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DESCRIÇÃO
Gerenciamento de pessoas; gerenciamento de comunicação; gerenciamento de custos; valor
agregado; meios de comunicação; classificação da informação; desempenho do projeto.
PROPÓSITO
Apresentar o que é gerenciamento de pessoas, gerenciamento das comunicações e gerenciamento
de custos.
PREPARAÇÃO PRÉVIA
Conhecer os conceitos básicos de gestão de projetos e o que é o conjunto de boas práticas PMBOK.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Compreender gerenciamento de pessoas
MÓDULO 2
Compreender gerenciamento das comunicações
MÓDULO 3
Compreender gerenciamento de custos
INTRODUÇÃO
Enquanto falamos de recursos humanos – pessoas –, entramos em uma área psicológica e subjetiva;
porém, quando abordamos custos, estamos lidando com termos diretos e objetivos.
Neste tema, abordaremos três pontos que são muito relevantes quando falamos em gerenciamento
de projetos: (1) pessoas – afinal, cada pessoa é diferente da outra e não existe um padrão de
comportamento; (2) comunicação – campo em que o gerente de projetos gasta quase 90% do seu
tempo; e (3) custos – embora tende a sair do controle constantemente, é tudo o que ninguém quer em
um projeto. Quando o custo de um projeto aumenta mais do que o previsto, foram as pessoas
envolvidas no projeto, principalmente o gerente de projetos, as responsáveis por isso.
MÓDULO 1
 Compreender gerenciamento de pessoas
 
Autor: NDAB Creativity / Fonte: Shutterstock
Todos sabemos que as pessoas possuem características individuais e que, juntas, podem alcançar
objetivos que, isoladamente, não conseguiriam. Quando falamos em gerenciamento de projetos, os
recursos humanos são essenciais para que um projeto consiga ser bem-sucedido. Se os recursos
forem alocados erroneamente, isso pode afetar diretamente o cronograma, o custo e a qualidade do
projeto.
Fundamentalmente, quando citamos gerenciamento de pessoas em um projeto, queremos dizer que
os profissionais serão identificados e gerenciados de tal forma, que estarão disponíveis para serem
alocados, pelo gerente de projetos, no tempo determinado, executando as atividades corretas e no
momento certo.
 ATENÇÃO
Segundo o PMBOK - Project Management Body Of Knowledge, um guia das melhores práticas do
gerenciamento de projetos, editado pelo PMI – Project Management Institute, o gerente de projetos
deve ser tanto líder do projeto como gerente da equipe do projeto.
CONCEITOS
O que entendemos por equipe? A princípio, quando ouvimos a palavra equipe, logo pensamos em
uma equipe esportiva que vai disputar algum campeonato, não é mesmo? No entanto, no mundo dos
negócios, uma equipe é formada por indivíduos que têm seus papéis e suas responsabilidades bem
definidos e que trabalham coletivamente para atingir um objetivo. Em se tratando de equipe de
projetos, esses recursos trabalham para que o produto do projeto seja finalizado dentro do que foi
planejado em termos de escopo, tempo, custos e qualidade. Segundo Heldman (2015), se existe mais
de uma pessoa no projeto, você tem uma equipe. Logo, dispõe de mosaico de personalidades,
competências, necessidades e problemas. Nessa hora, você já percebe como é difícil gerenciar
pessoas.
 
Autor: NDAB Creativity / Fonte: Shutterstock
O gerente de projetos é o responsável em recrutar, alocar, motivar, cobrar, enfim, gerenciar os
recursos humanos do projeto. Ele deve fazer com que todas as pessoas relacionadas à execução do
projeto trabalhem em um ambiente saudável e que consigam que a equipe forme um grupo bem
coordenado e coeso, que realize suas funções de forma eficiente.
O gerente de projetos precisa se preocupar com o ambiente da equipe, o cumprimento das políticas
internas e externas da organização, que direta ou indiretamente interferem no trabalho da equipe, com
as questões culturais, quando a equipe deve ser formada etc. Além disso, é dele a responsabilidade
de desenvolver as habilidades e competências de todos. Após equilibrar tudo isso, é aconselhável que
ele consiga manter os seus talentos, a fim de que seu esforço não tenha sido em vão.
Segundo Chiavenato (2014), do ponto de vista da gestão de pessoas, a organização viável é aquela
que não somente capta e aplica adequadamente as competências dos talentos, mas também
consegue mantê-los satisfeitos e engajados a longo prazo na organização. Além de tudo aquilo com
que um gerente de projetos tem de se preocupar, ele ainda precisa fazer o possível para reter os
talentos, pois a falta deles influenciará diretamente nos projetos.
PAPÉIS E RESPONSABILIDADES DOS
ENVOLVIDOS NOS PROJETOS
GERENTE DE PROJETOS
Responsável pelo sucesso e fracasso do projeto.
Designa todos da equipe com base nas necessidades do projeto.
Deve ser designado o mais rápido possível.
Precisa ter autoridade.
SPONSOR DO PROJETO
Patrocinador financeiro do projeto.
Aprova formalmente o produto do projeto, seja nas etapas intermediárias, seja no encerramento
do projeto.
Determina os riscos aceitáveis.
GERENTE SÊNIOR
Está acima do gerente de projetos.
Assina o Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) e dá autoridade formal ao gerente de
projetos.
Aprova o plano final do projeto.
Determina prioridades.
Identifica alguns riscos.
Protege o projeto de influências negativas.
O PMBOK, que é um guia internacional e uma das maiores referências em gerência de projetos,
define seis processos para o gerenciamento dos recursos. São eles:
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS
RECURSOS
Identificar as necessidades de recursos durante o projeto e documentar suas funções,
responsabilidades, competências e habilidades.

ESTIMAR RECURSOS DAS ATIVIDADES
Estimar a quantidade e o tipo de recursos que deverão ser alocados no projeto.
ADQUIRIR RECURSOS
Designar recursos para as atividades


DESENVOLVER EQUIPE
Capacitar os recursos do projeto em suas competências e habilidades, para aprimorar o desempenho
do projeto.
GERENCIAR EQUIPE
Acompanhar o andamento da equipe, seu desempenho, fornecendo feedback e solucionando conflitos
e problemas.


CONTROLAR EQUIPE
Garantir que os recursos estejam disponíveis conforme o planejado e monitorar suas atividades.
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RECURSOS
Planejar os recursos humanos de um projeto visa, principalmente, saber que o projeto terá disponível
as pessoas/equipe no momento adequado. É uma forma de “reservar” os recursos e suas
especialidades. Quando o planejamento não é elaborado, no momento em que o projeto necessitar de
um recurso, talvez já esteja alocado numa equipe de um projeto diferente. Caso isso aconteça,
existirão grandes chances de o projeto sofrer alterações no cronograma e nos custos. O planejamento
é de grande valia quando os recursos são escassos.
 
Autor: wutzkohphoto / Fonte: Shutterstock
O plano do gerenciamento dos recursos deve conter, entre outras informações: o recurso, sua
especialidade, qual seu papel e sua responsabilidade e o período de alocação. Ele faz parte do plano
de gerenciamento do projeto.
Na sua organização, pode acontecer, em alguns projetos, de os recursos humanos necessários
internamente não serem suficientes, não estarem disponíveis quando solicitados, ou não existam
mesmo. Nesse caso, é preciso contratar novos funcionários ou terceirizar (outsourcing). É no plano de
gerenciamento dos recursos que essa insuficiência surge e contratações devem ser planejadas.
Vamos a um exemplo prático: sua empresa desenvolverá um projeto que conta com uma tecnologia
nova. A equipe não conhece suficientemente essa tecnologia, e isso ficará explícito na elaboração do
plano de gerenciamento de recursos; assim, o gerente de projetos terá tempo para capacitar os
funcionários internos ou terceirizar. Essa informação é muito relevante quando for elaborada a
estimativa de custos do projeto.
Na elaboração do plano de gerenciamento de recursos, o gerente de projetos definirá como os
recursos serão estimados, adquiridos, designados, desenvolvidos, gerenciados e controlados. Nesse
documento, constarão as regras a respeitodos recursos do projeto.
ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES
Estimar é uma opinião a respeito de alguma coisa de que não temos certeza; a estimativa pode ser ou
não assertiva. Podemos estimar o custo, o tempo de um projeto e as quantidades de recursos que
serão essenciais, além de outros itens. As estimativas podem não se concretizar. Por exemplo,
podemos supor que precisaremos de uma tecnologia no projeto, mas, na hora de aplicá-la, é possível
que ela esteja ultrapassada e tenha sido substituída por uma mais nova, cujo uso pode ser
imprescindível.
A estimativa dos recursos está diretamente ligada ao custo dos projetos. Em alguns casos, você pode
precisar de uma especialização, embora não seja necessário contratar um novo recurso ou terceirizar,
bastando apenas a contratação de um consultor especialista no assunto. A relação entre custos e
recursos precisa ser avaliada sempre.
Na estimativa dos recursos, o gerente de projetos define a quantidade e o tipo de recursos de que o
projeto necessitará. Algumas técnicas de estimativas podem ser utilizadas: botton-up, análoga e
paramétrica. Veremos essas técnicas mais detalhadamente quando falarmos em gerenciamento de
custos. Nesse momento, é elaborada a estrutura analítica de recursos, que é uma estrutura
hierárquica dos recursos identificados organizada por categoria e tipo, e os requisitos de recursos,
que identificam os tipos e as quantidades de recursos necessários ao projeto.
Adquirir recursos é o processo de obter, entre outros, os recursos humanos que serão necessários
para concluir o trabalho do projeto. A principal função desse processo é definir e orientar a seleção de
recursos e designá-los para as respectivas atividades (PMBOK, 2017).
 
Autor: Mameraman / Fonte: Shutterstock
Os recursos humanos podem existir internamente na empresa ou externamente, o que implicará
contratações. Quando os recursos estão sendo planejados para o projeto, alguns fatores devem ser
considerados:
01
Negociação dos recursos humanos com eficiência entre as áreas da empresa. Alguns projetos alocam
recursos de diversas áreas e especialidades.
02
Seleção de recursos humanos, pois, sem as qualificações desejadas, isso influencia no custo e na
qualidade do projeto, que fica em risco.
PARA ESCOLHER OS RECURSOS HUMANOS QUE
FORMARÃO A EQUIPE DO PROJETO, ALGUNS
CRITÉRIOS DEVEM SER UTILIZADOS: 
 
DISPONIBILIDADE: O RECURSO ESCOLHIDO
ESTARÁ DISPONÍVEL PARA O PROJETO NO
MOMENTO REQUERIDO? 
 
CONHECIMENTO: O RECURSO POSSUI O
CONHECIMENTO E AS HABILIDADES
NECESSÁRIOS AO PROJETO? 
 
CUSTO: O CUSTO DO RECURSO É COMPATÍVEL
COM O ORÇAMENTO DO PROJETO?
DESENVOLVER A EQUIPE
Toda equipe, por melhor que seja, precisa de melhoria em suas competências e habilidades. As
habilidades interpessoais dos recursos humanos alocados a um projeto são inestimáveis, pois,
quando alinhadas a melhoria de competências, ambiente saudável de cooperação e interação, isso
aumenta o desempenho do projeto.
 ATENÇÃO
HABILIDADES INTERPESSOAIS: é a capacidade que um indivíduo possui de se relacionar bem com
outros. Quando isso acontece, as interações entre as pessoas ficam mais fortes e direcionam todas a
trabalharem na mesma direção. No caso de projetos, significa aumentar as possibilidades de finalizar
o projeto com êxito.
O PMBOK (2017) relaciona os seguintes comportamentos para que uma equipe alcance alto
desempenho:
01
02
03
04
05
01
Criar oportunidades para desenvolvimento de equipes.
02
Desenvolver confiança entre membros da equipe.
03
Gerenciar conflitos de forma construtiva.
04
Utilizar comunicação aberta e eficaz.
05
Incentivar o processo de decisão colaborativo.
 SAIBA MAIS
 A Escada Tuckman é um modelo utilizado para descrever o desenvolvimento de uma equipe. Ela é
constituída de cinco etapas pelas quais a equipe percorre para seu desenvolvimento: Formação,
Conflito, Acordo, Desempenho e Dispersão.
Para avaliar se houve desempenho da equipe de projetos, pode-se fazer uso de avaliação de
desempenho. A avaliação deve apontar se houve melhorias nas habilidades que facilitarão o
cumprimento das tarefas com mais eficácia e eficiência; se ocorreu redução da taxa de rotatividade
dos recursos e se houve aumento da coesão da equipe.
GERENCIAR A EQUIPE
Quando falamos em gerenciar a equipe do projeto, significa dizer que o gerente de projetos deverá
acompanhar o desempenho dos recursos humanos. Ele deverá fornecer feedback, solucionar os
problemas, mitigar os conflitos e fazer com que todos trabalhem visando os objetivos do projeto. Para
isso, o gerente deve ter habilidades de comunicação, liderança, gerenciamento de conflitos e
negociação. O ambiente do projeto precisa ser colaborativo e motivador, pois isso, certamente,
facilitará o andamento do trabalho.
CONTROLAR OS RECURSOS
Controlar os recursos humanos de um projeto significa dizer que os recursos que foram planejados
estarão disponíveis e serão designados no momento correto, para executar as atividades certas e
dentro do período estipulado. No término, eles devem ser liberados. Se, no momento do
monitoramento dos recursos, for detectado algum desvio, esse deverá ser corrigido com ações
corretivas.
DESAFIOS NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS –
GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
Durante todo o projeto, pode haver momentos turbulentos, onde a equipe do projeto, o gerente, o
patrocinador e outras partes interessadas (stakeholders) discordem sobre o progresso do projeto, das
tomadas de decisões ou das soluções implementadas, e é totalmente normal que isso aconteça.
Conflitos e discussões sobre um tema, normalmente, estabelecem melhor solução e maior
entendimento. Na maioria das vezes, as discussões são relativas a prazos, prioridades, recursos,
crenças técnicas, procedimentos administrativos, políticas, custos, ou ocorrem por causa das
personalidades dos envolvidos no projeto. Para solucionar os conflitos, o gerente de projetos pode
utilizar uma das cinco técnicas a seguir.
 
Autor: tomertu / Fonte: Shutterstock
Contudo, não existe uma regra para que o gerente saiba qual a melhor técnica a ser utilizada. Para
cada conflito, ele poderá usar uma diferente. São elas:

SOLUÇÃO DO PROBLEMA (COLABORAR):
É a melhor técnica para solucionar um problema, pois, assim, as adversidades são confrontadas. Por
isso, essa técnica também é conhecida como “confronto”. É uma técnica que precisa de mais tempo
para analisar e encontrar a melhor solução para o problema, o que faz com que a solução seja mais
definitiva. Essa técnica cria relacionamentos e confiança dentro da equipe do projeto, pois resulta em
pontos de vistas e opiniões diferentes para se ter um consenso e um compromisso.
FORÇA (DIRECIONAR):
A solução para o problema é tomada por quem tem poder no projeto. A solução é rápida e autocrática,
mas pode não ser a melhor. Essa técnica não colabora muito com a equipe do projeto, porém, em
alguns momentos, o tempo é essencial para uma tomada de decisão.


COMPROMISSO (RECONCILIAR):
Essa técnica exige que ambas as partes envolvidas no conflito renunciem a algo. A decisão tomada é
composta de argumentos dos dois lados do conflito. É uma técnica para evitar brigas.
SUAVIZAÇÃO (ACOMODAR):
É uma técnica temporária para aliviar o conflito. Ela tende a reduzir a percepção do tamanho do
problema e acalmar a equipe. Deve ser usada quando o problema não é crítico. Também é conhecida
como “panos quentes”.


RETIRADA (EVITAR):
Essa é a pior forma de solução de um conflito, pois uma das partes se retira do problema. É uma
forma de postergar a solução.
VÍDEO
Neste vídeo, você conhecerá um pouco sobre a definição resumida de gerenciamento de pessoas.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. PODEMOS AFIRMAR QUE A FORMAÇÃO DA EQUIPE DE UM PROJETO É,
EM PRIMEIRO LUGAR, RESPONSABILIDADE DO (A):
A) Sponsor (patrocinador financeiro) do projeto.
B) Alta administração.
C) Gerente do projeto.
D) Equipe do projeto.
2. QUAL TÉCNICA PODE SER UTILIZADA PELO GERENTE DE PROJETOS
PARA SOLUCIONARPROBLEMAS, CUJO RESULTADO É MAIS DURADOURO?
A) Confronto.
B) Retirada.
C) Panos quentes.
D) Compromisso.
GABARITO
1. Podemos afirmar que a formação da equipe de um projeto é, em primeiro lugar,
responsabilidade do (a):
A alternativa "C " está correta.
 
O gerente de projetos é quem tem a responsabilidade de designar todos os profissionais que farão
parte equipe, sempre com base nas necessidades do projeto.
2. Qual técnica pode ser utilizada pelo gerente de projetos para solucionar problemas, cujo
resultado é mais duradouro?
A alternativa "A " está correta.
 
O confronto é a melhor técnica para solucionar um problema. Trata-se de uma técnica que precisa de
mais tempo para analisar e encontrar a melhor solução para o problema, o que faz com que a solução
seja mais definitiva.
MÓDULO 2
 Compreender gerenciamento das comunicações
 
Autor: / Fonte:
De acordo com o Dicionário Aurélio, comunicação significa: “Ação ou efeito de comunicar, de
transmitir ou de receber ideias, conhecimento, mensagens etc., buscando compartilhar informações”. 
Com base nesta definição, podemos deduzir que existe o transmissor da mensagem, o receptor e que
a comunicação é realizada por um meio de transmissão.
Segundo Mendes (1999), comunicação significa trocar informações, ideias, sentimentos, experiências
por meio de palavras, gestos, imagens, atos etc.
Quando falamos em gerenciamento das comunicações em projeto, queremos dizer que existem
processos para garantir que as necessidades de informações do projeto cheguem às partes
interessadas. O objetivo é que o receptor receba as informações da forma correta, no período e pelo
meio de comunicação desejados e, principalmente, que o receptor seja autorizado a recebê-las.
Por que é importante ressaltar que as informações têm de ser enviadas para a pessoa certa, na forma
que ela deseja e quando ela precisar? Imagine quantos projetos são desenvolvidos em uma empresa
ao mesmo tempo! Dependendo do porte da organização, podem ser muitos. Agora, pense em um
executivo recebendo diariamente um relatório analítico de todos os projetos. Além de ficar irritado com
tanta coisa para ler, ele não conseguirá se ater a alguns pontos relevantes, tal qual, por exemplo,
como estão o custo e o cronograma do projeto. Isso tudo porque ele desprezou totalmente as
informações que chegaram até ele e não recebeu a informação na forma correta. Executivos precisam
de relatório sintéticos, cujas informações relevantes estão ressaltadas.
Pesquisas apontam que 90% do tempo do gerente de projetos está associado à comunicação, por
isso esta é a sua habilidade mais importante.
Esforços sobre as comunicações do projeto precisam ser realizados para que não haja mal
entendidos e distorções nas informações do projeto. Os 5Cs da comunicação devem ser seguidos
para evitar que isso aconteça. A comunicação deve ser: correta, concisa, clara, coerente e controlada.
ESTILO DE COMUNICAÇÃO
Existem estilos de comunicação que são empregados pelo gerente de projetos: comunicação formal e
comunicação informal.
COMUNICAÇÃO FORMAL
É a comunicação que segue formato, regras ou protocolo. Por exemplo: relatórios, reuniões formais,
incluindo pauta e ata, apresentações etc.
Toda informação formal do projeto deve passar pelo gerente de projetos para validação e autorização.
Para o PMBOK, e-mail é uma comunicação informal!
Na prática, pode acontecer troca de informações e, até mesmo, tomadas de decisões sobre o projeto
na forma informal. Contudo, as decisões só valem para o projeto se transformadas em comunicação
formal e o gerente de projetos fizer parte do processo. Um exemplo: dois executivos se encontraram
em um evento fora da empresa e discutiram sobre o projeto e decidiram “aprovar”, entre eles,
mudanças no projeto. Para essas mudanças serem validadas, o gerente de projetos precisa ser
notificado, e as mudanças devem correr os trâmites formais de uma mudança.
COMUNICAÇÃO INFORMAL
São comunicações livres e que não seguem nenhuma regra. Geralmente, os gerentes de projetos
utilizam a comunicação informal junto a sua equipe, pois é uma comunicação mais rápida e menos
custosa.
TIPOS DE COMUNICAÇÃO
Resumidamente, existem dois tipos de comunicação, a verbal e a não verbal. A verbal é aquela
comunicação que faz uso das palavras, seja na forma escrita, seja na forma falada. Já a não verbal é
a comunicação que é expressa em gestos, linguagem corporal, expressões faciais, tom da voz,
imagens etc.
No momento da transmissão da mensagem, é muito importante que tanto o emissor quanto o receptor
tomem alguns cuidados, pois existem barreiras de comunicação que interferem e distorcem a
comunicação. Alguns exemplos são:
EMISSOR
Uso de símbolos não condizentes com o contexto da mensagem.
Tom de voz inadequado. A palestra é sobre a tranquilidade na vida das pessoas, mas o
apresentador tem uma voz estridente e agressiva.
Canais de transmissão que o receptor desconhece.
Momento impróprio de transmissão da mensagem.
RECEPTOR
Preconceito sobre o emissor ou com o tema da mensagem.
Impaciência.
Autoconfiança em achar que sabe tudo sobre o assunto transmitido.
Tendência a avaliar e julgar a mensagem.
 SAIBA MAIS
65% da comunicação não é realizada diretamente através de palavras, e sim por sinais (expressões
faciais, gestos, tom de voz etc).
CLASSIFICAÇÃO DA INFORMAÇÃO
As informações precisam ser classificadas quanto ao nível de proteção que devem receber.
 EXEMPLO
Para que fique mais clara a necessidade da informação ser classificada, vamos a um exemplo: o que
você, como profissional de uma empresa, sentiria se recebesse a informação confidencial de que, no
momento, a empresa estava fazendo um estudo de viabilidade de transferência de todas as
operações para outro estado ou país?
Nesse caso hipotético, você não tem a menor possibilidade de se ausentar do seu estado por
problemas familiares. Repare, é um estudo de viabilidade, não quer dizer que o fato se concretizará.
Essa informação pode causar outros problemas a você: desmotivação, estresse, preocupação, brigas
familiares etc., embora seja apenas uma suposição. Será que essa informação deveria estar
disponível para você?
O propósito da classificação da informação é evitar que algo seja divulgado indevidamente, fazendo
com que apenas as pessoas indicadas recebam a informação. Deve-se evitar ao máximo que a
informação seja acessada por pessoas não autorizadas e que estas a utilizem de forma inadequada,
podendo prejudicar a empresa, um grupo ou um indivíduo.
As informações devem ser classificadas de acordo com seu valor, os requisitos legais, a criticidade e
a sensibilidade.
Podemos classificar a informação conforme a seguir:
CONFIDENCIAL
Informações confidenciais são aquelas que somente devem ser acessadas dentro da organização. Se
houver vazamento da informação confidencial, pode ocorrer prejuízos financeiros ou riscos de
imagem. Essas informações devem ser protegidas por criptografia, que é a técnica utilizada para
codificar e decodificar dados. O objetivo é que a informação codificada somente seja decodificada e
se torne legível para a o receptor autorizado, que possui a chave para decodificá-la. Com a
criptografia, a mensagem fica segura contra acessos indevidos.
RESTRITAS
Informações restritas só podem ser acessadas por um grupo específico dentro da organização e que
é autorizado para isso.
Quando acessadas indevidamente, podem gerar grandes riscos à organização. As informações
restritas são mais relevantes para a empresa do que as informações confidenciais e, por isso, devem
ter um grau de proteção ainda maior.
PÚBLICA
Na informação classificada como pública, não são necessárias grandes proteções ao seu acesso.
INTERNA
As informações de uso interno não podem ser divulgadas para pessoas de fora da organização;
contudo, caso isso aconteça, não causará muitos prejuízos. O grau de confidencialidade é baixo.
CRIPTOGRAFIA
Conjunto de princípios e técnicas empregadas para cifrar aescrita, torná-la ininteligível para os
que não tenham acesso às convenções combinadas; criptologia.
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Autor: fizkes / Fonte: Shutterstock
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
Phillips (2004) cita que o gerenciamento das comunicações do projeto gira em torno de determinar
quem precisa de quais informações e quando, e depois produzir o plano para oferecer as informações
necessárias.
Para o PMBOK (2017), a comunicação bem-sucedida é realizada em duas partes. A primeira envolve
uma estratégica de comunicação apropriada, com base nas necessidades do projeto e das partes
interessadas. A partir da estratégia, é desenvolvido um plano de gerenciamento das comunicações
para garantir que as mensagens apropriadas sejam comunicadas em diversos formatos e meios. A
segunda parte são as próprias mensagens.
O PMBOK DEFINE TRÊS PROCESSOS PARA O
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES, SÃO ELES:
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS
COMUNICAÇÕES
O objetivo deste processo é definir as necessidades de informações das partes interessadas do
projeto (stakeholders). Seu principal produto é o plano de gerenciamento das comunicações, que faz
parte do plano de gerenciamento do projeto.
O plano de gerenciamento das comunicações descreve como as comunicações do projeto serão
planejadas, estruturadas, implementadas e monitoradas ao longo do projeto. Ele pode incluir
diretrizes e modelos referentes à comunicação do projeto.
NA PRÁTICA, VEMOS QUE MUITAS ORGANIZAÇÕES DÃO
MAIOR ÊNFASE AO GERENCIAMENTO DE CUSTOS E
CRONOGRAMA. EMBORA ESTES SEJAM ESSENCIAIS
PARA UM PROJETO, A FALTA DE COMUNICAÇÃO OU A
SUA DEFICIÊNCIA TAMBÉM PODE ACARRETAR ATRASOS
E PREJUÍZOS.
Segundo Heldman (2015), o plano de gerenciamento das comunicações documenta o tipo de
informações de que as partes interessadas precisam, quando elas devem ser distribuídas, como
devem ser entregues e como serão monitoradas e controladas ao longo do projeto.
É de extrema importância em um projeto que as informações corretas cheguem às pessoas certas.
Assim, o plano de gerenciamento das comunicações precisa ter a relação das partes interessadas
(stakeholders) do projeto e seus requisitos de informações (periodicidade, formato, canal utilizado
etc.), o propósito da comunicação e definir o responsável pelo envio das informações.
GERENCIAR AS COMUNICAÇÕES
Gerenciar as comunicações de um projeto significa assegurar que as informações serão
disponibilizadas para as partes interessadas no momento planejado ao longo do projeto.
O relatório de desempenho do projeto pode demonstrar se o que foi entregue era o que realmente
estava planejado, se foi produzido na periodicidade correta e entregue a quem deveria.
Quando é detectada alguma deficiência na comunicação do projeto e é indispensável uma alteração,
o plano de gerenciamento do projeto deverá ser atualizado.
 
Autor: mrmohock / Fonte: Shutterstock
MONITORAR AS COMUNICAÇÕES
Monitorar as comunicações é garantir que as necessidades de informação das partes interessadas
estão sendo atendidas. Uma boa forma de saber isso é conseguir um feedback das partes
interessadas quanto à qualidade das informações recebidas (clareza, periodicidade, canal de entrega
etc.).
 EXEMPLO
Outra forma de avaliar se a comunicação está eficiente é verificar o número de interações que estão
sendo realizadas após a entrega de uma documentação. Por exemplo, se estão fazendo muitas
perguntas sobre um relatório, talvez ele não esteja tão claro quanto deveria. 
VÍDEO
Neste vídeo, você conhecerá um pouco sobre a definição resumida de gerenciamento das
comunicações.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. SABEMOS QUE A COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL, AQUELA REALIZADA POR
SINAIS, PODE SER UMA BARREIRA NA COMUNICAÇÃO DE PESSOA A
PESSOA. QUAL PERCENTUAL DA MENSAGEM É ENVIADO POR MEIO DE
SINAIS NÃO VERBAIS?
A) De 20 a 30%.
B) De 31 a 40%.
C) De 41 a 50%.
D) Mais de 50%.
2. NA COMUNICAÇÃO DE UM PROJETO, QUANDO EXISTE ALGUM TIPO DE
BARREIRA, O RESULTADO MAIS PROVÁVEL É:
A) Aumento do custo do projeto.
B) Aumento no cronograma do projeto.
C) Aumento de conflitos no projeto.
D) Diminuição na qualidade do projeto.
GABARITO
1. Sabemos que a comunicação não verbal, aquela realizada por sinais, pode ser uma barreira
na comunicação de pessoa a pessoa. Qual percentual da mensagem é enviado por meio de
sinais não verbais?
A alternativa "D " está correta.
 
Pesquisas em comportamento humano apontam que 65% da comunicação de uma mensagem, em
comunicação pessoa a pessoa, é feita através de linguagens não verbais (expressões faciais,
posturas corporais, gestos, tom de voz etc.).
2. Na comunicação de um projeto, quando existe algum tipo de barreira, o resultado mais
provável é:
A alternativa "C " está correta.
 
Quando ocorre algum tipo de barreira na comunicação de um projeto, geralmente, os conflitos
surgem. Depois disso, então, pode ocorrer aumento do custo e do cronograma do projeto.
MÓDULO 3
 Compreender gerenciamento de custos
 
Autor: wutzkohphoto / Fonte: Shutterstock
GERENCIAMENTO DE CUSTOS
Neste vídeo, fazemos uma introdução sobre gerenciamento de custos.
Sempre que falamos de custos em projetos, a tendência é que as pessoas se apavorem, seja pelo
fato de haver alguma matemática envolvida, seja por levarem o assunto para o lado pessoal. Algumas
pensam: “Não consigo sequer controlar os meus custos, como vou controlar o custo de um projeto?”.
Ou então: “Custos... aquilo que é sempre maior que o previsto, e, muitas vezes, incontrolável!”.
Infelizmente, devido à falta de planejamento de custos nos projetos, é isso mesmo que acontece.
O cenário econômico mundial, com as crises financeiras, incertezas e turbulências, exige que as
empresas tenham seus custos muito bem controlados. O custo de produção de um produto ou serviço
tem de ser o mais enxuto possível. Além disso, precisamos levar em consideração um consumidor
cada vez mais exigente, que requer preços baixos e com qualidade. E nunca se esqueça: se você não
fizer o que o cliente quer, seu concorrente fará!
Saiba que, em projetos, o assunto custos é um dos itens mais visados e cobrados pelos executivos.
As organizações esperam que os projetos sejam implementados dentro dos custos previstos, afinal
um gerenciamento de custo eficiente fará toda a diferença! Então, vamos aprender a gerenciar
custos? A figura a seguir mostra as 10 áreas de conhecimento do PMBOK – 6ª edição, com destaque
para a área de custos.
 
Fonte: Felipe Muller
 Figura 14: As 10 areas de conhecimento para o gerenciamento de projets - PMBOK 6ª Edição
Fonte: Felipe Muller
CONCEITOS
GASTOS
São ocorrências nas quais a empresa despende recursos na obtenção de um bem ou serviço com
pagamento (desembolso), que gera uma obrigação (dívida) perante terceiros (fornecedores,
bancos etc.), algo necessário para suas operações cotidianas. Um gasto pode efetivar o pagamento
no ato, antecipado ou no futuro. A seguir, você poderá observar os tipos de gastos de uma empresa:

INVESTIMENTO:
São gastos que deverão trazer benefícios futuros para a empresa, gerando receita e,
consequentemente, lucro.
Exemplos: compra de máquinas e equipamentos, matérias-primas, veículos, móveis, utensílios etc.
DESPESAS
São gastos ligados às atividades gerenciais da empresa, como despesas de vendas, despesas
administrativas e despesas financeiras.
Exemplos:
Administrativas: aluguel de prédio para administração, salários, luz, água etc.
Financeiras: tarifas bancárias, juros pagos por atraso na quitação de uma duplicata etc.
De vendas: auxílio-transporte, comissão de vendedores, propaganda etc.


CUSTOS
São gastos realizados no processo de elaboração de um bem ou serviço.
Exemplos: consumo de matéria-prima, mão de obra, energia, insumos, embalagens, desgaste das
máquinas (depreciação) etc.
PERDAS
São gastos por ocorrências fortuitas, ocasionais, indesejadas ou involuntárias no ambiente das
operações de uma empresa.
Exemplos: valores gastos com incêndios, inundações, furtos demercadorias acabadas ou matérias-
primas, erros na produção, tornando o produto inutilizável ou não reaproveitável.


DESPERDÍCIOS
São gastos relacionados a atividades que não agregam valor ao produto/serviço, que implicam
dispêndio de tempo e dinheiro.
Exemplos: retrabalho, gastos com mais matéria-prima que o necessário etc.
 ATENÇÃO
As perdas e os desperdícios não devem ser considerados integrantes dos custos de fabricação dos
produtos, uma vez que são ocasionados pela ineficiência interna da empresa.
TIPOS DE CUSTOS

FIXO
São custos que não variam com a produção. Os valores totais permanecem constantes (fixos),
mesmo que haja alterações nos níveis de atividades operacionais do período.
Exemplos: aluguel de imóvel, salários etc.
VARIÁVEIS
São custos que variam com a produção; estão proporcionalmente relacionados ao volume de
produção.
Exemplos: custos com equipamentos, materiais, remuneração por resultados, fretes, comissão de
vendas etc.


DIRETO
São todos os custos relacionados ao trabalho daquele projeto.
Exemplos: mão de obra (direta), equipamentos, serviços, insumos (quando identificados diretamente),
custo de viagens etc.
INDIRETO
São os custos não relacionados diretamente ao projeto, mas que contribuem para diversos projetos.
Os custos são compartilhados por vários projetos.
Exemplos: energia, salário dos supervisores de produção, material de escritório etc. 

 ATENÇÃO
Se a amplitude do projeto aumentar, os custos fixos podem mudar de patamar. Exemplo: minha
empresa alugou um escritório e, caso ela precise de outro, os custos fixos aumentarão.
 SAIBA MAIS
Custos afundados (sunk cost): são os custos relativos a um projeto que, por algum motivo, foi
cancelado. Mesmo que não tenha sido desembolsado nenhum pagamento para o projeto, os custos
incorridos terão de ser pagos. Os custos incorridos serão considerados perdas!
GERENCIAMENTO DE CUSTOS
Gerenciamento de custos consiste em gerenciar as medidas monetárias com as quais uma
organização arca a fim de atingir os objetivos dos empreendimentos, seja para fabricar um produto,
seja para prestar um serviço. Todo custo precisa ser planejado, gerenciado e controlado, pois se trata
do termômetro para avaliar a eficiência e o desempenho das empresas.
O gerenciamento dos custos em projetos é um conjunto de processos que tem por objetivo garantir
que o projeto seja entregue dentro do orçamento aprovado. Dessa forma, é possível conciliar os
recursos financeiros de que o projeto precisa para ser concluído e aqueles que o patrocinador
realmente pode ou está disposto a pagar.
 
