Elaboração e Gerenciamento de Projetos - Módulo 3

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5.0 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO PARTE II 
O ciclo de vida pode ser dividido em um conjunto de fases, normalmente fixas para todos 
os tipos de projeto, contendo uma série de passos principais do processo de contextualizar, 
desenhar, desenvolver e colocar em operação uma determinada necessidade do projeto. 
Fases ...........................Genérico para todos projetos 
Estágios........................Específicos da natureza do projeto 
Atividades....................Específicos de cada projeto 
Conhecer as fases do ciclo de vida proporciona uma série de benefícios, dentre 
eles podem ser destacados: 
- A correta análise do ciclo de vida determina o que foi, ou não foi feito pelo projeto; 
- Que seja indicado qual o ponto exato em que o projeto encontra no momento; Ao longo 
do ciclo de vida, podem ser feitas diversas considerações, como: 
- As características do projeto tendem a mudar com a conclusão de cada fase do projeto; 
- A incerteza relativa aos prazos e custos tende a diminuir com o término de cada fase; 
A descrição do ciclo de vida do projeto pode ser genérica, representada por um único 
gráfico, ou detalhada, incluindo vários gráficos, fluxogramas e tabelas, específicos de cada 
atividade. 
2.0 Características de Ciclo de Vida do Projeto 
Potencial de adicionar valor ao projeto 
O potencial é alto no início do projeto, quando a maioria das definições ainda está no 
papel, caindo até o término do projeto, quando o potencial de adicionar tende a ser mínimo. 
Custo das mudanças ou correções 
É pequeno nas fases iniciais, crescendo exponencialmente com o progresso do projeto 
até chegar ao custo total, podendo até mesmo superá-lo. 
Oportunidade Construtiva X Intervenção Destrutiva 
Construtiva, quando o potencial de se adicionar valor supera os custos de correção e 
Destrutiva,quando o potencial de se adicionar valor e inferior a de custos de correção. 
Ou seja, a capacidade de se alterarem as características finais do projeto e grande no 
inicio, caindo gradativamente com o passar do tempo. 
 Incerteza do Risco X Quantidade Arriscada 
No inicio do projeto, o nível de incerteza e elevado, porém a quantidade arriscada e 
pequena, uma vez que se esta em uma fase inicial do projeto. Com o seu desenrolar, a 
incerteza a respeito do risco diminui enquanto a quantidade arriscada aumenta. 
3.0 As Fases do Ciclo de Vida do Projeto 
Dependem intimamente, da natureza do projeto. Um projeto e desenvolvido a partir de 
uma ideia, progredindo para um plano, que, por sua vez, e executado e concluído. Cada 
fase do projeto e caracterizada pela entrega, ou finalização de um determinado trabalho e 
toda entrega deve ser tangível e de fácil identificação, como por exemplo, um relatório 
confeccionado, um cronograma estabelecendo um conjunto de atividades realizadas. 
Cada fase do projeto define qual o trabalho técnico que desse ser realizado e quem deve 
estar envolvido. 
Para efeito didático, serão consideradas apenas cinco fases características. 
 
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Fase de Iniciação 
Fase em que determinada necessidade e identificada e transformada em um problema 
estruturado a ser resolvido pelo projeto. Nessa fase, a missão e o objetivo do projeto são 
definidos, bem como as melhores estratégias são identificadas e selecionadas. 
Fase de Planejamento 
E a fase responsável por detalhar o que vai ser realizado pelo projeto, incluindo 
cronogramas, interdependências entre atividades, alocação dos recursos envolvidos, analise 
de custos, etc. 
Fase de Execução 
E a fase que materializa o que foi planejado anteriormente. Qualquer erro cometido nas 
fases anteriores fica evidente durante essa fase. Grande parte do orçamento e do esforço do 
projeto e consumido nesta fase. 
Fase de Controle 
E a fase paralela ao planejamento operacional e a execução do projeto. Tem como 
objetivo acompanhar e controlar o que esta sendo realizado, de modo a propor ações 
corretivas e preventivas. 
Fase de Finalização 
Avaliação que ocorre durante a execução dos trabalhos através de uma auditoria interna 
ou externa. Todas as falhas ocorridas durante o projeto são discutidas e analisadas para 
que erros similares não ocorram em novos projetos. 
4.0 - Integração entre Performance, Custo e Tempo em Projetos 
Em todo projeto existe uma relação estreita entre os fatores de performance (escopo e 
qualidade), custo e tempo. Portanto, e impossível predeterminar todos os fatores 
simultaneamente. Com base em dois fatores e possível determinar o terceiro como uma 
função interna do projeto, ou seja, como uma função dos dois anteriores. 
Analise do Custo X Duração do Projeto 
E a relação mais importante entre dois fatores do projeto. Por exemplo, em projetos 
realizados em prazo reduzido, o custo torna-se elevado devido à quantidade de horas-
extras, pessoal de controle etc. Quando o tempo destinado ao projeto e adequado, ele 
atinge seu ponto mais baixo (custo ótimo). Após esse período, o custo volta a subir devido a 
ineficiência e a perda de produtividade. 
Analise da Performance X Investimento 
A performance do projeto e diretamente relacionada ao investimento nele. No entanto, ao 
se atingir determinado nível de investimento, torna-se impossível converter esse capital em 
performance devido a outros elementos limitantes tais como escopo e tempo. 
Analise da Performance X Escopo 
Apesar de escopo ser um dado definitivo (planejado) pelo projeto é importante analisar o 
impacto de escopos genéricos e limitados na performance do projeto. Um escopo genérico 
demais não fornece sequer referenciais para medição de performance. Já um escopo 
extremamente reduzido e especifico torna o projeto quase inviável, pois as limitações e as 
restrições são tantas que a performance fica diretamente prejudicada. 
 
SUGESTÃO DE MODELO DE LISTA DE VERIFICAÇÃO (CHECK-LIST) 
Questões Fundamentais: A partir da definição das fases do ciclo de vida de um projeto, 
procura-se identificar as perguntas mais relevantes relacionadas com cada fase, listando-as 
na forma de uma lista de verificação. 
 
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1. Missão 
1. A proposta é coerente com a visão e o planejamento estratégico da organização 
patrocinadora do projeto? 
2. A proposta possibilita resultados e retorno sobre os investimentos compatíveis com 
as expectativas da organização? 
3. As premissas relevantes foram estabelecidas e validadas? 
4. Os recursos estratégicos estarão disponíveis para condução do projeto? 
5. Foi formalizada uma proposta executiva, que define o objetivo, os resultados e 
especificações, os indicadores de acompanhamento, as premissas e os obstáculos do 
projeto? 
6. A estratégia e o escopo do projeto estão claramente definidos? 
7. A avaliação qualitativa e quantitativa da viabilidade do projeto é consistente e 
defensável? 
8. Uma avaliação global de riscos foi realizada? O grau de certeza é suficiente para o 
nível de risco que a organização possa tolerar? 
9. As principais partes interessadas foram adequadamente envolvidas? 
10. Já foi definido quem será o gerente deste projeto, com a capacitação e experiência 
requeridas? 
11. A equipe necessitará de alguma forma de suporte, treinamento, direcionamento e/ou 
acompanhamento diferenciados? 
12. Toda informação relevante necessária para prosseguir o projeto está disponível e 
organizada? 
13. A proposta executiva foi submetida e aprovada pela organização? 
14. Existe a necessidade de um evento ou documento para formalizar o lançamento do 
projeto e o comprometimento das pessoas envolvidas? 
2. Fase de Elaboração 
1. O escopo foi detalhado e consensado pela equipe do projeto? 
2. Está definida a metodologia de implementação e a sistemática de 
gerenciamento do projeto? 
3. Existem cronogramas, marcos e orçamentos estabelecidos? 
4. Os recursos foram adequadamente alocados? 
5. As responsabilidades estão claramente definidas? 
6. O processo de desenvolvimento de fornecedores e aquisição estásistematizado e é conhecido? 
7. Os termos de referência para usuários estão definidos? 
8. Foi estabelecido um plano de qualidade visando assegurar os resultados e 
especificações? 
9. Foi realizada uma avaliação detalhada de riscos? Medidas contingenciais 
foram previstas? 
10. O sucesso do projeto está assegurado? 
11. Existe um sistema para documentação do projeto? 
12. Foi estabelecido um plano de comunicação para todos os envolvidos 
(relatórios e eventos)? 
13. Toda a documentação foi integrada em um guia detalhado do projeto? 
 
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14. O guia do projeto foi submetido e aprovado pela organização? 
15. Existe a necessidade de um evento ou documento para formalizar o início da 
execução e o comprometimento das pessoas envolvidas? 
 
3. Fase de Execução 
1. A equipe está integrada e motivada para a execução das atividades do projeto 
(“teambuilding”)? 
2. A liderança é reconhecida pela equipe, pela sua habilidade na comunicação, 
administração de conflitos e influência de pessoas? 
3. A equipe requer treinamento específico nas tecnologias envolvidas? 
4. A equipe está capacitada na solução de problemas e tomada de decisão? 
5. Os fornecedores e interfaces da organização estão integrados ao projeto? 
6. O processo de negociação com fornecedores tem sido harmonioso e próspero 
(ganha - ganha)? 
4. Fase de Controle 
1. Estão definidos indicadores de progresso e foi sistematizado seu 
acompanhamento? 
2. Os relatórios de acompanhamento estão sendo gerados e avaliados 
periodicamente? 
3. As reuniões de acompanhamento estão ocorrendo conforme programado? 
4. Os desvios entre planejado e realizado estão sendo identificados? 
5. As medidas corretivas estão sendo analisadas e implementadas? 
6. Existe uma sistemática para o gerenciamento da mudança de escopo? O 
impacto das mudanças é simulado, avaliado e, após implementado, recoloca o projeto na 
trilha de seu objetivo? 
7. O progresso e as auditorias estão sendo registradas e arquivadas? 
5. Fase de Encerramento 
1. Foram realizados os procedimentos de encerramento do projeto (auditoria de 
resultados, encerramentos contratuais e administrativos)? 
2. O processo de transição esta encaminhado, assegurando a operação do produto do 
projeto? 
3. A organização patrocinadora do projeto, os clientes e/ou usuários e a equipe do 
projeto estão satisfeitos com os resultados? 
4. Foi conduzida uma reunião de balanço do projeto, concluindo-se as lições 
aprendidas (o que fizemos bem e onde podemos melhorar)? 
5. Que resultados podem ser compartilhados e utilizados com propósitos institucionais 
e/ou mercadológicos? 
Obs: É uma sugestão, que os itens a serem verificados podem ser modificados de acordo 
com o projeto. 
 
