TECNOLOGIA E INOVAÇÃO

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1
Gestão da Tecnologia 
e da Inovação 
Aula 1
Prof. Marcelo Alessandro 
Fernandes
Introdução
Fundamentos
Nesta aula:
princípios da Gestão da 
Tecnologia e da Inovação
o que é criatividade?
a relação entre 
criatividade e 
inventividade 
é possível gerir 
a inovação?
A inovação envolve 
um ambiente de 
novas experiências
Crédito: Shutterstock
Definições de 
Inovação e 
Tecnologia
É possível gerir a inovação?
Criando o ambiente:
permissão − 
autogestão e 
desenvolvimento
Técnicas de 
exploração
2
Indicadores e 
gestão de iniciativas
Integração com 
outras áreas de 
negócio
Gestão do 
aprendizado
Curva S de aprendizagem
O Dilema da Inovação − 
Clayton Christensen
Tipos de inovação
Produto
Processo
Serviço
Modelo de negócio
Importância da Gestão
da Tecnologia e da 
Inovação
Papel relevante nas organizações
1. Estratégia e mudança
2. Proposta de valor
3. Interação com os 
clientes
4. Enchantment
Natureza da inovação
Incremental
Substancial
Transformacional
3
Administração da 
Produção e das Operações 
Inovação disruptiva
WhatsApp Netflix Drones
Crédito: Shutterstock
Política 
Tecnológica
Porque precisamos inovar?
Crédito: Shutterstock
Do ponto de vista dos 
clientes, os produtos são 
muito similares entre si
Crédito: Shutterstock
Destruição criativa
Conceito 
econômico pelo 
qual produtos e 
serviços inovadores 
substituem os 
obsoletos criando mais 
riqueza e diversidade 
para a sociedade
Crédito: Pexels
Países que inovam mais 
possuem maior nível de 
liberdade econômica e de 
mobilidade aos indivíduos
Cingapura Vale do Silício
Crédito: Shutterstock
4
Empreendedor
No centro estão 
os indivíduos 
empreendedores 
com sua capacidade 
visionária de 
imaginar novos 
mundos
“Não deixe o barulho da 
opinião dos outros abafar sua 
voz interior. Tenha a coragem 
de seguir seu coração e sua 
intuição.”
Crédito: Pexels
Sistema de Ciência, 
Tecnologia e 
Inovação
Ciência e Inovação 
integram-se na 
medida que a primeira 
traz conhecimento 
aplicável e válido 
sobre os fenômenos 
naturais
Paradigma
A recriação das noções 
centrais que temos 
sobre a realidade
Afeta a forma 
como percebemos 
e julgamos o mundo
Inteligência Tecnológica
Esforço sistemático 
de buscar ciência de 
ponta para inovar em 
produtos e serviços
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Síntese
Inovação e Criatividade
A inovação requer: 
criatividade
originalidade
novas respostas 
a situações 
corriqueiras
inventividade
Inovação e Mercado
O cliente no centro:
a invenção se 
transforma em 
inovação quando 
o cliente enxerga 
valor no novo 
produto, serviço, 
processo ou modelo 
de negócio
Administração da 
Produção e das Operações 
Aprendizado de circuito duplo:
relação entre 
aprendizado e 
inovação
a importância do 
empreendedor como 
agente criador
1
Gestão da Tecnologia 
e da Inovação 
Aula 2
Prof. Marcelo Alessandro 
Fernandes
Introdução
Papel da Empresa
Atribuições
Criar uma visão audaciosa 
e inspiradora para si
Criar a estrutura 
funcional adequada
Dar espaço para 
a experimentação
Gerir ganhos de 
aprendizado
A empresa como espaço de 
descoberta e realização dos 
indivíduos
Crédito: Shutterstock
A Empresa como 
Espaço Inovador
Vocação para a criação 
e a descoberta
As relações dão-se 
por meio de sonhos 
compartilhados
Engajamento criativo
2
As ideias surgem como 
consequência natural
Crédito: Pixar
Definições de 
Inovação e Tecnologia
Tipos de inovação
Cultivar a identidade 
das pessoas
Dar vazão a novos 
inventos
Criar ambiente 
acolhedor e humano
A Inovação Radical 
e Disruptiva
Inovação de valor 
São inovações 
que modificam 
radicalmente o 
valor percebido 
pelos clientes
Mudanças culturais
Trazem profundas 
modificações 
nos hábitos dos 
consumidores
Envolve embate 
direto com a cultura 
de status quo
Inovação de valor
Inovação Tecnológica Inovação de valor
Redesenho da proposta 
de valor
“A estratégia do oceano azul”, 
Chan Kim e Renée Mauborgne
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Exemplo de Inovação Tecnológica
Câmera fotográfica
Crédito: Shutterstock
Exemplo de inovação de valor
Instagram
Crédito: Shutterstock
Indicadores
Política Tecnológica
Por que precisamos mensurar 
o esforço de inovação?
Crédito: Shutterstock
Indicadores
Tipos de indicadores de resultado
Receitas criadas por novos 
produtos
Participação em novos 
mercados
Novos negócios
Clientes com perfil 
diverso do atual
Tipos de indicadores de esforço
Investimento em P&D
Tempo de inserção de novos 
produtos e serviços em novos 
mercados
Percentual de 
pessoas engajadas
Percentual de 
iniciativas 
abandonadas
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Estratégias de 
Inovação
Foresight 
Elaborar a estratégia 
por meio da 
antevisão do futuro
Pensar o 
futuro
Pensar o 
futuro
Debater 
o futuro
Debater 
o futuro
Modelar 
o futuro
Modelar 
o futuro
Inteligência competitiva
Buscar informações 
estratégicas no 
mercado para apoio 
na tomada de decisão
Gestão do conhecimento
Gerir a organização 
tendo em vista 
as habilidades, 
as competências 
e o conhecimento 
dos indivíduos
Espiral do conhecimento
5
Síntese
Inovação e Criatividade
Papel da organização
Prover um espaço 
para experimentação 
e criatividade
Trabalhar 
adequadamente as 
barreiras culturais
Gestão organizacional
Lida com o 
aprendizado e o 
compartilhamento 
do conhecimento 
do novo
1
Gestão da Tecnologia 
e da Inovação 
Aula 3
Prof. Marcelo Alessandro 
Fernandes
Introdução
Relação da Gestão da 
Inovação e demais Áreas
Intersecção com as demais áreas
Estratégia de 
negócios
Marketing
Pesquisa e 
Desenvolvimento 
(P&D) 
Inovação nas demais Áreas
Marketing:
interação com 
o cliente
novos canais
formas inovadoras 
de comercialização
RH:
busca o 
desenvolvimento 
de talentos
P&D:
mais interação 
com os clientes
Interseçção com 
as demais Áreas
Por que é importante?
Compartilhar 
destinos comuns
Sinergia
Esforço coletivo 
na recriação 
dos processos
2
Funil da Inovação
Fonte: <http://docplayer.com.br/
6525929-Conceitos-e-contexto-indicadores-e-
legislacao-vantagens-e-beneficios.html>
Interseçção com 
as demais Áreas
Ideação
Desenvolvimento 
de novas ideias 
e novos conceitos
Admite-se alto grau 
de caos e incerteza 
no processo
Pesquisa e Desenvolvimento
Desenvolvimento 
das soluções de 
forma concreta 
e programada
Busca e aquisição 
de tecnologias
Comercialização
Lançamento da 
solução no mercado
Crédito: Shutterstock
Ferramentas 
Aplicadas
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Design Thinking
Processo de desenho 
de soluções baseado 
nos princípios do 
design
Pesquisa e investigação 
da vida dos clientes
Cocriação com stakeholders
Criação de soluções 
com a participação 
de clientes e demais 
stakeholders
Ênfase no diálogo 
e na troca de experiências
Crédito: Shutterstock
Trend Hunter
Busca tendências 
e mudanças que 
possam impactar 
o estilo de vida 
dos clientes
Elabora cenários identificando 
oportunidades de negócio
Crédito: Shutterstock
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Processo de 
Alavancagem
Alavancagem
Estratégias de crescimento
Formas de catalisar 
a inovação de maneira
menos dispendiosa, 
acelerando o ciclo de 
entrada no mercado
Open innovation
Desenvolvimento de um projeto 
multidisciplinar que busca 
expertises e competências 
fora dos limites da 
organização
Crédito: Shutterstock
Fusão e aquisição
Complementar 
o portfólio
Ter acesso a fontes 
de conhecimento
Acesso a novos 
mercados
Investimento em 
startups
Aquisição de startups
que complementem 
ou possam vir a inovar 
o portfólio de produtos 
e serviços
Crédito: Shutterstock
Spin-off
A empresa desenvolve 
um novo negócio 
provendo os 
recursos e processos 
necessários para o 
ingresso no mercado
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Difusão do 
Conhecimento 
e da Tecnologia
Atividades de P&D
Investigação ou 
pesquisa básica
Pesquisa aplicada
Desenvolvimento 
experimental
Tipos de P&D
Centralizado
Disperso
Unidade de negócio
Inovação e Criatividade
Papel da organização
Prover um espaço 
para experimentação 
e criatividade
Trabalhar 
adequadamenteas 
barreiras culturais
Gestão organizacional
Lida com o aprendizado e o 
compartilhamento do conhecimento 
do novo
Crédito: Shutterstock
Síntese
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Esforço Catalisador
Intersecção com 
as demais áreas
Processos 
compartilhados
Alinhamento e 
gestão de mudança
Ferramentas aplicadas
Forma de investigar 
a vida dos clientes 
trazendo-os para o 
centro do processo 
de inovação
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Gestão da Tecnologia 
e da Inovação 
Aula 4
Prof. Marcelo Alessandro 
Fernandes
Introdução
Estratégias de Inovação
Existem quatro tipos
de estratégias de 
inovação:
breakthrough
sustentável
novos mercados 
disruptiva
Breakthrough
Combinação de várias 
funcionalidades em 
um novo produto ou 
serviço
Grande salto 
em termos de 
performance, 
tecnologia e valor
Descontinuidade do produto
Iphone 3Palm Treo
Crédito: Shutterstock e Flickr/CC BY 2.0
Sustentabilidade
Desenvolvimento 
sustentável de 
linhas de produtos 
com lançamento 
de versões em 
sequência
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Novos mercados
Inserção dos 
produtos e serviços 
atuais por meio de 
novas formas ou 
novos segmentos
Disruptiva
Simplificação 
da experiência 
do consumidor 
reduzindo custo e 
número de funções 
do produto
Inovação e 
Competitividade
Objetivo 
estratégico
Projeto 
a
Projeto 
b
Projeto 
c
Incremento na proposta 
de valor atual
Como é
Novos 
objetivos 
estratégicos
Projeto 
α
Projeto 
β
Projeto 
γ
Redesenhar a 
proposta de valor
Como será
Relação entre 
Conhecimento e 
Inovação
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Principais conceitos
Dado
Informação
Conhecimento
Processo criativo
A nossa mente 
não só interpreta 
informações, mas 
também as cria
Difusão da 
Inovação
Espiral do conhecimento
Ilustração: Thyago Macson
Espiral do conhecimento
Fonte: Nonaka e Takeuchi. Criação de conhecimento organizacional
Condições para a 
Difusão
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Intenção
Orientar e promover o 
compromisso coletivo
Crédito: Shutterstock
Autonomia
Dar autonomia para os indivíduos 
descobrirem por si mesmos
Ilustração: Thyago Macson
Flutuação e caos criativo
Aceitar as incertezas e 
ambiguidades do processo 
criativo
Crédito: Shutterstock
Redundância e variedade 
de requisitos
A organização ter 
uma base comum 
de conhecimento ao 
mesmo tempo que 
possui diversas 
especializações
Síntese
Difusão da Inovação
Contexto do ambiente
Relacionada a forma 
como o ambiente lida 
com o processo de 
aprendizado diante 
de novas situações
Gestão da Tecnologia 
e da Inovação 
Aula 5
Prof. Marcelo Alessandro Fernandes
Introdução
Gestão da Inovação 
e do Conhecimento
Relação entre 
conhecimento e 
inovação
A criação de 
conhecimento 
é o caminho 
para a inovação
Conhecimento tácito
O mais importante é o 
conhecimento tácito, 
que é inerente aos 
indivíduos e à forma 
de realizar as 
atividades
Crédito: Shutterstock
Principal barreira dos 
novos concorrentes
Crédito: Pexels
Inovação e Ativos 
Intangíveis
Capital intelectual
Propriedade 
intelectual das 
invenções e inovações
Marketing
das inovações
Estágio da pesquisa 
e do desenvolvimento 
tecnológico
Gestão de 
competências
Engajamento criativo
Concretizar ideias
“Hands On”
Empreendedorismo
Colaboração
Aprendizagem 
organizacional
Responsabilidade em 
aprender e ensinar
Gerir novos ciclos 
de aprendizado
Sensemaking
Construção de sentido
Aproximar-se dos 
problemas reais, 
buscando criar 
significado e sentido 
para aquilo que será 
realizado
Realização
Dar condições para 
que as pessoas se 
realizem naquilo que 
buscam para si
Etapas de um 
Processo de Criação
Condições para Difusão
Compartilhamento do 
conhecimento tácito
Relacionamento 
e proximidade 
dos participantes 
na medida que 
mergulham em 
um problema
Criação de conceitos
Criação de ideias e 
conceitos buscando 
trazer à tona as 
percepções dos 
participantes
Justificação
Buscar validar as 
ideias e os conceitos 
criados junto aos 
públicos-alvo e 
dentro da própria 
organização
Prototipação
Criação de protótipos 
ou modelos concretos 
que permitam a 
visualização da 
solução proposta
Difusão do 
conhecimento
Apresentar os 
resultados e os 
ganhos do processo 
criativo para a 
organização
Valor do 
Conhecimento 
para a Organização
Transferibilidade
Capacidade de difundir 
competências, expertises
e know-how
Crédito: Shutterstock
Agregação
Internalização daquilo 
que se aprendeu
Crédito: Shutterstock
Apropriabilidade
Ter ciência do que se 
aprendeu, podendo 
inclusive modificar 
essencialmente o 
aprendizado
Especialização
Conhecer em 
profundidade 
determinado 
assunto
Relevância
O conhecimento necessita ser 
relevante para a realização de 
coisas futuras
Crédito: Shutterstock
Síntese
Conhecimento e Competividade
Relevância do tácito
A maior fonte de 
vantagem competitiva 
das organizações 
é seu caldo cultural, 
composto por 
conhecimento tácito
Sensemaking
As organizações 
devem criar espaços 
para a realização das 
pessoas e de seus 
sonhos
Gestão da Tecnologia 
e da Inovação 
Aula 6
Prof. Marcelo Alessandro Fernandes
Introdução
Gestão da Inovação e 
Conhecimento na Prática
Projetos de inovação 
e conhecimento
Criação de uma 
cultura orientada 
ao conhecimento 
e à inovação
Apoio da alta gerência
O papel da alta 
gerência é inspirar 
a organização e 
apoiar diretamente 
as iniciativas de 
inovação
Infraestrutura
A organização 
moderna é aquela que 
trabalha em células, 
de forma a compor 
equipes de alta 
performance e 
conexões em rede
Resultados econômicos
As barreiras 
organizacionais 
devem ser 
trabalhadas à medida 
que os grupos tragam 
resultados práticos 
positivos no mercado
Motivando as Equipes
Aspectos Motivacionais
Clareza de visão 
e linguagem
Linguagem 
atualizada em 
gestão de negócios 
e que mobilize a 
criação
Elementos não triviais
Trazer incentivos 
financeiros 
compatíveis com 
as atividades e o 
esforço dos grupos
Canais de 
compartilhamento
As equipes de 
inovação devem 
interagir com 
pessoas que 
detenham pontos de 
vista diferentes da 
visão dominante
Alicerces da Inovação
Soluções
Criação de soluções ricas em 
conhecimento e de difícil imitação
Crédito: Shutterstock
Inovação contínua
Mais importante 
do que o domínio 
de uma solução 
específica é o 
aprendizado do 
processo de criação
Investir e proteger 
o capital intelectual
Tão importante 
quanto investir 
em conhecimento 
é se resguardar 
da propriedade 
intelectual
Estímulos para o 
Compartilhamento
Relações de confiança
Propiciam maior 
estímulo à 
criatividade e 
ao crescimento 
mútuo
Autodesenvolvimento
Buscar o 
autodesenvolvimento 
por meio da 
aprendizagem 
relacionada aos 
problemas relevantes 
e ao estímulo criativo
Qualidade de vida
A criatividade 
está diretamente 
relacionada ao 
saber viver e ao 
crescimento interior
Armazenamento 
do Conhecimento
Banco de conhecimento
Armazenamento de 
grandes quantidades 
de conteúdo 
relevantes para 
a organização
Banco de competências
Necessário para 
identificar indivíduos 
com competências 
necessárias a projetos 
de impacto
Banco de projetos
Possui o 
conhecimento 
colocado em 
prática das soluções 
desenvolvidas a 
partir de problemas 
reais
Especialização
Conhecer em profundidade 
determinado assunto 
Crédito: Shutterstock
Relevância
O conhecimento necessita ser 
relevante para a realização de 
coisas futuras
Crédito: Shutterstock
Síntese da Aula
Gestão da Inovação 
e do Conhecimento
Aspectos centrais
Gerir a organização 
considerando 
os aspectos de 
ambiência para 
a criação e o 
compartilhamento 
do conhecimento
Assim como a 
infraestrutura 
necessária 
para armazenar 
informações e 
conhecimento 
relevante para 
o futuro
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DA TECNOLOGIA E DA 
INOVAÇÃO 
AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Marcelo Alessandro Fernandes2 
CONVERSA INICIAL 
O objetivo de estudarmos a gestão da tecnologia e da inovação é entender 
a fundo a natureza da dimensão criativa humana, da sua manifestação no 
desenvolvimento de inventos, soluções e projetos de alto impacto, na expansão 
e criação de novos mercados – criando impactos na sociedade e no progresso 
humano. 
É não só uma dimensão a ser cultivada nos mercados. A criatividade é 
uma resposta bastante humana para os dilemas e para os problemas que 
vivenciamos ao longo de toda nossa vida. É também uma forma de imprimir 
nossa presença no mundo segundo nossos valores, inclinações e sonhos. 
Em suma, a inovação, nada mais é do que criar novas possibilidades de 
realização humana, que tragam consigo progresso e crescimento econômico, ao 
sermos protagonistas que influenciam decididamente mudanças de caráter 
social e no modo de vida das pessoas, fazendo nascer o melhor nos indivíduos, 
ao se convencerem que novas soluções trazem valor genuíno para suas vidas. 
Junto a um primeiro movimento inovador, temos também a possibilidade, em um 
segundo momento, de criar um conjunto de mudanças que se configuram e se 
integram como novo panorama no mundo. 
CONTEXTUALIZANDO 
Quando utilizamos a palavra “gestão”, precedendo as mais conhecidas 
áreas da administração, como gestão de custos, gestão de recursos humanos 
ou gestão de processos, queremos dizer que iremos utilizar processos, métodos 
ou ferramentas para manter sob controle diferentes tipos de parâmetros, que, se 
estivessem governados ao seu próprio sabor, jamais gerariam os resultados que 
almejamos. 
Assim, quando falamos gestão financeira ou gestão operacional, por 
exemplo, queremos dizer que devemos ter sob rígido controle as principais 
variáveis que impactam nossos problemas. Fazer uma boa uma gestão 
financeira quer dizer que devemos monitorar sistematicamente indicadores com 
o retorno sobre o investimento, sobre os custos ou os diferentes aspectos que 
possam vir a impactar o balanço financeiro de uma empresa. De forma similar, 
o mesmo vale para a estratégia, processos e projetos. Ausência de controle, 
nesse sentido, é ausência de gestão. 
 
