Aula 02 - CONCEITOS DE ORÇAMENTO EMPRESARIAL

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ORÇAMENTO EMPRESARIAL
CONCEITOS DE ORÇAMENTO EMPRESARIAL
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Olá!
Ao final desta aula, o aluno será capaz de:
1- Conhecer o conceito geral de orçamento e planejamento;
2- Conhecer os tipos de orçamento;
3- Identificar aspectos comportamentais no uso do orçamento como ferramenta de controle;
4- Compreender as etapas da montagem do orçamento que serão detalhadas nas aulas seguintes.
Nesta aula, será compreendido o conceito geral de orçamento e planejamento, com suas principais diferenças; as
vantagens e limitações do uso do orçamento empresarial, os tipos de orçamento e seus aspectos
comportamentais no uso do orçamento como ferramenta de controle; e as etapas da montagem do orçamento,
que serão detalhadas nas aulas seguintes.
1 Conceito de Orçamento
O orçamento pode ser entendido como um plano detalhado de gestão de recursos financeiros durante um 
período determinado. Representa a materialização de um plano para o futuro, expresso em termos quantitativos 
formais. A preparação de um orçamento é conhecida como elaboração de orçamento; e o uso de orçamentos para
controlar as atividades de uma organização é chamado de controle orçamentário.
O orçamento geral é um resumo integrado dos diversos planos de uma empresa decorrentes de uma concepção
estratégica, relativa a uma parcela do tempo, notadamente relacionada a metas especificas de atividades de
venda, produção, distribuição e financiamento.
Após a definição das diretrizes de projeções futuras, que devem ser obtidas por um processo de profunda e 
ampla análise de cenário, o orçamento empresarial é o instrumento de gestão mais relevante do processo de 
planejamento operacional. Nele são sintetizadas informações que irão orientar as atividades de todos os gestores
dos diversos níveis hierárquicos, nos períodos de abrangência dos orçamentos elaborados.
Possui como produtos decorrentes orçamento de caixa, projeção da demonstração de resultados e balanço
projetado. Em síntese, representa uma expressão abrangente dos planos da administração para o futuro e de
como esses planos devem ser executados quantitativamente.
É importante frisar que, além de implantar um sistema orçamentário, a organização deverá estar com seu
sistema de contabilidade integrado ao sistema orçamentário e ao planejamento estratégico. Também deverá
haver uma programação de educação e treinamento, e a mudança de cultura de todos os envolvidos no processo.
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Isso requer também a motivação e preparo dos envolvidos, na medida em que os resultados forem alcançados
com um melhor grau de acerto.
O orçamento acaba estabelecendo expectativas, avaliando o desempenho, bem como auxiliando os gestores a
coordenar esforços e unir os objetivos da organização como um todo.
São inúmeros os tipos de orçamentos existentes, apesar de suas finalidades e objetivos serem praticamente os
mesmos: o planejamento econômico- administrativo de um período futuro dentro de uma empresa, seja ela sem 
fins lucrativos, governamental ou de outro tipo.
Para melhor entendimento dos , citaremos alguns tipos de orçamento exemplos, segundo Calderelli (1992), em
sua obra Enciclopédia Contábil e .Comercial Brasileira
Os diversos tipos de orçamento surgiram com a prática das organizações e foram complementados pelos estudos
acadêmicos, os quais permitiram a sua divulgação e seu aperfeiçoamento. Vale registrar, todavia, que os 
conceitos e a filosofia da utilização do orçamento são os mesmos, mudando a forma de aplicação de acordo com o
tipo e necessidade da organização.
Os diversos tipos de orçamento surgiram com a prática das organizações e foram complementados pelos estudos
acadêmicos, os quais permitiram a sua divulgação e seu aperfeiçoamento. Vale registrar, todavia, que os 
conceitos e a filosofia da utilização do orçamento são os mesmos, mudando a forma de aplicação de acordo com o
tipo e necessidade da organização.
Podemos classificar os tipos de orçamento de diversas formas. Uma forma bastante utilizada na visão acadêmica 
contemporânea envolve a divisão em quatro grupos:
• Quanto à estrutura e finalidade (orçamento operacional, de caixa e de capital);
• Quanto ao nível de atividade (orçamento estático ou tradicional e orçamento flexível);
• Quanto ao período de tempo (orçamento periódico e orçamento contínuo); e
• Quanto à projeção dos valores (orçamento base zero, orçamento incremental e orçamento por 
atividades).