SUGESTÃO DE FORMULÁRIO PARA AVALIAR LIÇÕES APRENDIDAS 
Observação: outros aspectos poderão ser incluídos de acordo com a especificidade do 
projeto e da sensibilidade do gerente e sua equipe. 
 
 
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ASPECTOS - COMENTÁRIOS 
1. Os produtos entregues correspondem aos descritos no Guia do Projeto Definitivo? 
2. Foi elaborado um relatório de auditoria final dos resultados? 
3. Houve desvios entre os prazos realizados e programados? 
4 Houve desvios entre os custos efetivos e os orçados? 
5. Os desvios poderiam ter sido evitados? 
6. Ocorreram riscos não previstos? 
7. Os clientes/usuários estão satisfeitos? 
8. A equipe ficou satisfeita com o apoio dos colaboradores? 
9. Houve cooperação e comprometimento das pessoas? 
10. O projeto foi bem administrado? 
11. O projeto foi bem documentado? 
12. Houve problemas de comunicação? 
13. Os fornecedores entregaram seus produtos/serviços em conformidade com as 
especificações combinadas? 
14. O que faríamos da mesma forma? 
15. O que faríamos de maneira diferente? 
16. O que sabemos hoje, e que não sabíamos antes do projeto? 
17. Que recomendações para melhora dos próximos projetos? 
Fonte: Ministério da Defesa – Exército Brasileiro – Excelência Gerencial 
http://www.aedmoodle.ufpa.br/pluginfile.php?file=%2F69926%2Fmod_resource%2Fconte 
nt%2F0%2FElaboracao_e_Gerenciamento_de_Projetos.pdf 
 
http://www.aedmoodle.ufpa.br/pluginfile.php?file=%2F69926%2Fmod_resource%2Fconte
 
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6.0 GRUPOS DE PROCESSOS PMBOK 5º edição - PARTE III 
Segundo o GUIA PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) 5ª edição, uma 
das abordagens para conceituar a gestão de projeto considera a existência de cinco grupos 
de processos que ocorrem durante o ciclo de vida do projeto, conforme abaixo: 
1. Iniciação, 
2. Planejamento, 
3. Execução, 
4. Monitoramento e 5. Controle e encerramento. 
 
 
 
Os processos de iniciação ocorrem no início do projeto ou de uma fase, sendo nela 
alocados os recursos necessários para as atividades a serem executadas nessa fase. 
O Grupo de Processos de Iniciação possui dois processos realizados para definir um 
novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, através da obtenção da autorização 
para iniciar o projeto ou a fase. Se o projeto é dividido em fases cada um dos processos do 
grupo de iniciação é revisitado em cada uma das fases. Ou seja, abordamos novamente os 
processos de iniciação. 
Neste grupo de processos o escopo inicial é definido e os recursos financeiros iniciais são 
comprometidos. Além disso, os processos deste grupo também ajudam a decidir se o projeto 
deve ser continuado, adiado ou interrompido. 
-Nos processos de planejamento, são formulados ou revisados os objetivos do projeto e 
definidos o plano para alcançar as suas finalidades. 
Este grupo possui vinte processos realizados para definir o escopo do projeto, refinar os 
objetivos e desenvolver os cursos de ação necessários para alcançar os objetivos para os 
quais o projeto foi criado. 
Um plano de gerenciamento é um conjunto de planos como um plano de gerenciamento 
de escopo, um plano de gerenciamento de tempo, um plano de gerenciamento de custo 
além de outros planos auxiliares. 
O Planejamento do projeto é iterativo e continuo progressivamente, não precisa-se definir 
todo planejamento do projeto no seu inicio e sim em ondas sucessivas na medida que o 
projeto vai evoluindo e mais informações vão sendo coletadas. 
Processos de 
Encerramento 
Processos de 
Monitoramento e 
Controle 
Processos de 
Execução 
Processos de 
Planejamento 
Processos de 
Iniciação 
5 Grupos de Processos 
 
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Os processos de planejamento definem como a execução deve ocorrer, com seu escopo, 
tempo, custo além de outros planos definidos conforme o plano. 
Os processos de execução configuram a concretização das atividades propostas para o 
projeto ou para determinada fase. 
O grupo de execução possui outros oito processos utilizados para executar o trabalho 
definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do mesmo. 
Nesses processos é que a maior parte do orçamento será consumida. Também durante a 
execução é que pode ser necessário atualizar o planejamento e mudar alguns planos de 
gerenciamento. 
Nos processos de monitoramento e controle, é avaliado o desempenho com a 
finalidade de verificar se o projeto está prosseguindo conforme o planejado. Caso 
necessário, ações corretivas podem ser implementadas para que as ações estejam em 
consonância com o previsto. Às vezes, é preciso o retorno ao planejamento. 
Este Grupo de Processos possui 10 processos necessários para acompanhar, revisar e 
regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão 
necessárias mudanças no plano e iniciar mudanças correspondentes. 
É nos processos deste grupo que o desempenho do projeto é observado e mensurado de 
forma periódica e uniforme para identificar variações em relação ao plano. 
Os processos de encerramento constituem formalidade que retrata o fim de uma fase ou 
do próprio projeto. Apenas através do encerramento é que se admite o início da fase 
subsequente ou que se declare finalizado o projeto.Este grupo possui dois processos executados para finalizar todas as atividades de todos 
os processos visando encerrar formalmente o projeto ou a fase. 
Os processos de encerramento incluem a aceitação do cliente e do patrocinador, revisão 
pós-projeto ou fase, documentar lições aprendidas, atualizar ativos dos processos e arquivar 
documentos relevantes. 
 
CINCO GRUPOS DE PROCESSO PMBoK 
Grupos de processo não são fases do projeto. Grupos de Processos é simplesmente um 
agrupamento dos processos contidos no PMBoK. Existem alguns processos que tem mais a 
ver com Processos de Iniciação, outros com Planejamento e assim sucessivamente. Os 47 
processos do guia PMBoK são divididos nesses 5 grupos de processo 
 
 
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As três fases centrais, planejamento, execução e controle, acontecem quase 
simultaneamente. Na realidade, o controle, agindo sobre todas as atividades da execução, 
promove, em muitos casos, reajustes no planejamento. Por outro lado, à medida que os 
fatos vão se sucedendo, são criadas condições de detalhamento de partes do plano que 
estavam sem as minúcias necessárias à execução. 
ÁREAS DE CONHECIMENTO 
Uma área de conhecimento é definida por seus requisitos de conhecimentos e descrita 
em termos dos processos que a compõem, suas práticas, entradas, saídas, ferramentas e 
técnicas. O conhecimento de gerenciamento de projetos, descrito no Guia PMBOK consiste 
nas seguintes dez áreas de conhecimento: 
 
 
 
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1.0 Definições 
As áreas de gerenciamento de projetos os descrevem em termos de processos 
componentes (subconjunto de processos) que podem ser organizados em nove grupos 
integrados. Cada um desses processos tem um detalhamento especifico e uma abrangência 
própria, porém sempre integrado com os demais, formando um todo único e organizado 
como descrito a seguir: 
2.0 Processos do PMBOOK 
Mapas mentais, também conhecidos como Mindmaps, são considerados um padrão 
mundial para criação, gerenciamento e comunicação de ideias. Os mapas mentais apoiam a 
organização de ideias, de conhecimento através de uma visualização intuitiva e amigável, 
além de possuir grande versatilidade visual. Os mapas mentais se iniciam com uma ideia 
central, onde todos os ramos do mapa significam uma decomposição de ideias relacionadas, 
baseadas em um modelo visual de pensamento. 
O pensamento visual é um conceito baseado nas pesquisas de como o cérebro humano 
funciona, onde se busca o estímulo do senso visual e tátil, de modo a aumentar a 
criatividade e o entendimento das partes de um todo unificado, reduzindo o tempo de 
desenvolvimento e entendimento de ideias. 
 
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O PMBOK Guide 5ª Edição é dividido em dez áreas e quarenta e sete processos, como é 
apresentado a seguir. 
 
3.0 Subconjuntos do Gerenciamento 
Gerenciamento de Integração Gerenciamento de Escopo Gerenciamento de Tempo 
Gerenciamento de Custos Gerenciamento de Qualidade Gerenciamento de 
Recursos Humanos Gerenciamento de Comunicações Gerenciamento de Riscos 
Gerenciamento de Aquisições Gerenciamento das Partes Interessadas 
 
4.0 Gerenciamento de Integração 
Engloba os processos requeridos para assegurar que todos os elementos do projeto 
sejam adequadamente coordenados. 
O processo de integração consiste em garantir que todas as demais áreas estejam 
integradas, com o objetivo de estruturar todo o projeto e garantir que as necessidades dos 
envolvidos sejam atendidas ou até mesmo superadas. 
Descrevem os processos e as atividades que integram os diversos elementos do 
gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos, combinados, unificados e 
coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Ele consiste 
nos processos de gerenciamento de projetos: 
 
4.1 Desenvolver Termo de Abertura 
• Processo de desenvolver o documento que formalmente autoriza o projeto ou fase. 
4.2 Desenvolver Plano de Gerenciamento do Projeto 
•Processo de documentar as ações necessárias para definir, preparar, integrar e 
coordenar todos os planos auxiliares. 
4.3 Dirigir e Gerenciar a Execução 
• Processo de executar o trabalho definido no Plano de Gerenciamento do Projeto. 
4.4 Monitorar e Controlar o Trabalho 
• Processo de monitorar e controlar o progresso do projeto de acordo com o Plano. 
4.5 Realizar Controle Integrado de Mudanças 
• Processo de revisar, aprovar e controlar solicitações de mudança, bem como manter 
atualizados os documentos do projeto. 
4.6 Encerrar Projeto ou Fase 
• Processo de finalizar todas as atividades e encerrar formalmente o projeto ou fase. 
 
