Livro - Analise Orcamentaria e Fiscal

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ANÁLISE
ORÇAMENTÁRIA E FISCAL
Viviane da Costa Freitag
Sílvio Paula Ribeiro
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O conjunto de peças de gestão apresentado neste livro permite ao leitor 
projetar as demonstrações contábeis e analisar o resultado futuro de diversas 
empresas. Dessa forma, os demonstrativos contábeis projetados contribuem 
para que se verifiquem as metas de financiamentos, investimentos e caixa para 
a organização. Vale ressaltar que, por conta dos diversos exemplos práticos 
ilustrados, o leitor tem a possibilidade de compreender de forma fácil a elabo-
ração e a importância desses relatórios.
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6312-3
9 788538 763123
CAPA_Análise Orçamentária e Fiscal.indd 1 21/06/2017 09:10:26
Viviane da Costa Freitag 
Sílvio Paula Ribeiro
IESDE BRASIL S/A
Curitiba
2017
Análise
Orçamentária e Fiscal
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
F936a Freitag, Viviane da Costa
Análise orçamentária e fiscal / Viviane da Costa Freitag , Sílvio Paula 
Ribeiro. - 1. ed. - Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2017.
184 p. : il. ; 21 cm.
Inclui bibliografia
ISBN: 978-85-387-6312-3
1. Contabilidade. I. Ribeiro, Sílvio Paula. II. Título.
17-42277 CDD: 657
CDU: 657
Direitos desta edição reservados à Fael.
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© 2017 – IESDE Brasil S/A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer 
processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
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0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Produção
FAEL
Direção Acadêmica Francisco Carlos Sardo
Coordenação Editorial Raquel Andrade Lorenz
Revisão IESDE
Projeto Gráfico Sandro Niemicz
Capa Vitor Bernardo Backes Lopes
Imagem Capa Werner Rebel/Shutterstock.com
Arte-Final Evelyn Caroline dos Santos Betim
Sumário
Carta ao aluno | 5
1. Controle gerencial | 7
2. Planejamento | 23
3. Orçamentos | 43
4. Orçamento operacional de receita | 61
5. Orçamento operacional de custos | 83
6. Orçamento de investimentos e financiamentos | 107
7. Medidas de desempenho | 127
8. Demonstrações projetadas | 145
Gabarito | 165
Referências | 173 
Carta ao aluno
Nesta obra procuramos contribuir com a gestão de empre-
sas ao abordar de forma integrada os temas: controle, planejamento, 
orçamento, área fiscal, medidas de desempenho e demonstrações 
contábeis projetadas. Assim, de uma forma prática, fazemos uma 
conexão entre esses temas para mostrar a importância do controle 
para a gerência das empresas.
Ao discutirmos o conceito e a importância do controle para 
as empresas, procuramos salientar a relevância da implementação de 
estratégias que desencadeiam um processo de gestão de tarefas, a fim 
de proporcionar um melhor desempenho das organizações. 
– 6 –
Análise Orçamentária e Fiscal
Ao longo desta obra, procuramos abordar o planejamento estratégico 
como um processo gerencial e uma importante ferramenta de gestão, permi-
tindo que a empresa alcance seus objetivos. Além disso, destacamos a impor-
tância do orçamento como uma peça gerencial que proporciona à empresa o 
controle financeiro de suas atividades.
Mostramos também que, após a execução do controle, planejamento 
e orçamento, a gestão da empresa deve definir as medidas de desempenho 
que vai empregar, com o propósito de analisar se as metas foram atingidas, 
conforme os objetivos preestabelecidos. Dentre essas medidas de desempe-
nho, apresentamos como exemplo o Balanced Scorecard e o Valor Econômico 
Agregado (EVA™).
Por fim, o conjunto de peças de gestão apresentado neste livro permite 
ao leitor projetar as demonstrações contábeis e analisar o resultado futuro de 
diversas empresas. Dessa forma, os demonstrativos contábeis projetados con-
tribuem para que se verifiquem as metas de financiamentos, investimentos e 
caixa para a organização. Vale ressaltar que, por conta dos diversos exemplos 
práticos ilustrados, o leitor tem a possibilidade de compreender de forma fácil 
a elaboração e a importância desses relatórios.
Bons estudos!
Controle gerencial
Controle é um termo difícil de ser definido, especialmente em 
se tratando das áreas gerenciais. Anthony e Govindarajan (2002), 
na tentativa de explicá-lo, fazem uma analogia com um veículo que 
apresenta dispositivos que possibilitam controlar velocidade e dire-
ção. Assim, os autores afirmam que as organizações, por operarem em 
um ambiente complexo, necessitam de dispositivos que mantenham 
a direção estabelecida por seus executivos. Tais dispositivos informam, 
avaliam e fazem comparações com padrões estabelecidos ou expecta-
tivas, executando-os e se retroalimentando por meio de uma rede de 
comunicação que transmite a informação entre os participantes.
Ao trazermos essa analogia para a realidade empresarial, per-
cebemos a relevância do controle gerencial, a partir de estratégias e 
de sua implementação, que desencadeiam um processo de gestão de 
tarefas, a fim de proporcionar um desempenho eficiente e eficaz em 
termos individuais, como custeio, fontes de financiamentos, orça-
mentos, medidas de desempenho, entre outros mecanismos.
1
Análise Orçamentária e Fiscal
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1.1 Natureza do controle gerencial
O termo controle tem diferentes significados no cotidiano, e não é dife-
rente quando aplicado ao ambiente organizacional.
Para Chiavenato (2010), de forma geral o controle assume três significa-
dos: (i) apresenta uma função restritiva e coercitiva; (ii) é um sistema automá-
tico de regulação; (iii) pode ter uma função administrativa. O controle como 
função restritiva ou coercitiva é utilizado no sentido de restringir desvios 
ou comportamentos indesejáveis. Se empregado dessa forma, ele assume uma 
conotação negativa, delimitativa, é uma espécie de controle social e serve para 
inibir o individualismo e a liberdade das pessoas. O controle como sistema 
de regulação é utilizado para detectar possíveis desvios ou irregularidades, a 
fim de manter um processo ou procedimento dentro de uma expectativa. O 
controle como função administrativa faz parte do processo administrativo e 
engloba planejamento, organização e direção.
O controle é uma função do processo administrativo, uma vez que parte 
de padrões estabelecidos nas etapas anteriores. Com ele é possível medir e 
avaliar o resultado das ações e assim munir de informação os gestores, que, 
por sua vez, corrigem o rumo ou reforçam os procedimentos positivos, cum-
prindo as metas e os objetivos preestabelecidos. O resultado final do controle 
é a informação (OLIVEIRA, 2007).
Crepaldi e Crepaldi (2012) afirmam que uma organização sem controle 
é inviável. As empresas utilizam sistemas de controle para coordenar o exer-
cício do direito de decisão de um grupo de indivíduos, para medir a eficácia 
com que essas decisões se traduzem em resultados e para atingir metas. Dessa 
forma, esses sistemas influenciam o comportamento das pessoas, uma vez 
que elas são levadas a tomar atitudes em direção a metas estabelecidas pelo 
planejamento. Para Chiavenato (2010), o controle verifica se a execução está 
ocorrendo de acordo com o planejado. Quanto mais definido, detalhado e 
completo for o planejamento, mais fácil será de realizar o controle.
– 9 –
Controle gerencial
Diehl (2004) enumera as seguintes definições de controle, a saber:
Quadro 1 – Definições de controle.
Autor Conceito
Green; Whelsh (1988) Monitoramento do comportamentodos empregados, 
um processo regulador.
De Queiroz (2002) O exercício da autoridade sobre um acontecimento ou 
processo ao longo do tempo, determinando que se realize 
conforme padrões desejados e tomando medidas corre-
tivas se necessárias, caso haja afastamento do padrão.
Fonte: DIEHL, 2004, p. 87. Adaptado.
Os níveis de controle e, por conseguinte, sua avaliação dependem do 
nível de planejamento de uma empresa, ou seja, o executivo pode aplicar 
o controle observando o desempenho da organização como um todo, ou 
segmentar os controles considerando as particularidades de cada área funcio-
nal (OLIVEIRA, 2007). Os controles podem ser aplicados e subordinados 
aos níveis de seu planejamento. A Figura 1 ilustra esses níveis.
Figura 1 – Níveis de controle e avaliação.
Planejamento Controle
Estratégico Estratégico
Tático Tático
Operacional Operacional
Em
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Fonte: OLIVEIRA, 2007, p. 264.
O controle estratégico parte do processo de planejamento estratégico e 
trata das relações das empresas com o ambiente econômico, além de controlar 
Análise Orçamentária e Fiscal
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o desempenho organizacional como um todo. O controle tático, por sua 
vez, é estabelecido com base em objetivos setoriais departamentais e avalia os 
resultados de cada área e dos sistemas administrativos; trata-se de um controle 
de área. Já o controle operacional atém-se às operações cotidianas da organi-
zação (OLIVEIRA, 2007).
As finalidades do controle em relação ao planejamento estratégico são as 
demonstradas no quadro a seguir.
Quadro 2 – Finalidades do controle.
Identificar Problemas, falhas e erros e outros desvios do planejamento devem ser identificados e corrigidos para evitar a reincidência.
Realizar Os resultados obtidos devem ser os mais próximos do resultado esperado.
Verificar As estratégias e políticas devem proporcionar os resultados esperados, dentro do previsto.
Informar Gerar informações periódicas para possibilitar aos gestores a intervenção no processo de forma tempestiva.
Fonte: OLIVEIRA, 2007, p. 258-259. Adaptado.
