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DESCRIÇÃO
Gerenciamento de pessoas; gerenciamento de comunicação; gerenciamento de custos; valor
agregado; meios de comunicação; classificação da informação; desempenho do projeto.
PROPÓSITO
Apresentar o que é gerenciamento de pessoas, gerenciamento das comunicações e gerenciamento
de custos.
PREPARAÇÃO PRÉVIA
Conhecer os conceitos básicos de gestão de projetos e o que é o conjunto de boas práticas PMBOK.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Compreender gerenciamento de pessoas
MÓDULO 2
Compreender gerenciamento das comunicações
MÓDULO 3
Compreender gerenciamento de custos
INTRODUÇÃO
Enquanto falamos de recursos humanos – pessoas –, entramos em uma área psicológica e subjetiva;
porém, quando abordamos custos, estamos lidando com termos diretos e objetivos.
Neste tema, abordaremos três pontos que são muito relevantes quando falamos em gerenciamento
de projetos: (1) pessoas – afinal, cada pessoa é diferente da outra e não existe um padrão de
comportamento; (2) comunicação – campo em que o gerente de projetos gasta quase 90% do seu
tempo; e (3) custos – embora tende a sair do controle constantemente, é tudo o que ninguém quer em
um projeto. Quando o custo de um projeto aumenta mais do que o previsto, foram as pessoas
envolvidas no projeto, principalmente o gerente de projetos, as responsáveis por isso.
MÓDULO 1
 Compreender gerenciamento de pessoas
 
Autor: NDAB Creativity / Fonte: Shutterstock
Todos sabemos que as pessoas possuem características individuais e que, juntas, podem alcançar
objetivos que, isoladamente, não conseguiriam. Quando falamos em gerenciamento de projetos, os
recursos humanos são essenciais para que um projeto consiga ser bem-sucedido. Se os recursos
forem alocados erroneamente, isso pode afetar diretamente o cronograma, o custo e a qualidade do
projeto.
Fundamentalmente, quando citamos gerenciamento de pessoas em um projeto, queremos dizer que
os profissionais serão identificados e gerenciados de tal forma, que estarão disponíveis para serem
alocados, pelo gerente de projetos, no tempo determinado, executando as atividades corretas e no
momento certo.
 ATENÇÃO
Segundo o PMBOK - Project Management Body Of Knowledge, um guia das melhores práticas do
gerenciamento de projetos, editado pelo PMI – Project Management Institute, o gerente de projetos
deve ser tanto líder do projeto como gerente da equipe do projeto.
CONCEITOS
O que entendemos por equipe? A princípio, quando ouvimos a palavra equipe, logo pensamos em
uma equipe esportiva que vai disputar algum campeonato, não é mesmo? No entanto, no mundo dos
negócios, uma equipe é formada por indivíduos que têm seus papéis e suas responsabilidades bem
definidos e que trabalham coletivamente para atingir um objetivo. Em se tratando de equipe de
projetos, esses recursos trabalham para que o produto do projeto seja finalizado dentro do que foi
planejado em termos de escopo, tempo, custos e qualidade. Segundo Heldman (2015), se existe mais
de uma pessoa no projeto, você tem uma equipe. Logo, dispõe de mosaico de personalidades,
competências, necessidades e problemas. Nessa hora, você já percebe como é difícil gerenciar
pessoas.
 
Autor: NDAB Creativity / Fonte: Shutterstock
O gerente de projetos é o responsável em recrutar, alocar, motivar, cobrar, enfim, gerenciar os
recursos humanos do projeto. Ele deve fazer com que todas as pessoas relacionadas à execução do
projeto trabalhem em um ambiente saudável e que consigam que a equipe forme um grupo bem
coordenado e coeso, que realize suas funções de forma eficiente.
O gerente de projetos precisa se preocupar com o ambiente da equipe, o cumprimento das políticas
internas e externas da organização, que direta ou indiretamente interferem no trabalho da equipe, com
as questões culturais, quando a equipe deve ser formada etc. Além disso, é dele a responsabilidade
de desenvolver as habilidades e competências de todos. Após equilibrar tudo isso, é aconselhável que
ele consiga manter os seus talentos, a fim de que seu esforço não tenha sido em vão.
Segundo Chiavenato (2014), do ponto de vista da gestão de pessoas, a organização viável é aquela
que não somente capta e aplica adequadamente as competências dos talentos, mas também
consegue mantê-los satisfeitos e engajados a longo prazo na organização. Além de tudo aquilo com
que um gerente de projetos tem de se preocupar, ele ainda precisa fazer o possível para reter os
talentos, pois a falta deles influenciará diretamente nos projetos.
PAPÉIS E RESPONSABILIDADES DOS
ENVOLVIDOS NOS PROJETOS
GERENTE DE PROJETOS
Responsável pelo sucesso e fracasso do projeto.
Designa todos da equipe com base nas necessidades do projeto.
Deve ser designado o mais rápido possível.
Precisa ter autoridade.
SPONSOR DO PROJETO
Patrocinador financeiro do projeto.
Aprova formalmente o produto do projeto, seja nas etapas intermediárias, seja no encerramento
do projeto.
Determina os riscos aceitáveis.
GERENTE SÊNIOR
Está acima do gerente de projetos.
Assina o Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) e dá autoridade formal ao gerente de
projetos.
Aprova o plano final do projeto.
Determina prioridades.
Identifica alguns riscos.
Protege o projeto de influências negativas.
O PMBOK, que é um guia internacional e uma das maiores referências em gerência de projetos,
define seis processos para o gerenciamento dos recursos. São eles:
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS
RECURSOS
Identificar as necessidades de recursos durante o projeto e documentar suas funções,
responsabilidades, competências e habilidades.

ESTIMAR RECURSOS DAS ATIVIDADES
Estimar a quantidade e o tipo de recursos que deverão ser alocados no projeto.
ADQUIRIR RECURSOS
Designar recursos para as atividades


DESENVOLVER EQUIPE
Capacitar os recursos do projeto em suas competências e habilidades, para aprimorar o desempenho
do projeto.
GERENCIAR EQUIPE
Acompanhar o andamento da equipe, seu desempenho, fornecendo feedback e solucionando conflitos
e problemas.


CONTROLAR EQUIPE
Garantir que os recursos estejam disponíveis conforme o planejado e monitorar suas atividades.
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RECURSOS
Planejar os recursos humanos de um projeto visa, principalmente, saber que o projeto terá disponível
as pessoas/equipe no momento adequado. É uma forma de “reservar” os recursos e suas
especialidades. Quando o planejamento não é elaborado, no momento em que o projeto necessitar de
um recurso, talvez já esteja alocado numa equipe de um projeto diferente. Caso isso aconteça,
existirão grandes chances de o projeto sofrer alterações no cronograma e nos custos. O planejamento
é de grande valia quando os recursos são escassos.
 
Autor: wutzkohphoto / Fonte: Shutterstock
O plano do gerenciamento dos recursos deve conter, entre outras informações: o recurso, sua
especialidade, qual seu papel e sua responsabilidade e o período de alocação. Ele faz parte do plano
de gerenciamento do projeto.
Na sua organização, pode acontecer, em alguns projetos, de os recursos humanos necessários
internamente não serem suficientes, não estarem disponíveis quando solicitados, ou não existam
mesmo. Nesse caso, é preciso contratar novos funcionários ou terceirizar (outsourcing). É no plano de
gerenciamento dos recursos que essa insuficiência surge e contratações devem ser planejadas.
Vamos a um exemplo prático: sua empresa desenvolverá um projeto que conta com uma tecnologia
nova. A equipe não conhece suficientemente essa tecnologia, e isso ficará explícito na elaboração do
plano de gerenciamento de recursos; assim, o gerente de projetos terá tempo para capacitar os
funcionários internos ou terceirizar. Essa informação é muito relevante quando for elaborada a
estimativa de custos do projeto.
Na elaboração do plano de gerenciamento de recursos, o gerente de projetos definirá como os
recursos serão estimados, adquiridos, designados, desenvolvidos, gerenciados e controlados. Nesse
documento, constarão as regras a respeitodos recursos do projeto.
ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES
Estimar é uma opinião a respeito de alguma coisa de que não temos certeza; a estimativa pode ser ou
não assertiva. Podemos estimar o custo, o tempo de um projeto e as quantidades de recursos que
serão essenciais, além de outros itens. As estimativas podem não se concretizar. Por exemplo,
podemos supor que precisaremos de uma tecnologia no projeto, mas, na hora de aplicá-la, é possível
que ela esteja ultrapassada e tenha sido substituída por uma mais nova, cujo uso pode ser
imprescindível.
A estimativa dos recursos está diretamente ligada ao custo dos projetos. Em alguns casos, você pode
precisar de uma especialização, embora não seja necessário contratar um novo recurso ou terceirizar,
bastando apenas a contratação de um consultor especialista no assunto. A relação entre custos e
recursos precisa ser avaliada sempre.
Na estimativa dos recursos, o gerente de projetos define a quantidade e o tipo de recursos de que o
projeto necessitará. Algumas técnicas de estimativas podem ser utilizadas: botton-up, análoga e
paramétrica. Veremos essas técnicas mais detalhadamente quando falarmos em gerenciamento de
custos. Nesse momento, é elaborada a estrutura analítica de recursos, que é uma estrutura
hierárquica dos recursos identificados organizada por categoria e tipo, e os requisitos de recursos,
que identificam os tipos e as quantidades de recursos necessários ao projeto.
Adquirir recursos é o processo de obter, entre outros, os recursos humanos que serão necessários
para concluir o trabalho do projeto. A principal função desse processo é definir e orientar a seleção de
recursos e designá-los para as respectivas atividades (PMBOK, 2017).
 
Autor: Mameraman / Fonte: Shutterstock
Os recursos humanos podem existir internamente na empresa ou externamente, o que implicará
contratações. Quando os recursos estão sendo planejados para o projeto, alguns fatores devem ser
considerados:
01
Negociação dos recursos humanos com eficiência entre as áreas da empresa. Alguns projetos alocam
recursos de diversas áreas e especialidades.
02
Seleção de recursos humanos, pois, sem as qualificações desejadas, isso influencia no custo e na
qualidade do projeto, que fica em risco.
PARA ESCOLHER OS RECURSOS HUMANOS QUE
FORMARÃO A EQUIPE DO PROJETO, ALGUNS
CRITÉRIOS DEVEM SER UTILIZADOS: 
 
DISPONIBILIDADE: O RECURSO ESCOLHIDO
ESTARÁ DISPONÍVEL PARA O PROJETO NO
MOMENTO REQUERIDO? 
 