O quadro a seguir mostra uma correlação entre os grupos e uma tipologia de orçamentos:
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Na parte final desta aula vamos desdobrar os conceitos do Orçamento Base Zero (0BZ) e, para efeito de modelo
didático da montagem do orçamento, vamos focar no grupo relacionado à Estrutura e Finalidade, e usar como
base o orçamento operacional no formato utilizado por Frezatti (2009) no nosso livro de conteúdo de referência.
Nesta aula, estamos desvelando outras possibilidades para mostrar que a concepção pode ser múltipla (ou seja, o
modelo operacional não é o único que podemos usar) e que, também, se apresenta variável no tempo (evolução
dos modelos).
O orçamento operacional de uma empresa compõe-se de vários suborçamentos, que, costumeiramente, são
designados como orçamentos, sendo alguns deles:
• Orçamento de vendas;
• Orçamento de quantidades a produzir;
• Orçamento de matérias-primas e compras;
• Orçamento de mão de obra direta;
• Orçamento das despesas do edifício (despesas fixas);
• Orçamento dos custos indiretos de fabricação;
• Orçamento das despesas comerciais e administrativas;
• Orçamento do ativo permanente; e
• Orçamento de caixa.
Funções:
a) Decisão Gerencial; e
b) Decisão de controle.
2 Diferenças entre Planejamento e Controle
Planejamento e controle são dois conceitos bastante diferentes.
O envolve:planejamento
a) A fixação de objetivos; e
b) A elaboração de vários orçamentos para alcançar esses objetivos.
O envolve:controle
a) As medidas tomadas pela administração para aumentar a probabilidade de que os objetivos fixados na etapa
de planejamento sejam atingidos; e
b) A integração de todas as partes da organização, de forma que estejam trabalhando juntas na direção desses
objetivos.
Para ser eficaz, um bom sistema orçamentário deve permitir a existência de planejamento e controle. Um bom
planejamento sem controle efetivo configura perda de tempo.
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Um sistema de orçamento, sendo uma combinação de fluxo de informação e processos e de procedimentos
administrativos, que, geralmente, é parte integral do planejamento de curto prazo e do sistema de controle de
uma organização, torna-se importante ferramenta de auxílio à gestão.
Quando condicionados aos processos de planejamento, execução e controle dos processos organizacionais, a
função orçamentária ganha representatividade pelas diferentes atividades desenvolvidas pelas empresas.
Na etapa de planejamento, o orçamento é traçado sob as previsões futuras estabelecidas pela empresa. Na
execução dos processos, bem como no controle dessa etapa, o orçamento exerce função de apoio aos objetivos
que devam ser atingidos pela organização em suas práticas operacionais e administrativas cotidianas.
Com isso, a concepção orçamentária deve estar alinhada ao controle do planejamento (controle da ação
programada), considerando como foco:
a) Simplificação do processo;
b) Previsão contínua e orçamento-mestre;
c) Planejamento contínuo e orientado para o resultado;
d) Conexão com o Balanced Scorecard (BSC);
e) Fixação de objetivos (objetivos relativos) através do benchmarking;
f) Adaptação dos sistemas de incentivos e de remuneração.
Evolução da tipologia orçamentária
Os tipos e modelos de orçamento podem seguir vertentes distintas. Sem buscar focar em um determinado 
modelo acadêmico, podemos indicar que o confronto Rigidez X Flexibilidade é um dos requisitos de polarização
nas diversas vertentes.
Um esquema evolutivo baseado nos estudos de João Lunkes (vide obras: http://www. nupecon. ufsc.br /publica.
htm) pode seresboçado da seguinte forma:
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O orçamento empresarial poderá ser caracterizado através das seguintes premissas básicas: a projeção das 
estimativas de vendas, custos, matérias-primas, mão de obra, bem como dos demais custos e despesas 
operacionais da empresa; a flexibilidade na aplicação deverá ser adaptável às mudanças de mercado ecenários; e
o envolvimento de todos no comprometimento em alcançar as metas fixadas no plano.