Autor: Romeo Pj / Fonte: Shutterstock
O PMBOK DEFINE QUATRO PROCESSOS PARA O
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS, SÃO ELES:
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS CUSTOS
O objetivo desse processo é estabelecer políticas, procedimentos e documentação para
planejamento, gestão, despesas e controle de custos do projeto por meio do plano de gerenciamento
dos custos, que será integrado ao plano de gerenciamento do projeto.
O plano de gerenciamento de custos orienta como os custos dos projetos serão gerenciados
(planejados, estruturados e controlados).
No desenvolvimento do plano de gerenciamento dos custos do projeto, será definido se o projeto terá
autofinanciamento, será financiado, adquirirá produtos, suprimentos ou serviços, qual será o período
de reembolso, qual será o retorno sobre investimentos etc. O plano ditará as regras quanto a custos
do projeto.
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AUTOFINANCIAMENTO
Aplicação de recursos da própria empresa para desenvolvimento do projeto. A empresa financia
o projeto, sem recorrer ao dinheiro de terceiros.
UNIDADE DE MEDIDAS – QUAIS MEDIDAS SERÃO
UTILIZADAS NO PROJETO.
Unidade Medida
Tempo Horas, dias ou semanas
Distância Metros ou quilômetros
Moeda Real (R$), Dólar americano (US$) etc.
NÍVEL DE PRECISÃO
O grau em que as estimativas de custos serão arredondadas para cima ou para baixo. Por exemplo:
R$ 100,49 para R$ 100,00 ou R$ R$995,59 para R$1.000,00. Geralmente, essa decisão dependerá
da magnitude do projeto.
REGRAS PARA MEDIÇÃO DE DESEMPENHO DO PROJETO
Será utilizado o Gerenciamento de Valor Agregado (GVA) para medir o desempenho ou outra
ferramenta?
TIPO, FORMATOS E FREQUÊNCIA DE RELATÓRIO DE
CUSTOS
Quais relatórios serão emitidos, em qual formato e periodicidade?
DETALHES ADICIONAIS
Quais relatórios serão emitidos, em qual formato e periodicidade?
Definição de quais procedimentos serão considerados para as flutuações nas taxas de câmbio ou
procedimento para registro do custo do projeto.
ESTIMAR OS CUSTOS
É o processo de desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recursos que serão necessários
para executar o projeto. A estimativa de custo é utilizada nas etapas iniciais do projeto, quando ainda
não se tem ao certo todas as informações para que seja elaborado um orçamento completo.
A estimativa de custo é um prognóstico baseado na informação conhecida no momento da sua
elaboração. Ela vai sendo refinada ao longo do projeto, para refletir detalhes adicionais que vão
surgindo. São avaliações quantitativas dos prováveis custos necessários para executar o trabalho do
projeto – podem ser apresentadas em formato resumido ou detalhado.
Os custos são estimados para todos os recursos que serão cobrados no projeto:
01
02
03
04
05
01
Mão de obra.
02
Materiais.
03
Equipamentos.
04
Serviços.
05
Instalações etc.
Além dessas cinco, existem as categorias especiais, como provisão para inflação, custos dos recursos
financeiros e custos de contingência.
Quanto mais detalhada for a estimativa de custos, melhor, uma vez que ela será objeto para
viabilidade do projeto ou não. Também devem fazer parte da estimativa de custos a reserva gerencial
e a reserva de contingência.
TIPOS DE ESTIMATIVAS
A seguir, veremos as ferramentas e técnicas que podem ser utilizadas para elaborar as estimativas de
custos de um projeto:
ESTIMATIVA ANÁLOGA – TOP-DOWN
Guiada por informações de custos de projetos anteriores similares em escopo, tempo, orçamento etc.
É utilizada quando há informações limitadas sobre o projeto. Menos precisa!
ESTIMATIVA PARAMÉTRICA
Utiliza relação estatística entre dados históricos relevantes e outras medidas (metros quadrados na
construção).
ESTIMATIVA BOTTON-UP
Estima componente do trabalho, pacotes de trabalho ou atividades com mais detalhes. Mais precisa!
ESTIMATIVA DE TRÊS PONTOS
Considera-se a incerteza e o risco nas estimativas, que podem ser:
Otimista (cO): custo da atividade baseado na análise do melhor cenário para a atividade.
Mais provável (cM): custo da atividade baseado num esforço de avaliação realista para o
trabalho necessário e quaisquer outros gastos previstos.
Pessimista (cP): custo da atividade baseado na análise do pior cenário para a atividade.
Custo Esperado (cE){
Distribuição triangular : cE = cO + cM + cP / 3
Distribuição Beta : cE = cO + 4 cM + cP / 6 (da análise do PERT)
 
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
VANTAGENS E DESVANTAGENS DAS
ESTIMATIVAS ANÁLOGA (TOP-DOWN) E
BOTTON- UP
ANÁLOGA (TOP-DOWN)
Vantagens Desvantagens
Rápida. Menos precisa.
Tarefas não precisam ser especificadas.
Estimativas são elaboradas com poucas
informações detalhadas.
Menor custo.
Requer bastante experiência em projetos
para ser feita.
Fornece ao gerente de projetos uma ideia do
grau de expectativa da alta gerência.
As expectativas fornecidas à alta gerência
podem ser irreais.
Custos gerais do projeto são cobertos.
Extremamente difícil de ser elaborada para
projetos com muitas incertezas.
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
BOTTON- UP
Vantagens Desvantagens
Mais precisa.
Consome mais tempo e recursos para ser
desenvolvida.
Maior comprometimento da equipe, pois ela
participa mais.
A equipe tende a superestimar os custos.
Baseada na análise detalhada do projeto
(EAP – Estrutura Analítica do Projeto)
Requer que todo oprojeto seja definido e
entendido.
Fornece uma base de referência (baseline)
para monitorar e controlar os custos.
Competição entre a equipe para conseguir
parte do trabalho mais importante.
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
Qual estimativa utilizar para estimar os custos do meu projeto? Apesar das vantagens e desvantagens
de cada método de estimativa de custos de um projeto, não é possível dizer que uma é melhor do que
a outra. O que deve ser feito, no entanto, é analisar o nível de informações existentes no momento da
elaboração da estimativa. Uma vez elaborada, ela pode ser refinada à medida que mais informações
estiverem disponíveis.
A exatidão da estimativa de custos de um projeto aumentará conforme o andamento do trabalho. Por
exemplo, o projeto teve uma estimativa inicial cuja ordem de grandeza era de -25% a +75%, mas,
após ter mais informações detalhadas, sua ordem de grandeza pode ficar entre -5% e +10%.
A tabela a seguir reflete o grau de assertividade de cada tipo de estimativa:
Tipo de estimativa % de erro
Analógica (top-down) -25% a +75%
Paramétrica -10% a +25%
Botton-up -5% a +10%
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
Quando da elaboração da estimativa de custos, é aconselhável que o valor referente à reserva de
contingência faça parte da estimativa de custo do projeto.
TIPO DE RESERVAS
RESERVAS GERENCIAIS:
São reservas para cobrir o trabalho do projeto que não foi previsto (riscos desconhecidos). Somente
poderão ser utilizados quando autorizados pelo patrocinador.
RESERVAS DE CONTINGÊNCIA:
São reservas que poderão ser utilizadas para cobertura de eventos previstos (riscos identificados),
mas que podem não ocorrer. A reserva de contingência pode ser um valor fixado ou um percentual do
custo estimado. Ao longo do projeto, com conhecimento de mais informações detalhadas, a reserva
de contingência poderá ser utilizada, reduzida ou, até mesmo, eliminada.
DETERMINAR O ORÇAMENTO
É o processo que estabelece uma linha de base de custos autorizada, a qual sofrerá monitoramento
e controle para aferir o desempenho do projeto. Qualquer mudança que seja imprescindível na linha
de base de custos só poderá ser efetivada por meio de pedidos formais.
O orçamento do projeto documenta os recursos financeiros autorizados para executar o projeto e
serve para medição do desempenho de custos.
A reserva gerencial não está incluída na linha de base de custos, mas faz parte do orçamento
do projeto. Quando uma quantidade de reserva gerencial é usada para financiar o trabalho não
previsto, ela é acrescentada à linha de base dos custos, exigindo uma mudança aprovada.
 
 SAIBA MAIS
A linha de base dos custos é a versão aprovada do orçamento do projeto, excluindo as reservas
gerenciais. Ela só pode ser alterada através de procedimentos formais de controle de mudança e é
usada como base de comparação com os resultados reais. Também é chamada de Curva “S”, pois,
geralmente, no início e fim dos projetos de custos, tendem a ser menores do que na fase
intermediária.
 
Autor: Andrey_Popov / Fonte: Shutterstock
CONTROLAR OS CUSTOS
É o processo de monitorar o andamento do projeto para detectar variações de custos e assegurar que
as mudanças aprovadas estão refletidas na linha de base de custos. O principal benefício deste
processo é fornecer os meios para reconhecer a variação do custo planejado a fim de tomar medidas
corretivas, preventivas, minimizando, assim, os riscos de os custos do projeto saírem do controle.
GERENCIAMENTO DE VALOR AGREGADO (GVA) –
EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM)
O gerenciamento de valor agregado é tratado no PMBOK no gerenciamento de custos, contudo ele
também é utilizado para medir desempenho de escopo e cronograma. Com ele, é possível avaliar o
progresso do projeto no momento da sua execução, sem que seja preciso esperar o prazo de término
para verificar se o projeto está atrasado, acima ou abaixo do orçamento.
Com esta análise, o gerente de projetos poderá responder às três perguntas principais que são feitas
durante a execução do projeto:
01
02
03
01
Estamos adiantados ou atrasados no cronograma?
02
Estamos acima ou abaixo do orçamento?
03
Qual o custo provável para concluir o projeto?
A Gestão do Valor Agregado está fundamentada em três conceitos básicos:
VP – VALOR PLANEJADO (PLANNED VALUE)
É o valor que foi planejado e autorizado para ser gasto; é referente às atividades ou aos pacotes de
trabalho finalizados em determinado momento.
VA – VALOR AGREGADO (EARNED VALUE)
Valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando o trabalho realizado até
o momento.
CR – CUSTO REAL (ACTUAL COST)
É o custo real decorrente do trabalho realizado até a data atual do projeto (data do status do projeto).
É quanto foi gasto de fato!
Com esses três conceitos, é possível fazer a análise de variação e calcular:
VARIAÇÃO DE PRAZO – VPR
É uma medida de desempenho do cronograma que expressa se o projeto está adiantado ou atrasado
naquele momento.
V PR = V A − V P
Se VPR > 1: O projeto entregou mais atividades do que era previsto
 Projeto com cronograma adiantado em relação ao previsto
Se VPR < 1: O projeto entregou menos atividades do que era previsto
 Projeto com cronograma atrasado em relação ao previsto
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
VARIAÇÃO DE CUSTO – VC
É uma medida de desempenho do cronograma que expressa se o projeto está adiantado ou atrasado
naquele momento.
V C = V A − CR
Se VC > 1: O projeto gastou menos do que estava planejado ser gasto com as atividades
Projeto está abaixo do orçamento
Se VC < 1: O projeto gastou mais do que estava planejado ser gasto com as atividades
Projeto está acima do orçamento
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
ÍNDICE DE DESEMPENHO DE PRAZO – IDP
É uma medida de desempenho que mede o grau de eficiência da equipe em relação ao trabalho
executado.
IDP = V A/V P
Se IDP > 1: indica que mais trabalho foi executado do que o planejado
O projeto agregou mais valor que o previsto
 Projeto com cronograma adiantado em relação ao previsto
Se IDP < 1: indica que menos trabalho foi executado do que o planejado
O projeto agregou menos valor que o previsto
Projeto com cronograma atrasado em relação ao previsto
Se IDP = 1: projeto com cronograma em dia em relação ao previsto
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
ÍNDICE DE DESEMPENHO DE CUSTO – IDC
É uma medida de desempenho do cronograma que expressa se o projeto está adiantado ou atrasado
naquele momento.
IDC = V A − CR
Se IDC > 1: indica um desempenho de custos abaixo do limite até a data
 Projeto com custo menor do que o previsto
Se IDC < 1: indica excesso de custos para o trabalho executado
 Projeto com custo maior do que o previsto
Se IDC = 1: projeto com custos iguais aos previstos no orçamento
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
TAMBÉM PODEMOS MONITORAR O PROJETO
QUANTO À TENDÊNCIA E VER QUAIS SÃO AS
PREVISÕES PARA UM PROJETO EM ANDAMENTO
SER CONCLUÍDO. EM RELAÇÃO AO SEU
DESEMPENHO, O PROJETO ESTÁ MELHORANDO
OU PIORANDO?
Usa-se a ENT (Estimativa no Término) quando o ONT (Orçamento no Término do Projeto) não for
mais viável. Então, algumas perguntas são feitas:
01
Qual a expectativa atual do custo total do projeto?
02
Quanto mais precisamos desembolsar para o projeto?
Conforme o andamento do projeto, a equipe pode gerar uma Estimativa no Término (ENT), que deve
ser diferente de Orçamento no Término (ONT).
As Estimativas no Término (ENTs) são baseadas nos custos reais incorridos até aquele momento
somados à estimativa para terminar o trabalho (EPT – Estimativa Para Terminar).
Existem três tipos de fórmulas diferentes para cálculo daENT, e deverá ser escolhida a que estiver de
acordo com o que aconteceu anteriormente no projeto:
01
ENT = CR + (ONT– V A)
Previsão da ENT para o trabalho EPT executado no ritmo orçado. É considerado que as situações
que ocorreram no projeto foram atípicas e não ocorrerão mais.
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
ENT = ONT/IDC
Previsão da ENT para o trabalho EPT executado ao IDC (Índice de Desempenho de Custos presente).
É considerado que as situações que ocorreram no projeto continuarão a acontecer no futuro. Assume
que a EPT (Estimativa Para Término) terá o mesmo IDC incorrido no projeto até aquela data.
javascript:void(0)
javascript:void(0)
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
02
03
ENT = CR + [ ]
Previsão da ENT para o trabalho EPT, levando em conta os fatores IDP (Índice de Desempenho de
Prazo) e IDC. É considerado que as situações que ocorreram no projeto continuarão a acontecer no
futuro e quando o prazo pode influenciar no esforço restante.
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
VÍDEO
Neste vídeo, você assistirá à finalização do tema com o professor.
(ONT − V A)
(IDC × IDP)
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. CONSIDERANDO OS SEGUINTES PARÂMETROS NO RELATÓRIO DE
DESEMPENHO VP (VALOR PRESENTE) = 4.000, VA (VALOR AGREGADO) =
4.800 E CR (CUSTO REAL) = 3.000, PODEMOS AFIRMAR QUE O PROJETO
ESTÁ:
A) Gastando mais do que o planejado.
B) Fazendo mais que o planejado.
C) Atrasado, mas dentro dos custos.
D) Não há informações para análise.
2. SOBRE A TÉCNICA DE ESTIMATIVA ANÁLOGA, É CORRETO AFIRMAR QUE:
A) Consiste em usar o custo real dos projetos anteriores semelhantes como base para estimar os
custos do projeto atual.
B) Utiliza uma relação estatística entre dados históricos e outras variáveis (por exemplo, linhas de
código) a fim de calcular uma estimativa de custos para um recurso de uma atividade.
C) Consiste em determinar o custo unitário de cada recurso (custo de um funcionário por hora, custo
do material a granel por metro cúbico) a fim de estimar custos das atividades do cronograma.
D) Estima os custos de pacotes de trabalho individuais ou de atividades do cronograma individuais
com o nível mais baixo de detalhes.
GABARITO
1. Considerando os seguintes parâmetros no relatório de desempenho VP (valor presente) =
4.000, VA (valor agregado) = 4.800 e CR (custo real) = 3.000, podemos afirmar que o projeto
está:
Para interpretar o problema, aplicam-se as fórmulas do índice de desempenho de custos:
IDC = VA/CR e o índice de desempenho de prazo IDP = VA/VP.
IDC = 4.800/3.000 = 1,6 e IDP = 4.800/4.000 = 1,2.
Depois disso, é feita a análise:
IDC > 1 à projeto com custo menor do que o orçado.
IDP > 1 à projeto adiantado.
No caso, como os índices deram acima de 1, o projeto não está atrasado nem gastou mais do que o
orçado. Nessa questão, devido às opções de respostas, nem seria necessário fazer cálculo algum,
uma vez que o valor agregado está maior do que o custo real. O que significa que a equipe está
entregando mais valor do que foi orçado para aquele momento
2. Sobre a técnica de estimativa análoga, é correto afirmar que:
A alternativa "A " está correta.
 
A estimativa análoga é guiada por informações de custos de projetos anteriores similares em escopo,
tempo, orçamento etc. É utilizada quando há informações limitadas sobre o projeto. Esse tipo de
estimativa é mais rápido e com menor custo, contudo não é tão precisa e requer muita experiência em
projetos.
CONCLUSÃO
 
Autor: NDAB Creativity / Fonte: Shutterstock
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Agora que sabe um pouco mais sobre como gerenciar pessoas e custos e fazer com que um projeto
tenha uma comunicação eficiente, você pode verificar como é essencial, para manter um bom
funcionamento da empresa, gerir os projetos de forma adequada.
Os projetos são executados por pessoas que precisam se comunicar efetivamente e são sustentadas
pelos custos orçados para eles. Quando um desses pilares não funciona, provavelmente, o projeto
tende a fracassar.
As organizações dependem da execução dos projetos para que suas estratégica sejam alcançadas, e
ter projetos controlados e que entreguem o que foi planejado dentro do custo, tempo e da qualidade
esperados é, sem dúvida, um caminho de sucesso!
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed.
Barueri: Manole, 2014.
DINSMORE, P. C.; CAVALIERI, A. Como se tornar uma profissional em Gerenciamento de
Projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010.
DRUCKER, P. Management: Task, Responsabilities, Pratices. New York: Harper & Row, 1973.
HELDMAN, K. Gerência de Projetos: guia para o exame oficial do PMI. Rio de Janeiro: Elsevier,
2015
MENDES, E.; JUNQUEIRA, L. A. C. Comunicação sem medo. São Paulo: Gente, 1999.
PHILLIPS, J. Project Management Profissional: guia de estudo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
PMI. Um guia do conhecimento em Gerenciamento de Projetos. Guia PMBOK. 6. ed. EUA: Project
Managemente Institute, 2017.
EXPLORE+
Algumas tendências e práticas emergentes para o gerenciamento dos recursos dos projetos estão
sendo utilizadas de forma mais colaborativa e apoiadora, em vez da utilização de uma estrutura de
comando e controle. Além disso, elas otimizam o uso dos recursos. Vale a pena pesquisar sobre os
seguintes temas:
Lean – gerenciamento enxuto.
Fabricação just-in-time.
Kaizen, teoria das restrições.
Inteligência emocional.
Equipes auto-organizáveis e equipes virtuais.
CONTEUDISTA
Evanise Medina
 CURRÍCULO LATTES
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DEFINIÇÃO
Os principais conceitos sobre riscos, a análise qualitativa de riscos, os conceitos da qualidade
e a qualidade em projetos.
PROPÓSITO
Compreender os conceitos de gestão de riscos e da análise qualitativa dos riscos, obtendo
conhecimentos sobre os conceitos básicos da qualidade e entender como lidar com a
qualidade em projetos.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Compreender os conceitos e a análise qualitativa de riscos
MÓDULO 2
Compreender o plano de resposta a riscos
MÓDULO 3
Compreender os conceitos básicos de qualidade
MÓDULO 4
Compreender o que é lidar com a qualidade em projetos
INTRODUÇÃO
Considerando que há riscos de diversas naturezas em todo projeto, abordaremos as principais
causas de falhas, os conceitos sobre riscos e o processo de análise qualitativa e sua aplicação
para entender este tema. Adicionalmente, discutiremos o Plano de Resposta aos Riscos.
Uma vez que a qualidade do projeto é algo fundamental no processo de desenvolvimento, até
mesmo para evitar retrabalho, trataremos dos conceitos importantes e da forma como lidar com
a qualidade no projeto.
 
 
Fonte: Andrii Yalanskyi/Shutterstock.
MÓDULO 1
 Compreender os conceitos e a análise qualitativa de riscos
O QUE É RISCO?
Risco é um efeito ou uma condição incerta que, se ocorrer, causará um efeito positivo ou
negativo para a organização ou projeto.
Vamos clarear alguns pontos:
CONDIÇÃO INCERTA
Incerta, pois todo risco está associado a uma probabilidade percentual. Exemplo: 70% de
chance de chuva. Então, neste caso, não há 100% de certeza de que vai chover, pois há 30%
de chance de não chover.
javascript:void(0)
SE OCORRER
Aqui, é importante entender que sempre estamos falando de algo futuro. Em outras palavras,
se já ocorreu, não é mais risco; trata-se de uma questão a ser resolvida.
EFEITO POSITIVO OU NEGATIVO
Normalmente, o risco é associado a um efeito negativo, mas não é bem assim. Há os riscos
positivos, que também devem ser identificados e tratados.
Cabe ressaltar a diferença entre risco e questão.
Risco
É sempre associado a uma incerteza, podendo afetar positiva ou negativamente o projeto.

Questão
É um evento conhecido, um fato que já ocorreu, podendo ser um risco que se materializou ou
algo não previsto que aconteceu e afetará o projeto.
Entendido o que é risco, abordaremos, na sequência,a questão de riscos positivos e
negativos.
RISCOS POSITIVOS E NEGATIVOS
RISCOS POSITIVOS OU OPORTUNIDADES
São riscos que, caso se concretizem, trarão efeitos positivos para a organização ou projeto.
Note que há possibilidade, mas não há certeza.
Exemplos:
javascript:void(0)
javascript:void(0)
• Possibilidade de subida das ações na bolsa de valores; logo, compra-se mais ações. 
• Perspectiva de aumento nas vendas; desse modo, como ação, adquire-se um concorrente
para aumentar o market share.
 
Fonte: Andrew Krasovitckii/Shutterstock.
 
Fonte:Shutterstock
RISCOS NEGATIVOS OU AMEAÇAS
Em contraposição aos positivos, estes, caso se concretizem, trarão efeitos negativos para a
organização ou o projeto. Mais uma vez, perceba que, por se tratar de riscos, há possibilidade,
mas não certeza.
Exemplos:
• Possibilidade de um subcontratado não dar conta do contrato e, assim, impactar o prazo do
projeto. Como ação, pode-se identificar um fornecedor em potencial que será acionado de
imediato, se necessário. 
• Possibilidade de dificuldades logísticas face a uma greve que planeja fechar a rodovia
principal. A ação poderia ser mapear rotas alternativas que garantam a continuidade do
transporte.
Entendidos os riscos positivos e negativos, discutiremos, em seguida, os motivos pelos quais
os projetos falham.
RISCOS EM PROJETOS – FALHAS E SUAS
CAUSAS
Antes de discutirmos falhas, vamos entender o que caracteriza um projeto exitoso. Para
dizermos que um projeto foi um sucesso, é necessário que tenha sido realizado o objeto do
contrato (escopo) no prazo e dentro do custo estabelecido. Associa-se a isso também a
qualidade das entregas; afinal, sem essa parte, o escopo não poderia ser considerado como
realizado.
Tradicionalmente, existem algumas falhas que trazem risco ao projeto e que, basicamente,
são causadas por:
ESCOPO MAL DEFINIDO OU INCOMPLETO
Como o escopo é exatamente o objeto a ser trabalhado no projeto, ou, em outras palavras, diz
exatamente o que deve ser entregue, é fundamental que ele seja definido com precisão desde
o início. Infelizmente, muitas vezes, na prática, o projeto é iniciado sem que haja completa
definição, ou então o escopo é adicionado ou alterado ao longo do desenvolvimento do
projeto.
 
Ciente de que o trabalho do projeto será desdobrado a partir do escopo, é fácil entender que
haverá aumento nos riscos e em seus possíveis efeitos sobre prazo, custo e qualidade
devido a estas questões. Finalmente, cabe afirmar que a definição completa e precisa do
escopo no momento exato diminui os riscos, sendo um fator fundamental para o êxito
do projeto.
ESTIMATIVAS MAL FEITAS DE PRAZO E CUSTO
Quando um cronograma é elaborado, é normal que se adote, por exemplo, premissas de
produtividade, ou seja, considera-se que uma tarefa será concluída em determinado número de
horas. Quando isso, na prática, não acontece – por exemplo, não foi levada em consideração a
curva de aprendizado (efeito da aprendizagem na produtividade de uma da tarefa) e, assim,
verificou-se que, de fato, foi gasto o dobro das horas estimadas –, trará como consequências
diretas o não atendimento no prazo e aumento do custo.
 
Ao preparar um orçamento, também são adotadas estimativas de custo que, caso se mostrem
incorretas, estourarão o orçamento do projeto.
 
Então, as estimativas mal feitas trazem riscos diretamente, em termos de prazo e custo,
ao projeto.
PREMISSAS IRREALISTAS
Tal condição ocorre quando se conta com algo como certo, mas que, na prática, mostra-se
como inviável. Por exemplo, adotar a premissa de que não vai chover durante todo o mês e,
assim, assumir que o processo de pintura poderá ser feito sem interrupções. Outro exemplo
poderia ser entender como certa a liberação de um financiamento que, de fato, não vai ocorrer.
Nestes casos, a decisão foi ir à frente e “correr” os riscos.
DESCONSIDERAÇÃO QUANTO AOS RISCOS
ENVOLVIDOS
É importante entender que, quando não se consideram os riscos e, consequentemente, não se
estabelecem ações e contingências, quando o problema ocorre, não há mais o que fazer.
 
Exemplos:
Risco de incêndio, que, se ocorrer, poderá trazer prejuízos catastróficos, mas que deveria ter
sido tratado por meio de seguro.
 
Risco de ter um único subcontratado identificado para determinada atividade. Se este
subcontratado apresentar problemas, deve-se acionar outro, que já deveria ter sido identificado
se este “risco” tivesse sido tratado devidamente.
IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS
Este é o processo no qual os riscos positivos e negativos devem ser identificados. Tem
como propósito relacionar os riscos para, na sequência, fazer a análise qualitativa dos riscos.
De modo a facilitar o processo de identificação, recomenda-se a elaboração e utilização de um
diagrama intitulado Estrutura Analítica de Riscos (EAR), que será apresentado na sequência.
 
Fonte: Mantav Jivva/Shutterstock.
ESTRUTURA ANALÍTICA DOS RISCOS
(EAR)
A EAR objetiva agrupar e organizar os riscos em categorias.
EAR – UM AGRUPAMENTO DE RISCOS DO PROJETO
ORIENTADO PARA A ORIGEM QUE ORGANIZA E
DEFINE A EXPOSIÇÃO TOTAL AO RISCO DO
PROJETO. CADA NÍVEL DESCENDENTE REPRESENTA
UMA DEFINIÇÃO CADA VEZ MAIS DETALHADA DE
FONTES DE RISCO PARA O PROJETO.
Camargo (2018)
Como apresentado no diagrama a seguir, cada categoria é subdividida para facilitar a
identificação das fontes de risco.
 
 
Fonte: Montes (2019).
 EXEMPLO
Categoria: Perigos Térmicos
Fontes do Perigo – Risco:
• Explosão 
• Incêndio 
• Objetos com alta ou baixa temperatura
 
Possíveis consequências caso o risco se concretize:
• Queimadura 
• Morte 
• Congelamento
ANÁLISE QUALITATIVA DE RISCOS
Uma vez identificados os riscos, deve ser feita uma análise qualitativa.
A análise qualitativa tem uma abordagem subjetiva, na qual a probabilidade e o impacto de
cada risco são avaliados.
Para cada um dos riscos identificados, serão avaliados a probabilidade e o impacto deste risco,
sendo:
 
Fonte: Flat art/Shutterstock.
PROBABILIDADE
É a chance de o risco se materializar.
 
Fonte: Vectorlight/Shutterstock.
IMPACTO
É o dano ou prejuízo se o risco se concretizar.
O RESULTADO DA ANÁLISE QUALITATIVA É A
PRIORIZAÇÃO DOS RISCOS A SEREM TRATADOS POR
MEIO DE UM PLANO DE RESPOSTA AOS RISCOS.
Para a realização desta análise, é utilizada a matriz de probabilidade e impacto, que trataremos
em seguida.
MATRIZ DE PROBABILIDADE E IMPACTO
Esta matriz apresenta as escalas de probabilidade e impacto e o resultado em termos de
nível da severidade do risco na célula localizada no cruzamento da linha com a coluna para
determinado risco.
Para cada risco identificado, deve ser feita uma avaliação da probabilidade de ocorrência e do
impacto do efeito, ou seja:
ESCALA DE PROBABILIDADE
Onde 1 seria possibilidade mínima, e 5, a probabilidade máxima.
ESCALA DE IMPACTO
Onde 1 seria impacto mínimo, e 5, o máximo.
O produto do valor da probabilidade pelo do impacto resultará em um valor que traduz o nível
de severidade do risco.
Na tabela a seguir, foi adotado que:
• Nível de severidade baixo (células em verde): de 1 a 5. 
• Nível de severidade médio (células em amarelo): de 6 a 12. 
• Nível de severidade alto (células em vermelho): de 15 a 20.
 
Fonte: Yduqs.
Cada risco identificado deve ser registrado em uma planilha com as seguintes informações:
• Descrição do risco 
• Descrição do impacto 
• Probabilidade 
• Impacto 
• Severidade (produto da probabilidade pelo impacto)
Mapa com os resultados da análise qualitativa
 
Fonte: Yduqs.
A próxima etapa é a priorização dos riscos.
RISCOS PRIORIZADOS
Realizada a análise qualitativa e preenchido o mapa apresentado no tópico anterior, obteremos
a priorização dos riscos por nível de severidade. A título de esclarecimento, cabe completar
que os prioritários serão aqueles com maior pontuação quando da apuração da severidade.
A próxima etapa é elaborar um plano de resposta aos riscos que foram priorizados por
meio da análise qualitativa.FALHAS EM PROJETOS
Por que os projetos falham? Neste vídeo, entenderemos melhor a influência dos riscos no
escopo, qualidade, custo e prazo de um projeto.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. COM BASE NA COMPREENSÃO DOS CONCEITOS DE RISCO E
QUESTÃO, PODEMOS AFIRMAR QUE:
A) Questões são riscos que não se materializaram e, portanto, não devem ser consideradas.
B) Uma questão está sempre associada a uma incerteza, podendo ter resultado positivo ou
negativo.
C) O risco está sempre associado a uma incerteza, podendo trazer efeitos positivos ou
negativos ao projeto.
D) Uma questão, normalmente, é um evento futuro, que pode ou não ocorrer.
2. DE ACORDO COM O QUE VOCÊ COMPREENDEU NESTE MÓDULO,
QUANDO FALAMOS DA ANÁLISE QUALITATIVA DE RISCOS, PODEMOS
AFIRMAR QUE:
A) A análise qualitativa objetiva calcular numérica e precisamente o impacto de cada risco.
B) Na análise qualitativa, devem ser tratados apenas os riscos que possam trazer mais impacto
ao projeto.
C) A análise qualitativa, por ser abrangente, e não numérica, faz-se imprecisa quando se trata
de priorizar os riscos.
D) Na análise qualitativa, para cada um dos riscos identificados, devem ser avaliados a
probabilidade e o impacto.
GABARITO
1. Com base na compreensão dos conceitos de risco e questão, podemos afirmar que:
A alternativa "C " está correta.
 
O risco é sempre algo incerto; assim sendo, é associado a uma incerteza (probabilidade),
podendo ou não se materializar com consequências positivas ou negativas para o projeto.
Questões são acontecimentos que já ocorreram e sobre as quais não há mais incerteza.
2. De acordo com o que você compreendeu neste módulo, quando falamos da análise
qualitativa de riscos, podemos afirmar que:
A alternativa "D " está correta.
 
A análise qualitativa objetiva identificar a severidade do risco; assim, para cada um dos riscos
identificados, devem ser avaliados a probabilidade de ocorrência e o impacto, se o risco se
concretizar.
MÓDULO 2
 Compreender o plano de resposta a riscos
POR QUE UM PLANO DE RESPOSTA AOS
RISCOS?
Uma vez identificados e priorizados, faz-se necessário elaborar um plano de respostas aos
riscos.
O objetivo deste plano é exatamente servir como base e guia para as ações de execução,
monitoramento e controle que devem ser tomadas ao longo de todo o ciclo de vida do projeto.
 
Fonte: oatawa/Shutterstock.
 ATENÇÃO
A ausência de um plano devidamente estruturado, nos moldes detalhados nos tópicos que se
seguem, torna o processo de gerenciamento de riscos confuso e ineficaz. Adicionalmente,
cabe lembrar que a ausência ou deficiência na tratativa dos riscos é uma das causas das
falhas nos projetos, conforme já apresentado no módulo anterior.
Para preparar o plano, é preciso estabelecer as estratégias de resposta, que é o que
abordaremos em seguida.
ESTRATÉGIAS DE RESPOSTA A RISCOS
RISCOS POSITIVOS OU OPORTUNIDADES
Os riscos positivos podem ter as seguintes tratativas:
EXPLORAR
Estratégia a ser adotada quando se quer garantir que o risco se materialize. Exemplo:
certificar um profissional da empresa para atuar em um contrato, caso este se concretize.
MELHORAR
Estratégia a ser adotada quando se busca aumentar a probabilidade de o risco ocorrer.
Exemplo: finalizar um projeto no prazo e com qualidade, na expectativa de ganhar um novo
contrato com o cliente.
COMPARTILHAR
Estratégia usada quando se quer aumentar a probabilidade de êxito por meio de
agregação, como, por exemplo, montar um consórcio com uma empresa que já tenha a
expertise no objeto do contrato.
ACEITAR
Nesta linha de estratégia, a ação é aguardar, porém observando os seguintes casos:
 
• Aceitação ativa – deve ser elaborado um plano de contingência, normalmente reservando
uma verba para aproveitar a oportunidade, se ocorrer. Por exemplo, havendo possibilidade de
mudança favorável na legislação tributária, reservar a verba e aguardar para aplicá-la no
momento oportuno.
 
• Aceitação passiva – significa não fazer nada, mas deve ser acompanhada, tomando as
ações caso a oportunidade se materialize.
RISCOS NEGATIVOS OU AMEAÇAS
No caso dos riscos negativos, as possíveis tratativas são:
PREVENIR
É a estratégia adotada quando se quer “anular” o risco. Por exemplo, não embarcar em um
voo.
MITIGAR
É a estratégia a ser adotada quando se busca diminuir a probabilidade de o risco se
materializar. Exemplo: alterar o processo de soldagem para um que, historicamente,
apresente menor quantidade de defeitos.
TRANSFERIR
Esta é a estratégia usada quando se quer passar para outro os custos associados, se o
risco se concretizar. Exemplo: fazer seguro do carro.
ACEITAR
Nesta linha de estratégia, a ação é aguardar, porém observando os seguintes casos:
 
• Aceitação ativa – deve ser elaborado um plano de contingência, normalmente reservando
uma verba para lidar com o efeito, se o risco se materializar. Por exemplo: não fazer seguro do
carro e ir mensalmente poupando um valor para ser usado se o sinistro ocorrer. 
• Aceitação passiva – significa não fazer nada, mas deve ser acompanhada, tomando as
ações caso a ameaça se materialize.
Veja este quadro-resumo:
 
Fonte: Yduqs.
Entendidas as estratégias, podemos, agora, falar sobre o plano de resposta aos riscos, que é o
que faremos na sequência.
CONTEÚDO DO PLANO DE RESPOSTA AOS
RISCOS
CÓDIGO IDENTIFICADOR
Facilita a rastreabilidade e o controle, incluindo status.
DESCRIÇÃO DO RISCO
Descreve o risco negativo ou positivo de modo claro.
AVALIAÇÃO DA PROBABILIDADE DE OCORRÊNCIA
Avalia a probabilidade e incluir o valor a partir da escala apresentada na matriz de
probabilidade e impacto.
AVALIAÇÃO DO IMPACTO
Avalia o impacto que o efeito traria e incluir o valor a partir da escala apresentada na matriz de
probabilidade e impacto.
APURAÇÃO DO NÍVEL DE SEVERIDADE DO RISCO
Multiplica a probabilidade pelo impacto de modo a obter a severidade.
DESCRIÇÃO DA AÇÃO A SER TOMADA
Descreve a ação a ser tomada observando as estratégias para ameaças e oportunidades.
CATEGORIA
Indica em qual categoria o risco se encaixa com base na EAR.
INDICAÇÃO DO RESPONSÁVEL
Indica a pessoa que ficará responsável por monitorar o risco e as ações.
STATUS
Indica se o risco está ativo ou encerrado.
CONTINGÊNCIA
Indica o valor da reserva atribuído como contingência para lidar com o risco, caso se
materialize.
 
Fonte: Wachiwit/Shutterstock.
A par do plano de respostas para tratar os riscos, é preciso cuidar das questões, lembrando
que estas podem ser riscos que se materializaram. Assim, também é importante elaborar um
plano que chamaremos de plano de ação sobre as questões.
O plano de ação sobre as questões teria, então, os seguintes campos:
CÓDIGO IDENTIFICADOR
Facilita a rastreabilidade e o controle, incluindo status.
DESCRIÇÃO DA QUESTÃO
Descreve a questão de modo claro.
DESCRIÇÃO DO IMPACTO
Indica o impacto advindo da questão.
AVALIAÇÃO DA URGÊNCIA
Avalia a urgência, atribuindo valores de 1 a 5, em que 5 seria o mais urgente.
AVALIAÇÃO DO IMPACTO
Avalia o impacto atribuindo valores de 1 a 5, em que 5 seria o de maior impacto.
APURAÇÃO DO NÍVEL DE PRIORIZAÇÃO DA
QUESTÃO
Multiplica a urgência pelo impacto, de modo a obter a priorização para a tratativa.
DESCRIÇÃO DA AÇÃO A SER TOMADA
Descreve ou faz referência à ação a ser tomada.
DATA DA IDENTIFICAÇÃO
Indica a data em que a questão foi identificada.
QUEM IDENTIFICOU
Indica quem identificou a questão.
RESPONSÁVEL
Indica a pessoa que ficará responsável por monitorar a aplicação da ação determinada.
PREVISÃO
Indica a data prevista para a ação relacionada.
STATUS
Indica se a questão está em aberto, em andamento ou encerrada.
 DICA
As questões devem ser registradas ao longo do desenvolvimento do projeto. Este registro será
uma das entradas para o processo de lições aprendidas, que objetiva exatamente analisar
todos os problemas ocorridos, para evitar sua repetição.
RESERVAS DE CONTINGÊNCIA
ASSOCIADAS AOS RISCOS E O
ORÇAMENTO DO PROJETO
O PMBOK definecontingência como:
UM EVENTO OU UMA OCORRÊNCIA QUE POSSA
INTERFERIR NA EXECUÇÃO DO PROJETO E QUE
POSSA SER JUSTIFICADO COM UMA RESERVA.
PMI (2017).
 
Fonte: mamanamsai/Shutterstock.
A reserva contingência serve para tratar riscos conhecidos de custo ou prazo e, em geral, é
atribuída, sempre que pertinente, aos diversos pacotes de trabalho que compõem o projeto.
A estratégia de aceitação ativa de um risco positivo ou negativo pressupõe o estabelecimento
de um plano, ou uma reserva de contingência, que será acionado caso o risco se materialize.
 SAIBA MAIS
Há também a reserva gerencial, que deve ser estabelecida para tratar riscos desconhecidos,
ou seja, aqueles que não foram mapeados.
Finalmente, o orçamento do projeto pode ser entendido conforme figura a seguir:
 
Fonte: Yduqs.
Esclarecendo a obtenção do orçamento do projeto, considerando os riscos mapeados e os
desconhecidos:
ESTIMATIVA CONSOLIDADA DOS CUSTOS DO
PROJETO
RESERVA DE CONTINGÊNCIA
LINHA DE BASE DE CUSTO
RESERVA DE GERENCIAMENTO
ORÇAMENTO DO PROJETO
Significa somar o orçamento de cada “pacote de trabalho” que compõe o projeto, não se
esquecendo de incluir os custos gerenciais necessários ao desenvolvimento.
Valor obtido quando se totaliza as reservas de contingência atribuídas no plano de resposta
aos riscos.
Este é o valor obtido quando são somadas a estimativa consolidada dos custos do projeto e a
reserva de contingência.
Valor estimado para ser atribuído a riscos desconhecidos e que, portanto, não foram
mapeados.
Valor final obtido a partir da soma do valor da linha de base com a reserva gerencial.
MONITORAMENTO DOS RISCOS E A
APLICAÇÃO DO PLANO DE RESPOSTA
Uma vez elaborados os planos de resposta aos riscos e o de ação sobre as questões, deve ser
iniciada a etapa de monitoramento e controle.
A etapa de monitoramento e controle é tão importante quanto a de planejamento, que a
antecede, pois de nada adianta fazer todos os levantamentos e planos se não houver efetiva
aplicação. Este processo é contínuo e ocorre durante todo o desenvolvimento do projeto. A
dificuldade reside exatamente na falta ou na pouca priorização (ou seria determinação?) para
manter o processo vivo, como se faz necessário.
 