CONHECIMENTO: O RECURSO POSSUI O
CONHECIMENTO E AS HABILIDADES
NECESSÁRIOS AO PROJETO? 
 
CUSTO: O CUSTO DO RECURSO É COMPATÍVEL
COM O ORÇAMENTO DO PROJETO?
DESENVOLVER A EQUIPE
Toda equipe, por melhor que seja, precisa de melhoria em suas competências e habilidades. As
habilidades interpessoais dos recursos humanos alocados a um projeto são inestimáveis, pois,
quando alinhadas a melhoria de competências, ambiente saudável de cooperação e interação, isso
aumenta o desempenho do projeto.
 ATENÇÃO
HABILIDADES INTERPESSOAIS: é a capacidade que um indivíduo possui de se relacionar bem com
outros. Quando isso acontece, as interações entre as pessoas ficam mais fortes e direcionam todas a
trabalharem na mesma direção. No caso de projetos, significa aumentar as possibilidades de finalizar
o projeto com êxito.
O PMBOK (2017) relaciona os seguintes comportamentos para que uma equipe alcance alto
desempenho:
01
02
03
04
05
01
Criar oportunidades para desenvolvimento de equipes.
02
Desenvolver confiança entre membros da equipe.
03
Gerenciar conflitos de forma construtiva.
04
Utilizar comunicação aberta e eficaz.
05
Incentivar o processo de decisão colaborativo.
 SAIBA MAIS
 A Escada Tuckman é um modelo utilizado para descrever o desenvolvimento de uma equipe. Ela é
constituída de cinco etapas pelas quais a equipe percorre para seu desenvolvimento: Formação,
Conflito, Acordo, Desempenho e Dispersão.
Para avaliar se houve desempenho da equipe de projetos, pode-se fazer uso de avaliação de
desempenho. A avaliação deve apontar se houve melhorias nas habilidades que facilitarão o
cumprimento das tarefas com mais eficácia e eficiência; se ocorreu redução da taxa de rotatividade
dos recursos e se houve aumento da coesão da equipe.
GERENCIAR A EQUIPE
Quando falamos em gerenciar a equipe do projeto, significa dizer que o gerente de projetos deverá
acompanhar o desempenho dos recursos humanos. Ele deverá fornecer feedback, solucionar os
problemas, mitigar os conflitos e fazer com que todos trabalhem visando os objetivos do projeto. Para
isso, o gerente deve ter habilidades de comunicação, liderança, gerenciamento de conflitos e
negociação. O ambiente do projeto precisa ser colaborativo e motivador, pois isso, certamente,
facilitará o andamento do trabalho.
CONTROLAR OS RECURSOS
Controlar os recursos humanos de um projeto significa dizer que os recursos que foram planejados
estarão disponíveis e serão designados no momento correto, para executar as atividades certas e
dentro do período estipulado. No término, eles devem ser liberados. Se, no momento do
monitoramento dos recursos, for detectado algum desvio, esse deverá ser corrigido com ações
corretivas.
DESAFIOS NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS –
GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
Durante todo o projeto, pode haver momentos turbulentos, onde a equipe do projeto, o gerente, o
patrocinador e outras partes interessadas (stakeholders) discordem sobre o progresso do projeto, das
tomadas de decisões ou das soluções implementadas, e é totalmente normal que isso aconteça.
Conflitos e discussões sobre um tema, normalmente, estabelecem melhor solução e maior
entendimento. Na maioria das vezes, as discussões são relativas a prazos, prioridades, recursos,
crenças técnicas, procedimentos administrativos, políticas, custos, ou ocorrem por causa das
personalidades dos envolvidos no projeto. Para solucionar os conflitos, o gerente de projetos pode
utilizar uma das cinco técnicas a seguir.
 
Autor: tomertu / Fonte: Shutterstock
Contudo, não existe uma regra para que o gerente saiba qual a melhor técnica a ser utilizada. Para
cada conflito, ele poderá usar uma diferente. São elas:

SOLUÇÃO DO PROBLEMA (COLABORAR):
É a melhor técnica para solucionar um problema, pois, assim, as adversidades são confrontadas. Por
isso, essa técnica também é conhecida como “confronto”. É uma técnica que precisa de mais tempo
para analisar e encontrar a melhor solução para o problema, o que faz com que a solução seja mais
definitiva. Essa técnica cria relacionamentos e confiança dentro da equipe do projeto, pois resulta em
pontos de vistas e opiniões diferentes para se ter um consenso e um compromisso.
FORÇA (DIRECIONAR):
A solução para o problema é tomada por quem tem poder no projeto. A solução é rápida e autocrática,
mas pode não ser a melhor. Essa técnica não colabora muito com a equipe do projeto, porém, em
alguns momentos, o tempo é essencial para uma tomada de decisão.


COMPROMISSO (RECONCILIAR):
Essa técnica exige que ambas as partes envolvidas no conflito renunciem a algo. A decisão tomada é
composta de argumentos dos dois lados do conflito. É uma técnica para evitar brigas.
SUAVIZAÇÃO (ACOMODAR):
É uma técnica temporária para aliviar o conflito. Ela tende a reduzir a percepção do tamanho do
problema e acalmar a equipe. Deve ser usada quando o problema não é crítico. Também é conhecida
como “panos quentes”.


RETIRADA (EVITAR):
Essa é a pior forma de solução de um conflito, pois uma das partes se retira do problema. É uma
forma de postergar a solução.
VÍDEO
Neste vídeo, você conhecerá um pouco sobre a definição resumida de gerenciamento de pessoas.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. PODEMOS AFIRMAR QUE A FORMAÇÃO DA EQUIPE DE UM PROJETO É,
EM PRIMEIRO LUGAR, RESPONSABILIDADE DO (A):
A) Sponsor (patrocinador financeiro) do projeto.
B) Alta administração.
C) Gerente do projeto.
D) Equipe do projeto.
2. QUAL TÉCNICA PODE SER UTILIZADA PELO GERENTE DE PROJETOS
PARA SOLUCIONARPROBLEMAS, CUJO RESULTADO É MAIS DURADOURO?
A) Confronto.
B) Retirada.
C) Panos quentes.
D) Compromisso.
GABARITO
1. Podemos afirmar que a formação da equipe de um projeto é, em primeiro lugar,
responsabilidade do (a):
A alternativa "C " está correta.
 
O gerente de projetos é quem tem a responsabilidade de designar todos os profissionais que farão
parte equipe, sempre com base nas necessidades do projeto.
2. Qual técnica pode ser utilizada pelo gerente de projetos para solucionar problemas, cujo
resultado é mais duradouro?
A alternativa "A " está correta.
 
O confronto é a melhor técnica para solucionar um problema. Trata-se de uma técnica que precisa de
mais tempo para analisar e encontrar a melhor solução para o problema, o que faz com que a solução
seja mais definitiva.
MÓDULO 2
 Compreender gerenciamento das comunicações
 