Tendo por base essas finalidades, o controle pode ser utilizado para 
diversas funções, como: corrigir ou reforçar o desempenho apresentado; 
informar sobre a necessidade de alterações de planejamento, organização e 
direcionamento; proteger os ativos da organização; garantir a manutenção ou 
incremento de eficiência, eficácia e consecução de seus objetivos; acompanhar 
os programas, projetos e planos de ação de acordo com o planejado; informar 
se os recursos estão sendo utilizados de forma otimizada (OLIVEIRA, 2007).
Para Langfield-Smith (1997), os controles podem ser categorizados de 
muitas maneiras, e em seus estudos ele encontrou as seguintes classificações:
Quadro 3 – Classificação de controles.
Estudo Classificação
Anthony et al., 1989 Controles formais e informais
Ouchi, 1977 Controle de saída e de comportamento
Ouchi, 1979 Controle do mercado, da burocracia e controles de clã
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Controle gerencial
Estudo Classificação
Hopwood, 1976 Controles administrativos e controles sociais
Merchant, 1985 Controles de resultados, de ação e de pessoal
Fonte: LANGFIELD-SMITH, 1997, p. 208. Adaptado.
Os controles podem ser formais ou informais. Os controles formais 
partem de regras, procedimentos operacionais padrão e sistema de orçamen-
tação; são os componentes mais visíveis e objetivos do sistema de controle. 
As informações obtidas com base neles geram um feedback que orienta finan-
ceiramente e assegura os resultados das empresas, por meio de processos de 
controle, medição e tomada de ações corretivas.
Os controles informais, por sua vez, não são conscientemente projeta-
dos. Neles incluem-se as políticas não escritas da organização e, muitas vezes, 
derivam ou são um artefato da cultura organizacional, aspectos importantes 
dos sistemas de controle gerenciais (LANGFIELD-SMITH, 1997).
Os sistemas de controle formais são compostos pelos planos estratégicos, 
orçamentos e relatórios, o próprio sistema de informação gerencial e seus regu-
lamentos, enquanto os sistemas de controle informais abrangem forças como 
ética de trabalho, estilo gerencial e cultura, por vezes externas à empresa, mas 
em sua maioria presentes nelas (ANTHONY, GOVINDARAJAN, 2002).
Para Kald, Nilsson e Rapp (2000), o controle refere-se tanto à estrutura 
organizacional, quanto aos processos informais e é utilizado para objetivos 
financeiros e não financeiros. O controle em organizações é obtido de várias 
maneiras, que podem ir desde a vigilância direta, passando pelos sistemas de 
feedback até chegar aos controles sociais e culturais. Para Simons (1995), as 
variáveis de controle são estruturas de recompensa, características das tarefas 
e dos sistemas de informação.
Nesse contexto chegamos ao termo controle gerencial, que é definido 
por Anthony e Govindarajan, (2002, p. 34) como o “processo pelo qual os 
executivos influenciam outros membros da organização, para que obede-
çam as estratégias adotadas”. É um intermediário entre os processos de pla-
nejamento e controle, limitado pela formulação da estratégia que tem por 
Análise Orçamentária e Fiscal
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essência ser assistemática, e por outro lado pelo controle das tarefas que pode 
ser altamente estruturado.
Para Diehl (2004), controle de gestão é o conjunto de processos e instrumen-
tos formais e informais pelos quais a organização influencia o comportamento de 
seus agentes de forma a alcançar seus objetivos por meio de seus recursos.
Stoner e Freeman (1991) definem como um esforço sistemático para 
ajustar os padrões de desempenho com os objetivos descritos pelo planeja-
mento, projetar sistemas de feedback de informação, comparar o desempenho 
alcançado com o projetado, determinar e medir desvios, desencadear ações 
necessárias para o emprego de recursos de forma eficiente e eficaz de modo 
que se alcancem os objetivos das organizações.
Simons (1995) define os sistemas de controle de gestão como as rotinas 
formais, baseadas em informação, que gestores usam para manter ou alterar 
os padrões em atividades organizacionais.
O controle gerencial inclui atividades como: “1. Planejar o que a orga-
nização deve fazer; 2. Coordenar as atividades de várias partes da organização; 
3. Comunicar a informação; 4. Avaliar a informação; 5. Decidir se deve ser 
tomada uma decisão, ou que decisão tomar; 6. Influenciar as pessoas para que 
alterem o comportamento” (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002, p. 34).
Stoner e Freeman (1991) elencam as etapas do controle gerencial, a 
saber: estabelecer padrões e métricas de desempenho; medir o desempenho; 
comparar o desempenho alcançado com o projetado; realizar ações corretivas 
nos processos a fim de realinhá-los ao planejamento.
Para Eisenhardt (1995), as variáveis de controle são estruturas de recom-
pensa, características das tarefas e sistemas de informação.
Existe uma importante ligação entre a estratégia e o controle de gestão. 
“A formulação de estratégias é o processo pelo qual se decide a adoção de novas 
estratégias. O controle gerencial é o processo pelo qual se decide a implanta-
ção das estratégias e a obediência a elas” (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 
2002, p. 38). O processo de formulação de estratégias envolve apenas uma 
parte da organização; já o controle gerencial envolve toda ela e obedece às 
estratégias, usando, para isso, o controle de tarefas.
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Controle gerencial
Os controles estratégicos também são denominados controles organiza-
cionais e constituem o sistema de decisões de gestores de topo, que controla o 
desempenho e os resultados da organização como um todo a partir das infor-
mações do ambiente externo e interno (CHIAVENATO, 2010).
O controle gerencial “é um dos vários tipos de atividades de plane-
jamento e controle que ocorrem em uma organização” (ANTHONY; 
GOVINDARAJAN,2002, p. 33) e se encaixa entre a formulação da estraté-
gia e o controle de tarefas. A formulação da estratégia se concentra no longo 
prazo, e o controle de tarefas, que é de cunho operacional, concentra-se no 
curto prazo, permeando o controle gerencial entre a formulação estratégica e 
o controle das tarefas. O Quadro 4 demonstra as diferenças entre a estratégia 
e as funções de controle.
Quadro 4 – Decisões que envolvem funções de controle e do plane- 
jamento estratégico.
Formulação de estratégias Controle gerencial Controle de tarefas
Adquirir negócio 
de outro ramo
Adquirir novos produ-
tos ou uma nova marca 
em linha existente
Coordenar a entrada 
de pedidos
Entrar em um novo negócio Expandir a fábrica Planejar a produção
Adotar vendas por 
mala direta
Definir orçamento 
de publicidade
Encomendar comer-
ciais de TV
Alterar o índice de 
endividamento
Contratar um novo 
empréstimo
Gerir os fluxos de caixa
Adotar uma política 
afirmativa de ação
Implementar programa de 
recrutamento de minorias
Manter registros de pessoal
Delinear uma política de 
especulação com estoques
Determinar níveis 
de estoques
Pedir itens faltantes
Determinar a magnitude 
e a direção da pesquisa
Controlar a organi-
zação da pesquisa
Executar projetos 
 de pesquisa
Fonte: ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002, p. 41.
Com esse quadro, podemos observar que, mesmo partindo do mesmo 
ponto, as decisões de cunho estratégico têm caráter mais permanente e 
impacto no longo prazo; as decisões que envolvem o controle de tarefas são 
Análise Orçamentária e Fiscal
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pontuais e de curto prazo; e o controle gerencial medeia questões de curto 
e longo prazo. O controle gerencial é limitado pela estratégia e faz uso do 
controle de tarefas para consecução de seus objetivos. O cerne do processo 
de controle gerencial são os centros de responsabilidade.
1.2 Ambiente do controle gerencial
Sistemas de controle gerencial são instrumentos de atuação direcionados 
pelas estratégias, que são específicas para cada organização, e, portanto, exi-
gem controles diferenciados que atendam a essas particularidades: “estratégias 
diferentes requerem diferentes prioridades de tarefas, diferentes fatores essen-
ciais para o sucesso e diferentes capacidades, perspectivas e comportamentos” 
(ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002, p. 87). A estratégia é, portanto, o 
ambiente no qual se desenvolve o controle gerencial.
Maximiano (2009) afirma que a estatégia para todos os tipos de orga-
nização foi estabelecida como disciplina na década de 1960. Ao final dos 
anos de 1970, consolidou-se como conceito de administração estratégica o 
processo que compreende o planejamento e a implementação da estratégia. A 
estratégia originou-se nas atividades de executivos como Alfred Sloan e Pierre 
Du Pont e, no meio acadêmico, teve como marco a obra de Alfred Chandler, 
em 1962.
Para Chandler (1962), estratégia é a determinação das metas e dos obje-
tivos de longo prazo de uma organização para a subsequente adoção de ações 
e alocação de recursos para consecução de seus objetivos.
Nessa esteira, Ansoff (1965) trabalha com a estratégia em um horizonte 
de longo prazo e estuda as forças (Strenghts), fraquezas (Weaknesses), opor-
tunidades (Opportunities) e ameaças (Threats), chegando à Matriz SWOT 
como peça do planejamento estratégico (MAXIMIANO, 2009).
Miles et al. (1978) discutem a escolha estratégica, afirmando que a ges-
tão escolhe um domínio ou ambiente em que a organização vai operar e, a 
partir disso, adapta suas estratégias. Porter (1980) baseia sua análise nas cinco 
forças competitivas enfrentadas por todas as organizações. Para ele, a estraté-
gia deve basear-se na diferenciação, na liderança, em custos ou no foco.
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Controle gerencial
A estratégia especifica como uma organização combina suas capacidades 
internas com as oportunidades de mercado, a fim de alcançar seus objeti-
vos (HORNGREN; DATAR; FOSTER, 2004). A estratégia é o conjunto 
de decisões de longo prazo, que envolve o comprometimento de recursos 
organizacionais para ação concreta sobre o ambiente competitivo, visando ao 
desempenho da organização por meio do alcance de determinados objetivos 
(DIEHL, 2004).