Frezatti (2009) considera três etapas do processo:
a) Na , estão inseridos o plano de marketing: o plano de produção, suprimentos e etapa operacional estocagem,
o plano de investimentos no ativo permanente e o plano de recursos humanos.
b) Na etapa financeira, são contemplados os investimentos, custos, despesas e perdas, o custeio dos produtos e
serviços, as demonstrações contábeis projetadas e os indicadores financeiros e não financeiros; e
c) A remete ao acompanhamento das metas e finalidades traçadas nas etapa de controle orçamentário etapas
anteriores.
Vantagens e Desvantagens do Orçamento
As empresas podem ter muitos na utilização de orçamentos.benefícios
Veja alguns exemplos a seguir:
a) Os orçamentos comunicam os planos da administração a toda organização;
b) Os orçamentos forçam os administradores a refletir sobre o futuro e planejá-lo. Se não fosse necessário
elaborar um orçamento, muitos administradores gastariam todo o seu tempo lidando com emergências diárias;
c) O processo de elaboração de orçamentos proporciona um instrumento de alocação de recursos às partes da
organização nas quais podem ser usados mais eficazmente;
d) O processo de elaboração de orçamentos ajuda a identificar possíveis pontos de estrangulamento antes de
ocorrerem;
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e) Os orçamentos coordenam as atividades da organização inteira, integrando os planos de suas várias partes. A
elaboração de orçamentos ajuda a garantir que todos os membros da organização estão fazendo esforços na
mesma direção;
f) Os orçamentos definem metas e objetivos que podem atuar como padrões de referência para a avaliação de
desempenho subsequente;
g) Os orçamentos fornecem expectativas definidas, que são a melhor estrutura para julgar o desempenho
subsequente;
h) Os orçamentos ajudam os gestores na coordenação de seus esforços, de modo que os planos das subunidades
da organização satisfaçam os objetivos da organização como um todo.
Para que estes benefícios possam se desvelar, a organização deve buscar uma cultura de orçamento flexível
integrado ao planejamento estratégico. Assim, os processos flexíveis de gestão, referem-se:
a) - devem ser fixadas com base na concorrência contínua através de benchmark, buscando a melhoriaMetas
relativa e não metas anuais, fixas e incrementais;
b) – devem recompensar o sucesso obtido pela equipe, estando alinhadas aoMotivação e Recompensas
progresso da empresa como um todo. Devem ser analisadas com os benchmarks interno e externo;
c) – sua estratégia deve estar constantemente alinhada aos processos da empresa, transformado Planejamento
num processo contínuo, inclusivo e orientado para a ação e não um evento anual;
d) – liberados de acordo com a necessidade e de forma ágil, podendo utilizar sistemas de previsõesRecursos
dinâmicas;
e) – coordenar os planos de forma dinâmica, através de mecanismos de mercado e não através deCoordenação
ciclos anuais de planejamento;
f) – as informações devem ser claras e concisas e as providências ágeis.Mensuração e controle
Algumas conhecidas:desvantagens
a) Os dados orçados são estimativas;
b) O custo do sistema, caso não seja adaptado ao porte da empresa;
c) Necessidade de revisões periódicas para adequar o orçamento às circunstâncias;
d) Elaboração e execução realizadas por pessoas tecnicamente capacitadas e motivadas;
e) O plano não substitui a administração, não deve ser seguido à risca sem a avaliação e observação, por parte
dos gestores, das reais necessidades da empresa.
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3 Cultura Organizacional e Orçamento
A cultura de uma organização pode ser entendida como um conjunto de pressuposições básicas compartilhadas,
em que o grupo de pessoas, nela envolvido, aprendeu a resolver seus problemas de adaptação externa e
integração interna. Esta cultura se mostra funcionando aparentemente bem para ser aceita pelo grupo social e
pela organização, e, da mesma forma, ter possibilidade de ser assimilada pelos novos membros, como a maneira
correta de perceber, pensar e sentir em relação aos problemas.
As noções de crenças, valores, suposições e significados importantes são comumente associados à cultura, que
engloba elementos em camadas, ao longo de uma continua subjetividade e acessibilidade. A própria cultura
desempenha diversas funções dentro de uma organização. Tem o papel de definidora de fronteiras, ou seja, cria
fronteiras entre uma empresa e outra, proporciona um senso de identidade aos membros da organização, facilita
o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais de cada um e estimula a estabilidade do
sistema social.