Autor: / Fonte:
De acordo com o Dicionário Aurélio, comunicação significa: “Ação ou efeito de comunicar, de
transmitir ou de receber ideias, conhecimento, mensagens etc., buscando compartilhar informações”. 
Com base nesta definição, podemos deduzir que existe o transmissor da mensagem, o receptor e que
a comunicação é realizada por um meio de transmissão.
Segundo Mendes (1999), comunicação significa trocar informações, ideias, sentimentos, experiências
por meio de palavras, gestos, imagens, atos etc.
Quando falamos em gerenciamento das comunicações em projeto, queremos dizer que existem
processos para garantir que as necessidades de informações do projeto cheguem às partes
interessadas. O objetivo é que o receptor receba as informações da forma correta, no período e pelo
meio de comunicação desejados e, principalmente, que o receptor seja autorizado a recebê-las.
Por que é importante ressaltar que as informações têm de ser enviadas para a pessoa certa, na forma
que ela deseja e quando ela precisar? Imagine quantos projetos são desenvolvidos em uma empresa
ao mesmo tempo! Dependendo do porte da organização, podem ser muitos. Agora, pense em um
executivo recebendo diariamente um relatório analítico de todos os projetos. Além de ficar irritado com
tanta coisa para ler, ele não conseguirá se ater a alguns pontos relevantes, tal qual, por exemplo,
como estão o custo e o cronograma do projeto. Isso tudo porque ele desprezou totalmente as
informações que chegaram até ele e não recebeu a informação na forma correta. Executivos precisam
de relatório sintéticos, cujas informações relevantes estão ressaltadas.
Pesquisas apontam que 90% do tempo do gerente de projetos está associado à comunicação, por
isso esta é a sua habilidade mais importante.
Esforços sobre as comunicações do projeto precisam ser realizados para que não haja mal
entendidos e distorções nas informações do projeto. Os 5Cs da comunicação devem ser seguidos
para evitar que isso aconteça. A comunicação deve ser: correta, concisa, clara, coerente e controlada.
ESTILO DE COMUNICAÇÃO
Existem estilos de comunicação que são empregados pelo gerente de projetos: comunicação formal e
comunicação informal.
COMUNICAÇÃO FORMAL
É a comunicação que segue formato, regras ou protocolo. Por exemplo: relatórios, reuniões formais,
incluindo pauta e ata, apresentações etc.
Toda informação formal do projeto deve passar pelo gerente de projetos para validação e autorização.
Para o PMBOK, e-mail é uma comunicação informal!
Na prática, pode acontecer troca de informações e, até mesmo, tomadas de decisões sobre o projeto
na forma informal. Contudo, as decisões só valem para o projeto se transformadas em comunicação
formal e o gerente de projetos fizer parte do processo. Um exemplo: dois executivos se encontraram
em um evento fora da empresa e discutiram sobre o projeto e decidiram “aprovar”, entre eles,
mudanças no projeto. Para essas mudanças serem validadas, o gerente de projetos precisa ser
notificado, e as mudanças devem correr os trâmites formais de uma mudança.
COMUNICAÇÃO INFORMAL
São comunicações livres e que não seguem nenhuma regra. Geralmente, os gerentes de projetos
utilizam a comunicação informal junto a sua equipe, pois é uma comunicação mais rápida e menos
custosa.
TIPOS DE COMUNICAÇÃO
Resumidamente, existem dois tipos de comunicação, a verbal e a não verbal. A verbal é aquela
comunicação que faz uso das palavras, seja na forma escrita, seja na forma falada. Já a não verbal é
a comunicação que é expressa em gestos, linguagem corporal, expressões faciais, tom da voz,
imagens etc.
No momento da transmissão da mensagem, é muito importante que tanto o emissor quanto o receptor
tomem alguns cuidados, pois existem barreiras de comunicação que interferem e distorcem a
comunicação. Alguns exemplos são:
EMISSOR
Uso de símbolos não condizentes com o contexto da mensagem.
Tom de voz inadequado. A palestra é sobre a tranquilidade na vida das pessoas, mas o
apresentador tem uma voz estridente e agressiva.
Canais de transmissão que o receptor desconhece.
Momento impróprio de transmissão da mensagem.
RECEPTOR
Preconceito sobre o emissor ou com o tema da mensagem.
Impaciência.
Autoconfiança em achar que sabe tudo sobre o assunto transmitido.
Tendência a avaliar e julgar a mensagem.
 SAIBA MAIS
65% da comunicação não é realizada diretamente através de palavras, e sim por sinais (expressões
faciais, gestos, tom de voz etc).
CLASSIFICAÇÃO DA INFORMAÇÃO
As informações precisam ser classificadas quanto ao nível de proteção que devem receber.
 EXEMPLO
Para que fique mais clara a necessidade da informação ser classificada, vamos a um exemplo: o que
você, como profissional de uma empresa, sentiria se recebesse a informação confidencial de que, no
momento, a empresa estava fazendo um estudo de viabilidade de transferência de todas as
operações para outro estado ou país?
Nesse caso hipotético, você não tem a menor possibilidade de se ausentar do seu estado por
problemas familiares. Repare, é um estudo de viabilidade, não quer dizer que o fato se concretizará.
Essa informação pode causar outros problemas a você: desmotivação, estresse, preocupação, brigas
familiares etc., embora seja apenas uma suposição. Será que essa informação deveria estar
disponível para você?
O propósito da classificação da informação é evitar que algo seja divulgado indevidamente, fazendo
com que apenas as pessoas indicadas recebam a informação. Deve-se evitar ao máximo que a
informação seja acessada por pessoas não autorizadas e que estas a utilizem de forma inadequada,
podendo prejudicar a empresa, um grupo ou um indivíduo.
As informações devem ser classificadas de acordo com seu valor, os requisitos legais, a criticidade e
a sensibilidade.
Podemos classificar a informação conforme a seguir:
CONFIDENCIAL
Informações confidenciais são aquelas que somente devem ser acessadas dentro da organização. Se
houver vazamento da informação confidencial, pode ocorrer prejuízos financeiros ou riscos de
imagem. Essas informações devem ser protegidas por criptografia, que é a técnica utilizada para
codificar e decodificar dados. O objetivo é que a informação codificada somente seja decodificada e
se torne legível para a o receptor autorizado, que possui a chave para decodificá-la. Com a
criptografia, a mensagem fica segura contra acessos indevidos.
RESTRITAS
Informações restritas só podem ser acessadas por um grupo específico dentro da organização e que
é autorizado para isso.
Quando acessadas indevidamente, podem gerar grandes riscos à organização. As informações
restritas são mais relevantes para a empresa do que as informações confidenciais e, por isso, devem
ter um grau de proteção ainda maior.
PÚBLICA
Na informação classificada como pública, não são necessárias grandes proteções ao seu acesso.
INTERNA
As informações de uso interno não podem ser divulgadas para pessoas de fora da organização;
contudo, caso isso aconteça, não causará muitos prejuízos. O grau de confidencialidade é baixo.
CRIPTOGRAFIA
Conjunto de princípios e técnicas empregadas para cifrar aescrita, torná-la ininteligível para os
que não tenham acesso às convenções combinadas; criptologia.
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Autor: fizkes / Fonte: Shutterstock
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
Phillips (2004) cita que o gerenciamento das comunicações do projeto gira em torno de determinar
quem precisa de quais informações e quando, e depois produzir o plano para oferecer as informações
necessárias.
Para o PMBOK (2017), a comunicação bem-sucedida é realizada em duas partes. A primeira envolve
uma estratégica de comunicação apropriada, com base nas necessidades do projeto e das partes
interessadas. A partir da estratégia, é desenvolvido um plano de gerenciamento das comunicações
para garantir que as mensagens apropriadas sejam comunicadas em diversos formatos e meios. A
segunda parte são as próprias mensagens.
O PMBOK DEFINE TRÊS PROCESSOS PARA O
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES, SÃO ELES:
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS
COMUNICAÇÕES
O objetivo deste processo é definir as necessidades de informações das partes interessadas do
projeto (stakeholders). Seu principal produto é o plano de gerenciamento das comunicações, que faz
parte do plano de gerenciamento do projeto.
O plano de gerenciamento das comunicações descreve como as comunicações do projeto serão
planejadas, estruturadas, implementadas e monitoradas ao longo do projeto. Ele pode incluir
diretrizes e modelos referentes à comunicação do projeto.
NA PRÁTICA, VEMOS QUE MUITAS ORGANIZAÇÕES DÃO
MAIOR ÊNFASE AO GERENCIAMENTO DE CUSTOS E
CRONOGRAMA. EMBORA ESTES SEJAM ESSENCIAIS
PARA UM PROJETO, A FALTA DE COMUNICAÇÃO OU A
SUA DEFICIÊNCIA TAMBÉM PODE ACARRETAR ATRASOS
E PREJUÍZOS.
Segundo Heldman (2015), o plano de gerenciamento das comunicações documenta o tipo de
informações de que as partes interessadas precisam, quando elas devem ser distribuídas, como
devem ser entregues e como serão monitoradas e controladas ao longo do projeto.
É de extrema importância em um projeto que as informações corretas cheguem às pessoas certas.
Assim, o plano de gerenciamento das comunicações precisa ter a relação das partes interessadas
(stakeholders) do projeto e seus requisitos de informações (periodicidade, formato, canal utilizado
etc.), o propósito da comunicação e definir o responsável pelo envio das informações.
GERENCIAR AS COMUNICAÇÕES
Gerenciar as comunicações de um projeto significa assegurar que as informações serão
disponibilizadas para as partes interessadas no momento planejado ao longo do projeto.
O relatório de desempenho do projeto pode demonstrar se o que foi entregue era o que realmente
estava planejado, se foi produzido na periodicidade correta e entregue a quem deveria.
Quando é detectada alguma deficiência na comunicação do projeto e é indispensável uma alteração,
o plano de gerenciamento do projeto deverá ser atualizado.
 
Autor: mrmohock / Fonte: Shutterstock
MONITORAR AS COMUNICAÇÕES
Monitorar as comunicações é garantir que as necessidades de informação das partes interessadas
estão sendo atendidas. Uma boa forma de saber isso é conseguir um feedback das partes
interessadas quanto à qualidade das informações recebidas (clareza, periodicidade, canal de entrega
etc.).
 EXEMPLO
Outra forma de avaliar se a comunicação está eficiente é verificar o número de interações que estão
sendo realizadas após a entrega de uma documentação. Por exemplo, se estão fazendo muitas
perguntas sobre um relatório, talvez ele não esteja tão claro quanto deveria. 
VÍDEO
Neste vídeo, você conhecerá um pouco sobre a definição resumida de gerenciamento das
comunicações.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. SABEMOS QUE A COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL, AQUELA REALIZADA POR
SINAIS, PODE SER UMA BARREIRA NA COMUNICAÇÃO DE PESSOA A
PESSOA. QUAL PERCENTUAL DA MENSAGEM É ENVIADO POR MEIO DE
SINAIS NÃO VERBAIS?
A) De 20 a 30%.
B) De 31 a 40%.
C) De 41 a 50%.
D) Mais de 50%.
2. NA COMUNICAÇÃO DE UM PROJETO, QUANDO EXISTE ALGUM TIPO DE
BARREIRA, O RESULTADO MAIS PROVÁVEL É:
A) Aumento do custo do projeto.
B) Aumento no cronograma do projeto.
C) Aumento de conflitos no projeto.
D) Diminuição na qualidade do projeto.
GABARITO
1. Sabemos que a comunicação não verbal, aquela realizada por sinais, pode ser uma barreira
na comunicação de pessoa a pessoa. Qual percentual da mensagem é enviado por meio de
sinais não verbais?
A alternativa "D " está correta.
 
Pesquisas em comportamento humano apontam que 65% da comunicação de uma mensagem, em
comunicação pessoa a pessoa, é feita através de linguagens não verbais (expressões faciais,
posturas corporais, gestos, tom de voz etc.).
2. Na comunicação de um projeto, quando existe algum tipo de barreira, o resultado mais
provável é:
A alternativa "C " está correta.
 
Quando ocorre algum tipo de barreira na comunicação de um projeto, geralmente, os conflitos
surgem. Depois disso, então, pode ocorrer aumento do custo e do cronograma do projeto.
MÓDULO 3
 Compreender gerenciamento de custos
 
Autor: wutzkohphoto / Fonte: Shutterstock
GERENCIAMENTO DE CUSTOS
Neste vídeo, fazemos uma introdução sobre gerenciamento de custos.
Sempre que falamos de custos em projetos, a tendência é que as pessoas se apavorem, seja pelo
fato de haver alguma matemática envolvida, seja por levarem o assunto para o lado pessoal. Algumas
pensam: “Não consigo sequer controlar os meus custos, como vou controlar o custo de um projeto?”.
Ou então: “Custos... aquilo que é sempre maior que o previsto, e, muitas vezes, incontrolável!”.
Infelizmente, devido à falta de planejamento de custos nos projetos, é isso mesmo que acontece.
O cenário econômico mundial, com as crises financeiras, incertezas e turbulências, exige que as
empresas tenham seus custos muito bem controlados. O custo de produção de um produto ou serviço
tem de ser o mais enxuto possível. Além disso, precisamos levar em consideração um consumidor
cada vez mais exigente, que requer preços baixos e com qualidade. E nunca se esqueça: se você não
fizer o que o cliente quer, seu concorrente fará!
Saiba que, em projetos, o assunto custos é um dos itens mais visados e cobrados pelos executivos.
As organizações esperam que os projetos sejam implementados dentro dos custos previstos, afinal
um gerenciamento de custo eficiente fará toda a diferença! Então, vamos aprender a gerenciar
custos? A figura a seguir mostra as 10 áreas de conhecimento do PMBOK – 6ª edição, com destaque
para a área de custos.
 