Processos de Gerenciamento da Integração (PMBOK) Subdivide-se 
em três processos: 
- Desenvolvimento do Plano de Projeto 
Tem como sub-elementos os planos de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos 
humanos, riscos, comunicações e aquisições. 
- Execução do Plano de Projeto 
Processo que consome maior parte do orçamento e consiste em tornar real aquilo que foi 
planejado no Plano Global. 
 
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- Controle integrado de mudanças 
Processo responsável pela manutenção da integridade das linhas base do Plano do 
Projeto, garantindo conformidade do escopo com as definições do Plano e coordenando 
todas as mudanças nas outras áreas do projeto. 
� Plano Global do Projeto– É o documento formal que descreve os 
procedimentos a serem conduzidos durante a sua execução. É o alicerce de toda a 
execução e nele estão contidos todos os planos secundários, cronogramas, aspectos 
técnicos etc. 
 
5.0 Gerenciamento de Escopo 
Contém os processos necessários para assegurar que, no projeto somente esteja 
incluído o trabalho (todo) requerido, para concluí-lo de maneira bem sucedida. 
Tem como objetivo principal definir e controlar os trabalhos a serem realizados pelo 
projeto de modo a garantir que o produto, ou serviço desejado seja obtido através da menor 
quantidade de trabalho possível, sem abandonar nenhuma premissa estabelecida no 
objetivo do projeto. 
Genericamente, o escopo pode ser subdividido em: 
Escopo Funcional – Conjunto de características funcionais do produto ou serviço, tais 
como capacidade, mercado, filosofia etc. 
Escopo Técnico – Características técnicas do projeto, que destacam padrões 
especificados, normas legais a serem obedecidas, procedimentos de qualidade (ISO), etc. 
Escopo de Atividades – Trabalho necessário para prover o escopo funcional e técnico 
do produto ou serviços, do projeto, normalmente evidenciado na Estrutura Analítica do 
Projeto. 
� Escopo de um projeto é definido como o trabalho que precisa ser desenvolvido 
para garantir a entrega de um determinado produto dentro das suas especificações e 
funções. 
Descreve os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho 
necessário, e apenas o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso. 
Existem quatro processos de planejamento (quatro primeiros) e dois processos de 
controle e monitoramento (dois últimos). Os processos de planejamento criam um plano 
para o gerenciamento de escopo. Os processos de controle e monitoramento controlam se 
que o escopo está sendo cumprido conforme foi definido nos processos de planejamento e a 
verificação confirma com o cliente que está tudo correto. 
Os processos dessa área são: 
5.1 Planejar Gerenciamento do Escopo 
•Processo de planejar como o escopo será definido, validado e controlado. 
5.2 Coletar Requisitos 
• Processo de definir e documentar os requisitos necessários para atender 
necessidades e expectativas de interessados. 
5.3 Definir Escopo 
• Processo de desenvolver uma descrição detalhada do projeto e do produto. 
5.4 Criar EAP – Estrutura Analítica do Projeto 
• Estrutura Analítica do Projeto é uma subdivisão hierárquica orientada a entregas. 
Criar a EAP envolve definir as entregas principais e seus componentes, bem como todo o 
trabalho do projeto. 
 
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5.5 Validar Escopo 
• Processo de formalizar a aceitaçãodas entregas do projeto. 
5.6 Controlar Escopo 
• Processo de monitorar e controlar o escopo do projeto. 
Processos de Gerenciamento de Escopo 
O processo de Gerenciamento de Escopo se subdivide em cinco, a saber: 
- Iniciação - Processo que, formalmente, reconhece que um novo projeto existe. O 
produto da iniciação é o Termo de Referência, ou o Termo de Abertura. 
-Planejamento de Escopo - Consiste no desenvolvimento de uma declaração de escopo 
que será utilizada como base para futuras decisões do projeto, incluindo os critérios que 
avaliarão se o projeto ou fases dele foi completado com sucesso. 
- Definição de Escopo – Processo que consiste na subdivisão das principais entregas 
do projeto, definidas na declaração do escopo, em entregas menores mais fáceis de serem 
gerenciadas. 
- Verificação do Escopo – Processo formal de aprovação do escopo pelos 
envolvidos, que requer uma revisão dos produtos do trabalho e dos resultados. 
- Controle de Mudanças do Escopo– Processo que se concentra na avaliação dos 
fatores que provocaram mudanças de escopo, para garantir se as mesmas foram benéficas. 
Termo de Referência – Documento legal que reconhece a existência de um projeto e 
serve como linha base para o trabalho do Gerente do Projeto (prazos, recursos, orçamento 
disponível etc.). 
Composição 
- Título, introdução (resumo das condições que definem o projeto), nome do Gerente e 
atribuições, necessidades básicas do trabalho a ser realizado, descrição do produto do 
projeto, cronograma básico, estimativa de custos, necessidades iniciais de recursos, 
necessidades de suporte da organização, controle e gerenciamento das informações do 
projeto e aprovações com assinatura do executivo responsável (externo ao projeto). 
Declaração de Escopo 
Documento que formaliza o escopo de todos os trabalhos a serem desenvolvidos no 
projeto, servindo de base para futuras decisões. É possível que, ao longo do projeto, a 
mesma seja revisada ou refinada, para refletir mudanças ocorridas nele. 
Normalmente a Declaração contém: 
Título do Projeto, Nome da pessoa que elaborou o documento, nome do patrocinador, 
nome do gerente suas responsabilidades e autoridades, nome dos integrantes da equipe do 
projeto, descrição do projeto, objetivo do projeto, justificativa do projeto, produto do projeto, 
expectativa do cliente/patrocinador, fatores de sucesso do projeto, restrições, premissas, 
exclusões específicas (não será abordado), principais entregas do projeto, orçamento do 
projeto, plano de entregas e marcos do projeto, registros de alterações no documento e 
aprovações. 
6.0 Gerenciamento de Tempo 
Engloba os processos requeridos para assegurar conclusão do projeto no prazo previsto. 
Juntamente com o gerenciamento de custos são as mais visíveis áreas do gerenciamento 
de projeto. O cronograma de projeto e quase sempre uma restrição, até mesmo quando a 
data de término não é critica e o gerenciamento do tempo também é conhecido como uma 
das fortes razões para o estabelecimento de conflitos entre os envolvidos. 
 
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Processos de Gerenciamento do Tempo 
- Definição das atividades – Identificar e documentar as atividades específicas com o 
objetivo de produzir entregas definidas na Estrutura Analítica do Projeto. O produto é uma 
lista de atividades. 
- Sequenciamento das atividades– Processo que identifica e documenta as 
interdependências entre as atividades, que dará suporte ao cronograma realista para o 
projeto. O produto do sequenciamento das atividades é o diagrama de rede ou rede 
PERT, que será refinado no desenvolvimento da programação. 
- Estimativa da duração das atividades 
- Desenvolvimento de cronograma 
- Controle do cronograma 
Descreve os processos relativos ao término do projeto no prazo correto. Os cinco primeiros 
processos são de planejamento e apenas o último é de controle. Ele consiste nos seguintes 
processos de gerenciamento de projetos: 
6.1 Planejar Gerenciamento do Tempo 
• Processo planejar como será definido, gerenciado e controlado o cronograma do 
projeto. 
6.2 Definir Atividades 
• Processo de identificar atividades específicas que precisam ser realizadas para 
produzir as entregas do projeto. 
6.3 Definir Sequência de Atividades 
• Processo de identificar e documentar dependências entre as atividades do 
cronograma. 
6.4 Estimar Recursos das Atividades 
• Processo de estimar tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar 
cada atividade do cronograma. 
6.5 Estimar Durações das Atividades 
• Processo de estimar o número de períodos de trabalho necessários para realização 
das tarefas. 
6.6 Desenvolver Cronograma 
• Processo de analisar os recursos necessários, restrições do cronograma, durações e 
sequências de atividades para criar o cronograma do projeto. 
6.7 Controlar Cronograma 
• Processo de monitorar e controlar o progresso do projeto e a performance de 
execução do cronograma, tomando medidas corretivas quando necessário. 
 
Plano de Gerenciamento de Tempo 
Documento formal que descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar 
todos os prazos do projeto. 
No plano, devem estar documentados: 
- Título do projeto; 
- Nome da pessoa que elaborou o documento; 
- Descritivo dos processos de gerenciamento de tempo (regras gerais); 
- Priorização das mudanças de prazos; 
 
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- Sistema de controle de mudanças de prazos; 
- Frequência de avaliação de prazos do projeto; 
- Alocação financeira para o gerenciamento de tempo; 
- Nome do responsável pelo plano; 
- Frequência de atualização do plano de gerenciamento de tempo; 
- Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de tempo não previsto; - Aprovações; 
 
7.0 Gerenciamento de Custos 
Trata dos processos requeridos para assegurar que um projeto seja concluído de acordo 
com seu orçamento previsto. 
Descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle 
de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. Os primeiros três 
processos são de planejamento e temos que os processos nesta área de conhecimento 
determinam o custo de cada atividade levando em consideração o recurso alocado na 
atividade além dos períodos de trabalho que o recurso estará trabalhando na atividade, 
determinam que os custos de cada atividade sejam somados a fim de gerar uma linha de 
base de custos e acompanham a execução para verificar se as coisas estão ocorrendo 
conforme o orçamento definido. 
Os processos dessa área são: 
7.1 Planejar Gerenciamento dos Custos 
• Processo planejar como será definido, gerenciado e controlado o orçamento do 
projeto. 
7.2 Estimar Custos 
• Processo de estimar os custos dos recursos necessários para a execução das 
atividades. 7.3 Determinar Orçamento 
• Processo de agregar custos estimados de atividades individuais ou pacotes de 
trabalho para determinar o orçamento do projeto. 
7.4 Controlar Custos 
• Processo de monitorar e controlar o progresso do projeto e a performance de 
execução do orçamento, tomando medidas corretivas quando necessário. 
 