Fonte: GaudiLab/Shutterstock.
A experiência nos mostra que, na fase inicial, há participação e interesse, mas estes vão se
esvaindo com o tempo, sempre com a justificativa (desculpa?) de que existem outras
prioridades.
Voltando ao início do modulo 1 – Por que os projetos falham? –, uma das razões é
exatamente a desconsideração quanto aos riscos envolvidos.
ENTÃO, COMO FAZER?
A primeira e mais importante etapa é o apoio e comprometimento da alta administração para
este processo. Sem isto, a atividade ficará relegada a um segundo plano, e de nada adiantarão
os controles, por mais bem feitos que sejam.
Entendida esta parte e havendo o efetivo comprometimento, sugere-se que, em projetos de
médio e grande portes, seja indicada uma pessoa para tratar exclusivamente do processo de
riscos e questões. Caberia, então, a este responsável liderar as ações junto aos demais
relacionados nos planos, realizando reuniões de cobrança, atualizando os controles e
elaborando relatórios gerenciais a serem apresentados e discutidos em reuniões com a alta
administração.
 
Fonte: SWKStock/Shutterstock.
DINAMISMO AO LONGO DO PROJETO E
ATUALIZAÇÃO DO PLANO DE RESPOSTA
AOS RISCOS
Pode-se afirmar que o processo de riscos e questões é um organismo vivo, uma vez que se
trata de algo extremamente dinâmico. Riscos novos podem surgir a qualquer momento,
cabendo, então, inclui-los no plano, assim como riscos já mapeados podem ser encerrados por
não terem mais probabilidade de ocorrer. À semelhança disto, riscos podem se materializar e
se transformar em questões, e estas também podem ser tratadas e encerradas. Finalmente,
pode-se dizer que o processo de acompanhamento e atualização dos planos é fundamental.
PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DO
RISCO
Neste vídeo, será abordado o planejamento do gerenciamento do risco com preparação do
plano de resposta aos riscos. Entenderemos a importância do acompanhamento para a
implementação desse plano.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. COM BASE NA COMPREENSÃO DAS ESTRATÉGIAS PARA LIDAR COM
OS RISCOS, PODEMOS AFIRMAR QUE:
A) As tratativas devem ser feitas apenas sobre os riscos negativos, uma vez que são estes que
podem impactar o projeto.
B) Melhorar a probabilidade da materialização do risco significa tomar ações para garantir que
o risco se materialize e, assim, possa-se aproveitar a oportunidade.
C) Quando digo que mapeei um risco e indiquei uma ação de mitigação, significa que estou
anulando a probabilidade de que este venha a se materializar.
D) Transferir o risco é uma das estratégias para lidar com ameaça ou risco negativo, por meio
da qual posso passar o ônus para terceiros, caso o risco se materialize.
2. NO SEU ENTENDIMENTO, QUANDO FALAMOS DE PLANO DE
RESPOSTA AOS RISCOS, PODEMOS AFIRMAR QUE:
A) Trata-se de um documento dinâmico, que pode ser atualizado a qualquer momento em
função, por exemplo, da identificação de novos riscos.
B) Deve contemplar apenas aqueles que forem ameaças ou riscos negativos, pois podem
trazer prejuízos ao projeto.
C) Uma vez mapeados os riscos e elaborado o plano de respostas, teremos um documento
que deverá ser acompanhado ao longo de todo o projeto, mas que, em nenhuma hipótese,
precisará ser revisado para inclusões e exclusões.
D) Quando falamos de incluir uma contingência para determinado risco, estaríamos falando de
um valor para ser utilizado, caso o risco se materialize. Ficando claro que tal valor de
contingência caberia apenas para riscos negativos.
GABARITO
1. Com base na compreensão das estratégias para lidar com os riscos, podemos afirmar
que:
A alternativa "D " está correta.
 
As estratégias para riscos negativos ou ameaças são: prevenir, mitigar, transferir e aceitar.
Adicionalmente, transferir, como o nome já está dizendo, significa passar para outro o ônus do
risco.
2. No seu entendimento, quando falamos de plano de resposta aos riscos, podemos
afirmar que:
A alternativa "A " está correta.
 
A qualquer momento, riscos podem ser encerrados e novos riscos podem surgir. Por exemplo,
quando um equipamento é transportado por navio a partir da China, há, certamente, o risco
associado a este transporte. Este risco cessa depois que o equipamento é descarregado do
navio; porém, um novo risco surge: o armazenamento do equipamento na empresa.
MÓDULO 3
 Compreender os conceitos básicos de qualidade
O QUE É QUALIDADE?
De uma maneira direta, pode-se dizer que qualidade é o atendimento aos requisitos. Cabe
afirmar que qualidade em projetos compreende a documentação e as ações para assegurar
que as entregas estão de acordo com as especificações contratuais. Agora, é importante
entender os principais conceitos da qualidade, que é o que abordaremos na sequência.
 
Fonte: CoreDESIGN/Shutterstock.
FUNDAMENTOS E PRINCIPAIS CONCEITOS
DA QUALIDADE

 
Fonte: Ju Jae-young/Shutterstock.
NÃO CONFORMIDADE
Não conformidade é a expressão utilizada para denotar que não foi atendido um requisito,
independentemente de ser especificação, regulamento, norma, padrão, procedimento ou outro
documento que determine ou regule a atividade ou o objeto.
Exemplos de não conformidades
✓ Uma peça com comprimento fora da tolerância 
✓ O não atendimento a um regulamento ou uma legislação
CAUSA RAIZ
Trata-se da causa dita como fundamental, a qual, uma vez eliminada, impede que a não
conformidade volte a ocorrer.
Exemplo: a causa raiz está na regulagem da máquina.
 
Fonte: Kilroy79/Shutterstock.
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Fonte: Pormezz/Shutterstock.
AÇÃO CORRETIVA
Ação corretiva é a ação a ser tomada para eliminar a causa de uma não conformidade que já
ocorreu, evitando sua repetição.
Exemplo: regular a máquina para impedir peças fora da tolerância e, assim, evitar a repetição
do problema.
AÇÃO PREVENTIVATrata-se da ação a ser tomada para eliminar a causa de uma não conformidade que ainda não
ocorreu e, por isso, chamada de potencial, evitando sua ocorrência.
Exemplo: verificar a pertinência de estender o processo de regulagem para outras máquinas
antes que a não conformidade ocorra.
 
Fonte: JETACOM AUTOFOCUS/Shutterstock.
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Fonte: igorstevanovic/Shutterstock.
INSPEÇÃO
Inspeção é a atividade de avaliar contra o requisito estabelecido.
Exemplo: medir uma peça para avaliar se está dentro dos limites de tolerância.
INDICADORES DA QUALIDADE
Os indicadores da qualidade apresentam, de modo numérico e preciso, como está o
desempenho de um processo que se quer monitorar.
Uma planilha com o mapa de indicadores deve ter, entre outros campos, espaços para o
lançamento das seguintes informações:
✓ Título do indicador. 
✓ Requisito a ser medido. 
✓ Periodicidade (frequência) da medição. 
✓ Fórmula para cálculo do índice. 
✓ Meta. 
✓ Forma de divulgação. 
✓ Responsável pela apuração do índice.
Com base no mapa anterior, devem, então, ser emitidos os indicadores, em geral, sob forma de
gráfico, com a apuração dos respectivos índices.
 
Fonte: Andrey_Popov/Shutterstock.
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Fonte: chainarong06/Shutterstock.
MÉTRICAS DA QUALIDADE
As métricas da qualidade servem basicamente para medir e monitorar o resultado da
organização ou de processos e são obtidas por meio dos indicadores da qualidade.
Para melhor compreensão, seguem alguns exemplos de indicadores da qualidade:
✓ Indicador da quantidade percentual de documentos aprovados. 
✓ Indicador de soldas aprovadas. 
✓ Indicador de atendimento ao prazo. 
✓ Indicador de desempenho do fornecedor.
RETRABALHO
Retrabalho é a ação de reprocessar uma atividade ou objeto não conforme, de modo a torná-lo
conforme o requisito estabelecido.
Exemplo: ao medir uma peça, verifiquei que está 5cm maior; logo, vou cortá-la (retrabalho),
para que fique na dimensão correta.
 
Fonte: Pavel Ignatov/Shutterstock.
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Fonte: Rawpixel.com/Shutterstock.
REQUISITO
Normalmente, o requisito é obrigatório, algo que deve ser seguido ou atendido. Como exemplo,
podemos citar uma especificação de projeto.
MATRIZ DE REQUISITOS
Planilha que relaciona todos os requisitos a serem atendidos, de modo a permitir o seu
monitoramento e controle.
Na planilha, devem ser lançados os seguintes tipos de requisitos:
✓ Do cliente. 
✓ Do contrato. 
✓ Técnicos do projeto. 
✓ Estatutários e regulamentares.
✓ Outros.
É importante que a planilha tenha campos para lançamento das seguintes informações:
✓ Descrição do requisito. 
✓ Tipo. 
✓ Critério de aceitação. 
✓ Prazo previsto para atendimento. 
✓ Status do atendimento – ativo, em andamento ou concluído. 
✓ Responsável pelo monitoramento. 
✓ Outros em função da especificidade do projeto.
 
Fonte: Rawpixel.com/Shutterstock.
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Fonte: Africa Studio/Shutterstock.
ESPECIFICAÇÃO
A especificação é o documento que apresenta o requisito.
Uma vez entendidos os conceitos, segue a apresentação das principais ferramentas da
qualidade e sua aplicação.
FERRAMENTAS E TÉCNICAS DA
QUALIDADE
Na sequência, apresentaremos algumas ferramentas da qualidade que podem ser usadas para
analisar problemas, controlar processos, elaborar planos de ação e estabelecer ações de
melhoria.
 
Fonte: Vitalii Vodolazskyi/Shutterstock.
BENCHMARKING
Técnica utilizada para comparar métodos e padrões utilizados em determinado projeto,
comparando-os com outros da mesma ou de outra organização, com o objetivo de confrontar o
desempenho e gerar melhorias.
BRAINSTORM
Técnica para gerar sugestões a partir da expressão livre de ideias de um grupo de pessoas
sobre um “problema” real ou em potencial, ou até mesmo para melhoria de um processo.
Aqui, cabe uma explicação sobre a distinção entre real e em potencial:
 
Fonte: CRStocker/Shutterstock.
PROBLEMA REAL
Trata-se de um problema ou uma questão que já ocorreu e para o qual deve ser tomada uma
ação corretiva.
 
Fonte: Blablo101/Shutterstock.
PROBLEMA EM POTENCIAL
Trata-se de um problema que tem a probabilidade de ocorrer e para o qual deve ser tomada
uma ação preventiva justamente com o objetivo de impedir que se transforme em um problema
real.
 DICA
Para ambas as situações, é preciso investigar a causa.
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
O objetivo da folha de verificação ou folha de resultados é facilitar a coleta de dados sobre
um possível problema. Basicamente, as informações, objeto do levantamento, são listadas nas
linhas, e as informações colhidas, lançadas nas colunas. Na sequência, deve ser feita a análise
com base nos dados apurados.
LISTA DE VERIFICAÇÃO
O objetivo da lista de verificação é exatamente apoiar a verificação (controle) da qualidade
de forma estruturada, a fim de garantir que nada foi esquecido, por meio de uma planilha onde
todos os itens / requisitos relevantes são previamente listados.
 
Fonte: Microgen/Shutterstock.
5W1H
O diagrama 5W1H é utilizado na preparação de um plano de ação.
5W1H significa:
 
Fonte: claudenakagawa/Shutterstock.
 What (o quê?), Why (por quê?), Who (quem?), Where (onde?), When (quando?) e How
(como?).
Estamos falando de uma tabela através da qual podemos identificar e relacionar as atividades
por meio do preenchimento das perguntas anteriormente relacionadas.
DIAGRAMAS DE ÁRVORE
Este diagrama objetiva determinar as causas raízes por meio de uma estratégia de
desdobramento para, em seguida, estabelecer as ações a serem tomadas. Para tal, deve ser
construída uma árvore de causas subdividindo o problema, conforme listamos a seguir:
✓ Problema
 • Causas primárias (desdobramento a partir do problema) 
 • Causas secundárias (desdobramento das primárias) 
 • Causas terciárias (desdobramento das secundárias) 
 • Ações (para cada causa terciária) 
 
Fonte: Song_about_summer/Shutterstock.
DIAGRAMA DE PARETO
O diagrama de Pareto é um gráfico construído sob a forma de colunas que objetiva priorizar
os problemas. Este diagrama aplica o princípio de Pareto – “80% da riqueza está concentrada
em 20% das pessoas”, ou seja, 80% das consequências são provenientes de 20% das causas.
 
Fonte: astel design/Shutterstock.
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
A matriz de priorização GUT é utilizada para priorizar estratégias; trata-se de uma matriz na
qual, para cada problema, é lançado o valor de 1 a 5 em relação à gravidade, urgência e
tendência. A multiplicação destes fatores dará a priorização.
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
O diagrama de causa e efeito, também conhecido como 6M ou “espinha de peixe”, pelo seu
formato, objetiva determinar as causas reais de um efeito (problema) a partir da análise das
causas nas diversas categorias estratificadas. As categorias são:
MÁQUINA
MÉTODO
MATERIAIS
MEIO AMBIENTE
MÃO DE OBRA
MEDIDA
Como a máquina (equipamentos) está influenciando o problema?
Como o método (procedimento) utilizado está influenciando o problema?
Como o material (insumos diversos) utilizado no processo está influenciando o problema?
De que forma o meio ambiente (condições presentes no meio em que a tarefa está sendo
desenvolvida) está influenciando o problema?
Como a mão de obra (pessoal) aplicada está influenciando o problema?
Como a forma de medição (inspeção) estão influenciando o problema?
Neste método, você deve levantar as diversas causas para cada uma das categorias
anteriores, para, na sequência, avaliar e estabelecer ações que eliminem ou mitiguem o
efeito.
Veja um exemplo:
 
Fonte: mindroom14/Shutterstock.
 
Fonte: Kubko/Shutterstock.
FLUXOGRAMA
O fluxograma é um processo de diagramação por meio do qual é possível mapear o
processo representando a sua ordem e os pontos de atividade e de verificação/ decisão. Por
meio desta técnica, é possível entender e documentar o processo, tendo como objetivo, entre
outros, o estudo de melhorias, a padronização da forma de execução do processo e a base
para o treinamento daspessoas envolvidas nele.
HISTOGRAMA
Histogramas são gráficos de barras que representam dados quantitativos agrupados em
classes de frequência. Objetiva representar como determinada amostra está distribuída.
Entendendo as barras como retângulos, a base de cada um deles representa a classe dentro
da qual os dados se situam. No eixo vertical, é representada a frequência de ocorrência por
classe. O histograma permite, por exemplo, avaliar o comportamento da distribuição dos dados
e compará-los com a especificação.
 
Fonte: marekuliasz/Shutterstock.
DIAGRAMA DE DISPERSÃO
O diagrama de dispersão é utilizado para estudar a correlação entre duas variáveis. Os
dados são lançados em um gráfico (formando conjunto de pontos) e, como resultado, podemos
ter as seguintes correlações:
CORRELAÇÃO POSITIVA
CORRELAÇÃO NEGATIVA
CORRELAÇÃO PERFEITA
CORRELAÇÃO FORTE
CORRELAÇÃO FRACA
Quando uma variável aumenta, a outra também aumenta. Exemplo: idade do homem e da
mulher em um casal.
Quando uma variável aumenta, a outra diminui. Exemplo: maior investimento em estudo –
menor criminalidade.
Quando há correlação quase que exata entre os dados. Exemplo: velocidade e consumo do
carro.
Quando há concentração de dados ascendente ou descendente.
Quando não há concentração de dados, há dispersão.
AMOSTRAGEM
Amostragem é a técnica que permite tomar decisões sobre um grupo grande de objetos
com base em uma pequena amostra. A amostragem tem base estatística e normas
específicas que indicam o tamanho das amostras a serem coletadas, bem como os critérios de
aceitação. Com base na amostragem, é possível dizer, por exemplo, quem ganhará as eleições
com base em um limitado número de entrevistas.
Em outras palavras, a partir do resultado da inspeção de um pequeno grupo, é possível
concluir se o grande grupo pode ser aprovado ou deve ser reprovado com certa probabilidade
de certeza.
 
Fonte: Bakhtiar Zein/Shutterstock.
 ATENÇÃO
É importante notar que há sempre uma margem de confiança associada ao resultado.
AUDITORIA DA QUALIDADE
Auditoria da qualidade é um processo que visa verificar a aderência (conformidade) em
relação a uma norma ou um procedimento. Em outras palavras, visa verificar se os
processos estão sendo desenvolvidos conforme estabelecido na documentação.
 ATENÇÃO
Obrigatoriamente, quem participa como auditor precisa ter independência em relação à área
que está sendo auditada, ou seja, não pode ter relação funcional.
TÉCNICA DOS 5 PORQUÊS
Técnica utilizada para encontrar a causa raiz de um problema.
Exemplo de utilização dos cinco porquês da qualidade:
PROBLEMA ENCONTRADO
O cliente está reclamando dos atrasos na emissão dos documentos técnicos.
1º POR QUE
Por que estão ocorrendo atrasos nas emissões?
 
Porque os documentos estão sendo emitidos fora do prazo estabelecido no cronograma.
2º POR QUE
Por que os documentos não são emitidos de acordo com o cronograma?
 
Porque o cronograma de elaboração dos documentos está com atraso acumulado.
3º POR QUE
Por que o cronograma está atrasado?
 
Porque não houve disponibilidade dos softwares em quantidade suficiente.
4º POR QUE
Por que os softwares não foram disponibilizados?
 
Porque as licenças não foram liberadas.
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5º POR QUE
Por que não houve liberação das licenças?
 
Porque o pagamento do fornecedor está em atraso.
CAUSA RAIZ
O problema está sendo causado por atraso de pagamento junto ao fornecedor.
REQUISITOS E ESPECIFICAÇÕES DE
QUALIDADE EM UM PROJETO
Neste vídeo, será abordado o atendimento aos requisitos e especificações de qualidade em um
projeto. Veremos como o mapeamento dos requisitos de qualidade pode evitar falhas no
projeto.
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javascript:void(0)
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. O ENTENDIMENTO DO QUE É UMA NÃO CONFORMIDADE, ASSIM
COMO O PROCESSO DE DETERMINAR A CAUSA RAIZ E OS
MECANISMOS DE AÇÃO PREVENTIVA E CORRETIVA, SÃO CONCEITOS
FUNDAMENTAIS NO PROCESSO DA QUALIDADE. 
 
DITO ISTO, COM BASE NA COMPREENSÃO DOS FUNDAMENTOS E
PRINCIPAIS CONCEITOS DA QUALIDADE, PODEMOS AFIRMAR QUE:
A) Consideramos como não conformidade apenas quando houver divergência de atendimento
a uma legislação ou norma regulamentadora.
B) As ações corretivas têm como propósito antecipar soluções, ou seja, trata-se de um
mecanismo para evitar que um problema, que ainda não ocorreu, venha a se materializar.
C) A causa raiz é aquela que foi efetivamente a causadora do problema real e que, uma vez
eliminada, evita que o problema se repita.
D) Quando falamos em ação preventiva, não cabe a investigação da causa, visto se tratar de
um problema em potencial, ou seja, que efetivamente ainda não ocorreu.
2. AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE TÊM COMO PROPÓSITO SEREM
FACILITADORAS, ENTRE OUTROS, NOS PROCESSOS DE ANÁLISE,
CONTROLE E MELHORIAS. COM BASE NO QUE FOI APRESENTADO,
PODEMOS AFIRMAR QUE:
A) O diagrama 5W1H é muito utilizado em processos fabris para determinar as causas de não
conformidades.
B) O diagrama de árvore objetiva determinar as causas raiz; ele faz isso por meio de uma
estratégia de decomposição em causas primárias, secundárias e terciárias e, depois, aponta as
ações a serem tomadas.
C) O diagrama de Pareto objetiva priorizar as ações, de modo a agir de forma abrangente, ou
seja, sobre todas as causas.
D) O diagrama de causa e efeito serve também para mapear o processo e identificar eventuais
gargalos que podem gerar atrasos.
GABARITO
1. O entendimento do que é uma não conformidade, assim como o processo de
determinar a causa raiz e os mecanismos de ação preventiva e corretiva, são conceitos
fundamentais no processo da qualidade. 
 
Dito isto, com base na compreensão dos fundamentos e principais conceitos da
qualidade, podemos afirmar que:
A alternativa "C " está correta.
 
Causa raiz, também conhecida como causa fundamental, é aquela que deu origem ao
problema. Uma vez determinada e eliminada esta causa raiz, o problema não voltará a ocorrer.
2. As ferramentas da qualidade têm como propósito serem facilitadoras, entre outros,
nos processos de análise, controle e melhorias. Com base no que foi apresentado,
podemos afirmar que:
A alternativa "B " está correta.
 
O diagrama de árvore serve para levantar as causas raízes e, na sequência, estabelecer as
ações de correção. Na técnica, há decomposição do “problema” em causas primárias, destas
em secundárias, seguindo-se as terciárias, até podermos indicar as ações de correção. As
ações são estabelecidas sobre as causas terciárias, que uma vez eliminadas, tratam também
as secundárias e, consequentemente, as primárias.
MÓDULO 4
 Compreender o que é lidar com a qualidade em projetos
Observada a importância do gerenciamento da qualidade para o sucesso do projeto e sua
aplicação, independentemente da complexidade e duração, na sequência, apresentaremos, em
tópicos, cada um dos pontos que devem ser considerados quando falamos em como lidar com
a qualidade em projetos. Para tal, abordaremos aspectos e temas importantes em todas as
fases compreendidas entre o contrato e o encerramento do projeto.
 
Fonte: Natali_ Mis/Shutterstock.
OS REQUISITOS PARA UM PROJETO
EXITOSO
Para podermos considerar que o projeto teve êxito, é importante que tenha atendido o escopo,
respeitado o prazo e se mantido dentro do custo (orçamento) estabelecido. Para isto, é
fundamental que as entregas possuam qualidade!
 
COMO ASSIM? VAMOS ENTENDER...
ESCOPO
Veja que a qualidade no escopo está diretamente associada ao atendimento dos requisitos e,
como consequência, teremos a aprovação pelo cliente.
PRAZO
A qualidade está diretamente associada ao prazo, uma vez que produtos (entregas) de má
qualidade terão de ser retrabalhados (refeitos) e, com isso, os prazos serão impactados.
CUSTO
Com relação ao custo, também há uma associação direta com a qualidade. Reflita, por
exemplo, sobre o adicional de custo advindo do reprocessamento das entregas.CONCLUSÃO: QUALIDADE, ESCOPO, PRAZO E
CUSTO ESTÃO DIRETAMENTE RELACIONADOS;
PORTANTO, NÃO HÁ COMO DISSOCIAR ESTAS
DIMENSÕES, VISTO A SUA INTERDEPENDÊNCIA.
Abordaremos os demais tópicos sempre com esta premissa.
DESDOBRANDO A QUALIDADE DO
PROJETO DESDE O CONTRATO
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No contrato, habitualmente, são encontrados os requisitos e as diretrizes que devem ser estrita
e atentamente observados, pois, a partir daí, o projeto é definido.
 
O QUE SIGNIFICA ISSO?
Note que, no contrato, você encontra informações essenciais para desdobrar a qualidade do
projeto, e elas podem incluir:
OBJETO
Aquilo que deverá ser entregue e que, aqui, chamaremos de escopo do contrato.
REQUISITOS TÉCNICOS E FUNCIONAIS
Os aspectos técnicos em termos de capacidade e desempenho, por exemplo. Aqui, cabe notar
que esses requisitos terão a sua qualidade verificada para confirmar o atendimento.
PADRÕES E TOLERÂNCIAS DAS ENTREGAS
Dizer como se espera que esteja o nível da qualidade daquilo que está sendo entregue.
PRAZO
Esclarecendo que, se o prazo não é atendido, não se pode dizer que o projeto tenha
qualidade.
OUTROS
A depender do escopo do contrato.
OBSERVANDO O PROPÓSITO DO PROJETO
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javascript:void(0)
javascript:void(0)
Observando que propósito é o ponto de partida do escopo do projeto, é fundamental que isso
fique muito bem entendido, de modo que todo o planejamento a ser realizado esteja
completamente alinhado com o propósito.
Note que o escopo existe unicamente para atender o propósito, e, se houver falha no
entendimento, as entregas serão desenhadas com “objetivos diversos, em vez de atender o
propósito”, ou não terão qualidade na dimensão que comentamos no tópico anterior. Em
outras palavras, é muito importante que haja periodicamente uma reflexão no sentido de
confirmar se aquilo que está sendo feito está em linha com o propósito do projeto.
 
Fonte: NicoElNino/Shutterstock.
MAS SERÁ QUE ESSE PROBLEMA ACONTECE?
Acredite: acontece, e muito, à medida que o projeto avança e por motivos diversos. Assim, não
é demais reforçar – periodicamente, faça uma reflexão com o objetivo de confirmar se o
propósito do projeto está sendo atendido.
ANÁLISE CRÍTICA DOS REQUISITOS DO
CLIENTE – QUALIDADE NA FASE PRÉ-
CONTRATUAL
Sempre com o objetivo de “começar de modo correto”, nesta fase, os requisitos indicados
pelo cliente devem ser analisados em profundidade, para confirmar que são:
 
autor/shutterstock
COMPLETOS
Há uma definição completa que permita o desenvolvimento?
 
autor/shutterstock
CLAROS
Há clareza suficiente, ou seja, sem dubiedade de interpretações?
 
autor/shutterstock
EXEQUÍVEIS
O ponto aqui é avaliar se há como fazer o que se quer contratar.
 
autor/shutterstock
MENSURÁVEIS
No sentido de haver uma forma de avaliar/ medir a qualidade durante a apresentação para
aprovação.
E se não estiverem assim? Isso é mais comum do que se imagina! O cliente não é o
especialista no objeto do contrato, mas você sim!
CABE, ENTÃO, ESCLARECER E VALIDAR COM O
CLIENTE OS PONTOS ANTES DE ASSINAR O
CONTRATO.
AS PREMISSAS E RESTRIÇÕES DO
PROJETO
PREMISSAS
As premissas do projeto são suposições que não exigem comprovação, assumindo-se que
são verdadeiras. Por exemplo:
Haverá a disponibilidade de barco de apoio para transporte durante todo o período do projeto.
O cliente ficará responsável pela compra dos equipamentos necessários ao projeto.
O pessoal de engenharia tem o conhecimento necessário para elaborar a documentação
técnica.
 ATENÇÃO
É importante entender que as estimativas só serão válidas se confirmadas as premissas.
RESTRIÇÕES
Restrições, por outro lado, são limitadores, como, por exemplo, de custo, prazo ou qualidade.
Exemplificando:
QUALIDADE
No sentido de restrição quanto ao consumo máximo de um equipamento.
PRAZO
Em uma questão associada ao prazo máximo, pois, de outra forma, afetaria um projeto maior.
CUSTO
Desta vez, em associação a um custo final máximo que, se não observado, inviabilizaria o
projeto (lançamento do produto) no mercado.
O DESDOBRAMENTO DO ESCOPO
Iniciaremos comentando sobre a importância de o desdobramento do escopo estar
rigorosamente alinhado com o propósito, pois, de outra forma, estariam sendo gerados
entregáveis que não atenderiam a “razão” do projeto. Por mais óbvio que isso pareça, trata-se
de uma confirmação necessária, pois não são poucas as vezes em que tal divergência só é
percebida em uma fase bem adiantada do projeto, com prejuízos diversos, incluindo a imagem.
Entendendo melhor:
 
Fonte: Ollie The Designer/Shutterstock.
O escopo é o objeto do contrato, é aquilo que tem de ser entregue com a qualidade requerida.
 
Fonte: Ollie The Designer/Shutterstock.
Para trabalhar o escopo, normalmente é feita uma decomposição em pacotes de trabalho
menores, a fim de facilitar o desenvolvimento e a entrega. Por exemplo: suponha que o escopo
é a construção de uma casa – os pacotes de trabalho poderiam ser –, com fundações, rede
hidráulica, rede elétrica etc.
 
Fonte: Ollie The Designer/Shutterstock.
Cada pacote tem requisitos de qualidade distintos, com especificações técnicas, critérios de
aprovação etc.
 
Fonte: Ollie The Designer/Shutterstock.
Voltando ao propósito do projeto, se, quando concluídos os diversos pacotes, o propósito não
estiver sido atendido, houve erro da decomposição ou de conteúdo nos pacotes, e é
exatamente isso que estamos querendo evitar.
OS CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO E O
ALINHAMENTO COM O CONTRATO
Vamos refletir um pouco:
 
Fonte: BadBrother/Shutterstock.
Em que nos baseamos quando dizemos que algo está bom ou ruim?
Veja que parece ser algo muito subjetivo, e de fato é, se não houver os critérios de aceitação.
 
Fonte: Aha-Soft/Shutterstock.
Os critérios de aceitação são exatamente os padrões, as tolerâncias ou outros que,
sempre em alinhamento com o contrato, indicam exatamente o que o produto do projeto tem
de atender em termos de qualidade, para que possa haver a aceitação.
Note que, agora, não há mais a “subjetividade”. Finalmente, acrescento que, dessa forma,
muitas discussões e retrabalhos são evitados!
PROCEDIMENTOS IMPORTANTES
Vamos, então, conversar sobre a importância de alguns procedimentos:
VALIDAÇÃO DOS ENTREGÁVEIS COM O CLIENTE
Tendo feito o desdobramento dos pacotes de trabalho e estabelecido o conteúdo e os
critérios, falta ainda uma etapa fundamental: a apresentação para a validação (aprovação)
do cliente. Adicionalmente, é muito importante entender que tal “validação” deve ser feita na
fase de planejamento, ou seja, antes da execução do projeto.
 
Não confunda validação do conteúdo do entregável com aprovação deste mesmo
entregável.
 
Realmente, é necessário, mas o que acontece se isso não for feito? Aqui, você incorrerá no
risco de haver divergência de entendimento, especialmente no conteúdo do entregável,
que, se ocorrer, trará problemas sérios mais à frente. A afirmação “O combinado não sai
caro” faz bastante sentido, e é exatamente disto que estamos falando.
CONTROLE DOS REQUISITOS
A importância do controle reside exatamente no fato de que é preciso garantir que todos os
requisitos foram efetivamente atendidos. De outra maneira, descumpriremos o contrato. Aqui,
cabe também ressaltar que a qualidade do projeto está diretamente associada ao
atendimento dos requisitos, como mostraremos neste tópico.
 
Recordando o referencial teórico – no módulo anterior, apresentamos o que é a matriz de
requisitos e o que deve estar contido nela. Então, neste momento, falaremos como deve ser a
dinâmica desta matriz ao longo do projeto.
 
O mapa de requisitos funciona como um plano e, como todo planejamento, há a etapa de
execução, seguida da de monitoramento e controle. Neste viés, é fundamental que se inclua no
mapa “onde” cada um dos requisitos deverá ser atendido. Por exemplo:
 
• No documento XXX (indicar especificamente qual) daEngenharia. 
• Na fabricação pelo subcontratado – fazer indicação específica. 
• Na instalação ou construção – fazer indicação específica.
 
Quando algo é incluído no mapa, dizemos que consta no Plano, mas não podemos afirmar que
foi executado. Então, tem de haver o monitoramento, para termos a segurança de que,
além de planejado, foi efetivamente implementado. Deixando ainda mais claro, a execução
também tem de ser lançada no mapa, para termos, no final, um registro resumido do controle
de requisitos.
 
Sabemos que não há como impedir mudanças, então vamos ver, em seguida, a importância de
controlar este processo.
CONTROLE DE MUDANÇAS
No mundo ideal, uma vez definido o escopo, este não se altera até a entrega. Na realidade,
isso raramente ocorre por motivos diversos, tais como:
 
• O cliente resolveu alterar o padrão de qualidade e declarou isso formalmente. 
• A equipe do projeto interpretou o escopo de certa forma, mas o cliente discorda. 
• Escopo não foi completamente identificado no início do projeto.
 
Citamos apenas alguns, mas pode haver outros!
 
O importante é ter um controle detalhado destas “mudanças” e manter tudo muito bem
documentado, pois, do contrário, não será possível defender que foi uma alteração de escopo,
e, portanto, os pleitos ficarão inviabilizados. Esclarecendo: quando falamos de pleito, queremos
dizer extensão no prazo ou aumento no valor do contrato.
GERENCIAMENTO DAS INTERFACES
Em muitos projetos, o escopo é dividido entre empresas; em outros, há subcontratação de
terceiros. Aqui, queremos comentar sobre a questão da interface entre estes diversos atores.
 
O controle das interfaces é peça-chave para garantir que diferenças de culturas ou
procedimentos não afetem a qualidade do produto.
 
Vemos, então, que, em função da complexidade e dos envolvidos, é importante adotar uma
matriz de interface que indique “quem vai fazer o que” e que haja reuniões periódicas de
acompanhamento.
 
Fonte: Blue Planet Studio/Shutterstock.
O PLANO DA QUALIDADE
Como vou gerenciar a qualidade, o que deve ser inspecionado? O plano da qualidade é o
documento que serve de diretriz para as ações da qualidade ao longo do projeto. Vamos
entender o seu conteúdo.
 
Fonte: siridhata/Shutterstock.
ITENS A SEREM INSPECIONADOS
Devem ser relacionados todos os itens/ etapas objetos de verificação/ controle da qualidade
interna e do cliente.
 
Fonte: siridhata/Shutterstock.
NORMAS APLICÁVEIS
 
Fonte: siridhata/Shutterstock.
CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO
Aqui, é a questão da base para comparação; então, cabe mencionar, por exemplo: padrões,
incluindo amostras físicas ou fotos, assim como tolerâncias, inclusive as de desempenho.
 
Fonte: siridhata/Shutterstock.
MÉTRICAS DA QUALIDADE
Os indicadores da qualidade que serão aplicados, suas metas, como também a periodicidade
de apuração dos índices. Por exemplo: livre de defeitos, aprovações etc.
 
Fonte: siridhata/Shutterstock.
MODELOS DE RELATÓRIOS
 
Fonte: siridhata/Shutterstock.
TRATATIVAS DE NÃO CONFORMIDADES, AÇÕES
PREVENTIVAS E CORRETIVAS
Como serão registradas e tratadas as não conformidades. Perceba, aqui, a aplicação das
ferramentas da qualidade apresentadas no módulo anterior.
 
Fonte: siridhata/Shutterstock.
ANÁLISE CRÍTICA DO PROJETO
Quando o pessoal será reunido para avaliar se o projeto está no rumo certo, se há alguma
preocupação ou ação a ser tomada. É muito importante estabelecer um calendário e registrar
essas reuniões.
 
Fonte: siridhata/Shutterstock.
VALIDAÇÃO DO PRODUTO
Indicar como será o mecanismo de apresentação e apuração (documental) do resultado da
avaliação pelo cliente.
 
Fonte: siridhata/Shutterstock.
AUDITORIA INTERNA
Estabelecer um calendário para as auditorias internas.
 ATENÇÃO
O plano da qualidade deve ser submetido à aprovação do cliente. Observe que, feito desta
forma, foi dado conhecimento e obtida a concordância do cliente para todos os itens
apresentados no plano, o que fará a diferença.
OS RISCOS DO PROJETO
Riscos identificados têm probabilidade com maior ou menor impacto de afetar a qualidade do
projeto. Note que o processo de ação preventiva lida exatamente com isso, ou seja,
estabelecer ação para um problema em potencial.
Quando se fala em potencial, estamos falando de algo que não necessariamente vai se
materializar; em outras palavras, há uma probabilidade e, portanto, estamos falando de risco.
 
Fonte: mushan/Shutterstock.
A IDENTIFICAÇÃO DAS FONTES E AS TRATATIVAS
DOS RISCOS ESTÃO DIRETAMENTE ALINHADAS COM
O PROCESSO DA QUALIDADE.
Como compilar o aprendizado para melhorar o processo? Veremos em seguida.
AS LIÇÕES APRENDIDAS
As lições aprendidas são um mecanismo muito eficaz para ajustar os processos da empresa,
ou seja, as informações servirão para melhorar a capacidade de entrega dos projetos.
Porém, como fazer isso?
Veja, a seguir, alguns pontos que destacamos como importantes:
 
Fonte: thodonal88/Shutterstock.
As lições aprendidas devem ser registradas desde o momento da proposta.
 
Fonte: thodonal88/Shutterstock.
É importante que todos os setores envolvidos participem do processo.
 
Fonte: fizkes/Shutterstock.
Deve ser implantada a cultura de registro semanal das lições. Aqui, cabe uma observação: sob
nenhuma hipótese, deve ser feito o registro apenas quando acabar o projeto, como, por
exemplo, por meio de reunião, em que se pergunte ao grupo: “E aí, pessoal, o que
aprendemos?”.
 
Fonte: KieferPix/Shutterstock.
As lições podem: 
 
• Registrar as ações positivas que deram muito certo, de modo a aplicá-las em novos projetos. 
• Registrar os problemas, o que causou, o impacto, o que foi feito para mitigar e o que deve ser
feito para prevenir a repetição no futuro.
O ENCERRAMENTO DO PROJETO
Agora, chegou o momento em que “tudo deveria ter sido cumprido”, mas, quando falamos de
projetos complexos, com centenas de entregas, é muito importante fazer uma consolidação
final para estarmos seguros de que:
 
Fonte: Frenggo/shutterstock.
Todos os requisitos foram atendidos.
 