Fonte: Felipe Muller
 Figura 14: As 10 areas de conhecimento para o gerenciamento de projets - PMBOK 6ª Edição
Fonte: Felipe Muller
CONCEITOS
GASTOS
São ocorrências nas quais a empresa despende recursos na obtenção de um bem ou serviço com
pagamento (desembolso), que gera uma obrigação (dívida) perante terceiros (fornecedores,
bancos etc.), algo necessário para suas operações cotidianas. Um gasto pode efetivar o pagamento
no ato, antecipado ou no futuro. A seguir, você poderá observar os tipos de gastos de uma empresa:

INVESTIMENTO:
São gastos que deverão trazer benefícios futuros para a empresa, gerando receita e,
consequentemente, lucro.
Exemplos: compra de máquinas e equipamentos, matérias-primas, veículos, móveis, utensílios etc.
DESPESAS
São gastos ligados às atividades gerenciais da empresa, como despesas de vendas, despesas
administrativas e despesas financeiras.
Exemplos:
Administrativas: aluguel de prédio para administração, salários, luz, água etc.
Financeiras: tarifas bancárias, juros pagos por atraso na quitação de uma duplicata etc.
De vendas: auxílio-transporte, comissão de vendedores, propaganda etc.


CUSTOS
São gastos realizados no processo de elaboração de um bem ou serviço.
Exemplos: consumo de matéria-prima, mão de obra, energia, insumos, embalagens, desgaste das
máquinas (depreciação) etc.
PERDAS
São gastos por ocorrências fortuitas, ocasionais, indesejadas ou involuntárias no ambiente das
operações de uma empresa.
Exemplos: valores gastos com incêndios, inundações, furtos demercadorias acabadas ou matérias-
primas, erros na produção, tornando o produto inutilizável ou não reaproveitável.


DESPERDÍCIOS
São gastos relacionados a atividades que não agregam valor ao produto/serviço, que implicam
dispêndio de tempo e dinheiro.
Exemplos: retrabalho, gastos com mais matéria-prima que o necessário etc.
 ATENÇÃO
As perdas e os desperdícios não devem ser considerados integrantes dos custos de fabricação dos
produtos, uma vez que são ocasionados pela ineficiência interna da empresa.
TIPOS DE CUSTOS

FIXO
São custos que não variam com a produção. Os valores totais permanecem constantes (fixos),
mesmo que haja alterações nos níveis de atividades operacionais do período.
Exemplos: aluguel de imóvel, salários etc.
VARIÁVEIS
São custos que variam com a produção; estão proporcionalmente relacionados ao volume de
produção.
Exemplos: custos com equipamentos, materiais, remuneração por resultados, fretes, comissão de
vendas etc.


DIRETO
São todos os custos relacionados ao trabalho daquele projeto.
Exemplos: mão de obra (direta), equipamentos, serviços, insumos (quando identificados diretamente),
custo de viagens etc.
INDIRETO
São os custos não relacionados diretamente ao projeto, mas que contribuem para diversos projetos.
Os custos são compartilhados por vários projetos.
Exemplos: energia, salário dos supervisores de produção, material de escritório etc. 

 ATENÇÃO
Se a amplitude do projeto aumentar, os custos fixos podem mudar de patamar. Exemplo: minha
empresa alugou um escritório e, caso ela precise de outro, os custos fixos aumentarão.
 SAIBA MAIS
Custos afundados (sunk cost): são os custos relativos a um projeto que, por algum motivo, foi
cancelado. Mesmo que não tenha sido desembolsado nenhum pagamento para o projeto, os custos
incorridos terão de ser pagos. Os custos incorridos serão considerados perdas!
GERENCIAMENTO DE CUSTOS
Gerenciamento de custos consiste em gerenciar as medidas monetárias com as quais uma
organização arca a fim de atingir os objetivos dos empreendimentos, seja para fabricar um produto,
seja para prestar um serviço. Todo custo precisa ser planejado, gerenciado e controlado, pois se trata
do termômetro para avaliar a eficiência e o desempenho das empresas.
O gerenciamento dos custos em projetos é um conjunto de processos que tem por objetivo garantir
que o projeto seja entregue dentro do orçamento aprovado. Dessa forma, é possível conciliar os
recursos financeiros de que o projeto precisa para ser concluído e aqueles que o patrocinador
realmente pode ou está disposto a pagar.
 
Autor: Romeo Pj / Fonte: Shutterstock
O PMBOK DEFINE QUATRO PROCESSOS PARA O
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS, SÃO ELES:
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS CUSTOS
O objetivo desse processo é estabelecer políticas, procedimentos e documentação para
planejamento, gestão, despesas e controle de custos do projeto por meio do plano de gerenciamento
dos custos, que será integrado ao plano de gerenciamento do projeto.
O plano de gerenciamento de custos orienta como os custos dos projetos serão gerenciados
(planejados, estruturados e controlados).
No desenvolvimento do plano de gerenciamento dos custos do projeto, será definido se o projeto terá
autofinanciamento, será financiado, adquirirá produtos, suprimentos ou serviços, qual será o período
de reembolso, qual será o retorno sobre investimentos etc. O plano ditará as regras quanto a custos
do projeto.
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AUTOFINANCIAMENTO
Aplicação de recursos da própria empresa para desenvolvimento do projeto. A empresa financia
o projeto, sem recorrer ao dinheiro de terceiros.
UNIDADE DE MEDIDAS – QUAIS MEDIDAS SERÃO
UTILIZADAS NO PROJETO.
Unidade Medida
Tempo Horas, dias ou semanas
Distância Metros ou quilômetros
Moeda Real (R$), Dólar americano (US$) etc.
NÍVEL DE PRECISÃO
O grau em que as estimativas de custos serão arredondadas para cima ou para baixo. Por exemplo:
R$ 100,49 para R$ 100,00 ou R$ R$995,59 para R$1.000,00. Geralmente, essa decisão dependerá
da magnitude do projeto.
REGRAS PARA MEDIÇÃO DE DESEMPENHO DO PROJETO
Será utilizado o Gerenciamento de Valor Agregado (GVA) para medir o desempenho ou outra
ferramenta?
TIPO, FORMATOS E FREQUÊNCIA DE RELATÓRIO DE
CUSTOS
Quais relatórios serão emitidos, em qual formato e periodicidade?
DETALHES ADICIONAIS
Quais relatórios serão emitidos, em qual formato e periodicidade?
Definição de quais procedimentos serão considerados para as flutuações nas taxas de câmbio ou
procedimento para registro do custo do projeto.
ESTIMAR OS CUSTOS
É o processo de desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recursos que serão necessários
para executar o projeto. A estimativa de custo é utilizada nas etapas iniciais do projeto, quando ainda
não se tem ao certo todas as informações para que seja elaborado um orçamento completo.
A estimativa de custo é um prognóstico baseado na informação conhecida no momento da sua
elaboração. Ela vai sendo refinada ao longo do projeto, para refletir detalhes adicionais que vão
surgindo. São avaliações quantitativas dos prováveis custos necessários para executar o trabalho do
projeto – podem ser apresentadas em formato resumido ou detalhado.
Os custos são estimados para todos os recursos que serão cobrados no projeto:
01
02
03
04
05
01
Mão de obra.
02
Materiais.
03
Equipamentos.
04
Serviços.
05
Instalações etc.
Além dessas cinco, existem as categorias especiais, como provisão para inflação, custos dos recursos
financeiros e custos de contingência.
Quanto mais detalhada for a estimativa de custos, melhor, uma vez que ela será objeto para
viabilidade do projeto ou não. Também devem fazer parte da estimativa de custos a reserva gerencial
e a reserva de contingência.
TIPOS DE ESTIMATIVAS
A seguir, veremos as ferramentas e técnicas que podem ser utilizadas para elaborar as estimativas de
custos de um projeto:
ESTIMATIVA ANÁLOGA – TOP-DOWN
Guiada por informações de custos de projetos anteriores similares em escopo, tempo, orçamento etc.
É utilizada quando há informações limitadas sobre o projeto. Menos precisa!
ESTIMATIVA PARAMÉTRICA
Utiliza relação estatística entre dados históricos relevantes e outras medidas (metros quadrados na
construção).
ESTIMATIVA BOTTON-UP
Estima componente do trabalho, pacotes de trabalho ou atividades com mais detalhes. Mais precisa!
ESTIMATIVA DE TRÊS PONTOS
Considera-se a incerteza e o risco nas estimativas, que podem ser:
Otimista (cO): custo da atividade baseado na análise do melhor cenário para a atividade.
Mais provável (cM): custo da atividade baseado num esforço de avaliação realista para o
trabalho necessário e quaisquer outros gastos previstos.
Pessimista (cP): custo da atividade baseado na análise do pior cenário para a atividade.
Custo Esperado (cE){
Distribuição triangular : cE = cO + cM + cP / 3
Distribuição Beta : cE = cO + 4 cM + cP / 6 (da análise do PERT)
 