A estratégia, para Porter (1996), integra o conjunto de atividades de 
uma empresa que a leva a fazer escolhas de posicionamento competitivo. Seu 
sucesso depende de se conseguir fazer bem muitas coisas e de modo integrado. 
Se não houver adaptação entre as atividades, a estratégia não se diferencia das 
demais organizações e não se sustenta.
Apesar de todas as definições para estratégia encontradas na literatura 
de negócios, há alguns pontos comuns, como: a estratégia diz respeito tanto 
à organização como ao ambiente; sua essência é complexa; afeta o bem-estar 
geral da organização; envolve questões de conteúdo e de processo; não é pura-
mente deliberada; existe em níveis diferentes; e envolve vários processos de 
pensamento (MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL, 2000).
Embora haja toda essa diversidade de definições para estratégia, Anthony 
e Govindarajan (2002) afirmam que há um consenso entre os autores das 
áreas organizacionais de que a estratégia descreve a direção geral em que 
uma organização planeja mover-se para alcançar seus objetivos. As estratégias 
podem ser corporativas, aplicadas de forma geral à toda organização, e tam-
bém por unidades, nesse caso subordinadas à estratégia geral.
1.3 Centros de responsabilidade
Centro de responsabilidade, para Anthony e Govindarajan (2002), é 
cada unidade da organização sob responsabilidade de um executivo, disposto 
hierarquicamente e com objetivos que auxiliam na implementação da estraté-
gia. Stoner e Freeman (1991) afirmam que qualquer unidade organizacional 
que está sob comando de um gestor é um centro de responsabilidade e todos 
os centros utilizam recursos de diversas naturezas para produzir algo.
Análise Orçamentária e Fiscal
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Normalmente as empresas têm organizado cargos e responsabilidades 
em um organograma, tradicionalmente disposto em forma de pirâmide, de 
modo que seja possível visualmente entender a cadeia de comando e sua 
respectiva responsabilidade. Segundo Hansen e Mowen (2001), centro de 
responsabilidade consiste em um segmento de uma empresa cujo gestor é 
responsável por um conjunto específico de atividade. São quatro os tipos de 
centro de responsabilidade, a saber:
Quadro 5 – Centros de responsabilidade.
Centros Atribuição Exemplo
Custos Custos Montagem ou acabamento.
Receita Vendas Departamento de marketing estabelece 
os preços e as vendas projetadas.
Resultado Receitas e 
custos
Gestor da fábrica com responsabilidade de pre-
cificar e comercializar o produto que fabrica.
Investimento Receitas, custos 
e investimentos
Gestores de divisões detêm responsabilidade sobre 
investimentos, sobre produção e custos, entre outros.
Fonte: HANSEN; MOWEN, 2001, p. 317. Adaptado.
Os centros de responsabilidade não estão isolados uns dos outros, de 
maneira que cada decisão tomada pode afetar os demais centros, direta 
ou indiretamente.
Cada centro de custo possui sua métrica específica e análise de desem-
penho. Por isso, os gestores precisam estar informados não apenas de seus 
centros de custos, mas também dos demais, pois esses interagem. Os centros 
de custos podem variar em tamanho, podendo ser um departamento, uma 
unidade fabril ou agrupar vários outros centros. No entanto, eles representam 
a menor unidade de agrupamento de custos.
Stoner e Freeman (1991) exemplificam que os centros de receita podem 
ter sua métrica estabelecida em termos monetários, mas de forma indepen-
dente de seu custo, pois esses centros não são responsáveis pela formação do 
– 17 –
Controle gerencial
preço do produto. Esses centros devem ter seu desempenho medido pelospedidos que forem convertidos em vendas ou, ainda, pela visualização do 
desempenho dos vendedores individualmente.
No centro de resultado, o gerente da unidade tem responsabilidade para 
alterar decisões que afetam os custos e as receitas e, por conseguinte, os lucros. 
É criado sempre que uma unidade organizacional tem a responsabilidade de 
gerar lucros. Centros de lucros ou de resultados podem ser departamentos ou 
um produto; assim, o gerente de um centro de resultado não toma decisões 
sobre ativos fixos em seu centro, e o lucro operacional é resultado da medida 
de desempenho gerencial, devendo ser comparado com valores orçados para o 
período. Nos centros de resultados, o desempenho será medido pela diferença 
entre as receitas e despesas; já em um centro de investimento, o gerente da 
unidade, além de controlar seus custos e receitas, responde pelos investimen-
tos em ativos. Dessa forma, o lucro operacional é uma importante parte do 
relatório desse centro, porém outras medidas de desempenho são necessárias, 
tais como taxa de retorno de investimento e abordagem de lucro residual 
(WAREEN; REEVE; FESS, 2008). Os centros de investimentos têm seu 
controle direcionado à medição de valores monetários dos insumos e produ-
tos e seus comportamentos em termos de produtividade.
Hansen e Mowen (2001, p. 318) inferem que a responsabilidade impõe 
a prestação de contas e a mensuração de desempenho, o que significa que 
resultados reais são comparados com resultados esperados ou orçados. Esse 
sistema de responsabilidade pela prestação de contas e avaliação de desem-
penho, frequentemente é denominado de contabilidade por responsabilidade, 
devido às medidas contábeis e aos relatórios envolvidos nesse processo.
A contabilidade por responsabilidade é uma importante fonte de infor-
mação para os gestores de uma unidade de negócio e atende à função de 
avaliação e controle de suas áreas de responsabilidade; consiste em medir e 
relatar os dados operacionais de um centro de responsabilidade (WAREEN; 
REEVE; FESS, 2008).
Análise Orçamentária e Fiscal
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Ampliando seus conhecimentos
Controle gerencial
(NASCIMENTO, 2006, p. 2-5)
Para efeitos deste trabalho o termo controle gerencial e con-
trole de gestão serão utilizados como sinônimos.
Diversos estudiosos têm definido o controle de gestão. 
Anthony e Govindarajan (2002, p. 34) dizem que “o con-
trole gerencial é o processo pelo qual os executivos influen-
ciam outros membros da organização, para que obedeçam 
às estratégicas adotadas.” Horngren; Foster e Datar (2000, 
p 636) afirmam que “sistema de controle gerencial é o meio 
de se obter e utilizar a informação, para ajudar e coordenar as 
decisões de planejamento e controle em uma organização e 
para orientar o comportamento do empregado”. Dessas defi-
nições, emergem duas características comuns:
 2 O controle gerencial deve contribuir para o alcance dos 
objetivos e das estratégias empresariais;
 2 Deve orientar o comportamento das pessoas para o 
propósito almejado. O propósito de direcionamento 
da ação humana reveste o controle gerencial de uma 
dimensão comportamental. Isto implica na consideração 
desta variável no projeto e utilização destes sistemas. 
Estas questões abarcam o problema da congruência de 
objetivos da entidade com os membros da organização, 
a motivação, a definição de incentivos salariais e os 
aspectos políticos do controle.
Outro aspecto é que o controle gerencial é distinto do ope-
racional, pois este se refere ao controle de tarefas específicas, 
divisíveis, realizadas na rotina da organização. Nos últimos 
– 19 –
Controle gerencial
anos, diversos estudiosos têm avaliado a qualidade e eficácia 
de sistemas de controle gerencial.
Bryant, Jones e Widner (2004) analisaram, através de estudo 
inovador com 125 firmas, a relação entre utilização de sistemas 
de medição de desempenho múltiplo, mais particularmente o 
balanced scorecard, com a criação de valor organizacional. 
Verificaram uma alta correlação entre habilidade de funcioná-
rios com medidas de satisfação de cliente e taxa de introdução 
de novos produtos. O estudo sugere que os benefícios das 
medidas múltiplas são potencializados com a utilização de pla-
nos de incentivos para os gestores.
Widner (2004) através de survey com 107 respondentes, 
realizou estudo com base na economia do custo de transa-
ção e a teoria da contingência para investigar o efeito do 
capital estratégico humano no desenho dos sistemas de ava-
liação de desempenho.
Outros estudos empíricos abordam demais questões tais como 
relação entre medidas não financeiras específicas com os resul-
tados contábeis da firma, bem como aspectos do sistema de 
incentivos e estratégia (ITNER, LARCKER e RANDALL, 
2003; LIPE e SALTERIO, 2000; SMITH, 2002; GERDIN, 
2005; MOERS, 2005).
Características das informações de 
controle gerencial
Tradicionalmente, estas informações têm sido de natureza 
financeira. No entanto, recentemente diversos pesquisadores 
(Johnson e Kaplan, 1993) e profissionais têm disseminado a 
importância da utilização de informações de caráter não finan-
ceiro nos sistemas de contabilidade gerencial.
O raciocínio subjacente a estes argumentos é que as infor-
mações de natureza financeira representam o resultado do 
processo de gestão. Neste sentido, estes indicadores não 
Análise Orçamentária e Fiscal
– 20 –
colaboram para a melhoria do processo, pois não contribuem 
para localização dos problemas existentes. As informações de 
caráter não financeiras incluem itens como tempo, qualidade, 
motivação e habilidade dos funcionários.
Aspectos comportamentais do contro-
le de gestão
Martinewnski e Gomes (2000) ressaltam a dimensão com-
portamental do controle de gestão quando afirmam que o 
objetivo precípuo do controle gerencial é estimular as pessoas 
a atuarem de forma mais adequada ao alcance dos objetivos 
da organização.
No mesmo sentido, Anthony e Govindarajam (2002) apre-
sentam o controle gerencial como “um processo pelo qual os 
executivos influenciam outros membros da organização, para 
que obedeçam às estratégias adotadas”.