 
3 
Assim, quando um comportamento esperado sai de nosso controle, 
deveríamos tomar medidas corretivas imediatamente após algo constatado fora 
dos parâmetros praticados, para que retornemos em direção aos rumos 
pretendidos e traçados anteriormente. 
Toda uma escola foi formada em torno desse pensamento. Mais controle, 
mais resultados. Quanto mais sistemático e “organizado” for nossos processos, 
quanto mais efetivo seus resultados, tanto maior será nossa curva de 
aprendizado diante dos problemas. Mais sistematização, mais efetividade na 
gestão! É justamente isso que os gestores do mundo todo têm difundido quando 
falam sobre gestão da inovação. 
Na inovação, necessitamos de experiências genuínas de abertura, 
criatividade e originalidade para chegarmos em soluções realmente à frente 
daquilo que é tido como certo por todo um setor de atuação. Assim, buscamos 
efetivamente a quebra de paradigma1 ao recriarmos nossa realidade segundo 
padrões mais próximos daquilo que nosso cliente secretamente ou 
inconscientemente deseja. Nem sempre a transição entre o velho e o novo é 
segura, e as barreiras para tudo aquilo de novo que imaginamos e aquilo que 
efetivamos conseguimos realizar não são nitidamente estabelecidas para quem 
está à frente de qualquer iniciativa de inovação. 
Essa transição entre uma realidade e outra, foi alvo de estudos de muitos 
estudiosos. O que se sabe até o presente momento é que não existe forma para 
sistematizarmos processos de descoberta. A descoberta surge justamente 
quando temos um novo insight, ou seja, quando temos uma nova ideia produzida 
na nossa mente que nos faz caminhar para colocarmos em prática aquilo que 
nós apenas vislumbramos ou intuímos como sendo um terreno fértil de novas 
possibilidades. 
Cabe salientar, entretanto, que a atividade criativa confronta diretamente 
nossa capacidade de trabalharmos inventivamente diante dos problemas, ou 
 