Fonte: Frenggo/shutterstock.
O escopo foi completamente realizado e aprovado pelo cliente.
 
Fonte: Frenggo/shutterstock.
Todas as questões foram encerradas, incluindo pleitos.
TRAJETO DA QUALIDADE NO PROJETO
Neste vídeo, veremos o trajeto da qualidade no projeto desde a fase pré-contratual até o
encerramento.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. LIDAR COM A QUALIDADE NO PROJETO SIGNIFICA APLICAR ESTE
CONCEITO EM TODAS AS FASES. 
 
ASSIM, COM BASE NO QUE VOCÊ ENTENDEU DA APLICAÇÃO AO
LONGO DO PROJETO, PODEMOS AFIRMAR QUE:
A) Os requisitos da qualidade são, na verdade, definidos pelo cliente, não havendo, portanto,
margem para questionamentos.
B) Observado que o cliente elabora o pedido de compra com o objeto e apresenta os detalhes
do projeto a ser contratado, podemos assumir que está completo.
C) A obrigação da empresa interessada no projeto é entender a partir do objeto apresentado
pelo cliente, visto que deveria ser especialista no assunto objeto da contratação.
D) Sempre que a empresa interessada no projeto observar que o cliente apresentou requisitos
incompletos, deve esclarecer com o pretenso cliente antes de dar sequência ao contrato.
2. OBSERVANDO QUE OS ENTREGÁVEIS CONSTITUEM O OBJETO DO
CONTRATO, AS AÇÕES AO LONGO DO PROJETO SÃO TOMADAS PARA
QUE ESTES ENTREGÁVEIS SEJAM EFETIVAMENTE APROVADOS PELO
CLIENTE. 
 
COM BASE NO MATERIAL APRESENTADO, PODE-SE COMPREENDER
QUE:
A) O conteúdo dos entregáveis, objeto do contrato, é definido pelo cliente, cabendo ao
contratado atender. Em outras palavras, o contratado deve planejar com base no contrato.
B) De modo a evitar divergências com o cliente na fase de entrega, é muito importante a ação
de “validar com o cliente o conteúdo dos entregáveis” na fase de planejamento.
C) O conteúdo dos entregáveis deve ser validado com o cliente na fase de entrega, para evitar
mal-entendido, reclamações e reprocessamento.
D) A validação do conteúdo dosentregáveis pode acontecer em qualquer fase do projeto, pois,
em outras palavras, estamos falando em atender o contrato.
GABARITO
1. Lidar com a qualidade no projeto significa aplicar este conceito em todas as fases. 
 
Assim, com base no que você entendeu da aplicação ao longo do projeto, podemos
afirmar que:
A alternativa "D " está correta.
 
Para evitar problemas futuros, é muito importante que a empresa interessada no projeto
esclareça as dúvidas com o pretenso cliente, evitando, assim, interpretações e
questionamentos futuros. Em outras palavras, não esclarecer tudo antes de assinar o contrato
é caminho certo para problemas.
2. Observando que os entregáveis constituem o objeto do contrato, as ações ao longo
do projeto são tomadas para que estes entregáveis sejam efetivamente aprovados pelo
cliente. 
 
Com base no material apresentado, pode-se compreender que:
A alternativa "B " está correta.
 
A “validação” (aprovação) com o cliente do conteúdo de cada entregável é a forma que a
contratada tem de confirmar com o contratante de que há um entendimento comum do que
será entregue. Tal validação deve ocorrer ainda na fase de planejamento, e o motivo é
simplesmente evitar que seja desenvolvido algo que o cliente não quer ou não espera.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste tema, falamos basicamente de dois tópicos muito importantes para o sucesso do projeto:
risco e qualidade.
Como vimos, uma das falhas nos projetos reside exatamente na desconsideração quanto aos
riscos envolvidos. Observamos, no texto, que a identificação e a priorização são fases
essenciais ao processo da tratativa dos riscos. Vale lembrar que a análise qualitativa é o
mecanismo que nos permite exatamente estabelecer prioridades. Como conversamos, é
preciso planejar, por meio do Plano de resposta aos Riscos, as ações com base nas
estratégias que abordamos. Finalmente, conversamos sobre monitoramento e controle e sobre
o dinamismo dos riscos ao longo do projeto.
A respeito da qualidade, falamos de conceitos; neste ponto, é importante destacar como os
processos de riscos e qualidade convergem no momento que falamos de ação preventiva, que
é uma atividade da qualidade que serve exatamente para tratar um risco em potencial.
Abordamos também as principais ferramentas da qualidade e suas aplicações quanto à
melhoria dos processos, análise de dados e determinação das causas raízes dos problemas.
REFERÊNCIAS
CAMARGO, R. F. O que é e para que serve a Estrutura Analítica de Riscos? [S.I.] 2018.
Consultado em meio eletrônico em: 27 ago. 2020.
MONTES, E. Registro dos Riscos. Consultado em meio eletrônico em: 11 ago. 2020.
PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia PMBOK®. 6. ed. –
EUA: Project Management Institute, 2017.
EXPLORE+
• Leia Gerenciamento de projetos aplicado: conceitos e guia prático, de Carlos Borges e
Fabiano Rollim. 
• Leia Gerenciamento de Riscos para a Indústria de Petróleo e Gás: Conceitos e Casos
Offshore e Onshore, de Gerardo Portela da Ponte Júnior. 
• Veja inúmeros templates e artigos sobre gerenciamento de projetos no site Escritório de
Projetos, de Eduardo Montes. 
• Leia o artigo Gestão de riscos, da Fundação Dom Cabral. 
CONTEUDISTA
Luis Vandick Fajardo
 CURRÍCULO LATTES
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DEFINIÇÃO
Fundamentos da agilidade representados pelos valores e princípios do Manifesto Ágil assinado
em 2001, Conceitos e características de dois métodos ágeis muito utilizados mundialmente,
Extreme Programming (XP) e Scrum.
PROPÓSITO
Compreender a essência do conceito de agilidade, que possui em seu cerne a cultura de
frequente entrega de valor, com qualidade e foco em pessoas, seja o cliente ou quem produz o
produto. Compreender as principais características dos métodos ágeis XP e Scrum.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Reconhecer valores e princípios do Manifesto Ágil
MÓDULO 2
Identificar as principais características do método Extreme Programming
MÓDULO 3
Reconhecer as principais características do framework Scrum
INTRODUÇÃO
O tema apresenta inicialmente o conceito da agilidade baseada nos valores e princípios do
Manifesto Ágil, com o objetivo de ressaltar que, antes de pensarmos em métodos, temos que
entender a cultura de entrega de valor no desenvolvimento de produtos, com ciclos curtos de
feedback, para validação frequente da expectativa do usuário. Após este entendimento,
apresentaremos as principais características dos métodos ágeis Extreme Programming e
Scrum.
MÓDULO 1
 Reconhecer valores e princípios do Manifesto Ágil
 
Fonte: NicoElNino/Shutterstock
MANIFESTO ÁGIL
O Manifesto Ágil configura um marco no contexto do desenvolvimento de software e
consequentemente na gestão de projetos para esta indústria. O documento foi assinado em um
encontro nos dias 12 e 13 de fevereiro de 2001 em Snowbird, Utah, EUA, pelos seguintes
expoentes desse nicho: Kent Beck, Mike Beedle, Arie van Bennekum, Alistair Cockburn, Ward
Cunningham, Martin Fowler, James Grenning, Jim Highsmith, Andrew Hunt, Ron Jeffries, Jon
Kern, Brian Marick, Bob Martin, Stephen Mellor, Jeff Sutherland, Ken Schwaber e Dave
Thomas.
Os signatários já atuavam com alguns métodos como: XP (Extreme Programming), DSDM
(Dynamic System Development Model), ASD (Adaptive Software Development), FDD (Feature-
Driven Development), Crystal e Scrum.
Esses métodos compartilhavam conceitos que foram incorporados ao manifesto por meio de
suas ideias como valores e princípios.
A figura 1 apresenta o que ficou popularizada como “cebola ágil”. As camadas simbolizam a
relevância na transformação ágil em uma organização. As camadas internas são mais fáceis
de mostrar, mas não representam criação de cultura ágil. Os processos e ferramentas podem
ser impostos por uma gestão autoritária, por exemplo. Já as camadas como valores e
princípios são fundamentais para a criação do mindset, ou seja, da forma de pensar ágil.
Os valores e princípios do manifesto foram criados na ocasião basicamente para atender às
dores conhecidas no desenvolvimento de software, mas com a propagação dos métodos ágeis,
o mercado foi percebendo os benefícios da agilidade em diversas áreas, como: RH, jurídico,
comercial, inovação, entre outras.
 
Fonte:Shutterstock
 Figura 1- “Cebola” Ágil”. 
Adaptada de Adventures With Agile pelo Autor.
 
Fonte: SeventyFour/Shutterstock
VALORES
Segundo o Agile Manifesto (2001), estamos descobrindo maneiras melhores de desenvolver
software, fazendo-o nós mesmos e ajudando outros a fazerem o mesmo. Através deste
trabalho, passamos a valorizar:
VALOR 1 - INDIVÍDUOS E INTERAÇÕES MAIS QUE
PROCESSOS E FERRAMENTAS
Com esse valor, o manifesto apresenta a preocupação em colocarmos mais foco nas pessoas
e nas relações entre elas, do que ficarmos apoiados em processos e ferramentas. A ideia é
fornecermos condições para que os times executem suas tarefas e não perdermos tempo em
engessar o trabalho com processos. Outro ponto é a supervalorização das ferramentas.
Ferramentas, como o próprio nome diz, devem servir de apoio.
VALOR 2 - SOFTWARE EM FUNCIONAMENTO MAIS
QUE DOCUMENTAÇÃO ABRANGENTE
A má interpretação deste valor foi responsável pelo mito que projetos ágeis não possuem
documentação. Mas o que o valor quer dizer é que mais do que documentação abrangente
devemos priorizar produto na mão do cliente, mas isso não quer dizer que não se documenta
em projetos ágeis. Se a entrega esperada pelo cliente contempla documentação, esta deverá
ser adicionada ao conjunto de critérios de aceitação.
VALOR 3 - COLABORAÇÃO COM O CLIENTE MAIS
QUE NEGOCIAÇÃO DE CONTRATOS
É óbvio que a relação entre empresas deve ser baseada em contratos, mas se não houver
colaboração com o cliente, com preocupação em entender suas dores e expectativas, e com
ciclos curtos de feedback para validação de que as entregas atendem às necessidades, o
contrato não será suficiente para segurar a relação.
VALOR 4 - RESPONDER A MUDANÇAS MAIS QUE
SEGUIR UM PLANO
A má interpretaçãodeste valor também foi responsável pelo mito de que a agilidade não possui
planejamento. Na verdade, o que este valor apresenta é que, como atuamos muitas vezes em
contextos complexos, com muitas incertezas, devemos, mais do que seguir um plano,
experimentar, validar e adaptar.
 
Fonte: PopTika/Shutterstock
PRINCÍPIOS
Os princípios são preceitos básicos para a condução de práticas de agilidade ou utilização de
métodos ágeis. Para que um método possa ser chamado de ágil, este não pode infringir
nenhum dos doze princípios abaixo:

1. NOSSA MAIOR PRIORIDADE É SATISFAZER O
CLIENTE ATRAVÉS DA ENTREGA CONTÍNUA E
ADIANTADA DE SOFTWARE COM VALOR AGREGADO
Com ciclos curtos de desenvolvimento, conseguimos ter inspeção e adaptação, que
possibilitam validar frequentemente se o que está sendo entregue atende à expectativa de
valor pelo cliente.
2. MUDANÇAS NOS REQUISITOS SÃO BEM-VINDAS,
MESMO TARDIAMENTE NO DESENVOLVIMENTO.
PROCESSOS ÁGEIS TIRAM VANTAGEM DAS
MUDANÇAS VISANDO À VANTAGEM COMPETITIVA
PARA O CLIENTE
A mudança faz parte do contexto de complexidade do mundo em que vivemos atualmente.
Logo, se o cliente deseja mudar, é porque ele precisa. Seja porque aquele requisito não atende
mais à necessidade ou ele aprendeu que o que foi solicitado pode ser melhorado para agregar
mais valor ao produto.


3. ENTREGAR FREQUENTEMENTE SOFTWARE
FUNCIONANDO, DE POUCAS SEMANAS A POUCOS
MESES, COM PREFERÊNCIA À MENOR ESCALA DE
TEMPO
Este princípio reforça a necessidade de software funcionando (produto) como medida de
progresso, ainda que com períodos curtos entre a solicitação e a entrega, para rapidamente
colhermos feedback do cliente, nos adaptarmos e melhorarmos o produto.
4. PESSOAS DE NEGÓCIO E DESENVOLVEDORES
DEVEM TRABALHAR DIARIAMENTE EM CONJUNTO
POR TODO O PROJETO
Durante o desenvolvimento de um produto em um projeto, quanto menor ruído de comunicação
entre quem define os requisitos e quem desenvolve os incrementos de produto, menor será o
risco de não aceitação da entrega. Assim, devemos promover constantemente a comunicação
face a face, a fim de reduzirmos a perda de entendimento entre a definição de requisitos e o
desenvolvimento do produto.


5. CONSTRUA PROJETOS EM TORNO DE INDIVÍDUOS
MOTIVADOS. DÊ A ELES O AMBIENTE E O SUPORTE
NECESSÁRIO E CONFIE NELES PARA FAZER O
TRABALHO
Este princípio demonstra a preocupação em criarmos um ambiente favorável ao trabalhador do
conhecimento. O líder precisa entender o propósito de cada colaborador, se suas atividades
estão alinhadas com esse propósito, se a pessoa que está desenvolvendo as atividades está
motivada com o que está fazendo, para propiciar o engajamento, dedicação, comprometimento
dos membros do time no desenvolvimento do produto.
6. O MÉTODO MAIS EFICIENTE E EFICAZ DE
TRANSMITIR INFORMAÇÕES PARA E ENTRE UMA
EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO É ATRAVÉS DE
CONVERSA FACE A FACE
Reforçado por este princípio, o conceito de times ágeis pressupõe equipes pequenas, para
facilitar a comunicação. Só com equipes pequenas podemos ter a comunicação face a face.
Quando precisamos executar grandes projetos com agilidade, é necessário escalarmos, ou
seja, utilizarmos técnicas para que vários pequenos times trabalhem juntos em um mesmo
produto.


7. SOFTWARE FUNCIONANDO É A MEDIDA PRIMÁRIA
DE PROGRESSO
Ao contrário do que é apresentado geralmente em relatórios de status de projetos com
percentual de evolução de atividades, este princípio preconiza que software funcionando ou
produto na mão do cliente é a melhor medida de progresso. Melhor que uma informação de
percentual de completude de uma atividade é a entrega para o cliente de parte do produto
potencialmente utilizável.
8. OS PROCESSOS ÁGEIS PROMOVEM
DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL. OS
PATROCINADORES, DESENVOLVEDORES E
USUÁRIOS DEVEM SER CAPAZES DE MANTER UM
RITMO CONSTANTE INDEFINIDAMENTE
Agilidade pressupõe qualidade. Qualidade no produto entregue, mas também qualidade de
vida para as pessoas que trabalham no produto. Processos ágeis não incentivam sobrecarga
de trabalho, como horas extras, por exemplo. Em processos ágeis, as pessoas devem manter
um ritmo de trabalho sustentável constante indefinidamente.


9. CONTÍNUA ATENÇÃO À EXCELÊNCIA TÉCNICA E
BOM DESIGN AUMENTAM A AGILIDADE
Quando não é dada a devida atenção à qualidade técnica no desenvolvimento do produto,
ocorre o que chamamos de dívidas técnicas. Em desenvolvimento de softwares, essas dívidas
técnicas podem ser código mal feito, sem testes necessários, entre outros fatores, que com o
passar do tempo irão consumir o prazo da equipe para corrigi-los, com isso a capacidade da
equipe em entregar novas funcionalidades é comprometida com dívidas técnicas.
10. SIMPLICIDADE É ESSENCIAL
Muitas vezes a resolução de um problema está em uma solução simples. Ao apresentar uma
solução simples, o time estará sendo Lean (enxuto), quer dizer: Entregando valor com menos
recursos e menos tempo. Soluções elaboradas podem requerer um custo agregado de testes
elaborados e risco de aumento de dívida técnica.


11. AS MELHORES ARQUITETURAS, REQUISITOS E
DESIGNS EMERGEM DE EQUIPES AUTO-
ORGANIZÁVEIS
Em times ágeis, devemos buscar a auto-organização. Times auto-organizados recebem o
objetivo da entrega e se auto-organizam para definirem a melhor forma de construir o produto.
Com isso, as melhores arquiteturas emergem dessa união de perfis diferentes em prol do
objetivo comum de construir uma melhor arquitetura para suportar a entrega do produto.
12. EM INTERVALOS REGULARES, A EQUIPE REFLETE
SOBRE COMO SE TORNAR MAIS EFICAZ E ENTÃO
REFINA E AJUSTA SEU COMPORTAMENTO DE
ACORDO
Este princípio preconiza que os times ágeis, por exemplo ao final de um ciclo de entrega,
devem realizar uma retrospectiva com o objetivo de entender o que deu certo, o que deu
errado e como podem melhorar para o próximo ciclo.

 ATENÇÃO
O manifesto ágil, com sua definição de valores e princípios, configurou um marco no contexto
do desenvolvimento de software e, consequentemente, na gestão de projetos para esta
indústria. Posteriormente, entendeu-se que em outras áreas, os métodos ágeis também
poderiam ser utilizados com sucesso, e atualmente temos agilidade em processos financeiros,
de RH, comercial, marketing, inovação entre outros.
Assista ao vídeo a seguir para saber mais sobre valores e princípios do Manifesto Ágil.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. DE ACORDO COM O QUE VOCÊ ESTUDOU NESTE MÓDULO,
SELECIONE A SENTENÇA QUE NÃO REPRESENTA UM VALOR DO
MANIFESTO ÁGIL:
A) Em detrimento de muita documentação, entregue software funcionando.
B) Priorize a relação com seu cliente ao invés de recorrer constantemente ao contrato.
C) Siga seu plano à risca e defina um processo que não acate mudanças.
D) O processo não é mais importante que as pessoas e suas relações.
2. ASSINALE O PRINCÍPIO DO MANIFESTO ÁGIL QUE NÃO ESTÁ DE
ACORDO COM A REALIZAÇÃO DE EXCESSIVAS HORAS EXTRAS.
A) Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através da entrega contínua e adiantada de
software com valor agregado.
B) Os processos ágeis promovem desenvolvimento sustentável. Os patrocinadores,
desenvolvedores e usuários devem ser capazes de manter um ritmo constante
indefinidamente.
C) Simplicidade é essencial.
D) Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais eficaz e então refina e
ajusta seu comportamento de acordo.
GABARITO
1. De acordo com o que você estudou neste módulo, selecione a sentença que não
representa um valor do Manifesto Ágil:
A alternativa "C " está correta.
 
O quarto valor do Manifesto Ágil diz para respondermos às mudanças mais que seguirmos um
plano. As mudanças devem ser acatadas, porque os ciclos curtos permitem a adaptação para
responder às mudanças. Este valor não fala de não seguir um plano, mas, sim, de responder
às mudanças ser mais importante que seguir um plano.
2. Assinale o princípio do Manifesto Ágil que não está de acordo com a realização de
excessivas horas extras.A alternativa "B " está correta.
 
O oitavo princípio do Manifesto Ágil diz que a equipe deve manter um ritmo sustentável
indefinitivamente, logo não devemos ter variações de carga de trabalho, como horas extras,
para que a equipe possa manter esse ritmo. O ritmo sustentável de um time ágil é determinado
pelo respeito à sua capacidade durante o tempo da construção do produto. Este ritmo deve
evitar variações como sobre ou subcarga de trabalho para que não tenhamos períodos de
ociosidade, bem como não devemos permitir sobrecarga para que não tenhamos problemas de
saúde dos membros do time e também má qualidade na entrega do produto.
MÓDULO 2
 Identificar as principais características do método Extreme Programming
 
Fonte: Profit_Image/Shutterstock
EXTREME PROGRAMMING
O Extreme Programmig (XP) é um método de desenvolvimento de software criado por três dos
signatários do Manifesto Ágil: Kent Beck, Ward Cunningham e Ron Jeffries. O XP, além de ser
inteiramente aderente aos valores e princípios do Manifesto Ágil, fato que o credencia como um
método ágil, também é fundamentado em seus próprios valores e práticas.
VALORES
Os valores denotam o grau de importância de um determinado tema e representam as
melhores ações a serem tomadas no contexto deste tema. De acordo com Wildt (2015), o XP
define cinco valores para que seus papéis e práticas atuem de acordo com sua essência ágil: A
comunicação, o feedback, a simplicidade, o respeito e a coragem.
 
Fonte:Shutterstock
COMUNICAÇÃO
A comunicação figura como a principal causa em fracasso em projetos de software na maioria
das pesquisas do ramo. O contexto de desenvolvimento de software envolve muitas incertezas,
logo precisamos dar muita atenção à comunicação, ainda mais em ambientes de equipes
remotas onde a comunicação face a face ocorre por meio de recursos eletrônicos, podendo
acarretar perda de informação.
FEEDBACK
O feedback rápido e frequente é outra forma de minimizar riscos em ambiente de
desenvolvimento de software. Muitas vezes, o cliente só percebe o que realmente precisa ao
receber as primeiras versões do que pediu, e quanto mais cedo o time receber o feedback,
mais cedo fará as adaptações necessárias.
 
Fonte: Black Salmon/Shutterstock
 
Fonte: sutadimages/Shutterstock
SIMPLICIDADE
A simplicidade é um valor que ajuda o time a manter o foco no valor que realmente precisa
entregar. O foco é essencial para evitar desperdícios no processo de desenvolvimento de
software.
RESPEITO
Este valor deve ser praticado por todos. Tanto os membros dos times quanto clientes e outras
partes interessadas. Criar um ambiente onde se pratica o respeito, sem necessidade de
encontrar culpados e focado em criar um ambiente agradável de trabalho certamente
contribuirá para a formação de um time de alta performance, mais motivado e com empatia,
que pratica o respeito tanto com seus pares, quanto com a qualidade do produto que está
sendo desenvolvido, que se traduz em respeito com o cliente.
 
Fonte: sutadimages/Shutterstock
 
Fonte: fizkes/Shutterstock
CORAGEM
As práticas dos valores anteriores, principalmente o respeito, estimulam a formação de um
ambiente onde os membros do time tenham coragem para fazer o que é preciso, por exemplo,
refatorar um código (ver prática: refatoração). Os membros dos times precisam se sentir em um
ambiente safe to fail, que significa, em livre tradução, um ambiente seguro para falhar, para que
possam ter coragem de fazer o que é preciso, sem se sentirem inseguros e com medo de
serem penalizados.
PRÁTICAS
No Extreme Programmig, membros do time e cliente interagem para definir, priorizar e entregar
o produto utilizando as práticas de desenvolvimento de software. Segundo Teles (2004), o time
precisa ter coragem e acreditar que a utilização dessas práticas e valores do XP fará o
software evoluir com segurança e agilidade.
 
 Figura 2 - Práticas Extreme Programming. 
Adaptado de Ron Jeffries pelo Autor.
Veja um pouco mais sobre cada uma dessas práticas:
EQUIPE INTEIRA
Colaboração com partes interessadas, como cliente, deve ser uma prática constante da equipe
com o objetivo de promover a interação com o time para fornecer requisitos e prioridades para
o time de desenvolvimento.
 
Fonte: George Rudy/Shutterstock
Segundo Massari (2014), o princípio de equipe inteira ou equipe unida parte da premissa de
que a equipe deve ser formada por generalistas e não por especialistas.
 
Fonte: George Rudy/Shutterstock
JOGO DE PLANEJAMENTO
Oportunidade na qual cliente e time de desenvolvimento se reúnem para decidir quais entregas
entrarão na próxima release e iterações. Uma release pode ser uma versão de um software ou
um módulo do software.
No jogo do planejamento, o cliente e o time trabalham juntos, colaborativamente para
planejarem a entrega de uma release. Uma release poderá ter várias iterações. No jogo, o
cliente definirá o escopo, a prioridade e a expectativas de data de entrega. O time estima o
trabalho apresentado em forma de história de usuário e aponta dependências técnicas, caso
existam. Os desenvolvedores puxam as histórias e se comprometem com sua entrega.
 ATENÇÃO
Os incrementos de produto são definidos em um plano de release e as iterações são definidas
em um plano de iterações. Um incremento pode ser desenvolvido em uma ou mais iterações.
PEQUENAS ENTREGAS
Entregas pequenas e frequentes são essenciais para a obtenção de feedback.
 COMENTÁRIO
Com essa prática, o time valida se está indo no caminho correto ou precisa corrigir parte do
produto para atender à expectativa do cliente.
TESTES DE ACEITAÇÃO (CLIENTE)
Ao definir o requisito, o cliente define os critérios de aceitação para o requisito. A equipe deve
desenvolver o objeto do requisito à luz dos critérios de aceitação, e implementar testes
automatizados para validar se o que foi desenvolvido está de acordo com o que foi pedido pelo
cliente.
 
Fonte: George Rudy/Shutterstock
 
Fonte: George Rudy/Shutterstock
PROPRIEDADE COLETIVA DO CÓDIGO
Os códigos desenvolvidos em times XP são compartilhados entre os membros da equipe
evitando que indivíduos sejam seus proprietários. Isso é muito importante para que a
produtividade não caia quando, por algum motivo, um membro esteja indisponível. Outro ponto
importante é que a qualidade aumenta quando mais de uma pessoa trabalha no código, em
razão do compartilhamento do conhecimento.
PADRÃO DO CÓDIGO
Os times XP seguem um padrão de codificação para manter a produtividade coletiva.
 COMENTÁRIO
Assim, quando um membro for trabalhar em um código desenvolvido por outro membro, não
haverá problema de entendimento.
RITMO SUSTENTÁVEL
De acordo com o WHAT IS EXTREME PROGRAMMING, assim como abordamos no módulo
anterior, os times XP devem manter um ritmo de trabalho que possa perdurar por muito tempo,
evitando grandes variações de carga de trabalho, como, por exemplo, com a realização de
horas extras.
 
Fonte: George Rudy/Shutterstock
METÁFORAS
As metáforas são utilizadas para manter uma linguagem comum entre os membros do time XP.
É uma técnica para que todos saibam identificar rapidamente uma determinada rotina ou
sistema.
Quando alguém se referir a determinado nome, não deixará dúvida sobre o que ele está
mencionando. Isso é mais fácil do que explicar sobre o que se está falando.
 COMENTÁRIO
Segundo Wildt (2015) usamos metáforas em nosso cotidiano para facilitar nosso entendimento,
como o carrinho de compras de uma loja virtual ou a área de trabalho de nosso computador
com nossas pastas.
INTEGRAÇÃO CONTÍNUA
Os times XP integram seus códigos várias vezes ao dia.
 ATENÇÃO
Quanto mais tempo levar para integrar os códigos escritos, mais difícil será para ajustar erros.
Por isso, é muito importante integrar continuamente o código.
 
Fonte: George Rudy/Shutterstock
TESTES UNITÁRIOS
Os testes unitários servem para fornecer feedback imediato ao desenvolvedor ou ao par de
desenvolvedores. Na execuçãodo código principal, o código do teste também é executado,
informando se o código feito está com erro ou não.
REFATORAÇÃO
A melhoria contínua é uma preocupação dos métodos ágeis e no XP não é diferente.
A refatoração ou melhoria contínua é uma técnica para melhorar o código minimizando
problemas como duplicidade de código.
Para Massari (2014), o princípio da refatoração consiste em melhorar a qualidade do código
existente, tornando-o mais elegante e legível, porém sem alterar o comportamento da
funcionalidade.
DESIGN SIMPLES
Alinhado ao valor simplicidade, o XP preconiza que o design do software comece simples e
continue assim, mesmo com o incremento de funcionalidades no sistema.
 COMENTÁRIO
As práticas como testes unitários, programação em par e refatoração ajudam a evoluir com o
software e manter seu design simples.
PROGRAMAÇÃO EM PAR
De acordo com Massari (2014), os códigos produzidos por times que adotam o XP são
desenvolvidos em par, mas em uma mesma máquina.
 ATENÇÃO
Está técnica propicia não só um melhor compartilhamento de código, mas também de
conhecimentos, o que propicia alcançar melhor qualidade, identificar riscos e formar equipes de
alto desempenho.
Outra técnica muito utilizada no Extreme Programmig, que também aparece no Scrum, é a
história de usuário.
Seu formato simples requer uma conversação face a face para coletar detalhes do cliente pelo
time de desenvolvimento. Exemplos de histórias de usuários:
Eu, como médico, quero pesquisar prontuário do paciente pelo número do CPF.
Eu, como cliente, quero pesquisar restaurantes próximos à minha casa.
As práticas do Extreme Programmig de desenvolvimento de software foram tão consolidadas
pelo mercado que atualmente é comum serem utilizadas em conjunto com outros métodos
ágeis, por exemplo, o Scrum.
 
Fonte: Lipik Stock Media/Shutterstock
PAPÉIS DO XP
O Extreme Programming preconiza alguns papéis que objetivam equilibrar as
responsabilidades inerentes ao desenvolvimento de software. Conforme Wildt (2015), em
alguns casos, um indivíduo pode acumular papéis, desde que não haja conflito de interesses,
por exemplo, um indivíduo que atua em um papel de gerente, sendo pressionado para realizar
uma determinada entrega, e este mesmo indivíduo atuando como coach com necessidade de
trabalhar com mais paciência e foco na evolução comportamental do time.
DESENVOLVEDOR
O desenvolvedor, também conhecido como programador, é um papel com atribuições ligadas
diretamente à criação do software com qualidade. As atribuições do desenvolvedor vão desde
a estimativa das atividades até a entrega do produto. Em times ágeis multidisciplinares é
comum termos desenvolvedores com especialidades específicas como front-end ou back-end.
Mas podemos ainda ter indivíduos que possuem competência para atuar em todas essas
áreas, como os chamados atualmente de full stacks. Obviamente, este perfil é muito
interessante para um time ágil, mas não é fácil montar times com vários indivíduos assim, pelo
fato de geralmente pedirem uma remuneração maior e serem mais difíceis de ser encontrados
no mercado para contratação, uma vez que são profissionais que costumam possuir um nível
mais elevado de conhecimentos.
CLIENTE
O cliente é o papel que mais conhece do negócio. No Scrum, existe um papel semelhante a
este, que é conhecido como Product Owner. O cliente do Extreme Programming é quem define
os requisitos em formato de histórias de usuário, bem como sua priorização para os
desenvolvedores materializá-las em produto. O papel do cliente é fundamental para fornecer o
feedback rápido em relação ao produto. Sabemos que mesmo com uma boa definição do
requisito e frequente comunicação do cliente com a equipe, ainda é possível que, ao utilizar o
produto, a experiência possa não atender à expectativa do cliente, por isso é importante que o
cliente alimente o time de desenvolvimento com constantes feedbacks sobre a sua percepção
de utilização do produto.
COACH
O XP é intimamente orientado ao lado comportamental do time. Isso quer dizer que além da
capacidade técnica, o time precisa respeitar valores, aderir às práticas, ter disciplina com os
ritos necessários do método. Para ajudar o time a criar essa cultura, o XP conta com o papel
do coach. O coach precisa conhecer bem de desenvolvimento de sistemas e ser um técnico
capaz de ajudar o time a assimilar os valores e utilizar as práticas do XP. O coach é o líder
servidor, ele facilita cerimônias, como jogo do planejamento, reuniões diárias e retrospectivas e
é o guardião dos valores do XP. Ele serve à equipe XP, identifica necessidades de cada
membro, como a realização de um treinamento para que um desenvolvedor possa melhor
realizar suas atividades. O coach também pode acumular o papel com um desenvolvedor, por
exemplo.
TESTADOR
O testador é um papel importante para garantir a qualidade do software. Dentre suas
responsabilidades, ele apoia o cliente a escrever testes de aceitação. O testador faz parte da
equipe e pode apoiar a automatização dos testes, bem como realizar testes funcionais para
minimizar a probabilidade de liberação de software com erros.
CLEANER
O cleaner é o indivíduo responsável por melhorar o código sempre apoiado nas práticas do XP.
Ele deve ter como característica a excelência técnica porque precisa enxugar o código sem
obviamente perder sua consistência. O cleaner deve encorajar o time a desenvolver códigos
mais limpos e com qualidade para minimizar problemas com dívida técnica. A dívida técnica
ocorre quando o time não prima pela qualidade do código e posterga ações de melhoria de
qualidade. Com o tempo, os problemas vão se acumulando e consumindo a capacidade do
time de desenvolver novas funcionalidades, pelo fato de ficarem ocupados corrigindo
problemas causados por falta de atenção à qualidade no passado.
TRACKER
O tracker é responsável por coletar medições do time durante o projeto. Essas medições
servem para avaliar a evolução do time e suas entregas. Por exemplo, a medição da
quantidade de histórias de usuários entregues com sucesso. Quando um time começa a
entender seu padrão de entregas por iteração (ciclos de entregas), é possível utilizar essa
métrica para prever entregas de produtos no futuro.
GERENTE
O gerente é um papel que auxilia o time XP com a comunicação com clientes e partes
interessadas do projeto. Ele é responsável pela elaboração e manutenção de relatórios sobre a
evolução do projeto. Seu papel não é o de chefe do time XP, mas, sim, o de líder servidor,
sempre procurando avaliar as necessidades do time para prestar suporte naquilo que for
necessário para melhorar o seu desempenho e motivação para a entrega de produtos de
qualidade.
Antes de finalizar o módulo, assista ao vídeo abaixo e tenha mais clareza sobre o que é
Extreme Programmig e seus valores.
TEXTO
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. CARLOS É UM DESENVOLVEDOR EM UM TIME QUE UTILIZA O
MÉTODO EXTREME PROGRAMMING. ELE DESENVOLVEU UM CÓDIGO E
ESTÁ MUITO ORGULHOSO DO QUE FEZ, A PONTO DE NÃO QUERER
MOSTRAR PARA NINGUÉM SEU CÓDIGO COM RECEIO QUE COPIEM
SUAS IDEIAS. QUAL DAS PRÁTICAS LISTADAS ABAIXO FOI
DESRESPEITADA NO CENÁRIO APRESENTADO?
A) Metáforas
B) Design simples
C) Padrão de código
D) Propriedade coletiva do código
2. OS TIMES DE DESENVOLVIMENTO DE EMPRESA QUE UTILIZAM O
MÉTODO ÁGIL EXTREME PROGRAMMING REFEREM-SE AO SISTEMA
QUE MAIS GERA RECEITA PARA A EMPRESA COMO “MINA DE OURO”
PARA QUE TODOS SAIBAM SOBRE QUAL SISTEMA ESTÃO FALANDO.
DADO O CONTEXTO ACIMA, QUAL PRÁTICA DO EXTREME
PROGRAMMING ESTÁ SENDO UTILIZADA?
A) Jogo do planejamento
B) Pequenas entregas
C) Metáforas
D) Ritmo sustentável
GABARITO
1. Carlos é um desenvolvedor em um time que utiliza o método Extreme Programming.
Ele desenvolveu um código e está muito orgulhoso do que fez, a ponto de não querer
mostrar para ninguém seu código com receio que copiem suas ideias. Qual das práticas
listadas abaixo foi desrespeitada no cenário apresentado?
A alternativa "D" está correta.
 
O código em equipes Extreme Programming deve ser desenvolvido em par para que não haja
propriedade de código. Este deve ser compartilhado para que o time tenha conhecimento que o
risco de só uma pessoa conhecer o código seja minimizado.
2. Os times de desenvolvimento de empresa que utilizam o método ágil Extreme
Programming referem-se ao sistema que mais gera receita para a empresa como “mina
de ouro” para que todos saibam sobre qual sistema estão falando. Dado o contexto
acima, qual prática do Extreme Programming está sendo utilizada?
A alternativa "C " está correta.
 
As metáforas são utilizadas pelo time para relacionar algo no ambiente de desenvolvimento de
sistemas a uma coisa fora deste ambiente. Por exemplo, a lixeira na área de trabalho, a própria
área de trabalho, o carrinho de compras em um site de buscas, a lupa como símbolo de
buscas. As metáforas auxiliam na criação de uma linguagem comum entre o time para
referenciar objetos no sistema.
MÓDULO 3
 Reconhecer as principais características do framework Scrum
 
Fonte: Panchenko Vladimir/Shutterstock
SCRUM
Segundo Sutherland (2016), Ken Schwaber e Jeff Sutherland, dois dos signatários do
Manifesto Ágil criaram o Scrum sob influência do artigo de nome The New New Product
Development Game, de Nonaka e Takeuchi. Neste artigo, eles apresentaram um estudo de
equipes de algumas das empresas mais produtivas e inovadoras do mundo: Honda, Fuji-Xerox,
3M, Hewlett-Packard, entre outras. O desenvolvimento de software precisava de uma nova
abordagem, pois o ciclo de vida em cascata já não era eficiente para um cenário de
complexidade.
 VOCÊ SABIA
O nome Scrum vem de uma forma de reinício de jogada no rugby, na qual os jogadores dos
dois times se juntam e se empurram com o objetivo de ganhar a posse de bola. Esta jogada
onde o time trabalha unido com um objetivo comum influenciou a atribuição do nome da jogada
para o método ágil.
A primeira apresentação pública formal do Scrum ocorreu quando Ken Schwaber e Jeff
Sutherland fizeram uma palestra do Scrum na Conferência OOPSLA de 1995.
De acordo com o Scrum Guide (2017), O Scrum pode ser considerado um framework usado
para gerenciar o trabalho em produtos complexos. O Scrum é leve, simples de entender, mas
difícil de aplicar.
 