Podemos usar diversos modelos para incorporar a cultura organizacional nas nossas ferramentas de gestão. O
Modelo dos Valores Competitivos (CVM - Competing Value Model - Robert Quinn e John Rohbaugh - 1981)
aborda:
• A classificação descritiva do conteúdo de uma cultura organizacional;
• Sua avaliação face à identificação das diferenças culturais; e
• As análises através de ferramentas disponíveis à mensuração e representação dos resultados.
A característica do modelo é destacada em quatro quadrantes representativos dos focos específicos de uma
organização:
• O foco interno;
• O foco externo;
• Os aspectos de flexibilidade e liberdade de ação; e
• Os aspectos de estabilidade e controle no enfoque organizacional.
Não podemos deixar de indicar a similaridade estrutural-conceitual com a concepção de BSC (Norton e Kaplan)
utilizada largamente na atualidade e que remete à busca de estruturarem-se redes de indicadores relacionadas
aos processos finalísticos, os quais representam o executar de um planejamento estratégica concebido. Pensar
dessa forma na questão da cultura organizacional é pertinente, pois nos possibilita unificar modelos de
ferramentas organizacionais e aumentar a integração.
A visão de quadrantes do CVM pode ser estruturada como:
Cada quadrante tem o objetivo de representar um tipo de cultura, os quais são concentrados com a finalidade de
demonstrar o perfil da cultura organizacional da empresa.
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Cultura grupal ou clã, no quadrante superior à esquerda, detém a denominação devido à similaridade às
organizações familiares. As principais características desta cultura são:
• Valorização da participação dos membros da organização nas tomadas de decisão;
• Trabalho em equipe;
• Desenvolvimento de recursos humanos.
Cultura inovativa, presente no quadrante direito e superior, tem como característica:
• Ser voltada ao processo de inovação face aos conhecimentos externos;
• A liderança assume o perfil de criatividade, motivação e diversificação nas operações realizadas;
• Flexibilidade e reestruturação referentes ao comportamento das empresas.
Cultura hierárquica: caracterizado pelos fatores motivacionais, burocráticos e conservadores no 
comportamento das organizações.
Cultura racional ou de mercado: o modelo aborda uma organização com um tipo de mercado próprio, ou seja,
voltada às influências externas relacionadas às suas atividades especificas. Nesse modelo, a cultura foca a
competitividade e produtividade como elementos de influência da organização.
No processo orçamentário, são estabelecidas diferenciadas metas empresariais, tanto individuais quanto de
equipe. Quando as metas orçadas forem inatingíveis, facilmente atingíveis ou gerarem conflitos entre empresa e
objetivos dos empresários, a organização poderá sofrer problemas com o comportamento humano. São as
denominadas metas conflitantes.
Podemos classificar efeitos positivos e negativos do orçamento no comportamentocomo: congruência de
objetivos e comportamento disfuncional. A congruência de objetivos ou alinhamento das metas individuais com
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as organizacionais ocorre quando as metas de gestores individuais estão alinhadas às metas da organização, e o
gestor tem o ímpeto de atingi-las. Já o comportamento disfuncional é condicionado ao conflito entre as metas
traçadas pela empresa e os objetivos pessoais estipulados pelo individuo.
Em contrapartida, quando metas estabelecidas no planejamento estratégico e desenvolvimento dos orçamentos
são atingidas, os indivíduos envolvidos no processo necessitam ser gratificados para que a motivação agregue
características positivas no comportamento organizacional.
Um exemplo clássico é quando, ao final de um exercício, um gerente de uma conta de crédito orçamentário de
determinada atividade consegue atingir suas metas com eficiência (rentabilidade), não utilizando todo o recurso
recebido. Qual o seu prêmio pelo feito? Muitas vezes, é ver o saldo ser zerado e recolhido à reserva técnica da
controladoria.
Na ausência de instrumentos de premiação, podemos suscitar práticas de conduta questionáveis, gerando
desconforto e alterações de comportamento nos indivíduos que participam dos objetivos traçados pelo
planejamento e orçamento. Um sistema orçamentário robusto motiva o comportamento associado aos objetivos.
Quando atingidas as metas pré-estabelecidas, os incentivos financeiros são um meio utilizado para gratificar e
motivar aqueles que participaram do processo.