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
VANTAGENS E DESVANTAGENS DAS
ESTIMATIVAS ANÁLOGA (TOP-DOWN) E
BOTTON- UP
ANÁLOGA (TOP-DOWN)
Vantagens Desvantagens
Rápida. Menos precisa.
Tarefas não precisam ser especificadas.
Estimativas são elaboradas com poucas
informações detalhadas.
Menor custo.
Requer bastante experiência em projetos
para ser feita.
Fornece ao gerente de projetos uma ideia do
grau de expectativa da alta gerência.
As expectativas fornecidas à alta gerência
podem ser irreais.
Custos gerais do projeto são cobertos.
Extremamente difícil de ser elaborada para
projetos com muitas incertezas.
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
BOTTON- UP
Vantagens Desvantagens
Mais precisa.
Consome mais tempo e recursos para ser
desenvolvida.
Maior comprometimento da equipe, pois ela
participa mais.
A equipe tende a superestimar os custos.
Baseada na análise detalhada do projeto
(EAP – Estrutura Analítica do Projeto)
Requer que todo oprojeto seja definido e
entendido.
Fornece uma base de referência (baseline)
para monitorar e controlar os custos.
Competição entre a equipe para conseguir
parte do trabalho mais importante.
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
Qual estimativa utilizar para estimar os custos do meu projeto? Apesar das vantagens e desvantagens
de cada método de estimativa de custos de um projeto, não é possível dizer que uma é melhor do que
a outra. O que deve ser feito, no entanto, é analisar o nível de informações existentes no momento da
elaboração da estimativa. Uma vez elaborada, ela pode ser refinada à medida que mais informações
estiverem disponíveis.
A exatidão da estimativa de custos de um projeto aumentará conforme o andamento do trabalho. Por
exemplo, o projeto teve uma estimativa inicial cuja ordem de grandeza era de -25% a +75%, mas,
após ter mais informações detalhadas, sua ordem de grandeza pode ficar entre -5% e +10%.
A tabela a seguir reflete o grau de assertividade de cada tipo de estimativa:
Tipo de estimativa % de erro
Analógica (top-down) -25% a +75%
Paramétrica -10% a +25%
Botton-up -5% a +10%
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
Quando da elaboração da estimativa de custos, é aconselhável que o valor referente à reserva de
contingência faça parte da estimativa de custo do projeto.
TIPO DE RESERVAS
RESERVAS GERENCIAIS:
São reservas para cobrir o trabalho do projeto que não foi previsto (riscos desconhecidos). Somente
poderão ser utilizados quando autorizados pelo patrocinador.
RESERVAS DE CONTINGÊNCIA:
São reservas que poderão ser utilizadas para cobertura de eventos previstos (riscos identificados),
mas que podem não ocorrer. A reserva de contingência pode ser um valor fixado ou um percentual do
custo estimado. Ao longo do projeto, com conhecimento de mais informações detalhadas, a reserva
de contingência poderá ser utilizada, reduzida ou, até mesmo, eliminada.
DETERMINAR O ORÇAMENTO
É o processo que estabelece uma linha de base de custos autorizada, a qual sofrerá monitoramento
e controle para aferir o desempenho do projeto. Qualquer mudança que seja imprescindível na linha
de base de custos só poderá ser efetivada por meio de pedidos formais.
O orçamento do projeto documenta os recursos financeiros autorizados para executar o projeto e
serve para medição do desempenho de custos.
A reserva gerencial não está incluída na linha de base de custos, mas faz parte do orçamento
do projeto. Quando uma quantidade de reserva gerencial é usada para financiar o trabalho não
previsto, ela é acrescentada à linha de base dos custos, exigindo uma mudança aprovada.
 
 SAIBA MAIS
A linha de base dos custos é a versão aprovada do orçamento do projeto, excluindo as reservas
gerenciais. Ela só pode ser alterada através de procedimentos formais de controle de mudança e é
usada como base de comparação com os resultados reais. Também é chamada de Curva “S”, pois,
geralmente, no início e fim dos projetos de custos, tendem a ser menores do que na fase
intermediária.
 
Autor: Andrey_Popov / Fonte: Shutterstock
CONTROLAR OS CUSTOS
É o processo de monitorar o andamento do projeto para detectar variações de custos e assegurar que
as mudanças aprovadas estão refletidas na linha de base de custos. O principal benefício deste
processo é fornecer os meios para reconhecer a variação do custo planejado a fim de tomar medidas
corretivas, preventivas, minimizando, assim, os riscos de os custos do projeto saírem do controle.
GERENCIAMENTO DE VALOR AGREGADO (GVA) –
EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM)
O gerenciamento de valor agregado é tratado no PMBOK no gerenciamento de custos, contudo ele
também é utilizado para medir desempenho de escopo e cronograma. Com ele, é possível avaliar o
progresso do projeto no momento da sua execução, sem que seja preciso esperar o prazo de término
para verificar se o projeto está atrasado, acima ou abaixo do orçamento.
Com esta análise, o gerente de projetos poderá responder às três perguntas principais que são feitas
durante a execução do projeto:
01
02
03
01
Estamos adiantados ou atrasados no cronograma?
02
Estamos acima ou abaixo do orçamento?
03
Qual o custo provável para concluir o projeto?
A Gestão do Valor Agregado está fundamentada em três conceitos básicos:
VP – VALOR PLANEJADO (PLANNED VALUE)
É o valor que foi planejado e autorizado para ser gasto; é referente às atividades ou aos pacotes de
trabalho finalizados em determinado momento.
VA – VALOR AGREGADO (EARNED VALUE)
Valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando o trabalho realizado até
o momento.
CR – CUSTO REAL (ACTUAL COST)
É o custo real decorrente do trabalho realizado até a data atual do projeto (data do status do projeto).
É quanto foi gasto de fato!
Com esses três conceitos, é possível fazer a análise de variação e calcular:
VARIAÇÃO DE PRAZO – VPR
É uma medida de desempenho do cronograma que expressa se o projeto está adiantado ou atrasado
naquele momento.
V PR = V A − V P
Se VPR > 1: O projeto entregou mais atividades do que era previsto
 Projeto com cronograma adiantado em relação ao previsto
Se VPR < 1: O projeto entregou menos atividades do que era previsto
 Projeto com cronograma atrasado em relação ao previsto
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
VARIAÇÃO DE CUSTO – VC
É uma medida de desempenho do cronograma que expressa se o projeto está adiantado ou atrasado
naquele momento.
V C = V A − CR
Se VC > 1: O projeto gastou menos do que estava planejado ser gasto com as atividades
Projeto está abaixo do orçamento
Se VC < 1: O projeto gastou mais do que estava planejado ser gasto com as atividades
Projeto está acima do orçamento
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
ÍNDICE DE DESEMPENHO DE PRAZO – IDP
É uma medida de desempenho que mede o grau de eficiência da equipe em relação ao trabalho
executado.
IDP = V A/V P
Se IDP > 1: indica que mais trabalho foi executado do que o planejado
O projeto agregou mais valor que o previsto
 Projeto com cronograma adiantado em relação ao previsto
Se IDP < 1: indica que menos trabalho foi executado do que o planejado
O projeto agregou menos valor que o previsto
Projeto com cronograma atrasado em relação ao previsto
Se IDP = 1: projeto com cronograma em dia em relação ao previsto
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
ÍNDICE DE DESEMPENHO DE CUSTO – IDC
É uma medida de desempenho do cronograma que expressa se o projeto está adiantado ou atrasado
naquele momento.
IDC = V A − CR
Se IDC > 1: indica um desempenho de custos abaixo do limite até a data
 Projeto com custo menor do que o previsto
Se IDC < 1: indica excesso de custos para o trabalho executado
 Projeto com custo maior do que o previsto
Se IDC = 1: projeto com custos iguais aos previstos no orçamento
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
TAMBÉM PODEMOS MONITORAR O PROJETO
QUANTO À TENDÊNCIA E VER QUAIS SÃO AS
PREVISÕES PARA UM PROJETO EM ANDAMENTO
SER CONCLUÍDO. EM RELAÇÃO AO SEU
DESEMPENHO, O PROJETO ESTÁ MELHORANDO
OU PIORANDO?
Usa-se a ENT (Estimativa no Término) quando o ONT (Orçamento no Término do Projeto) não for
mais viável. Então, algumas perguntas são feitas:
01
Qual a expectativa atual do custo total do projeto?
02
Quanto mais precisamos desembolsar para o projeto?
Conforme o andamento do projeto, a equipe pode gerar uma Estimativa no Término (ENT), que deve
ser diferente de Orçamento no Término (ONT).
As Estimativas no Término (ENTs) são baseadas nos custos reais incorridos até aquele momento
somados à estimativa para terminar o trabalho (EPT – Estimativa Para Terminar).
Existem três tipos de fórmulas diferentes para cálculo daENT, e deverá ser escolhida a que estiver de
acordo com o que aconteceu anteriormente no projeto:
01
ENT = CR + (ONT– V A)
Previsão da ENT para o trabalho EPT executado no ritmo orçado. É considerado que as situações
que ocorreram no projeto foram atípicas e não ocorrerão mais.
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
ENT = ONT/IDC
Previsão da ENT para o trabalho EPT executado ao IDC (Índice de Desempenho de Custos presente).
É considerado que as situações que ocorreram no projeto continuarão a acontecer no futuro. Assume
que a EPT (Estimativa Para Término) terá o mesmo IDC incorrido no projeto até aquela data.
javascript:void(0)
javascript:void(0)
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
02
03
ENT = CR + [ ]
Previsão da ENT para o trabalho EPT, levando em conta os fatores IDP (Índice de Desempenho de
Prazo) e IDC. É considerado que as situações que ocorreram no projeto continuarão a acontecer no
futuro e quando o prazo pode influenciar no esforço restante.
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
VÍDEO
Neste vídeo, você assistirá à finalização do tema com o professor.
(ONT − V A)
(IDC × IDP)
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. CONSIDERANDO OS SEGUINTES PARÂMETROS NO RELATÓRIO DE
DESEMPENHO VP (VALOR PRESENTE) = 4.000, VA (VALOR AGREGADO) =
4.800 E CR (CUSTO REAL) = 3.000, PODEMOS AFIRMAR QUE O PROJETO
ESTÁ:
A) Gastando mais do que o planejado.
B) Fazendo mais que o planejado.
C) Atrasado, mas dentro dos custos.
D) Não há informações para análise.
2. SOBRE A TÉCNICA DE ESTIMATIVA ANÁLOGA, É CORRETO AFIRMAR QUE:
A) Consiste em usar o custo real dos projetos anteriores semelhantes como base para estimar os
custos do projeto atual.
B) Utiliza uma relação estatística entre dados históricos e outras variáveis (por exemplo, linhas de
código) a fim de calcular uma estimativa de custos para um recurso de uma atividade.
C) Consiste em determinar o custo unitário de cada recurso (custo de um funcionário por hora, custo
do material a granel por metro cúbico) a fim de estimar custos das atividades do cronograma.
D) Estima os custos de pacotes de trabalho individuais ou de atividades do cronograma individuais
com o nível mais baixo de detalhes.
GABARITO
1. Considerando os seguintes parâmetros no relatório de desempenho VP (valor presente) =
4.000, VA (valor agregado) = 4.800 e CR (custo real) = 3.000, podemos afirmar que o projeto
está:
Para interpretar o problema, aplicam-se as fórmulas do índice de desempenho de custos:
IDC = VA/CR e o índice de desempenho de prazo IDP = VA/VP.
IDC = 4.800/3.000 = 1,6 e IDP = 4.800/4.000 = 1,2.
Depois disso, é feita a análise:
IDC > 1 à projeto com custo menor do que o orçado.
IDP > 1 à projeto adiantado.
No caso, como os índices deram acima de 1, o projeto não está atrasado nem gastou mais do que o
orçado. Nessa questão, devido às opções de respostas, nem seria necessário fazer cálculo algum,
uma vez que o valor agregado está maior do que o custo real. O que significa que a equipe está
entregando mais valor do que foi orçado para aquele momento
2. Sobre a técnica de estimativa análoga, é correto afirmar que:
A alternativa "A " está correta.
 