Os tipos de comportamentos a serem estimulados pelo controle 
gerencial são a congruência de objetivos dos indivíduos com 
os da organização (ANTHONY e GOVINDARAJAM, 
2002) e o aprendizado (ATKINSON et al, 2000).
Congruência de objetivos
Os sistemas de controle gerencial devem estimular a con-
gruência de objetivos, ou seja, contribuir para que os exe-
cutivos atuem de acordo com as metas estabelecidas pela 
organização (HORNGREN; FOSTER e DATAR, 2000). 
Anthony e Govindarajan (2002) classificam os fatores que 
promovem a congruência de objetivos em fatores formais e 
fatores informais. Os fatores formais compreendem os pró-
prios sistemas de controle gerencial além dos regulamentos 
normativos. Os fatores informais correspondem a processos 
que afetam o comportamento das pessoas nas organizações 
e que devem ser observados na engenharia dos sistemas 
– 21 –
Controle gerencial
formais. A estes elementos correspondem a ética, a cultura, o 
estilo de gerenciamento, a organização informal a percepção 
e comunicação e cooperação e conflito (ANTHONY e 
GOVINDARAJAN, 2002).
A ética corresponde aos parâmetros de comportamento da 
sociedade. Estas condutas fornecem o pilar de comportamento 
geral a ser adotado pelas pessoas. Lisboa (1996, p. 25) afirma 
que “a ética ou moralidade das pessoas ou grupos não consiste 
meramente no que elas fazem costumeiramente, mas no que 
elas pensam que é correto fazer”.
A cultura organizacional é descrita por Chiavenato (1999, 
p. 172), como “as normas informais e não escritas que orien-
tam o comportamento dos membros de uma organização no 
dia a dia e que direcionam suas ações para a realização dos 
objetivos organizacionais”. A cultura também é citada porGomes e Amat (1995) como um elemento identificador 
do indivíduo com a organização. Na eficiência dos siste-
mas de controle gerencial, a cultura reveste-se de um fator-
-chave. Duas organizações podem possuir os mesmos siste-
mas formais, no entanto um desempenho adequado destes 
sistemas será em função do tipo de cultura predominante 
(ANTHONY e GOVINDARAJAN, 2002).
O estilo de gerenciar dos executivos é citado por Anthony e 
Govindarajan (2002) como “o fator interno com mais forte 
impacto no controle gerencial”. Segundo o autor, a visão que 
os executivos possuem sobre o controle reflete diretamente 
no comportamento dos empregados, contribuindo para a 
aderência dos sistemas propostos.
Além das estruturas formais, as organizações também são 
estruturadas através de modelos informais. Segundo Wright; 
Kroll e Parmelll (2000, p. 364), às organizações informais 
correspondem as “relações e interações interpessoais que 
naturalmente se desenvolvem quando os indivíduos dos 
Análise Orçamentária e Fiscal
– 22 –
grupos são postos em contatos com uns com os outros”. Esta 
organização informal irá proporcionar o ambiente em que o 
sistema de controle irá atuar. Os objetivos destes sistemas 
serão atingidos, dependendo de como ocorre esta interação 
e da forma como o controle considera esta variável.
[...]
Atividades
1. No que se diferenciam os controles formais dos informais?
2. No que consiste o controle gerencial?
3. O que é centro de responsabilidade?
Planejamento
O planejamento é a organização de um plano ou de um 
objetivo, além de ser o estabelecimento de meta com o propósito 
de atingir determinado desempenho. Já o planejamento estratégico 
pode ser entendido como o caminho a ser percorrido pela gestão 
da empresa para que os objetivos e as metas sejam atingidos. Dessa 
forma, a visão da empresa é estabelecida. Conforme Kotler (1992, 
p. 63), “planejamento estratégico é definido como o processo geren-
cial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os obje-
tivos e recursos das empresas e as mudanças e oportunidades de
mercado”. Portanto, podemos entender o planejamento estratégico
como um processo gerencial, uma importante ferramenta de gestão,
a qual permite que a empresa alcance seu objetivo principal.
2
Análise Orçamentária e Fiscal
– 24 –
Ao contextualizarmos a importância do planejamento estratégico no 
cotidiano empresarial, percebemos a necessidade de a empresa definir sua 
visão e meta para que seja estabelecido um plano na obtenção dos recursos 
suficientes para se atingir o desempenho pré-estabelecido. Vale ressaltar que 
o planejamento deve levar em conta toda a empresa, tanto a parte tática 
quanto a operacional. Para a elaboração do planejamento estratégico do 
negócio da empresa devemos levar em conta: a visão, a missão, os ambien-
tes (externo e interno), a situação, as metas, os objetivos, a formulação da 
estratégia e o feedback.
2.1 Natureza do planejamento estratégico
O trabalho do gestor não se restringe ao presente, ele precisa projetar 
cenários e visões do futuro, para tanto precisa tomar decisões que configu-
rem e reconfigurem continuamente a sua organização. Assim, o gestor precisa 
saber quais são os objetivos da organização e manter sua tomada de decisão 
alinhada com esses objetivos (CHIAVENATTO, 2010).
O planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um 
conjunto de providências que devem ser tomadas pelo gestor para que as 
organizações consigam se adequar às incertezas, corrigir rumos mediante 
diversas variáveis e fatores, com intuito de atingir seus objetivos. Pressupõe 
um conjunto de tomada de decisões, antes, durante e depois da elaboração 
e da implantação dos planos para a organização (OLIVEIRA, 2007).
Anthony e Govindarajan (2002, p. 382) posicionam o conceito de 
planejamento estratégico em relação à estratégia, os autores inferem que a 
“formulação da estratégia é o processo pelo qual se decide desenvolver uma 
estratégia; o planejamento estratégico é o processo pelo qual se decide como 
implementar uma estratégia”. Já o plano estratégico é o documento que des-
creve a forma com que as estratégias devem ser implementadas.
O planejamento estratégico é uma importante ferramenta de gestão e 
é definido conceitualmente por diversas formas. O Quadro 1 condensa as 
principais definições de planejamento estratégico.
– 25 –
Planejamento
Quadro 1 – Conceito de planejamento estratégico.
Drucker (1977)
Corresponde a um processo contínuo, sistemático, 
organizado e capaz de prever o futuro, de maneira 
a tomar decisões que minimizem riscos.
Galbraith (1977)
Como um projeto empresarial propício, o qual ajusta as várias 
áreas entre si e ao ambiente, com o propósito 
de atingir objetivos estratégicos.
Mintzberg (1979)
Dimensão dos aspectos internos e externos, como 
imprescindíveis ao processo de estabelecimento 
de estratégias e objetivos para a empresa.
Kotler (1999)
Processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação 
razoável entre os objetivos e recursos da empresa 
e as mudanças e oportunidades de mercado.
Maximiano 
(2009)
Consiste em estruturar e esclarecer os caminhos que a organi-
zação pretende seguir para alcançar os objetivos estipulados.
Oliveira (2007)
Trata-se de um conjunto de ferramentas que por si só não 
são suficientes, mas quando incluímos os planejamentos táti-
cos e operacionais, passa a ser uma ótima ferramenta para 
implementar o pensamento estratégico da organização.
Fonte: Elaborado pelos autores.
Anthony e Govindarajan (2002) apontam que há 50 anos o planeja-
mento estratégico não era realizado de forma sistemática e coordenada pela 
maioria das empresas. Os primeiros esforços por sua implantação resultaram 
em fracasso, pois eram adaptações de sistemas orçamentários, os dados eram 
pormenorizados, e a compilação era realizada por assessorias externas, em que 
a maior parte do tempo se dedicava ao preenchimento de formulários, com 
caráter burocrático e embasado em decisões individuais, que na prática não 
produziam efeito.
Nesse sentido, Oliveira (2007) aponta alguns aspectos do planejamento 
estratégico: o primeiro é que o planejamento diz respeito a implicações futu-
ras de decisões presentes, a segunda é que deve ser visualizado como um pro-
cesso composto de ações inter-relacionadas e interdependentes que visam ao 
alcance de objetivos previamente estabelecidos, objetivos esses que podem 
Análise Orçamentária e Fiscal
– 26 –
variar, dependendo das condições ambientais e, por fim, que o processo de 
planejamento é muito mais importante que o resultado final.
Para Maximiano (2009), um processo sistemático de planejamento 
estratégico é uma sequência de análises e decisões que compreende as etapas:
 2 Analisar a situação estratégia da organização, ou seja, onde estamos 
e como chegamos até esse ponto.
 2 Verificar o ambiente externo, identificando quais são as oportuni-
dades e ameaças.
 2 Analisar o ambiente interno, levantando os pontos fortes e fracos.
 2 Definir o plano estratégico, que envolve saber para onde devemos 
ir e o que devemos fazer para chegar lá.
Tem como propósito desenvolver processos, técnicas e atitudes admi-
nistrativas que possibilitem avaliar as implicações futuras de decisões pre-
sentes em função dos objetivos traçados; o resultado do exercício sistemático 
do planejamento é a redução da incerteza envolvida no processo decisório 
(OLIVEIRA, 2007).
Conforme a abordagem conceitual, verificamos a importância do pla-
nejamento estratégico para a empresa. Para tanto, existe a necessidade de a 
empresa observar as seguintes etapas para a implantação:
 2 definição de visão;
 2 missão;
 2 análise de ambientes (externos e internos);
 2 definição de metas;
 2 esclarecimento de objetivos;
 2 formulação de estratégias; e
 2 retornoou feedback.
Alguns princípios devem ser observados no processo de elaboração do 
planejamento estratégico. O planejamento deve sempre visar aos objetivos 
máximos da organização, deve ser precedente em relação às funções admi-
nistrativas de organização, direção e controle. Pode provocar uma série de 
– 27 –
Planejamento
modificações nas características e atividades da organização gerando maior 
influência e abrangência, e deve procurar maximizar os resultados e minimi-
zar as deficiências (OLIVEIRA, 2007).