Ou seja, podemos indicar q incentivo pessoal como uma ferramenta estratégica com a finalidade de alcançar as
metas planejadas e orçadas, mantendo a cultura organizacional congruente às práticas quantitativas. Além dos
aspectos comportamentais nas práticas orçamentárias das organizações, ocorrem também os reflexos culturais
nos processos da empresa.
3.1 Composição do Orçamento: visão geral
O orçamento geral é formado por vários orçamentos separados, mas interdependentes. O esquema a seguir 
apresenta uma visão completa das várias partes do orçamento geral e de como elas se relacionam.
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Esta elaboração do orçamento nem sempre será realizada na sequência dos passos indicados, pois, dependendo
da área de negócios envolvida e da estratégia utilizada, podemos ter um tipo de orçamento sendo elaborado
antes do outro, em contextos diferentes.
Por exemplo, uma organização que tenha a demanda de um produto ou serviço maior do que a sua capacidade de
produzi-lo iniciará seu orçamento pela capacidade de produção e, só após esse passo, poderá determinar quanto
vai vender. Já um produtor de álcool e açúcar iniciará o planejamento pelo orçamento de matérias-primas e
compras para, só depois, determinar a quantidade a ser produzida e vendida.
Uma organização que se apoia no modelo de gestão por projeto e onde cada projeto possui aporte elevado de
recursos iniciais, pode começar a elaboração pelo orçamento de investimentos, por exemplo.
A maioria das organizações começa a preparar o orçamento pela previsão de vendas, pois a área estratégica de
marketing efetua uma pesquisa de mercado para obter informações de demanda de mercado e perfil de
comportamento do consumidor, dando a possibilidade de ampliar o mercado de atuação, conquistando, assim,
novos clientes.
Com essa previsão, serão calculados os níveis de estoques e produção (que estão diretamente ligados ao volume
de vendas).
No entanto, se a capacidade produtiva de uma empresa for superior à demanda, o programa de produção
acabará sendo o ponto de partida.
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Diante das previsões do que se espera vender, conforme as perspectivas de mercado, programa-se o orçamento
da produção constituído pelo planejamento das atividades que serão necessárias para gerar a quantidade
prevista no orçamento de vendas.
Com a conclusão do orçamento de produção é possível elaborar as seguintes previsões: de maneira geral, a
elaboração de um orçamento ocorre a cada período de doze meses e esse calendário pode ser alterado conforme
as necessidades da empresa. Caso o orçamento compreenda o período do ano civil, ou seja, o prazo entre 1º de 
janeiro e 31 de dezembro, normalmente, costuma-se iniciar o processo de elaboração com três meses de
antecedência.
Podemos, então, buscar maior entendimento sobre as condições iniciais de montagem dos orçamentos antes de
passar a fazer a montagem propriamente dita.
Considerações iniciais para a montagem dos orçamentos:
Fatores preponderantes:
• Grande dependência das informações históricas;
• Conflitos entre estratégias e números;
• Maturidade da administração em termos do que esperar do orçamento;
• Rigidez extrema x Flexibilidade em demasia nas mudanças;
• O plano é bom quando todas as linhas são atingidas.
Dinâmica de dependência dos orçamentos e planos:
Podemos evidenciar uma dinâmica de dependência entre os orçamentos e os planos na figura a seguir. É
interessante notar que as considerações feitas anteriormente sobre a abordagem inicial de busca de informações
impacta na dinâmica da relação entre planos e orçamentos. A relação indicada a seguir parte do paradigma de
iniciar o orçamento pelo plano de marketing.
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Uma alternativa à visão tradicional é considerar que a organização está sendo criada naquele momento e
considerar apenas a prospecção futura para modelagem orçamentária. Vamos detalhar alguns conceitos desta
concepção associada à visão de pós-reengenharia:
O processo orçamentário também deve permitir:
a) Assegurar 0 prosseguimento dos planos;
b) Mensurar periodicamente em que medida os objetivos estão sendo atingidos;
c) Analisar a economia, a eficiência e a eficácia dos gestores;
d) Intervir para ratificar os planos;
e) Reavaliar os objetivos e a estratégia da organização.
A implementação efetiva do processo de orçamento depende de uma estrutura organizacional adequada, com a 
definição clara de autoridade e reponsabilidade para todas as fases de operações.