1 Paradigma é um conceito geral utilizado nas ciências, criado por Thomas Kuhn no livro Estrutura das 
Revoluções Científicas, que quer dizer “... realizações cientificas universalmente reconhecidas que, 
durante algum tempo, fornece problemas e soluções modelares para uma comunidade de praticantes 
de uma ciência” (Kuhn, 1991, p.13) 
 
 
4 
seja, conseguirmos irmos para além de uma ideia e chegarmos em novos 
inventos. 
A criatividade é o ponto de origem da inovação e, na medida em que 
aprendemos, vamos gradualmente tornando concreto nossas ideias ao darmos 
formas a elas em soluções práticas e criativas. O trajeto entre a ideia (ou as 
várias ideias) criada em um primeiro momento e a transformação da mesma em 
negócios rentáveis é o que chamamos de caminho para a inovação. Esse 
caminho é cheio de descobertas a serem feitas. Não temos como nos 
colocarmos à frente desse caminho com ferramentas de “controle”, como se 
estivéssemos diante de um processo com movimentos claros, pois esse caminho 
é repleto de novidades e aspectos totalmente desconhecidos por nós mesmos. 
Por ainda não serem conhecidos, não podemos prever seu 
comportamento antecipadamente, por isso, medidas de controle e de 
antecipação são absolutamente inócuas ou irrelevantes, porque tentam 
antecipar algo que não sabemos como se comportará nos termos dos 
movimentos criativos. Não sabemos, porque justamente ainda não temos nada 
em mãos. 
Querer “gerir” a inovação como se quiséssemos otimizar uma trajetória é 
justamente matar o processo já na sua origem, pois colocaríamos métodos, 
métricas e aspectos de sistematização à frente do que realmente importa, que 
são as pessoas e sua capacidade imaginativa. Isso porque, ao longo de uma 
jornada para a inovação, são os indivíduos que farão a diferença, ao trazerem 
propostas aparentemente infundadas e passíveis de crítica para uma evolução 
que se dará gradualmente até se tornarem projetos promissores e de alta 
relevância estratégica. 
A inovação assemelha mais a uma plantinha que, se não for devidamente 
cuidada com as condições necessárias para sua nutrição e crescimento, pode 
facilmente morrer diante de um ambiente cheio de intempéries. Assim, inovar é 
dar condições para que as ideias floresçam e ganhem estrutura própria. Para 
isso, elas não podem ser guiadas, mas devem ser deixadas para que nos guiem 
em um processo de crescimento, por assim dizer, direcionando nossos 
pensamentos e ações consequentes. 
 
 
5 
Se pudéssemos falar em gestão da inovação, deveríamos pensar em 
como criar um ambiente propício para o surgimento de novas ideias, ainda que, 
a princípio, elas pareçam um pouco deslocadas de nossa realidade. Mas elas 
devem ser deslocadas da realidade, justamente por ter o potencial de nos jogar 
para uma nova realidade em surgimento. Um novo paradigma. 
Cada ideia é um potencial de renovação da realidade e importa mais para 
quem vem a desenvolver uma solução inovadora a forma como ela pode “ampliar 
e enriquecer” nossos horizontes. 
Inovar é criar formas para dinamizarmos nossa capacidade criativa e 
inventiva. É ter ideias que são potencialmente capazes de nos colocar num 
contexto de descobrir o novo, ou seja, a própria ideia nos leva a imaginar uma 
realidade totalmente diferente da que estamos vivendo e, com isso, temos 
condições de romper formas padronizadas de resolver problemas. 
TEMA 1: AUTO-ORIENTAÇÃO E AUTODESENVOLVIMENTO 
Conforme salientamos, segundo o senso comum, gerir é inserir 
parâmetros para controlar o desempenho das ações segundo uma direção 
estabelecida, mas isso só é possível quando está muito claro para onde iremos 
e por que iremos de determinada maneira. 
A questão é que, na inovação, o caminho que seguiremos tentará 
justamente romper com uma percepçãodominante sobre como resolvemos um 
problema ou uma situação. Ao tentarmos trabalhar com indicadores atrelados à 
forma como costumeiramente resolvemos algo, iremos criar amarrar mentais 
que irão inibir a evolução em sentido contrário ao de uma ideia dominante. 
Queremos dizer com isso que a inovação é avessa à mensuração, pelo 
menos, quando considerada a maneira habitual como produzimos as coisas. 
Assim, é necessária grande liberdade e autonomia por parte dos envolvidos, que, 
pouco a pouco, vão criar um caminho próprio, testando a viabilidade desse 
caminho. Necessitamos então trabalhar com dois princípios fundamentais que 
atravessam qualquer processo inovativo: auto-orientação e 
autodesenvolvimento. 
Auto-orientação: as pessoas envolvidas em experimentos inovadores 
devem ter autonomia para decidirem quais caminhos tomar de acordo com os 
 
 
6 
fatos que são descobertos, com as convicções que vão se estabelecendo e até 
mesmo com a intuição. O próprio caminhar em direção a algo novo gera um novo 
aprendizado sobre as coisas. Quem está de fora não tem condições de avaliar 
tão bem o progresso – que ainda não chegou no seu fim – e, por isso, quem 
avalia, somente avaliará as situações à luz de convicções existentes. É comum, 
nos processos de inovação, as pessoas se surpreenderem com as conclusões 
a que chegam, por elas saírem do senso-comum e das conclusões típicas sobre 
a “melhor” maneira de atuar diante de um problema. 
Autodesenvolvimento: Toda inovação leva a um novo caminho de 
aprendizado. Evoluiremos nossas convicções segundo um novo aprendizado 
que é bastante influenciado por experimentos. Essa evolução se dá, sobretudo, 
frente à forma como reagimos aos “erros” e aos “equívocos”. Aquilo que 
acreditamos funcionar como ideia, sofre muitas alterações quando testado em 
condições práticas. 
O exercício de inovação é sobretudo um exercício de abertura junto ao 
universo dos clientes e, principalmente, das possibilidades aplicadas a este 
universo. Assim é quase impossível querer antecipar tudo que irá suceder 
concretamente durante a utilização prática de nossos inventos, quando forem 
colocados nas mãos dos clientes. Necessitamos, para isso, testes e mais testes. 
Longas horas de discussão e ponderamento sobre os riscos das possibilidades 
que se revelam diante de nós. 
A forma como reagimos diante desses experimentos, com maior ou menor 
abertura para o aprendizado, dará o tom de todo o processo, permitindo com que 
a equipe responsável pelo projeto possa ou não promover seu 
autodesenvolvimento. Aprendizado e capacidade de execução caminham juntos 
e, ao final, um grande desenvolvimento é gerado junto às equipes. 
Técnicas de exploração 
Ao dizermos que não existe processo sistematizador para a inovação não 
queremos dizer que não podemos induzir ou mesmo promover a processos de 
descoberta dentro das organizações. 
As organizações têm estado em apuros ao ter que dar autonomia 
compatível aos desafios que as suas equipes de inovação têm pela frente. É 
bastante comum a empresa querer controlar os pormenores da atividade 
 
 
7 
humana. Assim, há bem pouco tempo, ainda tínhamos ferramentas de 
desempenho atrelado ao desempenho do indivíduo como as melhores formas 
de melhorar a performance global da instituição. Havia pouco espaço para a 
experimentação dos indivíduos e cada passo em falso era reprimido com um 
conjunto de medidas de controle e punição exemplar. 
A inovação traz consigo uma quantidade considerável de ferramentas 
inovadoras para a descoberta e para a criação. Quando bem utilizadas, elas nos 
levam a criar uma maior abertura junto aos grupos, ajudando-os a pensar e sentir 
diferentemente as situações, ajudando-os a criar mais livremente e sem amarras. 
A criação vem, sobretudo, por uma crença em nossa imaginação criadora. Ainda 
assim, podemos usar um tanto livremente ferramentas para a criatividade, pois 
no fundo o que queremos fazer é criar impressões únicas na mente do grupo 
que cria. Essas impressões podem vier de muitas e diferentes formas. 
Não existe um passo-a-passo para sabermos ao certo o que fazer no final 
das contas. Podemos “visitar” outras realidades alternativas a que estamos nos 
ocupando em entender e reinventar. Podemos criar metáforas e mundos 
imaginativos que nos colocam além da percepção atual, tal como fez Steve Jobs 
quando comunicou sua equipe que o primeiro computador pessoal deveria ser 
tão simples e fácil de operar como usar uma torradeira elétrica. 
Criar é movimentar-se diante do real para produzir uma visão renovada 
sobre as coisas. Experiências novas podem criar uma percepção de movimento 
junto ao grupo, induzindo-o a sair de sua zona de conforto. A base que 
fundamenta essas técnicas, normalmente, está amparada em novas vivências 
ou no contato com novas realidades. 
Houve oportunidades em que tivemos, em projetos de inovação reais, de 
fazer com que as pessoas adentrassem mais na realidade do cliente para ter um 
ponto de partida diferenciado e verdadeiro em suas propostas. Assumir a 
perspectiva de nossos clientes é um bom ponto de partida, assim, técnicas de 
design thinking vêm sendo cada vez mais utilizadas por parte daqueles que 
querem colher uma impressão diferenciada junto ao universo deles como 
elemento iniciador para a criação. 
Isso é válido desde que as pessoas consigam empenhar-se em, 
momentaneamente, abrir mão de suas crenças desenvolvidas ao longo do 
 