Fonte: fizkes/Shutterstock
TEORIA DO SCRUM
O Scrum é baseado no empirismo para controle de processo, isso quer dizer que o
conhecimento vem da experiência. Ao invés de fazermos previsões de entregas sem grande
função em ambientes complexos, cuja principal característica é a incerteza, com o empirismo,
nós fazemos, aprendemos e aí sim temos a condição de projetar uma entrega futura, mas
como norte, como um objetivo a ser buscado, pois não esqueçamos que ainda estamos em
contexto complexo com muitas incertezas.
 EXEMPLO
Por exemplo: Para que um time de desenvolvimento forneça uma estimativa para término de
um produto, ele precisará conhecer a velocidade média do time nas últimas iterações para
poder projetar a previsão.
PILARES
A implementação do controle de processo empírico é apoiada em três pilares
 
Fonte: Creative Stall/Shutterstock
TRANSPARÊNCIA
A transparência deve ser perseguida constantemente por todo o time Scrum. Por exemplo, não
deve haver dúvida sobre a situação da entrega do incremento de produto ao final de uma
iteração (sprint). Todos devem saber o que é um incremento pronto, isso é fornecido pela
transparência. Por exemplo, se o Product Owner (PO) reclamar ao final de uma sprint que o
produto não está com a qualidade esperada, provavelmente temos um problema de
transparência sobre o que é uma entrega pronta. Se houvesse transparência nesse time
Scrum, o PO saberia qual era o acordo para entrega pronta. A transparência garante que todos
ao final de uma sprint saibam o que é um incremento pronto.
INSPEÇÃO
O Scrum, como veremos mais adiante, possui cerimônias que possibilitam a inspeção do
incremento do produto e do atingimento da meta da sprint. Por exemplo, em uma reunião
diária, o time possui a oportunidade de inspecionar se o trabalho que está sendo realizado está
evoluindo no sentido de atingir a meta, e caso não esteja, o time deverá adaptar seu plano para
maximizar as chances de atingimento do objetivo. Na reunião de revisão, o time possui outra
oportunidade de inspecionar a entrega.
ADAPTAÇÃO
Como vimos nos módulos anteriores, os métodos ágeis são utilizados em ambientes
complexos, com muita incerteza. Nesses contextos, é necessário validar rapidamente se
estamos no caminho certo e corrigir o rumo. O Scrum não é diferente, o pilar adaptação
possibilita a rápida adequação do que não está de acordo. O framework Scrum preconiza
iterações de até 30 dias para que possamos ter ciclos de desenvolvimento curtos e
consequentemente feedbacks curtos. A resposta rápida sobre o produto propicia a adaptação
do mesmo no sentido de se adequar à expectativa do cliente.
VALORES
Como vimos, no Extreme Programming os valores denotam o grau de importância de um
determinado tema e representam as melhores ações a serem tomadas no contexto deste tema.
No Scrum não é diferente, os valores precisam ser vividos e praticados por todos para que
possamos criar um ambiente de confiança e, consequentemente, fortalecer os pilares
transparência, inspeção e adaptação.
CORAGEM
FOCO
COMPROMETIMENTO
RESPEITO
ABERTURA
CORAGEM
Os membros de um time Scrum precisam ter coragem para fazer a coisa certa, fazer o que é
preciso. Por exemplo: Informar que não estão confiantes em entregar a meta e apresentar os
motivos ou ouvir opiniões mesmo que sejam contrárias às suas.
FOCO
O time Scrum durante um ciclo de desenvolvimento mantém o foco nas entregas prioritárias ao
negócio. O time procura entregar o que é esperado com simplicidade e objetividade.
COMPROMETIMENTO
Como o Scrum é um método ágil, e como já vimos que métodos ágeis geralmente são
utilizados para problemas complexos, cuja principal característica é o contexto com muitas
incertezas, o comprometimento refere-se ao empenho, atitude e engajamento do time com os
resultados, mas não necessariamente com o atingimento dos resultados.
RESPEITO
Este valor refere-se não somente ao evidente respeito que devemos ter com qualquer pessoa
com a qual nos relacionamos, mas também respeito para com o cliente ao desenvolver
software de qualidade.
ABERTURA
O time Scrum deve estar aberto a ser transparente constantemente durante a construção do
produto; a colaborar sem problemas em ser assertivo para dizer o que precisa ser dito.
Abertura para ouvir críticas construtivas que podem melhorar o comportamento profissional,
bem como melhorar o processo ou o produto.
TIME SCRUM
O time Scrum compõe um modelo desenhado para otimizar a flexibilidade, criatividade e
produtividade. Este modelo composto de papéis muito bem equilibrados com responsabilidades
inerentes às atividades de construção de produto em ambientes complexos.
Os times Scrum são auto-organizáveis e multifuncionais.
javascript:void(0)
javascript:void(0)
AUTO-ORGANIZÁVEIS
Auto-organizáveis no sentido de se organizarem para desenvolver o produto necessário,
sem precisar de chefe ou gerente para dizer como desenvolver as atividades
MULTIFUNCIONAIS
Multifuncionais no sentido que o time deve possuir os perfis necessários para o
desenvolvimento do produto de modo iterativo e incremental, maximizando o valor de
suas entregas.
 
Fonte: NicoElNino/Shutterstock
Muito embora o time Scrum não possua outros papéis além dos citados acima, o Scrum pode
ser utilizado em projetos com um gerente de projetos, por exemplo. O gerente de projetos pode
trabalhar com o Product Owner ou Scrum Master para apoiar no relacionamento com o
restante da organização; pode criar relatórios de evolução de projetos e pode trabalhar com o
time Scrum para criar previsões para entregas de projetos.
Os papéis de um time Scrum são: Product Owner, Scrum Master e Time de Desenvolvimento.
PRODUCTOWNER (DONO DO PRODUTO)
O Product Owner ou PO é o dono do produto. Ele define, transmite a visão do produto ao time
de desenvolvimento e é responsável por representar a visão do produto em um product
backlog.
O PO é responsável por gerenciar o product backlog. Ele deve garantir que a necessidade
mais premente do negócio esteja refletida no topo da pilha de forma a garantir o retorno sobre
o investimento feito no produto. Imaginem que o patrocinador está financiando o produto e
espera receber em entregas parciais e frequentes o que mais representa valor naquele
momento, por exemplo, uma entrega para atender a uma promoção.
 
Fonte: Sakaidasan/Shutterstock
 ATENÇÃO
O PO deve interagir sempre com stakeholders, como clientes ou departamento de marketing
para identificar novas features ou tendências que poderão influenciar o produto. Ele deve
também identificar, por exemplo, com o help desk as reclamações dos usuários para
retroalimentar o backlog com essas necessidades. Com essa dinâmica, o PO gerencia a
entrada e saída dos itens no backlog.
O PO é responsável por definir os PBI (product backlog items) e esclarecer as dúvidas do time
de desenvolvimento durante a sprint planning meeting (reunião de planejamento) sobre os itens
que entrarão na próxima sprint (ciclo de desenvolvimento).
 RECOMENDAÇÃO
Ainda nesta reunião, o PO entra em acordo com o time de desenvolvimento sobre o objetivo da
sprint. Muito embora a sprint possa conter vários PBI, ela deve possuir um objetivo de entregar
um incremento de produto.
O PO é o único papel com autoridade para cancelar uma sprint. Ao detectar que o objetivo,
meta da sprint não faz mais sentido para o negócio, o PO pode cancelar a sprint.
SCRUM MASTER (LÍDER SCRUM)
O Scrum Master, SM, é quem mais conhece o Scrum dentre todos os papéis do Scrum.
 
Fonte: Sakaidasan/Shutterstock
Ele é um líder servidor e deve apoiar todos no entendimento do Scrum, tanto o time Scrum
quanto a organização.
Assim como o PO está focado em criar um product backlog alinhado com as necessidades do
cliente para o time de desenvolvimento criar o produto certo, o SM é focado em apoiar o time
Scrum a abraçar os valores, princípios e práticas do Scrum, além de remover impedimentos e
interagir com stakeholders no sentido de apoiar o uso do Scrum dentro da organização. Isso
tudo como líder servidor, sem fazer uso de autoridade.
 ATENÇÃO
O SM atua para o PO e time de desenvolvimento líder servidor, coach, facilitador dos eventos
Scrum, removedor de impedimentos e agente de mudança. Para o PO, por exemplo, o SM
pode apoiar nas atividades de criação e refinamento e ordenação do product backlog, que
proporcione o desenvolvimento do produto certo; para o time de desenvolvimento, pode atuar
fazendo que ele descubra as melhores formas para resolver os problemas encontrados na
utilização do Scrum.
DEV TEAM (TIME DE DESENVOLVIMENTO)
Um time de desenvolvimento Scrum deve ter entre 3 e 9 componentes.
 
Fonte: Sakaidasan/Shutterstock
Os times precisam ser pequenos para não perderem a capacidade de comunicação e também
a auto-organização.
Fórmula de canais de comunicação:
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
Logo:
Para um time com 5 pessoas, temos: canais de comunicação, mas se
colocarmos uma pessoa a mais no time, temos canais de comunicação.
Percebam neste exemplo que, ao aumentarmos uma pessoa no time, aumentamos em 50% a
quantidade de canais de comunicação.
n * (n − 1)/2
5 * (5 − 1)/2  =  10
6 * (6 − 1)/2  =  15
O time de desenvolvimento auto-organizado não precisa de um gerente para fazer microgestão
de atividades. Após a criação do forecast (previsão) da meta da sprint durante a sprint planning
o time se auto-organiza para a criação de um plano para desenvolvimento das entregas que
compõem a meta da sprint, sem precisar que um gerente diga como fazer.
O time de desenvolvimento pode incrementar o framework Scrum utilizando técnicas de
desenvolvimento de software como algumas abordadas no Módulo 2.
 
Fonte: Quick Creative/Shutterstock
 Figura 3 - Framework scrum. 
Fonte: Quick Creative/Shutterstock.
A figura 3 apresenta o ciclo do Scrum com os artefatos: Product Backlog, sprint backlog e
incremento, bem como os eventos sprint planning, daily, sprint review e sprint retrospective.
 
Fonte: Pra Chid/Shutterstock
EVENTOS
O Scrum preconiza eventos que possibilitam oportunidades de transparência e inspeção. Cada
evento possui seu propósito claro dentro do Scrum e também um tempo limite (time-boxed),
para que não se perca o foco em cada evento.
SPRINT PLANNING (REUNIÃO DE
PLANEJAMENTO)
A reunião de planejamento da sprint é o primeiro evento dentro da sprint. Nele o time e o PO
debatem sobre a meta da sprint e os PBI, ou seja, os itens que farão parte do backlog da
sprint. Esta reunião de time-box dura no máximo oito horas para uma sprint de um mês de
duração.
 
Fonte: MicroOne/Shutterstock
META OU OBJETIVO DA SPRINT
O conceito de meta ou objetivo da sprint é bastante relevante para entendermos o que deve
ser entrega na sprint. Quando o time Scrum não trabalha com esse conceito, ele atua como um
time “tarefeiro” ou seja, preocupa-se com entrega de histórias do sprint backlog (histórias que
compõem o escopo da sprint). Desta forma, o PO chega a um acordo com o time sobre
quantas histórias eles puxam para a sprint e, ao final, na reunião de revisão, é verificado
quantas histórias foram entregues. Já um time orientado à meta define com o PO a meta, o
objetivo, ou seja, qual a entrega relevante para o negócio será realizada ao término da sprint.
Essa entrega obviamente é composta por histórias de usuário, mas podemos ter dentro da
sprint histórias que não fazem parte da meta. Assim, o time deve priorizar a entrega da meta, o
compromisso é com a meta. Esta é a diferença de um time orientado a meta e um time
orientado a tarefas.
É importante entender que o time possui uma capacidade de trabalho durante a sprint. O
trabalho puxado pelo time de desenvolvimento deverá ser factível de ser executado dentro do
período da sprint. Percebam que usei o verbo “puxar”. Em agilidade não se empurra trabalho.
Isso significa que o time de desenvolvimento avalia os itens com o PO, estima um a um e só
puxa do backlog do produto para o backlog da sprint a quantidade de itens que a capacidade
de trabalho da equipe comporta realizar com a qualidade acordada (definição de pronto) dentro
da duração da sprint.
ESTIMATIVA
Não existe um padrão para estimativa, mas uma forma muito usada são os pontos por história.
Os pontos por história são uma forma de estimativa relativa na qual o time de desenvolvimento
atribui tamanho de cada história de usuário. Exemplo: Para um item simples o time pode
atribuir tamanho 1, para um maior pode atribuir tamanho 3. Uma técnica muito utilizada para
isso é o planning poker, na qual o time utiliza um baralho com uma numeração, geralmente
com a série de Fibonacci e cada membro, após entender o que é para ser feito na história, joga
uma carta com uma numeração, sem que os outros vejam para não influenciá-los. Caso haja
discrepância na numeração jogada, os membros argumentam sobre os motivos da estimativa
de cada e jogam novamente até chegaram ao consenso, com isso o tamanho da história de
usuário é atribuído.
Como a duração da sprint é fixa e o time só puxa para o sprint backlog a quantidade de itens
que consegue entregar, o time de desenvolvimento começa a conhecer sua velocidade
(velocity). A velocidade é uma métrica que serve para estimativas de demandas futuras.
Uma vez que conhecemos a capacidade de trabalho do time de desenvolvimento em uma
sprint, podemos fazer previsões.
Segundo Kenneth (2017), é importante determinar a capacidade do time porque só
conhecendo a capacidade poderemos saber o que o time pode entregar.
Após definir os itens que entrarão no backlog da sprint, o time se auto-organiza para definir um
plano para atingimentoda meta ao final da sprint.
SPRINT
A sprint é o evento que contém outros eventos, ou seja, os outros eventos ocorrem dentro de
uma sprint.
A sprint deve ter no máximo um mês de duração e, ao definir esta duração, o ideal é que não
seja alterada durante a evolução do produto ou projeto. Este tempo máximo de um mês é para
permitir ciclos de feedbacks curtos, para validação da entrega, que possibilitem inspeção e
adaptação.
 VOCÊ SABIA
Assim como não se deve alterar a duração sprint, da mesma forma, não se altera escopo que
possa comprometer a meta da sprint, também não se altera o padrão de qualidade acordado
para as entregas.
A sprint só pode ser cancelada pelo PO se a meta (objetivo) da sprint se tornar obsoleta.
Durante a sprint, geralmente o time utiliza um quadro físico ou virtual para acompanhamento da
evolução do trabalho. Não existe regra para a confecção desses quadros, mas normalmente
são criadas as colunas: sprint backlog para colocar os post-its com as histórias de usuário
contidas na sprint backlog; Fazendo, para as histórias de usuários que estão sendo feitos e
Feitas para as histórias de usuário prontas. À medida que as histórias vão sendo
desenvolvidas, os post-its são movidos nas colunas, até todas migrarem para a coluna Feitas.
 
Fonte: Iconic Bestiary/Shutterstock
DAILY MEETING (REUNIÃO DIÁRIA)
É um evento de time-box de no máximo 15 minutos no qual o time de desenvolvimento
aproveita a oportunidade para inspecionar a evolução do trabalho em direção ao atingimento
da meta da sprint. Neste evento, cada membro do time de desenvolvimento responde:
O que eu fiz ontem que ajudou a atingir a meta da sprint?
O que eu farei hoje para ajudar a atingir a meta da sprint?
Existe impedimento que atrapalhe a mim ou o time de desenvolvimento para atingir a meta da
sprint?
A reunião diária é um evento do time de desenvolvimento, logo não há necessidade de mais
ninguém participar além do time, à exceção se for convidado pelo time ou o Scrum Master
perceber que o time precisa para seguir os valores e pilares do Scrum. O time também pode
pedir apoio ao PO para participar e esclarecer algo da sprint backlog que, por ventura, não
tenha ficado claro.
 ATENÇÃO
Obviamente, a meta da sprint é obtida por meio da conclusão das histórias de usuário contidas
na sprint, mas o time deve sempre se focar no atingimento da meta. Este é um ponto de
atenção, pois pode acontecer de o time se focar em atividades e descolar da meta. A
priorização da execução das atividades dentro da sprint deve ser orientada à meta.
SPRINT REVIEW (REVISÃO DA SPRINT)
É um evento de time-box de no máximo 4 horas para uma sprint de um mês.
Neste evento, o time de desenvolvimento apresenta para o PO e stakeholders o que foi feito
durante a sprint e o PO aprova ou não o incremento do produto que visa a atender a meta da
sprint.
Este evento visa a inspecionar o produto e os participantes colaborarem sobre o que deverá
ser considerado para a próxima sprint.
 ATENÇÃO
O Scrum quando é implementado por um responsável sem experiência pode gerar várias
disfunções capazes de prejudicar muito o entendimento do framework. Não é difícil
encontrarmos no mercado sprints de testes, ou após a Reunião de Revisão da Sprint fazerem a
“homologação”. Como disse, são disfunções, porque ao final de uma sprint, deve ser entregue
um incremento de produto potencialmente utilizável, ou seja, os itens contidos da Definição de
Pronto (ver definição de pronto) devem ser executados. O padrão de qualidade definido deve
ter sido atingido para o item ser aceito na reunião de revisão.
SPRINT RETROSPECTIVE (RETROSPECTIVA DA
SPRINT)
É o último evento de uma sprint e possui um time-box de no máximo 3 horas para uma sprint
de um mês. Seu propósito é inspeção do próprio time. É comum nesse evento o time colaborar
para identificar coisas que deram certo, que deram errado e criar um plano de melhoria para as
próximas sprints.
A retrospectiva da sprint é uma oportunidade para o time refletir sobre o processo, sobre o
como foi a sprint que se encerra com o evento desta reunião. O Scrum Master deve facilitar
esta reunião de modo que o time encontre um ambiente favorável para falar. Muitas vezes, os
membros não falam dos problemas para evitarem o conflito, mas o conflito respeitoso é
saudável, ele traz foco ao problema e fornece transparência (vejam o pilar transparência
novamente) aos pontos de atenção. Detectada a causa raiz, é possível traçar plano de ação
para o time corrigir o problema e melhorar continuamente.
 
Fonte: Shutterstock
ARTEFATOS
Segundo o Scrum Guide (2017), os artefatos representam o trabalho ou o valor para o
fornecimento de transparência e oportunidades para inspeção e adaptação. Os artefatos
definidos para o Scrum são especificamente projetados para maximizar a transparência das
informações-chave de modo que todos tenham o mesmo entendimento dos artefatos.
BACKLOG DO PRODUTO
Consiste em uma pilha de PBI (product backlog items) que pode conter histórias de usuários,
itens técnicos e correções, ordenados por valor, onde o que está no topo da pilha corresponde
aos itens com mais valor para o negócio.
O backlog do produto é um artefato em constante mudança. O cliente está cada vez mais
exigente tanto em qualidade quanto em redução de tempo para receber seus produtos. Por
isso, o Product Owner (PO) deve ficar atento às constantes mudanças de prioridades de
negócio exigidas pelo mercado ou clientes e fazer com que essas mudanças sejam refletidas
no Product Backlog. Por isso, constantemente o PO deve refinar o product backlog.
REFINAMENTO DO BACKLOG DO PRODUTO
O refinamento é um processo para deixar o backlog sempre com PBI preparados para serem
apresentados para a reunião de planejamento da sprint. Enquanto o time de desenvolvimento
trabalha na Sprint atual para desenvolver as entregas, o PO deve preparar os PBI candidatos
para as próximas sprints. Os PBI candidatos são os prioritários que representam mais valor
para o negócio naquele momento.
BACKLOG DA SPRINT
Consiste nos PBI que foram selecionados do product backlog na reunião de planejamento para
compor o trabalho a ser realizado na sprint.
INCREMENTO (INCREMENT)
É o produto do trabalho realizado na sprint. Este incremento deve estar pronto segundo o
padrão de qualidade estipulado na definição de pronto (DoD). O incremento é um produto
potencialmente utilizável após sua aceitação na reunião de revisão da sprint.
DEFINIÇÃO DE “PRONTO”
A definição de pronto (definition of done) fornece transparência para o time Scrum e partes
interessadas sobre o trabalho da sprint. É uma definição sobre o padrão de qualidade que a
entrega possuirá. Na estimativa das histórias, o time de desenvolvimento deve ter em mente o
esforço que precisará dispender para aplicar em cada entrega os critérios de qualidade
definidos na definição de pronto. Na review, todos sabem que os itens entregues devem
atender à definição de pronto.
COMO RODAR O SCRUM
Pessoas com perfil de SM e PO, devem ser identificadas e, se necessário, capacitadas
para exercerem as responsabilidades de cada papel.
Os especialistas devem decidir os melhores componentes para a composição do time de
desenvolvimento.
O SM deve apoiar o PO na criação do product backlog que represente valor para o
negócio.
O PO deve apresentar as histórias de usuário candidatas a entrarem na sprint, e na
reunião de planejamento do time, puxa as histórias de usuário para comporem a sprint
backlog.
O PO e o time devem definir a meta da sprint.
O time desenvolve o incremento do produto durante a sprint e realiza as reuniões diárias
para inspecionar o andamento do desenvolvimento do incremento.
Ao final da sprint, na reunião de revisão, o time apresenta a entrega para o PO, que pode
aceitar ou rejeitar os itens.
O time Scrum realiza uma reunião de retrospectiva para identificar oportunidade de
melhoria no processo.
O ciclo se repete até a entrega de todo o backlog e, consequentemente,o produto.
Agora, aprenda um pouco mais sobre o Scrum assistindo ao vídeo abaixo:
TEXTO
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. EM UMA REUNIÃO DE REVISÃO DO PRODUTO, O DONO DO PRODUTO
INFORMA QUE A ENTREGA NÃO ESTÁ TOTALMENTE DIFERENTE DO
QUE FOI PEDIDO E AINDA DIZ QUE NÃO SABE DO QUE SE TRATA A
ENTREGA. 
 
DADO O CONTEXTO ACIMA, QUAL PILAR DO SCRUM FOI
DESCONSIDERADO?
A) Transparência
B) Respeito
C) Inspeção
D) Adaptação
2. QUAL ITEM ABAIXO NÃO É UM PAPEL DO SCRUM?
A) Scrum Master
B) Product Owner
C) Gerente de projeto
D) Time de desenvolvimento
GABARITO
1. Em uma reunião de revisão do produto, o dono do produto informa que a entrega não
está totalmente diferente do que foi pedido e ainda diz que não sabe do que se trata a
entrega. 
 
Dado o contexto acima, qual pilar do Scrum foi desconsiderado?
A alternativa "A " está correta.
 
A transparência é um pilar que deve ser perseguido constantemente por todo o time Scrum. A
transparência faz com que não existam surpresas na revisão do produto. No cenário acima, se
o dono do produto tivesse participado da reunião de planejamento, respondido às perguntas do
time, ajudado a elucidar as dúvidas e ainda ficado disponível para o time durante a sprint,
provavelmente não ocorreria problema de falta de transparência sobre o que foi entregue.
2. Qual item abaixo não é um papel do Scrum?
A alternativa "C " está correta.
 
O time Scrum é composto dos seguintes papéis: Scrum Master, Product Owner e Time de
Desenvolvimento. Isso não quer dizer que em um projeto não possamos ter um gerente de
projeto, mas ele não é um papel preconizado no Scrum.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Durante nossa jornada, vimos um marco importante da criação do conceito da Agilidade, o
Manifesto Ágil. Assinado por 17 expoentes do ramo de desenvolvimento de software, os
valores e princípios do Manifesto apontam a necessidade de pensarmos primeiramente nas
pessoas, tanto as que desenvolvem produtos, quanto as que usam os produtos; a necessidade
de colaborarmos com o cliente; a necessidade de frequentemente validarmos se o que está
sendo entregue está alinhado com as expectativas do cliente, entre outras.
Na sequência, vimos o método ágil de desenvolvimento Extreme Programming (XP), que
também possui seus valores, mas inteiramente aderentes aos valores do Manifesto.
Estudamos as práticas preconizadas pelo XP que apoiam o desenvolvimento de software com
qualidade. Por fim, vimos o método ágil Scrum, seus valores, pilares, papéis,
responsabilidades, eventos e artefatos.
REFERÊNCIAS
AGILE MANIFESTO. Agile Manifesto. Consultado em meio eletrônico em: 29 set. 2020.
JEFFRIES, R. What is extreme programming? In: Ronjeffries. Publicado em: 16 mar. 2011.
KENNETH, S. R. Scrum essencial: Um guia prático para o mais popular processo ágil.
Traduzido por Roberto Rezende. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017.
MASSARI, V. Gerenciamento Ágil de Projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2014.
SCRUM GUIDES. Guia do Scrum. Publicado em: out. 2017.
SUTHERLAND, J. Scrum: A arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo. São Paulo:
LeYa, 2016.
TELES, V. M. Extreme Programming: Aprenda como encantar seus usuários desenvolvendo
software com agilidade e alta qualidade. Rio de Janeiro: Novatec, 2004.
WILDT, D. eXtreme Programming: Práticas para o dia a dia no desenvolvimento ágil de
software. São Paulo: Casa do Código, 2015.
EXPLORE+
Para saber mais sobre os assuntos tratados neste tema, pesquise na internet:
Scrum e XP direto das Trincheiras, Infoq.
Leia:
Aplicação do método ágil Scrum no desenvolvimento de produtos de software em uma
pequena empresa de base tecnológica, Scielo.
Uma estratégia baseada em aquisição de conhecimento para o gerenciamento de riscos
nos requisitos em um desenvolvimento XP distribuído, Scielo.
Orientações para o processo de certificação SCM (Scrum Master Certified) da Scrum
Alliance.
Orientações para o processo de certificação PSM (Professional Scrum Master) da
Scrum.org.
Orientações para o processo de certificação EXIN Agile Scrum Foundation.
CONTEUDISTA
Wagner Rodrigues Ribeiro
 CURRÍCULO LATTES
javascript:void(0);
28/03/2021 Estácio: Alunos
https://simulado.estacio.br/alunos/ 1/5
 
 
Disc.: GERÊNCIA DE PROJETOS EM TI 
Aluno(a): IZABELA FERREIRA ALVES 202001283749
Acertos: 10,0 de 10,0 28/03/2021
 
 
Acerto: 1,0 / 1,0
Sabemos que o gerente de projeto deve estar em contínuo desenvolvimento de suas
competências. Dessa forma, o PMI disponibilizou o PMCD (Project
Manager CompetencyDevelopment Framework), que enumera e detalha diversas
competências para que o GP seja reconhecido como um profissional competente. Esse
modelo é estruturado de que forma: 
Dimensão do conhecimento, Dimensão de comunicação e Dimensão de
liderança; 
Dimensão de gerenciamento, Dimensão pessoal e Dimensão de efetividade; 
Dimensão de conhecimento, Dimensão de habilidade cognitiva e Dimensão de
profissionalismo; 
Dimensão de desempenho, Dimensão pessoal e Dimensão de comunicação. 
 Dimensão de conhecimento, Dimensão de desempenho e Dimensão pessoal; 
Respondido em 28/03/2021 15:42:31
 
 
Explicação:
A resposta correta é: Dimensão de conhecimento, Dimensão de desempenho e
Dimensão pessoal; 
 
 
Acerto: 1,0 / 1,0
Segundo as boas práticas do gerenciamento de projetos, delineadas pelo Guia PMBOK,
os grupos de processos são um agrupamento lógico de entrada, ferramentas, técnicas
e saídas. Dessa forma, o grupo de processos de Monitoramento e Controle além de
possuir processos para monitorar o trabalho que está sendo executado ele também
atua fazendo: 
A orientação e o gerenciamento do trabalho;
O plano de gerenciamento do projeto; 
O conhecimento das partes interessadas; 
 O controle integrado de mudanças; 
 Questão1
a
 Questão2
a
https://simulado.estacio.br/alunos/inicio.asp
javascript:voltar();
28/03/2021 Estácio: Alunos
https://simulado.estacio.br/alunos/ 2/5
O registro das lições aprendidas; 
Respondido em 28/03/2021 16:01:13
 
 
Explicação:
A resposta correta é: O controle integrado de mudanças;
 
 
Acerto: 1,0 / 1,0
Escopo em projetos, essencialmente significa a soma de todos os produtos que serão
gerados pelo projeto. E pode ser desmembrado em escopo do projeto e escopo do
produto. Com base na afirmação acima, diferencie escopo de projeto e escopo de
produto escolhendo a alternativa que representa esta diferenciação. 
Escopo do produto resume todas as atividades necessárias para a elaboração do
produto/serviço. Escopo do projeto é exclusivamente o produto que necessitará
ser criado como resultado do projeto. 
 Escopo do produto são as características e funções que caracterizam um
produto, serviço ou resultado. Escopo do projeto é o trabalho que deve ser
realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características
e funções especificadas. 
Escopo do produto é a decomposição em entregáveis e pacotes de trabalho
facilitando todo o gerenciamento. Escopo do projeto é a lista de entregáveis
identificadas para construção do projeto. 
Escopo do produto são todas as características de um produto/serviço produzido
pelo projeto. Escopo do projeto é o plano de gerenciamento necessário para
construção do escopo. 
Escopo do produto é o trabalho que deve ser realizado para entregar um
produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.
Escopo do projeto são as características e funções que caracterizam um produto,
serviço ou resultado. 
Respondido em 28/03/2021 15:45:45
 
 
Explicação:
A resposta correta é: Escopo do produto são as características e funções que
caracterizam um produto, serviço ou resultado. Escopo do projeto é o trabalho
que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as
características e funções especificadas. 
 
 
Acerto: 1,0 / 1,0
Em Gestão de Projetos, tem-se uma etapa fundamental que é o "Gerenciamento do
Escopo do Projeto". Assinale a alternativa que melhor define essa etapa. 
Indica quais ferramentase técnicas serão usadas para auditar a qualidade das
entregas em cada fase. 
 Garantia de que todas as entregas, os requisitos e objetivos do projeto tenham
sido plenamente atendidos por meio da organização das atividades necessárias. 
Assegura que as partes interessadas estejam alinhadas sobre as necessidades e
 Questão3
a
 Questão4
a
28/03/2021 Estácio: Alunos
https://simulado.estacio.br/alunos/ 3/5
os objetivos do projeto 
Audita os padrões, requisitos e objetivos que o projeto precisaria ter atendido
para garantir sua conformidade com as expectativas de alguns stakeholders
envolvidos. 
Garantia de procedimentos e ferramentas para definir, gerenciar e controlar os
tempos de execução das atividades. 
Respondido em 28/03/2021 15:58:29
 
 
Explicação:
A resposta correta é: Garantia de que todas as entregas, os requisitos e
objetivos do projeto tenham sido plenamente atendidos por meio da
organização das atividades necessárias. 
 
 
Acerto: 1,0 / 1,0
Um executivo da sua empresa liga para o gerente de projetos e diz da sua
preocupação com o projeto ABC, pois ele acha que o projeto já deveria estar na faze
de implantação. Você, gerente de projetos, informa ao executivo que ele recebe o
relatório de desempenho do projeto que produz a real situação do projeto. O executivo
diz que não olha nenhuma papelada do projeto e que sempre preferiu ter a informação
de forma verbal. Qual processo do Gerenciamento das Comunicações está falho? 
Gerenciar a qualidade. 
 Planejar o gerenciamento das comunicações. 
Monitorar as comunicações. 
Gerenciar as partes interessadas. 
Gerenciar as comunicações. 
Respondido em 28/03/2021 15:57:31
 
 
Explicação:
A resposta correta é: Planejar o gerenciamento das comunicações. 
 
 
Acerto: 1,0 / 1,0
Em se tratando de conflitos em um projeto, qual a afirmativa abaixo está correta? 
Qualquer conflito na equipe do projeto deve ser solucionado pelo gerente de
projetos. 
 O conflito pode ser benéfico ao projeto. 
Para solução de um conflito no projeto toda a equipe deve ser consultada. 
Conflitos em projetos devem ser ignorados, apenas o objetivo final do projeto
deve ser considerado. 
O conflito só acontece por incompetência do gerente de projetos. 
Respondido em 28/03/2021 16:11:34
 
 
 Questão5
a
 Questão6
a
28/03/2021 Estácio: Alunos
https://simulado.estacio.br/alunos/ 4/5
Explicação:
A resposta correta é: O conflito pode ser benéfico ao projeto. 
 
 
Acerto: 1,0 / 1,0
Quando falamos em Análise Qualitativa e Matriz de Probabilidade e Impacto, podemos
afirmar que:
 O resultado da análise qualitativa é a priorização dos Riscos. 
A priorização é feita com base no impacto que o Risco pode causar ao Projeto.
Os riscos identificados como sendo de maior impacto são automaticamente
priorizados. 
Como resultado da análise qualitativa teremos os riscos devidamente
quantificados com precisão.
Se a probabilidade de ocorrência é alta, automaticamente este Risco de ser
priorizado.
Respondido em 28/03/2021 15:56:14
 
 
Explicação:
A resposta correta é: O resultado da análise qualitativa é a priorização dos
Riscos. 
 
 
Acerto: 1,0 / 1,0
Quando falamos em Plano de Resposta aos Riscos, podemos afirmar que: 
 Quando falamos em mitigar um Risco estamos falando de diminuir a
probabilidade do Risco se materializar. 
No Plano de resposta aos Riscos devem ser incluídos todos os Riscos
identificados.
Compartilhar um Risco significa garantir a materialização de um risco positivo.
Os Riscos que devem ser objeto de tratativa no Plano limitam-se àqueles que
podem trazer prejuízo ao Projeto. 
No que se refere às estratégias para ligar com o Risco, quando falamos em
Prevenir estamos falando em diminuir a probabilidade de ocorrência. 
Respondido em 28/03/2021 16:15:11
 
 
Explicação:
A resposta correta é: Quando falamos em Mitigar um Risco estamos falando de
diminuir a probabilidade do Risco se materializar. 
 
 
Acerto: 1,0 / 1,0
Qual item abaixo não é um valor do Extreme Programming? 
 Questão7
a
 Questão8
a
 Questão9
a
28/03/2021 Estácio: Alunos
https://simulado.estacio.br/alunos/ 5/5
 Metáforas 
Coragem 
Respeito 
Feedback 
Simplicidade 
Respondido em 28/03/2021 15:53:53
 
 
Explicação:
A resposta correta é: Metáforas 
 
 
Acerto: 1,0 / 1,0
Das opções abaixo assinale qual representa um evento Scrum que possui o propósito
de inspecionar o incremento do produto ao fim da sprint: 
Reunião diária 
Reunião de retrospectiva 
 Reunião de revisão 
Reunião de planejamento 
Reunião de projeto 
Respondido em 28/03/2021 15:46:29
 
 
Explicação:
A resposta correta é: Reunião de revisão 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Questão10
a
javascript:abre_colabore('38403','220316880','4441943069');
28/03/2021 Estácio: Alunos
https://simulado.estacio.br/alunos/?p0=142162776&user_cod=2571079&matr_integracao=202001283749 1/5
 
De acordo com o Guia PMBOK, o Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) é uma
estrutura organizacional e existem três tipos de EGP. Como atua o EGP Diretivo? 
Sabemos que o gerente de projeto deve estar em contínuo desenvolvimento de suas
competências. Dessa forma, o PMI disponibilizou o PMCD (Project
Manager CompetencyDevelopment Framework), que enumera e detalha diversas
competências para que o GP seja reconhecido como um profissional competente. Esse
modelo é estruturado de que forma: 
GERÊNCIA DE PROJETOS EM TI 
Lupa Calc.
 
 
EEX0077_202001283749_ESM 
 
Aluno: IZABELA FERREIRA ALVES Matr.: 202001283749
Disc.: GER DE PROJ EM T 2021.1 EAD (GT) / EX
 
Prezado (a) Aluno(a),
 
Você fará agora seu TESTE DE CONHECIMENTO! Lembre-se que este exercício é opcional, mas não valerá ponto para sua
avaliação. O mesmo será composto de questões de múltipla escolha.
Após responde cada questão, você terá acesso ao gabarito comentado e/ou à explicação da mesma. Aproveite para se
familiarizar com este modelo de questões que será usado na sua AV e AVS.
 
PROJETO E A ORGANIZAÇÃO
 
1.
Fornecendo modelos de documentos e ferramentas; 
Realizando o gerenciamento dos projetos. 
Realizando o monitoramento e controle dos projetos; 
Realizando treinamentos; 
Ofertando consultoria; 
 
 
 
Explicação:
A resposta correta é: Realizando o gerenciamento dos projetos. 
 
 
 
 
2.
Dimensão de gerenciamento, Dimensão pessoal e Dimensão de efetividade; 
Dimensão de conhecimento, Dimensão de habilidade cognitiva e Dimensão de
profissionalismo; 
Dimensão do conhecimento, Dimensão de comunicação e Dimensão de liderança; 
Dimensão de conhecimento, Dimensão de desempenho e Dimensão pessoal; 
Dimensão de desempenho, Dimensão pessoal e Dimensão de comunicação. 
javascript:voltar();
javascript:voltar();
javascript:diminui();
javascript:aumenta();
javascript:calculadora_on();
28/03/2021 Estácio: Alunos
https://simulado.estacio.br/alunos/?p0=142162776&user_cod=2571079&matr_integracao=202001283749 2/5
Em Gestão de Projetos, tem-se uma etapa fundamental que é o "Gerenciamento do
Escopo do Projeto". Assinale a alternativa que melhor define essa etapa. 
Escopo em projetos, essencialmente significa a soma de todos os produtos que serão
gerados pelo projeto. E pode ser desmembrado em escopo do projeto e escopo do
produto. Com base na afirmação acima, diferencie escopo de projeto e escopo de
produto escolhendo a alternativa que representa esta diferenciação. 
 