O orçamento é baseado em pesquisa e análise que devem resultar em metas realistas que contribuirão para o 
crescimento e rentabilidade da empresa. O sucesso do processo orçamentário depende diretamente da sua
aceitação em todos os níveis da empresa.
Deve ser uma ferramenta importante para avaliar o desempenho. As variações entre o resultado atual e o
estimado devem ser sistematicamente e periodicamente revisadas para determinar sua causa. Os colaboradores
não devem ser responsabilizados por variações que estão além do controle.
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4 O Orçamento Base Zero (OBZ)
O orçamento base zero, também conhecido como OBZ, pressupõe que as unidades de negócio justifiquem
continuamente cada despesa de sua área. Para cada período orçamentário, o ponto de partida de cada item
orçado é zero, ou seja, desconsidera os aspectos históricos para análise dos próximos orçamentos. Essa
metodologia requer a justificativa e a priorização de todos os itens orçados, como mecanismo de aprovação para
alocação de recursos a cada um deles.
Nos dias de hoje, está cada vez mais clara a necessidade de um processo orçamentário eficaz em todos os setores
das organizações. Todos tem que se adaptar a um meio em que a alocação de recursos constitui um desafio cada
vez mais sério, com as empresas enfrentando uma queda nos lucros, custos cada vez maiores e pressões cada vez
mais fortes para manter os preços baixos.
Para alocar efetivamente recursos limitados, um processo orçamentário tem que dar, ao mesmo tempo, a
resposta a duas perguntas:
Onde e como gastar o dinheiro da empresa eficazmente?
Quanto gastar? (Qual deve ser, medido em unidades monetárias, o valor dos recursos limitados?)
Porém, muitos questionamentos são efetuados pelos gestores no que se refere à real diferença entre o
orçamento base zero e os tradicionais orçamentos que, geralmente, são elaborados nas empresas.
Nos orçamentos tradicionais, comumente, não há metas bem definidas e o envolvimento na elaboração do
orçamento, restringe-seapenas à alta administração, ou seja, não há uma participação efetiva dos funcionários
da empresa.
Essas projeções sempre são feitas considerando-se os orçamentos dos anos anteriores e isso pode gerar
replicação de falhas e perpetuação de erros.
Antes de qualquer elaboração do orçamento base zero, a empresa tem que compelir os gestores a identificar e
analisar o que fazer como um todo, a tomar decisões operacionais necessárias e avaliar as alterações de
responsabilidade e de carga de trabalho - não depois do processo orçamentário, mas durante esse processo e
como parte integrante dele.
O processo exige que cada administrador justifique detalhadamente todas as dotações solicitadas em seu
orçamento, cabendo-lhe justificar por que deve gastar dinheiro. Cada administrador prepara um "pacote de
decisão" para cada atividade ou operação, e este pacote inclui uma análise de custo, finalidade, alternativas,
medidas de desempenho, consequências de não executar a atividade e benefícios.
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A análise de alternativas exigida pelo orçamento base zero introduz um conceito novo nas técnicas típicas de
orçamento, pois os gestores têm primeiro que identificar diferentes maneiras de executar cada atividade e esta
análise obriga todos a avaliar um nível de despesa mais baixo do que seu nível atual de operação. O Orçamento
Base Zero fornece à direção da empresa elementos importantíssimos para a continuidade da organização, entre
eles:
• Fornece informações detalhadas relativas ao dinheiro necessário para se realizar os fins desejados;
• Chama a atenção para os excessos e para a duplicidade de esforço entre os setores;
• Concentra-se nas quantias necessárias para os programas e não no aumento (ou diminuição) percentual 
em relação ao ano anterior;
• Especifica prioridades dentro dos setores, entre áreas e comparações entre diversas unidades da 
empresa, se houver;
• Permite a determinação, por uma auditoria de desempenho, de cada atividade ou operação que teve o 
desempenho prometido;
• Permite, também, a avaliação do desempenho dos empregados, com o envolvimento necessário dos 
gestores de todos os níveis da organização, formando um maior senso de responsabilidade por seus 
orçamentos e pelas tarefas pelas quais se comprometeram para conseguir a aprovação de seus 
orçamentos.