A Figura 1 ilustra o passo a passo da implantação do planejamento estratégico.
Figura 1 – Fluxo da implantação do planejamento estratégico
Análise do 
ambiente externo 
(oportunidades 
e ameaças)
Estabelecimento 
de metas
Formulação 
de estratégias
Elaboração 
de programas Implementação
Feedback e 
controle
Análise do 
ambiente interno 
(forças e fraquezas)
Análise SWOT
Missão do 
negócio
Fonte: KOTLER, 1999, p. 92.
A Figura 1 ilustra as etapas da implantação do planejamento estratégico 
e o Quadro 2 consiste em cada uma dessas etapas:
Quadro 2 – Definição das etapas de planejamento estratégico.
Visão Corresponde ao que a empresa pretende fazer e se tornar.
Missão Uma visão clara do que a empresa oferece aos seus clientes.
Análise de ambiente Análise de concorrentes, fornecedores, clientes, gover-
nos, sindicatos e outros. Afinal, analisa os grupos, os 
quais podem influenciar na concorrência da empresa.
Metas Algo a ser alcançado.
Objetivos A conversão da visão e missão da empresa em 
objetivos de desempenho específico.
Estratégias Ações com o propósito de reforçar a posição da 
empresa no mercado em que está inserida.
Feedback Retorno aos colaboradores da avaliação das tarefas realizadas.
Fonte: Elaborado com base em PEIXE, 2015.
Análise Orçamentária e Fiscal
– 28 –
Diante da definição das etapas do planejamento estratégico, a empresa 
pode seguir um caminho para a implantação e posicionamento estratégico. A 
partir daí, devemos pensar no planejamento estratégico, tático e operacional.
2.2 Posicionamento estratégico
O posicionamento estratégico refere-se às ações que a organização ado-
tará com intuito de alcançar seus objetivos. O planejamento nas organizações 
pode ser entendido melhor com a divisão do planejamento em: estratégico, 
tático e operacional:
 2 Estratégico: é uma forma de pensar na empresa como um todo. 
Portanto, podemos entendê-lo como um método que permite 
analisar o ambiente da empresa, para verificar a possibilidade de 
realizar as metas e os objetivos da empresa. Para Oliveira (2007), 
ao procurarmos entender o planejamento estratégico devemos pen-
sar em um processo administrativo, o qual permite estabelecer a 
melhor direção, como norte para a empresa, com o foco na otimi-
zação do grau de fatores externos – não controláveis – e atuando de 
forma inovadora e diferenciada.
 2 Tático: trata-se da análise de apenas uma área da empresa, e não do 
todo, com base nos objetivos e metas desdobrados do planejamento 
estratégico. Assim, temos objetivos e metas específicos para determi-
nado setor ou área da organização.
 2 Operacional: podemos entender as atividades do dia a dia da 
empresa, realizadas com o propósito de atingir metas imediatas, 
ou seja, os resultados. Com esta ferramenta, o planejamento 
pode ser diário, semanal ou mensal, conforme pré-estabelecido 
pela empresa.
– 29 –
Planejamento
Figura 2 – Etapas do planejamento estratégico.
Nível estratégico
Nível tático
Nível operacional
Fonte: KOTLER, 1999, p. 84.
Entre as etapas (definição de visão, missão, análise de ambientes, defini-
ção de metas, esclarecimento de objetivos, formulação de estratégias e retorno 
ou feedback) do planejamento estratégico, devemos escolher ou formular a 
estratégia a ser estabelecida pela empresa. Para essa etapa da gestão empre-
sarial temos algumas opções, como as forças competitivas da empresa e as 
estratégias genéricas.
2.3 Forças competitivas
Para alcançar a vantagem competitiva é necessário o estudo de todas 
as atividades da empresa e de como essas interagem. Mesmo que se tenha 
uma cadeia de fatores atrativos aos clientes, se a estratégia competitiva não 
for bem arquitetada, os esforços descoordenados podem não conduzir aos 
objetivos desejados.
Para Porter (1996, p. 61) “a eficiência operacional e a estratégia são 
ambas essenciais ao desempenho excelente que é, afinal, o objetivo princi-
pal de qualquer empresa, mas ambas funcionam de maneira diferente”. Para 
superar os concorrentes, uma empresa tem de oferecer maior valor aos con-
sumidores ou criar esse valor por meio de custos mais baixos; ou, então, fazer 
Análise Orçamentária e Fiscal
– 30 –
ambos. Ter eficiência operacional é exercer, de forma superior, atividades 
semelhantes às dos concorrentes. As diferenças na eficiência operacional entre 
as empresas são marcantes. Algumas empresas conseguem obter mais recursos 
e nesse sentido conseguem se diferenciar.
Conforme Ribeiro (2005), “a busca de uma posição competitiva e 
inovadora é absolutamente importante para o desenvolvimento de uma 
empresa. Uma estratégia que se atenta no alcance da competitividade visa 
estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determi-
nam a concorrência”.
Segundo Porter (1986, p. 23), uma empresa pode avaliar a sua atrati-
vidade no mercado por meio das cinco forças competitivas que dirigem a 
concorrência na indústria: ameaças de novos entrantes; ameaça de produ-
tos ou serviços substitutos; poder de negociação dos compradores; poder de 
negociação dos fornecedores; e rivalidade entre as empresas existentes.
Figura 3 – Forças competitivas.
Fornecedores Clientes
Novos entrantes
Produtos substitutos
Ameaça de 
produtos 
substitutos
Poder de 
barganha dos 
clientes
Poder de 
barganha dos 
fornecedores
Ameaça de novos 
entrantes
Competidores na indústria
Intensidade na rivalidade
Fonte: PORTER, 1986, p. 23.
– 31 –
Planejamento
As cinco forças competitivas, segundo Porter (1986), compreendem os 
entrantes potenciais, a pressão dos produtos substitutos, o poder de negocia-
ção dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a intensidade 
da rivalidade entre os concorrentes existentes. O autor descreve cada uma das 
forças competitivas (RIBEIRO, 2005):
1. Os entrantes potenciais – são definidos como as novas organi-
zações que trazem nova capacidade e o desejo de ganhar parcela 
de mercado. Com a entrada dessas organizações, os preços podem 
cair ou os custos dos demais participantes podem ser inflacionados, 
reduzindo, desse modo, a rentabilidade.
2. A pressão dos produtos substitutos – a maioria das organizações 
mantém a competição no mercado por meio de produtos substitu-
tos. Tais produtos determinam para as empresas os preços que elas 
podem fixar para alcançar seu lucro. Para tanto, as empresas esta-
belecem produtos substitutos que diminuam os retornos potenciais 
de uma indústria.
3. O poder de negociação dos compradores – faz com que cada grupo 
de compradores goze de poder e realize uma competição com a indús-
tria, com o objetivo de fazer com que os preços baixem. Ademais, os 
compradores fazem trocas com as indústrias para alcançarem uma 
qualidade melhor, conseguirem mais serviços e, desse modo, fazem 
com que os concorrentes fiquem uns contra os outros.
4. O poder de negociação dos fornecedores – as empresas precisam 
formular uma estratégia que inclua no preço do produto os aumen-
tos de custos para não perder a sua rentabilidade, ou boa parte dela, 
tendo em vista o poder de negociação dos fornecedores.
 Porter (1986, p. 43) afirma que um grupo de fornecedores pode ser 
considerado poderoso se as seguintes condições forem aplicadas: o 
grupo é dominado por poucas organizaçõese é mais concentrado 
do que a indústria para a qual vende; vende para compradores frag-
mentados e, por isso, tem capacidade de exercer influência maior 
Análise Orçamentária e Fiscal
– 32 –
em preços, qualidades e condições; a indústria em questão não é 
um cliente importante para o grupo de fornecedores; os fornecedo-
res vendem para várias indústrias e uma delas não representa uma 
fração significativa das vendas.
 Não se pode esquecer que a mão de obra também deve ser conside-
rada como um fornecedor. Hoje muitas empresas contam com fun-
cionários que geram uma grande rentabilidade. Além desse fator, é 
importante salientar também o poder dos fornecedores que sempre 
contam com mudanças e quase sempre a empresa não consegue ter 
controle dessas mudanças.
5. A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes – 
assume a forma corriqueira de disputa por posição com o uso de táti-
cas como concorrência de preços, batalhas de publicidade, introdução 
de produtos e aumento dos serviços ou das garantias ao cliente.
Uma empresa pode usar mais de uma estratégia das que foram apre-
sentadas para obter êxito, mas esse fato é raro. As estratégias genéricas são 
um meio eficaz de a indústria conseguir superar seus concorrentes, mas além 
de aplicá-las é necessário que a organização tenha apenas um alvo primário 
(RIBEIRO, 2005).
Por fim, cabe-nos ressaltar como estratégia a liderança em custo (preço), 
em que os custos dos produtos são cuidadosamente acompanhados, havendo 
um gerenciamento de qualidade e buscando-se a posição de menor custo na 
indústria. Outra estratégia que merece destaque é a diferenciação do pro-
duto, em que se trabalha com produtos ou serviços únicos, visando à melhor 
qualidade, ao melhor desempenho ou à oferta de características únicas que 
justifiquem preços mais altos dos produtos. É preciso analisar os segmentos 
de demanda, como grupos de clientes, linha de produtos ou região geográfica, 
para determinar o foco dessa diferenciação no mercado (RIBEIRO, 2005).
Por sua vez, as estratégias genéricas de Porter podem ser consideradas 
mecanismos de sustentação no mercado ou ferramentas de avaliação de forças 
diante dos concorrentes.
– 33 –
Planejamento
Figura 4 – Estratégias genéricas de Porter.