 
 
Explicação:
A resposta correta é: Dimensão de conhecimento, Dimensão de desempenho e Dimensão
pessoal; 
 
 
 
ORGANIZANDO O PROJETO NO TEMPO
 
3.
Assegura que as partes interessadas estejam alinhadas sobre as necessidades e os
objetivos do projeto 
Indica quais ferramentas e técnicas serão usadas para auditar a qualidade das
entregas em cada fase. 
Garantia de procedimentos e ferramentas para definir, gerenciar e controlar os
tempos de execução das atividades. 
Audita os padrões, requisitos e objetivos que o projeto precisaria ter atendido para
garantir sua conformidade com as expectativas dealguns stakeholders envolvidos. 
Garantia de que todas as entregas, os requisitos e objetivos do projeto tenham sido
plenamente atendidos por meio da organização das atividades necessárias. 
 
 
 
Explicação:
A resposta correta é: Garantia de que todas as entregas, os requisitos e objetivos do
projeto tenham sido plenamente atendidos por meio da organização das atividades
necessárias. 
 
 
 
 
4.
Escopo do produto são as características e funções que caracterizam um produto,
serviço ou resultado. Escopo do projeto é o trabalho que deve ser realizado para
entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções
especificadas. 
Escopo do produto é a decomposição em entregáveis e pacotes de trabalho
facilitando todo o gerenciamento. Escopo do projeto é a lista de entregáveis
identificadas para construção do projeto. 
Escopo do produto são todas as características de um produto/serviço produzido
pelo projeto. Escopo do projeto é o plano de gerenciamento necessário para
construção do escopo. 
Escopo do produto resume todas as atividades necessárias para a elaboração do
produto/serviço. Escopo do projeto é exclusivamente o produto que necessitará ser
criado como resultado do projeto. 
Escopo do produto é o trabalho que deve ser realizado para entregar um produto,
serviço ou resultado com as características e funções especificadas. Escopo do
projeto são as características e funções que caracterizam um produto, serviço ou
resultado. 
 
 
 
Explicação:
28/03/2021 Estácio: Alunos
https://simulado.estacio.br/alunos/?p0=142162776&user_cod=2571079&matr_integracao=202001283749 3/5
Como se chama o trabalho efetivamente realizado no projeto? 
Um executivo da sua empresa liga para o gerente de projetos e diz da sua preocupação
com o projeto ABC, pois ele acha que o projeto já deveria estar na faze de implantação.
Você, gerente de projetos, informa ao executivo que ele recebe o relatório de
desempenho do projeto que produz a real situação do projeto. O executivo diz que não
olha nenhuma papelada do projeto e que sempre preferiu ter a informação de forma
verbal. Qual processo do Gerenciamento das Comunicações está falho? 
Quando falamos em Riscos e Questões, é certo dizer que: 
A resposta correta é: Escopo do produto são as características e funções que caracterizam
um produto, serviço ou resultado. Escopo do projeto é o trabalho que deve ser realizado
para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções
especificadas. 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE CUSTOS E EQUIPE EM PROJETOS
 
5.
VP - Valor Planejado. 
VA - Valor Agregado. 
CR - Custos Real. 
VC - Variação de custos. 
VR - Valor realizado. 
 
 
 
Explicação:
A resposta correta é: VA - Valor Agregado. 
 
 
 
 
6.
Gerenciar as comunicações. 
Planejar o gerenciamento das comunicações. 
Gerenciar as partes interessadas. 
Monitorar as comunicações. 
Gerenciar a qualidade. 
 
 
 
Explicação:
A resposta correta é: Planejar o gerenciamento das comunicações. 
 
 
 
ANÁLISE DE RISCOS E QUALIDADE
 
7.
Um Risco sempre se tornará uma Questão a ser devidamente tratada.
A priorização da Questão é obtida multiplicando a Probabilidade pelo Impacto. 
O grau de Severidade de uma Questão é obtido pelo produto da probabilidade pelo
impacto. 
Riscos e Questões são palavras distintas para um mesmo conceito e tratam de
ocorrências futuras que podem ou não ocorrer. 
Um Risco está sempre associado a uma probabilidade enquanto uma Questão trata
de algo que já ocorreu. 
 
 
28/03/2021 Estácio: Alunos
https://simulado.estacio.br/alunos/?p0=142162776&user_cod=2571079&matr_integracao=202001283749 4/5
Quando falamos em Análise Qualitativa e Matriz de Probabilidade e Impacto, podemos
afirmar que:
Selecione o item abaixo que representa uma técnica muito utilizada no
Extreme Programmig para descrever a necessidade do usuário:
Das opções abaixo assinale qual representa um evento Scrum que possui o propósito
de inspecionar o incremento do produto ao fim da sprint: 
 
Explicação:
A resposta correta é: Um Risco está sempre associado a uma probabilidade enquanto uma
Questão trata de algo que já ocorreu. 
 
 
 
 
8.
O resultado da análise qualitativa é a priorização dos Riscos. 
A priorização é feita com base no impacto que o Risco pode causar ao Projeto.
Se a probabilidade de ocorrência é alta, automaticamente este Risco de ser
priorizado.
Como resultado da análise qualitativa teremos os riscos devidamente quantificados
com precisão.
Os riscos identificados como sendo de maior impacto são automaticamente
priorizados. 
 
 
 
Explicação:
A resposta correta é: O resultado da análise qualitativa é a priorização dos Riscos. 
 
 
 
PROJETO ÁGIL
 
9.
História de usuário 
Programação em par 
Padrão de Código 
Refatoração 
Caso de uso 
 
 
 
Explicação:
A resposta correta é: História de usuário 
 
 
 
 
10.
Reunião diária 
Reunião de projeto 
Reunião de planejamento 
Reunião de retrospectiva 
Reunião de revisão 
 
 
 
Explicação:
A resposta correta é: Reunião de revisão 
 
 
28/03/2021 Estácio: Alunos
https://simulado.estacio.br/alunos/?p0=142162776&user_cod=2571079&matr_integracao=202001283749 5/5
 
 
 
 
 
 Não Respondida Não Gravada Gravada
 
 
Exercício inciado em 28/03/2021 15:28:19. 
 
 
 
 
DESCRIÇÃO
Como as organizações se desenvolvem através de seus projetos.
PROPÓSITO
Compreender os princípios e conceitos do Gerenciamento de Projetos, bem como as influências das estruturas
organizacionais e do Escritório de Projetos com base no PMBOK.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Descrever os princípios e conceitos do Gerenciamento de Projetos
MÓDULO 2
Distinguir as estruturas organizacionais
MÓDULO 3
Reconhecer a importância do Escritório de Projetos
MÓDULO 4
Identificar a relação entre o PMBOK e o Gerenciamento de Projetos
INTRODUÇÃO
Abordaremos os princípios e conceitos de Gerenciamento de Projetos, como eles se encaixam nas diferentes estruturas das
organizações, no Escritório de Projetos e sua relação com o PMBOK.
MÓDULO 1
 Descrever os princípios e conceitos do Gerenciamento de Projetos
Neste módulo, vamos abordar os princípios e conceitos de Gerenciamento de Projetos.
O QUE É PROJETO?
A maioria dos projetos é implementado com o objetivo de alcançar os resultados do planejamento estratégico da organização
como um todo ou de uma área funcional.
 
Fonte: Shutterstock
Projetos podem ser planejados, executados e gerenciados em diversas áreas, tanto nas redes privadas, públicas, ONGS,
outras organizações sem fins lucrativos e até mesmo na vida pessoal.
 VOCÊ SABIA
Segundo o Guia PMBOK, projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único.
Quando falamos que um projeto é temporário, significa dizer que ele tem duração predefinida, com início e fim determinados e
acordados entre suas partes interessadas.
O fato de um produto, serviço ou resultado ser único significa que pode apenas haver uma semelhança em outros projetos,
pois no caso de um produto, serviço ou resultado serem os mesmos, já fariam parte de uma rotina ou processo,
desvinculando-se do conceito de projetos.
Para clarear, vamos apresentar um exemplo:
Imagine que uma empresa solicitou um projeto de TI, com o objetivo de extrair determinados dados de vendas para
encaminhar a outra empresa.
Esse projeto teria dois meses de duração e como produto, um mecanismo automático de extração desses dados.
Ao final desses dois meses, o gerente de projeto fez a entrega do produto, gerando o 1º arquivo com a extração dos dados e
obteve o aceite do cliente, encerrando-se nesse momento o projeto.
Esse mecanismo de extração de dados está sendo utilizado diariamente, fazendo parte de um processo e não mais como
entrega de um projeto.
Um projeto pode ser independente ou mesmo ser interdependente de outros projetos, fazendo parte de um programa e/ou de
um portfólio, que tem como objetivo atender a metas estratégicas organizacionais.
Programa
Um programa, segundo o Guia PMBOK,é definido como um grupo de projetos, programas subsidiários e atividades de
programas relacionados, gerenciados de modo coordenado visando à obtenção de benefícios que não estariam
disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Para melhor aprofundamento no tema, o PMI disponibiliza um
Padrão de Gerenciamento de Programas.
Portifólio
Um portfólio, de acordo com o Guia PMBOK, é definido como projetos, programas e portfólios subsidiários e operações
gerenciados em grupo para alcançar objetivos estratégicos. Para melhor aprofundamento no tema, o PMI disponibiliza um
Guia Padrão de Gerenciamento de Portfólio.
O gerenciamento de portfólio permite maior eficiência e eficácia no atingimento das metas e objetivos do planejamento
estratégico da organização e geralmente são gerenciados dentro de uma estrutura de Gerenciamento de Projetos
Organizacionais (GPO). Para melhor aprofundamento no tema, o PMI disponibiliza um Guia Prático de Implementação de
Projetos Organizacional.
 EXEMPLO
Vamos ver um exemplo prático com portfólio, programa, projeto e operação? Suponha que o objetivo estratégico da
organização é proporcionar bem-estar físico e mental a um determinado público alvo, com a criação de um complexo onde
seriam disponibilizados cuidados físicos e psicológicos – operações já existentes, com profissionais de saúde e área de lazer.
ETAPA 01
ETAPA 02
ETAPA 03
ETAPA 01
Nesse caso, ao pensar no projeto para cuidados físicos e psicológicos será necessária a construção de um prédio com
ambulatórios, o que pode ser um projeto único de Centro de Cuidados.
ETAPA 02
Mas ao pensar no Projeto Centro de Lazer, no qual deverá haver jogos, shows, festas etc, pode-se pensar em decompor o
projeto, criando um Programa Centro de Lazer com os seguintes projetos interdependentes: Parque Olímpico, Quadra de
Jogos de Salão, Quadra Jogos ao Ar Livre, Casa de Festas/Shows e Casa de Festas Infantil, conforme demonstra a Figura 1.
ETAPA 03
Nesse caso, para que o Programa Centro de Lazer faça suas entregas e seja considerado um projeto de sucesso, ele precisa
que todos os projetos ligados a ele façam suas entregas no prazo adequado.
 
Fonte: O Autor
O QUE É O GERENCIAMENTO DE PROJETOS?
O objetivo do Gerenciamento de Projetos é vincular os resultados do projeto com as metas e objetivos estratégicos da
organização, de forma que ela possa se manter no mercado de forma promissora.
 VOCÊ SABIA
Segundo o Guia PMBOK, gerenciamento de projeto é definido como a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas
e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos, e permite que as organizações executem projetos de
forma eficaz e eficiente.
O gerenciamento de projeto deve seguir as boas práticas e, se necessário, ser adaptado de acordo com as necessidades do
projeto em curso, fazendo a integração dos processos e suas respectivas entradas, ferramentas, técnicas e saídas, a fim de
possibilitar a execução dos grupos de processo ‒ iniciação, execução, monitoramento e controle, e encerramento do projeto.
Pode-se dizer que um projeto teve sucesso quando ele for gerenciado seguindo as boas práticas, tendo suas entregas aceitas
e atendendo ao escopo, prazo, custo e qualidade planejados.
GERENTE DE PROJETOS (GP)
Gerenciar projetos é ter um desafio a cada dia, impossibilitando que o trabalho do GP caia na rotina.
O GP pode atuar em diferentes situações, como no Escritório de Gerenciamento de Projetos, consultor nas unidades de
negócio, na análise e avaliação de possíveis projetos para atingirem os objetivos estratégicos, no acompanhamento dos
benefícios e na liderança e gerência de portfólios, programas e projetos. Todos os GPs devem trabalhar em parceria, a fim de
garantir que os documentos e resultados estejam alinhados e que juntos atenderão às metas e objetivos estratégicos.
 
Fonte:Shutterstock
Ele é a pessoa responsável por todas as fases e etapas do projeto – da iniciação ao encerramento, por desenvolver as
habilidades e competências da equipe e mantê-la motivada, bem como pela adaptação dos processos e seleção das
ferramentas, documentos, técnicas etc. sugeridas pelas boas práticas de Gerenciamento de Projetos.
 
Fonte:Shutterstock
Os GPs deverão manter sua conduta de acordo com os padrões elencados pelo Código de Ética e Conduta Profissional, bem
como garantir também a conduta de sua equipe. Os GPs certificados pelo PMI que apresentarem uma conduta que
comprometa essa diretriz ficarão sujeitos a medidas disciplinares diante do Comitê de Revisão de Ética do PMI.
O PMI elenca algumas qualidades e habilidades que um líder deve desenvolver, baseado em pesquisas, que dentre outras
deverão ser:
Gerenciar relacionamentos e conflitos.
Solucionar problemas, tomar decisões.
Negociar, ser capaz de se comunicar.
Manter uma conduta de respeito.
Ser capaz de construir uma equipe eficiente.
Ser capaz de aplicar raciocínio crítico etc.
É sabido que o GP gasta 90% do seu tempo de gerenciamento se comunicando com os patrocinadores, com sua equipe, com
fornecedores, parceiros e outros, de forma a gerenciar expectativas, dar e receber feedbacks, desenvolver a equipe, alinhar
expectativas etc.
 DICA
Para isso, é necessário o desenvolvimento contínuo de suas competências, a fim de potencializar seu desempenho no
trabalho. O PMI apresenta no Guia PMBOK e no PMCD (Estrutura de Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento
de Projetos) algumas competências do gerente de projetos, esquematizadas no Triângulo de Talentos.
O Triângulo de Talentos, de acordo com o Guia PMBOK, concentra-se em três conjuntos de habilidades-chave, que são elas –
ver figura 2:
GERENCIAMENTO DE PROJETOS TÉCNICOS
Conhecimento, habilidades e comportamentos relativos a domínios específicos de Gerenciamento de Projetos, programas e
portfólios.
LIDERANÇA
Conhecimento, habilidades e comportamentos necessários para orientar, motivar e dirigir uma equipe, para ajudar a
organização a atingir suas metas de negócio.
GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO E DE NEGÓCIOS
Conhecimento e expertise no setor e na organização, de forma a melhorar o desempenho e fornecer melhor os resultados do
negócio.
 
Fonte: O Autor
 Figura 2: Triângulo de Talentos. Fonte: Guia PMBOK.
Esse Triângulo de Talentos nos mostra que somente o conhecimento de Gerenciamento de Projetos não atende ao mercado
de trabalho, que busca um profissional mais completo. Eles procuram profissionais que entendam do negócio da organização
com o objetivo de que eles possam contribuir com o alinhamento estratégico e inovação, bem como habilidades de liderança.
A liderança tem tanta importância quanto o lado técnico e o lado estratégico, mas, como gerenciar projetos envolve comunicar-
se a maior parte do tempo e lidar com uma gama de pessoas, a liderança torna-se fundamental.
Um líder é a pessoa que tem a capacidade de exercer influência sobre os pensamentos e comportamentos de outras
pessoas, de forma a motivá-las. O líder, diferentemente de um chefe, integra a equipe, participando das atividades, motivando
a produtividade, coordenando e delegando tarefas. Ele também atua em resolução de conflitos, na integração e evolução e
desenvolvimento da equipe.
LIDER
O Guia PMBOK lista algumas qualidade e habilidades de um líder, como: Ser visionário, otimista, positivo, colaborativo,
gerenciar relacionamentos e conflitos, comunicação, manutenção da conduta de respeito, ser um eterno aprendiz.
 ATENÇÃO
Há uma grande diferença entre gerenciar e liderar. No gerenciamento, o GP orienta, monitora e controla o trabalho do projeto,
e na liderança ele motiva, coordena, delega e, principalmente participa do trabalho do projeto.
O Guia PMCD (Project Manager Competency Development Framework), também define competências pessoais como
comportamentos, atitudes e características de personalidade fundamentais que contribuem para a capacidade de uma pessoa
gerenciar projetos. E esse modelo é estruturado em dimensão do conhecimento, dimensãodo desempenho e dimensão
pessoal ‒ comunicação e liderança, gerenciamento, habilidade cognitiva, efetividade e profissionalismo.
 SAIBA MAIS
Identifique seus pontos fortes e fracos e crie um projeto para fortalecer os pontos fracos, que são necessários a um bom líder.
O Guia PMBOK apresenta uma ferramenta/técnica no processo “identificar os riscos”, que pode auxiliá-lo nessa tarefa –
SWOT (Análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças).
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VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. QUAL É O CONCEITO DE PROJETOS, SEGUNDO O GUIA PMBOK?
A) É um esforço temporário para criar produtos, serviços e resultados.
B) É um esforço para criar produtos, serviços e resultados.
C) É um esforço único para criar produtos, serviços ou resultados temporários.
D) É um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único.
2. SEGUNDO AS BOAS PRÁTICAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS, DELINEADAS PELO
GUIA PMBOK, O GRUPO DE PROCESSO DE EXECUÇÃO POSSUI PROCESSOS PARA:
A) Auxiliar na execução das tarefas do projeto.
B) Executar as tarefas do projeto.
C) Orientar e gerenciar o trabalho do projeto.
D) Controlar o trabalho do projeto.
GABARITO
1. Qual é o conceito de projetos, segundo o Guia PMBOK?
A alternativa "D " está correta.
 
O projeto é um esforço que tem início, meio e fim determinados, para criar um produto, serviço ou resultado que seja inédito.
2. Segundo as boas práticas do Gerenciamento de Projetos, delineadas pelo Guia PMBOK, o grupo de processo de
execução possui processos para:
A alternativa "C " está correta.
 
Como estamos falando de Gerenciamento de Projetos, no grupo de processos de execução, o GP vai orientar e gerenciar a
equipe do projeto a realizar o trabalho definido.
MÓDULO 2
 Distinguir as estruturas organizacionais
Neste módulo, vamos abordar as características das estruturas organizacionais existentes e suas influências no
Gerenciamento de Projetos.
O QUE É ESTRUTURA ORGANIZACIONAL?
Uma empresa/instituição se organiza de forma que melhor propicie o alcance de suas metas e atenda ao que definiu como
missão, visão, valores e estratégias. Essa organização se estrutura de modo formal ou informal.
 
Fonte: Shutterstock
A estrutura organizacional informal é aquela que se estabelece pelos próprios funcionários, de acordo com a convivência e
experiência nas tarefas. Já a estrutura organizacional formal se estrutura de forma hierárquica, podendo ser por função,
projetos, unidade de negócios etc.
A estrutura organizacional possui componentes que auxiliam na forma como a empresa será estruturada. Os componentes
são:
Cadeia de comando Amplitude administrativa Tomada de decisão
Tamanho da especialização Formalização Departamentalização
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
CADEIA DE COMANDO
Define a autoridade, que pode ser linear ou hierárquica e funcional ou de assessoria.
AMPLITUDE ADMINISTRATIVA
É definida pelo número de subordinados que serão controlados por uma gerência. Amplitude larga, quando há um
número grande de subordinados se fazendo necessária a descentralização, o que motiva o subordinado, mas torna o
controle um pouco mais difícil. Já na amplitude estreita, quando há um número pequeno de subordinados, é possível a
centralização, trazendo maior controle, e por falta de delegação, acaba por desmotivar o subordinado.
TOMADA DE DECISÃO
Define se a mesma será centralizada, acontecendo nos níveis mais altos, ou descentralizada, acontecendo em todos os
níveis hierárquicos.
TAMANHO DA ESPECIALIZAÇÃO
Define o grau de divisão e padronização das tarefas.
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FORMALIZAÇÃO
Define as regras e procedimentos a serem adotados pela empresa.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Agrupa as atividades por especialidades.
Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional é a representação de como a organização se divide para gerir suas atividades com foco em suas
metas e objetivos estratégicos, a fim de que ela possa contribuir para o aumento da produtividade, melhorar os resultados,
agilizar a solução de problemas e melhorar o fluxo da comunicação, tanto interna quanto externa, representando também a
hierarquia.

Organograma
O organograma é uma ferramenta gráfica utilizada para representar a estrutura organizacional e para orientar o desenho dos
processos, definição de cargos, funções, papéis, responsabilidades, planos de carreira etc.
Mas, não basta toda essa definição, é preciso que tudo seja propagado na organização, para que todos, sabendo quais são
seus papéis e responsabilidade, possam contribuir para um fluxo de comunicação eficiente e eficaz.
A estrutura de uma organização se torna única, considerando suas variáveis. Diversos são os fatores que devem ser
considerados na escolha de uma estrutura organizacional. Por exemplo: Grau de alinhamento com os objetivos da
organização, capacidade de delegação, atribuição de responsabilidades, capacidade de adaptação de projeto, eficiência de
desempenho, locais físicos, comunicações claras etc. A estrutura organizacional faz parte dos fatores ambientais da empresa
que podem influenciar os processos de gerenciamento de projeto.
ESTRUTURA
Segundo o Guia PMBOK, a determinação do tipo de estrutura organizacional adequada resulta do estudo de
compensações entre duas variáveis-chaves, que são os tipos de estrutura organizacional disponíveis para uso e como
otimizá-las para uma determinada organização. Não existe uma estrutura única que sirva para qualquer organização.
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TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
O Guia PMBOK apresenta 10 tipos de estruturas organizacionais e cada uma delas tem uma interferência direta tanto na
autoridade quanto no poder do gerente de projetos, em relação à condução do Gerenciamento de Projetos.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ORGÂNICA OU SIMPLES
O grupo de trabalho é flexível e permite que a equipe trabalhe lado a lado, o papel do GP pode ser ou não designado, como
coordenador. Seu tempo de trabalho é parcial e seu nível de autoridade é pouca ou nenhuma. A vantagem está na
comunicação entre os integrantes da equipe, embora o GP não tenha o controle.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FUNCIONAL
É uma estrutura hierárquica, que se organiza pelas funções desempenhadas, o grupo de trabalho é centralizado, tendo suas
tarefas realizadas por áreas específicas. O papel do GP pode ser ou não designado, como coordenador. Seu trabalho é em
tempo parcial e seu nível de autoridade é pouca ou nenhuma. A vantagem dessa estrutura é que a equipe está subordinada a
um único chefe, estão centralizados por suas especialidades e o plano de carreira é bem definido. A desvantagem é em
relação ao nível de autoridade do GP e o fato de a equipe priorizar as tarefas funcionais em relação às do projeto.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DIVISIONAL
É uma estrutura que divide a organização por unidade de negócios independentes, o grupo de trabalho é replicado, funções
para cada divisão com pouca centralização e o papel do GP pode ser ou não designado, como coordenador. Seu tempo de
trabalho é em tempo parcial e seu nível de autoridade é pouca ou nenhuma. A vantagem é ter uma equipe dedicada ao
segmento pelo qual ela se organiza, seja regional, cliente etc. e a desvantagem é que há duplicação de estrutura e aumento
de equipe.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL MATRIZ FORTE
É uma estrutura híbrida e o grupo de trabalho é por função, o papel do GP é uma função designada. Seu trabalho é em tempo
integral e seu nível de autoridade é de moderada a alta. A vantagem dessa estrutura está no maior controle do GP em relação
à equipe e a mesma ter uma base de retorno ao final do projeto, apesar da complexidade para a alocação dos recursos, a
possibilidade das prioridades dos gerentes serem diferentes e de a equipe possuir dois comandos – Gerente Funcional e
Gerente de Projetos.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL MATRIZ FRACA
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É uma estrutura híbrida e o grupo de trabalho é por função, o papel do GP é feito como parte de outro trabalho, e não uma
função designada, como coordenador. Seu trabalho é em tempo parcial e seu nível de autoridade é baixo. A vantagem dessa
estrutura está no fato de a equipe ter uma base de retorno ao final do projeto, e a desvantagem no pouco controle do GP em
relação à equipe, na complexidade para a alocação dos recursos, na possibilidade das prioridades dos Gerentes serem
diferentes e de a equipe possuir dois comandos – Gerente Funcional e Gerente de Projetos.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL MATRIZ EQUILIBRADA
É uma estrutura híbrida e o grupo de trabalho é organizado por função, o papel do GP é incorporado nas funções como uma
habilidade e pode não ser um papel designado, como coordenador. Seu trabalho é em tempo parcial e seu nível de autoridade
é de baixa a moderada. A vantagem dessa estrutura está no fato de a equipe ter uma base de retorno ao final do projeto e o
controle da equipe estar dividido entre o Gerente Funcional e o Gerente de Projetos, e a desvantagem está na complexidade
para a alocação dos recursos, na possibilidade das prioridades dos Gerentes serem diferentes e de a equipe possuir dois
comandos – Gerente Funcional e Gerente de Projetos.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ORIENTADA A PROJETOS
O grupo de trabalho é organizado por projeto, o papel do GP é uma função designada. Seu trabalho é em tempo integral e seu
nível de autoridade é de alta a quase total. A vantagem dessa estrutura está no fato de a comunicação ser mais eficaz e a sua
equipe estar dedicada às tarefas do projeto, mas em contrapartida, ao final do projeto, a equipe deverá procurar outro projeto
ou será demitida.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL VIRTUAL
Uma nova estrutura em rede, com nós nos pontos de contato com outras pessoas, vindo a atender ao novo estilo de vida, na
qual as equipes trabalham a distância, seja em home office ou em diferentes cidades ou países. O GP trabalha em tempo
integral ou parcial e seu nível de autoridade é de baixa a moderada. A vantagem dessa estrutura é poder executar as tarefas
de qualquer lugar e a desvantagem está na possibilidade de ruídos de comunicação.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL HÍBRIDA
O grupo de trabalho é organizado por um mix de outros tipos de estrutura organizacional e o papel e o nível de autoridade do
GP é misto. A vantagem é poder utilizar tipos de estruturas diferentes, de forma a viabilizar um ou mais projetos, e a
desvantagem está no controle que é dividido.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL EGP (ESCRITÓRIO DE
GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS, PROGRAMAS E PROJETOS)
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O grupo de trabalho é organizado por um mix de outros tipos de estrutura organizacional, o papel do GP é uma função
designada. Seu trabalho é em tempo integral e seu nível de autoridade é de alta a quase total.
As estruturas organizacionais têm forte influência no gerenciamento do projeto, uma vez que elas designam o papel e a
autoridade do GP, podendo impactar tanto positiva como negativamente no resultado do projeto.
autoridade
EGP
funcional
matriz fraca
negativamente
orçamento
orgânica
orientada a
projetos
poder
positivamente
recursos
reduzidíssimo
As estruturas organizacionais com maior
probabilidade de impactar os projetos
são a estrutura organizacional e a
estrutura organizacional , pois suas
características dão maior para o GP
gerenciar seus projetos. Em ambas o GP tem
dedicação total ao projeto, com altíssimo nível de
, podendo decidir sobre recursos e
do projeto.
Em contrapartida, as estruturas organizacional
ou simples, organizacional ,
organizacional multidivisional e organizacional
são as que têm maior probabilidade de
impactar os projetos, pois o GP dedica
parcialmente seu tempo ao projeto, tendo um
nível de autoridade e, conforme suas
responsabilidades, não é possível disponibilizar
de e sequer gerenciar o orçamento do
projeto.
Quando falamos de impactos negativos no projeto em relação às estruturas organizacionais que oferecem nível de autoridade
reduzida ao GP, é porque ele é o responsável por todas as tarefas necessárias para que o projeto seja concluído. Para que as
tarefas sejam realizadas no tempo e com a qualidade definidos, é preciso que ele também tenha liberdade nas tomadas de
decisão em relação aos recursos do projeto.
TEORIA NA PRÁTICA
Vamos falar de uma situação hipotética? Suponha que em um determinado projeto exista uma tarefa de caminho crítico, que
tenha ficado pendente, pelo fato de o prédio ter sido interditado. Essa tarefa precisaria de mais meia hora de trabalho para ser
finalizada, mas o recurso responsável pela tarefa foi alocado em outro projeto de outro departamento. Sendo uma tarefa de
caminho crítico, descreva como estaria o projeto e como o GP poderia agir.
RESOLUÇÃO
O projeto já estaria atrasado, pois o GP teria que negociar com o gerente funcional, que possivelmente também teria que
negociar com o gerente do outro projeto. Em projetos nas estruturas que têm impacto positivo, o GP deveria apenas criar
uma estratégia, para que o trabalho fosse finalizado, sem que houvesse impacto no outro projeto.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS TÊM FORTE INFLUÊNCIA NO GERENCIAMENTO DO
PROJETO. POR QUÊ?
A) Impactam negativamente no gerenciamento do projeto.
B) Impactam na autoridade do GP.
C) Impactam no planejamento do projeto.
D) Impactam na autoridade da equipe do projeto.
2. EM QUAL DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS O GP TEM AUTORIDADE ALTA?
A) Estrutura Organizacional EGP
B) Estrutura Organizacional Virtual
C) Estrutura Organizacional Matriz Equilibrada
D) Estrutura Organizacional Divisional
GABARITO
1. As estruturas organizacionais têm forte influência no gerenciamento do projeto. Por quê?
A alternativa "B " está correta.
 
As estruturas organizacionais têm forte influência no gerenciamento do projeto, porque elas podem impactar na autoridade do
GP, que vai do nível de nenhuma autoridade a quase total autoridade.
2. Em qual das estruturas organizacionais o GP tem autoridade alta?
A alternativa "A " está correta.
 
A Estrutura Organizacional EGP delega um nível de alto a quase total ao GP.
MÓDULO 3
 Reconhecer a importância do Escritório de Projetos
Neste módulo, abordaremos a definição, objetivos e benefícios do Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) numa
Organização.
O QUE É O EGP?
De acordo com o Guia PMBOK, o Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) é uma estrutura organizacional que
padroniza os processos de governança relacionados a projetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias,
ferramentas e técnicas. Algumas das suas principais funções são: Gerenciar recursos compartilhados, identificar e
desenvolver metodologia, práticas recomendadas e padrões de Gerenciamento de Projetos, orientar, aconselhar, treinar e
supervisionar, monitorar a conformidade com padrões, políticas, procedimentos e modelos de Gerenciamento de Projetos por
meio de auditorias, coordenar as comunicações entre projetos.
 
Fonte: shutterstock
 COMENTÁRIO
Os benefícios em implementar o EGP na organização estão no aumento da probabilidade de os projetos serem entregues
dentro do escopo, prazo, custo e qualidade desejados, aumentando a produtividade e o sucesso do trabalho, além de propiciar
a padronização das práticas por toda a organização, de forma que todos gerenciem do mesmo modo e tenham facilidade na
customização do processo para atender a determinados projetos.
O papel e responsabilidade do EGP vai depender do tipo de EGP que foi implantado na organização, bem como em que tipo
de estrutura organizacional ele se encontra.
TIPOS DE EGP
Os tipos de EGP variam de acordo com o grau de controle e influência dos projetos na organização e esses tipos são:
Suporte
É um EGP de nível baixo,tendo como principal função a disseminação de boas práticas, atuando como consultor e na
disponibilização de modelos de documentos (templates) e ferramentas, práticas recomendadas, treinamentos e de
informações e lições aprendidas.
Controle
É um EGP de nível médio, tendo como função principal a fiscalização dos projetos, garantindo a sua conformidade com a
metodologia, as ferramentas, os templates, indicadores etc.
Diretivo
É um EGP de nível alto, tendo como função principal atuar diretamente no Gerenciamento de Projetos.
O EGP em sua essência tem o foco na capacitação de pessoas, a fim de aumentar a taxa de sucesso de seus projetos e,
dessa forma, garantir a satisfação dos clientes e o aumento na rentabilidade.
A escolha do tipo de EGP depende do objetivo e da cultura da organização. Muitas vezes, as organizações começam
implementando o EGP de Suporte e este vai evoluindo, passando pelo de controle e depois pelo diretivo, embora nada impeça
de começar por qualquer um deles.
A escolha pelo EGP de Suporte, inicialmente, é interessante, pois ele começa a plantar a sementinha do Gerenciamento de
Projetos na organização, atuando mais como parceiro e capacitador, que está ali para apoiar, e aos poucos toda a
organização vai entendendo e aprendendo as boas práticas de Gerenciamento de Projetos.
Depois que a organização já estiver conhecendo e praticando as boas práticas em seus projetos, através da disseminação na
organização e da consultoria individual, torna-se mais tranquilo implementar a fiscalização dos projetos em relação à utilização
da metodologia e dos indicadores básicos.
No EGP Diretivo os GPs atuam diretamente no gerenciamento tanto de projetos, como de programas e portfólios, além de dar
apoio ao alinhamento estratégico da organização.
 COMENTÁRIO
Apesar da existência do EGP Diretivo, muitos outros projetos poderão ser gerenciados à parte, visto que seu alvo são projetos
críticos e complexos, que afetam consideravelmente os resultados da empresa.
A implantação de um EGP agrega muito valor à organização e aos gerentes de projeto também, mas é de fundamental
importância que haja um forte patrocínio, pois não é tão fácil mudar a cultura de uma organização.
AS DIVERSAS ATIVIDADES EGP
Conforme visto anteriormente, as atividades podem se diferenciar, dependendo do tipo de EGP que foi implantado, mas
sempre norteado pelas boas práticas do Guia PMBOK.
ETAPA 01
ETAPA 02
ETAPA 03
ETAPA 01
Existindo um EGP deverá haver uma metodologia, seja ela criada ou adaptada às suas necessidades, mesmo que pequena,
para organizar e padronizar as atividades dos projetos da organização.
ETAPA 02
Uma vez que o EGP esteja implementado e exista uma metodologia definida, deverá haver a disseminação por toda a
organização, a fim de que não só os gerentes de projetos tenham acesso, mas todas as pessoas que possivelmente farão
parte de algum projeto, de alguma forma, porque os projetos geralmente necessitam de alguma atividade, informação etc. das
diversas áreas da organização.
ETAPA 03
Todos os gerentes de projetos deverão ter à sua disposição o treinamento na metodologia definida, com a apresentação dos
documentos (templates), ferramentas, técnicas etc. e a consultoria durante a condução de seus projetos, a fim de solidificar o
conhecimento e melhor gerir seus projetos.
A consultoria disponibilizada pelo EGP aos gerentes de projetos é realizada a qualquer momento, sempre que houver dúvida
e/ou semanalmente, simulando uma auditoria e, dessa forma, aparando as arestas em relação à gestão de projetos,
adquirindo maturidade na disciplina.
DOCUMENTOS
Os documentos (templates) criados e disponibilizados para os gerentes de projetos podem ser inúmeros, vai depender da
maturidade do EGP. Eles agilizam e padronizam as atividades a serem desenvolvidas. Alguns tipos de documentos podem ser
o Termo de Abertura do Projeto, Registro de Riscos, Solicitação de mudança, Aceite do produto ou do projeto, Encerramento
da fase ou do projeto, entre outros.
FERRAMENTAS
As ferramentas também seguem o mesmo conceito dos documentos, e elas podem ser um software de cronograma, um
sistema de informações de Gerenciamento de Projetos, painel de projetos para apresentar resultados dos projetos,
indicadores etc.
TÉCNICAS
As técnicas, assim como os documentos e ferramentas, também podem ser inúmeras para agilizar e padronizar a atividade,
como a técnica de reunião, tomada de decisão, brainstorming etc.
Uma vez que toda a organização tenha conhecimento da implantação do EGP, os gerentes de projetos tenham sido treinados
e posto em prática todo o conhecimento adquirido no treinamento e através da consultoria, torna-se viável a implantação de
um EGP de controle, pois ele atua na fiscalização da atuação do gerente de projetos na gestão de seus projetos.
A fiscalização do gerenciamento do projeto prevê averiguar o quão aderente o gerente de projetos foi à metodologia, com a
utilização dos documentos, ferramentas, técnicas, procedimentos, regras etc., bem como a situação do projeto através de
indicadores de desempenho.
O controle dos projetos é realizado através dos KPIs ‒ indicadores de desempenho do projeto, como tempo, custo, escopo ou
indicadores específicos para o controle do planejamento estratégico da organização.
FERRAMENTAS NO EGP
Existem diversas ferramentas para auxiliar o gerente de projetos na gestão de seus projetos, porém existem duas, que
considero bem importantes, pois são mais alinhadas com os fatores ambientais da empresa, como as lições aprendidas e os
indicadores.
 
autor/shutterstock
LIÇÕES APRENDIDAS
As lições aprendidas são um ativo da organização, também chamadas de base de conhecimento, que contém registros de
diversas ocorrências.
Saiba Mais
SAIBA MAIS
Essas ocorrências, podem ser negativas ou positivas, ao longo dos projetos, como riscos, questões etc. Esses registros
costumam ser catalogados com informações, principalmente, de tipo de categoria, nome do projeto, situação, ação e
resultado/impacto.
 
autor/shutterstock
INDICADORES
Os indicadores de projetos são ferramentas que demonstram os benefícios e valores para o negócio que o projeto está
trazendo.
Saiba Mais
javascript:void(0)
javascript:void(0)
SAIBA MAIS
Apesar dos projetos serem únicos, eles podem passar pelas mesmas situações, afinal a organização é a mesma. Sendo
assim, é recomendado que, ao iniciar um novo projeto, o GP consulte essa base de conhecimentos, conforme o tipo de
projeto que ele irá gerenciar e entender as possíveis ocorrências e seus impactos e ações, a fim de se prevenir, podendo
reduzir o tempo de reação devido às experiências anteriores e um melhor planejamento.
 DICA
Os indicadores financeiros são mais indicados para o planejamento estratégico, como ROI – Retorno de Investimento, TIR –
Taxa Interna de Retorno, RCB – Relação Custo-Benefício, dentre outros, e através de seus resultados o projeto pode
continuar o seu curso conforme planejado, pode sofrer alterações ou até mesmo ser cancelado.
Embora a organização tenha vários indicadores previamente definidos, nada impede que um determinado projeto tenha um
indicador criado apenas para seu controle, sendo temporário.
 SAIBA MAIS
O semáforo é um dos indicadores mais utilizados em Gerenciamento de Projetos, ele compila vários indicadores do projeto e
os apresenta através de cores – uma forma rápida e clara da situação do projeto, por exemplo, se o projeto está fluindo de
acordo com o planejamento – verde, está indo bem, mas existe um ponto de atenção – amarelo ou se ele está fora do
planejamento – vermelho.
 