 
8 
tempo para, através de novos insights, virem a desenvolver outras convicções. 
Essas convicções surgem na medida que as pessoas permitem-se deixar levar 
por novos pontos de vistas, substituindo e renovando sua visão sobre as coisas. 
Segundo nossa experiência, uma postura libertadora diante dos fatos é 
que promove o surgimento de novas ideias. Além disso, o ato criativo não deixa 
de ser um exercício de humildade por parte dos indivíduos diante de um novo 
mundo sem respostas prontas. 
Para conhecer mais sobre a aplicação do design thinking aos problemas de 
negócios, acesse: https://endeavor.org.br/design-thinking-inovacao/ 
Integração com outras áreas de negócio 
Em determinado sentido, inovar é colocar-se à parte num novo mundo. 
Considerando isso, podemos dizer que a inovação é uma fonte de tensão 
relativamente grande entre aqueles que estão “vivenciando” diariamente um 
caminho pleno de descobertas e encantamento e aqueles que estão vivendo um 
mundo de certezas e repetições. 
No fundo, o futuro das organizações é tentar romper ao máximo com a 
realidade enquanto produto de padronização permanente. Não queremos dizer 
que a gestão das operações, da qualidade e dos produtos e serviços tenham 
que ser deixadas de lado. Queremos dizer que as organizações colocam 
erroneamente em primeiro plano a repetitibilidade dos processos como uma 
meta final a ser perseguida e que tudo o mais deve relacionar-se a isso como 
uma segunda ou terceira prioridade. 
Continuidade ainda é o mantra organizacional repetido aos quatro cantos 
do mundo, mas deveríamos considerar a capacidade de oxigenação e a 
renovação das organizações como um modelo mais adequado e atualizado pelo 
qual os executivos deveriam empenhar seus esforços. 
 
TEMA 2: TIPOS DE INOVAÇÃO 
A inovação é recriação de realidade, renovação de aspectos ligados à 
maneira como interagimos e entregamos valor aos nossos clientes. Pode-se dar 
de muitas maneiras e, no fundo, objetiva mais parcela de mercado e mais 
https://endeavor.org.br/design-thinking-inovacao/
 
 
9 
reconhecimento por parte do cliente a ponto que esse decida pagar pelas nossas 
novas ofertas. 
Produtos, serviços, processos e modelos devem se integrar de forma a 
fazer com que o custo de viabilização de uma ideia compense o desembolso 
dispendido pelo cliente, como contrapartida a uma oferta de valor sem 
precedentes no mercado. Tendo isso como base, podemos dizer que a inovação 
assume determinadoscontornos que servem para a caracterização concreta de 
nossos esforços. 
 
O Caráter Efêmero de uma Ideia 
Fonte: https://www.pexels.com/photo/idea-bulb-paper-sketch-8704/ 
Produto: A inovação como produto normalmente envolve investimentos 
em pesquisa e desenvolvimento continuado. Novos produtos normalmente estão 
associados à nova tecnologia e à aplicação dessa tecnologia de maneira inédita 
no mercado. 
A tecnologia pela tecnologia não nos diz muita coisa e precisamos, de 
fato, transformar as possibilidades de aplicação tecnológica em conceitos 
inovadores. Produtos revolucionários como o iphone, o ipad e o iwatch trouxeram 
consigo todo um novo conjunto de possibilidades, funcionando como uma 
plataforma em que indivíduos têm condições de realizar possibilidades apenas 
imaginadas em filmes de ficção. 
https://www.pexels.com/photo/idea-bulb-paper-sketch-8704/
 
 
10 
Serviços: Boa parte da economia atual é baseada em serviços. Isso 
porque os serviços transcendem o concreto e podem dar um contorno sutil a 
tudo aquilo que o ser humano deseja para si. Inovação em serviço é sobretudo 
criar conveniências, experiências e valor percebido em tempo real. Um serviço 
é tanto mais inovador quanto mais consegue gerir um conjunto grande de 
processos que interagem e se integram à vida dos clientes, produzindo 
informações pertinentes e de fácil acesso. 
A Google é uma empresa que vem se notabilizando pela prestação de 
serviço na medida em que consegue criar interações de valor junto aos seus 
clientes a custo muito baixo, alcançado qualquer pessoa que tenha acesso a 
internet em qualquer parte do globo. Além de permitir a interação em tempo real, 
permite mais conectividade entre as pessoas, que juntas conseguem resolver 
seus próprios problemas a uma velocidade jamais conseguida por empresas de 
grande porte, presas próprio paradigma de funcionamento. Hoje, temos pessoas 
que livremente se dispõem a ajudar pessoas com roteiros de viagens, dicas 
sobre o cotidiano e o compartilhamento livre de informações simplesmente pelo 
fato de que a colaboração é um valor que não precisa ser justificado. 
Processo: Inovação em processo é inovar na maneira pelo qual fazemos 
as coisas. Assim, podemos repensar a forma como construímos prédios, 
transportamos mercadorias ou nos comunicamos com o cliente, integrando 
novos métodos às metodologias de ponta. 
A internet traz a tendência de integrar as coisas ao nosso redor em um 
fluxo ininterrupto de troca de informações e de interação em tempo real. Haverá 
o dia em que os próprios produtos se comunicarão entre si a partir da inteligência 
artificial. Assim, teremos comunicação inteligente e a distância entre 
automóveis, residências e relógios. 
Modelo de Negócio: Inovação no modelo de negócio é inovar na forma 
como o negócio funciona econômica e financeiramente. Por exemplo, podemos 
mudar a forma como geramos receita em um determinado mercado, a exemplo 
da Netflix, que cobra por usuário o acesso aos seus filmes e séries, criando uma 
forte concorrência com as locadoras de filmes e a própria televisão. 
Normalmente, a inovação no modelo de negócio busca baixar 
consideravelmente os valores cobrados junto ao cliente final de forma a 
 
 
11 
promover e abocanhar fatias de mercados já existentes. A Blockbuster, empresa 
de locação de vídeos, não conseguiu concorrer com a Netflix, empresa entrante, 
por não gerar economia de escala no funcionamento do próprio negócio, com 
instalações físicas caras e dispendiosas. 
Criou-se uma ruptura na forma de funcionamento do próprio mercado: as 
receitas existentes foram reorientadas para a empresa inovadora (paramos de 
locar filme e passamos a assinar pacotes pela internet), que soube aproveitar 
todo um universo de clientes pagantes e ativos. A Netflix percebeu, antes de 
todos, a oportunidade nascente de um mercado baseado em novas opções e 
comodidade. 
 
TEMA 3: ASPECTOS RELEVANTES DA GESTÃO DA INOVAÇÃO DOS 
NEGÓCIOS 
A gestão da inovação vem se destacando no cenário de negócios como 
uma força central para renovação. Vincula-se diretamente à estratégia e à forma 
de atuação das empresas nos seus respectivos mercados e também em novos. 
Sem inovação, não temos novidade e não temos como nos diferenciar junto aos 
nossos clientes num contexto de hipercompetição, como o que vivemos nos dias 
atuais. 
Restringir a estratégia organizacional ao mais do mesmo é criar pontos de 
vulnerabilidade organizacional. Os mercados são inclementes, pois, a cada 
novidade apresentada pela concorrência, os consumidores – ávidos por novas 
experiências – movem-se em uma velocidade surpreendente para a satisfação 
de suas necessidades e desejos. 
O permanente movimento tem sido a regra e não mais retrocederemos a 
um patamar onde a estabilidade e a certeza eram passíveis de serem atingidas 
por meio de técnicas de previsão e controle central. Era uma época de pouca 
inovação! 
Quem tem duvidado dessas novas premissas tem pago caro, pois coloca-
se, enquanto empresa, enquanto profissional, numa posição coadjuvante que 
espera que as coisas permaneçam mais ou menos as mesmas, acreditando que 
conseguirá se antecipar às armadilhas criadas pelos inovadores. 
 
 
12 
Assim, as empresas devem mover-se de forma a buscar oportunidades 
para além de suas capacidades e negócios. Devem criar, a cada dia, alternativas 
que venham a entregar mais valor, não só resolvendo aquilo que é percebido por 
todos os competidores dentro de um determinado mercado, mas também 
criando patamares inéditos que venham a encantar as pessoas de maneiras 
surpreendentes. 
Nesse sentido, relacionar-se com os clientes é aprender aquilo tudo que 
possa vir a deslumbrá-los diante de propostas inequivocadamente singulares, 
pois aquilo que se faz novo hoje não será mais assim reconhecido com o passar 
de poucos meses. 
Natureza da Inovação 
Falamos acima dos tipos de inovação e a característica específica de cada 
uma e acordo com seus ganhos de conformação na realidade. Devemos 
caminhar um pouco mais e ir diretamente ao cerne da inovação, considerando 
seu impacto direto de transformação do mercado. Assim, temos, considerando 
os diferentes graus de mudança objetiva nos mercados: 
Inovação Incremental 
São modificações mínimas, mas existentes na forma como criamos valor 
junto aos nossos clientes. Inovar incrementalmente significa que adicionamos 
algum tipo de mudança nos produtos, com alguma funcionalidade ou aspecto 
estético, tal como vemos no desenvolvimento de novos carros que trazem cada 
vez mais plataformas de tecnologia de informação a bordo, mas não é, 
necessariamente, uma grande novidade a ponto de gerar grande quantidade de 
vendas. 
Uma inovação incremental é uma inovação facilmente copiável, pois, 
assim que reduz o risco para a própria empresa, permite que os concorrentes 
façam o mesmo em curto espaço de tempo. Portanto uma inovação incremental 
não garante vantagens competitivas consideráveis, pois não ataca de frente a 
necessidade de renovação de produtos e serviços conhecidos. 
Inovação Substancial 
 