Vantagem estratégica
Unicidade observada 
pelo cliente Posição de baixo custo
Al
vo
 es
tra
tég
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No
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bi
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de
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da
 a 
in
dú
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Diferenciação Liderança de custo total
Ap
en
as
 u
m
 
se
gm
en
to
Foco/enfoque
Fonte: PORTER, 1991, p. 53. Adaptado.
A seguir apresentamos uma descrição mais detalhada dessas três estraté-
gias genéricas:
1. A liderança no custo total, segundo Porter (1986), foi
a primeira estratégia que se tornou bastante comum nos anos 70 
devido à população do conceito da curva de experiência, consiste em 
atingir a liderança no custo total em uma indústria através de um 
conjunto de políticas funcionais orientadas para este objetivo básico. 
A liderança no custo exige a construção agressiva de instalações em 
escala eficiente, uma perseguição vigorosa de reduções de custo pela 
experiência; um controle rígido do custo e das despesas gerais, que 
não seja permitida a formação de contas marginais dos clientes; e a 
minimização do custo em áreas com P&D, assistência, força de ven-
das, publicidade, etc. (PORTER, 1986, p. 50)
 Essa estratégia, como as outras, ressalta a prioridade ao custo baixo.
Apesar das forças competitivas, a empresa que conseguir manter 
um custo baixo pode se defender dos seus concorrentes, além disso, 
Análise Orçamentária e Fiscal
– 34 –
essa situação lhe proporciona retornos acima da média. Segundo 
Porter (1986),
os fatores que levam a uma posição de baixo custo em geral também 
proporcionam barreiras de entrada substanciais em termos de eco-
nomia de escala e vantagens de custo. Finalmente, uma posição de 
baixo custo em geral coloca a empresa em uma posição favorável em 
relação aos produtos substitutos de seus concorrentes na indústria. 
(PORTER, 1986, p. 50)
2. A diferenciação, segundo Porter (1986, p. 51), é uma abordagem 
que traz um “conceito de inovação, procurando lançar na indústria 
um produto ou serviço diferente ou até mesmo único, daqueles que 
já estão na indústria”.
 Nessa estratégia, para manter a vantagem e alcançar grandes retor-
nos sobre os seus concorrentes, o produto conta com clientes fiéis 
para consumi-lo, pelo fato de ser diferenciado e direcionado. Nesse 
caso a posição estratégica é estabelecida de maneira defensável sobre 
as cinco forças competitivas.
 Como o produto é único, as margens de lucro podem ser aumenta-
das, não havendo necessidade de a indústria optar por uma posição 
de custo baixo.
 Segundo Porter (1986, p. 52), “atingir a diferenciação pode, às vezes, 
tornar impossível a obtenção de uma alta parcela de mercado. Em 
geral requer um sentimento de exclusividade que é incompatível com 
a alta parcela de mercado”.
3. O enfoque, segundo Porter (1986, p. 52), define-se como a última 
estratégia genérica e o seu objetivo é “enfocar um determinado 
grupo de comprador, um segmento da linha de produtos, ou um 
mercado geográfico; como com a diferenciação, o enfoque pode 
assumir diversas formas”.
 Embora as estratégias de baixo custo e de diferenciação tenham 
o intuito de atingir os seus objetivos no âmbito de toda a indús-
tria, toda a estratégia de enfoque visa atender muito bem o alvo 
determinado, e cada política funcional é desenvolvida levando em 
conta esse fator. A estratégia de enfoque busca atender o seu alvo 
– 35 –
Planejamento
estratégico mais agressivamente do que os seus concorrentes, e tam-
bém acaba ressaltando a diferenciação do seu produto e introduz 
custos mais baixos.
 Porter (1986, p. 52 e 53) afirma que “mesmo que a estratégia de 
enfoque não atinja baixo custo ou diferenciação do ponto de vista 
do mercado como um todo, ela realmente atinge uma ou ambas as 
posições em relação ao seu estreito alvo estratégico”.
 Não se pode deixar de ressaltar que a estratégia de enfoque pode 
obter grandes retornos para organização. Esse enfoque permite que a 
empresa tenha uma posição de baixo custo com seu alvo estratégico, 
alta diferenciação, ou ambos.
As tomadas de decisão sobre o posicionamento que as organizações vão 
utilizar determinam não apenas quais as atividades que uma empresa exer-
cerá, mas como as desenhará, e também como as atividades se relacionarão 
entre si (PORTER, 1996).
Ainda segundo Porter (1986, p. 55), existem as indústrias que se posi-
cionam no meio termo, dessa forma 
as três estratégias genéricas são métodos alternativos viáveis para lidar 
com as forças competitivas. O contrário da exposição prévia é que 
a empresa fracassando em desenvolver sua estratégia em ao menos 
uma das três direções torna-se uma empresa que fica no meio termo, 
encontrando-se em uma situação estratégica extremamente pobre.
As consequências principais de uma empresa que se encontra na posição 
de meio termo são: perda de rentabilidade e de clientes importantes, renun-
ciando às margens de lucro e a provável perda de negócios importantes, pois 
não tem uma cultura empresarial definida e acaba dispondo de um conjunto 
conflitante de arranjos organizacionais e sistemas de motivação.
Segundo Porter (1986, p. 56), 
a empresa na posição de meio termo tem que tomar uma decisão 
estratégica fundamental. Ou ela adota as medidas necessárias para 
alcançar a liderança ou ao menos a paridade de custo, o que em 
geral acarreta investimentos agressivos para modernizar e, talvez, a 
necessidade de comprar parcela de mercado, ou ela deve orientar-
-se para um alvo determinado (enfoque) ou atingir alguma supre-
macia (diferenciação).
Análise Orçamentária e Fiscal
– 36 –
As empresas que se encontram nomeio termo às vezes levam muito 
tempo para conseguirem sair dessa situação. Além disso, ficam associadas às 
três estratégias genéricas, tentando encontrar soluções; essa situação pode 
levar a empresa ao fracasso.
Barney (1991) critica o modelo de cinco forças de Porter (1980), afir-
mando que, ao se descrever os atributos de um setor atraente, sugere-se que as 
oportunidades sejam maiores e as ameaças menores nesses tipos de indústrias. 
Esse modelo coloca pouca ênfase no impacto dos atributos particulares sobre 
a posição competitiva de uma empresa. O modelo adota implicitamente duas 
hipóteses simplificadoras. Em primeiro lugar, esses modelos ambientais de 
vantagem competitiva têm assumido que empresas pertencentes a uma indús-
tria (ou empresas dentro de um grupo estratégico) são idênticas em termos 
de recursos relevantes que controlam e as estratégias. Em segundo lugar, esses 
modelos assumem que recursos heterogêneos deveriam ser desenvolvidos em 
uma indústria ou grupo (talvez entre novos entrantes), que essa heterogenei-
dade é muito curta porque os recursos que as empresas usam para implemen-
tar suas estratégias são altamente móveis.
Ampliando seus conhecimentos
A estratégia baseia-se em 
atividades singulares
(PORTER, 1996, p. 5-6)
Estratégia competitiva tem a ver com ser diferente. Significa 
escolher deliberadamente um conjunto diferente de atividades 
para distribuir um mix único de valor.
A empresa Southwest Airlines, por exemplo, oferece distân-
cias curtas, custo baixo, serviço ponto a ponto entre cidades 
de tamanho médio e aeroportos secundários em grandes cida-
des. A Southwest evita grandes aeroportos e não voa para 
lugares distantes. Seus clientes incluem pessoas que viajam 
– 37 –
Planejamento
a negócios, famílias e estudantes. As partidas frequentes da 
Southwest e suas baixas tarifas atraem clientes que não podem 
pagar muito e que, de outra forma, teriam que viajar de ônibus 
ou de carro, e viajantes orientados para a comodidade que 
selecionariam uma empresa aérea de serviços completos em 
outras rotas.
A maior parte dos gerentes descreve posicionamento estra-
tégico em termos de seus clientes: “A Southwest Airlines 
atende a clientes que precisam de preço e praticidade/como-
didade”, por exemplo. Entretanto, a essência da estratégia está 
nas atividades – escolher realizar atividades diferentemente ou 
desempenhar atividades diferentes de suas rivais. Do contrá-
rio, a estratégia é nada mais do que um slogan de marketing 
que não resiste à concorrência.
Uma empresa aérea de serviços completos é configurada para 
levar passageiros de quase qualquer ponto A para qualquer 
ponto B. Para chegar a um grande número de destinos e ser-
vir a passageiros com voos de conexão, as empresas aéreas 
de serviços completos empregam um sistema de modelo 
hub-and-spoke centrado nos principais aeroportos. Para atrair 
passageiros que desejam um conforto maior, oferecem servi-
ços de primeira classe ou de classe executiva. Para acomo-
dar passageiros que precisam mudar de avião, coordenam os 
horários e recebem e transferem bagagem. Como alguns pas-
sageiros estarão viajando por muitas horas, as empresas aéreas 
de serviços completos servem refeições.
A Southwest, por outro lado, adapta todas as suas atividades 
para oferecer um serviço conveniente, de baixo custo, no seu 
tipo específico de rota. Através de tarefas rápidas no portão 
de apenas 15 minutos, a Southwest consegue manter os aviões 
no ar, por mais horas do que suas rivais, e fornecer partidas 
frequentes com menos aeronaves. A Southwest não oferece 
refeições, poltronas numeradas, transferência de bagagem 
entre companhias aéreas ou classes superiores de serviço. A 
Análise Orçamentária e Fiscal
– 38 –
compra/retirada automatizadas de bilhetes no portão estimula 
os clientes a deixarem de lado os agentes de viagem, o que 
permite que a Southwest não tenha que dar comissões. Uma 
frota padronizada de aeronaves (Boeing) 737 impulsiona a 
eficiência da manutenção.