A estimativa análoga é guiada por informações de custos de projetos anteriores similares em escopo,
tempo, orçamento etc. É utilizada quando há informações limitadas sobre o projeto. Esse tipo de
estimativa é mais rápido e com menor custo, contudo não é tão precisa e requer muita experiência em
projetos.
CONCLUSÃO
 
Autor: NDAB Creativity / Fonte: Shutterstock
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Agora que sabe um pouco mais sobre como gerenciar pessoas e custos e fazer com que um projeto
tenha uma comunicação eficiente, você pode verificar como é essencial, para manter um bom
funcionamento da empresa, gerir os projetos de forma adequada.
Os projetos são executados por pessoas que precisam se comunicar efetivamente e são sustentadas
pelos custos orçados para eles. Quando um desses pilares não funciona, provavelmente, o projeto
tende a fracassar.
As organizações dependem da execução dos projetos para que suas estratégica sejam alcançadas, e
ter projetos controlados e que entreguem o que foi planejado dentro do custo, tempo e da qualidade
esperados é, sem dúvida, um caminho de sucesso!
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed.
Barueri: Manole, 2014.
DINSMORE, P. C.; CAVALIERI, A. Como se tornar uma profissional em Gerenciamento de
Projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010.
DRUCKER, P. Management: Task, Responsabilities, Pratices. New York: Harper & Row, 1973.
HELDMAN, K. Gerência de Projetos: guia para o exame oficial do PMI. Rio de Janeiro: Elsevier,
2015
MENDES, E.; JUNQUEIRA, L. A. C. Comunicação sem medo. São Paulo: Gente, 1999.
PHILLIPS, J. Project Management Profissional: guia de estudo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
PMI. Um guia do conhecimento em Gerenciamento de Projetos. Guia PMBOK. 6. ed. EUA: Project
Managemente Institute, 2017.
EXPLORE+
Algumas tendências e práticas emergentes para o gerenciamento dos recursos dos projetos estão
sendo utilizadas de forma mais colaborativa e apoiadora, em vez da utilização de uma estrutura de
comando e controle. Além disso, elas otimizam o uso dos recursos. Vale a pena pesquisar sobre os
seguintes temas:
Lean – gerenciamento enxuto.
Fabricação just-in-time.
Kaizen, teoria das restrições.
Inteligência emocional.
Equipes auto-organizáveis e equipes virtuais.
CONTEUDISTA
Evanise Medina
 CURRÍCULO LATTES
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DEFINIÇÃO
Os principais conceitos sobre riscos, a análise qualitativa de riscos, os conceitos da qualidade
e a qualidade em projetos.
PROPÓSITO
Compreender os conceitos de gestão de riscos e da análise qualitativa dos riscos, obtendo
conhecimentos sobre os conceitos básicos da qualidade e entender como lidar com a
qualidade em projetos.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Compreender os conceitos e a análise qualitativa de riscos
MÓDULO 2
Compreender o plano de resposta a riscos
MÓDULO 3
Compreender os conceitos básicos de qualidade
MÓDULO 4
Compreender o que é lidar com a qualidade em projetos
INTRODUÇÃO
Considerando que há riscos de diversas naturezas em todo projeto, abordaremos as principais
causas de falhas, os conceitos sobre riscos e o processo de análise qualitativa e sua aplicação
para entender este tema. Adicionalmente, discutiremos o Plano de Resposta aos Riscos.
Uma vez que a qualidade do projeto é algo fundamental no processo de desenvolvimento, até
mesmo para evitar retrabalho, trataremos dos conceitos importantes e da forma como lidar com
a qualidade no projeto.
 
 
Fonte: Andrii Yalanskyi/Shutterstock.
MÓDULO 1
 Compreender os conceitos e a análise qualitativa de riscos
O QUE É RISCO?
Risco é um efeito ou uma condição incerta que, se ocorrer, causará um efeito positivo ou
negativo para a organização ou projeto.
Vamos clarear alguns pontos:
CONDIÇÃO INCERTA
Incerta, pois todo risco está associado a uma probabilidade percentual. Exemplo: 70% de
chance de chuva. Então, neste caso, não há 100% de certeza de que vai chover, pois há 30%
de chance de não chover.
javascript:void(0)
SE OCORRER
Aqui, é importante entender que sempre estamos falando de algo futuro. Em outras palavras,
se já ocorreu, não é mais risco; trata-se de uma questão a ser resolvida.
EFEITO POSITIVO OU NEGATIVO
Normalmente, o risco é associado a um efeito negativo, mas não é bem assim. Há os riscos
positivos, que também devem ser identificados e tratados.
Cabe ressaltar a diferença entre risco e questão.
Risco
É sempre associado a uma incerteza, podendo afetar positiva ou negativamente o projeto.

Questão
É um evento conhecido, um fato que já ocorreu, podendo ser um risco que se materializou ou
algo não previsto que aconteceu e afetará o projeto.
Entendido o que é risco, abordaremos, na sequência,a questão de riscos positivos e
negativos.
RISCOS POSITIVOS E NEGATIVOS
RISCOS POSITIVOS OU OPORTUNIDADES
São riscos que, caso se concretizem, trarão efeitos positivos para a organização ou projeto.
Note que há possibilidade, mas não há certeza.
Exemplos:
javascript:void(0)
javascript:void(0)
• Possibilidade de subida das ações na bolsa de valores; logo, compra-se mais ações. 
• Perspectiva de aumento nas vendas; desse modo, como ação, adquire-se um concorrente
para aumentar o market share.
 
Fonte: Andrew Krasovitckii/Shutterstock.
 
Fonte:Shutterstock
RISCOS NEGATIVOS OU AMEAÇAS
Em contraposição aos positivos, estes, caso se concretizem, trarão efeitos negativos para a
organização ou o projeto. Mais uma vez, perceba que, por se tratar de riscos, há possibilidade,
mas não certeza.
Exemplos:
• Possibilidade de um subcontratado não dar conta do contrato e, assim, impactar o prazo do
projeto. Como ação, pode-se identificar um fornecedor em potencial que será acionado de
imediato, se necessário. 
• Possibilidade de dificuldades logísticas face a uma greve que planeja fechar a rodovia
principal. A ação poderia ser mapear rotas alternativas que garantam a continuidade do
transporte.
Entendidos os riscos positivos e negativos, discutiremos, em seguida, os motivos pelos quais
os projetos falham.
RISCOS EM PROJETOS – FALHAS E SUAS
CAUSAS
Antes de discutirmos falhas, vamos entender o que caracteriza um projeto exitoso. Para
dizermos que um projeto foi um sucesso, é necessário que tenha sido realizado o objeto do
contrato (escopo) no prazo e dentro do custo estabelecido. Associa-se a isso também a
qualidade das entregas; afinal, sem essa parte, o escopo não poderia ser considerado como
realizado.
Tradicionalmente, existem algumas falhas que trazem risco ao projeto e que, basicamente,
são causadas por:
ESCOPO MAL DEFINIDO OU INCOMPLETO
Como o escopo é exatamente o objeto a ser trabalhado no projeto, ou, em outras palavras, diz
exatamente o que deve ser entregue, é fundamental que ele seja definido com precisão desde
o início. Infelizmente, muitas vezes, na prática, o projeto é iniciado sem que haja completa
definição, ou então o escopo é adicionado ou alterado ao longo do desenvolvimento do
projeto.
 
Ciente de que o trabalho do projeto será desdobrado a partir do escopo, é fácil entender que
haverá aumento nos riscos e em seus possíveis efeitos sobre prazo, custo e qualidade
devido a estas questões. Finalmente, cabe afirmar que a definição completa e precisa do
escopo no momento exato diminui os riscos, sendo um fator fundamental para o êxito
do projeto.
ESTIMATIVAS MAL FEITAS DE PRAZO E CUSTO
Quando um cronograma é elaborado, é normal que se adote, por exemplo, premissas de
produtividade, ou seja, considera-se que uma tarefa será concluída em determinado número de
horas. Quando isso, na prática, não acontece – por exemplo, não foi levada em consideração a
curva de aprendizado (efeito da aprendizagem na produtividade de uma da tarefa) e, assim,
verificou-se que, de fato, foi gasto o dobro das horas estimadas –, trará como consequências
diretas o não atendimento no prazo e aumento do custo.
 
Ao preparar um orçamento, também são adotadas estimativas de custo que, caso se mostrem
incorretas, estourarão o orçamento do projeto.
 
Então, as estimativas mal feitas trazem riscos diretamente, em termos de prazo e custo,
ao projeto.
PREMISSAS IRREALISTAS
Tal condição ocorre quando se conta com algo como certo, mas que, na prática, mostra-se
como inviável. Por exemplo, adotar a premissa de que não vai chover durante todo o mês e,
assim, assumir que o processo de pintura poderá ser feito sem interrupções. Outro exemplo
poderia ser entender como certa a liberação de um financiamento que, de fato, não vai ocorrer.
Nestes casos, a decisão foi ir à frente e “correr” os riscos.
DESCONSIDERAÇÃO QUANTO AOS RISCOS
ENVOLVIDOS
É importante entender que, quando não se consideram os riscos e, consequentemente, não se
estabelecem ações e contingências, quando o problema ocorre, não há mais o que fazer.
 
Exemplos:
Risco de incêndio, que, se ocorrer, poderá trazer prejuízos catastróficos, mas que deveria ter
sido tratado por meio de seguro.
 
Risco de ter um único subcontratado identificado para determinada atividade. Se este
subcontratado apresentar problemas, deve-se acionar outro, que já deveria ter sido identificado
se este “risco” tivesse sido tratado devidamente.
IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS
Este é o processo no qual os riscos positivos e negativos devem ser identificados. Tem
como propósito relacionar os riscos para, na sequência, fazer a análise qualitativa dos riscos.
De modo a facilitar o processo de identificação, recomenda-se a elaboração e utilização de um
diagrama intitulado Estrutura Analítica de Riscos (EAR), que será apresentado na sequência.
 