 
13 
São inovações que modificam consideravelmente a plataforma pelas 
quais entregamos valor aos nossos clientes. Assim, uma mudança significativa 
no modus operandi dos sistemas, canais de distribuição e nas formas como 
interagimos com nossos clientes leva a um novo patamar de valor, a exemplo da 
utilização de novas plataformas de interação continuada, como o ensino a 
distância. Essas plataformas são consideradas inovações substanciais, pois 
deslocam a barreira de tempo e espaço necessárias para adquirirmos um bem 
ou um serviço. Como mudamos consideravelmente nosso modo de atuação 
frente aos concorrentes tradicionais, criamos barreiras tecnológicas de difícil 
imitação e que operam deslocados das formas habituais como normalmente 
trabalhamos. 
Inovação Transformacional 
Também consideradas poralguns autores como inovações disruptivas, 
são aquelas que modificam plenamente o paradigma de atuação das empresas, 
ou seja, a forma como interagimos diretamente com a realidade. Isso quer dizer 
que, na maioria das vezes, os empreendedores criam uma inovação do tipo 
transformacional, trazem à luz vibrantes e improváveis cenários de realidade em 
que os padrões de atuação das empresas tradicionais são recriados de uma hora 
para outra. 
Empresas como a Airbnb (que loca espaço nas residências comuns, 
substituindo hotéis) trabalham para muito além do costumeiro e do viável. São 
empreendimentos que desafiam a lógica tradicional ao virarem os mercados de 
ponta-cabeça, pois em nada se parecem com as iniciativas mercadológicas 
consideradas como sendo de alto impacto. Na verdade, esses novos 
empreendedores, a frente de inovações transformacionais, operam dentro de 
uma lógica nascente que lhes são próprias, descontinuando mercados inteiros, 
não por lhes confrontar diretamente, mas por ir além dos limites conhecidos. 
 
TEMA 4: A DESTRUIÇÃO CRIATIVA SCHUMPTERIANA 
Em 1908, o economista Joseph Alois Schumpeter antecipou as condições 
pelas quais as empresas trabalham hoje, criando a teoria do empreendedor 
como agente da criação de riquezas. Segundo sua teoria, os empreendedores 
 
 
14 
de mentalidade inovadora operariam segundo uma lógica própria, criando 
modificações irreversíveis no mercado – as chamadas destruições criativas. 
Destruições criativas são maneiras pelas quais um mercado cria valor real 
para seus consumidores, substituindo velhas estruturas por novas, mais capazes 
de gerar valor. Trata-se da continua substituição de processos e tecnologias por 
novas, cada vez mais atuais e afinadas aos novos tempos, como a substituição 
da máquina de escrever pelo computador, das câmeras de filmes fotossensíveis 
por câmeras digitais. 
Destruir criativamente um mercado é, portanto, solapar velhas estruturas 
por novas e mais eficientes, criando um ganho de produtividade de tal monta que 
a sociedade não volta mais ao ponto inicial. Isso faz com que esse tipo de 
movimento crie mudanças também de ordem cultural, uma vez que 
impossibilidades tidas como intransponíveis seriam agora a onda do momento, 
renovando todo um conjunto de crenças, criando mais liberdade e autonomia 
para os indivíduos. 
Segundo a teoria Schumpeteriana, o empreendedor e sua ação criativa 
ocupam papel fundamental na criação de riquezas. 
Países e regiões com mais liberdade econômica, tais como EUA, norte da 
Europa, Coréia do Sul, Hong Kong, Austrália e Nova Zelândia, tendem a ter mais 
liberdade para a ação dos indivíduos, oferecendo condições para que novos 
negócios possam ser testados e viabilizados, segundo inclinações individuas e 
visões particulares de mundo. 
Regiões com menos liberdade de “trânsito” para os indivíduos tendem a 
ser regiões menos empreendedoras e, por conta disso, mais pobres, caso do 
Brasil e da América Latina. 
A necessidade de criar condições para a concretizações de novos 
empreendimentos requer o livre fluxo de capitais e conhecimentos. Nações 
avessas ao capitalismo tendem a operar à margem de novas realizações, porque 
justamente não possuem o ambiente para que empreendedores e investidores 
possam vir a se encontrar. 
Veja o vídeo que fala sobre a destruição criativa atualmente: 
https://www.youtube.com/watch?v=7czXtg6pNIs 
https://www.youtube.com/watch?v=7czXtg6pNIs
15 
Leia o artigo sobre as teorias de Schumpeter e o impacto no 
entendimento da economia atual: 
http://sinop.unemat.br/site_antigo/prof/foto_p_downloads/fot_7471schumpeteb_ 
pob_costa_pdf 
TEMA 5: AS REVOLUÇÕES CIENTÍFICAS 
O físico norte-americano Thomas Kuhn imprimiu um novo significado na 
ciência para as revoluções científicas. 
Sem desenvolvimento científico, não temos como criar apoio concreto às 
inovações. 
Paradigma é sua expressão preferida e nos diz que para, irmos à frente 
em qualquer setor da vida humana, necessitamos quebrar os pressupostos pelos 
quais assentávamos a compreensão de nossa realidade. Um paradigma nos 
restringe à descoberta, pois nos coloca em uma realidade que pouco se altera 
nas suas condições primordiais. 
A quebra de paradigma é, portanto, quebra de padrões de apreensão de 
nossa realidade primeira e conduz ao desenvolvimento de novas áreas de 
atuação científica. Assim, amparados em novas áreas de conhecimento, 
podemos evoluir com as descobertas científicas, pois, no fundo, precisamos 
entender cada vez mais os fenômenos da natureza e suas consequências. 
A interação entre ciência e inovação, tem sido chamada de inteligência 
tecnológica: esforço sistemático em encontrar respostas de cunho científico 
para aquilo nossa imaginação nos aponta. 
http://sinop.unemat.br/site_antigo/prof/foto_p_downloads/fot_7471schumpeteb_pob_costa_pdf
http://sinop.unemat.br/site_antigo/prof/foto_p_downloads/fot_7471schumpeteb_pob_costa_pdf
https://www.youtube.com/watch?v=MfjkVGJxYu4
 
 
16 
 
TROCANDO IDEIAS 
Responda a questão, trazendo sua opinião no nosso fórum: As empresas 
estão preparadas para a inovação atualmente? Comente as principais 
barreiras e o que deveria ser mudado na sua opinião. 
 
NA PRÁTICA 
Veja o estudo de caso do hospital Moinhos de Vento e reflita sobre os 
princípios por trás do design thinking e da inovação: 
http://www.crars.org.br/arquivos/artigo_thomas-troian.pdf 
 
FINALIZANDO 
Inovar é criar. É desenvolver a capacidade nos indivíduos para que a 
manifestação criativa venha à luz e também para que possamos progredir na 
criação de novos inventos e novas soluções para o mundo. Com a criatividade, 
temos, em maior ou menor grau, a originalidade que se manifesta pela atuação 
individual, que pode transformar o mundo, pelo seu potencial criativo e 
imaginativo. 
A inovação é um processo continuado de aprendizado, em novas 
situações que confere ao agente significativo e intransferível saber. Toda jornada 
de inovação confere significativa transformação na identidade dos indivíduos e 
na forma como percebem e interagem com seus mundos. 
Regendo essas condições, está a notável capacidade dos 
empreendedores junto aos novos empreendimentos. Os empreendimentos 
inovadores trazem consigo renovação e capacidade de geração de riquezas sem 
precedentes. Operam, segundo Schumpeter, destruições criativas no mercado, 
onde uma velha tecnologia é substituída sempre por novas. Cada empreendedor 
se vale de uma nova noção paradigmática e atua como porta-voz de novas 
realidades. 
http://www.crars.org.br/arquivos/artigo_thomas-troian.pdf
 
 
17 
 
 
 
REFERÊNCIAS 
KUHN, Thomas Samuel. A estrutura das revoluções científicas. Tradução de 
Beatriz Vianna Boeira e Nelson Boeira. 3ª ed. 
CHRISTENSEN, Clayton M. O dilema da inovação: quando novas 
tecnologias levam empresas ao fracasso. São Paulo: Makron Books, 2001. 
SCHUMPETER, J. Capitalismo, socialismo, democracia. Rio de Janeiro: 
Fundo de Cultura, 1961. 
FOSTER, Richard; KAPLAN, Sarah; Destruição Criativa. Campos, 2001. 
BROWN, Tim. Design thinking: uma metodologia poderosa para decretar o 
fim das velhas ideias. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 
ADLER, Mortimer. Como pensar sobre as grandes ideias. São Paulo: É 
Realizações, 2013. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DA TECNOLOGIA E DA 
INOVAÇÃO 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Marcelo Alessandro Fernandes 
 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Na aula anterior, demos um panorama geral sobre a gestão da inovação 
e o significado mais profundo do que o termo “gestão” significa nesse contexto 
de aplicação. Agora, iremos aprofundar sobre o papel da organização enquanto 
provedora do ambiente e do contexto adequados para que iniciativas inovadoras 
possam ser bem-sucedidas. Isso porque a dimensão cultural e psicológica dos 
indivíduos envolvidos nesse trabalho trará forte influência para o sucesso e o 
insucesso nesse tipode empreitada. 
Muitos executivos dizem que as organizações não são espaços 
adequados para a inovação, pois a agenda operacional e a mentalidade de “mais 
do mesmo” impactam diretamente as aspirações de executivos com mentalidade 
mais inovadora, criando barreiras fortes e, muitas vezes, intransponíveis para 
que as pessoas não sejam marcadas negativamente quando do insucesso e da 
descontinuidade desse tipo de projeto. 
Muito disso é verdadeiro. É comum ver a figura de um visionário 
destacado à frente dos negócios, mostrando que a inércia das organizações não 
possui a velocidade e a mentalidade necessárias para encampar as idas e vindas 
de um projeto de inovação. Mas, definitivamente, isso não significa que as 
organizações são incapazes de lidar com o empreendimento. 
Em projetos inovadores, é necessário comprometimento por parte dos 
líderes desde o princípio. Mas acreditamos que os líderes não são os únicos 
responsáveis pelo insucesso, pelo não aproveitamento dos profissionais de perfil 
criativo ou pela falta de efetividade das propostas. Nem tampouco podemos 
justificar isso por algo tão amplo e genérico chamado cultura organizacional. 
A parte mais considerável pela não aceitação dos chamados projetos 
inovadores cabe ao indivíduo e a sua dificuldade de lidar com as ambivalências, 
autopermissões e a necessária abertura para que a mente chegue a respostas 
criativas, diante de quaisquer obstáculos que surjam pelo caminho. 
O empreendedor é alguém que cresce diante das adversidades. Isso 
significa que as barreiras, sempre presentes, servirão como anteparo para o 
crescimento do grupo. Sem que surjam dificuldades, não teríamos porquê 
pensar diferente, bastando seguir uma sequência de passos de aprimoramento 
rumo aos resultados conhecidos. 
 