A Southwest assegurou uma posição estratégica única e 
valiosa com base em um conjunto de atividades sob medida. 
Nas rotas servidas pela Southwest, uma empresa aérea de ser-
viços completos nunca poderia ser tão conveniente ou de 
baixo custo.
Ikea, a varejista global de mobiliário, baseado na Suécia, tam-
bém ocupa uma clara posição estratégica. A Ikea visa con-
sumidores de mobília, que sejam jovens e queiram estilo a 
preço módico. O que torna este conceito de marketing uma 
posição estratégica é o conjunto sob medida de atividades 
que o fazem funcionar. Como a Southwest, a Ikea selecionou 
executar as atividades de maneira diferente de suas rivais.
Considere a típica loja de mobílias. As salas de exposição exi-
bem amostras da mercadoria. Uma área pode conter 25 sofás; 
uma outra exibirá cinco mesas de jantar. Entretanto, esses itens 
representam apenas uma fração das escolhas disponíveis para 
os clientes. Dezenas de livros que exibem amostras de tecido 
ou amostras de madeira ou estilos alternativos oferecem aos 
clientes milhares de variedades de produto para escolher. Os 
vendedores geralmente acompanham os clientes pela loja, res-
pondendo perguntas e ajudando-os a navegar neste labirinto 
de opções. Assim que um cliente faz uma seleção, o pedido 
é transmitido para um fabricante terceirizado. Com sorte, a 
mobília será entregue na casa do cliente dentro de seis a oito 
semanas. Esta é uma cadeia de valor que maximiza a customi-
zação e o serviço, mas o faz a um custo alto.
Por outro lado, a Idea atende clientes que preferem trocar ser-
viços por custo. Em vez de ter um vendedor acompanhando 
– 39 –
Planejamento
os clientes pela loja, a Ikea usa um modelo de autosserviço 
baseado em mostruários claros, dentro da loja. Em vez de 
depender unicamente de fabricantes terceirizados, a Ikea pro-
jeta sua própria mobília modular, de custo acessível, pronta 
para montar, condizente com o seu posicionamento. Em 
grandes lojas, a Ikea exibe cada produto que vende em cená-
rios parecidos com ambientes reais, para que os clientes não 
precisem de um decorador para ajudá-los a imaginar como 
juntar todas as peças. Adjacente às salas de exposição mobi-
liadas, encontra-se uma seção de depósito com os produtos 
em caixas sobre paletes. Espera-se que os próprios clientes 
apanhem e transportem as peças compradas, e a Ikea poderá 
até vender-lhes um rack-bagageiro para o carro que poderá ser 
devolvido para reembolso na próxima visita.
Embora uma grande parte desta posição de baixo custo venha 
do fato de fazer com que os clientes “executem por si mes-
mos”, a Ikea oferece uma série de serviços extras que suas 
rivais não oferecem. Creche e recreação para crianças no inte-
rior das lojas é um desses serviços. Horas prolongadas são 
outro. Esses serviços estão incomparavelmente alinhados com 
as necessidades de seus clientes, que são jovens, não ricos, 
provavelmente com filhos (mas sem babá) e, por trabalharem 
para viver, requerem a oportunidade de fazer compras em 
horas não convencionais.
[...]
Atividades
Essa atividade foi adaptada de Silvério (2003), “Identificação das Forças 
e Estratégias Competitivas no Ensino Superior na Região de São José do Rio 
Preto”. Assim, ao fazer essa pesquisa, foram abordados os seguintes aspectos:
Análise Orçamentária e Fiscal
– 40 –
A questão geográfica: registra em média uma distância de 130 km entre 
São José do Rio Preto e as demais cidades dessa região.
A questão cultural: no perfil socioeconômico e cultural dos discentes do 
curso de Administração dessa região, mais de 80% deles preferem estudar na 
sua própria cidade ou microrregião, podendo se locomover no máximo por 
ônibus estudantil ou carros particulares, não tendo que sair do seio familiar 
para residir em outras cidades.
Sendo assim, a concorrência diretaentre as Instituições de Ensino 
Superior (IES) que oferecem o curso de Administração nessa região se dá a par-
tir de quatro IES, localizadas nos municípios de Fernandópolis, Votuporanga, 
Jales e Santa Fé do Sul.
Porter (1986) defende que a análise concorrencial de indústria (con-
junto de empresas que oferecem produtos que são substitutos ou similares) 
para identificação de estratégias competitivas se dá a partir da identificação 
e análise de cinco forças concorrenciais. São elas: ameaça de novos entran-
tes; o poder de negociação dos fornecedores; a pressão de produtos substitu-
tos; o poder de negociação dos clientes e a rivalidade entre os concorrentes. 
Portanto, depois de mensurado o grau de cada uma das forças na indústria, 
estuda-se a conjuntura concorrencial e identificam-se as estratégias competi-
tivas. Esse modelo clássico de análise concorrencial, a seguir, é aplicado nas 
quatro IES pagas da Região de São José do Rio Preto, que oferecem o curso 
de Administração (habilitações) e são diretamente concorrentes.
Força 1 – Ameaça de novos entrantes
Para mensurar o grau de influência dessa força, alguns pontos principais 
devem ser observados. Entre eles:
 2 política governamental;
 2 necessidade de capital;
 2 experiência de mercado;
 2 barreiras tecnológicas.
– 41 –
Planejamento
Força 2 – O poder de negociação dos fornecedores
Os principais fornecedores dessa indústria estudada são os professores. A 
sua organização política, o relacionamento de grupo e o cenário concorrencial 
nesse setor são os principais pontos considerados para mensuração do poder 
de negociação dos fornecedores.
 2 organização sindical;
 2 profissionais no mercado;
 2 tempo de contratação.
Força 3 – O poder de negociação dos clientes
Esse trabalho considera clientes das IES estudadas, somente o seu corpo 
discente. Desta maneira, para classificar o seu poder de negociação, alguns 
pontos importantes devem ser considerados:
 2 alunos ingressantes;
 2 opções de curso;
 2 cursos on-line;
 2 cursos sequenciais e profissionalizantes.
Força 4 – A pressão dos produtos substitutos
Para analisar essa força concorrencial é necessário identificar quais pro-
dutos são de fato substitutos do curso superior. Portanto, segundo os coor-
denadores de curso e o próprio MEC, as alternativas existentes são: cursos a 
distância; cursos on-line, cursos sequenciais e profissionalizantes.
Força 5 – A rivalidade entre os concorrentes
Para mensurar o grau de influência dessa força, é necessário analisar 
alguns pontos principais:
 2 publicidade e propaganda;
 2 relação candidato/vaga;
 2 indicadores de qualidade do MEC;
Análise Orçamentária e Fiscal
– 42 –
 2 valor da mensalidade.
Para identificação das estratégias competitivas defensivas à indústria, 
primeiramente elencam-se as forças concorrenciais que exercem uma forte 
influência, depois analisam-se as causas estudadas e a partir disso definem-se 
as estratégias. Assim, as principais considerações correspondem ao seguinte 
quadro sobre as forças concorrências do curso de Administração de Empresas 
oferecidas pelas IES da região do Noroeste paulista.
Tabela – Grau de influência das forças competitivas.
Forças concorrências Grau de influência
A ameaça de novos entrantes Forte
O poder de negociação dos fornecedores Fraca
O poder de negociação dos clientes Forte
A pressão dos produtos substitutos Fraca
A rivalidade entre os concorrentes Forte
Fonte: SILVÉRIO, 2003.
De acordo com o resultado principal da pesquisa apresentada, responda:
1. Quais são os principais graus de influência em relação à concorrência, 
sobre os quais a empresa apresenta menor controle?
2. Quais são os principais graus de influência em relação à concorrência, 
sobre os quais a empresa apresenta maior controle?
3. Qual é a principal estratégia competitiva para as IES defenderem-se 
das forças de concorrência forte?
Orçamentos
Os planos estratégicos contêm alvos embutidos que são 
usados para monitorar o cumprimento organizacional das estra-
tégias (SIMONS, 1995). O orçamento é uma das mais antigas 
ferramentas utilizadas pelas organizações. Consiste em um plano 
gerencial contendo metas de custos e receitas a serem atingidas; é 
expresso em termos monetários e tem caráter prescritivo (DIEHL, 
2004). O orçamento tem sido tradicionalmente a base central de 
controle da maioria das organizações. É um mecanismo capaz de 
integrar toda a gama da atividade organizacional em um único 
resumo coerente (OTLEY, 1999). E dependendo da atividade que 
a organização exerce, são várias as possibilidades de geração de 
relatórios para acompanhamento e controle.
3
Análise Orçamentária e Fiscal
– 44 –
3.1 Orçamentos
O orçamento é uma peça gerencial que proporciona à empresa um plano 
em termos financeiros. Pode ser utilizado como peça gerencial destinada a 
pessoas físicas, organizações não governamentais e empresas públicas.
Stoner e Freeman (1991) afirmam que os orçamentos são demonstrati-
vos formais quantitativos dos recursos financeiros reservados para a execução 
das atividades planejadas para determinado período. São meios de planejar 
e controlar as atividades em todos os níveis organizacionais. Para Padoveze 
(2010), o orçamento é a quantificação de um plano de ação e ajuda a coorde-
nação a implementar um plano.
Para Horngreen, Datar e Foster (2004), o orçamento é uma ferramenta 
contábil comum que as empresas fazem uso para controlar e planejar suas ati-
vidades, proporcionando uma medida de resultado das ações planejadas. Ao 
planejarem o futuro, os gerentes aprendem e antecipam potenciais problemas, e 
com isso podem mitigar esses prejuízos. Os autores complementam que o orça-
mento como medida de desempenho tem um aspecto quantitativo e também 
qualitativo, no sentido do cumprimento das metas estabelecidas pelos planos.