Processos de Gerenciamento de Custos Subdivide-se 
em quatro processos: 
- Planejamento de Recursos 
- Estimativa de Custos 
- Orçamento de Custos 
- Controle de Custos 
Plano de Gerenciamento de Custos 
Documento formal que descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar 
todos os custos do projeto. 
No plano, devem estar documentados: 
- Titulo do projeto; 
- Nome da pessoa que elaborou o documento; 
 
35 
 
- Descritivo dos processos de gerenciamento de custos (regras gerais) - Descrição das 
reservas gerenciais e da autonomia em sua utilização; 
- Sistema de controle de mudanças de prazos; 
- Frequência de avaliação do orçamento do projeto e reservas gerenciais; 
- Alocação financeira das mudanças no orçamento; 
- Nome do responsável pelo plano; 
- Frequência de atualização do plano de gerenciamento de custos; 
- Outros assuntosrelacionados ao gerenciamento de custos não previstos; 
- Registro de alterações no documento; 
- Aprovações; 
 
8.0 -Gerenciamento da Qualidade 
Engloba os processos requeridos para assegurar que os todos os produtos ou serviços 
do projeto estejam em conformidade com o solicitado pelo cliente ou organização 
Os conceitos de qualidade têm recebido uma atenção diferenciada no gerenciamento de 
projetos nos últimos anos. A necessidade de melhorias na qualidade foi impulsionada por 
vários fatores, dentre eles: 
- Exigência de alta performance; 
- Ciclo de vida de desenvolvimento de produtos reduzido; 
- Níveis tecnológicos elevados; 
- Processos e equipamentos levados constantemente a condição de limite; 
A qualidade envolve inúmeras dimensões. Dentre elas podem ser caracterizadas as 
seguintes: 
Defeito Zero – Não existe tolerância a erros dentro do sistema. A meta é que, em todos 
os processos, não existam falhas e dentro do projeto um ambiente isento de defeitos. 
O Cliente é o próximo elemento no processo–Conceito baseado na necessidade de 
desenvolvimento de um sistema que seja capaz de garantir que o produto ou serviço seja 
transferido para o cliente de maneira correta. 
Faça correto da primeira vez – É meta do gerenciamento da qualidade garantir que 
cada ação do projeto seja desenvolvida corretamente na primeira vez, porque seus custos 
são muito mais baratos assim. 
Melhoria contínua – Conceito que reconhece que o mundo está em constante mutação e 
que o processo satisfatório hoje, pode não ser amanhã, fazendo com que os mecanismos de 
controle do projeto sejam constantemente aprimorados. 
Descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos 
para os quais foi realizado. Os processos dessa área de conhecimento determinam padrões 
ou normas de qualidade que devem ser seguidos durante o projeto, realizam a auditoria da 
qualidade, ou seja, se o trabalho esta sendo seguido conforme foi planejado tentando 
impedir um produto ruim, e garantem que o que está sendo entregue está de acordo com os 
padrões e normas pré-definidos. 
Os processos dessa área são: 
8.1 Planejar Gerenciamento da Qualidade 
• Processo de identificar padrões, normas ou requisitos de qualidade do projeto e 
produto, e documentar como o projeto demonstrará concordância. 
8.2 Realizar Garantia de Qualidade 
 
36 
 
• Processo de auditar requisitos de qualidade e os resultados das medições de 
controle de qualidade para assegurar que os padrões apropriados de qualidade estão sendo 
observados. 8.3 Controlar Qualidade 
• Processo de monitorar e controlar os resultados e as atividades do Plano de 
Gerenciamento da Qualidade. 
Processos de Gerenciamento da Qualidade É 
subdividido em três processos: 
- Planejamento da Qualidade; 
- Garantia da Qualidade; 
- Controle da Qualidade; 
 
9.0 Gerenciamento de Recursos Humanos 
Aborda os processos requeridos para fazer uso mais efetivo do pessoal envolvido com o 
projeto. 
Como se sabe, as pessoas são o elo central dos projetos e seu recurso mais importante. 
Todos os resultados do projeto podem ser vistos como fruto das relações humanas e das 
habilidades interpessoais dos envolvidos. 
No passado na maioria dos projetos havia preocupação unicamente com aspectos 
técnicos. Atualmente, os aspectos humanos são focos dos principais estudos e trabalhos na 
área, de modo a compensar essa desproporcionalidade. 
Esta área descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Os 
processos desta área de conhecimento têm como objetivo determinar os tipos e o perfil dos 
profissionais, além da hierarquia desses profissionais e quem é responsável pelo o que no 
projeto quando ele estiver em execução, determinam como mobilizar as pessoas que foram 
requisitadas no projeto, se preocupam com o treinamento da equipe além da integração e 
geração de conhecimento e determinam como resolver conflitos antes que eles afetem o 
projeto. 
Os processos dessa área são: 
9.1 Planejar Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto 
• Processo de identificar e documentar funções, responsabilidades e habilidades 
requeridas para a criação do Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos. 
9.2 Mobilizar Equipe do Projeto 
• Processo para confirmar a disponibilidade dos recursos humanos e obter a equipe 
necessária para terminar o projeto. 
9.3 Desenvolver Equipe do Projeto 
• Processo de integração e construção da equipe do projeto, bem como melhoria de 
competências individuais e coletivas da equipe. 
9.4 Gerir Equipe do Projeto 
• Processo de acompanhar desempenho de membros da equipe, fornecendo feedback 
e solucionando conflitos. 
 
O Sucesso ou o fracasso do projeto dependem diretamente do gerenciamento dos 
recursos humanos e duas premissas asseguram essa afirmativa: 
- Pessoas influenciam o sucesso ou o fracasso do projeto; 
- Os problemas do projeto somente podem ser resolvidos por pessoas; 
 
37 
 
Processos de gerenciamento de Recursos Humanos Subdivide-se 
em três processos: 
- Planejamento Organizacional; 
- Recrutamento de Pessoal; 
- Desenvolvimento da equipe; 
No gerenciamento de RH, é importante que se atente para os seguintes aspectos: 
- O trabalho em equipe é vital para o sucesso do projeto; 
- O espírito de corpo contribui para o sucesso; 
- Conflitos podem ocorrer entre o projeto e a organização; 
- Qualquer promessa feita durante o recrutamento deve ser documentada 
- Treinamento e desenvolvimento são mais complexos e críticos durante o projeto, se 
comparados com o trabalho tradicional da organização; 
Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos 
Documento formal que descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar 
todos os recursos humanos do projeto e deve conter: 
- Título do projeto; 
- Nome da pessoa que elaborou o documento; 
- Organograma do projeto mostrando a estrutura hierárquica da equipe do projeto, 
incluindo os elementos das estruturas matriciais relacionadas; 
- Diretório da equipe do projeto contendo todas as informações dos recursos, incluindo 
cargo, área de atuação e contato; 
- Matriz de responsabilidades relacionando os elementos da Estrutura Analítica do 
Projeto com os integrantes da equipe; 
- Políticas com relação a novos recursos, realocação e substituição de membros da 
equipe; 
- Políticas de treinamento; 
- Critérios de avaliação de resultados; 
- Critérios de bonificação da equipe; 
- Frequência de avaliação consolidada dos resultados da equipe; 
- Alocação financeira para o gerenciamento de RH; - Administração do plano de 
gerenciamento de RH; 
- Nome do responsável pelo plano; 
- Frequência de atualização do plano de gerenciamento de RH; 
- Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de RH não previstos; 
- Registro de alterações no documento; 
- Aprovações; 
 
10.0 Gerenciamento das Comunicações 
Trata dos processos requeridos para garantir que as informações do projeto sejam 
adequadamente obtidas e disseminadas. 
Definido por Cleland como um processo pelo qual a informação é transferida entre os 
indivíduos através de símbolos, sinais e outros, considerado de duas vias, onde participam 
ativamente o emissor e o receptor da informação. 
 
38 
 
Descreve os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e 
destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada. Os processos 
desta área de conhecimento determinam quem está envolvido no projeto, definem como as 
comunicações vão ocorrer quando o projeto iniciar e determina o tipo de informações 
gerada, quem é o responsável, qual o meio, quem receberá as informações geradas, qual a 
periodicidade, determinam como serão distribuídas as informações, como podemos 
gerenciar as expectativas dos interessados medindo o grau de satisfação ou insatisfação 
das pessoas interessadas, e geram relatórios que permitam o acompanhamento e controle 
do que está acontecendo com o tempo,custo, escopo, etc. 
Os processos dessa área são: 
10.1 - Planejar o Gerenciamento das Comunicações - a entrada principal é a análise das 
partes interessadas. 
10.2 - Gerenciar as Comunicações - reúnem os processos: distribuir as informações e 
reportar o desempenho - vai além da distribuição de informação relevante e busca garantir 
que a informação que é comunicada às partes interessadas seja recebida e compreendida, 
dando oportunidade para que estes solicitem informação adicional. 
10.3 - Controlar as Comunicações identifica e resolve questões ligadas às comunicações e 
garante que as necessidades de comunicação sejam satisfeitas. As saídas são informação 
precisa e no momento correto (questões de comunicação resolvidas) e solicitações de 
mudança, principalmente no plano de comunicação. 
As responsabilidades entre o emissor e receptor podem ser assim distribuídas: 
Emissor – Responsável por produzir uma informação clara, de modo que o receptor 
possa entendê-la com facilidade. 
Receptor – Responsável por produzir uma informação clara, de modo que o receptor 
possa entendê-la com facilidade. 
Podem ser estabelecidos alguns fluxos no processo de trabalho provocados por 
diferentes mecanismos de comunicação entre as pessoas dentro de uma organização. 
São eles: 
Fluxo de Autoridade Formal – A informação flui segundo uma hierarquia instituída 
dentro da organização ou projeto, realçando o fluxo do poder formal. 
Fluxo de Atividade Regulamentada – A informação flui segundo um mecanismo 
padronizado, independente da hierarquia dos envolvidos. O foco desse fluxo é a 
padronização do processo de comunicação. 
Fluxo de Comunicações Informais – O processo de comunicação se dá sem a 
presença de nenhuma estrutura reguladora. As pessoas se agregam em grupos sociais ou 
relacionamento e neles não existe hierarquia ou padronização. È o mais veloz, porém o mais 
arriscado mecanismo de comunicação. 
Conjunto de Constelações de Trabalho – o PROCESSO DE COMUNICAÇÃO SE DÁ 
ATRAVÉS DE OBJETIVOS CLAROS E ADEQUADOS A CADA NÍVEL HIERARQUICO DA 
ESTRUTURA. Normalmente são os melhores modelos para o desenvolvimento do processo 
de comunicação em projetos. 
Fluxo do Processo Decisório Específico – O processo de comunicação é necessário 
para decisões específicas, partindo da geração do problema até chegar à decisão específica 
a ser tomada. 
Processos de Gerenciamento de Comunicações Subdivide-se 
em quatro processos: 
- Planejamento das Comunicações; 
- Distribuição de Informações 
 