O OBZ é um instrumento que tem por objetivo a redução dos gastos e das despesas, visualizando aumento do
resultado da empresa. O enfoque desse orçamento nas despesas deve-se ao fato de que as empresas gastam
indiscriminadamente com os seus processos administrativos e de apoio à produção, tendo nesses processos
grande possibilidade de ganho, desde que bem orçados.
É claro que não apenas o OBZ vai determinar a possibilidade de ganho de uma empresa, o orçamento de custos
ocorre concomitante com o mesmo. Porém, na orçamentação dos custos, a empresa não tem o domínio de todas
as variáveis que compõem o seu orçamento, pois, na maioria das vezes, ela não é responsável por todo o
processo produtivo, ficando dependente de matéria-prima, mão de obra e demais gastos, para a obtenção do seu
produto final. Desta forma, temos nas despesas, grande possibilidade de retorno ao resultado.
A elaboração do orçamento fica sob a responsabilidade do nível gerencial, buscando esforços e alternativas de
maximizar o resultado da empresa. Cada gerente deve avaliar as atividades de sua área e as despesas
decorrentes, propondo e justificando o nível de gastos previstos. Já que o OBZ é um instrumento de elaboração
do Orçamento, caracteriza-se por algumas premissas e por um processo ordinário e lógico para a sua realização
e eficácia.
Desta forma tem-se:
Premissas:
• Linguagem exclusivamente contábil, ou seja, todos os valores que estarão compondo a base 
orçamentária serão obtidos na escrituração contábil e nos Balancetes dos exercícios anteriores;
• Valores históricos, todos os valores obtidos serão históricos, ou seja, em nenhum momento sofrerão 
qualquer tipo de atualização monetária; e
• Garantir a correta alocação dos lançamentos contábeis (contas x centro de custo), ou seja, garantir a 
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• Garantir a correta alocação dos lançamentos contábeis (contas x centro de custo), ou seja, garantir a 
correta alocação dos gastos e despesas na escrituração contábil, evitando, assim, distorções dos valores 
orçados quando confrontados com a realização das despesas.
Processo Orçamentário:
O processo de orçamento do OBZ faz com que todas as funções e atividades da empresa sejam analisadas
detalhadamente; ele avalia as alternativas de cada atividade para atingir o resultado final desejado e identifica
opções entre realização parcial ou total das metas estabelecidas e os custos a elas associados. Dessa forma, esse
processo passa por cinco fases:
Em cada fase do fluxo acima, estima-se o prazo médio de um mês para a sua realização, onde os pontos de maior
dificuldade se encontram entre a Fase 2 e a Fase 3.
Através dos dados obtidos na Fase 2, é que se dá início à confecção do orçamento futuro, onde cada responsável
pela elaboração do orçamento, através da reavaliação das despesas e gastos, deve propor (Fase 3) o nível de
gastos para o próximo exercício, sempre justificando-os e tendo como objetivo principal a maximização do
resultado da organização.
Assim, o OBZ possibilita:
• Resposta aos problemas referentes à perpetuação do status anterior;
• Se a empresa fosse começar hoje, o que seria necessário, quais os gastos e como otimizá-los;
• Mudanças de cenário e ajustes no orçamento;
• Exige experiência e amadurecimento;
• Administração estratégica x Plano estratégico;
• Dosagem entre “se a empresa fosse começar hoje” e “nós estamos aqui”;
• Enfoque nas simulações e análise de riscos.
• Nível de participação maior – “se a empresa fosse sua...”;
• Parte qualitativa do orçamento tem que ser atingida.
Exige uma Abordagem “Top X Down” que tenha:
• Briefing geral da alta administração;
• Proposta e detalhamento: média gerência;
• Preocupações práticas com tempo, motivação e energia.
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5 O que vem na próxima aula
Na próxima aula, você vai estudar:
• Critérios de detalhamento do plano de vendas;
• Políticas fundamentais do plano de vendas;
• Métodos de estimação;
• A resultante esperada na construção do orçamento de vendas;
• Obter quantidade, preço e impostos sobre vendas e a receita bruta e receita líquida estimadas.
CONCLUSÃO
Nesta aula, você:
• Conheceu o conceito geral de orçamento e planejamento;
• Conheceu os tipos de orçamento;
• Identificou aspectos comportamentais no uso do orçamento como ferramenta de controle;
• Conheceu as etapas da montagem do orçamento, que serão detalhadas nas aulas seguintes.
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