O processo de elaboração do orçamento envolve: (1) estabelecer metas 
específicas; (2) executar planos para atingimento de metas; e, (3) compa-
rar periodicamente os resultados obtidos com as metas específicas de cada 
unidade operacional, bem como as metas da organização como um todo. 
A função administrativa do planejamento estabelece as metas futuras, 
enquanto que a função administrativa da direção cuida para que as ações 
sejam executadas a fim de atingir as metas futuras, e a função de controle 
compara periodicamente os resultados reais com as metas estabelecidas 
(WARREN; REEVES; FESS, 2008).
Os orçamentos possuem as seguintes características: estimam o poten-
cial de lucros; apresentam-se em termos monetários e não monetários, tais 
como unidades vendidas ou produzidas; geralmente são elaborados para o 
período de um ano e representam um compromisso gerencial, pois os exe-
cutivos são cobrados por suas metas. Uma vez que o orçamento é aprovado, 
só pode ser alterado em condições especiais; o desempenho financeiro real 
é comparado com o orçado e as variações são estudadas (ANTHONY; 
GOVINDARAJAN, 2002).
– 45 –
Orçamentos
O orçamento geral expressa os planos operacionais e financeiros de uma 
organização, e é o plano inicial que reflete os impactos das decisões operacionais 
e financeiras. As decisões operacionais lidam com o uso de recursos escassos e 
as financeiras detalham a forma com que as organizações irão obter fundos para 
aquisição desses recursos (HORNGREEN; DATAR; FOSTER, 2004).
O planejamento estabelece as metas específicas para futuras operações. 
Um conjunto de metas é sempre necessário para orientar e concentrar ações 
individuais e em grupos, e o planejamento motiva os funcionários a se aterem 
a elas e também melhora o processo decisório como um todo. Durante o pro-
cesso orçamentário, as opções são identificadas, bem como as oportunidades 
para redução de custos (WARREN; REEVES; FESS, 2008).
O plano estratégicoutiliza as melhores informações disponíveis e reúne pou-
cos executivos, sendo elaborado com um ano de antecedência. O orçamento é 
completado pouco antes do início do exercício, utiliza informações atuais e reúne 
executivos de todos os níveis da organização. Cada executivo, responsável por 
um centro de responsabilidade, participa da elaboração do orçamento, que pode 
determinar valores para finalidades específicas sem a necessidade de aprovação de 
um executivo superior; quando todas as peças se encaixam, inconsistências são 
detectadas e podem ser resolvidas (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002).
O processo orçamentário compreende um aspecto comportamental, pois 
são estabelecidas metas individuais e de equipes. Se a meta for considerada 
muito elevada ou inatingível, muito fácil ou vaga, ou ainda se gerar conflitos 
dentro da organização ou entre os objetivos dos funcionários, pode acarretar 
em conflitos de natureza comportamental. Outro aspecto comportamental 
relevante dos orçamentos reside na oportunidade de participação dos funcio-
nários em sua elaboração, pois esses podem se sentir mais comprometidos em 
seu cumprimento. Quando os orçamentos são inatingíveis, os funcionários 
se sentem desmotivados para cumpri-los. Já quando eles são vagos, fáceis ou 
elaborados com folga, podem estimular gastos maiores ao fim do período 
orçamentário, pois a impressão causada nesse caso é de que, se os recursos 
não forem gastos, não serão disponibilizados no próximo período. A situação 
de meta conflitante ocorre quando os interesses individuais são diferentes dos 
objetivos da empresa e podem ocorrer quando um departamento estabelece 
como meta o incremento nas vendas, mas essa meta é conflitante com o obje-
tivo geral de redução de custos (WARREN; REEVES; FESS, 2008).
Análise Orçamentária e Fiscal
– 46 –
Maher (2001) aponta para o valor da participação dos empregados na 
elaboração dos orçamentos, pois essa medida proporciona o aumento da 
motivação dos empregados. Nesse sentido, há uma maior aceitação das metas 
fixadas no orçamento, contemplando maior nível de detalhamento das infor-
mações, que serão conhecidas pelos funcionários, relacionando a avaliação de 
desempenho com o sistema de penalidades e recompensas. Entretanto, essas 
metas serão desconhecidas pela administração.
Horngreen, Datar e Foster (2004) apontam que orçamentos desafiadores 
melhoram o desempenho, que a inabilidade de atingir os números orçados é 
vista como um fracasso, que as metas devem ser desafiadoras porém alcançáveis, 
e que os orçamentos excessivamente ambiciosos aumentam a ansiedade sem 
motivação. Os autores inferem ainda que orçamentos com folga são elaborados 
quando as organizações utilizam o orçamento como avaliação de desempenho.
Cabe ao departamento superior hierárquico tentar descobrir e elimi-
nar as folgas, porém essa tarefa não é tão fácil de se realizar (ANTHONY; 
GOVINDARAJAN, 2002).
O orçamento ideal é aquele que se constitui como um desafio, porém 
é passível de ser atingido. Se a meta orçada é muito difícil de ser alcançada, 
os executivos podem tomar decisões de curto prazo, incompatíveis com as 
metas de longo prazo. Metas praticáveis reduzem a tentação de manipulação 
de dados pelos executivos a fim de cumprir o orçamento. Se os lucros orçados 
têm por base metas praticáveis, estas podem ser divulgadas para o mercado 
financeiro com razoável confiança. Um lucro orçado difícil de ser alcançado 
implica em metas de vendas otimistas ou pode levar a um comprometimento 
exagerado de recursos diante de uma atividade de vendas antecipadas exage-
radas. Por fim, ao se atingir uma meta, é criada uma atmosfera positiva; no 
entanto, existe a possibilidade de os executivos não dedicarem maior esforço 
após esse atingimento (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002).
Ao longo de toda cadeia de valor, o orçamento representa um elemento 
essencial na condução da companhia em direção a seus objetivos. É por meio 
desse instrumento que a administração transmite suas ideias de maximização 
das atividades e que adicionam valor para sua companhia, afetando todas as 
– 47 –
Orçamentos
áreas da empresa, desde a pesquisa e o desenvolvimento até os serviços ao 
cliente (MAHER, 2001).
Apesar do orçamento ser embasado em projeções, Anthony e Govindarajan 
(2002) ressaltam que esse difere de uma projeção em vários sentidos: um orça-
mento é um plano gerencial que trabalha com a hipótese implícita de que pro-
vidências serão tomadas para que a realidade corresponda ao plano aprovado, 
enquanto que a projeção é meramente uma previsão daquilo que provavelmente 
acontecerá. Em contraste com o orçamento, uma projeção tem as característi-
cas de ser ou não expressa em termos monetários, pode cobrir qualquer lapso 
de tempo, seu autor não é responsabilizado pelos resultados, não necessita de 
aprovação por gestores de topo, é atualizada após a ocorrência de alterações em 
condições ambientais, e não é analisada formal ou periodicamente.
As vantagens de utilizar o orçamento incluem: impulsionar o planeja-
mento e a implementação estratégica de planos; proporcionar uma estru-
tura para avaliação de desempenho; motivar administradores e funcionários; 
promover a coordenação e comunicação entre as unidades administrativas 
(HORNGREEN; DATAR; FOSTER, 2004).
Os sistemas orçamentários variam entre as empresas em decorrência de 
fatores como: estrutura organizacional; complexidade operacional e filosofia 
administrativa (WARREN; REEVES; FESS, 2008). Em organizações peque-
nas ou sem separação de unidades, o orçamento completo pode caber em 
uma página; em organizações maiores há uma página de resumo e em outras 
há detalhes pormenorizados dos dados das unidades. A receita vem sempre 
em primeiro lugar, porque os valores de receitas influenciam as estimativas de 
muitos itens (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002).
3.2 Tipos de orçamentos
Existem vários métodos para desenvolver e estimar orçamentos.
O orçamento de base zero exige que os gestores estimem as vendas, a 
produção e outros dados operacionais como se estivessem começando as 
operações da estaca zero. Uma abordagem mais comum de elaboração de 
Análise Orçamentária e Fiscal
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orçamentos é utilizar os dados anteriores e atualizar os valores, com resultados 
atuais e mudanças esperadas para o ano seguinte, os dois tipos de orçamento 
que usam essa abordagem são o orçamento estático e o flexível (WARREN; 
REEVES; FESS, 2008).
O orçamento de base zero permite que as organizações vejam suas ativi-
dades e prioridades como se fossem novas. Nesse tipo de orçamento, não são 
considerados os períodos anteriores como base para alocação de recursos do 
orçamento seguinte; assim, todo administrador precisa justificar cada pedido 
de recurso utilizando uma análise de custo-benefício para as principais ativi-
dades da organização. Teoricamente esse tipo de orçamento conduz a uma 
melhor priorização dos itens do orçamento e organizações mais eficientes 
(STONER; FREEMAN, 1991).
O orçamento geral ou estático tem por base o nível de produção pla-
nejado no início do período orçamentário e as variações são estudadas ao 
final do período, não sendo realizados ajustes (HORNGREEN; DATAR; 
FOSTER, 2004).
O orçamento estático mostra os resultados esperados de um centro de 
responsabilidade para apenas um nível de atividade. Uma vez definido o nível 
de atividade, este não deve ser mudado, mas, mesmo que mude, será utilizado 
por empresas de serviços e por algumas funções administrativas de empresas 
industriais, como: departamento de compras, engenharia e contabilidade. 
Uma desvantagem em sua utilização é que não consideram as mudanças nos 
níveis de atividades (WARREN; REEVES; FESS, 2008).
A variação de um orçamento estático é a diferença entre um resultado 
real e a quantia orçada. Uma variação favorável tem como efeito o aumento 
do lucro operacional