39 
 
- Relatórios de Desempenho ou Performance 
 
- 
40 
 
Encerramento Administrativo 
11.0 Gerenciamento de Riscos 
Englobam os processos envolvidos com a identificação, a análise e as respostas ao risco 
do projeto. 
Na maioria dos projetos, os riscos associados com grandes empreendimentos têm 
merecido atenção especial dos gerentes de projeto, devido não só às grandes somas de 
dinheiro, como também à reputação do time e dos patrocinadores do projeto. 
O Gerenciamento de Riscos possibilita a chance de melhor compreender a natureza do 
projeto, envolvendo os membros do time de modo a identificar e responder a potenciais 
forças e riscos do projeto e responder a eles, geralmente associados a tempo, qualidade e 
custos. Portanto, a sobrevivência de qualquer empreendimento, atualmente está 
intimamente vinculada ao conceito de aproveitamento de oportunidade, dentro de um 
espectro de incertezas. 
Descreve os processos relativos à realização do gerenciamento de riscos em um projeto. 
Os processos desta área de conhecimento têm como objetivo determinar como os riscos 
serão identificados, analisados e como as respostas serão planejadas e como risco será 
planejado, criam uma lista de riscos identificados no projeto com diversas técnicas que 
ajudam a gerar essa lista de riscos, buscam priorizar os riscos com base no grau de 
criticidade, permitem atribuir probabilidade numérica aos riscos, definem estratégias e ações 
para lidar com os riscos negativos e positivos, monitoram os risco com novos risco sendo 
identificados, revisão das análises de riscos, definição de outras prioridades de riscos, etc. 
Os processos dessa área são: 
11.1 Planejar Gerenciamento dos Riscos 
• Processo de definir como serão identificados, analisados e gerenciados os riscos do 
projeto, incluindo procedimentos e padrão para gestão de riscos. 
11.2 Identificar Riscos 
• Processo de determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar suas 
características. 
11.3 Realizar Análise Qualitativa 
• Processo de priorização dos riscos por meio da avaliação subjetiva das suas 
probabilidades de ocorrência e impactos no projeto. 
11.4 Realizar Análise Quantitativa 
• Processo de análise numérica do efeito dos riscos identificados sobre os objetivos 
gerais do projeto. 
11.5 Planejar Respostas aos Riscos 
• Processo de desenvolver estratégias e ações para ampliar oportunidades e reduzir 
ameaças aos objetivos do projeto. 
11.6 Monitorar e Controlar Respostas aos Riscos 
• Processo de monitorar os riscos, implementando as ações do plano de resposta 
quando necessário. 
Tudo isso tem que ser avaliado segundo dois aspectos: 
- Probabilidade da ocorrência 
- Gravidade das consequências 
Processos de Gerenciamento de Riscos - Subdivisão GR 
- Planejamento de Riscos 
 
- 
- 
- 
- 
41 
 
- Identificação dos Riscos 
Análise Qualitativa dos Riscos 
Análise Quantitativa dos Riscos 
Planejamento de Respostas aos Riscos 
Monitoramento e Controle dos Riscos 
Planejamento dos Riscos 
Tem o objetivo de planejar todas as ações relacionadas ao GR no Projeto. Visa garantir 
que o nível, o tipo e a visibilidade dos processos de riscos estejam compatíveis com as 
necessidades da organização. 
Identificação dos Riscos 
Consiste em identificar e classificar os riscos que podem afetar o sucesso do projeto. 
Análise Qualitativa dos Riscos 
Avalia, determina o impacto e a probabilidade da ocorrência desses riscos. Envolve 
priorizar os riscos de acordo com o seu potencial impacto com os objetivos do projeto. 
Análise Quantitativa dos Riscos 
Análise numérica de cada risco e suas consequências aos objetivos do projeto. 
Planejamento de Respostas aos Riscos 
Consiste em devolver respostas com base nos riscos qualificados e quantificados nos 
processos anteriores. 
As respostas podem ser separadas em quatro categorias 
O ato de evitar que elimina a causa e a resposta ao risco; 
A atenuação que minimiza o impacto do risco através da redução da probabilidade de 
ocorrência ou de sua gravidade; 
A transferência que repassa o risco a outros através de seguro; 
A aceitação, o projeto aceita as consequências do risco e não desenvolve nenhuma 
ação preventiva; 
A resposta aos riscos se configura do Gerenciamento de Riscos. 
Monitoramento e Controle dos Riscos 
Processo de acompanhamento e monitoramento dos riscos residuais e ou de novos 
possíveis riscos, para garantir o Plano de Riscos. 
Plano de Gerenciamento de Riscos 
Documento formal que descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar 
os riscos através do projeto e se configura como plano secundário no Plano Geral do 
Projeto. 
Documentos que devem constar do PGR 
- Título do Projeto; 
- Nome da pessoa que elaborou o documento 
- Descritivo dos processos de gerenciamento (Regras) 
- RBS – Risk Breakdown Structure (Estrutura Analítica de Riscos) 
- Riscos Identificados 
 
- 
- 
- 
- 
42 
 
- Qualificação dos Riscos 
- Quantificação dos Riscos 
- Sistema de controle de mudanças de riscos 
- Respostas planejadas aos Riscos 
- Planos de Contingência (Plano de recuperação) 
Reservas de Contingência 
Frequência de avaliação dos riscos (Regimento) 
Alocação financeira para o gerenciamento de riscos 
Administração do plano de GR 
- Nome do responsável pelo plano 
- Outros assuntos relacionados ao GR não previstos 
- Registro de alterações no documento- Aprovações 
12.0 Gerenciamento das aquisições 
Trata dos processos requeridos para adquirir bens e serviços de fora da organização 
promotora. Tem como objetivo da garantia ao projeto de que todo elemento externo 
participante do projeto irá garantir o fornecimento do seu produto ou serviço. 
Normalmente o custo de um determinado suprimento, ou contrato, está diretamente 
relacionado com o risco associado àquele trabalho. 
Descreve os processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, 
além dos processos de gerenciamento de contratos. Os processos desta área de 
conhecimento têm como objetivo determinar o que se quer adquirir, de quem se quer 
adquirir, receber as resposta dos fornecedores e selecionar o fornecedor, como se dará o 
gerenciamento dos contratos, pagamentos, se as entregas estão de acordo com o que foi 
estabelecido, pagar o fornecedor, e por último formalizar a finalização do contrato. 
Os processos dessa área são: 
12.1 Planejar Gerenciamento das Aquisições 
• Processo de documentar as decisões de aquisição do projeto, definir tipos de 
contratos e identificar potenciais fornecedores. 
12.2 Conduzir Aquisições 
• Processo de obter propostas de fornecedores, selecionar fornecedor e formalizar 
contrato. 
12.3 Administrar Aquisições 
• Processo de gerenciar as relações contratuais, fiscalizar e monitorar o desempenho 
dos contratos. 
12.4 Encerrar Aquisições 
• Processo de finalizar formalmente todas as aquisições e contratos do projeto. 
Principais tipos de contratos 
Contrato de Preço Fixo global – Modalidade que envolve preço fixo total para produtos 
bem definidos. 
 
- 
- 
- 
- 
43 
 
Contrato de Preço Fixo global com incentivo – O comprador paga ao vendedor uma 
quantia fixa e o vendedor pode ganhar uma quantia adicional se ele satisfizer os critérios 
estabelecidos de desempenho. 
Contrato de Custo (Adm) com Incentivo sobre os Resultados – Pagamento de 
Reembolso para o vendedor de seus custos reais acrescidos de um prêmio por economia. 
Contrato por preço Unitário – Modalidade em que o vendedor ou contratado, recebe 
um montante por unidade de serviço prestado, tais como m2, m3, etc.). 
Processos de Gerenciamento das Aquisições - subdivisão 
- Planejamento de Aquisições 
- Planejamento do Processo de Requisição 
Processo de Requisição 
Seleção de Fornecedores 
Administração de Contratos 
Encerramento de Contratos 
Plano de Gerenciamento de Aquisições 
Documento formal que descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar 
todos os contratos do projeto. 
Documentos que devem constar do Plano 
- Título do Projeto 
- Nome da pessoa que elaborou o documento 
- Descritivo dos processos de gerenciamento das aquisições (regras) incluindo quais 
elementos serão objeto de contratação. 
- Gerenciamento e tipos de contratos 
- Critérios de avaliação de cotações e propostas 
- avaliação de fornecedores 
- Frequência de avaliação dos processos das aquisições 
- Alocação financeira para o gerenciamento das aquisições 
- Nome do responsável pelo plano 
- Outros assuntos relacionados e não previstos no plano 
- Registro de alterações no documento 
- Aprovações 
13.0 Gerenciamento das partes interessadas ou Stakeholders do projeto 
Descreve os processos voltados para o indivíduo, grupo ou organização que poderá 
afetar, ser afetada, ou perceber-se a ser afetada por uma decisão, atividade, ou o resultado 
de um projeto, positivamente ou negativamente. Envolve um diálogo contínuo para atingir 
suas necessidades e expectativas. Com isso o gerenciamento de issues (questões?) 
também recebe maior atenção, incentivando um maior envolvimento das partes 
interessadas nas decisões e atividades do projeto. Os quatro processos da nova área (dois 
deles movidos da área de comunicação) são: 
13.1 Identificar Stakeholders 
 
- 
- 
- 
- 
44 
 
• Processo de identificar pessoas, grupos ou organizações que poderiam afetar ou 
serem afetadas pelo projeto. 
13.2 Planejar Gerenciamento dos Stakeholders 
• Processo de desenvolver estratégias para engajar efetivamente os stakeholders ao 
longo do projeto. 
13.3 Gerenciar Engajamento dos Stakeholders 
• Processo de gerenciar expectativas e promover o engajamento dos stakeholders em 
favor do projeto. 
13.4 Controlar Engajamento dos Stakeholders 
• Processo de monitorar os relacionamentos com stakeholders do projeto. 
 