 
3 
O mercado se apresenta em condições dinâmicas, e dinâmico também é 
o comportamento dos nossos clientes, que possuem cada vez mais formas de 
buscar conhecimento por si mesmos na internet. Ou seja, as respostas criativas 
que os indivíduos criam ao longo de um processo não cabem apenas a 
transformação dos produtos ou serviços, mas também na forma que lidamos e 
contornamos as adversidades. 
Profissionais que conseguem lidar com esse tipo de tensão constante, 
acumulam, com o passar do tempo, conhecimentos e habilidades que o colocam 
em posição de destaque em relação aos demais. São aquelas pessoas que 
crescem frente ao desafio. Hoje, não existe desafio maior colocado junto aos 
profissionais que a instigante e agora permanente necessidade de inovação. 
 
CONTEXTUALIZANDO 
Criar uma visão inspiradora para si 
A primeira e importante tarefa para a instituição é criar uma ambiciosa e 
inspiradora visão de inovação para si mesma. Vemos regularmente que as 
organizações buscam inserir, na sua visão de negócio, um tipo de busca de 
futuro que enfatiza um caminho baseado nas suas condições presentes de 
atuação. 
Por exemplo, um hospital enfatiza um caminho de melhoria dos processos 
de atendimento do paciente, da adoção de procedimentos clínicos de ponta e 
mesmo o atingimento de algum resultado financeiro específico. Não coloca como 
desafio máximo a total recriação de sua proposta de valor junto aos clientes, 
como fizeram muitas empresas de tecnologia. Isso acaba informando para o 
resto da instituição que a prioridade do negócio é realizar sempre mais do 
mesmo, só que bem feito. A organização busca a concretização de algum 
caminho que já foi experimentado e pode ser de alguma forma inferido. Isso 
acaba por enfatizar reiteradamente competências existentes, destacando os 
executivos que já atuam dentro de uma performance consagrada de 
desempenho. O foco da organização deveria ser criar competências, novos 
aprendizados, profissionais que se destaquem e cresçam dentro de iniciativas 
inusitadas. 
 
 
4 
Dar espaço para o novo é colher o resultado da inovação no amanhã. 
Pessoas que não se entusiasmam e não se surpreendem com o próprio trabalho 
não ocuparão novas posições de destaque no futuro. A energia e o entusiasmo 
que colhemos sobre coisas novas que fazemos no presente são a fonte para que 
o esforço mantenha-se continuado ao longo dos anos – tempo necessário para 
que muitas inovações sejam bem-sucedidas. 
Peguemos o exemplo dos filmes da série Star Wars criados na década de 
1970 pelo visionário cineasta George Lucas. Foram necessários anos de 
investimento pessoal, algo que ele já se propôs a fazer no final da década de 
1960, para que seu sonho só pudesse ser realizado muitos anos depois, em 
1976. Mais que do que tempo de trabalho dedicado na confecção de muitos 
roteiros e histórias sobre o universo Star Wars, antes mesmo da produção dos 
filmes, o cineasta era impulsionado por uma crença verdadeira de que o cinema 
necessitava ser renovado através de histórias de ficção científicas leves e 
imaginativas. A partir do seu pioneirismo, todo um setor emergente de fantasia 
foi criado e, hoje em dia, é bastante comum o lançamento de filmes de super-
heróis e novelas espaciais. 
A aposta pessoal e a crença verdadeira de um empreendedor em seu 
sonho foram os pré-requisitos necessários para que uma intenção verdadeira 
perdurasse por tanto tempo, servindo como o verdadeiro “chão” que o cineasta 
conseguiu trilhar. Antes dele, quase ninguém acreditava na viabilidade de seus 
sonhos na indústria cinematográfica. 
Indicadores de performance e processos oriundos da sistematização 
parecem não caber muito bem nesse tipo de busca criativa. No livro Como Star 
Wars Conquistou o Universo, ficamos sabendo que 80% da equipe nos estúdios 
não acreditavam no sucesso do filme. Quão sozinho pode estar um criador com 
seu projeto! 
No mundo das corporações, as coisas ainda não funcionam assim, talvez 
com a exceção de algumas poucas organizações que vivem com a proposta 
fundamental de criar encantamento junto ao cliente, caso da Pixar e das 
empresas ligadas ao visionário empreendedor Elon Musk. Assim sendo, uma 
empresa necessita ter uma visão suficientemente ousada para comunicar aos 
seus executivos sua busca incessante e ativa da inovação, criando condições 
 
 
5 
para que seus funcionários busquem seus sonhos e criem encantamento através 
de seus produtos e serviços. 
Nada menos que isso seria admitido de um empreendedor que quer 
trabalhar a inovação desde sua fonte, ou seja, na capacidade de trazer seus 
próprios funcionários junto a um novo mundo em surgimento. 
Ferramentas de incentivo financeiro e engajamento não são suficientes, 
pois um ingrediente que foge da dimensão concreta dos negócios pode vir a 
transformar a vida de muitas pessoas, entre funcionários e clientes 
entusiasmado. Vida essa que gera uma promessa de futuro compartilhado para 
muito além do lugar comum. 
Quando a segunda série de filmes de Star Wars foi criada, muitos atores 
se candidataram a participar do filme pelo simples motivo de quererem fazer 
parte de alguma coisa maior, um sonho que pudesse vir a impactar uma década, 
ainda que, no fim das contas, o filme pudesse não alcançar os resultados 
pretendidos. 
Enquanto executivos que trabalham frente às iniciativas inovadoras, 
podemos nos fazer as seguintes perguntas: 
 Minha visão de negócio atrai pessoas com perfil de inovação? 
 Os projetos possuem propostas que realmente inspiram as pessoas a 
trazer o melhor de si quanto à realização pessoal e profissional? 
 Quais são as dimensões de cunho artístico e poético que se encontram 
na proposta de valor e na visão de minha empresa? 
 A organização pede para que as pessoas deixem de lado seus sonhos e 
suas emoções uma vez que entram na organização? 
 Nossos negócios possuem espaço para que os indivíduos consigam criar 
ou desenvolver uma interpretação própria de melhor caminho? 
São questões que, no geral, movem as pessoas para novos caminhos, 
ainda não tentados e que em sua maioria trazem uma dimensão leve e de 
encantamentopara os negócios. 
Pense o quanto os clientes, no geral, estão dispostos a pagar mais por 
entrar em contanto com alguma dimensão mais vibrante e inovadora contidas 
nos produtos e serviços que lançamos. 
 
 
6 
Foi assim que a Lucas Film, a Pixar e os inventos trazidos por Elon Musk 
conseguiram fazer com que suas instituições passassem de milionárias ao 
patamar de bilionárias. 
 
TEMA 1: CRIAR A ESTRUTURA FUNCIONAL ADEQUADA 
Toda inovação requer grandes investimentos em termos de tempo e 
dinheiro. Criar a estrutura funcional adequada é trabalhar com times de alta 
performance, voltados às iniciativas para que as pessoas possam se dedicar 
intensamente. 
Isso significa menor desperdício de energia com burocracias 
desnecessárias e típicas reuniões executivas, focadas exclusivamente na 
análise de desempenho das ações em curso, que impactem a continuidade dos 
negócios e que não devem ocupar o espaço para a especulação e a criação. 
A dificuldade é entendermos que a execução em torno de ações 
concretas, objetivas e conhecidas pode ser rapidamente colocada em prática em 
contraste com iniciativas inovadoras, que exigem mais tempo e convívio com 
incertezas. Ao trocarmos ações de curta duração e de impactos previsíveis com 
ações que envolvem alta especulação e grande capacidade imaginativa, temos 
que ter em mente que aquilo que pode resolvido no curto prazo deixará de 
resolver questões importantes e de alto impacto estratégico. 
Para criar efetivamente uma estrutura de inovação, é necessário mudar a 
mentalidade. Aquilo que é rapidamente diagnosticado e solucionado, na sua 
grande maioria das vezes, não permite o tipo de experiência inovativa necessária 
para a organização, pois essa envolve lidar com incertezas, ler respostas 
ambíguas do mercado e apostar em um tempo de maturação dos projetos. 
Para que a tecnologia e os novos conhecimentos gerados criem as bases 
sólidas para os novos projetos temos que sustentar os alicerces da inovação por 
determinado período de tempo. 
Vale citar algumas práticas recomendáveis na estrutura organizacional: 
 Formação de equipes com autonomia para criação. 
 