Fonte: Mantav Jivva/Shutterstock.
ESTRUTURA ANALÍTICA DOS RISCOS
(EAR)
A EAR objetiva agrupar e organizar os riscos em categorias.
EAR – UM AGRUPAMENTO DE RISCOS DO PROJETO
ORIENTADO PARA A ORIGEM QUE ORGANIZA E
DEFINE A EXPOSIÇÃO TOTAL AO RISCO DO
PROJETO. CADA NÍVEL DESCENDENTE REPRESENTA
UMA DEFINIÇÃO CADA VEZ MAIS DETALHADA DE
FONTES DE RISCO PARA O PROJETO.
Camargo (2018)
Como apresentado no diagrama a seguir, cada categoria é subdividida para facilitar a
identificação das fontes de risco.
 
 
Fonte: Montes (2019).
 EXEMPLO
Categoria: Perigos Térmicos
Fontes do Perigo – Risco:
• Explosão 
• Incêndio 
• Objetos com alta ou baixa temperatura
 
Possíveis consequências caso o risco se concretize:
• Queimadura 
• Morte 
• Congelamento
ANÁLISE QUALITATIVA DE RISCOS
Uma vez identificados os riscos, deve ser feita uma análise qualitativa.
A análise qualitativa tem uma abordagem subjetiva, na qual a probabilidade e o impacto de
cada risco são avaliados.
Para cada um dos riscos identificados, serão avaliados a probabilidade e o impacto deste risco,
sendo:
 
Fonte: Flat art/Shutterstock.
PROBABILIDADE
É a chance de o risco se materializar.
 
Fonte: Vectorlight/Shutterstock.
IMPACTO
É o dano ou prejuízo se o risco se concretizar.
O RESULTADO DA ANÁLISE QUALITATIVA É A
PRIORIZAÇÃO DOS RISCOS A SEREM TRATADOS POR
MEIO DE UM PLANO DE RESPOSTA AOS RISCOS.
Para a realização desta análise, é utilizada a matriz de probabilidade e impacto, que trataremos
em seguida.
MATRIZ DE PROBABILIDADE E IMPACTO
Esta matriz apresenta as escalas de probabilidade e impacto e o resultado em termos de
nível da severidade do risco na célula localizada no cruzamento da linha com a coluna para
determinado risco.
Para cada risco identificado, deve ser feita uma avaliação da probabilidade de ocorrência e do
impacto do efeito, ou seja:
ESCALA DE PROBABILIDADE
Onde 1 seria possibilidade mínima, e 5, a probabilidade máxima.
ESCALA DE IMPACTO
Onde 1 seria impacto mínimo, e 5, o máximo.
O produto do valor da probabilidade pelo do impacto resultará em um valor que traduz o nível
de severidade do risco.
Na tabela a seguir, foi adotado que:
• Nível de severidade baixo (células em verde): de 1 a 5. 
• Nível de severidade médio (células em amarelo): de 6 a 12. 
• Nível de severidade alto (células em vermelho): de 15 a 20.
 
Fonte: Yduqs.
Cada risco identificado deve ser registrado em uma planilha com as seguintes informações:
• Descrição do risco 
• Descrição do impacto 
• Probabilidade 
• Impacto 
• Severidade (produto da probabilidade pelo impacto)
Mapa com os resultados da análise qualitativa
 
Fonte: Yduqs.
A próxima etapa é a priorização dos riscos.
RISCOS PRIORIZADOS
Realizada a análise qualitativa e preenchido o mapa apresentado no tópico anterior, obteremos
a priorização dos riscos por nível de severidade. A título de esclarecimento, cabe completar
que os prioritários serão aqueles com maior pontuação quando da apuração da severidade.
A próxima etapa é elaborar um plano de resposta aos riscos que foram priorizados por
meio da análise qualitativa.FALHAS EM PROJETOS
Por que os projetos falham? Neste vídeo, entenderemos melhor a influência dos riscos no
escopo, qualidade, custo e prazo de um projeto.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. COM BASE NA COMPREENSÃO DOS CONCEITOS DE RISCO E
QUESTÃO, PODEMOS AFIRMAR QUE:
A) Questões são riscos que não se materializaram e, portanto, não devem ser consideradas.
B) Uma questão está sempre associada a uma incerteza, podendo ter resultado positivo ou
negativo.
C) O risco está sempre associado a uma incerteza, podendo trazer efeitos positivos ou
negativos ao projeto.
D) Uma questão, normalmente, é um evento futuro, que pode ou não ocorrer.
2. DE ACORDO COM O QUE VOCÊ COMPREENDEU NESTE MÓDULO,
QUANDO FALAMOS DA ANÁLISE QUALITATIVA DE RISCOS, PODEMOS
AFIRMAR QUE:
A) A análise qualitativa objetiva calcular numérica e precisamente o impacto de cada risco.
B) Na análise qualitativa, devem ser tratados apenas os riscos que possam trazer mais impacto
ao projeto.
C) A análise qualitativa, por ser abrangente, e não numérica, faz-se imprecisa quando se trata
de priorizar os riscos.
D) Na análise qualitativa, para cada um dos riscos identificados, devem ser avaliados a
probabilidade e o impacto.
GABARITO
1. Com base na compreensão dos conceitos de risco e questão, podemos afirmar que:
A alternativa "C " está correta.
 
O risco é sempre algo incerto; assim sendo, é associado a uma incerteza (probabilidade),
podendo ou não se materializar com consequências positivas ou negativas para o projeto.
Questões são acontecimentos que já ocorreram e sobre as quais não há mais incerteza.
2. De acordo com o que você compreendeu neste módulo, quando falamos da análise
qualitativa de riscos, podemos afirmar que:
A alternativa "D " está correta.
 
A análise qualitativa objetiva identificar a severidade do risco; assim, para cada um dos riscos
identificados, devem ser avaliados a probabilidade de ocorrência e o impacto, se o risco se
concretizar.
MÓDULO 2
 Compreender o plano de resposta a riscos
POR QUE UM PLANO DE RESPOSTA AOS
RISCOS?
Uma vez identificados e priorizados, faz-se necessário elaborar um plano de respostas aos
riscos.
O objetivo deste plano é exatamente servir como base e guia para as ações de execução,
monitoramento e controle que devem ser tomadas ao longo de todo o ciclo de vida do projeto.
 
Fonte: oatawa/Shutterstock.
 ATENÇÃO
A ausência de um plano devidamente estruturado, nos moldes detalhados nos tópicos que se
seguem, torna o processo de gerenciamento de riscos confuso e ineficaz. Adicionalmente,
cabe lembrar que a ausência ou deficiência na tratativa dos riscos é uma das causas das
falhas nos projetos, conforme já apresentado no módulo anterior.
Para preparar o plano, é preciso estabelecer as estratégias de resposta, que é o que
abordaremos em seguida.
ESTRATÉGIAS DE RESPOSTA A RISCOS
RISCOS POSITIVOS OU OPORTUNIDADES
Os riscos positivos podem ter as seguintes tratativas:
EXPLORAR
Estratégia a ser adotada quando se quer garantir que o risco se materialize. Exemplo:
certificar um profissional da empresa para atuar em um contrato, caso este se concretize.
MELHORAR
Estratégia a ser adotada quando se busca aumentar a probabilidade de o risco ocorrer.
Exemplo: finalizar um projeto no prazo e com qualidade, na expectativa de ganhar um novo
contrato com o cliente.
COMPARTILHAR
Estratégia usada quando se quer aumentar a probabilidade de êxito por meio de
agregação, como, por exemplo, montar um consórcio com uma empresa que já tenha a
expertise no objeto do contrato.
ACEITAR
Nesta linha de estratégia, a ação é aguardar, porém observando os seguintes casos:
 
• Aceitação ativa – deve ser elaborado um plano de contingência, normalmente reservando
uma verba para aproveitar a oportunidade, se ocorrer. Por exemplo, havendo possibilidade de
mudança favorável na legislação tributária, reservar a verba e aguardar para aplicá-la no
momento oportuno.
 
• Aceitação passiva – significa não fazer nada, mas deve ser acompanhada, tomando as
ações caso a oportunidade se materialize.
RISCOS NEGATIVOS OU AMEAÇAS
No caso dos riscos negativos, as possíveis tratativas são:
PREVENIR
É a estratégia adotada quando se quer “anular” o risco. Por exemplo, não embarcar em um
voo.
MITIGAR
É a estratégia a ser adotada quando se busca diminuir a probabilidade de o risco se
materializar. Exemplo: alterar o processo de soldagem para um que, historicamente,
apresente menor quantidade de defeitos.
TRANSFERIR
Esta é a estratégia usada quando se quer passar para outro os custos associados, se o
risco se concretizar. Exemplo: fazer seguro do carro.
ACEITAR
Nesta linha de estratégia, a ação é aguardar, porém observando os seguintes casos:
 
• Aceitação ativa – deve ser elaborado um plano de contingência, normalmente reservando
uma verba para lidar com o efeito, se o risco se materializar. Por exemplo: não fazer seguro do
carro e ir mensalmente poupando um valor para ser usado se o sinistro ocorrer. 
• Aceitação passiva – significa não fazer nada, mas deve ser acompanhada, tomando as
ações caso a ameaça se materialize.
Veja este quadro-resumo:
 
Fonte: Yduqs.
Entendidas as estratégias, podemos, agora, falar sobre o plano de resposta aos riscos, que é o
que faremos na sequência.
CONTEÚDO DO PLANO DE RESPOSTA AOS
RISCOS
CÓDIGO IDENTIFICADOR
Facilita a rastreabilidade e o controle, incluindo status.
DESCRIÇÃO DO RISCO
Descreve o risco negativo ou positivo de modo claro.
AVALIAÇÃO DA PROBABILIDADE DE OCORRÊNCIA
Avalia a probabilidade e incluir o valor a partir da escala apresentada na matriz de
probabilidade e impacto.
AVALIAÇÃO DO IMPACTO
Avalia o impacto que o efeito traria e incluir o valor a partir da escala apresentada na matriz de
probabilidade e impacto.
APURAÇÃO DO NÍVEL DE SEVERIDADE DO RISCO
Multiplica a probabilidade pelo impacto de modo a obter a severidade.
DESCRIÇÃO DA AÇÃO A SER TOMADA
Descreve a ação a ser tomada observando as estratégias para ameaças e oportunidades.
CATEGORIA
Indica em qual categoria o risco se encaixa com base na EAR.
INDICAÇÃO DO RESPONSÁVEL
Indica a pessoa que ficará responsável por monitorar o risco e as ações.
STATUS
Indica se o risco está ativo ou encerrado.
CONTINGÊNCIA
Indica o valor da reserva atribuído como contingência para lidar com o risco, caso se
materialize.
 