7.0 SICONV: O NOVO SISTEMA DE GESTÃO DE CONVÊNIOS E 
CONTRATOS DE REPASSE 
 
45 
 
O Siconv foi instituído em 2008 com o objetivo de dar maior transparência e publicidade 
aos convênios, contratos de repasse e termos de parceria feita pela União com estados, 
municípios, Distrito Federal e entidades privadas sem fins lucrativos. Antes da implantação 
do sistema, as auditorias, por exemplo, não eram feitas por meio digital. Desde então, a o 
Governo Federal descentraliza recursos às Unidades da Federação por meio da celebração 
de Convênios, para possibilitar a implantação de uma Política Nacional de Segurança 
Pública. 
A celebração de convênios e os contratos de repasse são realizados por intermédio do 
Sistema de Gestão de Convênios e Contratos de Repasse - SICONV, aberto ao público, via 
rede mundial de computadores - Internet, por meio de página específica denominada Portal 
dos Convênios (www.planejamento.gov.br – ícone Portal dos Convênios 
(www.convenios.gov.br)). 
Nos últimos anos, em decorrência do aperfeiçoamento do sistema, a descentralização 
desses recursos vem sofrendo um processo de qualificação: foi criado um sistema de 
distribuição de recursos fundamentado em informações estatísticas e qualitativas que 
caracterizam a situação da segurança pública e a situação sócio econômica das Unidades 
da Federação (UFs), ampliando as ações a serem contempladas com recursos federais 
com a possibilidade da aquisição direta. 
Tudo isso permitiu a aproximação e a mobilização junto aos gestores estaduais, com vistas 
à orientação na elaboração e o acompanhamento dos Projetos de captação de recursos. 
O sistema SICONV vem assumindo ativamente seu papel na reorientação das políticas 
de Segurança Pública adotada pelas UFs, induzindo a gestão de processos, a padronização 
de procedimentos, técnicas e equipamentos e pactuando e executando a implementação do 
repasse de verbas. 
No conteúdo abaixo é apresentado uma indicação dos principais pontos da Portaria 
Interministerial nº 127/2008, atualmente principal instrumento normativo que disciplina sobre 
transferências de recursos da União mediante convênios e contratos de repasse através do 
SICONV. 
 
http://www.planejamento.gov.br
http://www.convenios.gov.br)).
 
46 
 
 
 
 
CONVÊNIOS E CONTRATOS DE REPASSE 
Segundo a doutrina, “convênio é o ajuste administrativo, celebrado por pessoas jurídicas 
de direito público de qualquer espécie ou realizado por essas pessoas e outras de natureza 
privada, para a consecução de objetivos de interesse comum dos convenentes”. – Diógenes 
Gasparini. 
PRINCÍPIOS DAS TRANSFERÊNCIAS 
• Coerência da proposta com as normas divulgadas pelo ministério concedente; 
• Clareza e consistência da justificativa e viabilidade de execução da proposta; 
• Desenvolver o bem-estar social; 
• Alocar recursos próprios somados aos federais recebidos; 
• Demonstrar interesse mútuo em relação ao objeto pactuado; 
• Atendimento prioritário de regiões com nível de desenvolvimento econômico, social e 
tecnológico inferior às demais; 
• Reais necessidades do setor urbano ou rural, identificadas pelas entidades 
representativas do setor; 
• Ser parte de uma proposta maior de desenvolvimento local sustentável; 
• Valor mínimo de R$ 100 mil; 
• Apresentação de Projeto Básico e termo de Referência 
• Cumprimento da Lei de Responsabilidade Fiscal: LC 101/2000; 
 
TRANSFERÊNCIAS VOLUNTÁRIAS – 
NOVA REGULAMENTAÇÃO O Sistema de Gestão de Convênios e 
Contratos de Repasse 
CREDENCIAMENPROPOSTA DE 
CADASTRAMENT PLANO DE 
ANÁLISE 
CELEBRAÇÃO 
LIBERAÇÃO 
EXECUÇÃO 
PRESTAÇÃO 
ACOMPANHAM DIVULGAÇÃO NO 
ANÁLISE E 
Legend 
a 
Conce 
dente 
Conve 
nente 
Ambos 
CHAMAMENTO 
 
47 
 
• cumprir os princípios constitucionais do art. 37 CF/88 
 
 
Portaria Interministerial nº 127/2008 
Criação do SICONV e aplicação das novas regras (art. 2º) 
Buscando disciplinar os instrumentos de transferência voluntária entre a União e outra 
pessoa jurídica, o Decreto n° 6.170/2007 instituiu o Sistema de Gestão de Convênios e 
Contratos de Repasse (SICONV), cujas regras foram posteriormente detalhadas pela 
Portaria Interministerial nº 127, de 29 de maio de 2008. Ambos os diplomas legais já foram 
aperfeiçoados pelos Decretos nº 6.329/2007, nº 6.428/2008, nº 6.497/2008 e nº 6.619/2008 
e pelas Portarias nº 165/2008 e nº 342/2008. 
Obrigatoriedade da utilização do SICONV (art. 3º) 
O Portal dos Convênios concebido para dar efetividade ao Sistema de Gestão de 
Convênios e Contratos de Repasse (SICONV) entrou em operação na rede mundial de 
computadores no dia 1º de setembro de 2008. Deve ser cadastrado o projeto no portal do 
SINCOV: https://www.convenios.gov.br/portal/ Apresenta ainda a seguintes vantagens: 
 Simplificação da documentação 
 Redução da necessidade de terceiros 
 Melhorar a qualidade dos Projetos 
 Facilidade de chamada de projetos 
 Plano de trabalho detalhado, inclusive custos previstos; 
 Status do cronograma de execução física; 
 Indicação dos bens adquiridos, serviços ou obras executados; 
Divulgação dos programas pelo SICONV (art. 4º) 
O Portal dos Convênios se destina a ser o grande campo de informação para as transferências 
voluntárias dos recursos federais submetidos ao SICONV. 
Por isso mesmo, a Portaria Interministerial nº 127, de 29 de maio de 2008, estabelece que 
os órgãos e entidades da Administração Pública Federal que pretenderem executar 
https://www.convenios.gov.br/portal/
 
48 
 
programas, projetos e atividades que envolvam transferências de recursos deverão divulgar 
anualmente no SICONV a relação dos programas a serem executados de forma 
descentralizada e, quando couber, critérios para a seleção do convenente ou contratado. É o 
que se chama de Divulgação dos Programas. 
Chamamento público (art. 5º) 
O órgão responsável pelo repasse voluntário de verbas federais pode optar por 
condicionar a transferência a processo seletivo, no qual serão eleitas as propostas 
consideradas mais adequadas para a aplicação dos recursos do orçamento da União. 
O chamamento público não é procedimento obrigatório para todo e qualquer convênio ou 
contrato de repasse. Pode ocorrer ou não, e tal decisão compete às autoridades 
responsáveis pela concepção e gestão de cada programa federal. 
Vedações gerais quanto à celebração de convênios e contratos de repasse com a União 
(art. 6º) 
Além do Decreto nº 6.170/2007 e da Portaria Interministerial nº 127/2008, outras normas 
importantes no emprego das transferências voluntárias devem ser observadas Lei Federal 
nº 8.666/93: 
A denominada Lei de Licitações e Contratos da Administração Pública contém, em seu 
artigo 116, normas sobre a celebração de convênios, que foram reproduzidas na Portaria 
Interministerial, cabendo destacar: 
* a exigência de prévia aprovação de Plano de Trabalho para a celebração de convênio, com 
indicação do conteúdo mínimo; 
* o condicionamento do repasse ao plano de aplicação aprovado no Plano de Trabalho; 
* a possibilidade de retenção do repasse em caso de não comprovação da boa e regular 
aplicação da parcela anterior ou de atrasos não justificados na execução do objeto; 
A Lei de Licitações será importante na execução dos convênios e dos contratos de 
repasse, como determina Portaria Interministerial, porque nela se encontram as principais 
regras para a contratação de terceiros com recursos públicos. 
Celebração Credenciamento (art. 14) 
Credenciamento é ato simplificado pelo qual ingressará no Sistema de Gestão de 
Convênios e Contratos de Repasse e passará a ter sua identificação própria. Trata-se de 
condição básica para atuar junto ao Portal dos Convênios, inclusive para a apresentação de 
propostas. 
Processo anterior: manual; lento; inexistência de sistema de gestão; Fraudes em toda a cadeia: 
80% das TCE são irregularidades em convênios. 
 
