Marron mantém contratos com fornecedores homologados que, periodicamente, realizam a troca de óleo e a substituição de baterias, inspeção da emissão de fumaça, medição de tacográficos e checklist de rastreadores. Esses profissionais são acionados anualmente, quando se faz necessária a rastreabilidade ambiental, e emitem certificados de destinação de resíduos (pneus e baterias, por exemplo).
Os fornecedores são selecionados com base no critério de atendimento às políticas de responsabilidade no descarte de resíduos e efluentes. Além disso, a Marron, no que acredita se caracterizar como políticas de sustentabilidade ambiental, adota uma sistemática de prevenção de riscos ao meio ambiente, com rigor na fiscalização da frota, para que sejam cumpridos os padrões exigidos sobre a emissão de fumaça e de ruído nas ruas.
Processo é a forma pela qual um conjunto de atividades cria, trabalha ou transforma insumos (entradas), agregando-lhes valor, com a finalidade de produzir bens ou serviços, com qualidade, para serem entregues a clientes (saídas), sejam eles internos ou externos (CRUZ, 2002).
	
Práticas usadas para eficiência e eficácia dos processos principais do setor de trabalho 
A Marron é visto pelo ambiente bastante familiar, que seria melhor aproveitado, caso a empresa utilizasse as ferramentas de comunicação adequadas. Levando em conta as deficiências da empresa encontradas a partir do diagnóstico e da análise swot que serão realizados posteriormente, este projeto contemplará as tipologias necessárias para desenvolver e expor os estudos sobre a comunicação organizacional e suas principais ferramentas. Para que seja possível praticar suas funções com êxito, o profissional de comunicação precisa conhecer a fundo seus diferentes públicos. Cabe a ele desenvolver ações para atingir seus stakeholders.
a) Competência e responsabilidades com os integrantes da equipe e colaboradores da empresa; 
b) Feedback do gestor; 
c) Manter gestor informado em caso de problemas com ou sem soluções. 
d) Sistema de gestão de qualidade com indicadores de desempenho (performance de embarque e desembarque, índice de avarias) que visam minimizar perdas no processo e maximizar o resultado da empresa e a satisfação dos seus usuários.
Acreditam que o principal motivo para a adoção de uma gestão orientada por processos está fundamentado na crescente necessidade de as organizações alcançarem maiores índices de desempenho e eficiência, por meio de ganhos em rapidez e flexibilidade (BELMIRO E HAMMER 1997).
MODELAGEM / MAPEAMENTO DOS PROCESSOS 
Macroprocesso da organização
	Cliente/(usuário)
Atendimento/Guichê
Escalada de operação
Verificação do veiculo
Embarque de usuário
Desembarque de usuário
Manutenção do veiculo 
Lavagemdo veiculo
Disponível para viagens
Administrativo/Compras
Fornecedores
Distribuição dos matérias
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
Figura 2 – Macroprocesso da empresa
Mapa do principal Processo da Organização
1.1.1 Identificação do Processo
a) Nome: Principal processo da empresa
b) Evento de Início: Programação de vendas
c) Evento de Fim: Desembarque de usuário
d) Escopo dentro: Análise do usuário, confirmação de agendamento, ordem de embarque e embarque de usuário
e) Escopo fora: Escala de operação
5.2.2 Mapa do Processo
Início
Programação de vendas
Ordem de embarque 
Confir. de agendam.
Embarque de usuário 
Escala de operação 
Análise do usuário
Desembarque de usuário 
Fim
Figura 3 – Mapa do principal processo da empresa
Mapa do Principal Processo do Setor de Trabalho 
5.3.1 Identificação do processo
a) Nome: Setor de Trabalho
b) Evento de início: Cadastramento de fornecedores
c) Evento de fim: Fechamento financeiro
d) Escopo dentro: Realização de pagamentos, Conciliação bancaria e fluxo de caixa
e) Escopo fora: Cadastro de notas fiscais e Organização de documentos
5.3.2 Mapa do processo
Fechamento Financeiro
Fluxo de caixa
Início
Cadastramento de fornecedores
Cadastro de notas fiscais para pagamentos
Organização de documentos
Realização de pagamento
Conciliação bancaria
Contabilidade
Figura 4 – Mapa do processo do setor de trabalho
ANÁLISE E AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DOS PROCESSOS
De acordo com Hronec (1994), medida de desempenho é a quantificação de quão bem as atividades dentro de um processo ou seu output, atingem uma meta especificada. 