Fonte: Shutterstock
 Figura 13: Painel de Indicadores de Projetos. Fonte: Shutterstock.
METODOLOGIA NO EGP
A metodologia, mesmo que básica, é fundamental na implantação de um EGP. Metodologia é um conjunto de boas práticas,
padrões, técnicas e procedimentos, com o objetivo de facilitar e padronizar as atividades necessárias à boa gestão de
projetos.
 ATENÇÃO
Essa metodologia podeser criada pela própria organização, e evoluir conforme suas necessidades, ao longo do tempo, e à
maturidade no gerenciamento, ou mesmo adaptar uma metodologia já disponível no mercado, conforme suas necessidades,
pois não existe metodologia melhor ou pior, e sim metodologia que melhor se adequa à sua organização.
O Guia PMBOK apresenta as boas práticas de Gerenciamento de Projetos através de 49 processos, que poderão nortear a
criação de uma metodologia própria. Não é necessário utilizar todos os processos, mas, sim, os que atendam à proposta do
EGP, e assim publicá-la com o desenho dos processos com as respectivas entradas, ferramentas, técnicas e saídas.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. QUAL A ATUAÇÃO DO EGP DE SUPORTE?
A) Realiza monitoramento.
B) Realiza controle.
C) Atua no gerenciamento direto do projeto.
D) d) Atua em consultorias e treinamentos.
2. COMO O GUIA PMBOK CLASSIFICA O EGP?
A) É um tipo de estrutura organizacional.
B) É um departamento com alto nível de autoridade.
C) É um departamento com responsabilidades de dar apoio aos GPs.
D) É um tipo de estrutura organizacional na qual o GP tem baixo nível de autoridade.
GABARITO
1. Qual a atuação do EGP de Suporte?
A alternativa "D " está correta.
 
O EGP de Suporte atua dando suporte aos GPs através de consultoria, treinamentos, fornecendo modelos de documentos e
acesso às informações e lições aprendidas.
2. Como o Guia PMBOK classifica o EGP?
A alternativa "A " está correta.
 
O EGP é uma estrutura organizacional na qual o GP tem um nível de autoridade de alto a quase total e atua na padronização
de processos de governança relacionados a projetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e
técnicas.
MÓDULO 4
 Identificar a relação entre o PMBOK e o Gerenciamento de Projetos
Neste módulo, explanaremos sobre o que é o PMI e o Guia PMBOK e sua relação com o Gerenciamento de Projetos.
TRAJETÓRIA
Há relatos de evidências de que o Gerenciamento de Projetos já vem de longa data. Citando alguns exemplos de projetos,
temos As Pirâmides de Gizé (2750 a.C.), os Jogos Olímpicos (776 a.C.), A Grande Muralha da China (206 a.C.), O Taj Mahal
(1653), Projeto Manhattan (1945) etc.
 
Fonte: O Autor
O grande marco no Gerenciamento de Projetos se deu nos anos 1960, com o reconhecimento da disciplina como ciência,
dando maior credibilidade ao assunto e levando as organizações a enxergarem seus benefícios. Nesse mesmo período, um
grupo de profissionais se reuniu para discutir e compilar as melhores práticas de Gerenciamento de Projetos, culminando na
criação do Project Management Institute (PMI).
No final da década de 1980, foi lançada a primeira versão do Project Management Body of Knowledge (Guia PMBOK), com a
compilação das melhores práticas em Gerenciamento de Projetos, como um Guia, incluindo ferramentas de gestão criadas em
meados do século XX, como os gráficos PERT, CPM, Gantt, e a EAP.
Os profissionais que têm a certificação PMP (Project Management Professional), comprovam que têm formação, experiência e
conhecimento das boas práticas de mercado para gerenciar projetos, além de oferecer credibilidade diante das organizações.
O QUE É O PMI E O GUIA PMBOK?
PMI
O PMI (Project Management Institute) é uma organização sem fins lucrativos, criada no final da década de 1960, com o
objetivo de discutir e disseminar as melhores práticas de Gerenciamento de Projetos ao redor do mundo.
O PMI define o Guia PMBOK como um termo que descreve o conhecimento no âmbito da profissão de Gerenciamento de
Projetos. O conhecimento em Gerenciamento de Projetos inclui práticas tradicionais comprovadas e amplamente aplicadas,
bem como práticas inovadoras que estão surgindo na profissão.
GUIA PMBOK
No início da década de 1990, foi publicada a primeira edição do Guia PMBOK (Guia do Conhecimento em Gerenciamento de
Projetos), que reúne as melhores práticas de Gerenciamento de Projetos, fornece vocabulário profissional básico, código de
ética e conduta profissional.
O Guia PMBOK se baseia no Padrão de Gerenciamento de Projetos e apresenta uma série de conceitos e definições servindo
de fonte de referência para os profissionais que queiram se aperfeiçoar e para criação de metodologia de Gerenciamento de
Projetos. Ele se apresenta dividido em dez áreas de conhecimentos, distribuídas em cinco grupos de processos, a serem
consideradas na atividade do Gerenciamento de Projetos.
Os grupos de processos determinam as etapas que o projeto ou a fase do projeto deverá percorrer até finalizá-lo e são elas:
Grupo de processo de iniciação – Distribui os processos de iniciação, planejamento macro do projeto ou de uma fase do
projeto, bem como a identificação das partes interessadas do projeto.
Grupo de processo de planejamento – Distribui os processos para elaborar o plano detalhado do projeto.
Grupo de processo de execução – Distribui os processos que viabilizam a equipe a realizar o trabalho de acordo com o
plano de gerenciamento do projeto.
Grupo de processo de monitoramento e controle – Distribui processos que validem se as atividades que foram ou estão
sendo executadas estão de acordo com o que foi definido no plano de Gerenciamento de Projetos, identifiquem as
possíveis mudanças no projeto, realizem a atualização da documentação do projeto e comuniquem o progresso do
projeto a todas as partes interessadas.
Grupo de processo de encerramento – Distribui os processos para formalizar o encerramento do projeto ou fase do
projeto, seja pelo fato de o mesmo ter sido executado e entregue ou até mesmo cancelado.
As áreas de conhecimento em Gerenciamento de Projetos são categorizadas pelos requisitos de conhecimento e embora
sejam definidas de forma individual, na prática elas são inter-relacionadas. Essa inter-relação pode-se observar através das
entradas e saídas de cada uma das áreas. As áreas de conhecimento são (Figura 14):
 
Fonte:Autor/ Shutterstock
Gerenciamento de integração do projeto Gerenciamento do escopo do projeto
Gerenciamento do cronograma do projeto Gerenciamento dos custos do projeto
Gerenciamento da qualidade do projeto Gerenciamento dos recursos do projeto
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javascript:void(0)
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Gerenciamento das comunicações do projeto Gerenciamento de riscos do projeto
Gerenciamento das aquisições do projeto Gerenciamento das partes interessadas do projeto
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO DO PROJETO
Essa é a única área de conhecimento que possui processos em todos os grupos de processos e apresenta os processos
e atividades que possibilitam manter a unicidade e coesão entre todas as demais áreas de conhecimento.
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
Apresenta processos para definir o trabalho necessário e garantir que o projeto entregue exatamente o trabalho que foi
definido.
GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO
Apresenta os processos para planejar, gerenciar e controlar as tarefas do projeto a fim de garantir que o mesmo seja
cumprido em seu prazo.
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
Apresenta os processos para planejar, gerenciar e controlar as tarefas do projeto a fim de garantir que o mesmo quando
entregue esteja dentro do orçamento aprovado.
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO
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javascript:void(0)
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Apresenta processos para incorporar a política de qualidade da organização no gerenciamento do produto e do projeto
de forma a atender às expectativas das partes interessadas.
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS DO PROJETO
Apresenta processos para identificar, adquirir e gerenciar os recursos necessários para a conclusão do projeto.
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO
Apresenta processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas,
distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradase finalmente organizadas de maneira
oportuna e apropriada.
GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PROJETO
Apresenta processos de condução de planejamento, identificação e análise de gerenciamento de risco, planejamento de
resposta, implementação de resposta e monitoramento de risco em um projeto.
GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO
Apresenta processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do
projeto.
GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO
PROJETO
Apresenta processos exigidos para identificar as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem
impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto, e desenvolver
estratégias de gerenciamento apropriadas para o seu engajamento eficaz nas decisões e execução do projeto.
 SAIBA MAIS
A Certificação PMP (Project Management Professional) é concedida aos profissionais de Gerenciamento de Projetos pelo PMI
(Project Management Institute) mediante exame para comprovação de conhecimento das boas práticas em Gerenciamento de
Projetos, de acordo com o Guia PMBOK. Para saber mais, visite a página PMI.
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos
Áreas de
conhecimento
Grupo de
Processos
de Iniciação
Grupo de
Processos de
Planejamento
Grupo de
Processos de
execução
Grupo de
Processos de
monitoramento
e controle
Grupo de
Processos de
encerramento
4.
Gerenciamento
da Integração
do Projeto
4.1.
Desenvolver
o Termo de
Abertura
4.2.
Desenvolver o
Plano de
Gerenciamento
do Projeto
4.3 Orientar e
Gerenciar o
Trabalho do
Projeto
4.4. Gerenciar
o
Conhecimento
do Projeto
4.5. Monitorar
e Controlar o
Trabalho
Projeto
4.6. Realizar o
Controle
Integrado de
Mudanças
Encerrar o
Projeto ou
Fase do
Projeto
5.
Gerenciamento
Escopo do
Projeto
5.1 Planejar o
Gerenciamento
do Escopo
5.2. Coletar os
Requisitos
5.3. Definir o
escopo
5.4. Criar a
EAP
5.5. Validar o
Escopo
5.6. Controlar
o Escopo
6.
Gerenciamento
6.1. Planejar o
Gerenciamento
6.6. Controlar
o Cronograma
do
Cronograma
do Projeto
do cronograma
6.2. Definir as
atividades
6.3.
Sequenciar as
atividades
6.4. Estimar as
durações das
atividades
6.5.
Desenvolver o
cronograma
7.
Gerenciamento
dos Custos do
Projeto
7.1. Planejar o
gerenciamento
dos custos
7.2. Estimar os
custos
7.3.
Determinar o
orçamento
7.4. Controlar
os custos
8.
Gerenciamento
da Qualidade
do Projeto
8.1. Planejar o
gerenciamento
da qualidade
8.2. Gerenciar
a qualidade
8.3. Controlar
a qualidade
9.
Gerenciamento
dos Recursos
do Projeto
9.1. Planejar o
gerenciamento
dos recursos
9.2. Estimar os
recursos das
atividades
9.3. Adquirir
recursos
9.4.
Desenvolver a
equipe
9.5. Gerenciar
a equipe
9.6. Controlar
os recursos
10
Gerenciamento
das
Comunicações
do Projeto
10.1 Planejar o
gerenciamento
das
comunicações
10.2
Gerenciar as
comunicações
10.3 Monitorar
as
comunicações
11
Gerenciamento
dos Riscos do
Projeto
11.1 Planejar o
gerenciamento
dos riscos
11.2 Identificar
os riscos
11.3 Realizar
análise
qualitativa dos
riscos
11.4 Realizar
análise
quantitativa
dos riscos
11.5 Planejar
as respostas
aos riscos
11.6
Implementar
respostas a
os riscos
11.7 Monitorar
os riscos
12.
Gerenciamento
das Aquisições
do Projeto
12.1. Planejar
o
gerenciamento
das aquisições
12.2 Conduzir
as aquisições
12.3 Controlar
as aquisições
13.
Gerenciamento
das Partes
Interessadas
do Projeto
13.1
Identificar as
partes
interessadas
13.2 Planejar o
engajamento
das partes
interessadas
13.3
Gerenciar o
engajamento
das partes
interessadas
13.4 Monitorar
o engajamento
das partes
interessadas
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
PRINCÍPIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Conforme o Guia PMBOK, as funções e princípios do gerenciamento de projeto incluem, dentre outros:
A divisão de trabalho usando habilidades especializadas e disponibilidade para executar o trabalho.
A autoridade dada para executar o trabalho.
A responsabilidade por executar o trabalho atribuído de maneira apropriada com base em atributos como habilidade e
experiência.
A disciplina de ação – Respeito pela autoridade, pessoas e regras.
A unidade de comando – Só uma pessoa dá ordens para qualquer ação ou atividade para um indivíduo.
A unidade de direção – Um plano e um chefe de um grupo de atividades com o mesmo objetivo; as metas gerais da
organização têm precedência sobre as metas individuais.
A remuneração justa pelo trabalho realizado.
A utilização ideal dos recursos; os canais claros de comunicação.
Os materiais certos para a pessoa certa, para o trabalho certo, no momento certo; o tratamento justo e equitativo das
pessoas no local de trabalho.
A proteção evidente das posições de trabalho.
A segurança das pessoas no local de trabalho e a moral.
O PMI também disponibiliza o Código de Ética e Conduta Profissional, que inclui padrões de comportamentos desejáveis e/ou
obrigatórios, que norteiam o gerente de projetos em suas tomadas de decisão. Dentre os valores mais importantes, foram
definidos como base: Responsabilidade, respeito, justiça e honestidade.
 
Fonte:Shutterstock
 Forte em Saint Tropez ao por do sol
Os padrões desejáveis embora a mensuração seja complexa, o PMI não os considera opcionais esperando, portanto, que os
profissionais se esforcem em atendê-los. Já os profissionais certificados que não atenderem aos padrões obrigatórios, estarão
sujeitos a medidas disciplinares diante do Comitê de Revisão de Ética do PMI. Os padrões obrigatórios são rígidos, podendo
limitar ou proibir determinados comportamentos do GP.
Segundo o PMI, o GP gasta 90% de seu tempo em comunicação. Essa informação nos faz entender a importância de se criar
um organograma do projeto, no qual pode-se ter graficamente a visão de todos os envolvidos, suas respectivas áreas e
contatos, para entendermos quais os tipos de comunicação serão realizadas dentro dessa estrutura, bem como a importância
do projeto para a estratégia da empresa. Dessa forma, a comunicação será mais eficaz e eficiente.
 
Fonte:Shutterstock
RELAÇÃO GUIA PMBOK COM O GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
O PMI sendo um American National Standards Institute (ANSI) garante que os padrões publicados foram desenvolvidos e
aprovados através de um processo baseado em consenso de profissionais do Gerenciamento de Projetos, de várias partes do
mundo, que participam das revisões periódicas do Guia PMBOK.
entradas
ferramentas
grupos
mapeiam
processos
técnicas
único
Como já vimos, o Guia PMBOK estrutura as
boas práticas de Gerenciamento de Projetos
através de de processos que
as áreas de conhecimento e definem
as , ferramentas, e saídas
visando a dar condições de realizar um
Gerenciamento de Projetos de forma eficiente e
eficaz.
Levando-se em consideração que cada projeto é
, geralmente se faz necessária a
adaptação da forma de gerenciar o projeto,
através da seleção de , entradas,
, técnicas, saídas e fases do ciclo de
vida que melhor se adequem ao projeto e
aumentem as chances de sucesso no projeto.
Uma das recomendações do Guia PMBOK é que seja criado um repositório de lições aprendidas, por todos os envolvidos,
referente ao projeto do qual fizeram parte. E seu objetivo é possibilitar que os GPs possam consultá-lo nos próximos projetos a
fim de garantir uma melhoria contínua do conhecimento, a capacitação de GPs em início de carreira, a melhoria na qualidade
do projeto etc.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. POR QUE HÁ BENEFÍCIOS DE GERENCIAR PROJETOS UTILIZANDO O GUIA PMBOK?
A) Porque o Guia PMBOK é uma metodologia que estrutura as boas práticas de Gerenciamento de Projetos através de grupo
de processos.
B) Porque o Guia PMBOK apresenta diferentes processos de áreas de conhecimento.
C) Porque o Guia PMBOK compila boas práticas a partir do consenso de profissionais ao redor domundo.
D) Porque o Guia PMBOK apresenta entradas, ferramentas, técnicas e saídas em seus processos.
2. QUAL DOS ITENS ABAIXO É UM PRINCÍPIO-CHAVE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS?
A) Responsabilidade por executar o trabalho atribuído de maneira apropriada como base em atributos como habilidade e
experiência.
B) As metas individuais têm precedência sobre as metas gerais da organização.
C) Materiais e pessoas certas para o trabalho.
D) Tratamento justo e qualitativo das pessoas no local de trabalho.
GABARITO
1. Por que há benefícios de gerenciar projetos utilizando o Guia PMBOK?
A alternativa "C " está correta.
 
O Guia PMBOK é revisado periodicamente por diversos profissionais ao redor do mundo, atualizando e compilando as
melhores práticas em Gerenciamento de Projetos.
2. Qual dos itens abaixo é um princípio-chave do Gerenciamento de Projetos?
A alternativa "A " está correta.
 
Todo o trabalho deverá ser executado com responsabilidade e ética, seguindo o código de conduta disponibilizado pelo PMI.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Tivemos a oportunidade de perceber que o Gerenciamento de Projetos existe antes mesmo do século I, e que somente no
final do século XX começou-se a discutir melhor o tema, o que levou a criar padrões e boas práticas para essa atividade.
Hoje, temos a possibilidade de obter uma certificação em Gerenciamento de Projetos – PMP, que funciona como uma
chancela, que dá credibilidade ao profissional.
Falamos dos principais conceitos definidos pelo PMI – projetos, programas e portfólios, Gerente de Projetos, Gerenciamento
de Projetos, EGP e estruturas organizacionais. Também vimos que as estruturas organizacionais podem influenciar no
Gerenciamento de Projetos, impactando positiva ou negativamente, dependendo do papel e da autoridade do GP na
organização. Falamos da importância de o GP ter um desenvolvimento contínuo de suas habilidades e competências,
apresentadas através do Triângulo de Talentos.
Expusemos as diferenças entre gerenciamento e liderança, que sãos duas das habilidades que um GP deverá ter,
obrigatoriamente, para conduzir bem o seu projeto.
Por fim, entendemos o que é o Guia PMBOK e a sua relação com o Gerenciamento de Projetos.
REFERÊNCIAS
HELDMAN, K. Gerência de Projetos: Guia para o exame oficial do PMI. Tradução de Paulo Roberto de Miguel. 7. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2015.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMBOK Guide 2017
Edition, Pennsylvania-USA, 2017.
EXPLORE+
Para saber mais sobre os assuntos tratados neste tema, assista aos vídeos:
De Ricardo Vargas, em especial, o vídeo Fluxo de Processos ‒PMBOK 6ª edição.
Pesquise na internet:
Conheça o PMI – Project Management Institute, PMI.
O Guia PMCD (Estrutura de Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos).
Para melhor entender as boas práticas disponíveis no Guia PMBOK, crie um projeto pessoal para gerenciá-lo. Aí vão algumas
ideias: Sua carreira profissional, o casamento, a compra de um apartamento ou carro, a obra do apartamento etc.
CONTEUDISTA
Maria Luzia Lima Cuman
 CURRÍCULO LATTES
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DESCRIÇÃO
Reconhecimento das características de um projeto. Orientação para as melhores práticas de
organização e execução no âmbito do gerenciamento da integração, do escopo e do tempo.
PROPÓSITO
Organizar o escopo do projeto e do produto para que atenda aos requisitos de tempo definidos
pelo Cliente do projeto.
PREPARAÇÃO
Para este tema, é preciso conhecer os conceitos básicos de gestão de projetos e ter lido sobre
o que é o conjunto de boas práticas de gestão de projetos PMBOK.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Descrever o ciclo de vida do gerenciamento e a integração dos projetos
MÓDULO 2
Aplicar a gestão do escopo de um projeto
MÓDULO 3
Demonstrar a gestão do tempo do projeto através do uso de um cronograma
MÓDULO 1
 Descrever o ciclo de vida do gerenciamento e a integração dos projetos
INTRODUÇÃO AO CICLO DE VIDA DO
GERENCIAMENTO DOS PROJETOS
Todos os projetos possuem características temporais, isto é, possuem um início, meio e fim.
Devido a esse aspecto, todos eles possuem o ciclo de vida do seu gerenciamento em comum,
seja um projeto de software, construção, marketing, seja qualquer outro. Aqueles que não
possuem tal característica, não podem ser considerados projetos, e sim rotinas ou até mesmo
atividades pontuais e isoladas.
 
Fonte: Rawpixel.com/Shutterstock.com
Reforçando o ciclo de vida do gerenciamento, como aborda o projeto do início ao fim, durante
este período, temos que nos preocupar com o escopo, os custos, o cronograma, os riscos, a
qualidade, os recursos, as comunicações, as aquisições, as partes interessadas e a integração
conforme nos sugere o guia de boas práticas PMBOK em sua 6ª edição.
CONCEITOS
O ciclo de vida do gerenciamento de qualquer projeto é dividido nas seguintes fases:

INICIAÇÃO
É a fase inicial de todo projeto, na qual a principal atividade é identificar todas as informações
básicas e essenciais com os responsáveis pelo projeto, que geralmente é alguém do corpo
javascript:void(0)
tático (Gerentes) ou estratégico (Diretores/Presidentes), ou até mesmo o cliente do projeto
poderá fornecer tais informações.
INFORMAÇÕES BÁSICAS E ESSENCIAIS
As informações básicas e essenciais mais comuns são:
Identificar o gerente do projeto que irá liderar as atividades do projeto.
Escopo inicial já identificado, ou seja, os principais entregáveis (produtos) que o
projeto deverá realizar.
Prazos e marcos (etapas), limites de orçamentos e riscos iniciais.
PLANEJAMENTO
É a fase na qual temos que detalhar as informações coletadas na iniciação para elaborar um
plano que permitirá que o projeto seja construído de forma estruturada e organizada. Esse
plano orientará a execução das demais fases, permitindo que o projeto seja controlado.


EXECUÇÃO
Nesta fase, é autorizada a execução das tarefas para construção do escopo, seja um projeto
de uma casa, um relatório, um aplicativo, entre outros. É o momento em que o escopo começa
a ser materializado.
MONITORAMENTO E CONTROLE
Fase na qual garantimos que o que está sendo construído seja compatível com o plano
aprovado. Também é uma atividade de comparação do planejado em relação ao que está
sendo realizado, aplicando ajustes para melhor aproximação dos requisitos exigidos pelo
cliente do projeto.


ENCERRAMENTO
É o momento do fim do projeto, em que todo o escopo autorizado foi construído, e chegado à
etapa de desmobilizar a equipe, encerrar os contratos e registrar as lições aprendidas.
Observe, na imagem, que as atividades de cada fase começam tímidas até atingir seu ápice
seguido de seu término, sobrepondo-se umas às outras.
 
Fonte: Autor
 Representação conceitual da duração das fases do gerenciamento do projeto
INTRODUÇÃO À GESTÃO DA INTEGRAÇÃO
Realizar a integração de um projeto é garantir que todos os seus componentes precisam
trabalhar juntos, sendo papel do gerente de projetos fazer que isso aconteça.
Integrar escopo, tempo, custos, recursos e demais áreas de conhecimento durante a evolução
de um projeto não é uma missão simples. Exige habilidades de negociação, gerenciamento de
conflitos de interesses, habilidades gerais de gerenciamento, boa comunicação, organização e
familiaridade técnica com o produto.
CONCEITOS
 
Fonte: Autor
 10 áreas de conhecimento para o gerenciamento de projetos – PMBoK 6ª Edição
Imagine que o orçamento disponível para o projeto foi reduzido, e que o impacto da redução
referente ao gerenciamento de custo poderá causar, por exemplo, diminuição da qualidade
(gerenciamento da qualidade) ou então do quadro de colaboradores alocados para o projeto
(gerenciamento dos recursos), que, por sua vez, pode apresentar aumento do tempo
(gerenciamento do tempo) e assim por diante. A partir desse momento, entra em cena a
importância da integração para garantir que todas as áreas de conhecimento se comuniquem.
O GERENCIAMENTODA INTEGRAÇÃO VISA A MANTER A
COMUNICAÇÃO E SINCRONIZAÇÃO DOS ACONTECIMENTOS
DE FORMA QUE TUDO SE ENCAIXE PERFEITAMENTE. ESSA
TAREFA É LIDERADA PELO GERENTE DE PROJETO, O QUAL
PRECISA DO APOIO DE TODO O TIME PARTICIPANTE DO
PROJETO.
O PMBOK, em sua 6ª edição, recomenda 6 processos para que possamos garantir um
gerenciamento da integração de forma eficaz:
Desenvolver o termo de abertura do projeto.

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.

Orientar e gerenciar o trabalho do projeto.


Monitorar e controlar o trabalho do projeto.

Realizar o controle integrado de mudanças.

Encerrar o projeto ou fase.
DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA DO
PROJETO
O Termo de Abertura do Projeto é o documento inicial emitido pelo gerente de projeto ou
patrocinador, que autoriza e formaliza a existência de um projeto, assim como concede ao
gerente do projeto a autoridade para liderar as suas atividades. Além disso, o Termo serve para
orientar todos os membros da equipe sobre informações básicas a respeito das características
do projeto. Podemos considerá-lo como a certidão de nascimento do projeto.
Ao criar e aprová-lo, estabelece-se:
O registro formal de início do projeto.
O entendimento de alto nível do cliente e o novo produto (serviço ou resultado) que
pretende satisfazer.
A parceria entre a organização/setor executora e a organização/setor solicitante.
A autoridade do Gerente do Projeto na condução de suas atividades de planejamento e
execução.
 ATENÇÃO
Processo realizado na fase de iniciação do projeto
Itens essenciais para um termo de abertura do projeto:
JUSTIFICATIVA DO PROJETO
Razão pela qual o projeto existe, os objetivos estratégicos associados, e os benefícios que o
projeto trará.
OBJETIVO DO PROJETO
O que se quer alcançar com os resultados do projeto, e relacioná-lo com o objetivo estratégico
da empresa ou do cliente.
DESCRIÇÃO DO PRODUTO DO PROJETO
Citar e descrever as entregas do projeto.
PREMISSAS
Hipóteses que devem ser assumidas pela equipe de planejamento, conhecidas até o presente
momento.
RESTRIÇÕES
Limitações já conhecidas impostas ao gerenciamento do projeto, principalmente as referentes
ao custo, ao prazo e à condução do projeto.
A seguir, um exemplo de termo de abertura do projeto para um projeto de construção de uma
residência.
Termo de abertura do projeto
Justificativa
Incorporar em uma moradia residencial unifamiliar o conceito de
sustentabilidade e de arquitetura ecológica.
Objetivo
Construção de uma casa residencial unifamiliar incorporando conceitos
sustentáveis e ecológicos no produto e ao longo de seu
desenvolvimento.
Descrição
do produto
O projeto contempla o desenho, a construção e a decoração de uma
casa linear de 90 metros quadrados com conceitos sustentáveis e
ecológicos, de início previsto em 01/01/2021 e término previsto em
01/06/2021, além de orçamento limitado a R$ 800.000,00.
Premissas
- A licença para construção da casa estará emitida pela Prefeitura até a
data de início das obras. 
- O terreno em que será construída estará limpo e disponível até a data
de início das obras.
Restrições
- A data de entrega das chaves não deverá ser posterior 01/06/2021. 
- Dias e horários permitidos para a realização da obra: segunda a
sexta, das 08:00h às 18:00h.
Marcos Entrega das chaves 01/06/2021
Riscos
- Índice de chuvas para o período maior que o esperado. 
- Ausência de mão de obra especializada neste tipo de construção.
Custos R$ 800.000,00
Gerente de
projetos
João da Silva
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
DESENVOLVER O PLANO DE GERENCIAMENTO
DO PROJETO
O Plano de Gerenciamento do Projeto define como esse projeto será executado, monitorado,
controlado e encerrado, além de planejar as ações necessárias para alcançar os objetivos e o
escopo para os quais o projeto foi aprovado.
 
Fonte: Autor
 Exemplo de um plano de gerenciamento de projetos e seus planos subsidiários
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto contempla a definição, preparação e
coordenação de todos os planos subsidiários em um documento único.
São chamados de planos subsidiários aqueles que são criados em cada área de
conhecimento.
 EXEMPLO
Na área de conhecimento escopo é criado o plano de gerenciamento do escopo; na área de
conhecimento cronograma é criado o plano de gerenciamento de cronograma.
A função deste processo — desenvolver o plano de gerenciamento do projeto — é integrar tais
planos, permitindo que façam parte de um plano único, integrado e estruturado.
 RECOMENDAÇÃO
Processo realizado na fase de planejamento do projeto.
O gerente do projeto, após o termo de abertura do projeto aprovado (fase de iniciação),
mobiliza os membros da equipe de coordenação que o suportará no planejamento do projeto.
Este planejamento contempla a confecção dos planos subsidiários e os documentos de
gerenciamento (declaração de escopo, cronograma, orçamento, ...) de todas as áreas de
conhecimento (escopo, tempo, custo ...).
Segundo a 6ª edição do Guia PMBOK, a diferenciação entre planos e documentos gerados
pelo gerenciamento do projeto se dá da seguinte forma:
Planos de
Gerenciamento
Documentos do Projeto
Plano de gerenciamento
de mudanças
Atributos da atividade
Designações do pressoal
do projeto
Plano de gerenciamento
das comunicações
Estimativas dos custos
das atividades
Especificação do
trabalho do projeto
Plano de gerenciamento
da configuração
Estimativas das
durações das atividades
Listas de verificação da
qualidade
Linha de base dos custos Lista de atividades
Medições do controle da
qualidade
Plano de gerenciamento
dos custos
Requisitos dos recursos
das atividades
Métricas da qualidade
Plano de gerenciamento
dos recursos humanos
Acordos Documentação dos
requisitos
Plano de melhorias no
processo
Bases das estimativas
Matriz de rastreabilidade
dos requisitoso
Plano de gerenciamento
das aquisições
Registro das mudanças
Estrutura analítica dos
recursos
Linha de base do escopo 
• Declaração do escopo
do projeto 
• EAP 
• Dicionário da EAP
Solicitações de
mudança
Calendários dos recursos
Plano de gerenciamento
da qualidade
Previsões 
• Previsão de custos 
• Previsão de
cronograma
Registro dos riscos
Plano de gerenciamento
dos requisitos
Registro das questões Dados do cronograma
Plano de gerenciamento
dos riscos
Lista dos marcos
Propostas de
fornecedores
Linha de base do
cronograma
Documentos de
aquisição
Critérios para seleção de
fontes
Plano de gerenciamento
do cronograma
Especificação do
trabalho das aquisições
Registro das partes
interessadas
Plano de gerenciamento
do escopo
Calendários do projeto Avaliações do
desempenho da equipe
Plano de gerenciamento
das partes interessadas
Termo de abertura do
projeto 
Requisitos de recursos
financeiros do projeto 
Cronograma do projeto 
Diagramas de rede do
cronograma do projeto
Dados de desempenho
do trabalho 
Informações sobre o
desempenho do trabalho 
Relatórios de
desempenho do trabalho
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
ORIENTAR E GERENCIAR O TRABALHO DO
PROJETO
É liderar a(s) equipe(s) para realizar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto.
 
Fonte: Scott Maxwell LuMaxArt/Shutterstock.com
 O gerente de projeto na função de orientar a equipe nas atividades do projeto
 RECOMENDAÇÃO
Atividade realizada na fase de execução do projeto.
São exemplos de atividades a serem executadas neste processo:
Criar as entregas do projeto para atender o trabalho planejado do projeto.
Fornecer, treinar e gerenciar os membros da equipe alocados no projeto.
Obter, gerenciar e usar recursos, inclusive materiais, ferramentas, equipamentos e
instalações.
Estabelecer e gerenciar os canais de comunicação do projeto, tanto externos como
internos à equipe do projeto.
Gerar dados de desempenho do trabalho, tais como custo, cronograma, progresso
técnico e da qualidade e informações sobreo andamento do projeto para facilitar
previsões.
Emitir solicitações de mudança e implementar as mudanças aprovadas no escopo do
projeto, nos planos e no ambiente.
Gerenciar riscos e implementar atividades de resposta a riscos.
Gerenciar as partes interessadas e seu comprometimento.
Coletar e documentar lições aprendidas e implementar as atividades de melhorias nos
processos aprovados.
Gerenciar quaisquer atividades não planejadas e gerenciar os impactos nos objetivos do
projeto.
Neste momento, já na fase de execução, isto é, a construção do escopo, o Gerente do Projeto
acompanha a execução das atividades listadas no cronograma junto ao responsável pela sua
realização.
 EXEMPLO
Em um projeto de construção de uma residência, uma das primeiras atividades da fase de
execução é a fundação, na qual são mobilizadas pessoas, equipamentos e materiais para a
ação dessa tarefa. Geralmente se estipula um responsável por esse entregável (fundação) que
fará a intermediação entre a sua equipe e o Gerente do Projeto.
MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO
PROJETO
É permitir que as partes interessadas entendam a situação atual do projeto — os passos
tomados — e as previsões do orçamento, cronograma e escopo, através da coleta, medição e
distribuição das informações de desempenho.
Monitoramento
O monitoramento contínuo fornece à equipe de gerenciamento uma compreensão clara da
saúde do projeto, identificando quaisquer áreas que possam requerer atenção especial.

Controle
O controle determina ações corretivas ou preventivas, ou o replanejamento e acompanhamento
dos planos de ação para determinar se as ações tomadas resolveram o problema de
desempenho.
 RECOMENDAÇÃO
Atividade realizada na fase de monitoramento e controle do projeto.
Principais atividades do gerente de projeto:
A comparação do desempenho real do projeto com o plano de gerenciamento do projeto,
determinando se quaisquer ações corretivas ou preventivas são indicadas.
O gerenciamento dos riscos.
Fornecimento de informações para dar suporte ao relatório de status, medição de
progresso e previsão.
Fornecimento de previsões para a atualização das informações atuais de custos e
cronograma.
Monitoramento da execução das mudanças aprovadas à medida que elas ocorrem.
Fornecimento do relatório apropriado sobre o progresso e situação do projeto ao
gerenciamento do programa quando o projeto for parte de um programa.
O gerente de projetos, em determinada data do mês, agenda uma reunião onde cada
responsável pelas entregas comparece e informa o quanto suas entregas evoluíram aquele
mês, em termos de prazo e custos. Em seguida, compara a evolução com o que tínhamos
previsto para aquele mesmo período. Caso apresente desvios, tanto para mais (atrasos)
quanto para menos (adiantamentos), definimos ações para que esses desvios não afetem os
marcos já assumidos com as partes interessadas.
 
Fonte: Art Alex/Shutterstock.com
 Exemplo de gerente de projetos apresentado os indicadores de seu projeto
REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE
MUDANÇAS
O que muitas vezes ocorre no decorrer do gerenciamento do projeto são oportunidades de
mudanças. Isso se deve às diferentes perspectivas entre os envolvidos sobre o que deve ser
construído — escopo do projeto —, principalmente quando ele está sendo construído.
Com parte do escopo construído, é natural que consigamos perceber melhorias, cabendo ao
gerente de projetos anotar tais sugestões e analisar se é uma correção, na qual devemos
autorizar a ação corretiva, ou uma oportunidade de melhoria. Ambos os casos devem ser
registrados e incorporados no escopo mediante aprovação do fluxo controle integrado de
mudanças.
 ATENÇÃO
As mudanças podem ser solicitadas por qualquer parte interessada envolvida no projeto.
Embora possam ser iniciadas verbalmente, elas devem ser sempre registradas por escrito.
Todas as solicitações de mudança documentadas precisam ser aprovadas ou rejeitadas por
uma pessoa responsável, geralmente, o patrocinador/cliente ou até mesmo o gerente do
projeto.
Solicitações de mudança podem requerer novas ou revisadas estimativas de custos,
sequenciamento de atividades, datas de cronograma, requisitos de recursos e análise de
alternativas de resposta aos riscos. Essas mudanças podem exigir ajustes no plano de
gerenciamento ou em outros planos e documentos do projeto.
 
Fonte: Dusit/Shutterstock.com
 Exemplo ilustrativo de fluxo de aprovação de mudanças
 RECOMENDAÇÃO
Atividade realizada na fase de monitoramento e controle do projeto.
Realizar o controle integrado de mudanças permite que as mudanças documentadas no âmbito
do projeto sejam analisadas de forma integrada, reduzindo os riscos do projeto que
frequentemente resultam das mudanças feitas sem levar em consideração os objetivos ou
planos gerais desse projeto.
A seguir, vejamos o exemplo de um fluxo de aprovação de mudanças para o controle integrado
de mudanças:
 
Fonte: Autor
 Exemplo real de um fluxo simplificado de aprovação de mudanças em um projeto
ENCERRAR O PROJETO OU FASE
Trata-se da finalização de todas as atividades para encerrar formalmente o projeto ou a fase.
 RECOMENDAÇÃO
Atividade realizada na fase de encerramento do projeto
Em 2 situações distintas, as atividades de encerramento podem ser executadas da seguinte
forma:
Finalização
Ao finalizar a construção do escopo em que o projeto será inaugurado.