 
 
49 
 
 
 
Proposta de Trabalho (arts. 15 e 16) 
Uma vez credenciado, o proponente poderá manifestar seu interesse em celebrar 
convênios e contratos de repasse. A manifestação poderá ser dirigida em face de 
programas federais preexistentes ou mesmo será fruto de proposição original, concebida. 
Em qualquer caso deverá ser apresentada pelo Portal dos Convênios. 
Cadastramento (arts. 17 a 19). 
Na prática, o cadastramento possui caráter complementar ao credenciamento, mas é 
importante identificar que representam etapas fisicamente distintas. 
Plano de Trabalho (arts. 21 e 22). 
O Plano de Trabalho é a peça elaborada antes do convênio e tem a missão de definir 
uma série de questões relacionadas ao acordo, especialmente no tocante aos aspectos de 
execução operacional e financeira. 
Nos termos da Lei de Licitações e Contratos, é imprescindível sua elaboração, sendo nulo 
o convênio celebrado sem observar essa condição. 
Em qualquer caso, é impreterível que antes da celebração do convênio ou do contrato de 
repasse o Plano de Trabalho esteja pronto e aprovado. 
Projeto Básico e Termo de Referência (art. 23) 
Conforme o objeto do convênio ou contrato de repasse será necessária a elaboração do 
Projeto Básico ou do Termo de Referência. O primeiro se aplica mais às obras e aos 
serviços de engenharia; o segundo, aos serviços e compras em geral. 
Na concepção tradicional o projeto básico é uma peça de engenharia e consiste na 
descrição de uma obra, definindo cronologicamente suas etapas e fases e vários detalhes 
técnicos acerca da forma de execução. 
Já o Termo de Referência é um documento apresentado quando o objeto do convênio, 
do contrato de repasse ou do termo de cooperação envolver aquisição de bens ou 
prestação de serviços, que deverá conter elementos capazes de propiciar a avaliação do 
custo pela Administração, diante de orçamento detalhado, considerando os preços 
praticados no mercado, a definição dos métodos e o prazo de execução do objeto. 
Contrapartida (art.20) 
MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO 
Celebração Execução Prestação de Contas 
Encerramento 
Publicação 
Fluxo operacional 
Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação 
 
50 
 
A Lei de Responsabilidade Fiscal indica que a regra será a exigência de contrapartida por parte 
de quem receberá a transferência voluntária. A contrapartida deve ser entendida como o esforço 
estimável do ponto de vista econômico e que haverá de ser feito pela entidade convenente ou 
contratada que recebe os recursos federais. 
Empenho (art. 24, § 3º) 
Nenhuma entidade administrativa pode celebrar acordo capaz de criar encargo 
econômico a ser quitado em dinheiro sem realizar o prévio empenho, pelo simples fato que 
não se pode sequer contrair obrigação pecuniária sem o devido empenho. 
Formalização do instrumento (arts. 29 e 30) 
Tanto o convênio quanto o contrato de repasse são instrumentos que precisam ser 
revestidos de certa formalidade. A começar pela confecção de termos próprios, nos quais 
devem constar as cláusulas que definem as regras mais específicas em relação àquele 
acordo de vontades. 
Publicidade (arts. 33 a 36) 
É a Constituição da República quem estabelece a aplicação do princípio da publicidade à 
Administração Pública brasileira. A compreensão em torno desse princípio é a de que, em 
condições normais, deve ser assegurado o acesso a informações sobre a atividade 
administrativa a todos os interessados. O direito à informação junto aos órgãos públicos é 
inclusive tratado como uma garantia fundamental, cabendo excepcioná-lanos casos de 
risco à segurança da sociedade ou do Estado. 
DA EXECUÇÃO - Vedações (art. 39) 
A execução dos recursos deve guardar vinculação com o interesse publico e a exata 
necessidade da sociedade e das instituições destinatárias. 
DA PRESTAÇÃO DE CONTAS (art. 56) O órgão ou entidade que receber recursos na 
forma estabelecida nesta Portaria estará sujeito a prestar contas da sua boa e regular 
aplicação, 
 Fonte: Professor: Jeremias Cabral. 
REFERENCIAS 
BRASIL. DECRETO Nº 6.170, DE 25 DE JULHO DE 2007. Dispõe sobre as normas 
relativas às transferências de recursos da União mediante convênios e contratos de 
repasse, e dá outras providências. Diário Oficial da União, 
______. MINISTROS DE ESTADO DO PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO, 
DA FAZENDA e DO CONTROLE E DA TRANSPARÊNCIA. Portaria nº 127, de 29 de maio 
de 2008. Estabelece normas para execução do disposto no Decreto no 6.170, de 25 de 
julho de 2007, que dispõe sobre as normas relativas às transferências de recursos da União 
mediante convênios e contratos de repasse, e dá outras providências. 
 
8.0 INSTRUÇÕES DE PREENCHIMENTO DE PLANO DE TRABALHO 
 
Plano de Trabalho Fls. 1/3 
1. DADOS CADASTRAIS 
 
ÓRGÃO/ENTIDADE PROPONENTE - Indicar o nome do órgão/entidade interessada na 
execução de programa, projeto ou evento. 
CNPJ. - Indicar o número de inscrição do órgão/entidade proponente no Cadastro Nacional de 
Pessoa Jurídica. 
 
51 
 
ENDEREÇO - Indicar o endereço completo do órgão/entidade proponente (rua, número, bairro, 
etc.) 
CIDADE- Mencionar o nome da cidade onde esteja situado o órgão/entidade proponente. 
UF - Mencionar a sigla da unidade da federação a qual pertença a cidade indicada. 
CEP - Mencionar o código do endereçamento postal da cidade mencionada. 
DDD/TELEFONE - Registrar o código DDD e número do telefone onde esteja situado o 
órgão/entidade proponente. 
E.A - Registrar a esfera administrativa (federal, estadual, municipal, privada) a qual pertença 
o órgão/entidade proponente. 
CONTA CORRENTE - Registrar o número da conta bancária do órgão/entidade 
proponente. BANCO - Indicar o código do banco ao qual esteja vinculada a conta-corrente 
específica para o convênio. 
AGÊNCIA - Indicar o código da agência do banco. 
PRAÇA DE PAGAMENTO - Indicar o nome da cidade onde se localiza a agência. 
NOME DO RESPONSÁVEL - Registrar o nome do responsável pelo órgão/entidade proponente. 
CPF - Registrar o número da inscrição do responsável no Cadastro de Pessoas Físicas. 
C.I./ÓRGÃO EXPEDIDOR - Registrar o número da carteira de identidade do responsável, sigla 
do órgão expedidor e unidade da federação. 
CARGO - Registrar o cargo do responsável. 
FUNÇÃO - Indicar a função do responsável. 
ENDEREÇO - Indicar o endereço completo do responsável (rua, número, bairro, etc.). 
CEP - Registrar o código do endereçamento postal do domicílio do responsável. 
 
2. OUTROS PARTICIPES 
 
Registrar o nome de outros órgãos ou entidade, que participarão do convênio como executor 
ou interveniente. 
NOME - Indicar o nome do órgão ou entidade. 
CGC ou CPF - Indicar o número de inscrição. 
EA - Registrar a esfera administrativa a qual pertença o interveniente ou executor. 
ENDEREÇO - Registrar o endereço completo do interveniente ou executor, rua, número, bairro, 
cidade, UF. 
CEP - Registrar o código do endereçamento postal do interveniente ou executor. 
Obs.: Se o campo for insuficiente para identificar outros participes o proponente poderá relacioná-
los em documento a parte, do qual constarão os dados acima. 
 
3. DESCRIÇÃO DO PROJETO 
TÍTULO DO PROJETO - Indicar o título do projeto ou evento a ser executado. 
 
 Recuperação: Reparar parte ou toda obra, danificada por desastre, cujas estruturas não 
foram danificadas. Reconstrução: Construção no mesmo local para substituir obra destruída ou sem condição de 
segurança. Construção: Obras com a função de cuidar que o desastre ocorra ou, minimizá-lo. PERÍODO 
DE EXECUÇÃO - Indicar as datas de início e término da execução. 
IDENTIFICAÇÃO DO OBJETO - Descrever o produto final do projeto, programa ou evento. 
JUSTIFICATIVA DA PROPOSIÇÃO - Descrever com clareza e sucintamente as razões que 
levaram à proposição, evidenciando os benefícios econômicos e sociais a serem 
alcançados pela comunidade, a localização geográfica a ser atendida, bem como os 
resultados a serem obtidos com a realização do projeto, programa ou evento. 
 
 
52 
 
PLANO DE TRABALHO 1/3 
1 - DADOS CADASTRAIS 
Órgão/Entidade Proponente CNPJ 
Endereço 
 Cidade U.F. C.E.P. DDD/Telefone E.A. 
Conta Corrente Banco Agência Praça de Pagamento 
Nome do Responsável C.P.F. 
C.I./Órgão Expedidor Cargo Função 
Endereço C.E.P. 
 
2 - OUTROS PARTÍCIPES 
Nome C.G.C./C.P.F. E.A. 
Endereço C.E.P. 
 
3 - DESCRIÇÃO DO PROJETO 
Título do Projeto 
 
Período de Execução 
Início 
A partir da PUB/DOU 
Término 
180 dias 
Identificação do Objeto 
 
 
Justificativa da Proposição 
 
 
53 
 
Plano de Trabalho Fls. 2/3 
 
4. CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO (meta, etapa ou fase) 
Permite visualizar a implementação de um projeto em suas metas, etapas ou fases, os respectivos 
indicadores físicos e prazos correspondentes a cada uma delas. 
META - Indicar como meta os elementos que compõem o objeto. 
ETAPA/FASE - Indicar como etapa ou fase cada uma das ações em que se pode dividir a 
execução de uma meta. 
ESPECIFICAÇÃO - Relacionar os elementos característicos da meta, etapa ou fase. 
INDICADOR FÍSICO - Refere-se à qualificação e quantificação física do produto de cada 
meta, etapa ou fase. 
UNIDADE - Indicar a unidade de medida que melhor caracterize o produto de cada meta, etapa, 
ou fase. 
QUANTIDADE - Indicar a quantidade prevista para cada unidade de medida. 
DURAÇÃO - Refere-se ao prazo previsto para a implementação de cada meta, etapa, ou fase. 
INÍCIO - Registrar a data referente ao início de execução da meta, etapa, ou fase. 
TÉRMINO - Registrar a data referente ao término da execução da meta, etapa, ou fase. 
 