A medição de desempenho pode ajudar a detectar: o que está acontecendo com o desempenho da empresa; quais as razões prováveis que configuram a situação atual; e quais podem vir a ser as ações a serem tomadas. “A primeira regra da medição de desempenho é: atingir 100% de entendimento em toda a empresa dos conceitos e objetivos. (HRONEC, 1994). 
Por fim “as medidas de desempenho são os “sinais vitais” da organização" (HRONEC, 1994). “Diga-se como você me mede e eu lhe digo como eu me desempenho. Se você me mede de forma ilógica (...) não reclame sobre meu comportamento ilógico” (CORREA, CORREA, 2002). 
Análise e avaliação do desempenho do processo principal do negócio da organização
Com uma administração profissionalizada e com um grupo de profissionais altamente qualificados com vasto conhecimento na área Transportes Rodoviário, a
Pássaro Marron realiza constantemente estratégias para se sobressair no mercado. Com isso, o foco da organização para que se mantenha a sua posição de destaque e continue obtendo seu crescimento é obtido através de estratégias como a expansão de sua carteira de usuários. O principal indicador de desempenho da área Comercial é a vendas, representado pela seguinte forma: “vendas de bilhetes” / “embarque de usuário” x 100, cujo objetivo mantê-lo o mais próximo de 100%.
A satisfação do cliente mantém a empresa no negócio. Sem ela, ocorre perda de participação no mercado para as concorrentes (HRONEC, 1994).
Análise e avaliação do desempenho do processo principal do setor de trabalho
Visando o departamento como um todo, pode se verificar a eficácia dos processos realizados na empresa, a fim de buscar o bom atendimento ao usuário, buscando atender seus horários e datas solicitadas e suas expectativas, realizando um bom planejamento logístico, trazendo benefícios estratégicos a própria organização. O processo é realizado de forma lógica, e o produto principal (usuário) é o desembarque realizada dentro do horário programado, uma vez que toda a empresa visa atender esses horários e realiza a verificação se o desembarque foi realizado com êxito, corrigindo assim qualquer falha detectada no decorrer do processo.
A qualidade só pode ser obtida se for exercido rigoroso controle sobre todas as atividades produtivas. Em particular, se for exigido dos recursos humanos da empresa pleno atendimento a severas regras de comportamento e ação, ou seja, se o trabalho for desenvolvido sob disciplina orientada por rígidos padrões” (CARVALHO, PALADINI, 2005).
CONCLUSÃO
A realização do Relatório Estágio em Administração na organização Empresa de Ônibus Pássaro Marron S.A., foi extremamente construtiva, onde foi possível compreender melhor o embasamento teórico adquirido em sala de aula e compará-lo ao conhecimento e práticas utilizadas. 
Cabe salientar a grande boa vontade e paciência da equipe, bem como o estímulo, a interação e a troca de ideias não só do setor como de um todo da organização. 
Se relacionar com o outro significa bem viver, deve-se dizer que a possibilidade de estágio traz inúmeras vantagens, o que é mais importante, além do cumprimento legal das horas do curso, enriquecendo com certeza o estagiário, pois o mergulha num mundo mais verdadeiro, onde se tem a oportunidade de aplicar o que se aprende no curso, caracterizando-se por momentos de seriedade, autenticidade, disponibilidade e compreensão em relação ao outro.
REFERÊNCIAS
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CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
ANEXO
ANEXO A – FRENTE DA AUTENTICAÇÃO DA FICHA
ANEXO B – VERSO DA AUTENTICAÇÃO DA FICHA
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