 
7 
Criar equipes com autonomia criativa que possuam interlocutores com 
capacidade de traduzir a linguagem dos novos inventos junto à cúpula gestora 
para que possam evoluir dentro de um ritmo necessário de modo que as ideias 
e os inventos sejam transformados em soluções viáveis. Na prática, a grande 
dificuldade é ter as equipes trabalhando muito sozinhas, sem nenhuma 
comunicação com os líderes. Nesse caso, o risco é termos, de uma hora para 
outra, decisões realizadas em um nível acima, impactando negativamente as 
ações necessárias para efetivar as mudanças pretendidas 
 Ter executivos “mediadores”. 
Ao longo de um projeto de inovação, grande capacidade de diálogo deve 
ser criada no coração da organização. Isso porque o diálogo resolverá os 
impasses e as maneiras adequadas para lidarmos com a incertezas e dúvidas 
relacionadas ao processo, bem como permitirá o envolvimento de pessoas-
chave para a aceleração ou a execução de determinadas iniciativas. Mediar 
significa trabalhar, dialogando sempre. O intercâmbio de como as diferentes 
partes interagem diante de um problema complexo é fundamental. 
Mediar a evolução de um grupo tendo em visto um processo criativo é 
muito diferente de negociar. Quando se media pela interação construtiva, busca-
se sempre a criação de uma solução não visualizada em um primeiro momento, 
uma alternativa ainda não criada. Diferentemente, quando se negocia, via de 
regra, busca-se colocar numa posição contrária aos nossos opositores, onde 
uma parte ganha e a outra perde. 
Assim a inovação baseia-se em diálogos de criação de alternativas, 
chamado também de diálogo generativo, no qual as partes se empenham em 
encontrar uma resposta nova, fora do campo de visão de todos, mas que gera 
ganhos mútuos a todos os participantes. 
 Estrutura orientada a projetos. 
A organização precisa estruturar sua atuação estratégica, ou seja, ter 
embutido em sua estratégia um grande foco na inovação. Isso significa equipes, 
áreas e investimentos orientados não só para a viabilização desses projetos, 
mas para seu sucesso. Os ganhos a partir de projetos inovadores de sucesso 
tendem a ser exponenciais quando bem-sucedidos nos mercados. Para tanto, 
 
 
8 
necessitamos ter orçamento dedicado a esses projetos, que não sofram as 
consequências diretas das rotinas e orçamentos dedicados à operação da 
empresa. 
É estranhamente comum uma organização colocar em sua estratégia 
objetivos relacionados à inovação, mas estabelecer prioridades de alocação 
orçamentária a partir de projetos ou atividades de sobrevivência. É comum 
escutarmos que precisamos apagar incêndios, como se, observando a mesma 
metáfora, nos tornarmos bombeiros criasse as condições e aptidões necessárias 
para construirmos catedrais. 
 
TEMA 2: DAR ESPAÇO PARA A EXPERIMENTAÇÃO 
Como já mencionamos, iniciativas de inovação criam alto grau de 
aprendizado para a organização. É necessário trilhar um caminho que 
chamamos de aprendizado de circuito duplo. 
Aprendizado em circuito duplo é aquele que envolve aprendizado ao 
mesmo tempo em que estamos criando, simultaneamente, um caminho ainda 
não trilhado por ninguém. Ou seja, aprendemos algo na medida que testamos o 
desempenho desse algo em novas condições. Uma atividade humana que 
envolve aprendizado de circuito duplo rompe aspectos lógicos que só podem ser 
exercitados quando passamos por uma fase de intensa criação e 
experimentação. 
Dar livre trânsito para que os indivíduos experimentem soluções por meio 
de protótipos práticos é o caminho para descoberta de diferentes meios para a 
viabilização de soluções criativas. Assim, cria-se mais livremente, possibilitando 
chegar a um mesmo objetivo de formas diferentes e inusitadas. Criar o ambiente 
para ver novas ideias se manifestando concretamente é um dos objetivos de 
uma empresa que queira encontrar formas singulares e originais de atuação. 
A prototipação, ou seja, dar vida às soluções imaginadas através de 
maquetes, desenhos ou simulações em 3D, é o caminho rápido e barato para 
que a mente se entregue em um processo de “concretização” do possível, na 
realidade dos fatos. Lidar com experimentos é a grande competência a ser 
infundida e incentivada no ambiente das empresas. Experimentar é uma atitude 
 
 
9 
interessante, pois não gera comprometimento definitivo com algo. Podemos 
facilmente abrir mãos dos experimentos em prol da percepção de validade ou 
invalidade do que foi proposto. 
Na verdade, o termo correto para avaliar um experimento não é “validar 
uma ideia”. O termo mais apropriado – criado pelo pesquisador organizacional 
Roger Martin – é “validez” (termo que pode nos soar estranho na primeira vez 
que o ouvimos). Assim, em vez de validar uma ideia, ou seja, criticar a viabilidade 
dela em um momento prematuro, quando testes e experimentos ainda não 
deram as condições plenas para enxergarmos totalmente a sua viabilidade em 
um mercado ainda incipiente, devemos considerar se algo que foi realizado é 
válido enquanto esforço na trajetória de crescimento e desenvolvimento de 
nossas equipes. 
É importante fazer coisas que nos leve a novas reflexões e insights 
sobre os caminhos que estamos tomando e avaliar a qualidade do movimento 
inovador, não a totalidade do que conseguimos criar frente ao que almejamos 
ser um dia. 
Isso não é pouco, pois objetivamos criar as condições e os perfis 
inovativos que cada funcionário carrega consigo. Só assim podemos, aos 
poucos, sem a radicalidade que afugenta as pessoas em um ambiente que incita 
temor, trabalhar a libertação necessária e espontânea para que as pessoas 
entreguem o melhor de si em uma ideia revolucionária. 
 
 
 
 
10 
GERIR GANHOS DE APRENDIZADO 
Como consequência do tópico anterior, temos queacompanhar os ganhos 
de aprendizado ao longo do processo. Isso porque, no início, temos forte campo 
de indeterminação ao redor das pessoas com suas propostas e protótipos 
inventivos. Na medida em que a curva de aprendizado se acentua, 
gradualmente, vamos ganhando níveis de concretização e efetividade do que 
pode ser feito em termos de desempenho e desenvolvimento tecnológico. 
Evolução da curva S e indicadores em cada uma das fases: 
No gráfico acima, temos a curva de aprendizagem que envolve qualquer 
evolução do nosso conhecimento frente a uma nova situação. Esse gráfico é 
concebido considerando o tempo despendido ao longo de um novo problema e 
o desempenho real e prático que vamos colhendo como contrapartida. 
O gráfico nos indica que, no início, até termos pleno domínio sobre a nova 
situação, colhemos baixos patamares de desempenho nos testes e 
experimentos de nossas novas propostas. Isso porque estamos iniciando um 
sem número de perguntas e indagações frente à manifestação de algo 
completamente novo e começamos a realizar desdobramento lógicos que 
fazemos sobre nossas descobertas, permitindo com que nos aprimoremos 
apenas depois de certo tempo. 
Se pudéssemos dividir a curva de aprendizagem em três estágios 
fundamentais, teríamos o início, a aceleração e o esgotamentos. 
Início (Fase 1): 
A curva evolui lentamente, muitas vezes trazendo até mesmo valores 
negativos de desempenho. Aqui, enquanto participantes do processo de 
inovação, devemos gerir fundamentalmente a qualidade dos experimentos, as 
questões que surgem, a proximidade dos participantes junto a um sonho comum 
e também a qualidade de interação junto às pessoais reais (clientes) que sofrem 
as consequências diretas das ideias propostas. 
É comum termos um grande período de diálogo e pesquisa junto aos 
clientes, considerando, sobretudo, a ida ao local onde as coisas “acontecem” na 
realidade de uma aplicação prática. 
 
 
11 
Nessa fase, pode-se utilizar indicadores de desempenho relacionados ao 
número de ideias criadas, número e diversidade de protótipos, qualidade da 
experiência dos clientes em meio a soluções apresentadas, número de novas 
funcionalidades, impacto na experiência do cliente, melhoria de desempenho, 
etc. 
Aceleração (Fase 2): 
Nessa fase, a ideia já foi lançada no mercado e há um grande crescimento 
em termos de adoção das soluções por parte dos clientes, grande fluxo de 
reinvestimento oriundos de receitas dos novos mercados e aprimoramento e 
refinamento da tecnologia proposta. 
É o momento de vários lançamentos sequenciais, de versões seguidas, 
quando a tecnologia inovadora gera a receita necessária para impulsionar a 
adoção da tecnologia por parte dos clientes. Trata-se do momento de aproveitar 
o melhor potencial da tecnologia criada e de utilizar a rede de clientes em nosso 
favor, criando toda uma onda favorável à adoção de nossas ideias. 
Nesse momento, conseguimos propiciar ganhos de escala que são 
proporcionalmente acelerados na medida em que um grande investimento inicial 
é rapidamente pago. Os clientes se encarregam de divulgar os benefícios da 
utilização da nova tecnologia e o mercado aprende a lidar com suas situações 
por meio dela. 
Esgotamento (Fase 3): 
Aqui a curva de aprendizado começa a mostrar sinais de esgotamento. 
As tecnologias começam a encontrar o esgotamento natural das suas condições 
materiais e o grau de inovação é baixo. Os executivos tendem a querer extrair o 
máximo da solução antiga, acreditando que, de alguma forma, existem falhas na 
promoção, divulgação e comunicação de sua oferta atual para o mercado. São 
tentadas novas soluções dentro da mesma estrutura inicial, como “inovando com 
baixo custo”. São sinais de que o paradigma pelo qual a empresa cresceu está 
se esgotando. 
Esse momento também é a situação ideal para novos concorrentes se 
lançarem por meio de tecnologias inovadoras, ocupando o espaço da já 
 
 
12 
ineficiente tecnologia. Aqui, o mercado é impiedoso, e uma antiga realidade é 
substituída por uma outra mais eficaz. 
Assim, existe grande possibilidade que os atuais clientes sejam levados 
para um novo mercado, como vimos acontecer na troca de celulares quando 
Steve Jobs lançou o Iphone. Isso só se deu porque quem era consumidor de 
tecnologia estava ávido por novas soluções, mais afinadas ao que a internet 
estava trazendo. 
Trabalhar a gestão da inovação, considerando a curva S de aprendizado 
organizacional, nos permite entender as seguintes questões: 
 Existe uma primeira fase de investimentos em experimentos e novas 
proposições, concretizadas na forma de protótipos. É uma fase que traz 
para os executivos e gestores a maestria da liderança em contextos de 
mudança. Os projetos necessitam ser impulsionados por sonhos e trazer 
resultados fora do comum no mercado. Grande ímpeto é gerado para que 
a organização consiga lidar com o caos criativo, a ambiguidade e as 
descobertas trazidas pelo talento dos indivíduos. O que buscamos aqui é 
trazer o tom de originalidade a tudo que é criado. 
 Cabe também aos grupos saberem em que momento a ênfase da criação 
deve ser substituída pela ênfase na implementação das ideias. A ida para 
o mercado necessita ser planejada em seus pormenores para que se 
consiga extrair o máximo de retorno sobre a adoção da tecnologia. É 
necessário pensarmos sobre canais de distribuição, as plataformas para 
interagirmos com os atuais clientes e como prepararmos a empresa para 
dialogar com os novos perfis de clientes que ela criará em seu caminho. 
 Passo de grande dificuldade e complexidade é abrir-se a novos inventos 
uma vez que a organização colheu o máximo de retorno sobre as 
inovações que a impulsionou lá atrás. 
 Na média, existe grande apego às soluções criadas no passado de 
sucesso da organização e isso pode jogar sombras sobre novos talentos, 
ideias e propostas que querem emergir no presente. 
 