Cancelamento
Quando o projeto é cancelado/suspenso, justificado algum motivo específico.
O levantamento/registro das lições aprendidas, o encerramento formal do trabalho do projeto
(termo de encerramento do projeto) e a liberação dos recursos (humanos, equipamentos,
materiais) para utilização em novos empreendimentos também são considerados como
essenciais para esta fase.
SEGUE UMA REFLEXÃO INTERESSANTE PARA QUE O
GERENTE DE PROJETO CONDUZA JUNTO À EQUIPE
VISANDO A FORMALIZAR OS APRENDIZADOS OCORRIDOS
DURANTE O PROJETO:
O que aprendi de novo?
O que foi mais difícil?
O que poderia fazer melhor?
O Gerente do Projeto deve:
Revisar todas as informações prévias dos encerramentos de fases anteriores (caso haja),
assegurando que todo o trabalho do projeto está completo e que o projeto alcançou seus
objetivos.
Revisar a linha de base do escopo para garantir a conclusão antes de considerar o
projeto encerrado.
Investigar e documentar os motivos de ações realizadas se o projeto for encerrado antes
da sua conclusão.
Ações e atividades necessárias para atender os critérios de conclusão ou de saída para a
fase ou projeto.
Ações e atividades necessárias para transferir os produtos, serviços ou resultados do
projeto para a próxima fase ou para produção e/ou operação.
Atividades necessárias para coletar registros do projeto ou da fase, auditar o projeto
quanto ao seu êxito ou fracasso, coletar lições aprendidas e arquivar informações do
projeto para o uso futuro da organização.
CICLO DE VIDA DO PROJETO
Assista ao vídeo e entenda melhor como funciona o ciclo de vida do projeto:
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. CONSIDERANDO QUE TODO PROJETO TEM INÍCIO, MEIO E FIM, E
QUE DEVIDO A ESTA CARACTERÍSTICA PASSAM PELAS FASES DE
INICIAÇÃO, PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO, MONITORAMENTO E
CONTROLE, ALÉM DE ENCERRAMENTO. PODEMOS AFIRMAR QUE ESTA
CARACTERÍSTICA TEMPORAL É TAMBÉM CONHECIDA COMO:
A) Ciclo de vida do produto do projeto
B) Áreas de conhecimento
C) Ciclo de vida do gerenciamento do projeto
D) Grupo de processos de planejamento
2. ASSINALE A OPÇÃO QUE INDICA O DOCUMENTO QUE, NO INÍCIO DO
PROJETO DE UM NOVO SERVIÇO, É DESCRITO NA ÁREA DE
CONHECIMENTO INTEGRAÇÃO NO PMBOK E, APESAR DE NÃO SER
CONSIDERADO UM CONTRATO, INFORMA O OBJETIVO DO PROJETO,
AS PREMISSAS E AS ENTREGAS DE ALTO NÍVEL DO CLIENTE.
A) Plano de gerenciamento do projeto
B) Termo de abertura de projeto
C) Plano de gerenciamento do projeto
D) Registro das mudanças
GABARITO
1. Considerando que todo projeto tem início, meio e fim, e que devido a esta
característica passam pelas fasesde iniciação, planejamento, execução, monitoramento
e controle, além de encerramento. Podemos afirmar que esta característica temporal é
também conhecida como:
A alternativa "C " está correta.
 
Ciclo de vida do gerenciamento do projeto é o termo técnico que resume a característica de
que todo projeto é temporário.
2. Assinale a opção que indica o documento que, no início do projeto de um novo
serviço, é descrito na área de conhecimento integração no PMBOK e, apesar de não ser
considerado um contrato, informa o objetivo do projeto, as premissas e as entregas de
alto nível do cliente.
A alternativa "B " está correta.
 
O termo de abertura do projeto é o documento inicial que, pertencente à área de conhecimento
integração, registra inicialmente necessidades do negócio, premissas e restrições.
MÓDULO 2
 Aplicar a gestão do escopo de um projeto
INTRODUÇÃO À GESTÃO DO ESCOPO
Escopo, em gerenciamento de projetos, entende-se por todos os produtos que o projeto
produzirá.
 EXEMPLO
Na construção de uma residência, temos como principais produtos deste projeto as estruturas,
os dormitórios, a cozinha, os banheiros e demais espaços com suas características.
A necessidade de gerenciar o escopo, ou melhor, planejar, executar, controlar e monitorar tem
origem no desejo cada vez mais crescente de se entregar projetos que se destinam a atender
as expectativas dos clientes, assim como os limites de tempo e orçamento.
CONCEITO
Gestão do escopo é a área de conhecimento que cuida do gerenciamento de projetos. O
conjunto de boas práticas desse gerenciamento objetiva atender à gestão eficaz do escopo.
 
Fonte: Autor
 10 áreas de conhecimento para o gerenciamento de projetos – PMBOK 6ª Edição
O PMBOK 6ª edição, Guia de boas práticas em gerenciamento de projetos, recomenda 6
processos para que possamos garantir uma gestão do escopo de forma eficaz. Segue abaixo
uma citação desses processos, e mais adiante a explicação de cada um deles.
Planejar o gerenciamento do escopo

Coletar os requisitos

Definir o escopo


Criar a estrutura analítica do projeto - EAP

Validar o escopo

Controlar o escopo
É importante, antes da explicação dos processos da gestão do escopo, esclarecer dois
conceitos no gerenciamento de escopo chamados de escopo do produto e escopo do projeto.
 
Fonte: PIRO4D/Pixabay.com
 Uma maquete virtual que exemplifica a descrição do escopo do produto
ESCOPO DO PRODUTO
São as características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado que o
projeto produzirá. Exemplo: Em um projeto de construção de uma residência, a quantidade e a
metragem dos ambientes, o sistema de água e esgoto, o sistema elétrico, entre outros.
 
Fonte: Autor
 Escopo do produto está contido no escopo do projeto
ESCOPO DO PROJETO
É o trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as
características e funções especificadas. Citando o mesmo projeto anterior, comprar as matérias
primas (cimento), alugar equipamentos (betoneiras), mobilizar a equipe (pedreiros) e controlar
a qualidade são exemplos de atividades que pertencem ao escopo do projeto.
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO ESCOPO
O objetivo deste processo é criar o plano de gerenciamento do escopo do projeto que fornece
instruções sobre como este será gerenciado ao longo de todo o projeto, ou seja, o plano irá
identificar, formalizar, controlar e verificar o escopo do projeto.
 RECOMENDAÇÃO
Atividade realizada na fase de planejamento do projeto.
O gerente de projeto inicia a criação do plano de gerenciamento do escopo e o detalhamento
do escopo do projeto com a análise das informações contidas no termo de abertura do projeto,
nos demais planos e documentos do projeto aprovados e com as informações históricas
consultadas de projetos semelhantes.
A FUNÇÃO DESTE PROCESSO É DETALHAR COMO SERÃO
EXECUTADOS OS PROCESSOS ABAIXO LISTADOS.
UTILIZANDO, COMO EXEMPLO, O PROCESSO “COLETAR OS
REQUISITOS”, UMA BOA PRÁTICA SERIA UMA REUNIÃO
PRESENCIAL COM O PATROCINADOR OU CLIENTE DO
PROJETO PARA ENTENDER OS REQUISITOS QUE DEVERÃO
SER PREVISTOS. ISTO É, UMA FORMA, DE VÁRIAS OUTRAS,
DE COLETAR OS REQUISITOS.
Os processos comentados são os seguintes:
Coletar os requisitos

Definir o escopo

Criar a EAP


Validar o escopo

Controlar o escopo
COLETAR OS REQUISITOS
Requisitos são características que devem ser atendidas pelo escopo do projeto e/ou estarem
presentes no escopo do produto para cumprir um acordo, uma especificação formalmente
imposta, algumas necessidades quantificadas e documentadas, além das expectativas do
patrocinador/cliente.
 EXEMPLO
Requisitos do escopo do produto em um projeto de construção de casa: A casa deve possuir
formas de captação de água que consuma 10% menos água proveniente de concessionárias.
Requisitos do escopo do projeto em um projeto de construção de casa: Não exceder 10% nos
custos realizados comparados a linha de base de custos.
 RECOMENDAÇÃO
Atividade realizada na fase de planejamento do projeto.
Os requisitos precisam ser obtidos, analisados e registrados com detalhes suficientes para
serem incluídos na linha de base (fotografia) do escopo e medidos, uma vez que a execução
do projeto se inicie. O planejamento dos custos, do cronograma e da qualidade são todos
definidos com base nesses requisitos.
 EXEMPLO
Entrevistas, grupos de discussão, oficinas e protótipos são exemplos de ferramentas a serem
utilizadas para coletar requisitos.
A matriz de rastreabilidade dos requisitos é o documento produzido pelo gerente de projeto que
visa garantir que cada requisito adiciona valor de negócio através da sua ligação aos objetivos
de negócio e aos objetivos do projeto. Ela fornece um meio de rastreamento do início ao fim do
ciclo de vida do projeto, ajudando garantir que os requisitos aprovados na documentação
sejam entregues no final do projeto.
Parte
Interessada
Descrição dos requisitos
Objetivos do
projeto
relacionados
Cliente
Sistema de captação de água de forma que
consuma 10% menos de água proveniente
de concessionários
Construção de
uma casa
ecologicamente
correta
Cliente
Reduzir em 70% os resíduos gerados pela
obra
Redução de danos
à natureza.
Cliente
Possuir micro geração de energia solar
independente que forneça até 50% das
necessidades cotidianas
Construção de
uma casa
sustentável
Patrocinador
Não exceder 15% nos custos realizados
comparados à linha de base de custos
Dentro do
orçamento e
prazos aprovados
Patrocinador
Todos os profissionais envolvidos na obra
deverão possuir registro CLT na empreiteira
contratada
De forma legal
Patrocinador A obra deverá ser licenciada na prefeitura De forma legal
antes do seu início
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
Exemplo do documento matriz de rastreabilidade dos requisitos
DEFINIR O ESCOPO
A definição do escopo do projeto documenta todo o escopo, incluindo o do projeto e do
produto. Ela descreve detalhadamente as entregas do projeto e o trabalho necessário para
criá-las, fornecendo um entendimento comum entre as partes interessadas.
Do mesmo modo, também descreve os limites, o que está dentro e o que está fora do projeto,
ao definir quais dos requisitos coletados serão incluídos e quais serão excluídos do escopo do
projeto.
 
Fonte: Bruno/Germany/Pixabay.com
 Exemplo de especificação do escopo do produto
 RECOMENDAÇÃO
Atividade realizada na fase de planejamento do projeto .
Com o término da definição do escopo, produzimos um documento chamado declaração do
escopo do projeto reunindo todas as informações. Segue um exemplo na figura a seguir:
Declaração do escopo do projeto
Descrição
do escopo
do
produto
O projeto contempla o desenho, a construção e a decoração de uma
casa linear de 90 m² de construção com conceitos sustentáveis e
ecológicos, de início previsto em 01/01/2021 e término previsto em
01/06/2021, além de orçamento limitado a R$ 800.000,00
Descriçãodo escopo
do projeto
- Para execução do projeto será necessário constituir uma equipe com
profissionais que detêm conhecimento e experiência com a elaboração
de projetos de construção sustentável visando a redução de resíduos
gerados durante a obra 
- A comunicação interna e externa sobre o projeto deverá ser
exclusivamente via ferramenta de gestão de projetos 
- Toda mudança deverá ser realizada somente após a autorização do
comitê integrado de mudanças
Entregas
do projeto
- Gerenciamento do projeto 
- Desenho 
- Construção 
- Acabamento 
- Decoração 
- Entrega das chaves
Exclusões
do projeto
- Aquisição do terreno 
- Legalização da obra
Restrições
do projeto
- As plantas deverão ser assinadas por arquitetos especialistas em
arquitetura ecológica 
- A proposta de decoração deverá ser aprovada pelo cliente
Premissas
do projeto
- Todos os planos de gerenciamento do projeto serão assinados pelo
patrocinador do projeto 
- Todo resíduo gerado na construção deverá ser conservado para
aproveitamento de outras construções
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
 Exemplo do documento declaração do escopo do projeto
CRIAR A ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO
- EAP
A EAP é uma decomposição hierárquica (não cronológica) do escopo do projeto a ser
executado pela equipe do projeto, a fim de criar as entregas requeridas e alcançar os objetivos
do projeto.
 RECOMENDAÇÃO
Atividade realizada na fase de planejamento do projeto.
Criar a EAP é inserir o trabalho planejado em seus componentes de nível mais baixo, que são
chamados de pacotes de trabalho, e estes serão agrupadores das atividades em que o
trabalho é agendado; tem seu custo estimado, monitorado e controlado dentro de um
cronograma de projeto.
O gerente de projetos reúne sua equipe de planejamento e de posse das principais
informações do projeto (declaração de escopo e os requisitos identificados) realiza uma
reunião de ideias para que os presentes façam suas sugestões de todas as entregas
necessárias para concluir o projeto, em seguida, de todos os pacotes de trabalhos necessários
para concluir as entregas, e assim finalizar com o máximo de detalhe possível o planejamento
do escopo do projeto.
 
Fonte: Malachi Witt/Pixabay.com
 Equipe reunida para decomposição da EAP
 
Fonte: Autor
 Exemplo do resultado de uma decomposição da EAP
VALIDAR O ESCOPO
É o processo em que o cliente do projeto aceita formalmente as entregas concluídas
(intermediárias e a final). O principal benefício é que ele proporciona objetividade ao processo
de aceitação e aumenta a probabilidade desta ao final do produto, serviço ou resultado do
projeto, já que as partes interessadas acompanham de perto a sua construção e validação.
 RECOMENDAÇÃO
Atividade realizada na fase de monitoramento e controle do projeto.
 
Fonte: Werner Heiber/Pixabay.com
 Reunião com o cliente para aprovação das entregas do projeto
O gerente de projeto, em seu plano de comunicações, prevê reuniões com o cliente ou
patrocinador alinhado com a previsão de conclusão das entregas para que elas sejam
inspecionadas e validadas. A EAP é uma excelente ferramenta para ajudar na validação do
escopo, como também na comunicação de evolução deste.
CONTROLAR O ESCOPO
Realiza o monitoramento do progresso do escopo do projeto e do escopo do produto e,
principalmente, o gerenciamento das mudanças feitas na linha de base (fotografia) do escopo.
 RECOMENDAÇÃO
Atividade realizada na fase de monitoramento e controle do projeto.
O gerente de projeto, ao evoluir com a construção do escopo, analisa as informações sobre a
evolução do trabalho (indicadores de escopo, prazos e custos). A ocorrência de desvio entre o
planejado e o realizado pode resultar em uma solicitação de mudanças, contemplando ações
corretivas que serão analisadas no processo de controle integrado de mudanças.
Quando a mudança de escopo se torna inevitável, o controle do escopo do projeto assegura
que todas as mudanças solicitadas e ações corretivas ou preventivas recomendadas sejam
processadas através do controle integrado de mudanças (integração).
IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE ESCOPO
Veja, a seguir, como a gestão do escopo é importante:
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. ANALISE AS OPÇÕES ABAIXO E ESCOLHA AQUELA QUE DESCREVE
A ÁREA DE CONHECIMENTO DA GESTÃO DO ESCOPO.
A) Determina as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o
projeto satisfaça as necessidades para as quais foi empreendido.
B) Planeja, identifica, analisa, responde e controla os riscos de um projeto.
C) Define e controla o que está e o que não está incluso no projeto.
D) Compra ou adquire produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto.
2. A EAP É UMA DECOMPOSIÇÃO HIERÁRQUICA DO ESCOPO TOTAL DO
TRABALHO A SER EXECUTADO PELA EQUIPE DO PROJETO A FIM DE
ALCANÇAR OS OBJETIVOS DO PROJETO E CRIAR AS ENTREGAS
REQUERIDAS. 
 
NA SUA OPINIÃO, QUAL DAS AÇÕES ABAIXO ESTÁ CORRETA NO QUE
TANGE À ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)? 
 
I. UTILIZAREMOS A EAP COMO FERRAMENTA DE CONTROLE DOS
PRAZOS, CUSTOS E RECURSOS DO PROJETO. 
II. A REUNIÃO DE DECOMPOSIÇÃO DA EAP SERÁ LIDERADA PELO
GERENTE DE PROJETOS COM A PARTICIPAÇÃO DOS RESPONSÁVEIS
PELAS ENTREGAS. 
III. DECOMPOR O 1º NÍVEL COM O NOME DO PROJETO, O 2º NÍVEL COM
AS ENTREGAS E O 3º NÍVEL COM OS PACOTES DE PACOTES DE
TRABALHO. 
IV. É O ÚLTIMO PASSO PARA O PLANEJAMENTO DO ESCOPO DO
PROJETO. 
V. SERVIRÁ COMO UM GUIA PARA A VALIDAÇÃO DO ESCOPO.
A) I, II, IV, V
B) II, III, IV, V
C) I, III, V
D) I, III, IV, V
GABARITO
1. Analise as opções abaixo e escolha aquela que descreve a área de conhecimento da
gestão do escopo.
A alternativa "C " está correta.
 
A gestão do escopo é a área dentro do gerenciamento de qualquer projeto responsável por
identificar, definir, validar e controlar tudo que será produzido pelo projeto.
2. A EAP é uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado
pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto e criar as entregas
requeridas. 
 
Na sua opinião, qual das ações abaixo está correta no que tange à estrutura analítica do
projeto (EAP)? 
 
I. Utilizaremos a EAP como ferramenta de controle dos prazos, custos e recursos do
projeto. 
II. A reunião de decomposição da EAP será liderada pelo gerente de projetos com a
participação dos responsáveis pelas entregas. 
III. Decompor o 1º nível com o nome do projeto, o 2º nível com as entregas e o 3º nível
com os pacotes de pacotes de trabalho. 
IV. É o último passo para o planejamento do escopo do projeto. 
V. Servirá como um guia para a validação do escopo.
A alternativa "B " está correta.
 
O gerente de projetos, em seu último processo de planejamento do escopo, convoca uma
reunião com os responsáveis pelas entregas para decompor em níveis mais baixos as entregas
presentes na EAP, que servirá de guia para a atividade de validação do escopo.
MÓDULO 3
 Demonstrar a gestão do tempo do projeto através do uso de um cronograma
INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DO
TEMPO
O tempo não se controla, ele simplesmente passa. Importante estar atento a uma das áreas
mais estratégicas para a gestão de um projeto, pois ela sofre grande influência de outros
fatores (escopo, riscos, custos, aquisições etc...) e nos fornece um indicativo dos problemas
através dos desvios de prazos, comprovando que o seu gerenciamento isolado não garante o
cumprimento do cronograma do projeto.
CONCEITO
O cronograma é uma ferramenta visual e estruturada para o planejamento e controle das
atividades que necessitarão ser executadas, e sua ordem, para construir e controlar o escopo
do projeto. Junto a cada atividade descrita, são associados os prazos e os custos, tornando o
planejamento do projeto mais completo.
Reunidas estas informações sobre cada atividade, poderemos controlar o projeto pelos
mesmos aspectos que foram planejados, ou seja, controlá-los em termos de escopo
(atividades),tempo (prazos) e custos (quantidade e valor de cada recurso associado).
 
Fonte: Autor
 10 áreas de conhecimento para o gerenciamento de projetos – PMBOK 6ª Edição
O PMBOK 6ª edição, Guia de boas práticas em gerenciamento de projetos, recomenda 6
processos para que possamos garantir uma gestão do cronograma de forma eficaz.
Segue uma citação desses processos em ordem de execução, e mais adiante a explicação de
cada um deles.
Definir as atividades

Sequenciar as atividades

Estimar os recursos das atividades
Estimar as durações das atividades

Desenvolver o cronograma

Controlar o cronograma
DEFINIR AS ATIVIDADES
Atividades, em projetos, são ações que precisam ser realizadas dentro de determinado tempo,
utilizando um(s) recurso(s) seja ele uma pessoa ou uma máquina.
Definir as atividades é o primeiro passo para a construção do cronograma. Esse é o processo
em que a EAP do projeto, criada na área de conhecimento escopo, é detalhada e dá origem ao
cronograma de atividades, podendo ser chamado também de cronograma de tarefas.
 RECOMENDAÇÃO
Atividade realizada na fase de planejamento do projeto.
Para que toda atividade identificada contribua para a alcançar o escopo do projeto, utilizaremos
como insumo a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) para decompor seus pacotes de trabalho
em atividades, criando a 1ª etapa do cronograma que é a lista de atividades e marcos.
 
Fonte: Autor
 Figura 3 - EAP Projeto
 
Fonte: Autor
 Figura 4 - Lista de atividades
Tal processo envolve o gerente de projetos atuando como facilitador das atividades de
planejamento, e os responsáveis pelas entregas (especialistas nas entregas) atuam no
detalhamento de cada entrega em atividades.
 ATENÇÃO
Na imagem anterior, observe a coluna Nome da tarefa que consta hierarquicamente o nome do
projeto e, abaixo, as entregas em um mesmo nível seguidos dos pacotes de trabalho e suas
atividades.
SEQUENCIAR AS ATIVIDADES
Sequenciar as atividades é o processo de determinar as relações de dependência entre as
atividades do cronograma, resultando na elaboração do diagrama de rede do projeto.
 RECOMENDAÇÃO
Atividade realizada na fase de planejamento do projeto
Observe, a seguir, que as atividades identificadas no processo anterior (definir as atividades)
são colocadas em ordem de execução, permitindo um planejamento adequado do escopo a ser
produzido. Este é o diagrama de rede das atividades do projeto, documento de extrema
importância para todo o planejamento do projeto (tempo, custos, recursos humanos, riscos).
 
Fonte: Autor
 Diagrama de redes
Atividades Predecessoras
São aquelas cuja conclusão deve necessariamente ocorrer para que a tarefa em questão
possa começar. Apenas a primeira atividade de um cronograma não possui predecessora.

Atividades Sucessoras
São aquelas que podem ser iniciadas imediatamente após a conclusão da anterior. Apenas a
última não possui sucessora.
 
Fonte: Autor
Todas as atividades e marcos, com exceção da primeira, devem ser conectados a pelo menos
um predecessor com um relacionamento lógico.
Os relacionamentos podem ser:
 
Fonte: Autor
TÉRMINO PARA INÍCIO
Uma atividade sucessora (próxima) não pode começar até que uma atividade predecessora
(anterior) tenha terminado. Por exemplo, em um projeto de construção residencial, você não
pode pintar o prédio antes de concluir a construção
 
Fonte: Autor
TÉRMINO PARA TÉRMINO
Uma atividade sucessora não pode terminar até que a atividade predecessora tenha terminado.
As chaves da nova residência só serão entregues quando você assinar o contrato.
 
Fonte: Autor
INÍCIO PARA INÍCIO
Uma atividade sucessora não pode ser iniciada até que uma atividade predecessora tenha sido
iniciada. Em uma reunião de projetos, o participante do projeto só iniciará a preparação da ata
de reunião tão logo a reunião se inicie.
 
Fonte: Autor
INÍCIO PARA TÉRMINO
Uma atividade sucessora não pode ser terminada até que uma atividade predecessora tenha
sido iniciada. Atividade de um plantonista só termina quando seu colega chega e inicia a
atividade.
ANTECIPAÇÕES E ESPERAS
Uma antecipação é a quantidade de tempo que uma atividade sucessora pode ser adiantada
em relação a uma atividade predecessora.
 EXEMPLO
2 dias antes de terminar a atividade de embolsar as paredes, iniciar a atividade de aplicar 1ª
demão de tinta nas paredes já finalizadas.
 
Fonte: Autor
Uma espera é a quantidade de tempo que uma atividade sucessora será atrasada em relação
a uma atividade predecessora.
 EXEMPLO
Ao término da atividade de aplicar a 1ª demão de tinta, aguardar 2 dias para realizar a 2ª
aplicação.
 
Fonte: Autor
Esse processo fornece agilidade à execução do projeto e aplica um pouco de complexidade no
gerenciamento das atividades, pois os projetos adquirirão tarefas e paralelo, cabendo ao
gerente de projetos atuar na fase de planejamento como facilitador, e os responsáveis pelas
entregas (especialistas) atuar no sequenciamento de cada atividade do cronograma.
A figura, abaixo, apresenta o resultado do sequenciamento das atividades. Observe no lado
direito da imagem as caixas vermelhas, que representam as atividades, conectadas entre si
através de setas que indicam o relacionamento entre elas.
 
Fonte: Autor
 Lista de atividades do cronograma usando a ferramenta Project Libre
ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES
Recurso é todo tipo de material, de pessoas, ou de equipamentos que alocados às atividades
do cronograma ajudam na execução.
 RECOMENDAÇÃO
Atividade realizada na fase de planejamento do projeto
ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES É IDENTIFICAR O
TIPO, A QUANTIDADE E AS CARACTERÍSTICAS DOS
RECURSOS EXIGIDOS PARA CONCLUIR A ATIVIDADE, ALÉM
DE FACILITAR A ESTIMATIVA DE CUSTOS E DE DURAÇÃO.
A seguir, exemplificamos alguns recursos alocados para construir o prédio. Vejamos alguns
deles:
 
Fonte: okcm/Shutterstock.com
RECURSOS MATERIAIS
Tijolo, cimento, pedras, terra, entre outros.
 
Fonte: KAMONRAT/Shutterstock.com
RECURSOS DE EQUIPAMENTOS
Betoneira, andaime, guindaste, entre outros.
 
Fonte: Small365/Shutterstock.com
RECURSOS HUMANOS
Gerente de projetos, engenheiro, pedreiro e eletricista.
Esse processo é conduzido pelo gerente de projetos, que reúne os responsáveis pelas
atividades e juntos identificam os recursos necessários, utilizando como insumo o diagrama de
redes elaborado no processo sequenciar as atividades.
A figura, a seguir, exemplifica o trabalho de alocação dos recursos identificados nas atividades
do cronograma, utilizando uma ferramenta de cronograma.
 DICA
Observe que a coluna Nome contém a lista de atividades, a coluna Nomes dos Recursos
contém os recursos alocados nas atividades, e o gráfico exibe a sequência de execução das
atividades (diagrama de redes).
 
Fonte: Autor
 Lista de atividades com recursos alocados do cronograma usando a ferramenta Project
Libre
 
Fonte: Autor
 Gráfico de GANT com lista de atividades e recursos alocados do cronograma usando a
ferramenta Project Libre
Cada atividade terá ao menos 1 recurso responsável por sua execução, assim como
equipamentos e materiais necessários (opcional).
A figura, a seguir, mostra um exemplo de estrutura analítica de recursos que organiza os
recursos necessários ao projeto por tipo.
 
Fonte: Autor
Não podemos esquecer que cada recurso possui um calendário que especifica quando e por
quanto tempo estarão disponíveis durante o projeto. Por exemplo, o gerente do projeto utiliza o
calendário padrão que estipula o regime de suas atividades de segunda a sexta, das 9:00h às
18:00h.
A figura seguinte exemplifica a disponibilidade de um recurso de equipamento para o mês de
maio de 2021, todas as segundas e quartas.
 
Fonte: Autor
 Calendário para informar a disponibilidade do recurso no cronograma usando a ferramenta
Project Libre
ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES
Duração de uma atividade é a quantidade de tempo necessária para concluir a atividade,podendo ser medida, em horas, dias, meses ou anos.
 RECOMENDAÇÃO
Atividade realizada na fase de planejamento do projeto
ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES É IDENTIFICAR
NÚMERO DE PERÍODOS DE TRABALHO QUE SERÃO
NECESSÁRIOS PARA TERMINAR ATIVIDADES ESPECÍFICAS
COM OS RECURSOS ESTIMADOS.
 EXEMPLO
12 horas é o tempo necessário para que o pintor pinte uma parede de 20 metros quadrados. 60
dias é o tempo necessário para que um órgão público emita uma licença de início de obras.
Cada atividade do cronograma terá a sua duração estimada, e a soma destas resultará nas
datas de início e término do projeto, assim como a duração total.
Veja o diagrama de redes das atividades com as estimativas de duração (grifo amarelo) e as
datas de início e término (grifo vermelho). Como podem observar, a duração total do projeto
será de 14 dias.
 
Fonte: Autor
Na maior parte das vezes, as estimativas são determinadas de forma análoga, ou seja, utilizam
parâmetros de um projeto anterior semelhante, tais como duração, orçamento, tamanho, peso
e complexidade como base para a estimativa dos mesmos parâmetros ou medidas para um
projeto futuro.
 ATENÇÃO
Essa estimativa é geralmente menos dispendiosa e consome menos tempo que outras
técnicas, mas também é menos precisa.
Por exemplo: No último projeto que foi executado, a obtenção da licença durou 56 dias. Para
este projeto, de escopo semelhante, podemos considerar 60 dias.
 
Fonte: Autor
 Lista de tarefas com duração de cada atividade definida usando a ferramenta Project Libre
x
 
Fonte: Autor
 Gráfico de GANT com lista de atividades e recursos alocados, além de duração informada
no cronograma usando a ferramenta Project Libre
DESENVOLVER O CRONOGRAMA
Desenvolver o cronograma é o processo de analisar a sequência das atividades, as durações,
os recursos necessários e as restrições do cronograma, objetivando criar o cronograma de
atividades definitivo que será utilizado como referência no projeto.
 RECOMENDAÇÃO
Atividade realizada na fase de planejamento do projeto
Este é o último processo da fase de planejamento do tempo. Aplicaremos as técnicas de
desenvolvimento do cronograma e analisaremos oportunidades de otimizá-lo.
São três técnicas que se destinam a otimizar o cronograma:
COMPRESSÃO DE CRONOGRAMA
Técnica usada para reduzir a duração do cronograma do projeto usando por exemplos de
horas extras, recursos adicionais ou o pagamento de bônus para a aceleração da entrega das
atividades no caminho crítico.
 
Fonte: Autor
PARALELISMO DE CRONOGRAMA
Técnica em que as atividades são executadas paralelamente durante, pelo menos, uma parte
do projeto. Funciona somente se as atividades puderem ser sobrepostas para encurtar a
duração do projeto.
 
Fonte: Autor
OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS
Tem o objetivo de ajustar os recursos elencados para o projeto com vias de equilibrar a
demanda de recurso, desde que não altere a data de término do projeto. Caso seja necessário
antecipar a data de término do projeto, basta analisar a inserção de recursos nas atividades.
 
Fonte: Autor
 Gráfico de GANT com nivelamento de recursos no cronograma usando a ferramenta
Project Libre
Ao término de todas as otimizações, teremos em definitivo o cronograma de atividades,
preparando o projeto para iniciar a fase de execução.
 DICA
Salvar a linha de base (baseline) do cronograma é um Importante procedimento antes de iniciar
a execução. Nela ficarão gravadas as datas planejadas que servirão de referência durante a
fase de execução.
Na figura, a seguir, apresentamos um cronograma definitivo contendo as entregas e suas
respectivas atividades (coluna Nome), as durações (coluna Duração), as datas de início e
término planejadas (colunas baseline start e baseline finish), o sequenciamento das atividades
(coluna Antecessores), a alocação de recursos para cada atividade e o gráfico de GANTT, que
exibe todas as informações de forma gráfica.
 
Fonte: Autor
 Cronograma completo planejado usando a ferramenta Project Libre
CONTROLAR O CRONOGRAMA
Após gerar a versão final do cronograma de atividades, ainda na fase de planejamento (linha
de base de cronograma), estamos prontos para iniciar a fase de execução, que se caracteriza
pelo o início das atividades de construção do escopo do projeto.
 RECOMENDAÇÃO
Atividade realizada na fase de monitoramento e controle do projeto
SE DEIXARMOS O PROJETO CAMINHAR SOZINHO, A ÚNICA
CERTEZA DE QUE TEMOS É QUE ELE NÃO ANDARÁ
CONFORME O PLANEJADO ATÉ O SEU TÉRMINO. ENTÃO,
NOS RESTA ACOMPANHAR FREQUENTEMENTE A EVOLUÇÃO
FÍSICA DAS ATIVIDADES E COMPARANDO COM AS
PREVISÕES FEITAS NA FERRAMENTA DE CRONOGRAMA.
Controlar o cronograma é o processo de monitoramento do andamento das atividades do
projeto para atualização no seu progresso. É desta forma que identificamos os desvios do
planejado e tomamos medidas corretivas e preventivas, minimizando assim o risco.
 EXEMPLO
A atividade construir o alicerce iniciou a execução com um atraso de 2 dias, pela
característica dessa atividade, sabemos que esse início atrasado impactará na data final do
projeto.
Além de medir o avanço das atividades, nós temos outros benefícios mais estratégicos para o
gerenciamento do projeto. É o que chamamos de análise de desempenho e análise de
tendências que medem, comparam e analisam o desempenho do cronograma, como datas
reais de início e término, percentagem completa e duração restante para o trabalho em
andamento.
Ao identificar o início atrasado de uma atividade, analise os impactos desse desvio, e caso
afete negativamente o restante das atividades (atrasos), nos resta tomar alguma ação corretiva
(aumento número de recursos, horas extras, aumento índice de produtividade) para
economizar alguns dias nas atividades restantes e recuperar os atrasos.
 
Fonte: Autor
 Gráfico dos percentuais planejados e executados usando a ferramenta Project Libre
IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO TEMPO
Veja, a seguir, como a gestão do tempo é importante:
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. CORRELACIONE A SEGUNDA COLUNA DE ACORDO COM A
PRIMEIRA, CONSIDERANDO A PRINCIPAL ATIVIDADE (COLUNA 2) DE
CADA PROCESSO (COLUNA 1): 
 
COLUNA 1 COLUNA 2
1. ESTIMAR OS
RECURSOS DAS
ATIVIDADES.
( ) ELABORA O DIAGRAMA DE REDES
2. DEFINIR AS
ATIVIDADES.
( ) ELABORA A LISTA DE ATIVIDADES.
3. SEQUENCIAR AS
ATIVIDADES.
( ) IDENTIFICA E ALOCA RECURSOS
NAS ATIVIDADES DO CRONOGRAMA.
4. DESENVOLVER O ( ) OTIMIZA O CRONOGRAMA DO
CRONOGRAMA. PROJETO.
5. ESTIMAR AS
DURAÇÕES DAS
ATIVIDADES.
( ) CRIA OS CALENDÁRIOS DOS
RECURSOS NOS PROJETOS.
� ATENÇÃO! PARA VISUALIZAÇÃOCOMPLETA DA TABELA UTILIZE A
ROLAGEM HORIZONTAL
A) 3, 2, 1, 4, 5
B) 1, 2, 3, 4, 5
C) 5, 4, 3, 2, 1
D) 2, 5, 4, 3, 1
2. ENUMERE, EM ORDEM CRONOLÓGICA DE 1 A 5, OS PROCESSOS DE
GESTÃO DO TEMPO ABAIXO LISTADOS: 
 
( ) ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES 
( ) SEQUENCIAR AS ATIVIDADES 
( ) CONTROLAR O CRONOGRAMA 
( ) ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES 
( ) DEFINIR AS ATIVIDADES 
( ) DESENVOLVER O CRONOGRAMA 
( ) PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA
A) 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
B) 7, 1, 5, 4, 6, 2, 3
C) 3, 7, 4, 1, 6, 5, 2
D) 5, 3, 7, 4, 2, 6, 1
GABARITO
1. Correlacione a segunda coluna de acordo com a primeira, considerando a principal
atividade (coluna 2) de cada processo (coluna 1): 
 
Coluna 1 Coluna 2
1. Estimar os recursos das
atividades.
( ) Elabora o diagrama de redes
2. Definir as atividades. ( ) Elabora a lista de atividades.
3. Sequenciar as atividades.
( ) Identifica e aloca recursos nas atividades do
cronograma.
4. Desenvolver o
cronograma.
( ) Otimiza o cronograma do projeto.
5. Estimar as durações das
atividades.
( ) Cria os calendários dos recursos nos
projetos.
� Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
A alternativa "A " está correta.
 
Elaborar o diagrama de redes é a atividade do processo Sequenciar as atividades. Elaborar a
lista de atividades é a atividade do processo Definir as atividades.Identifica e aloca os
recursos nas atividades do cronograma é a atividade do processo Estimar os recursos das
atividades. Cria os calendários dos recursos nos projetos é a atividade do processo Estimar
as durações das atividades.
2. Enumere, em ordem cronológica de 1 a 5, os processos de gestão do tempo abaixo
listados: 
 
( ) Estimar as durações das atividades 
( ) Sequenciar as atividades 
( ) Controlar o cronograma 
( ) Estimar os recursos das atividades 
( ) Definir as atividades 
( ) Desenvolver o cronograma 
( ) Planejar o gerenciamento do cronograma
A alternativa "D " está correta.
 
Para que a construção do escopo do projeto seja colocada na fatia de tempo disponível para
execução do projeto, é importantíssimo executar os processos na ordem sugerida, a qual
possibilita uma construção estruturada de um cronograma que dará ordem cronológica a cada
atividade que, se executada, construirá as entregas e atingirá o objetivo do projeto.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Projetos vêm sendo implantados desde os primórdios da civilização. Eles proporcionavam uma
necessidade inerente aos seres humanos: Evolução.
A modernização da civilização pressionou o mundo do gerenciamento de projetos a criar
mecanismos para entregar projetos mais eficazes, isto é, atender as necessidades através da
estruturação por projetos, possibilitando serem mais rápidos e menos onerosos
financeiramente, utilizando as novas tecnologias como mola propulsora.
Neste tema, aprendemos sobre três áreas de conhecimentos importantes do gerenciamento de
projetos. A gestão do escopo, oportunizando que apenas o necessário seja construído; o
tempo, que resumidamente foca na produtividade dos recursos dentro da fatia de tempo
disponível; a integração, que cuida interagir com as 7 demais áreas de conhecimento do
gerenciamento de projetos (custos, recursos, riscos, qualidade, aquisições, partes
interessadas, comunicações). Todo esse esforço de gerenciamento, comprovadamente, eleva
e muito os resultados dos projetos.
REFERÊNCIAS
PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia PMBOK 6 ed – EUA
Project Management Institute, 2017.
EXPLORE+
Para saber mais sobre os assuntos tratados neste tema, pesquise:
Podcasts – Ricardo Vargas
ABNT NBR ISO 21500:2012
CONTEUDISTA
Felipe Muller do Vale
 CURRÍCULO LATTES
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