PLANO DE TRABALHO 2/3 
4 - CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO (META, ETAPA OU FASE) 
Meta Etapa Especificação Indicador Físico Duração 
 
 Fase Unidade Quantidade Início Término 
 A partir da 
PUB/DOU 
180 dias 
 
 
5. PLANO DE APLICAÇÃO 
Refere-se ao desdobramento da dotação e a sua consequente utilização em diversas 
espécies de gastos, porém, correspondentes aos elementos de despesa de acordo com a 
legislação vigente. 
NATUREZA DA DESPESA - Refere-se ao elemento de despesa correspondente a aplicação 
dos recursos orçamentários. 
CÓDIGO - Registrar o código referente a cada elemento de despesa. 
ESPECIFICAÇÃO - Registrar o elemento de despesa correspondente a cada código. 
TOTAL - Registrar o valor em unidade, por elemento de despesa. 
CONCEDENTE - Registrar o valor do recurso orçamentário a ser transferido pelo órgão ou 
entidade federal responsável pelo programa projeto ou evento. 
TOTAL GERAL - Indicar os valores atribuídos aos elementos de despesa. 
 
5 - PLANO DE APLICAÇÃO (R$ 1,00) 
Natureza da Despesa Total 
 
Concedente 
 
Proponente 
 Código Especificação 
 
TOTAL GERAL YYYYYYYY XXXXXX ZZZZZZZZZ 
 
Plano de Trabalho 
Fls. 3/3 
 
 
54 
 
6. CRONOGRAMA DE DESEMBOLSO 
Refere-se ao desdobramento da aplicação dos recursos financeiros em parcelas mensais 
de acordo com a previsão de execução das metas do projeto, se for o caso. Todo projeto 
deve iniciar-se no 1º mês. 
META - Indicar o número de ordem sequencial da meta. 
CONCEDENTE - Registrar o valor mensal a ser transferido pelo órgão/entidade responsável pelo 
programa. 
7. DECLARAÇÃO 
Constar o local, data e a assinatura do representante legal (Proponente). 
8. APROVAÇÃO 
Não preencher(reservado ao ministério........) 
 
PLANO DE TRABALHO 3/3 
 
6 - CRONOGRAMA DE DESEMBOLSO (R$ 1,00) 
CONCEDENTE 
Meta 1º mês 2º mês 3º mês 4º mês5º mês 6º mês 
1 
 
 
 
7 - DECLARAÇÃO 
Na qualidade de representante legal do proponente, declaro, para fins de prova junto ao 
Ministério.................................... para os efeitos e sob as penas da lei, que inexiste qualquer débito em 
mora ou situação de inadimplência com Tesouro Nacional ou qualquer órgão ou entidade da Administração 
Pública Federal, que impeça a transferência de recursos oriundos de dotações consignadas nos orçamentos 
da União, na forma deste plano de trabalho. 
 Pede deferimento 
 Cidade – Estado, ____ de _________________de 2013. Proponente 
 
8 - APROVAÇÃO PELO CONCEDENTE 
Aprovado 
 Local e Data Concedente 
 
 
9.0 AS 17 PERGUNTAS PARA O PLANEJAMENTO DE PROJETOS 
DE SUCESSO 
Por que alguns projetos não conseguem seguir uma sequencia, não conseguem ir para 
frente? Uma razão pode ser o tipo e a qualidade das perguntas que as pessoas fazem no 
início do projeto. 
Abaixo estão 17 consultas perspicazes que podem expor os aspectos incertos de seu 
projeto e assim ajudá-lo a evitar surpresas caras mais tarde. 
 
1. Como você descreveria o seu projeto? 
Expresse o máximo possível o desenho, visão e propósito de seu empreendimento 
concluído. Como vai olhar, sentir, saborear, som, executar, aumentar a produtividade, ajudar 
seus clientes ou caso contrário beneficiar a espécie humana? 
 
2. Quais são suas metas e objetivos? 
O que você está tentando realizar? Lista os objetivos do projeto e objetivos em termos que 
sejam claras, concisas, realizáveis e mensuráveis. Exemplo: "produzir uma série de vídeo de 
 
55 
 
quatro horas de treinamento em defesa pessoal, juntamente com um guia de recursos de 
treinamento e banco de dados, para ser acessível por estudantes universitários na Internet 
até maio de 2006." 
 
3. Quem vai beneficiar do seu projeto? 
Exemplos de audiências ou beneficiários: clientes, clientes dos clientes, comunidades locais, 
estudantes e segmentos específicos da população. 
 
4. Você criar algum produto? 
Exemplos incluem: livros, publicações, estudos, relatórios, manuais, vídeo, áudio, produções 
multimídia, ferramentas, materiais instrucionais, gráficos, software e sistemas de informação, 
Web sites, bases de dados e equipamentos especiais. 
 
5. Você fornecerá todos os serviços? 
Exemplos incluem: oferecendo suporte por telefone, treinamento de software de negócios, 
creche, análise estatística, cópia edição e pesquisa de satisfação do cliente. 
 
6. Quais são os métodos que você vai usar? 
Por exemplo, você vai começar pesquisando as necessidades do seu público-alvo? Você 
usará fases de concepção, desenvolvimento, implementação, testes-piloto e implantação? 
 
7. Que tipo de programação você antecipa? 
Seu projeto ou programa envolverá um processo de implementação incremental que possa 
ocorrer ao longo de muitos meses ou anos? Em caso afirmativo, quais fases de longo prazo 
estão antecipando? Existem etapas críticas dentro destas fases? Você pode criar uma 
agenda detalhada para você estará realizando tarefas de curto prazo? 
 
8. Você precisará de parceiros ou colaboradores? 
Muitos tipos de projetos precisarão de parceiros que podem oferecer forças 
complementares. Você se antecipa unindo forças com outras organizações, consultores ou 
agências para terminar o projeto? Em caso afirmativo, que experiência, credibilidade, 
financiamentos ou outros benefícios cada parte trará à mesa? 
 
9. Você precisará recursos especiais ou sistemas? 
Alguns projetos requerem a criação de uma infraestrutura de tecnologia para criar ou 
entregar produtos ou serviços. Exemplos de itens em sua infraestrutura podem incluir: 
servidores, redes, computadores e dispositivos periféricos e sistemas multimídia, som ou 
vídeo. 
10. Você precisará informações específicas ou conselhos? 
Você pretende buscar informações e ajuda de especialistas no assunto ou outros 
consultores? Você vai precisar realizar pesquisas, e em caso afirmativo, quais as fontes 
serão? Exemplos incluem Internet recursos documentação da empresa, relatórios de 
serviço, registros de problemas, feedback dos clientes, pesquisas, dados de grupo de foco, 
formas de avaliação, dados do censo, bibliotecas e estudos formais. 
 
11. Você precisará usar ferramentas especiais ou modelos? 
Alguns projetos requerem o uso de um determinado conjunto de ferramentas de software ou 
um conjunto específico de modelos ou técnicas. É importante especificá-las no início para 
que todos possam ser claro sobre o que é necessário. 
 
12. Como você irá avaliar o sucesso do projeto? 
 
56 
 
Como você vai medir o progresso e a eficácia do seu projeto? Você coletará informações 
sobre como você está realizando seus objetivos (avaliações de processo), e quão bem você 
está servindo as necessidades de seu público-alvo (avaliações de resultado)? 
 
13. Quem precisa analisar e aprovar as decisões? 
Haverá um processo claro para submeter itens para revisão e aprovação e um prazo 
definido para receber comentários de volta? Qual protocolo será usado? Uma consideração 
chave é se vai haver um único responsável com autoridade para conciliar opiniões 
divergentes, se uma equipe de revisão não pode chegar a um consenso. 
 
14. Como o seu projeto pode evoluir ao longo do tempo? 
Por que os acontecimentos do futuro são tão importantes hoje? Uma razão é que 
implementar oportunidades no futuro pode ser prejudicado ou ajudado por decisões que 
ocorrem no início - então por que não planejar com antecedência? 
 
15. Quem será responsável por quê? 
Este aspecto é especialmente importante quando várias partes irão contribuir para o 
resultado e ainda mais assim, quando eles dependem um do outro. Por exemplo, sua 
programação detalhada para tarefa X pode especificar que "Concluindo tarefas X depende 
da pessoa Y na empresa C fornecer o ABC resulta por tal e tal uma data." 
 
16. Quais riscos você deve planejar gerenciar? 
Nada é mais difícil que gerenciar, antecipando e sinalizando riscos para um projeto como um 
todo, ou para a conclusão bem sucedida de sua parte de. Afinal, ninguém quer admitir falha 
de planejamento. No entanto, risco é uma parte normal da vida cotidiana, e com a devida 
atenção, poderá controlá-lo! 
 
17. Que questões permanecem sem respostas? 
Que problemas e preocupações após todos os tópicos acima foram consideradas? Você e 
sua equipe podem elaborar uma lista de execução de perguntas não respondidas. Quais são 
esses itens, e como e quando você acha que eles serão resolvidos? Eles representam 
riscos, até que eles sejam respondidos? 
 
Copyright 2006 Adele Sommers 
 
10.0 GLOSSÁRIO DE PLANEJAMENTO E GESTÃO DE PROJETOS 
Abrangência: Em desenvolvimento de projetos, denota o tamanho do projeto em termos de 
alcance, quantidade e profundidade dos resultados que se pretende adquirir, valor dos 
recursos a serem investidos, etc. 
Ação: Conjunto de atividades ou tarefas que levam a um resultado observável ou a um evento 
que pode ser dado como realizado em um plano de ação 
Acompanhamento ou Monitoramento de projeto: Parte indispensável da gestão de 
projetos, constituindo o processo de acompanhamento contínuo, sistemático e detalhado de 
todas as ações programadas que procura verificar se a implementação do projeto está 
sendo feita conforme o planejado e se os produtos ou serviços estão sendo entregues ou 
realizados da forma esperada. 
Análise de risco : Avaliação dos efeitos de hipóteses condicionantes no desenvolvimento do 
projeto. 
Análise situacional : Análise de uma determinada situação, ou da situação de uma 
empresa ou organização, visando identificar problemas, pontos fortes, pontos fracos, 
oportunidades de melhoria,