 
13 
 
TEMA 3: A QUESTÃO DA ORIGINALIDADE NOS INVENTOS 
Em um processo de inovação, uma questão recorrente está ligada aos 
resultados do processo, em termos da novidade apresentada, do grau de 
originalidade das propostas e do grau de diferenciação real contido nos novos 
produtos e serviços. 
Uma ideia original surge da capacidade de originação no indivíduo: 
capacidade de pensar em sua própria perspectiva e forma de ser, sem a 
influência de modelos externos de referência. 
A originalidade dos produtos está diretamente relacionada à capacidade 
de originar novas formas de pensar. É sempre um movimento de pertencimento 
que ocorre no nascimento da ideia, ao considerarmos o sentimento 
predominante de que aquela ideia surgiu ali, naquele grupo, pela contribuição 
genuína e autêntica de todos. “Autêntica” no sentido de que é verdadeiro e 
pertencente àqueles indivíduos. 
Se não fossem os indivíduos, não teríamos como criar insights capazes 
de conduzir todo um movimento de inovação que surge como imediata 
consequência. Assim, ao querermos originalidade nos produtos e serviços, 
devemos ter em mente que é preciso ajudar os indivíduos a se reconhecerem 
como agentes capazes de manifestar livremente seu senso de identidade, 
trazendo ideias e pontos de vista próprios. 
Aquilo que chamamos de original vive, porque acessamos de maneira 
verdadeira e inequívoca a fonte criativa que existe em cada pessoa, que observa 
uma forma de ser e viver única, pertencente a ela própria. 
Ao colhermos traços individuais pertencentes a maneira como cada um é 
e se comporta, estaremos contribuindo para que as pessoas aceitem mais umas 
às outras no ambiente de trabalho, tornando mais fácil o surgimento de ideias 
originais bem como a aceitação dessas ideias. 
Inovação disruptiva ou inovação como valor. 
Uma das ideias mais originais trazidas nesse início de milênio é a da 
inovação como somatório dos efeitos gerados pelos produtos, serviços e 
 
 
14 
processos ofertados.Essa somatória, que é uma experiência marcante, cria um 
reconhecimento bastante peculiar por parte do cliente e o predispõe a mudar 
hábitos e características típicas de consumo em favor da inovação. 
Trata-se da inovação do valor (value innovation, em inglês), que 
determina que inovar não é só criar valor perceptível para o cliente, mas mudar 
consideravelmente aquilo que eu valorizo hoje em troca de algo que seja 
substancialmente diferente e que venha a tomar seu lugar. 
Um caso bastante elucidativo é a mudança de hábito na frequência com 
que as pessoas passaram a se comunicar pelo aplicativo Whatsapp, substituindo 
as caras ligações telefônicas. Algo que era já realizado nas redes sociais passa 
a ser adotado em larga escala, modificando a necessidade de gerarmos 
chamadas telefônicas. As pessoas interagem amplamente trocando mensagens 
de celular. Depois, claro, veio a possibilidade de mandarmos áudio de voz, o que 
também trouxe mudança significativa do comportamento anterior. Hoje, temos a 
possibilidade de fazer ligações em que a interação se dá em tempo real como 
quando falávamos através de uma operadora. 
O que queremos chamar a atenção com esse exemplo é como um 
comportamento tido como relacionado apenas a uma parcela do mercado 
acaba por conduzir a toda uma mudança de impacto, modificando fortemente 
hábitos arraigados. No exemplo citado, o aplicativo Whatsapp gerou grande 
impacto negativo na receita das operadoras de telefonia. 
 
 
 
15 
Assim conforme a teoria de W. Chan Kim e Renee Mauborgne no livro 
estratégia do Oceano Azul. Inovar no valor e modificar desejos e hábitos dos 
consumidores requer que produtos e serviços sejam redesenhados para a 
recriação de hábitos de consumo. Os hábitos são circundados de fortes crenças 
e valores e necessitam de grande incentivo para que se modificarem. 
Isso significa que a inovação tecnológica, focada apenas nos termos de 
funcionalidades e de aspectos concretos, podem não atingir o apelo emocional 
e de experiência necessário para modificar a vida dos clientes. Uma vez que a 
organização consiga trazer mudanças de perspectiva no próprio mercado, ela 
deixa de se posicionar como reflexo de sua própria concorrência e passa a 
influenciar como agente impulsionador de todo um novo movimento de 
renovação do mercado. Deixa de ser seguidor e passa a ser desbravador. 
 
TEMA 4: INDICADORES PARA INOVAÇÃO 
Anteriormente, falamos da necessidade de termos a mensuração de 
todo o processo de inovação, pois esse processo não é algo totalmente solto e 
livre de acompanhamento. Deve-se respeitar a natureza de cada fase, 
colocando indicadores que venham realmente a acelerar um fluxo que é 
natural. É importante ter mensuração que ajudem a nos guiar pelo processo, 
sem nos confundir. 
Alguns indicadores para inovação devem também ser utilizados como 
indicadores estratégicos fundamentais, possibilitando acompanhar o quão 
efetivamente uma estratégia cabe dentro de uma dimensão inovadora, ou seja, 
será que nosso caminho enquanto organização é impulsionado pelas 
inovações que criamos? 
Os indicadores mais utilizados como instrumentos de gestão da estratégia 
são: 
 Receitas criadas por novos produtos. 
Faturamento que se origina exclusivamente de produtos, serviços, 
processos e modelos de negócio inovadores. Serve para mensurar se os 
esforços globais de inovação estão trazendo resultados financeiros. 
 
 
 
16 
 Participação em novos mercados. 
Esse indicador que nos diz o quanto de receita é gerado em mercados 
diferentes daqueles tradicionalmente ocupados pela empresa. Busca-se 
mensurar o grau de empreendedorismo, da ação efetiva em mercados diferentes 
daqueles que dominamos e o quão bem-sucedida é em temos do que 
começamos a trilhar. 
 Novos negócios. 
Indica a capacidade de criar novos negócios (não só produtos e serviços) 
que venham a se estabelecer com sucesso no mercado. 
 Clientes com perfil diversificado. 
Mensura a capacidade de atrairmos clientes com novos perfis, diferentes 
dos atuais. 
 Investimento em P&D. 
Indicador que acompanha o total de investimento realizado em iniciativas 
de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento). Trata-se, sobretudo, de uma medida de 
esforço que deve ser contrabalanceada com os resultados. Assim, o tanto de 
investimento em dinheiro para desenvolver um novo produto deve ser 
considerado junto aos resultados obtidos pela empresa no mercado. 
 Tempo de inserção de novos produtos e serviços em novos 
mercados. 
É o tempo médio que uma empresa leva para lançar um novo produto que 
tenha similaridade com empresas do mesmo setor. 
 Percentual de pessoas engajadas. 
Número de pessoas engajadas em projetos de inovação, ou seja, uma 
percepção obtida por meio de pesquisas de reação que indicam que pessoas de 
fato estão empenhadas em fazer as propostas virarem. 
 Percentual de Projetos Abandonados. 
Número de ideias ou projetos inovadores promissores que são 
abandonados antes do lançamento no mercado. 
 
 
17 
 
TEMA 5: ESTRUTURAS PARA APOIO NA INOVAÇÃO 
Como deixamos claro, um processo de inovação é, por natureza, 
assistemático: há modificações imprevisíveis e que fogem a toda tentativa de 
sistematização no fluxo entre ideias novas e a interação com a realidade. 
Assim a mente humana nunca seguirá um processo que guia a inovação, 
pois ela mesma é a iniciadora de novos caminhos. Podemos sempre imaginar 
diferentemente nosso mundo ao criar mundos paralelos por assim dizer, com 
mais novidade, os modificando dentro de um impulso originador. 
Podemos nos utilizar ferramentas ou processos que visam a trazer novos 
insights como forma de gerar um contraponto com a realidade, ou seja, uma 
forma de tentarmos nos colocar para além de padrões de pensamento, porém 
isso, por si só, não garante a originalidade dos processos criativos. Como 
falamos, a originalidade pertence única e exclusivamente à capacidade dos 
indivíduos de entrarem em contato com sua parcela mais livre e autônoma. 
Futurismo 
São estratégias para criar insights por meio da construção de futuros que 
consideramos factíveis de se realizarem. Serve como apoio para extrapolar os 
limites do que conhecemos e também para realizar aprendizado por contraste. 
Assim, podemos inferir como será nosso mercado daqui a 10, 15 ou 20 anos e 
se o que estamos fazendo hoje trará algum tipo de resultado nos mercados do 
amanhã e que tipo de soluções podem ser criadas a meio caminho, entre o agora 
e o futuro. 
Inteligência competitiva 
Esforço sistemático de monitoramento do espaço de competição da 
empresa em busca de sinais de mudança no comportamento dos consumidores, 
na forma como nossos concorrentes se posicionam e no alerta que identificam 
novos entrantes, normalmente startups com novas propostas de valor. O intuito 
do processo é trazer informações relevantes para a tomada de decisão num 
ambiente de rápidas transformações. 
Gestão do Conhecimento 
 
 
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Gerir a organização tendo como objetivo criar e compartilhar novos 
conhecimentos é cerne de toda a nova tecnologia. No fundo, os produtos e 
serviços são o desenvolvimento de nosso aprendizado e refletem o quanto 
aprendemos. A gestão de conhecimento visa a trazer para o cerne do negócio 
a preocupação de como trabalhar a junção entre tecnologia, crescimento 
profissional e organizacional. 
 
Curiosidade 
A teoria de inovação baseada na curva S não é recente e parte dos 
estudos de um desbravador na área do conhecimento e cognição humana 
chamado Hermann Ebbinghaus, que viveu entre 1850 e 1909. Leia mais em: 
https://en.wikipedia.org/wiki/Hermann_Ebbinghaus 
 
FINALIZANDO 
O esforço organizacional para inovação envolve novas e instigantes 
dimensões na gestão organizacional. Vimos que a organização precisa ser um 
misto de espaço para a viabilização de sonhos e experimentação. A 
organização também precisa viabilizar a utilização de ferramentas