Fonte: Wachiwit/Shutterstock.
A par do plano de respostas para tratar os riscos, é preciso cuidar das questões, lembrando
que estas podem ser riscos que se materializaram. Assim, também é importante elaborar um
plano que chamaremos de plano de ação sobre as questões.
O plano de ação sobre as questões teria, então, os seguintes campos:
CÓDIGO IDENTIFICADOR
Facilita a rastreabilidade e o controle, incluindo status.
DESCRIÇÃO DA QUESTÃO
Descreve a questão de modo claro.
DESCRIÇÃO DO IMPACTO
Indica o impacto advindo da questão.
AVALIAÇÃO DA URGÊNCIA
Avalia a urgência, atribuindo valores de 1 a 5, em que 5 seria o mais urgente.
AVALIAÇÃO DO IMPACTO
Avalia o impacto atribuindo valores de 1 a 5, em que 5 seria o de maior impacto.
APURAÇÃO DO NÍVEL DE PRIORIZAÇÃO DA
QUESTÃO
Multiplica a urgência pelo impacto, de modo a obter a priorização para a tratativa.
DESCRIÇÃO DA AÇÃO A SER TOMADA
Descreve ou faz referência à ação a ser tomada.
DATA DA IDENTIFICAÇÃO
Indica a data em que a questão foi identificada.
QUEM IDENTIFICOU
Indica quem identificou a questão.
RESPONSÁVEL
Indica a pessoa que ficará responsável por monitorar a aplicação da ação determinada.
PREVISÃO
Indica a data prevista para a ação relacionada.
STATUS
Indica se a questão está em aberto, em andamento ou encerrada.
 DICA
As questões devem ser registradas ao longo do desenvolvimento do projeto. Este registro será
uma das entradas para o processo de lições aprendidas, que objetiva exatamente analisar
todos os problemas ocorridos, para evitar sua repetição.
RESERVAS DE CONTINGÊNCIA
ASSOCIADAS AOS RISCOS E O
ORÇAMENTO DO PROJETO
O PMBOK definecontingência como:
UM EVENTO OU UMA OCORRÊNCIA QUE POSSA
INTERFERIR NA EXECUÇÃO DO PROJETO E QUE
POSSA SER JUSTIFICADO COM UMA RESERVA.
PMI (2017).
 
Fonte: mamanamsai/Shutterstock.
A reserva contingência serve para tratar riscos conhecidos de custo ou prazo e, em geral, é
atribuída, sempre que pertinente, aos diversos pacotes de trabalho que compõem o projeto.
A estratégia de aceitação ativa de um risco positivo ou negativo pressupõe o estabelecimento
de um plano, ou uma reserva de contingência, que será acionado caso o risco se materialize.
 SAIBA MAIS
Há também a reserva gerencial, que deve ser estabelecida para tratar riscos desconhecidos,
ou seja, aqueles que não foram mapeados.
Finalmente, o orçamento do projeto pode ser entendido conforme figura a seguir:
 
Fonte: Yduqs.
Esclarecendo a obtenção do orçamento do projeto, considerando os riscos mapeados e os
desconhecidos:
ESTIMATIVA CONSOLIDADA DOS CUSTOS DO
PROJETO
RESERVA DE CONTINGÊNCIA
LINHA DE BASE DE CUSTO
RESERVA DE GERENCIAMENTO
ORÇAMENTO DO PROJETO
Significa somar o orçamento de cada “pacote de trabalho” que compõe o projeto, não se
esquecendo de incluir os custos gerenciais necessários ao desenvolvimento.
Valor obtido quando se totaliza as reservas de contingência atribuídas no plano de resposta
aos riscos.
Este é o valor obtido quando são somadas a estimativa consolidada dos custos do projeto e a
reserva de contingência.
Valor estimado para ser atribuído a riscos desconhecidos e que, portanto, não foram
mapeados.
Valor final obtido a partir da soma do valor da linha de base com a reserva gerencial.
MONITORAMENTO DOS RISCOS E A
APLICAÇÃO DO PLANO DE RESPOSTA
Uma vez elaborados os planos de resposta aos riscos e o de ação sobre as questões, deve ser
iniciada a etapa de monitoramento e controle.
A etapa de monitoramento e controle é tão importante quanto a de planejamento, que a
antecede, pois de nada adianta fazer todos os levantamentos e planos se não houver efetiva
aplicação. Este processo é contínuo e ocorre durante todo o desenvolvimento do projeto. A
dificuldade reside exatamente na falta ou na pouca priorização (ou seria determinação?) para
manter o processo vivo, como se faz necessário.
 
Fonte: GaudiLab/Shutterstock.
A experiência nos mostra que, na fase inicial, há participação e interesse, mas estes vão se
esvaindo com o tempo, sempre com a justificativa (desculpa?) de que existem outras
prioridades.
Voltando ao início do modulo 1 – Por que os projetos falham? –, uma das razões é
exatamente a desconsideração quanto aos riscos envolvidos.
ENTÃO, COMO FAZER?
A primeira e mais importante etapa é o apoio e comprometimento da alta administração para
este processo. Sem isto, a atividade ficará relegada a um segundo plano, e de nada adiantarão
os controles, por mais bem feitos que sejam.
Entendida esta parte e havendo o efetivo comprometimento, sugere-se que, em projetos de
médio e grande portes, seja indicada uma pessoa para tratar exclusivamente do processo de
riscos e questões. Caberia, então, a este responsável liderar as ações junto aos demais
relacionados nos planos, realizando reuniões de cobrança, atualizando os controles e
elaborando relatórios gerenciais a serem apresentados e discutidos em reuniões com a alta
administração.
 
Fonte: SWKStock/Shutterstock.
DINAMISMO AO LONGO DO PROJETO E
ATUALIZAÇÃO DO PLANO DE RESPOSTA
AOS RISCOS
Pode-se afirmar que o processo de riscos e questões é um organismo vivo, uma vez que se
trata de algo extremamente dinâmico. Riscos novos podem surgir a qualquer momento,
cabendo, então, inclui-los no plano, assim como riscos já mapeados podem ser encerrados por
não terem mais probabilidade de ocorrer. À semelhança disto, riscos podem se materializar e
se transformar em questões, e estas também podem ser tratadas e encerradas. Finalmente,
pode-se dizer que o processo de acompanhamento e atualização dos planos é fundamental.
PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DO
RISCO
Neste vídeo, será abordado o planejamento do gerenciamento do risco com preparação do
plano de resposta aos riscos. Entenderemos a importância do acompanhamento para a
implementação desse plano.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. COM BASE NA COMPREENSÃO DAS ESTRATÉGIAS PARA LIDAR COM
OS RISCOS, PODEMOS AFIRMAR QUE:
A) As tratativas devem ser feitas apenas sobre os riscos negativos, uma vez que são estes que
podem impactar o projeto.
B) Melhorar a probabilidade da materialização do risco significa tomar ações para garantir que
o risco se materialize e, assim, possa-se aproveitar a oportunidade.
C) Quando digo que mapeei um risco e indiquei uma ação de mitigação, significa que estou
anulando a probabilidade de que este venha a se materializar.
D) Transferir o risco é uma das estratégias para lidar com ameaça ou risco negativo, por meio
da qual posso passar o ônus para terceiros, caso o risco se materialize.
2. NO SEU ENTENDIMENTO, QUANDO FALAMOS DE PLANO DE
RESPOSTA AOS RISCOS, PODEMOS AFIRMAR QUE:
A) Trata-se de um documento dinâmico, que pode ser atualizado a qualquer momento em
função, por exemplo, da identificação de novos riscos.
B) Deve contemplar apenas aqueles que forem ameaças ou riscos negativos, pois podem
trazer prejuízos ao projeto.
C) Uma vez mapeados os riscos e elaborado o plano de respostas, teremos um documento
que deverá ser acompanhado ao longo de todo o projeto, mas que, em nenhuma hipótese,
precisará ser revisado para inclusões e exclusões.
D) Quando falamos de incluir uma contingência para determinado risco, estaríamos falando de
um valor para ser utilizado, caso o risco se materialize. Ficando claro que tal valor de
contingência caberia apenas para riscos negativos.
GABARITO
1. Com base na compreensão das estratégias para lidar com os riscos, podemos afirmar
que:
A alternativa "D " está correta.
 
As estratégias para riscos negativos ou ameaças são: prevenir, mitigar, transferir e aceitar.
Adicionalmente, transferir, como o nome já está dizendo, significa passar para outro o ônus do
risco.
2. No seu entendimento, quando falamos de plano de resposta aos riscos, podemos
afirmar que:
A alternativa "A " está correta.
 
A qualquer momento, riscos podem ser encerrados e novos riscos podem surgir. Por exemplo,
quando um equipamento é transportado por navio a partir da China, há, certamente, o risco
associado a este transporte. Este risco cessa depois que o equipamento é descarregado do
navio; porém, um novo risco surge: o armazenamento do equipamento na empresa.
MÓDULO 3
 Compreender os conceitos básicos de qualidade
O QUE É QUALIDADE?
De uma maneira direta, pode-se dizer que qualidade é o atendimento aos requisitos. Cabe
afirmar que qualidade em projetos compreende a documentação e as ações para assegurar
que as entregas estão de acordo com as especificações contratuais. Agora, é importante
entender os principais conceitos da qualidade, que é o que abordaremos na sequência.
 
Fonte: CoreDESIGN/Shutterstock.
FUNDAMENTOS E PRINCIPAIS CONCEITOS
DA QUALIDADE

 
Fonte: Ju Jae-young/Shutterstock.
NÃO CONFORMIDADE
Não conformidade é a expressão utilizada para denotar que não foi atendido um requisito,
independentemente de ser especificação, regulamento, norma, padrão, procedimento ou outro
documento que determine ou regule a atividade ou o objeto.
Exemplos de não conformidades
✓ Uma peça com comprimento fora da tolerância 
✓ O não atendimento a um regulamento ou uma legislação
CAUSA RAIZ
Trata-se da causa dita como fundamental, a qual, uma vez eliminada, impede que a não
conformidade volte a ocorrer.
Exemplo: a causa raiz está na regulagem da máquina.
 
Fonte: Kilroy79/Shutterstock.


 
Fonte: Pormezz/Shutterstock.
AÇÃO CORRETIVA
Ação corretiva é a ação a ser tomada para eliminar a causa de uma não conformidade que já
ocorreu, evitando sua repetição.
Exemplo: regular a máquina para impedir peças fora da tolerância e, assim, evitar a repetição
do problema.
AÇÃO PREVENTIVA